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Corporación para el emprendimiento empresarial


CORPEM

Manual para el uso de la Metodología de priorización de proyectos


empresariales

Contrato de prestación de Servicios no. 02-2016


Innogest S.A.S

Diciembre 2016
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Tabla de contenido

1. Resumen ejecutivo ............................................................................................... 3


2. Introducción ........................................................................................................... 5
3. Alcances ................................................................................................................. 6
4. Marco conceptual ................................................................................................ 9
5. Objetivos ................................................................................................................ 12
Objetivo General ................................................................................................... 12
Objetivos Específicos ............................................................................................ 12
6. Descripción del proceso de priorización de proyectos .................................. 13
7. Descripción del aplicativo ................................................................................... 20
8. Caso de estudio ..................................................................................................... 24
9. Anexos ..................................................................................................................... 31
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1. RESUMEN EJECUTIVO

En las administraciones públicas y en las empresas privadas, existen muy


pocos recursos para la formulación simultánea del 100% de la cartera de
proyectos pertenecientes a la estrategia; bien sea de desarrollo en el
caso municipal o de negocios para el caso empresarial.

De forma similar la capacidad de desarrollar de manera simultánea los


proyectos es muy baja y pocas veces se posee toda la información para
decidir qué proyectos son más rentables o de mayor impacto.

En el sector público las decisiones de inversión se toman a través de


diversas formas, una de ellas a partir de compromisos políticos,
cumplimiento de la ley, decisiones técnicas o intuición de los secretarios
de despachos y algunas veces soportadas por estudios. En todos los casos
las necesidades sociales mayores a la disponibilidad de recursos y la lucha
de intereses hace difícil la toma de la decisión de inversión.

En el caso privado el tema es similar, en términos de la disponibilidad de


recursos para desarrollar de forma simultánea toda la agenda estratégica,
también incluso para formular todos los proyectos y para priorizar la
inversión de una lista de posibles proyectos.

Así pues, estas dificultades permitió en primera instancia plantear una


metodología de priorización de proyectos públicos , que tiene como
objetivo mejorar, en las administraciones públicas municipales, la
priorización de la inversión teniendo criterios como la calidad de la
formulación de proyecto, la viabilidad y la gobernabilidad que tienen los
alcaldes sobre los proyectos, la disponibilidad de financiación y además
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medir los impactos de los mismos, comparar dichos impactos entre


proyectos con el fin de tener unos criterios más objetivos.

Ahora se busca parametrizarla para el sector empresarial, permitiendo


que sea de fácil aplicación y que no requiera de todos los estudios
detallados que harían inviable para cualquier administración llevar a
cabo estudios comparativos entre las alternativas de inversión. También se
desea la disponibilidad de una herramienta desarrollar la metodología
acortando los procesos de análisis de la información entre los actores y
grupos de interés de las empresas, es así como este informe contiene la
descripción de la metodología y a la vez el manual de uso de la
herramienta que se encuentra disponible para su uso con el
acompañamiento de INNOGEST.
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2. INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones en el sector empresarial, es una de las actividades


más estudiadas en el mundo y de las que menos se ocupan los académicos
en los países en vías de desarrollo, tampoco lo hacen en las regiones, como
los departamentos o municipios en Colombia; de otro lado las herramientas
existentes para apoyar la toma de decisiones son poco difundidas, lo que
ha llevado a las empresas a creer que desde el empirismo es posible liderar
las estrategias empresariales, lo que se ve soportado también en la
carencia de expertos en toma de decisiones; otra variables que influye en el
poco uso de herramientas sofisticadas, es que algunas veces el éxito
empresarial depende del manejo más de los costos de transacción y poco
de la calidad de la estrategia y de la decisión empresarial.

Es por ello que CORPEM solicita a INNOGEST que permita el uso de la


metodología de priorización de proyectos y avance en una mejora para ser
usada en el sector empresarial, se busca que sea adecuada para nuestro
entorno, que contribuya y apoye a los empresarios en el análisis de sus
proyectos y su estrategia, de tal forma que sirva de base para la toma de
decisiones de inversión.

De manera similar la metodología debe ser robusta en su conceptualización


y de fácil uso, aprovechando algunos ejemplos desarrollados por actuales
funcionarios de INNOGEST y que sirven para avanzar en este ejercicio,
dejando las bases para avanzar hacia niveles mayores de sofisticación de la
decisión.

En esta perspectiva, se desarrolla el presente manual que recoge algunos


insumos para la toma de decisiones de inversión; en él se describe el modelo
ajustado para el uso de la metodología ya referida.
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3. ALCANCES

El presente informe incluye la descripción del uso de la metodología de


priorización de proyectos empresariales, desarrollada por INNOGEST y que es
usada para definir una agenda de proyectos de inversión, la cual configura
un sistema estratégico de gestión, para mejorar la productividad, la
competitividad de la empresa, dependiendo de los objetivos buscados por
el empresario o el grupo de empresarios que decidan usarla.

La metodología toma insumos de varias teorías y enfoques de uso corriente1,


a la vez que emplea algunas aplicaciones realizadas anteriormente por los
funcionarios de INNOGEST en ejercicios públicos y privados, en temas como
la competitividad, el plan de desarrollo municipal de Pereira y en la
consultoría privada; ahora se trata de avanzar en el uso para el sector
empresarial, buscando que sea de fácil aplicación, pero que los resultados
sean robustos.

Se trata del uso de una metodología cuya base ha sido probada en otros
campos, pero que requirió, ajustes para su uso en la empresa y ahora es una
herramienta que arroja varios insumos para definir una agenda de
proyectos, logrando aportar de manera relevante a crear una intervención
sistémica2, buscando orientar las acciones en la búsqueda de los impactos
definidos por el empresario o el grupo de empresarios que deseen hacerlo.

Este informe no describe los pasos previos a la definición de los proyectos,


ello compete a procesos como: diseño de la estrategia, la prospectiva, los

1 Los elementos teóricos y conceptuales están por fuera del alcance de este informe y del manual, el interesado en
temas académicos puede consultar la teoría disponible para la priorización de proyectos, metodologías como
análisis multivariados, teoría de decisiones, además revisar los enfoques de competitividad, productividad,
complejidad y teoría general de sistemas.
2 El enfoque sistémico depende de la visión integral del grupo de gerencia de la organización y no necesariamente

de la metodología aquí descrita.


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estudios de mercado, que están por fuera de este alcance de este trabajo,
se advierte que aún sin ellos la metodología y la herramienta puede ser
usada, si se tiene el listado de proyectos a analizar, la herramienta y su
proceso de uso, permite ahondar en los temas de los proyectos y contribuye
a mejorar las decisiones empresariales. La agenda descrita que surge
después de calificar los proyectos y que es de libre elección de la empresa,
permite al empresario gestionar acciones estructurales, victorias tempranas,
de imagen y compromisos3.

Esta metodología se aparta de enfoques matemáticos robustos, que se


consideran muy complejos para el nivel de las empresas locales y la formas
de competir, y que, aunque contribuyen a la toma de decisiones, algunas
veces complejizan demasiado los análisis con poco valor agregado,
dilatando innecesariamente la toma de decisiones y por ende el desarrollo
de la estrategia con la pérdida de la oportunidad para el logro de los
resultados buscados.

Esta metodología, aunque responde a criterios: multivariados, con enfoque


de resultados, puede contener variables financieras, de mercado, de
calidad y otras, su flexibilidad es alta por que puede ser usada dependiendo
del nivel de conocimiento de los funcionarios que la utilicen, es evolutiva
porque se puede ir se sofisticando de pendiendo de los aprendizajes de los
grupos de interés.

También la metodología puede ser usada para estrategias en ambientes de


alta incertidumbre, donde la disponibilidad de la información es baja y las
tendencias de cambio poco conocidas, en especial en aquellas empresas

3 Las acciones estructurales son de alto impacto y gran dificultad de realización, las victorias
tempranas son de alto impacto y de relativa facilidad de ejecución, las de imagen son de bajo
impacto y de fácil realización y las de compromiso son de bajo impacto y de alta dificultad de
realización.
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donde sus líderes desean apostar a estrategias que consideran pueden ser
exitosas pero que desean afinar sus percepciones y disminuir el riesgo en la
toma de decisiones.
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4. MARCO CONCEPTUAL

La teoría de decisiones en muy amplia en enfoques y técnicas para soportar


las decisiones a cualquier nivel de la organización, en los enfoques se
pueden enumerar: la ponderación lineal, las relaciones de superación , el
Proceso Analítico Jerárquico AHP, los análisis multivariados, la teoría de
juegos, etc.; muchos de estos métodos son usados hoy en día por las
grandes corporaciones y se unen a las tendencias en inteligencia de
negocios, y al manejo de grandes volúmenes de información ( Big data
analitycs).

Lo cierto es que, en la práctica en las empresas locales, las decisiones son


más intuitivas y pocas veces se emplean las técnicas descritas, lo que
impacta negativamente la supervivencia empresarial y en especial en la
calidad no solo de la decisión sino en los resultados y por ende en la
supervivencia institucional.

Así, que es importante desarrollar una aplicación que conceptualmente sea


robusta y permita apoyar la toma de decisiones empresariales enfocada a
los proyectos, como fuente de generación de logros y como soporte de la
estrategia de competitividad de productividad de la organización, donde se
aplique.

Este manual se soporta en algunas de los enfoques descritos y toma de ellos


los elementos que se requieren para generar la metodología y la
herramienta de toma de decisiones para empresarios, en el campo de
proyectos.

Se puede concluir que en esencia los procesos de toma de decisiones


tienen una estructura similar a la siguiente:
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1. Problemática a intervenir
2. Evaluación de la problemática
3. Posibles alternativas de intervención.
4. Decisión

Para este manual la toma de decisiones se ha modelado de la siguiente


forma:

1. Problemática a intervenir:

Elección de los proyectos a desarrollar de un conjunto mayor al


posible (por los escases de recursos, conflicto de intereses o falta de
claridad en el despliegue de la estrategia). Esta elección requiere de
evaluación de la contribución de los proyectos a unas metas o áreas
de logro definidas, llamadas impactos esperados.

2. Evaluación de la problemática.

Esta etapa del proceso se ha dividido en las siguientes actividades:


 Definición de proyectos a evaluar
 Escogencia de las variables de impacto
 Definición de variables de facilidad.
 Calificación de las variables por parte de los involucrados en el
ejercicio
 Mapa estratégico de la inversión.
 Análisis de pertinencia de los resultados
 Ajustes al ejercicio
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3. Posibles alternativas de intervención.

Con la etapa anterior, aparecen las alternativas de intervención, es


decir, la ubicación en el mapa estratégico de los proyectos, este
mapa se divide en cuatro cuadrantes, y con ella la elección de la
agenda de proyectos a desarrollar.

4. Decisión

Esta etapa contiene la definición de agenda de proyectos y


establecimiento de ruta de acción. Se entiende por agenda el
conjunto de proyectos seleccionados enmarcados en las etapas
precedentes, es del juego de actores elegir la agenda que más se
ajuste a su capacidad de gestión, en este caso la agenda podrá
tener proyectos de todas las áreas del mapa estratégico construido
en la fase anterior.

En esencia el método contiene la división del problema descrito en


jerarquías, se califica y evalúan las prioridades por los involucrados, se
ponderan las variables y se realizan los análisis de resultados y las
variables.

Por lo anterior el modelo puede considerarse una simplificación de un


Análisis jerarquizado, los niveles de decisión se describen en el proceso
y el resultado final mostrará la agenda a desarrollar, este ejercicio se
debe complementar con análisis de TIR, VPN, etc., de los proyectos de
la agenda seleccionada, antes de la ejecución real de los mismos
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5. OBJETIVOS

Objetivo General

Adecuar el manual de la metodología de priorización de proyectos del


desarrollo para ser usada de manera ejecutiva para proyectos de inversión.

Objetivos Específicos

 Tomar la metodología de priorización gerencial de proyectos de


desarrollo y adecuarla al sector empresarial.

 Diseñar un manual para la aplicación de la metodología.

 Preparar algunas herramientas básicas para la implementación de la


metodología y ponerla a disposición de CORPEM.
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6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS

La gráfica muestra el flujo de trabajo para el proceso de priorización de


proyectos, que apliquen a una estrategia definida

Diagrama de flujo del proceso de priorización de proyectos

Diseño: Consultoría Innogest s.a.s


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El ejercicio de priorización de proyectos es un proceso de construcción


colectiva donde los involucrados utilizando las herramientas facilitadas,
discuten y analizan las diversas alternativas (proyectos a priorizar) con el fin
de realizar una evaluación objetiva de cada una según los impactos y la
facilidad de implementación.

La siguiente es la descripción de las fases del proceso de priorización:

6.1 Definición listado de proyectos

En la primera etapa del proceso se listan todos los proyectos o iniciativas


relevantes a priorizar. Se revisa cuidadosamente la lista con la participación
del equipo de trabajo, eliminando los proyectos que no estén alineados con
la estrategia a implementar y aquellos que puedan estar incluidos en otros
proyectos más complejos ya listados.

Resultado: Documento con el listado de todos los proyectos a priorizar.

Actores: Equipo de priorización, facilitador

6.2 Definición de variables de facilidad

En esta etapa se definen cuáles serán las variables de facilidad a evaluar en


cada proyecto.

Las variables de facilidad permitirán analizar el estado actual de madurez de


los proyectos y que tan viable o no será su implementación según su
alcance, su presupuesto o el conocimiento que se tiene en la
implementación de proyectos similares.
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Algunas de las variables de facilidad utilizadas y a manera de ejemplo son:

 Cobertura: Alcances de proyecto, población beneficiada.


 Cronograma: Tiempo de ejecución del proyecto (puede ser proyectos
de corto, mediano o largo plazo de ejecución)
 Costo: Presupuesto requerido para la implementación del proyecto,
porcentaje del proyecto ya financiado y posibles fuentes de
financiación
 Conocimiento: Experiencia en la implementación de proyectos
similares.

Estas variables cambian dependiendo del tipo de proyectos a evaluar.

Cada variable y su forma de medición debe estar claramente definida. Para


tal fin se proporciona un formato de ficha de variable donde se consolida
toda la información necesaria (Ver formato anexo)

Resultado: Documento con listado de variables de facilidad y fichas con la


descripción detallada de cada variable.

Actores: Equipo de priorización, facilitador.

6.3 Definición de variables de impacto

En esta etapa se definen cuáles serán las variables de impacto a evaluar


para los proyectos.

Las variables de impacto son aquellas variables estratégicas que se esperan


mejorar con la ejecución de los proyectos a priorizar.
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Dependiendo del tipo de proyectos a priorizar y la estrategia que los agrupa


las variables de impacto pueden ser de tipo social, ambiental, económico,
entre otras.

Resultado: Documento con listado de variables de impacto y fichas con la


descripción detallada de cada variable.

Actores: Equipo de priorización, facilitador.

6.4 Ponderación de las variables

En muchos casos algunas de las variables de impacto y facilidad definidas


deberán tener mayor peso que otras en el proceso de priorización. Por
tanto, se asignará un peso a cada una de las variables según la importancia
definida por el equipo priorizador.

Los pesos de cada grupo de variables (facilidad e impacto) deberán sumar


el 100%
Resultado: Documento con listado de variables de impacto y facilidad y sus
pesos

Actores: Equipo de priorización.

6.5 Discusión en grupo

Esta es la fase más importante del proceso de priorización. En ésta se


presentan cada uno de los proyectos a priorizar por parte de sus
proponentes, describiendo su alcance y cómo aporta su ejecución a las
variables de impacto definidas, así como la facilidad de su implementación.
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El objetivo es que todo el equipo priorizador conozca cada uno de los


proyectos para así evaluarlos de forma objetiva.

Esta socialización también permite la interacción de los actores,


encontrando muchas veces puntos comunes entre los proyectos y posibles
alianzas.

Una vez finalizada la presentación de todos los proyectos se procede a la


calificación de las variables definidas.

Cada uno de los equipos de trabajo califica uno a uno los proyectos
evaluando su aporte a las variables definidas (facilidad e impacto). Si su
aporte a una variable de impacto es el más alto de todos los proyectos,
tendrá la mayor calificación y así para cada variable.

Todas las variables se deben calificar para todos los proyectos.

Resultado: Fichas con calificaciones de proyectos por grupos

Actores: Equipo de priorización.

6.6 Validación (En caso de diferencia amplia se realiza nuevamente


discusión)

Cuando todos los equipos han realizado la calificación de las variables, se


recopila toda la información y se procesa, verificando que la diferencia
entre las calificaciones esté entre los parámetros establecidos.

Una amplia diferencia entre las calificaciones de los grupos evidencia una
falta de consenso que se debe revisar para que el resultado del ejercicio sea
válido y aprobado por todos los participantes.
18

En este caso se revisan las calificaciones de los indicadores con alto


coeficiente de variación buscando que los equipos que tuvieron las
diferencias lleguen a un acuerdo.

6.7 Elaboración de gráficos con agenda (Cuatro cuadrantes)

Una vez ajustadas y aprobadas las calificaciones se procede con la


presentación de los resultados.

Para esto se hacen tres gráficas, una donde se muestra de mayor a menor la
calificación ponderada de los proyectos para las variables de facilidad (se
puede entender como el “más fácil de implementar” a el más difícil de
implementar), otra donde se muestra la calificación ponderada de los
proyectos para las variables de impacto (que proyecto aporta más a las
variables definidas) y por último una gráfica con cuatro cuadrantes donde
se ubican los proyectos según sus calificaciones de facilidad e impacto.

Estos cuatro cuadrantes representan cuatro escenarios para los proyectos


priorizados:

VICTORIAS TEMPRANAS (esquina superior derecha) proyectos que se


caracterizan por tener un alto nivel de impacto y una gran facilidad de
implementación. Estos proyectos deberán ser la base del desarrollo del
departamento.

SEMBRANDO PARA EL FUTURO4 (esquina superior izquierda) proyectos que se


distinguen por tener un alto nivel de impacto, pero por su naturaleza, poseen
una baja facilidad de implementación. Dichos proyectos son de gran
relevancia por su alto nivel de impacto, sin embargo, requieren de un mayor

4 También conocidos como proyectos estructurales.


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esfuerzo, acompañamiento y compromiso por parte de todos los


protagonistas del desarrollo.

IMAGEN O MOMENTUM (Esquina inferior derecha) proyectos que no


deberían revestir mayor importancia ya que aunque presentan una alta
facilidad de implementación, generan un impacto bajo.

COMPROMISOS (Esquina inferior izquierda) proyectos que poseen la


característica de generar un bajo impacto y poseen poca facilidad de
implementación. Estos proyectos deberían ser reevaluados con el fin de
verificar si efectivamente se trata de proyectos de alto impacto.

Definición de tiempos, inversiones, flujo de caja de los proyectos priorizados.


(Comparaciones relacionadas con las tasas internas de retorno)
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7. DESCRIPCIÓN DEL APLICATIVO

Para facilitar la aplicación de la metodología se ha implementado una


herramienta que permite consolidar la información necesaria para el
ejercicio y procesarla para su uso.

Esta herramienta desarrollada en Excel nos guía paso a paso por el proceso
ya descrito, recopilando el listado de proyectos a priorizar, las variables de
facilidad e impacto, la ponderación y calificación de cada variable, así
como las gráficas finales.

Para usar la herramienta se deberá activar el uso de macros en Excel.

La herramienta está compuesta por diez hojas de cálculo en las cuales se


realiza el procesamiento de la información durante el ejercicio. La siguiente
es la descripción de cada hoja y su función:

Hoja Proyectos: En esta hoja (usando el botón Administrar proyectos) se


ingresan, uno a uno, los nombres de los proyectos seleccionados para el
ejercicio de priorización. A cada uno se le asigna un número para su
procesamiento. Se recomienda usar nombres claros, pero no muy largos.

En la parte inferior de esta hoja se pueden administrar también los nombres


de grupos o equipos de trabajo que van a realizar el ejercicio.

Toda esta información será presentada automáticamente en las siguientes


hojas para facilitar la realización del ejercicio.
Hoja Impacto: En esta hoja (usando el botón Indicadores de impacto) se
ingresan, uno a uno, los indicadores de impacto seleccionados por el equipo
de trabajo para el ejercicio. Aunque la herramienta recibe hasta 18
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indicadores de este tipo se recomienda usar máximo 5 para no aumentar la


complejidad del proceso de calificación.

Hoja Facilidad: En esta hoja (usando el botón Indicadores de facilidad) se


ingresan, uno a uno, los indicadores de facilidad seleccionados por el
equipo de trabajo para el ejercicio. Aunque la herramienta recibe hasta 18
indicadores de este tipo se recomienda usar máximo 5 para no aumentar la
complejidad del proceso de calificación.

Pond. Impacto: En esta hoja, cada equipo de trabajo asigna un peso a


cada uno de los indicadores de impacto, especificando así cuales son los
más importantes para el proceso. Si todos los indicadores tienen la misma
importancia para el proceco se les asignará el mismo peso.

Los pesos de los indicadores deben sumar 100.

La herramienta calculará automáticamente el promedio de las


calificaciones y la desviación para obtener el coeficiente de variación. Si el
coeficiente de variación es mayor a 30% (o el valor mínimo definido por el
equipo de trabajo), aparecerá en rojo y será necesario revisar los pesos
asignados para llegar a un acuerdo.

Pond. Facilidad: En esta hoja, cada equipo de trabajo asigna un peso a


cada uno de los indicadores de facilidad, especificando así cuales son los
más importantes para el proceso. Si todos los indicadores tienen la misma
importancia para el proceso se les asignará el mismo peso.

Los pesos de los indicadores deben sumar 100.


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La herramienta calculará automáticamente el promedio de las


calificaciones y la desviación para obtener el coeficiente de variación. Si el
coeficiente de variación es mayor a 30% (o el valor mínimo definido por el
equipo de trabajo), aparecerá en rojo y será necesario revisar los pesos
asignados para llegar a un acuerdo.

Calif. Impacto: En esta hoja se presenta una matriz donde se consignarán las
calificaciones realizadas por los equipos de trabajo. En las columnas
aparecen todos los indicadores de impacto definidos y en las filas aparecen
los proyectos y el listado de grupos a calificar cada uno.

Se recomienda que cada grupo califique una variable completa antes de


continuar con la siguiente variable.

Una vez ingresadas todas las calificaciones por todos los grupos para la
totalidad de los proyectos, la herramienta calculará la calificación que
obtuvo cada proyecto según los grupos y promediará dichas calificaciones.
Esta será la calificación de impacto del proyecto.

Graf. Impacto: En esta hoja se presentan en forma de gráfico de barras, los


resultados de la calificación de los indicadores de impacto, ordenando los
proyectos de mayor a menor.

Calif. Facilidad: En esta hoja se presenta una matriz donde se consignarán


las calificaciones realizadas por los equipos de trabajo. En las columnas
aparecen todos los indicadores de facilidad definidos y en las filas aparecen
los proyectos y el listado de grupos a calificar cada uno.

Se recomienda que cada grupo califique una variable completa antes de


continuar con la siguiente variable.
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Una vez ingresadas todas las calificaciones por todos los grupos para la
totalidad de los proyectos, la herramienta calculará la calificación que
obtuvo cada proyecto según los grupos y promediará dichas calificaciones.
Esta será la calificación de facilidad del proyecto.

Graf. Facilidad: En esta hoja se presentan en forma de gráfico de barras, los


resultados de la calificación de los indicadores de facilidad, ordenando los
proyectos de mayor a menor.

Priorización: Esta es la última hoja de la herramienta y presentan los


proyectos con sus calificaciones de impacto y facilidad, ubicados en un
plano cartesiano cuyos ejes corresponden a dichas variables.

El plano está divido en cuatro cuadrantes que separar a los proyectos según
su impacto y la facilidad de su implementación.

Se recomienda no alterar las fórmulas y ni la estructura de la herramienta


suministrada pues esto puedo afectar el resultado final del ejercicio.
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8. CASO DE ESTUDIO

El siguiente es el caso de estudio de la empresa VR Ingeniería S.A.S., donde


se aplica la metodología de priorización de proyectos empresariales
presentada en este documento (El nombre de la empresa y de los proyectos
se han modificado por motivos de confidencialidad).

Como se describió en el capítulo anterior, el primer paso para la aplicación


de la metodología fue la definición del listado de los proyectos a priorizar.
Estos proyectos apuntan todos a una planificación realizada por las
directivas de la empresa VR Ingeniería S.A.S.

El siguiente fue el listado de proyectos a priorizar.

Desarrollo de proyectos ITS


Licenciamiento de software y patente de dispositivos
Proyectos Tipo de alta renta
BPO
Portafolio proyectos de inversión
Formulación Plan Estratégico de la Compañía
Implementación sistema de información interno
Análisis viabilidad de nuevos negocios
Relanzamiento marca
Relacionamiento público
Página web
Portafolio Servicios
Programa Entrenamiento de nuevos negocios
Sistema de compensación
Banco de ideas
Tabla 1 – Proyectos a priorizar

Una vez definidos los proyectos, sus responsables diligenciaron la ficha de


proyecto con la información básica de estos: nombre, responsable,
descripción del proyecto, alcance, duración, fase del proyecto, valor,
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fuentes de financiación y el listado de estudios que respaldan el proyecto


(Para un modelo de la ficha ver Anexo II – Ficha del proyecto).

Se definieron después con el equipo de trabajo y la dirección, las variables


de impacto y facilidad a evaluar para cada proyecto. Se definió que el
principal impacto esperado de los proyectos a implementar era su
rentabilidad y su utilidad para los inversionistas. Para que este enfoque de los
proyectos se reflejara en las calificaciones se asignó mayor peso a estos
indicadores. Los siguientes fueron los indicadores de impacto seleccionados
y sus pesos:

Indicador de impacto Peso


Rentabilidad 30%
Utilidad 25%
Penetración de mercado 25%
Satisfacción del cliente 20%
Tabla 2 – Indicadores de impacto

Para evaluar la facilidad de implementación de los proyectos se decidió


evaluar la existencia de fuentes de financiación para éstos y el estado
actual de los proyectos (fase de prefactibilidad, factibilidad, inversión). Los
siguientes fueron los indicadores de facilidad seleccionados y sus pesos:

Indicador de Peso
impacto
Fuentes de 30%
financiación
Estado del proyecto 25%
Conocimiento y 25%
experiencia
Tiempo de 20%
implementación
Tabla 3 – Indicadores de facilidad
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Para cada indicador se desarrolló una ficha básica con su nombre,


descripción y forma de medición. Esto se hizo con el fin de garantizar que
todos los miembros del equipo calificador tuvieran claridad en la forma de
evaluarlos y lo hicieran igual para todos los proyectos. (Para un modelo de la
ficha ver Anexo III – Ficha de indicadores).

Una vez definidos los proyectos, los indicadores de impacto y los indicadores
de facilidad, se procedió con la calificación de los indicadores. Para esto,
cada responsable presentó a todo el equipo de trabajo sus proyectos,
explicando con detalles sus cifras y como éstos aportarían a los impactos
esperados.

Esta presentación se realizó en dos sesiones de trabajo dada la cantidad de


proyectos a priorizar. Una vez finalizada, se dio inicio a la evaluación de los
indicadores (primero impacto y luego facilidad).

Para este caso, como se tenían un total de 15 proyectos a priorizar, se tomó


cada uno de los indicadores y se calificaron todos los proyectos según ese
indicador, donde 15 era la mejor calificación (Para el indicador de
rentabilidad se calificó con 15 al proyecto que mayor rentabilidad tendría) y
luego se asignaron las demás calificaciones.

Para cada proyecto se multiplicaron los valores asignados por los pesos de
cada indicador obteniendo así su calificación tanto en impacto como en
facilidad.
27

Según su impacto, los proyectos quedaron ordenados de la siguiente


manera

Impacto
Proyectos Tipo de alta renta 14.45
Licenciamiento de software y patente de… 12.45
Desarrollo de proyectos ITS 12.05
Portafolio proyectos de inversión 11.35
BPO 10.05
Formulación Plan Estratégico de la Compañía 8.70
Relacionamiento público 8.65
Página web 8.45
Sistema de compensación 6.90
Relanzamiento marca 6.15
Análisis viabilidad de nuevos negocios 5.35
Portafolio Servicios 5.00
Implementación sistema de información… 4.00
Banco de ideas 2.90
Programa Entrenamiento de nuevos negocios 2.55

0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 14.00 16.00

Gráfico 1 – Resultado calificación impacto proyectos

Siendo el proyecto “Proyectos tipo de alta renta” el de mejor calificación


con 14,45 y “Programa entrenamiento nuevos negocios” el de peor
calificación con 2,55 (el de menos impacto).
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Según su facilidad de implementación los proyectos se ordenaron así:

Facilidad
Programa Entrenamiento de nuevos… 12.60
Sistema de compensación 11.70
Banco de ideas 9.30
Implementación sistema de información… 9.00
BPO 8.70
Página web 8.60
Licenciamiento de software y patente de… 8.50
Desarrollo de proyectos ITS 8.50
Proyectos Tipo de alta renta 8.30
Portafolio Servicios 7.60
Relacionamiento público 7.30
Relanzamiento marca 7.30
Portafolio proyectos de inversión 6.10
Análisis viabilidad de nuevos negocios 4.30
Formulación Plan Estratégico de la… 2.40

0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 14.00

Gráfico 2 – Resultado calificación impacto proyectos

Estos resultados se presentaron al equipo de trabajo el cual los validó.

Se presentaron entonces los resultados graficados en los cuadrantes


definidos para la priorización:

ID Nombre del proyecto Impacto Facilidad


1 Desarrollo de proyectos ITS 12,1 8,5
2 Licenciamiento de software y patente de 12,5 8,5
dispositivos
3 Proyectos Tipo de alta renta 14,5 8,3
4 BPO 10,1 8,7
5 Portafolio proyectos de inversión 11,4 6,1
6 Formulación Plan Estratégico de la Compañía 8,7 2,4
7 Implementación sistema de información interno 4,0 9,0
8 Análisis viabilidad de nuevos negocios 5,4 4,3
9 Relanzamiento marca 6,2 7,3
10 Relacionamiento público 8,7 7,3
11 Página web 8,5 8,6
12 Portafolio Servicios 5,0 7,6
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ID Nombre del proyecto Impacto Facilidad


13 Programa Entrenamiento de nuevos negocios 2,6 12,6
14 Sistema de compensación 6,9 11,7
15 Banco de ideas 2,9 9,3

Mapa estratégico de Proyectos de inversión

16.0

Sembrando para el 3 Victorias


14.0 futuro tempranas

2
12.0 1
5

10.0 4

6 10 11
8.0

14
6.0 9
8
12

4.0 7

15
13
2.0

Compromisos Imagen
0.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0

Según su calificación, los proyectos se ubicaron en los cuadrantes así:

Cuadrante victorias tempranas (Mayor impacto y mayor facilidad)


 Proyectos tipo de alta renta
 Licenciamiento de software
 Desarrollo de proyectos de ITS
 BPO (Tercerización de procesos)
 Página web
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Cuadrante sembrando para el futuro (Alto impacto, pero poca facilidad)


 Portafolio de proyectos de inversión
 Relacionamiento público
 Portafolio de proyectos de inversión

Cuadrante Imagen (Fácil implementación, pero poco impacto)


 Sistema de compensación
 Portafolio de servicios
 Implementación sistema de información interno
 Banco de ideas
 Programa de entrenamiento

Cuadrante Compromisos (Poco impacto y poca facilidad de


implementación)

 Análisis viabilidad nuevos negocios


 Relanzamiento marca.
31

9. Anexos

Anexo I: Ficha de proyectos

FICHA DE PROYECTO

Datos generales

Nombre del proyecto:

Código del proyecto:

Entidad responsable:

Contacto (nombre, e-mail y celular):

Información del proyecto

Descripción del proyecto:

Sector:

Localización:

Alcance:

Duración: Fecha inicio: Fecha fin:

Fase del proyecto:


32

Valor:

Fuentes de financiación:

FICHA DE PROYECTO

Estudios que respaldan el proyecto

Entidad responsable
Nombre del estudio Fecha (dd/mm/aaaa)
del estudio

Observaciones

Declaro la veracidad y exactitud de toda la información proporcionada y autorizo su


verificación.

Firma responsable: __________________


33

Anexo II: Ficha / protocolo/ indicadores

PROTOCOLO INDICADORES DE IMPACTO Y FACILIDAD

Código: Tipo requerimiento:

Nombre:

Objetivo:
Responsable:

Forma y cálculo

Unidad de medida:

Fórmula:

Consideraciones metodológicas para el cálculo:

Información soporte:

Aprobado __________________ Revisado ______________________