Peterson Willie, Reinventing Strategy - Chapters 7,8, 2002.en - Es

CAPÍTULO
7
Alineación de
la Organización
H abiendo de fi nido
ahora al tercer pasoladel
propuesta
procesoganadora y las
de creación de prioridades
la alineaciónclave, hemos estratégico
de aprendizaje
detrás de su nueva estrategia (véase la Figura 7.1).
Expresado en forma directa, la aplicación pregunta plantea es: ¿Cómo hago para que mi organización
para hacer lo que yo quiero que haga?
La implementación de la estrategia es una tarea de enormes proporciones para cualquier
organización, y para muchos ejecutivos, es el más alto de todos los obstáculos. Sería muy bueno si
simplemente podríamos tiren de un interruptor para alinear automáticamente cada persona y el proceso
en nuestra organización detrás de nuestra nueva estrategia. En un sentido, esto puede suceder a una
empresa de nueva creación: Si un empresario tiene un cerebro fl ash en la ducha una mañana, todos en la
organización puede estudiar su problema y comenzar a actuar sobre ella por la hora del almuerzo. Pero
para organizaciones grandes y complejas con negocios en curso y procesos complicados,
cuidadosamente planificadas, la implementación es un reto particularmente importante si la estrategia
requiere un cambio importante en la mentalidad, las habilidades y las prácticas de la empresa.
La dura verdad es que muchas nuevas estrategias fallan porque los líderes son simplemente
incapaces de movilizar a sus organizaciones para ponerlas en práctica.

128 Alinear a la organización
Iss ues & A lte r
FOCUS
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Análisis de
Conducta Situación
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Lea r oyroteorte
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Implementar Definir opciones
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y estratégicas
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Experimento y Visión
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a ALINEAR
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Medidas y recompensas
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Estructura
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pa
a
un
l
Popular y so
Proceso
Cultura
Figura 7.1 El aprendizaje estratégico: la alineación de Liderazgo Proceso-Creación
Afortunadamente, al igual que con el resto del ciclo de aprendizaje estratégico, que tiene un proceso
probado a seguir para incrementar tus posibilidades de éxito. Ofrezco aquí un conjunto de principios
desarrollados en los últimos años que la investigación y la experiencia han demostrado puede ayudar
a su compañía a tener éxito en la implementación de la estrategia. Estas reglas probadas con el
tiempo forman un proceso integrado, práctica que puede ayudarle a obtener más allá de la situación
de todo toocommon en el que muchos administradores de hallar a sí mismos, tener que tirar barro
contra la pared y la esperanza de que se pegue. Por supuesto, nunca puede haber una garantía de
éxito. Pero cuando se aplican estos principios a conciencia, sus posibilidades mejorarán
sustancialmente.
Cuatro elementos son cruciales para el éxito en la implementación de la estrategia:
1. Una, el enfoque panorámico claro.
2. La identificación de las brechas de todo el sistema y responsabilidades pro-
ceeding de este enfoque.
3. La alineación de las palancas clave del sistema de negocio para impulsar
la nueva estrategia.
4. Un plan de acción para superar la resistencia al cambio e inspirar

su gente para lograr un rendimiento excepcional.
La identificación de las brechas Systemwide 129
En las páginas que siguen, vamos a discutir los cuatro.
La claridad de enfoque
Capítulo 6 hizo hincapié en la necesidad de definir el enfoque estratégico de su empresa a
través de una articulación clara de su propuesta ganadora y las prioridades clave. Ahora
vuelvo a este tema para enfatizar este punto crucial: La claridad de enfoque no es sólo una
buena idea; es la condición previa esencial para una implementación exitosa.
Recuerde que la creación e implementación de estrategias son mutuamente interdependientes. El
uno sólo puede ser tan bueno como el otro. De hecho, cuando me llamaron para ayudar a las empresas
con un problema de implementación, más de la mitad del tiempo que encontramos que el verdadero
problema es la falta de concentración. Como se mencionó antes, los ejecutivos tienen un sesgo natural
hacia la adopción de medidas, y en la prisa por hacer las cosas a menudo ignoran la importancia del
enfoque. Esta es una de las principales fuentes de fracaso. De hecho, me gustaría ir tan lejos como
para decir que hasta que tenga una claro como el cristal enfoque que está totalmente entendido por toda
la organización, ni siquiera se molestan para iniciar el proceso de implementación.
Identificación de lagunas Systemwide

Una vez que se ha logrado claridad de enfoque, el gran reto es poner en práctica el enfoque
de manera que se traduce rápidamente en los resultados. Como primer paso para hacer
esto, una práctica efectiva es mirar a cada una de sus prioridades estratégicas y preguntarse
qué brechas de rendimiento debe estar cerrada con el fin de lograr cada uno. En otras
palabras, es necesario convertir sus prioridades estratégicas en declaraciones gap,
de fi nir la diferencia entre el estado actual de su negocio y el estado deseado para

cada prioridad. Su tarea, entonces, es reducir la diferencia para cerrar la brecha.
No hay que olvidar, su estrategia es su plan para ganar; y para ganar, debe aspirar a ser el
mejor. Establecer el listón muy alto. Al crear una declaración brecha, usted debe esforzarse para las
mejores prácticas en todo el mundo, no sólo para ser el mejor en su segmento de mercado o de la
industria local. Recuerde, la competencia local se ha extinguido; Hoy en día, la competencia por las
mejores ideas es global. Pregúntese: Will cerrar esta brecha nos dan en todo el mundo mejor
prácticas y nos ponen delante de nuestros competidores? Si la respuesta es no, entonces volver a la
mesa de dibujo y vuelva a intentarlo.
En la búsqueda de las mejores prácticas en todo el mundo con los que medir su propio
rendimiento, no tienen en cuenta sólo aquellas empresas a las que se compite. Mira
cualquier persona que sobresale en la zona que es crucial para usted. Cuando Cemex, un
innovador fabricante y distribuidor de cemento y otros materiales de construcción, quería
crear una red de información computarizado para acelerar sus entregas a los constructores
y contratistas, que no estudió otros fabricantes de cemento. En su lugar, se examinó la
forma 911 sistemas de llamada de emergencia lograron despachar grandes flotas de
vehículos de forma rápida y precisa en respuesta a los llamados de fuego y las víctimas de
accidentes. Con el tiempo, la compañía ha desarrollado maneras de realizar hasta los
mismos estándares de clase mundial de velocidad, precisión y fiabilidad dentro de su propia
industria.
Sus declaraciones brecha se deben expresar en términos concretos y medibles. Por

ejemplo:
▼ Para mejorar los índices de satisfacción del cliente del 70 al 90

por ciento.
▼ Para aumentar las ventas de productos introducidos en los últimos tres

años a partir de 20 por ciento a 40 por ciento de los ingresos totales.
▼ Para reducir el tiempo promedio de nuevos productos al mercado a partir de siete
a cuatro años.
En el entrenamiento de las empresas en los estados gap, recomiendo organizar a la gente

en equipos y nombrar brecha Champions-ejecutivos individuales quienes serán considerados
responsables de huecos específicos, el diagnóstico de obstáculos, y la generación de soluciones
para superarlos. Los equipos campeones-conducido luego se reúnen periódicamente para revisar
el progreso, promover el intercambio y la sana competencia, y renovar su enfoque en cerrar las
brechas.
Para superar la inercia, es vital que seguir-por ser implacable. Mantenga volver a
los mismos temas una y otra vez. Ponga sus prioridades estratégicas y las lagunas en la
parte superior de la orden del día en todas sus reuniones clave. Apoyar las iniciativas
con medición clara y
La alineación de las palancas de su organización 131
sistemas de recompensa. Saltar inmediatamente para ayudar a despejar obstáculos, y celebrar
victorias públicamente.
La alineación de las palancas de su

organización
El cierre de las brechas de desempeño es una cuestión de buena gestión de proyectos, puro y
duro. Al mismo tiempo, esta inversión de tiempo y energía está profundamente estratégica, ya
que se basa en las cinco prioridades estratégicas claves necesarias para lograr su propuesta
ganadora. Todo esto es para el bien, pero por sí solo no es suficiente.
Para cualquier estrategia para tener éxito, es esencial que todos de los elementos clave
del sistema de negocio de una empresa que efectivamente alineados en apoyo de esta
estrategia. Sin tal alineación completa, ninguna cantidad de trabajo del proyecto se puede llevar
al éxito.
La clave de los elementos del sistema de negocio de una empresa de soporte se
muestran en la Figura 7.2: medidas y recompensas, estructura y
Medición y de
recompensa Sistemas
Gente
Estructura y Proceso
competencias
Estrategia Organización de diseño,
y procesos de decisión, y Sistemas
motivación de Información
Cultura creencias
ampliamente compartidas
y Comportamientos
Figura 7.2 Alineación de la Organización

proceso, la cultura y la gente. Para implementar con éxito su nueva estrategia, es esencial
que cada uno de estos elementos:
▼ Directamente apoyar la nueva estrategia.
▼ Directamente apoyar cada uno de los otros elementos.
No hay que olvidar que el sistema actual de alineación, que probablemente se desarrolló
durante un período de años, fue diseñado para apoyar la estrategia de ayer. La tarea ahora es
volver a dirigir, como un sistema completo, por lo que es compatible con la estrategia de hoy.
Las empresas con frecuencia pasan por alto este principio crucial de la alineación
total. Sólo se recogen uno aspecto de su negocio, tales como la estructura organizativa (un
blanco favorito) -y ir en una cruzada, en la creencia de que si cambian sólo que una cosa
que va a alcanzar el éxito. La compañía se dispone a reorganizar su camino al éxito;
cuando no funciona, simplemente lo hacen de nuevo. En poco tiempo, se han convertido en
reorganizadores serie. chistes amargos comienzan a circular en los pasillos corporativos:
“Di, si llegas a mi nuevo jefe, ¿podría preguntarle su nombre?” El tiempo y los recursos
dedicados a la reorganización terminará disipando en lugar de centrarse energías de la
compañía.
La verdad es que las intervenciones selectivas casi nunca funcionan. Me refiero a este
peligro como la trampa de Gestión de las cosas de forma aislada, o MTI. Las empresas son
especialmente propensos a caer en la trampa MTI cuando se ven atrapados en una moda de
gestión popular o movimiento, como Seis Sigma, Gestión de Calidad Total (TQM), o reingeniería.
Que no haya duda: Iniciativas como éstas pueden ser extremadamente poderoso. Pero van a
trabajar únicamente si son compatibles con la estrategia de la fi rma y son apoyados a su vez por
todos los elementos del sistema de negocio.
Ultrafino Alimentos-calidad no lo es todo
No hace mucho, se me pidió para asesorar al equipo ejecutivo de una compañía de productos de
consumo que llamaré Ultra Alimentos finas. Es un fabricante bien conocido de conservas vegetales y
otros alimentos que se comercializan en los supermercados. Cuando me llamaron, la cuota de mercado
de la compañía había ido erosionando durante varios años, debido principalmente a la competencia de
otras compañías fortalecido alimentos.
La alineación de las palancas de su organización 133
utilidades de ultra finas son impulsados por el éxito de su marca principal (como es cierto para
todas las empresas de productos de marca), que se mide en gran parte por la cuota de mercado. Esto
requiere un enfoque principal en las estrategias de crecimiento. Pero los ejecutivos de ultra finas
nunca habían hecho preparar cualquier estrategia verdadera. Estos gestores eran brillantes en
operaciones, y eran casi fanáticos acerca de procesos de fabricación. Se podría decir que todo acerca
de cómo manejar la adquisición de las verduras frescas, la forma de picadillo con mínimo desperdicio,
y cómo pueden ellos a fin de preservar gran Avor fl. Pero eran incómodos frente a los problemas más
grandes de la estrategia.
Un caso grave de MTI ocupa hace tres años cuando Ultra multa se enamoró de una iniciativa
de gestión de calidad total. La compañía comenzó a aplicar la GCT procesos diagnósticos y
analíticos para garantizar la calidad en todos los aspectos de las operaciones de la fi rma, desde el
flujo de trabajo en la sede del flujo de productos a través de enormes operaciones de enlatado de
la compañía. Por desgracia, lograron el proceso de la ACT de forma aislada, sin vincularlo a la
estrategia o de los otros elementos del sistema de negocio, como si la calidad por sí mismo podría
resolver mágicamente todos sus problemas. Con el tiempo, la ACT se convirtió en un sustituto de
una estrategia. Ne ultra fi era más centrado en el ahorro de 35 centavos al día mediante la
restricción de la o fi cina de papel flujo que en impulsar el crecimiento de su marca.
Si bien es importante para crear ef fi ciencias, por supuesto, el uso de ultra fi na de la ACT no
era ni centrado ni estratégica: Fue en el mejor de una distracción que mantiene la fi rma absorbida
con “hacer las cosas bien” en lugar de “hacer las cosas bien.”
Sólo después de que la compañía entera se movilizó detrás de un claro enfoque estratégico en la
construcción de la marca Ultra definir (con la calidad del producto fi-tasa de primera como un elemento de apoyo
importante) lo hizo la fortuna de ultra finas de sobretensión.
Piense en su organización como un bosque ecosistema como la lluvia, un oasis en el desierto, o un
grupo de árboles en una con los bosques de pino del Norte de América, que funciona con éxito sólo
cuando todas sus partes interdependientes apoyarse mutuamente. Si hay algún elemento individual es
incapaz de desempeñar su papel de apoyo, o cuando los elementos de empezar a trabajar en contra de
uno al otro, entonces el sistema se rompe. Y lo mismo ocurre con una empresa comercial.
Para que una empresa tenga éxito, todas sus partes interdependientes deben
funcionar en sincronía con los otros y con la estrategia de la fi rma. El éxito no viene de
acciones aisladas, sino de orchestrat-
ing la derecha enterrar comportamiento. Una orquesta sinfónica es conducido por un

conductor debido a su éxito no se basa en las acciones de un individuo sino en el enterrar acción
de todo el grupo. Cuando esta interacción está bien coordinado, la orquesta va a producir
música maravillosa.
Al entrenar a los equipos directivos de estos principios de interdependencia, me
gusta contar la historia de la jirafa y el árbol de acacia.
Hace varios años, mi familia y yo fuimos de safari a Sudáfrica de Mala Mala Park. Nuestro
guía era un gran estudioso de la naturaleza llamado Alan Yeowart, que era una fuente de
historias interesantes, fascinantes sobre la flora africana y fauna. Los animales, descubrimos,
estaban tan acostumbrados a los visitantes que Alan fue capaz de conducir su abierta Land
Rover llenada con los turistas dentro de unos pocos pies de los rebaños de pastoreo y apagar el
motor del vehículo, produciendo notables lecciones de primer plano en el comportamiento animal.
En una ocasión, Alan señaló una jirafa cerca, en silencio la navegación en las hojas
dulces que crecen en la parte superior de uno de los árboles de acacia abundantes. “Esa
es una golosina favorita para las jirafas”, explicó. Y luego añadió, como golpeado por una
idea repentina, “Usted sabe, yo estaría dispuesto a apostar que esta jirafa dejará de
mascar en ese árbol y pasar a otro, en el interior de oh, digamos, seis minutos.” él sacó
una moneda del bolsillo-rand sudafricano y arrojó sobre el asiento del coche junto a él.
"¿Qué dices? ¿Tengo que ningún arrendatario?”
Naturalmente, nos quedamos sorprendidos. Sin embargo, varios de nosotros estábamos juego.
Uno de nuestro grupo apostar un rand que Alan estaba mal, que la jirafa continuaría comiendo en el
mismo árbol durante más de seis minutos. Otro dijo, “Tengo un rand que dice que va a cambiar en ocho
minutos.” Una tercera apuesta
10. Pronto todos nos pareció nosotros mismos, en lugar absurdamente mirando a nuestros relojes, el
momento de los hábitos alimenticios de una jirafa elegido al azar.
Tres minutos pasaron, luego cuatro. Unos segundos después de que habían transcurrido
cuatro minutos, la jirafa dejó de masticar y deliberadamente se dirigió a unos 30 pies a su
izquierda, donde otro árbol de acacia se paró. Pronto empezó a mordisquear una mata de hojas
aparentemente idénticos en lo alto del segundo árbol.
Alan rió y recogió sus ganancias. “¿Qué es todo esto?” Exigimos. “¿Cómo sabías
que cuando la jirafa sería cambiar los árboles?” Uno de nuestro grupo texano en broma
acusó a Alan de haber entrenado una jirafa mascota como una forma de fl eecing los
turistas.
Conseguir el sistema de negocios para trabajar en sincronización 135
“Es realmente muy simple”, explicó Alan. “El árbol de acacia da la jirafa sus órdenes de
marcha. Usted ve, después de la jirafa come un cierto número de hojas, el árbol, en defensa
propia, comienza a producir productos químicos de sabor amargo llamados taninos. Los
taninos se extienden a través de cada rama y hoja, y pronto la jirafa es repelido por el sabor
desagradable. Cuando eso sucede, el animal se mueve a lo largo de la siguiente árbol, y todo
el proceso comienza de nuevo “.
“¿No es notable!” Exclamó alguien, y todos asintió. “Los hechos son aún más
notable,” Alan continuó. “La acacia no es simplemente protegerse de overbrowsing. De
hecho, las acacias dependen en gran medida la navegación animales como jirafas y
kudu para el proceso de polinización cruzada. El hecho de que el animal pasa la
navegación tan poco tiempo en cada árbol individual significa un alto grado de
polinización cruzada, mientras que la planta está en fl or. Y como resultado, el reino de
acacias expande su territorio. Los animales bene fi cian, y también lo hacen los
árboles.”Alan rió. “Hablar de una situación de ganar-ganar!”
Más que una mera anécdota sorprendente, la historia de la jirafa y el árbol de acacia es una
lección de la interdependencia mutua. El árbol de acacia proporciona la jirafa con alimentos
teniendo cuidado de no poner en peligro a sí mismo al permitir que el exceso de pastoreo. De este
modo, se garantiza su propia supervivencia y al mismo tiempo asegurar la jirafa de un suministro de
alimentos a largo plazo. El uso de taninos para repeler las jirafas después de unos minutos de
comer estimula la gama más amplia posible de la polinización cruzada. Se examina de cerca, un
acto aparentemente al azar por una jirafa navegación revela una intrincada red de relaciones fi
finamente sintonizados que ayuda a todo un ecosistema para sobrevivir y prosperar.
Los elementos de su sistema de negocio son igualmente interdependientes. La clave

del éxito es la orquestación de las muchas acciones interrelacionadas en lugar de realizar
acciones aisladas.
Conseguir el sistema de negocios para trabajar

en sincronización
He aquí un proceso de cuatro pasos bien probado para alinear su sistema de negocio:
1. Describir cada elemento de la presente sistema de negocios.

No estamos siempre consciente y clara sobre el estado real del sistema actual de
negocios. Considere cada uno de los cuatro elementos que se muestran en la Figura 7.2:
medidas y recompensas, estructura y proceso, la cultura y la gente. Luego pregúntese:
¿Qué actividades actualmente medimos? ¿En base a qué nos distribuimos las
recompensas? ¿Cómo es nuestra estructura organizativa como? y así. Para cada
elemento, se necesita una medida de línea de base, de fi nir el punto de partida del
proceso de alineación. Tome el tiempo necesario para hablar de estas cuestiones y
asegurarse de que entiende exactamente donde está su sistema de la compañía en el
estado actual.
2. Recapitular la nueva propuesta ganadora y las prioridades estratégicas. A continuación,

sólo tiene que hacer referencia a las opciones estratégicas que desarrolló en el paso anterior del
Y
proceso de aprendizaje estratégico. La alineación del sistema de negocios debe ser dedicada
FL
solo propósito de hacer este trabajo de estrategia. Por lo tanto, es necesario llevar a cabo este
enfoque estratégico claramente antes de que a medida que avance el proceso de alineación.
AM
3. De fi ne el futuro sistema de negocio necesaria para apoyar la nueva estrategia.

TE
El mejor enfoque para este paso crucial es lo que podría llamarse visión inversa. Imagine
que su sistema de negocio ya se ha realineado en apoyo de su nueva estrategia. El
negocio está funcionando en total armonía, la creación de brillante éxito y ganar de
manera decisiva en el competitivo campo de batalla. Ahora imagine que usted es un
periodista acusado de describir este maravilloso éxito. Pregúntese: “¿Qué hace el
sistema de negocio que creó tal éxito?” Anote su respuesta para cada elemento del
sistema de negocio, y que ha de fi nido el sistema de su nueva estrategia necesita.
Sin embargo, no se preocupe acerca de la mecánica de la creación de un sistema de este tipo o
los obstáculos que te van a encontrar en hacerlo. No haga caso de la pequeña voz interior que dice:
“Oh, eso es poco práctico. ¿Cómo podemos esperar para transformar nuestra organización existente
en la máquina bien engrasada que estamos imaginando?”Hay tiempo suficiente para hacer frente a
esos problemas en otro momento, y usted. Por ahora, la clave es liberar su pensamiento, centrándose
en el lugar donde quiere estar en un mundo perfecto.
4. Definen las acciones tempranas y los próximos pasos a seguir para llegar a este estado
con éxito. Para cada elemento en el nuevo sistema que
Su organización como un ecosistema único 137
usted se ha imaginado en el paso 3, definen la primera cosas que hay que hacer con el fin de crear
la nueva alineación. Es importante ser capaz de decir: “He aquí algunas cosas que vamos a hacer
de inmediato en la búsqueda de nuestros objetivos que se inician a primera hora del lunes.” A
continuación, vaya a la lista de los próximos pasos que seguirán a éstas, de modo que una vía de
aquí para allá es mapeado.
Es crucial no “retrocarga” su estrategia, con todas las acciones clave previstas para 12 meses
de baja o posterior. Esto tiene una manera de convertirse en un puesto permanente. Hacer algunos
movimientos tempranos en al menos un área directamente en apoyo de la nueva estrategia, para
establecer el impulso. Luego comience a martillar sin descanso en cada uno de los cuatro
elementos. No se detenga hasta que el sistema total está en la alineación detrás de la nueva
estrategia.
Su organización como un
ecosistema único
Como ya he señalado, una organización debe ser considerada como un todo integrado,
todas sus partes a trabajar juntos en apoyo de la estrategia elegida. He utilizado la
analogía de un ecosistema para aclarar esta idea. Pero, por supuesto, no hay dos
ecosistemas son exactamente lo mismo. La comunidad de plantas, animales, insectos,
aves y microorganismos que se desarrolla en torno a un pozo de agua en el desierto de
Sonora de Nuevo México diferirá radicalmente del ecosistema en un poco de tamaño
similar de la selva tropical en la cuenca del río Amazonas. Y las diferencias serán
reflejados en las “elecciones” evolutivos realizados por las criaturas en todos los nichos
imaginables en cada ecosistema. De la misma manera, la estrategia fi ca que ha
desarrollado la proposición por la que va a ganar, debe ser únicamente refleja en cada
elemento de su sistema de negocio.
Para explicar completamente lo que quiero decir, vamos a comparar dos ejemplos
hipotéticos-una organización cuya estrategia se centra principalmente en alta e fi ciencia en sus
operaciones frente a una organización cuya estrategia está dirigida principalmente por innovación de
producto ( véase la Tabla 7.1). Podríamos imaginar que el primero es una empresa minera de carbón,
mientras que el último es un productor de productos de aperitivo. Observe cómo la diferencia en el
núcleo
Tabla 7.1 Organización como ecosistema: e fi ciencia frente a la Innovación
ABC Minería del Carbón XYZ Snack Foods

(Organización e fi ciencia) (Organización Innovación)
Medidas y se centró principalmente en Focused operativa principalmente en recompensas del cliente

la excelencia y la seguridad. generación y retención y la
creación de nuevos productos.
Estructura y estructuras más formales, la estricta Menos controles, descentralizado

Proceso protocolos, y centralizado estructuras, unidades aventurarse;
controles; menudo organizado por menudo organizada por el cliente

función. agrupamiento.
Cultura Énfasis en continuo Énfasis en la toma de riesgos,
mejora y replicante experimentación, y

que funciona. desafiar el status quo.
Gente Enfásis en Más librepensadores y

rigor profesional / funcional; rebeldes; mayor trabajo de mayor
continuidad de trabajo rotación.
tenencia.
estrategia dicta las diferencias en todos los aspectos de sus respectivos sistemas de
negocio.
Como muestra el gráfico indica, una organización deficiencia ef está diseñado para
reducir variación, mientras que una organización innovación está diseñado para incrementar variación.
Por supuesto, estos no representan los únicos tipos de organizaciones que existen; una lista
similar de elementos podría ser creado para casi cualquier estrategia de negocio imaginable. Por
otra parte, estos representan dos extremos polarizados. Hay pocos, si alguno, las organizaciones
que fi cio exclusivamente en un marco único; una empresa minera de carbón probablemente
tendrá una división de I + D centrado en la innovación, mientras que una empresa de fritos tendrá
que hacer hincapié en la e fi ciencia en sus líneas de producción.
El verdadero punto de esta comparación es simplemente que no hay tal cosa como un todo
ts-fi-tamaño- una aproximación a cualquier elemento del sistema de negocio. Por ejemplo, es
imposible de definir un conjunto ideal de medidas y recompensas que serían adecuados para todas
las estrategias. En su lugar, cada pieza de su sistema de negocios debe ser hecho a medida para
encajar
Medidas y recompensas 139
La estrategia de la organización. Es otra buena razón para resistir la atracción de modas de

gestión, que a menudo pretende ofrecer soluciones plug-andplay que pueden fi jar los
problemas de alguna negocio. Eso no es simplemente cómo funcionan los negocios en el
mundo real.
Un buen lugar para comenzar su examen del sistema de negocio es con medidas y
recompensas, un elemento que la gente en su organización están seguros de tener en cuenta.
"Lo que se mide se hace. Lo que se recompensa se hace repetidamente,”dice el viejo refrán.
Este aforismo expresa una verdad eterna, sin embargo, uno que a menudo es ignorado o
pasado por alto a través de la familiaridad. Se aplica no sólo para los negocios sino para casi
cualquier campo de la actividad humana.
Tome aplicación de la ley, por ejemplo. el ex alcalde de Nueva York Rudolph Giuliani atribuye
fuerte caída de la ciudad en el crimen durante los años 1990 al llamado programa de CompStat, que
aplica una estrategia de medidas clásicas y recompensas a la delincuencia fi luchando. Abreviatura
de “estadísticas de comparación de computadora”, de CompStat permite a la policía para rastrear
incidentes de delitos que se producen. Anteriormente, la medida principal fue el número de
detenciones. Las nuevas medidas también incluyen información sobre el crimen, la víctima, el
momento del día en que el crimen ocurrió, y otros detalles que permiten a los funcionarios de
detectar nuevos modelos de delincuencia.
En las reuniones semanales CompStat, las tendencias son revisados utilizando la técnica de stateof
técnicas de mapas informatizados capaz de identificar los crímenes hasta el nivel de bloque. los
comandantes de distrito están llamados a dar cuenta de la actividad de la delincuencia y proporcionar
estrategias detalladas para atacar a los brotes de delincuencia en sus recintos.
Los resultados son de gran alcance. En general, el crimen en Nueva York es un 57 por ciento
y ha alcanzado su nivel más bajo en 30 años, lo que lleva a un aumento del turismo y la reactivación
económica en muchas partes de la ciudad. Una vez famoso en todo el mundo por sus calles
peligrosas, Nueva York ha sido reconocido ahora por el FBI como la ciudad grande más segura en
Estados Unidos durante el pasado cinco años.
¿La idea de seguimiento de las estadísticas de criminalidad y la celebración de dirección de la policía
local, responsables de la mejora de ellos parece obvio? Tal vez sea así. Sin embargo, hasta 1994, la ciudad
de Nueva York no tenía tal programa. sim-

ilarly, muchas empresas no pueden desarrollar e implementar el mismo tipo de técnicas

poderosas para medir y recompensar los comportamientos que desean.
Recuerde, cuando se mide nada-de flujos de efectivo o la participación en el mercado, por

ejemplo, en realidad se está haciendo dos cosas. Usted está
medir el progreso, y le está diciendo a su gente esto es importante. Por el contrario,
cuando no se mide algo, envía un mensaje-igualmente fuerte esto no es importante. Por
lo tanto, es fundamental que el sistema de medición y la recompensa reflejar los
objetivos estratégicos de la fi rma.
Es sorprendente la frecuencia con la fi rma tratará de introducir una nueva estrategia

sin dejar de medir y recompensar los comportamientos que apoyaron la vieja estrategia. Si
esto sucede, su nueva estrategia será muerto en el agua. Usted tendrá que hacer cambios
deliberados en su sistema de medición y la recompensa para reflejar las prioridades
esenciales de su nueva estrategia.
Las medidas y las recompensas son otro ejemplo de toma de decisión en la

estrategia. A fi rma no puede medir todo; si se intenta hacerlo, el resultado final será
medir nada. Por lo tanto, es necesario seleccionar las medidas de los críticos que le
dicen más claramente si su estrategia está en camino, y centrarse en ellos.
Una táctica clave para las medidas eficaces y recompensas: Trate de medir no sólo los
resultados, que son los resultados que busca, sino también
conductores, que producen esos resultados. Debido a que los conductores se muestran en la pantalla del
radar antes de los resultados, la medición de los conductores le da la oportunidad de tomar medidas
correctivas antes de que los resultados aparecen, mientras que todavía hay una oportunidad de influir en
ellos.
Por lo tanto, si la mejora de flujos de efectivo es uno de los resultados que usted busca, también se
debe medir y recompensar a los conductores de negocios que influyen de flujos de efectivo, tales como los
niveles de inventario, cuentas por cobrar y por pagar, la velocidad del orden ful fi llment, y la precisión del
pronóstico. Estos números son los primeros signos de advertencia que le indican lo de flujo de caja se verá
como el próximo mes o el próximo trimestre; si se centran en éstas, tendrá una oportunidad de dinero en
efectivo que se fijan flujo problemas (o apoderarse de dinero en efectivo flujo de oportunidades) en el
momento oportuno.
Del mismo modo, si la cuota de mercado es un resultado crucial para su negocio, usted debe considerar la
medición de dichos conductores de la cuota de mercado como cliente central

Estructura y Proceso 141
Tomer quejas, los niveles de satisfacción del cliente, devoluciones de producto, los patrones de repetición
de compra, y los niveles de distribución.
La distinción entre los resultados y los conductores revela una debilidad importante en el
enfoque de la denominada gestor puro y duro que exige impaciencia, “Sólo quiero ver la
alineación que el fondo es lo que importa!” Por supuesto, el resultado final es de vital
importancia. Pero es la historia. En vez de enfocarse hacia atrás, el gerente debe ser un
diagnosticador, el estudio de los conductores que pronostican línea de fondo del próximo
trimestre, mientras que todavía hay una oportunidad de mejorarlos.
Esto también explica por qué es peligroso permitir que su sistema -que contabilidad
de gestión es, en efecto, el sistema de soporte de decisiones diseñarse en función
únicamente de los requisitos de información legales. Por definición, estos se centran
hacia atrás, en resultados históricos. El gerente inteligente está enfocada hacia delante,
sobre el futuro de la empresa.
Una nueva estrategia a menudo requiere cambios importantes en la forma de una fi rma se organiza
y cómo se hacen sus decisiones. Por lo tanto, es necesario hacer preguntas tales como:
▼ Para apoyar mejor a la nueva estrategia, si la fi rma ser or-

nizado por línea de producto, la agrupación del cliente, la función, la geografía, o
algún otro principio?
▼ ¿Hay que introducir algún tipo de sistema de matriz para asegurar

que los mecanismos de enlace adecuados están en su lugar?
▼ ¿Cuál debe ser el nivel de centralización o descentralización

para cada actividad en la cadena de valor?
A medida que cambia de estrategia, lo más probable es que sus respuestas a estas preguntas tienen que
cambiar, también.
Supongamos, por ejemplo, que su empresa está en una industria estable una vez que ha
sido recientemente sacudido por las innovaciones tecnológicas dramáticos. Como resultado, se
ha determinado que es importante cambiar su estrategia de uno que se concentra en la
producción de fi ciencias ef
a uno que se centra en las nuevas ideas técnicas pioneras que proporcionan soluciones
superiores para los clientes en su mercado. Mover a un modo más innovadora
probablemente requerirá cambios significativos en la manera en que su fi rma se organiza y
cómo se hacen sus decisiones. Por ejemplo:
▼ Puede ser que sea mejor para reorganizar según el grupo de clientes
o sector de mercado más que por función o categoría de productos, a fin de fomentar
una mayor conciencia de las necesidades del cliente y preparación para responder a
ellas de manera proactiva.
▼ Es posible que desee hacer mucho más investigación de mercado y de exploración
de las preferencias del cliente de lo que he hecho nunca antes. El aumento de los presupuestos y
la dotación de personal de los departamentos pertinentes pueden estar en orden.
▼ Hay probablemente tendría que haber un mayor nivel de descen-

descen- para empujar decisiones cabo tan cerca del cliente como sea posible.
▼ La estructura corporativa que tenga que convertirse fl atter a

la toma de decisiones y la velocidad de fomentar el pensamiento más innovador.
▼ departamentos de personal como los recursos humanos y fi nanciar puede
deberán pasar de ser “sí / no de la policía” en ser facilitadores y proveedores de

conocimientos y recursos en apoyo de los tomadores de decisiones en la línea
del frente.
Cultura
La cultura es muy diferente de las otras palancas de organización. Es mucho más difícil para
envolver sus brazos alrededor de-más difícil de definir, más difícil de explicar, más difícil de
cambiar. Como resultado de ello, se trata de su cultura corporativa es un desafío que nunca es
completa, un viaje sin destino final. Sin embargo, se ignora la cultura a su propio riesgo. Si su
estrategia cambia, por lo que debe a su cultura.
gerentes puro y duro son a menudo intolerantes de la “parte blanda”, de la que la

cultura es la última encarnación. Se sienten más cómodos
Gente 143
poder con las medidas duras cosas-financieros, análisis de la competencia, estudios de

mercado, especificaciones del producto. Pero el llamado material blando es más probable que
socave su estrategia y así derrotar a él que es la materia dura. Como resultado, la parte blanda
es realmente la parte más difícil del liderazgo, como de IBM Lou Gerstner ha señalado, mientras
que la materia dura es la parte más fácil. Y sin embargo, los administradores de machos tienden
a alejarse de los problemas culturales, en parte debido a que ellos desprecian, en parte quizá
porque, en el fondo, se sienten inseguros sobre cómo tratar con ellos.
Así que hacer frente a la cultura de su empresa, lo que es trabajar en apoyo de su

estrategia al lado del otro levers- organización es uno de los retos más importantes de culto
fi cultades y se enfrenta cualquier líder de negocios. Es tan importante, de hecho, de que
vamos a dedicar todo el capítulo junto a él.
Gente
Una organización no es una máquina. El éxito se logra sólo si su gente es centrado,
experto, y motivado.
A fi rmar que multas y se comunica de sus opciones estratégicas con claridad y sencillez
creará el enfoque necesario. A continuación, necesita construir las competencias necesarias
para apoyar la nueva estrategia. Esto a menudo implica el reclutamiento, la formación y la
rotación de puestos. A veces, decisiones difíciles deben hacerse sobre la necesidad de
despidos. Y si la revisión de competencias es radical, una fi rma puede necesitar adquirir o
asociarse con una organización que tiene las habilidades requeridas.
Volvamos al ejemplo de una empresa que es con el objetivo de aumentar su enfoque en la

innovación. una empresa de este tipo podría tener que considerar los siguientes movimientos:
▼ Selección de personal con mayor creativa y de mercado

ing habilidades.
▼ Asociación con o adquisición de una fi rma con los empleados que

poseer las habilidades necesarias.
▼ Los programas de formación y desarrollo para mejorar las habilidades de
la mano de obra existente.

▼ En la contratación, el énfasis en una mayor diversidad (en el género, la edad, cul-
tura, la experiencia) con el fin de atraer a más personas ajenas con nuevas perspectivas
para sacudir el pensamiento.
▼ Más rotación en el empleo y la creación de equipos multi-funcionales con el fin de
para estimular la fertilización cruzada de ideas entre los departamentos.
La motivación es, por supuesto, un factor fundamental. La evidencia muestra claramente que las
organizaciones de alto compromiso superan a aquellos en los que los empleados exhiben menores
niveles de motivación. Sin embargo, los seres humanos, por naturaleza, se resisten al cambio. La gente
no se dejan fácilmente sus zonas de comodidad para abrazar la incertidumbre ocasionados por el cambio.
Tenemos que abordar esta psicología de la resistencia con acciones especí fi cas
destinadas a superar la resistencia y la convierten en un apoyo activo a la nueva
estrategia. exhortación simple no será suficiente. Tenemos que abordar las causas
subyacentes de la resistencia. Esto es, quizás, la más difíciles de todos los desafíos de
liderazgo y uno se concentró en mayor profundidad en el capítulo 9.
Veamos algunos ejemplos de alineación de la organización eficaz.
La alineación en Acción en 3 METRO
Como es bien sabido, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) es un ejemplo de una empresa de
gran éxito cuya estrategia se construye alrededor de la excelencia en la innovación de productos.
Menos ampliamente entendido es lo bien que ha adaptado su organización palancas específicamente
para fomentar un flujo continuo de fuertes ideas para nuevos productos. Por ejemplo:
▼ Se requieren divisiones para generar al menos el 30 por ciento de su

ingresos de los productos introducidos en los últimos cuatro años (medidas).
▼ prestigiosos premios corporativos se dan para la mejor técnica

e innovaciones comerciales (recompensas).
▼ Un fondo de capital de riesgo corporativo se dedica al apoyo de

prometedoras nuevas empresas (estructura y de proceso).
▼ La empresa está organizada en más de un centenar de pequeñas empresas
unidades para fomentar la flexibilidad y la creatividad (estructura).

Gente 145
▼ Los científicos están permitidos y se les anima a gastar el 15 por ciento

de su tiempo a trabajar en cualquier proyecto que les interesa, independientemente de sus
comerciales potenciales (personas y la cultura).
La alineación en Acción en Southwest Airlines
Southwest Airlines es una compañía que ha alineado magníficamente todos sus elementos de
organización detrás de su estrategia.
La eficacia de la estrategia del suroeste comienza con la impresionante claridad de su propuesta
ganadora: “Vamos a operar a costos más bajos de la industria, y proporcionar el transporte aéreo llenada
divertido- que compite con el costo de los viajes en coche” Tenga en cuenta que los estados aéreas muy
claramente que su clientes son viajeros conscientes de su presupuesto, y no en viaje de negocios
subvencionados por los bolsillos profundos corporativos. Esta decisión, e intensa autodisciplina del
Suroeste, la aerolínea mantiene centrado en la e fi ciencia y en proporcionar una experiencia de viaje
agradable para sus clientes por encima de todo.
Aquí es cómo suroeste mantiene todos los elementos fundamentales de su sistema de negocios que
trabajan en concierto.
▼ control de costos reducidos.
▼ Principales deficiencias e fi miden constantemente.
▼ aprobación del FEP se requiere para todos los gastos de más de $ 1,000 ( “hierba se
acecho").
▼ Pro fi t compartido para todos los empleados.
▼ Alto reconocimiento para los empleados que encarnan los objetivos del suroeste.
▼ la promoción profesional alineado con todas las prácticas de la empresa y

valores.
▼ Énfasis en, e fi ciente, servicio rápido en el tiempo.
▼ Punto a punto Sólo viajar (sin conexión a través fl DERECHOS

hubs lleno).
▼ El uso de los aeropuertos más pequeños, solamente menos congestionadas.
▼ No hay servicio de interlínea equipaje.
▼ No hay asignación de asientos.

▼ Sin comidas ight fl in-.
▼ Sólo 737 fl poseen, lo que simplifica el mantenimiento y la garantía de que

cada empleado conoce cada avión.
Cultura
▼ Que te diviertas.
▼ Los empleados tienen amplia libertad para tomar decisiones que beneficio
clientes.
▼ Todos ayudan, creando un sentido de comunidad.
Gente
▼ “Coches de actitud, para entrenar habilidades.”
▼ Capacitación se centró en la formación de equipos.

Y
▼ Peer contratación-referencias con el fin de replicar el ADN de suroeste de
FL
empleados ya han tenido éxito.

▼ El ochenta por ciento de las promociones internas.
AM
Por supuesto, estos elementos de soporte deben ser aplicadas consistentemente sean
TE
eficaces y que son. Southwest ha resistido a la tentación de violar sus principios de negocio “sólo
un poco” al servir comidas en los vuelos que ciertas o hacer excepciones a la política de no-hub.
Con tanta fuerza son todos elementos de organización de Southwest alineados detrás de su
estrategia que se ha demostrado que es imposible para los competidores para emular su éxito-
aunque varios han tratado.
Como Michael Porter de la Harvard Business School ha señalado, hay una poderosa
aritmética detrás de la dificultad de la emulación de una empresa que es implacable sobre
la alineación de todos los elementos de su sistema de negocio detrás de su estrategia.
Aquí está una manera de ver las cosas. Supongamos que la probabilidad de que un
competidor imitar con éxito cualquier elemento de su diseño de negocio es del 80 por
ciento. Si hay dos elementos que deben ser imitados, la posibilidad de lograr esto sería un
64 por ciento (80% × 80% = 64%). Añadir un tercer elemento, y la oportunidad cae a 51 por
ciento; una cuarta, y cae al 41 por ciento. Una vez que el número de elementos a ser
imitado alcanza 10, el
Gente 147
posibilidad de un competidor imitarlos todos se reduce a poco más del 10 por ciento.
La lección es clara: Incluso si cada elemento en su sistema de negocio es bastante fácil de

imitar, que tiene un gran número de elementos fuertemente entrelazados hace que todo el sistema
sea extremadamente di fi culto a copiar.
La creación de una operación tan finamente sintonizado tan suroeste de toma enorme
dedicación y trabajo duro. Pero tiene una alta compensación. Desde hace más de una
década, Southwest ha sido de lejos el más rápido crecimiento y más pro fi aerolínea mesa
en los Estados Unidos, ganar dinero, incluso en los malos años cuando el resto de la
industria se fl oundering. Es impresionante testimonio del poder de la alineación.
El éxito de la organización estrechamente alineados en el suroeste plantea otra cuestión.

¿Cuál es la relación entre la alineación y la capacidad de adaptación? No es una
organización que consta de muchos elementos fuertemente entrelazados más difícil de
cambiar en respuesta a los cambios en el entorno empresarial y el mercado? Y si es así,
¿no significa esto que, cuando se exige la adaptación, fuerte alineación puede convertirse
en una forma peligrosa de la rigidez?
La respuesta es sí, puede ser. El conflicto entre la alineación y la capacidad de adaptación

a veces puede exacerbar la segunda curva dilema la dificultad mayoría de las empresas
experiencia en tratar de cambiar, mientras que tienen éxito. La solución, sin embargo, es no a
abandonar alineación. En cambio, las organizaciones que sustentan su éxito con el tiempo son
capaces de combinar Habilidades de aparentemente contradictorio es decir, que son capaces de
alinear estrechamente sus sistemas de negocios detrás de su estrategia actual, pero cuando las
condiciones cambian, sino que también son capaces de forma rápida y efectiva para desarrollar
la reorientación una nueva estrategia y realinear sus sistemas detrás de esa nueva estrategia.
CAPÍTULO
8
La transformación de la cultura
UNA
y mal administrada parte del sistema de negocio, sin embargo, también es uno de los
s se ha mencionado antes, la cultura es probablemente la más incomprendida
más poderosos factores de éxito-o causas del fracaso. Es tan difícil de gestionar y tan
diferente de las otras palancas del sistema de negocio (tal como se representa en la figura
8.1) que merece un capítulo de su propio.
¿Que es cultura?
En un amplio sentido, cultura se refiere a los supuestos aprendidas y compartidas de un grupo que
producen el comportamiento y las decisiones predecible. Estos comportamientos persisten porque
son recompensados y debido a la falta de practicarlos se penaliza. La cultura de una sociedad se
desarrolla como una forma de resolver los problemas que se le plantean, incluidos los problemas
económicos (¿Cómo vamos a distribuir los recursos entre los miembros de nuestra sociedad?),
problemas políticos (cómo se tomarán las decisiones importantes que afectan a los miembros de
nuestra sociedad?), y los problemas sociales (¿Cómo se resolverán los conflictos entre los grupos
en nuestra sociedad?).
¿Que es cultura? 149
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Estructura
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Gente Y so
proceso de cultivo
Figura 8.1 Aprendizaje estratégico: el liderazgo Proceso-Cultura
Por lo tanto, la cultura es sobre todo una resolución de problemas mecanismo de un medio para un fin
más que un fin en sí mismo.
El llamado modelo de cebolla de la cultura, tal como se representa en la figura 8.2, muestra los
diversos elementos que van a compensar cualquier cultura. En su esencia nos encontramos Presunciones
subyacentes sobre la vida, la muerte, el origen y el destino del mundo, y otras cuestiones
fundamentales. Estos son por lo general no declarada y, de hecho, rara vez necesitan ser articulados,
ya que son ampliamente, comparte tácitamente dentro de la cultura.
Construido alrededor de este núcleo y en base a estos supuestos nos encontramos
valores -creencias en cuanto a lo que es importante y lo que no, lo que está bien y qué está mal, lo que
hace que para una buena vida, el éxito, y así sucesivamente.
Por último, en torno a estos valores, se llega a la capa externa de la cebolla sólo
una parte de la cultura que es visible a simple vista. Estos son comportamientos y artefactos.
Comportamientos, por supuesto, son formas de actuar. Los artefactos son signos físicos,
por ejemplo, el arte y la arquitectura, estilos de vestir, alimentos preferidos, y productos de uso
diario típico de una sociedad. Ambos reflejan los valores y las suposiciones subyacentes de las
personas que comparten una cultura particular.
150 Transformación de la cultura
Comportamientos y Artefactos
Valores
Presunciones
subyacentes
Figura 8.2 El modelo de cebolla de Cultura
Cuando crecemos en una sociedad, sus suposiciones subyacentes y los valores que se
aprende desde el nacimiento son tan profundamente arraigado en nuestro inconsciente que rara vez
son conscientes de ellos. Un encuentro con una cultura extranjera puede ser necesario para
hacernos reconocer cómo estos supuestos y valores dan forma a nuestras conductas diarias.
Mientras se desempeñaba como presidente del grupo Seagram Bebidas, tuve la

oportunidad de visitar Japón con un colega para discutir una posible empresa conjunta con el
Kirin Brewing Company, Ltd., una japonesa de bebidas rm fi. Cuando llegamos a la sede de la
empresa, fuimos recibidos en el vestíbulo por los ejecutivos de alto nivel de Kirin y nos
invitaron arriba para comenzar nuestras conversaciones. El ascensor se llevó a cabo, además
de nosotros dos occidentales y los (sólo hombres) ejecutivos japoneses con los que
estaríamos reunión, varios otros empleados de Kirin, incluyendo algunas secretarias (hembra)
y oficinistas.
Persistencia cultural y cambio 151
Cuando el ascensor llegó a nuestro destino solado sexto, las puertas se abrieron, y
yo seguimos automáticamente mi costumbre habitual: Me incliné y le abrió la puerta con
una mano y con la otra un gesto hacia las secretarias y oficinistas, instándolos a un paso
por delante de mí. Mientras tanto, mis anfitriones ejecutivos fueron haciendo señas yo para
salir primero. Nadie se movió. Varios momentos difíciles, largos pasados como cada lado
señas con urgencia cada vez mayor, mientras que las mujeres jóvenes tan tenazmente
frenados. Por último, las puertas del ascensor se cerraron de nuevo, y nos llevaron hacia
los pavimentos de fl superiores.
¿Qué ha pasado? La explicación es simple: un choque de culturas diferentes. Para mí,

el occidental, las demandas de cortesía que me dejo mujeres me preceden a través de una
puerta del ascensor, independientemente de su nivel de antigüedad. cultura japonesa
prescribe una regla muy diferente de la etiqueta. Precedencia en Japón está determinado por
el estado, independientemente de su sexo, y los clientes siempre se les da el estatus más
alto. A medida que el invitado de honor, que se esperaba que dejar el primer ascensor fi, que
tiene precedencia sobre todos mis compañeros de viaje. Yo sería seguido por mi colega
Seagram de menor rango, y los pasajeros japoneses luego salir por riguroso orden de
antigüedad, con las secretarias salen pasado. Mi inflexible intento de
cortesía-occidental-estilo era en realidad un afrenta leve a mis anfitriones japoneses.
Como nuestro ascensor se acercó al sexto piso por segunda vez, la tensión era
palpable. Mi colega, Catherine, se inclinó hacia mí y comentó irónicamente: “¿Puedo
sugerir no tratar de reformar la cultura japonesa mientras viaja en el ascensor?”Tomé su
sugerencia. Esta vez, cuando llegamos a nuestro destino, que pasó al lado de las
damas y abrió la marcha del ascensor.
Persistencia cultural y cambio

Como hemos señalado, las conductas determinadas por la cultura tienden a persistir en el
tiempo, ya que son recompensados, mientras que el fracaso para participar en estos
comportamientos se penaliza. Estas recompensas y sanciones pueden ser explícita y evidente,
o pueden estar implícita y sutil. cultura estadounidense, por ejemplo, hace hincapié en (entre
otros valores) la
importancia de respetar la propiedad individual. (Esto no es un valor humano universal.

Entre muchas tribus fi cos africanos, americanos nativos, y del Pacífico, la tierra fue
tradicionalmente se sentía a ser propiedad de nadie, lo que ayudó a producir
enfrentamientos predecibles pero trágicos cuando los pueblos indígenas entraron en
contacto con Western hambrientos de tierras colonos.) Aquellos que violen la norma
socialmente prescrito están sujetos a diversos tipos de sanciones. Si la violación es
grave-construcción de una casa en la propiedad de otra persona, por ejemplo-legal
sanciones probablemente será invocado. Si la violación es menor-bicicleta a través de patio
delantero de un vecino, por ejemplo, las sanciones serán mucho más sutil, tal vez confinado
a una mirada de molestia o una observación enojado. La mayoría de los miembros de la
sociedad entienden fácilmente los mensajes de este tipo de respuestas sutiles transmiten, y
por lo general reaccionan volviendo a los comportamientos culturalmente aprobados. A
través de estos mecanismos-así como a través de la educación formal e informal por los
padres, los maestros y las instituciones sociales culturas tienden a perpetuarse en el tiempo.
Una cultura, entonces, consiste en comportamientos aprendidos que se han reforzado

en grupos de individuos a través de toda una vida de lecciones explícitos e implícitos. Como
resultado, los cultivos son relativamente difíciles de cambiar. Pensar lo difícil que es aprender
a pronunciar una lengua extranjera sin rastro de acento: No sólo hay que dominar una serie
de nuevas y desconocidas combinaciones de sonidos, pero primero debe olvidar (al menos
temporalmente) todos los familiares le hábitos lingüísticos' he practicado desde la infancia. De
la misma manera, el cambio cultural requiere desaprender cientos de comportamientos (a
menudo inconscientes) y su sustitución por otros nuevos que a menudo parecen extrañas a
primera. No es de extrañar cambio cultural tiende a ser lenta y difícil.
Pero las culturas cambian con el tiempo, a menudo en respuesta a los cambios en el
medio ambiente, las presiones demográficas, los cambios económicos y políticos, y otras
fuerzas sociales. Por ejemplo, sólo tiene que considerar la forma en gran medida la cultura
de la Inglaterra victoriana (estrictamente jerárquica, sexualmente represiva, intensamente
piadoso, fuertemente familyoriented) difiere de la cultura de la Inglaterra contemporánea
(socialmente más fluido, sexualmente permisiva, tolerante de variación religiosa,
relativamente individualista). Sería un desafío complejo y sutil para identificar todas las
razones de esta evolución, pero parece
Cultura a nivel corporativo 153
claro que los cambios tecnológicos, políticos, económicos, ambientales y han

desempeñado un papel.
psicólogo del comportamiento BF Skinner ha señalado que hay notables similitudes entre
el proceso darwiniana de la selección natural y la evolución de las culturas. Recuerde que la
cultura es un medio para un fin, un conjunto de comportamientos utilizados por una sociedad
para resolver los desafíos internos y externos que enfrenta. De acuerdo con Skinner, surgen
nuevas prácticas culturales como “mutaciones”, comparables a las variaciones biológicas que se
desarrollan debido a mutaciones aleatorias en el código genético de los seres vivos. Mientras
que la mayoría de estas nuevas prácticas culturales van a desaparecer rápidamente bajo la
presión de la desaprobación social, algunos resultará ser beneficioso, ya que ayudan a la
sociedad a resolver sus problemas de manera más eficaz. Estos fi beneficioso mutaciones
culturales será seleccionado y reforzado, al igual que los bene fi ciales mutaciones genéticas
son reforzados por el proceso de la selección natural, y poco a poco pueden llegar a desplazar a
las normas culturales tradicionales. Con el tiempo, estos pequeños cambios culturales se
acumulan, produciendo finalmente los cambios a gran escala en la cultura en su conjunto.
Cultura a nivel corporativo

Hasta este punto, hemos estado hablando acerca de la cultura a nivel social, como fue
estudiado por antropólogos y sociólogos. Pero las unidades más pequeñas de la
organización humana también tienen sus propias culturas-colecciones de
comportamientos aprendidos y compartidos que son característicos de un grupo
particular de personas y sirven al grupo como un medio más o menos eficaces para
resolver sus problemas internos y externos. Estos cultivos por lo general tienen mucho
en común con la cultura de la sociedad en su conjunto, sino que también tiene
cualidades distintivas propias. Así, los grupos sociales, como los marines de Estados
Unidos, los Amish, los artistas de vanguardia que viven en el distrito Soho de Nueva
York, los miembros del equipo de fútbol de la Universidad de Notre Dame,
Las organizaciones empresariales también tienen sus propias culturas. Con el tiempo, cualquier
organización tiende a desarrollar supuestos y valores compartidos

que profundamente influir en el comportamiento de sus miembros. Y al igual que la cultura a nivel
social, la cultura de una empresa puede ser visto como esencialmente una forma de resolver sus
problemas internos y externos. La cultura organizacional es una forma de responder a preguntas tales
como: “¿Cómo se toman las decisiones aquí?” “¿Cómo está la información compartida entre nuestra
gente” “¿Qué tipo de empleado tiende a conseguir aumentos y promociones?”, y así sucesivamente?.
En resumen, la cultura de una empresa de fi ne “la forma en que hacemos las cosas aquí”.
Los comportamientos que definen una cultura corporativa tienden a persistir, ya que son
recompensados, mientras que el incumplimiento es penalizado. Una vez más, las recompensas y
las sanciones pueden ser muy sutiles. Por ejemplo, en una empresa que valora mucho la jerarquía,
la antigüedad y el protocolo, comportamiento inadecuado puede ser desalentado por medio de
actos pequeños, casi imperceptibles, como de unos segundos de silencio frío cuando un empleado
de la secundaria se atreve a estar en desacuerdo con su jefe durante una reunión de personal .
Incluso las señales sutiles como estos son generalmente su fi ciente para enviar mensajes de gran
alcance en toda la organización acerca de qué tipo de comportamiento son y no son aceptables,
asegurando que los comportamientos deseados y se refuerzan los comportamientos
desfavorecidos se extinguen.
Por lo tanto, la cultura corporativa, como la cultura social, tiende a perpetuarse en el

tiempo. Cuando el cultivo es beneficioso para la empresa- es decir, cuando las conductas
se anima son de apoyo de la estrategia a esta calidad de auto-refuerzo de la compañía es
una fuerza positiva. Pero cuando la cultura es contraproducente, ya que los conflictos con la
estrategia de la empresa, puede crear enormes problemas para la organización. Entonces,
la empresa se enfrenta a uno de los mayores desafíos de liderazgo: la necesidad de
cambiar una cultura empresarial arraigada en respuesta a un cambio de estrategia.
No malinterpreten. Al hablar sobre el cambio de la cultura empresarial en respuesta a

los cambios estratégicos, no quiero dar a entender que la cultura es infinitamente maleable.
Algunos principios, especialmente los éticos como la honestidad, integridad y respeto por los
demás, nunca se pueden cambiar y debería nunca cambies. Pero hay una capa de principios
que están más cerca de la superficie de la cebolla y, por tanto, más cerca de las actividades
diarias del negocio, que a menudo debe cambiar si una
Cultura a nivel corporativo 155
empresa va a adaptarse con éxito a los cambios en su entorno. Me refiero a los

cambios culturales como éstas:
▼ De una cultura conservadora a una toma de riesgos y la experimentación
uno tal.
▼ A partir de una cultura basada en el consenso de la responsabilidad individual.
▼ A partir de la e fi ciencia a la innovación.
▼ Desde una centrada en el producto a una cultura centrada en el cliente.
▼ Del conocimiento a acaparar el intercambio de conocimientos.
▼ Desde los silos y efdoms fi a la integración y la unidad.
Estos son los valores culturales que no implican cuestiones de moralidad. Y tienen un
enorme poder. Los supuestos y los valores de su cuota de empleados en estas áreas
determinará en gran medida sus comportamientos y del día a día en última instancia, el éxito
o el fracaso de la estrategia de su empresa.
Recuerde: La cultura es un medio para un fin, una forma de resolver los problemas que
enfrenta su organización. Para servir a este propósito de manera efectiva, su cultura debe estar
en sintonía con su estrategia. Por lo tanto, cuando cambia su estrategia, su cultura tiene que
cambiar también. Como Edgar
H. Schein pone en su libro La guía de supervivencia de la cultura corporativa:
La cultura de una organización determinada es “correcto”, siempre y cuando la

organización tiene éxito en su tarea principal. Si la organización comienza a fallar, esto
implica que los elementos de la cultura se han vuelto disfuncionales y deben cambiar.
Pero el criterio de una cultura correcta es la pragmática de lo que permite a la
organización para tener éxito en su tarea principal.
El cambio cultural, a continuación, es un corolario inevitable cambio estratégico. Y el cambio

cultural es un culto fi cultades, incluso doloroso proceso.
Aquí está la mala noticia: Algo así como el 80 por ciento de los intentos de las empresas a
cambiar sus culturas corporativas en un fracaso.
Aquí están las buenas noticias: Es posible explicar por qué sucede esto, y por lo tanto para
mejorar las probabilidades de éxito.
Seis mitos sobre la cultura corporativa

La mala gestión de la cultura por lo general se debe a seis supuestos falsos myths-
sobre la cultura que los gerentes a menudo creen que es verdad. Aquí están.
1. La cultura es vaga y misteriosa.
2. La cultura y la estrategia son cosas separadas y distintas.
3. El primer paso en la reorientación de nuestra empresa debe ser de fi nir
nuestros valores.
4. La cultura no puede ser medido y recompensado.
5. Nuestros líderes deben comunicar lo que nuestra cultura es.

Y
6. Nuestra cultura es la única constante que nunca cambia.
FL
Vamos a comenzar nuestra consideración de la cultura corporativa por desenmascarar estos mitos
AM
punto por punto.
Mito 1: La cultura es vaga y misteriosa. La cultura es la “parte blanda”, muchas

TE
personas dicen. “Es difícil de manejar.” Muchos líderes de negocios sienten que no hay nada
duro, definible, y concreto para la gestión de la cultura. Es cierto que la cultura es más difícil de
alcanzar y complejo que, por ejemplo, de flujos de efectivo o pro fi t-margen y mucho más difícil
de cambiar. Sin embargo, la cultura se expresa a través específica, las conductas observables
que todos los días son tan tangible como de flujos de efectivo y tienen tan profundo efecto en el
éxito organizacional.
Los que toman los machos, hombres reales-no-dar-a-maldita-aboutculture enfoque

son inconscientemente aceptar convertirse en víctimas de las circunstancias. Como
Notes de IBM Lou Gerstner, la parte blanda es en realidad la parte difícil-la zona de
negocios que es el culto más fi cultades de manejar. Y si no lo hace su empresa para
gestionar la cultura de su empresa, la cultura va a terminar la gestión tú.
Mito 2: La cultura y la estrategia son cosas separadas y distintas -y se debe

mantener de esa manera, como la separación de iglesia y estado. Esta idea también es
mal fl impresionado. Como ya se ha señalado, la cultura de una sociedad se basa en lo
que funciona mejor para hacer frente a sus desafíos externos y las relaciones entre sus
miembros.
Seis mitos sobre la cultura corporativa 157
De la misma manera, el rendimiento de una organización empresarial y la especificidad cs de

su cultura son interdependientes.
Una versión de este mito es la creencia de que hay algo sagrado en la cultura de
una empresa, o que representa un fin en sí mismo. Esta actitud se ve a veces en las
empresas con una larga y orgullosa tradición y la historia, y en la práctica que a
menudo conduce a la complacencia o la rigidez, con el cultivo tratado como una
especie de reliquia sagrada que no debe ser manipulado: “No podemos cambian [lo]
-nuestras fundadores rodarían en sus tumbas!”
Cuando se toma a este tipo de extremo, el tratamiento de la cultura como un fin en sí

mismo puede ser altamente destructiva. Una cultura fuerte puede ser una gran ventaja, pero la
clave es entender que es un medio para un fin. La cultura, como hemos establecido, se expresa
a través de comportamientos cotidianos. Cuando esos comportamientos compatibles con sus
objetivos estratégicos, a continuación, su cultura puede ser uno de los más poderosos factores
de éxito. Pero cuando su cultura heredada es una barrera para la implementación exitosa de su
nueva estrategia, que necesita ser cambiado.
Mito 3: El primer paso en la reorientación de nuestra empresa debe ser de fi nición

de nuestros valores. Como ya os comentamos en el capítulo 5, muchas de las empresas que
entreno asume que deberían de definir sus valores antes de crear sus estrategias. Sin embargo,
como hemos visto, esto es un error. De fi nir valores corporativos en un vacío es un ejercicio de
sentido. Las empresas deben primera tomar sus decisiones estratégicas. Sólo entonces serán
capaces de definir los valores y los comportamientos concomitantes que les ayudará a lograr el
éxito en la búsqueda de sus estrategias. Cuanto más claramente que definen sus propuestas
ganadoras, más fácil será para describir lo que estos comportamientos tienen que ser.
Mito 4: La cultura no puede ser medido y recompensado. Este mito surge de la

primera fi mito, que la cultura es algo vago y misterioso. Debido a que la cultura se
expresa a través de comportamientos específicos, que sin duda puede ser medido y
recompensado-del mismo modo que medir y recompensar a cualquier otro aspecto de su
práctica empresarial.
El punto es que si no valorar su cultura y recompensar los comportamientos

deseados, tendrá pocas posibilidades de cambiar su cultura y conseguir los
comportamientos que desea. La regla de oro es: ¿Qué se mide se hace; lo que se
recompensa se hace repetidamente.
Mito 5: Nuestros líderes deben comunicar lo que nuestra cultura es. Con
frecuencia oímos esto de los líderes de empresas en el medio de un cambio importante:
“Ahora que nos encontramos en la búsqueda de ser más ágil, innovadora, y la asunción de
riesgos, necesitamos un plan para comunicar la nueva cultura de nuestros empleados”. es
cierto que el líder debe transmitir consciente y deliberadamente la cultura a los empleados.
Pero no se trata tanto de comunicado la cultura, ya que se trata de vivo
eso. Los líderes deben comportarse de acuerdo con la cultura que profesan. Si lo
hacen, el mensaje se transmite con claridad con un uso mínimo de palabras. Si no lo
hacen, no importa lo que dicen. Como Ralph Waldo Emerson dijo, “Lo que haces habla
tan fuerte que no puedo escuchar lo que dices.”
Mito 6: Nuestra cultura es la única constante que nunca cambia. Es cierto que
algunas empresas tienen culturas que son notablemente estables en el tiempo. Sin
embargo, como hemos visto, un examen minucioso de la cultura de casi cualquier
sociedad u organización revelará cambios históricos, a veces sutiles, a veces profundas.
Esto es natural y apropiado. Después de todo, el entorno empresarial cambia
constantemente de forma inesperada, y una empresa que se niega a ajustar sus valores y
comportamientos en respuesta a estos cambios pronto se convertirá en disfuncional.
Por lo tanto, cuando hay un cambio importante en los desafíos que enfrenta, usted debe
estar preparado para cambiar tanto su estrategia y su cultura en respuesta. Si usted cambia
su estrategia, pero no su cultura, y esto provoca un desajuste entre los dos, entonces su
nueva estrategia es muy probable que falle.
La importancia de comenzar con la

estrategia
Hay quienes sostienen que el punto de partida para los verdaderamente grandes empresas es un
conjunto de valores fundamentales, o la cultura: Estrategia, dicen, seguirá de forma natural a partir de
ahí. Para hacer este argumento, que apuntan a compañías como Sony o 3M, que fueron construidos por
los líderes que primero se de fi ne un conjunto de valores corporativos, luego construyó una estrategia
en la alineación de éstos. (Ya en mayo de 1946, 10 meses después de la fundación de Sony

La importancia de comenzar con la estrategia 159
en medio de las ruinas de un Japón derrotado, Masaru Ibuka había redactado una larga
declaración de valores para la fi empresa llena de tales principios idealistas como “Vamos a
eliminar cualquier per fi t-buscar injusta, hacen hincapié en la persistencia trabajo sustancial y
esencial, y no se limita a continuar con el crecimiento.”)
Partiendo de este concepto, Charles A. O'Reilly III y Jeffrey Pfeffer escriben en su

libro de 2000 Valor oculto:
[Tales fi rms] han convertido a la lógica típica de gestión estratégica en su cabeza. En lugar
de comenzar con una estrategia de negocios, la alineación de la organización con esta
estrategia, y la contratación de personas para encajar la organización, han comenzado por
ser absolutamente claro acerca de sus valores y cómo estos valores serán de definir sus
organizaciones y determinar la forma en que se ejecutan. . . . Los valores vienen primero.
Sólo entonces las empresas a garantizar que la estrategia es consistente con los valores de
las personas. Esta lógica viola la mentalidad de “negocio primer” tan común en las
organizaciones de hoy en día. Pero para hacer las cosas de esta manera, estas empresas
han sido capaces de alinear el propósito de la empresa con el espíritu de sus empleados, la
captura de su emocional, así como energías intelectuales.
El proceso como se describe aquí puede ser una descripción exacta de lo que
ocurrió cuando estas empresas fueron fundadas originalmente. A partir de un conjunto
de valores de la base, se crean entonces una estrategia que estaba en alineación con
esos valores y con los otros elementos de la organización. Fue esta alineación que hizo
que la estrategia funcione. Pero la cuestión es: ¿Qué pasa después, cuando los
cambios de entorno y la empresa debe cambiar su estrategia en respuesta?
La respuesta es la siguiente: Para restablecer la alineación entre la cultura y la estrategia,

la cultura debe ser alterada para encajar la nueva estrategia. Y en esta situación, la nueva
cultura no puede ser creado antes de la nueva estrategia. Para las empresas establecidas que
hacen un cambio de estrategia, esta es la única práctica secuencia: estrategia primero,
entonces la cultura. En otras palabras, primero estar claro sobre cómo va a ganar; a
continuación definen los valores y comportamientos que harán que su nueva estrategia exitosa.
Guerrilleros de Gerstner
En 1993, cuando Lou Gerstner se unió a IBM como el CEO primera traído desde el exterior,
se enfrentó a desafíos estratégicos y culturales. Cuando tomó el timón, que heredó un plan
para romper IBM en una miríada de “Baby Blues”. Reconociendo que el primer orden del día
fue para determinar la estrategia más efectiva para IBM, Gerstner y su equipo estudió y
finalmente rechazado este plan a favor de una estrategia de “soluciones integradas”. Pero
estaba claro que esto seguiría siendo solamente una idea, a menos Gerstner podría
transformar la cultura de la empresa en apoyo de la nueva estrategia. IBM tuvo que ser
rehecho en un sistema único e integrado, “silofree” que traería una solución total de soportar
para los clientes.
“No podemos compartir el conocimiento, no podemos llegar a los clientes, si seguimos

operando en silos dentro de IBM,” dijo. “Tenemos que trabajar en equipo. No podemos ser parte
de una división o un producto; tenemos que ser parte de IBM-unión, la entrega de
soluciones.”Esta transformación requiere un esfuerzo heroico.
La cultura orgullosa, patricio creado por el fundador de IBM Thomas Watson Sr. había
demostrado ser muy eficaz durante años, pero en 1993 se había transformado en una cultura rígida,
complaciente, absorto en sí mismo. “Nuestra cultura se
. . . por lo agradable que nunca supo a qué atenerse “, recordó un alto ejecutivo de
IBM. “Las reuniones siempre irían definir. Que iría en, y todo sería muy adecuada y
bien vestido, y un montón de gente se sentaba alrededor y tener una agradable charla.
Los resultados podrían ser bueno, y la gente decía: 'Muchas gracias.' O los resultados
podrían ser horrible, y aún sería, 'Muchas gracias; sabemos que ha intentado su mejor
'. ”
Gerstner entiende que esta cultura estaba en conflicto con la nueva estrategia, y
trabajó en dos frentes para transformarla. Simultáneamente desarraigó el espíritu
existente y crear una nueva cultura basada en “inquieta auto-renovación.”
Gerstner también comprendió la reorganización de la cultura de IBM era el deber del

comandante en jefe, una responsabilidad que le obligaba a ser el faro de cambio cultural en el
Big Blue. “Si el CEO no está viviendo y predicando la cultura y no lo está haciendo
constantemente, entonces simplemente no sucede”, dijo.
Mueve a un ritmo relámpago, eliminó de inmediato la política de no despidos, la más sagrada

de las vacas de IBM. A continuación, se instituyó un informal
La importancia de comenzar con la estrategia 161
código de vestimenta en el lugar del famoso traje azul marino, un gesto muy simbólico de IBM que
envió el mensaje, “Las cosas son diferentes aquí ahora.”
Entonces llamó a 5.000 voluntarios conocida como “Guerrillas de Gerstner”, para lo ayudan
a dirigir el esfuerzo de cambio en todos los niveles de la organización. Estos agentes de cambio,
escribió al personal, debe ser:
▼ Comprometido con el éxito a largo plazo de todos IBM en una de rápido

cambiante, entorno empresarial global altamente competitivo. Compromiso con
su carrera y su unidad de negocio no son suficientes.
▼ Celo en hacer las cosas para el cliente, especialmente cuando

las necesidades del cliente requieren la participación de varias partes diferentes de IBM.
barones y baronesas de césped no es necesario aplicar.
▼ Sin dejarse intimidar por la burocracia, los obstáculos, y esto-es-el-manera-
hemos-siempre-hacer-pensar las cosas. Les puedo asegurar, hay algunos en la

empresa que va a pelear que a cada paso. Busco personas con las agallas para ir por
encima, por debajo, alrededor, o por medio de obstáculos internos.
▼ Dispuestos a asumir riesgos en contra de la sabiduría convencional y

práctica.
▼ Mirando constantemente todo lo que hacemos con un ojo crítico, ND- fi
ing nuevas maneras de hacer las cosas mejor y de forma más productiva. Necesito personas
que pasan dinero a la empresa y utilizar los recursos de IBM como con prudencia, ya que
gastan su propio dinero y recursos.
▼ Consciente de que la carrera va a la rápida, y está dispuesto a marcar el ritmo
en un ambiente ya sin aliento.

▼ Mirando hacia el futuro con confianza. (No handwringers!)
Gerstner entiende la secuencia apropiada para redireccionar una empresa: En primer lugar, tomar las
decisiones estratégicas correctas; a continuación, rehacer la cultura corporativa de manera que quede en ángulo
recto alineado detrás de la nueva estrategia.
Gerstner también entiende que el CEO es el líder de la cultura de una empresa. Es

un papel que no se puede delegar. Sus esfuerzos para transformar la cultura de Big Blue
han sido desgarrador, pero necesaria. Cuando habla de que el esfuerzo de cambio de
hoy, dice: “La fijación de la cultura es la fi-culto parte más crítica y más DIF de una
transformación corporativa”.
Una vez más, Edgar H. Schein ha resumido la idea clave de manera sucinta: “Nunca
comenzar con la idea de cambiar la cultura. Comience siempre con los problemas que enfrenta la
organización; sólo cuando los problemas de negocio son claras en caso de que preguntarse si las
ayudas de cultivo o dificulta la solución de los problemas “.
Cuando Cultura luchas de Estrategia

Cambiar la cultura de su empresa no va a suceder durante la noche. En ese sentido, la
cultura es muy diferente de las otras palancas en el sistema de negocios. Si desea
cambiar la estructura de compensación de su empresa, puede hacerlo de un solo golpe.
Si desea cambiar la estructura organizativa de su empresa, lo mismo se aplica. Pero si
desea cambiar su compañía de cultura, entonces entiende que se están embarcando en
un viaje largo y arduo. De hecho, es un viaje que nunca se detiene.
Un cambio cultural es más difícil de lograr que casi cualquier proyecto operativo.
Se requiere un compromiso firme, fuerte liderazgo y refuerzo continuo. Este es un reto
que muchos CEOs tienen di fi cultad con, y es un proceso que muchas empresas
Bungle. Aprendí lo culto fi cultad que puede ser para cambiar una cultura arraigada
cuando servía como presidente no ejecutivo de una empresa polaca hace unos años.
Sabotear el cambio en Brzeg
A mediados de la década de 1990 fui contratado por un grupo inversor estadounidense para
entrenar NZPT Brzeg, una empresa recién privatizada y el principal productor de margarina en
Polonia, en los caminos del sistema de libre empresa. Vi esto como un reto apasionante, una
gran oportunidad de dirigir un enorme esfuerzo de transición, pero también ayudó a reforzar
algunas lecciones importantes de liderazgo.
En privado, me preocupaba que los ejecutivos de Brzeg, la mayoría de los cuales eran
remanentes del sistema estatal, no serían adecuados a la tarea de competir en un sistema de
libre empresa. En el antiguo sistema centralplanning Socialista, los residuos, el proteccionismo y
la corrupción eran la norma.
Cuando Cultura luchas de Estrategia 163
Las personas que florecieron en ese sistema eran hacia adentro, jerárquica y con aversión al
riesgo. Con el fin de ganar medallas, sólo tenían que cumplir con las cuotas de producción, se
adhieren a los presupuestos de costos, y cumplir con las normas (baja) calidad. Nunca habían
tenido que tratar con los clientes, competidores, marcas comerciales, o canales, y tenían poca
comprensión de fi nes. Eran funcionarios supremos: muy bien educado, pero sin ningún tipo
de experiencia en la gestión de una empresa en un entorno competitivo.
Traté de explicarle a los gerentes de Brzeg que ahora estaban jugando un juego totalmente
nuevo, y que sus formas tradicionales de hacer las cosas no serían rival para los competidores
internacionales que podrían beneficiarse de sus éxitos de todo el mundo. los solamente manera
para que puedan competir, dije, era construir su marca, Kama, al centrarse sin descanso en las
necesidades del cliente satisfactorios. Esto requeriría una revolución cultural. Al igual que la
sociedad polaca, en general, tenían que ir de introspectiva (burocrático, la cuota-orientado) que
hacia el exterior (, la asunción de riesgos centrada en el cliente, la competencia).
Pero los vestigios de la antigua sistema estatal se encogió. Consideran que un cambio en
su forma de hacer las cosas como una amenaza. He intentado todo, desde la cortesía a la
exhortación a palabras duras, pero no pude conseguir que cambien sus formas.
El obstáculo principal fue el CEO de Brzeg, un agente de poder arrogante que había
disfrutado de los beneficios de su trabajo durante muchos años y no estaba dispuesto a renunciar a
ellos. Era astuto. Cuando voló a Polonia, que “yessed” yo en persona, y me aseguró que estaba
investigando las mejores prácticas globales y la implementación de nuestra estrategia de
construcción de marca agresiva. Pero una vez que me fui, él se rió, dijo a sus gerentes para ignorar
nuestras iniciativas, y ha socavado activamente todo nuestro programa. “Estamos polacos, son
estadounidenses, y que no entienden cómo hacemos las cosas”, dijo a sus lugartenientes. “Estoy a
cargo, y vamos a seguir haciendo las cosas a mi manera. Si usted sigue los americanos, voy a
fuego ti.”Como resultado, se mantuvieron hacia adentro, burocrático y de aversión al riesgo.
En retrospectiva, veo que debajo de su arrogancia él debe haber sido aterrorizado. A pesar
de que utiliza todas las palabras correctas, es probable que se sentía dudas acerca de su
capacidad para competir en el sistema de libre mercado, y que no sabía cómo manejar un cambio
de esta magnitud. En lugar de hacer frente al desafío, él se pegó a la ruta segura, conocida. Y
Brzeg margarina pagó el precio.
Como era de esperar, los competidores internacionales pronto aplican las mejores prácticas en todo el
mundo hasta la distribución y comercialización, construyeron sus marcas, enfocados en el cliente sin
descanso, y siguieron a Brzeg. Nuestra marca, Kama, comenzó a fl ounder.
Por supuesto, cuando me di cuenta el papel destructivo que es jugado por el director general,
yo sabía que tenía que actuar. Se le había dado todas las oportunidades para comprometerse a una
nueva cultura. Poco después, nos despedido el CEO y trajeron a un nuevo equipo de gestión
encabezado por un canadiense, y la implementación de prácticas de libre mercado comenzó en serio.
Las personas más jóvenes en la empresa respondieron con entusiasmo, y el proceso de fi cil
DIF de cambio estaba en marcha. Focos de resistencia permanecieron en el lugar, y que era
necesario sustituir más personas clave antes de un progreso real era posible. Pero perseveramos, y
poco a poco revirtió las pérdidas de volumen de Brzeg. En última instancia, Kama, una vez más se
convirtió en el número uno de la marca de margarina de Polonia.
Esta historia ilustra una verdad dolorosa crucial. Cuando la cultura se resiste a la
estrategia, la cultura y la estrategia pierde gana. En circunstancias como éstas, la acción tan
drástica como fi anillo de la persona más responsable de la obstrucción puede ser inevitable.
Cuando Cultura apoya la estrategia

Por el contrario, un buen ejemplo del poder de la cultura como un arma competitiva es
el Sistema de Producción Toyota (TPS).
El Sistema de Producción Toyota
Ampliamente aclamado como el estándar mundial de fabricación de ef fi ciencia y calidad del

producto, el sistema de producción de Toyota ha sido considerado como una fuente primaria de
éxito de Toyota en la industria automotriz.
TPS ha sido ampliamente estudiado por académicos y profesionales por igual. Sin embargo,
su código genético exacta sigue siendo un enigma para las decenas de compañías que han
intentado adoptar sus prácticas y filosofía.
Cada año, Toyota abre sus puertas a miles de ejecutivos de una variedad de industrias de
los competidores y no competidores por igual, que buscan una comprensión más profunda de lo
que hace que la garrapata empresa. Ellos
Lo que se necesita para crear un cambio cultural 165
realizar visitas a sus plantas de manufactura, describir en detalle el TPS, y señalar muchas
de las técnicas especí fi cas y prácticas que hacen que funcione. Es un poco como
Coca-Cola Pepsi invita a ver lotes de su fórmula secreta está preparando.
Para los no iniciados, TPS es engañosamente simple. Los procedimientos utilizados por los
trabajadores de Toyota son sorprendentemente sencilla y clara. Sin embargo, la mayoría de las
personas que visitan las plantas simplemente no lo consiguen. Uno tiene que mirar debajo de la
superficie de comprender plenamente la brillantez de TPS. Desde la perspectiva de Toyota, su conocida kanban
tarjetas, y en cables y círculos de calidad no son más que manifestaciones físicas de los valores
culturales más profundas que se han fomentado durante muchos años. Por un lado, todos y cada tarea
es fuego define a la perfección absoluta, o kaizen. Sin embargo, al mismo tiempo, los procesos de
Toyota están en continua evolución a través del aprendizaje y son muy adaptables a las circunstancias
cambiantes.
El profesor Takahiro Fujimoto, de la Universidad de Tokio explica: “La verdadera fuerza de

Toyota reside en su capacidad de aprender. Sus empleados son conscientes de problemas y
orientado al cliente. . . . prácticas de la compañía están en constante cambio, a pesar de sus
principios básicos no han cambiado “.
Esta cultura impulsa una serie incesante de experimentos, con el tiempo la creación de una
capacidad incorporada para estudiar sus errores, aprender de ellos y mejorar ella misma de forma
permanente, la piedra angular de una cultura adaptativa.
Los competidores han tratado de emular Toyota copiando las prácticas que la empresa
demuestra libremente sobre sus visitas a la fábrica. Pero, en general, no han logrado,
simplemente porque han descuidado para emular la cultura subyacente que es el verdadero
motor del éxito.
Lo que se necesita para crear un

cambio cultural
He venido recalcando el punto de que cuando la estrategia de una empresa cambia
materialmente, su cultura tiene que cambiar también el fin de apoyar la nueva estrategia.
¿Como hacemos que esto funcione?
Las altas tasas de fracaso en los intentos de cambiar la cultura corporativa se basan
generalmente en los seis mitos descritos anteriormente. Y porqué
la cultura es tan personal y profundamente sentido, estos fallos tienen un efecto

especialmente negativo en los empleados, la construcción de cinismo y matar a la
motivación. Es crucial que demoler los mitos acerca de la cultura y el mazo de los factores
de éxito. Hay dos factores esenciales para el éxito en el cambio de una cultura corporativa: el
punto correcto a partir
y un proceso de sostenimiento.
El derecho Punto de Partida

Hay cuatro reglas básicas de éxito para crear el punto de partida correcto:
1. valores de su empresa deben apoyar directamente a su estratégica

Y
prioridades.
FL
2. Deben ser descritos como comportamientos.
3. Deben ser simple y específico.

AM
4. Ellos deben ser consensuados en un proceso de inscripción.

TE
Vamos a considerar cada regla a su vez.
Sus valores deben apoyar directamente sus prioridades estratégicas
En primer lugar, definimos cómo su cultura corporativa se ve hoy en día. ¿Cuáles son los valores y
comportamientos que definen “cómo funcionan las cosas por aquí”? En segundo lugar, revisar propuesta
ganadora de su empresa y las prioridades estratégicas. A continuación, definimos los valores y
comportamientos necesarios para apoyar su nueva estrategia.
Cómo AGL realineado sus valores y

comportamientos detrás de una nueva estrategia
El Gas Light Company de Atlanta (ahora una subsidiaria de AGL Recursos) ofrece un buen
ejemplo de cómo la cultura debe responder a un cambio estratégico. He aquí un extracto del
informe anual de la empresa 1993. La industria del gas había sido desregulado, y AGL se vio
obligado a hacer un cambio masivo en su estrategia; sin un cambio concomitante en la cultura,
esfuerzo de cambio de la compañía podría haber fallado.
El derecho Punto de Partida 167
En primer lugar, la empresa de fi ne su nueva visión:
Atlanta Gas Light Company se convertirá en la compañía de servicios de gas y de energía
naturales más importantes de América por ser el proveedor de elección para los clientes,
empleados e inversores.
A continuación, se de fi ne los valores y comportamientos esenciales para el éxito de esta nueva
visión:
Para ser el proveedor de elección. . . Atlanta Gas Light Company debe cambiar. . .
Para clientes
▼ Desde . . . énfasis en la regulación. . . al énfasis en la competencia.
▼ Desde . . . ofreciendo lo que creemos que los clientes quieren. . . a provid-

ing lo que los clientes valoran.
Para empleados
▼ Desde . . . ser “lo suficientemente bueno”. . . a ser el mejor.
▼ Desde . . . premiando para la longevidad. . . para recompensar a perfor-

Mance.
para los inversores
▼ Desde . . . “Siempre hemos hecho de esta manera”. . . a “¿Cómo puede él

hacer mejor?”
▼ Desde . . . lo de siempre . . . al aumento de los accionistas
valor.
Guiados por los principios de esta lista, que estaban directamente vinculados a su nueva estrategia,
AGL era capaz de tener éxito en su transición de vida o mueren.
Sus valores deben ser descritos como Comportamientos
El modelo de la cebolla es una forma útil para nosotros para entender las diferentes capas que componen la
cultura de una organización. Sin embargo, también nos puede llevar a una conclusión falsa. Tenemos la
tendencia a sentir, de manera intuitiva, que si

quiere cambiar la cultura de nuestra empresa, entonces es lógico empezar por el núcleo,
con las suposiciones subyacentes, y luego trabajar progresivamente hacia el exterior, a los
comportamientos. En teoría, esto suena convincente, pero en la práctica esto no es el
proceso más eficaz, sobre todo para una gran empresa. Sin duda, llevar mucho tiempo más
tiempo que la mayoría de las empresas tienen para hacer frente a los desafíos competitivos.
(Remitirse a la declaración de los nuevos valores necesarios en IBM anteriormente en este
capítulo de Gerstner. Fueron descritos fi muy específicamente como comportamientos, una
razón crucial para la eficacia de la iniciativa de Gerstner.)
El mejor enfoque, entonces, es empezar por la parte exterior de la cebolla, con una clara
definición de la necesaria comportamientos, no en el núcleo. Por supuesto, estos
comportamientos siempre deben estar vinculados a la nueva estrategia para que su lógica es
clara, y esto ayudará a influir en las suposiciones subyacentes. Sin embargo, la pregunta
equivocada es: ¿Cómo podemos cambiar la pensando ¿por aquí? La pregunta correcta es:
¿Cómo podemos cambiar la comportamientos ¿por aquí?
Las organizaciones que se dedican a promover un cambio fundamental en la vida de la gente
fueron de los primeros en descubrir este principio. Alcohólicos Anónimos comienza liberar a las
personas de las garras de la adicción no por exhortándolos a alterar sus creencias, pero
proporcionándoles ayuda práctica para mantenerse sobrio, un día a la vez. Los vigilantes del peso
funciona de una manera similar, a partir de los hábitos fi co de alimentación y ejercicio específicos
en lugar de con los valores subyacentes. Y estas organizaciones han descubierto que si se trabaja
desde el exterior en una cosa curiosa que ocurre: A medida que cambian los comportamientos,
pensamiento de la gente poco a poco comienza a cambiar también. Es como si la cebolla comienza
a cambiar desde afuera hacia adentro.
“La verdadera tarea”, como gestión escolar Richard Pascale ha escrito, “es
comportarse su camino a una nueva forma de pensar, en lugar de pensar en su camino a
una nueva forma de comportarse.”
Su Declaración de Valor debe ser simple y específica
declaraciones largas, senderismo no funcionan. GE, un enorme, $ 131 billón conglomerado, ha
insistido reiteradamente en cuatro conceptos simples en su inter-

Peterson Willie, Reinventing Strategy - Chapters 7,8, 2002.en - Es

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CAPÍTULO

para hacer lo que yo quiero que haga?

La implementación de la estrategia es una tarea de enormes proporciones para cualquier

para organizaciones grandes y complejas con negocios en curso y procesos complicados,

cuidadosamente planificadas, la implementación es un reto particularmente importante si la estrategia

requiere un cambio importante en la mentalidad, las habilidades y las prácticas de la empresa.

incapaces de movilizar a sus organizaciones para ponerlas en práctica.

Iss ues & A lte r

Implementar Definir opciones

Figura 7.1 El aprendizaje estratégico: la alineación de Liderazgo Proceso-Creación

a su compañía a tener éxito en la implementación de la estrategia. Estas reglas probadas con el

Cuatro elementos son cruciales para el éxito en la implementación de la estrategia:

1. Una, el enfoque panorámico claro.

2. La identificación de las brechas de todo el sistema y responsabilidades pro-

ceeding de este enfoque.

3. La alineación de las palancas clave del sistema de negocio para impulsar

4. Un plan de acción para superar la resistencia al cambio e inspirar

En las páginas que siguen, vamos a discutir los cuatro.

Recuerde que la creación e implementación de estrategias son mutuamente interdependientes. El

la organización, ni siquiera se molestan para iniciar el proceso de implementación.

Identificación de lagunas Systemwide

de fi nir la diferencia entre el estado actual de su negocio y el estado deseado para

mesa de dibujo y vuelva a intentarlo.

Sus declaraciones brecha se deben expresar en términos concretos y medibles. Por

▼ Para mejorar los índices de satisfacción del cliente del 70 al 90

▼ Para aumentar las ventas de productos introducidos en los últimos tres

▼ Para reducir el tiempo promedio de nuevos productos al mercado a partir de siete

En el entrenamiento de las empresas en los estados gap, recomiendo organizar a la gente

sistemas de recompensa. Saltar inmediatamente para ayudar a despejar obstáculos, y celebrar

La alineación de las palancas de su

Figura 7.2 Alineación de la Organización

▼ Directamente apoyar la nueva estrategia.

▼ Directamente apoyar cada uno de los otros elementos.

Ultrafino Alimentos-calidad no lo es todo

importante) lo hizo la fortuna de ultra finas de sobretensión.

Piense en su organización como un bosque ecosistema como la lluvia, un oasis en el desierto, o un

ing la derecha enterrar comportamiento. Una orquesta sinfónica es conducido por un

minutos.” Una tercera apuesta

momento de los hábitos alimenticios de una jirafa elegido al azar.

Los elementos de su sistema de negocio son igualmente interdependientes. La clave

Conseguir el sistema de negocios para trabajar

1. Describir cada elemento de la presente sistema de negocios.

2. Recapitular la nueva propuesta ganadora y las prioridades estratégicas. A continuación,

3. De fi ne el futuro sistema de negocio necesaria para apoyar la nueva estrategia.

Sin embargo, no se preocupe acerca de la mecánica de la creación de un sistema de este tipo o

en el lugar donde quiere estar en un mundo perfecto.

aquí para allá es mapeado.

hipotéticos-una organización cuya estrategia se centra principalmente en alta e fi ciencia en sus

Tabla 7.1 Organización como ecosistema: e fi ciencia frente a la Innovación

ABC Minería del Carbón XYZ Snack Foods

Medidas y se centró principalmente en Focused operativa principalmente en recompensas del cliente

Estructura y estructuras más formales, la estricta Menos controles, descentralizado

controles; menudo organizado por menudo organizada por el cliente

Cultura Énfasis en continuo Énfasis en la toma de riesgos,

mejora y replicante experimentación, y

Gente Enfásis en Más librepensadores y

La estrategia de la organización. Es otra buena razón para resistir la atracción de modas de

aplica una estrategia de medidas clásicas y recompensas a la delincuencia fi luchando. Abreviatura

de “estadísticas de comparación de computadora”, de CompStat permite a la policía para rastrear

incidentes de delitos que se producen. Anteriormente, la medida principal fue el número de

detectar nuevos modelos de delincuencia.

comandantes de distrito están llamados a dar cuenta de la actividad de la delincuencia y proporcionar

estrategias detalladas para atacar a los brotes de delincuencia en sus recintos.