DEFINICION DE AREA CLAVE

Son aquellas áreas en relación directa con las funciones básicas

que se realizan en una organización, y las cuales deben funcionar con
eficiencia y eficacia a fin de lograr los objetivos. Son importantes ya que las
empresas actualmente requieren procesos de negocios eficaces y eficientes
que optimicen la generación del valor del negocio, en aspectos tales como:
flujo de efectivo, reducción de costos y maximización de ingresos y
utilidades, considerando aspectos claves como gente, cultura, tecnología,
estructura física y organizacional en todos los procesos.

¿CÓMO IDENTIFICARLAS?

Se definen con base al análisis de los factores internos y externos

establecidos por los objetivos estratégicos, los cuales permiten:
 Identificar cuáles son las aéreas de desempeño que deben ser
mejoradas.
 Enfocarse y priorizar las aéreas claves a mejorar en los diferentes
ámbitos.
 Relacionar las mejoras de gestión con la asignación de recursos
presupuestaria.

SEIS AREAS CLAVES

 Mercadotecnia:

Realizar un análisis FODA del producto, conocer el mercado y las

oportunidades de colocarlo en ese segmento, revisar la presentación del
producto o servicio y vigilar que por el precio que se paga, proporcione algo
más que el producto en sí mismo.

1
  Contabilidad y finanzas:

Tener a las personas adecuadas en esta área, como un buen

administrador que siempre busque pagar las cuentas. Localizar las fuentes
de financiamiento para el proyecto. Que logre tener la contabilidad siempre
en regla.

 Recursos humanos:

Buscar a personas capaces y felices que contribuyan a la buena relación

laboral. En caso de tener que realizar contrataciones, definir un perfil y no
ocuparlo más que con la persona adecuada.

 Compras:

Este departamento puede conformarse por una persona o varias, pero

deben encargarse de seguir el mercado, tener buenas relaciones con los
proveedores y realizar las negociaciones.

 Ventas:

Capacitar a las personas para hacer labor de venta, que logren persuadir a
los clientes de que compren.

 Servicio al cliente:

Es una de los ejes del funcionamiento de una Pyme, ya que es la fuerza

principal de la empresa. Cuando el producto o servicio es similar o igual al de
la competencia, la diferencia radica en la atención que se le da al cliente,
incluso en el área de quejas y respuestas.

2
 PUNTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL

Son aquellos que en un sistema establecen puntos de referencia, reglas,

métodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia,
eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y permite además
una mejor comprensión de las crisis.

IDENTIFICACION DE PROCESOS CLAVES

El control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la

organización, sino que se centra en los más importantes en el desempeño
eficaz del sistema a controlar, pueden ir desde la situación financiera,
pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal,
servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertinencia, entre otros.

INTERRELACIÓN

En una organización, es un grupo social compuesto por personas

naturales, tareas y administraciones que forman una estructura sistemática
de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes, servicios o
normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión.

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado

por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización.

Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de

comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un
objetivo común.

3
 Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que
han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la
acción de una empresa.

La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos

disponibles (materiales, humanos y financieros).

Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas

para estos propósitos.

INTERDEPENDENCIA

Uno de los principios importantes de la competencia es la

interdependencia en el equipo de trabajo. En nuestro día a día
dependemos de otras personas para desarrollarnos. La interdependencia
nos pide que seamos capaces de aprender a depender de los demás. A la
hora de trabajar, esto se traduce en compartir un conjunto de principios
con otros profesionales, de forma comprometida y responsable, con el fin
de alcanzar los objetivos que planificamos en nuestro plan de trabajo

Hay que trabajar la interdependencia positiva, que nos permite

afrontar el descuartizamiento de la tarea en territorios profesionales, lo
que a menudo nos lleva a buscar la justificación del territorio profesional
propio. La interdependencia positiva vincula los miembros de un equipo,
propicia la responsabilidad para llevar a buen término la participación en
un proyecto, facilitando y potenciando el trabajo de los otros profesionales.

La interdependencia nos permite evidenciar que el éxito de la empresa

está ligado al hecho de que un profesional no puede tener éxito a menos
que los otros miembros del equipo también lo tengan.

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Debemos ser capaces de trabajar la interdependencia desde tres
aspectos:

 La Interdependencia consciente en la información y la

comunicación: Necesitamos compartir con nuestros compañeros
de equipo de trabajo. Cabe preguntarse desde la matriz
constructiva de la interdependencia en la comunicación, como
podemos desarrollar planes de comunicación interna y externa en
base a las siguientes cuestiones:

 ¿Somos conscientes de la información de la que disponemos y

que es necesaria para otros?
 ¿Somos conscientes de la información que necesitamos de los
otros profesionales?
 ¿Hemos masificado la información y los canales que permiten
una comunicación efectiva y de sentido en nuestra
organización?
 La Interdependencia en la toma de decisiones: Así mismo
somos dependientes de los demás en la toma de decisiones para
poder abordar nuestras respuestas desde la coherencia. Cabe
preguntarse cómo podemos tomar decisiones desde el consenso
elaborando diagramas de toma de decisiones de forma
interdependiente. Para eso necesitamos:

 Hacer conscientes los mecanismos de decisión desde el debate

colaborativo y la toma de decisiones.
 Prever las situaciones de urgencia en qué las decisiones
pueden ser modificadas por necesidad, definiendo las formas
de comunicación.

5
  La interdependencia en los planes de acción: A menudo en los
equipos de trabajo se comete el error de no definir quién hace
qué de que manera calendarizada. La interdependencia en los
planes de acción nos pide la capacidad de definir la estructura de
un plan de acción desde las responsabilidades de ejecución de
acciones.

Este hecho nos llevará a desarrollar acciones secuenciadas en

equipo desde las perspectivas del trabajo y aprendizaje colaborativo.
La interdependencia en el plan de acción nos permitirá vencer los
obstáculos del inmovilismo no deseado.
Básicamente se centra en:

SE DEBE HACER → DEBEMOS HACER → DEBO HACER

RELACIÓN CLIENTELAR

Relación diádica en la cual la persona más poderosa el (patrón) pone

su influencia y sus medios en juego para dar protección o ventajas a la
persona socialmente menos poderosa (cliente) que a su vez ofrece respaldo
y servicios al patrón.

CARACTERÍSTICAS

 Asimetría social de los actores

 Reciprocidad
 Dependencia mutua
 Carácter personal
 Informalidad

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  Voluntariedad limitada
 Confianza
 Lealtad

UNIDAD VIII: AREAS FUNCIONALES SUJETO DE MEDICION DE

DESEMPEÑO

No existe una “fórmula mágica” que garantice el éxito en los negocios,

pero si hay una clave para que una empresa se convierta en algo rentable y
sostenible, debe tener una estructura 100% funcional.
Para ejecutar con éxito todas las estrategias de la organización, es
fundamental una buena administración de los recursos humanos, para lo cual
se deben considerar conceptos como: la comunicación organizacional, el
liderazgo, el trabajo en equipo, el espacio de trabajo, la negociación y la
cultura organizacional también se deben tener muy en cuenta las siguientes
áreas claves:

 DIRECCIÓN:
La correcta dirección de una empresa, va más allá de una simple
transmisión de órdenes, requiere la capacidad de tomar decisiones que
permitan alcanzar los objetivos.
La dirección de la empresa es tal vez el área más importante. Hoy, los
dirigentes de las compañías exitosas son más que líderes, son hombres y
mujeres que dirigen una orquesta, que tienen la misión de que todos los
miembros de la organización caminen hacia la misma meta. La dirección de
una empresa puede tener las siguientes variables.

 Alta Dirección:
Es donde se encuentra el presidente y los directivos, y quienes
desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.

7
  Dirección intermedia:
Son los ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se
ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales.

 Dirección operativa:
Son los supervisores, que asignan a los trabajadores las distintas tareas
y quienes supervisan y evalúan los resultados diariamente.
La dirección de una empresa es el engrane principal de una maquinaria que
debe estar bien sincronizado para alcanzar los objetivos.

 ADMINISTRATIVA:
Qué sería de las empresas sin esta área, el área administrativa, es
básicamente la columna vertebral de toda la empresa, ella tiene como misión
asegurarse de crear una adecuada sinergia entre los miembros de la
organización.
Esta área es responsable de las siguientes acciones dentro de la empresa:
 Planear: Esto es pensar en el futuro. Planifica y cuida de que todas
las personas de la empresa piensen hacia donde van y se puedan
anticipar a los problemas.
 Organizar: Es quien fija las funciones, establece la autoridad y
responsabilidad en las diferentes personas de una empresa.
 Coordinar: Permite una estrecha armonía entre los funcionarios de
la empresa y las operaciones que ejecutan, para que el
desenvolvimiento del trabajo no tenga ningún obstáculo. En otras
palabras armoniza todos los actos y esfuerzos de la organización.

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  Supervisar: Este proceso consiste en verificar si los resultados
obtenidos son iguales o parecidos a los planes presentados, y
permite básicamente avisar en forma oportuna si algo está fallando.

 VENTAS
Ésta área está siempre orientada al exterior, es donde se plantean las
estrategias que la empresa seguirá en el área del marketing y que diseña los
nuevos productos que traerán ganancia a la empresa.

De igual manera, dicha área desarrolla su propio personal denominado

fuerza de ventas, el cual es quien se encarga de materializar toda la
planeación del departamento de mercadotecnia. Es parte crucial de dicha
área, ellos se encargan de aumentar la venta de productos de una empresa.

 COMPRAS
Es un hecho que nunca existirá una buena área de Ventas sin una
buena área de Compras.

Aunque resulte difícil de creer, en esta área radica el éxito de toda

empresa, ya que es la encargada de relacionarse de manera efectiva con los
proveedores.

Su función principal es asegurarse que la materia prima esté siempre

disponible para que el área de producción pueda crear los productos que
capitalizan a la empresa. En otras palabras, el área de compras es la que
logra el equilibrio perfecto entre lo que compra y lo que vende.

9
  PRODUCCIÓN
Si el área administrativa es la columna vertebral de las empresas exitosas,
el área de producción u operaciones es el corazón, su función es transformar
los insumos en el producto final que comercializa el área de ventas, en pocas
palabras crea lo que se vende.
Si la actividad de esta sección se viera interrumpida, toda la empresa
dejaría de ser productiva. Este departamento suele estar conformado por
otras áreas más pequeñas aquí las más relevantes:

 Ingeniería de producción
 Análisis y control de fabricación
 Higiene y seguridad industrial
 Control de la producción y de los inventarios.
 Control de Calidad

 CONTABILIDAD Y FINANZAS
El cerebro de toda empresa. La presencia de esta área es obligatoria
para todas las compañías, esto es debido al registro contable que realiza de
cada una de las operaciones (compras-ventas).

Un aspecto fundamental de esta área es tener un buen control de la

facturación electrónica, la contabilidad electrónica y en general de los
ingresos y egresos de la empresa. Si este departamento falla, la empresa
estará condenada al fracaso, por ello es fundamental que los miembros de
este departamento sean verdaderos expertos en administración, contabilidad
y finanzas.

10
  RECURSOS HUMANOS
Generalmente entre las funciones de Recursos Humanos están; el
reclutamiento y selección, contratación, capacitación o gestión del personal.
Dependiendo de la empresa, pueden existir responsabilidades adicionales o
el manejo de las relaciones sindicales.

VARIABLES A MEDIR POR ÁREAS FUNCIONALES.

Actualmente el logro de la Competitividad de las organizaciones se

refiere al plan que fija: Visión, Misión, Objetivos y Estrategias corporativas,
basados en el adecuado diagnóstico situacional; mientras que el control de
este plan se enmarca en una series de acciones orientadas a: Medir,
Evaluar, Ajustar y Regular las actividades planteadas en él.

En esta edición, los Indicadores de Gestión se convierte en los Signos

Vitales dentro de la Organización, y su continuo monitoreo permite establecer
las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades.

Dentro de las Organizaciones empresariales, se debe contar con el

mínimo número posible de indicadores que nos garantice contar con
información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad,
eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la
incidencia de la gestión, todos los cuales constituyan el conjunto de signos
vitales dentro de la organización.

Los Objetivos y tareas que se propone alcanzar una Organización

debe expresarse en términos medibles, que permitan evaluar el grado de
cumplimiento o avance de los mismos; es aquí que el uso de los indicadores
tiene su mayor fortaleza. Los indicadores pueden ser: medidas, números,

11
hechos, opiniones ó percepciones que señalen condiciones o situaciones
específicas.

Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar
únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo
en la consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar
indicadores no financieros que apoyados en la metodología del Balanced
Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a
medio y largo plazo.

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una de

las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan
estratégico de la Compañía.

El objetivo final de cualquier Organización Empresarial que desea

escalar cada vez en el mercado, es lograr la Satisfacción del Cliente, pues
éstos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo,
generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios,
directivos y empleados). Y decimos "debe ser" y no "es", puesto que muchas
empresas no se han dado cuenta de ello aún.

Enfrascadas en una orientación al producto o a la venta, dejan

totalmente de lado las reales necesidades y deseos del consumidor.

La posibilidad de elección da poder al consumidor, un consumidor con

poder se convierte en un cliente leal si se le ofrecen productos y servicios
calibrados a sus necesidades.

12
 Esto es responsable de un cambio en el patrón del pasado, en el cual
los consumidores o los usuarios de cosas (o servicios) tenían que adaptar
sus vidas a los productos o los servicios ofrecidos.

INDICADORES DE GESTIÓN Y MEDICIÓN DE DESEMPEÑO

 Eficiencia
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles

 Eficacia:
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven
para ello los recursos o los medios empleados.

 Efectividad:
Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de los
resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables
posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún
desperdicio de tiempo o dinero.

DEFINICIÓN DE INDICADORES

Un indicador es la expresión cuantitativa que relaciona dos o más

variable, permite evaluar el comportamiento o desempeño de una empresa o
unidad organizativa, cuyo resultado, al ser comparada por algún nivel de
referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

Es un número que establece una relación entre dos o más datos

significativos de dominios semejantes o diversos y que proporciona
información sobre el estado en que se encuentra un sistema.

13
 Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite
observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias
esperadas.

TIPOS DE INDICADORES

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o

indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se
pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o

de eficiencia.

El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos, indica si

se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso.

Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal

motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.

De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no

relevantes para el cliente.

14
 Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un producción.

CONTROL DE PRODUCCIÓN

La función de control en esta área busca el incremento de la eficacia,

la reproducción de costos, la uniformidad y mejora de la calidad del producto.
Producir es el acto de transformar la materia prima en un bien, ya sea
tangible o intangible, pero ésta es sólo una parte de todo el proceso gerencial
que controla el área de producción:

 Control de calidad:

Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un

efecto en El producto.

 Control de inventarios:

Su objetivo primordial es determinar El nivel más económico de

inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos
terminados

 Control de producción:

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e

implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las
unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más idóneos para
lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades
del departamento de ventas.

 Control de compras:

15
 Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función
verídica el cumplimiento de actividades tales como:

o Selección adecuada de los proveedores:

· Evaluación de la cantidad y calidad especifica por el departamento

solicitante.

o Control de los pedidos

Desde el momento de su requisición hasta la llegada de los

materiales.

CONTROL DE MERCADOTECNIA

El punto de partida de la mercadotecnia es determinar las necesidades y

deseos humanos. El concepto de mercadotecnia se puede poner en práctica
por medio de la llamada mezcla mercadológica: plaza, precio, promoción y
producto. Cualquier compañía está irremediablemente condenada al fracaso
si no la considera dentro de su estrategia agresiva de trabajo.

Las actividades que implica la mercadotecnia contribuyen, en forma

directa o indirecta, a la venta de los productos de una empresa. Así, no sólo
ayudan a ésta a vender sus productos ya conocidos, sino también crean
oportunidades para realizar innovaciones en ellos. Esto permite satisfacer en
forma más completa las cambiantes necesidades de los consumidores.

FUNCIONES GENÉRICAS

Mencionaremos a continuación los departamentos esenciales que

conforman la estructura funcional de esta área:

 Investigación de mercados:

La responsabilidad principal de este departamento es crear un proceso

sistemático de obtención de información, con la finalidad de servir a la

16
gerencia a tomar decisiones para señalar planes y objetivos del área
mercadológica.

 Planeación y desarrollo de productos

La responsabilidad de este departamento es preparar, de acuerdo con

las normas y procedimientos aprobados por la dirección, los proyectos para
el desarrollo de nuevos productos; así como analizar, estudiar y sugerir
innovaciones en la línea actual, según la necesidad de ventas, de mercado o
de competencia.

 Mezcla de mercadotecnia.

La mezcla de mercadotecnia se refiere a la combinación de elementos

específicos del entorno y de la población, con el fin de lograr la satisfacción
de las necesidades del cliente y una mayor penetración en el mercado. Está
integrada por las llamadas “cuatro P” de la mercadotecnia que son:

 Producto: Definido como el conjunto de atributos y cualidades

tangibles, tales como: presentación, empaque, diseño, contenido; e
intangibles, como: marca, imagen, ciclo de vida y prestigio, que el
cliente acepta para satisfacer sus necesidades y expectativas.
 Precio: Es el costo monetario de un producto o servicio en relación
a la percepción de valor del cliente.
 Plaza: Se refiere básicamente a la colocación del producto en el
punto de venta mediante los canales de distribución, comprendiendo
el almacenamiento, transporte y posicionamiento del producto en el
lugar idóneo.
 Promoción: Se refiere al conjunto de actividades que estimulan la
decisión de compra. Su finalidad es dar a conocer el producto, así
como incrementar y garantizar las ventas.

17
 EJEMPLO: CASO PRESENTADO EN EL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN

Erróneamente se le están colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos

de frenos de las bicicletas Rin 20, el Gerente de ventas recibió quejas de que
las bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido
accidentes a las personas que las conducen.

Variable:

Se ha producido una reducción en las ventas por insatisfacción de los

clientes en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error en
ensamblaje.

Alternativa numero uno:

Cambiar los tacos que se le están colocando, de forma equivocada,

por unos más grandes que estén acorde al tamaño de la bicicleta.

Ventajas:

 Se lograría una mayor efectividad en la frenada.

 Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.

Desventajas:

 Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios

introducidos.
 Atraso en la producción por el cambio de los tacos.

Alternativa numero dos:

Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de

discos de freno, que vaya acorde con el tamaño de las bicicletas.

Ventajas:

18
  Mejor diseño de la bicicleta.
 Se evitarían accidentes, porque este sistema proporciona mayor
seguridad que los tacos de goma.
 Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor
confianza, lo que permitirá un aumento en las ventas.
 Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de
gomas.

Desventajas:

 Incrementa el costo de producción.

 Los repuestos, para este sistema de frenos, son más costosos.

Alternativa numero tres:

Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione

para los tres tipos de rin que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports.

Ventajas:

 Se utilizaría un solo modelo de tacos para los tres tipos de rin.

 Proporcionaría mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.

Desventajas:

 Acarrea más gastos de producción, ya que se necesita otro material

más resistente para la creación de nuevos tacos.
 Este cambio en las bicicletas no las haría más llamativa a los
consumidores.

Decisión a tomar:

La alternativa numero dos es la más acorde a las necesidades de la

empresa, porque se están introduciendo cambios significativos que mejoran

19
la calidad de nuestras bicicletas.

CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

Es el sistema administrativo constituido por la planeación,

organización, coordinación, dirección y control de las actividades necesarias
para crear las condiciones laborales en las cuales los trabajadores
desarrollen su máximo potencial laboral dentro de las organizaciones. Por
ejemplo determinar las necesidades de recursos humanos dentro de la
empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los
empleados.

 Propósito
 Lograr el mejoramiento constante del desempeño de los
colaboradores.
 Se justifica la gestión del personal en la medida que ayude a la
productividad.
 Dentro de la administración de personal se encuentra la
administración de sueldos y salarios.

 Control de la contabilidad y finanza

En la actualidad, el control financiero se ha convertido en una parte

fundamental de las finanzas de cualquier empresa. Por este motivo, es muy
importante entender qué significa, cuáles son sus objetivos y utilidades y qué
pasos hay que seguir para su correcta implantación.

 Definición de control financiero

El control financiero puede entenderse como el estudio y análisis de los

resultados reales de una empresa, enfocados desde distintas perspectivas y
momentos, comparados con los objetivos, planes y programas
empresariales, tanto a corto como en el mediano y largo plazo. Dichos

20
análisis requieren de unos procesos de control y ajustes para comprobar y
garantizar que se están siguiendo los planes de negocio. De esta forma, será
posible modificarlos de la forma correcta en caso de desviaciones,
irregularidades o cambios imprevistos.

 Objetivos y utilidades:

Comprobar que todo va en la línea correcta: en ocasiones, el control

financiero únicamente sirve para comprobar que todo funciona bien y
se están cumpliendo, sin alteraciones considerables, las líneas
marcadas y los objetivos propuestos a nivel financiero, de ventas,
ganancias, superávit, etc. De esta forma, la empresa gana en
seguridad y confianza, afianzándose su patrón de funcionamiento y las
decisiones que se estén tomando.

 Detectar errores o áreas de mejora:

Un desajuste en las finanzas de la empresa puede poner en peligro

generales de la organización los propósitos, perder ventaja frente a la
competencia y, en ciertos casos, incluso verse comprometida su propia
supervivencia. Por eso es importante detectarlos a tiempo.

También se pueden identificar diversas áreas y circuitos, que sin estar

incurriendo en fallos o desviaciones graves, son susceptibles de
mejorarse por el bien general de la empresa.

El control financiero sirve también para:

 Poner en marcha medidas de prevención: En ocasiones, el

diagnóstico precoz de determinados problemas detectados por el
control financiero hace innecesaria las acciones correctoras,
sustituyéndose por medidas únicamente de prevención.

21
 Comunicar y motivar a los empleados: El conocimiento exacto de la
situación de la empresa, con sus problemas, errores y aspectos que
se están ejecutando correctamente, propicia una mejor comunicación
de los empleados, así como la motivación de los mismos para que
sigan en la línea correcta o mejoren los aspectos necesarios.

 Actuar sobre las áreas que lo precisan: Un diagnóstico de la

situación de poco serviría si no se realizan actuaciones concretas que
permitan reconducir una situación negativa, gracias a la información
concreta y detallada proporcionada por el control financiero.

 Detectar desviaciones en los presupuestos, balances y otros

aspectos financieros.

 Establecer diferentes escenarios operativos que pongan a prueba

la rentabilidad, el volumen de ventas y otros parámetros.

22
 CONCLUSION

Las áreas claves y el control son una función administrativa: en la cual

la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la
acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador. La aplicación de un control en las organizaciones
busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes:
Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior. El control se apoya en la
comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a
influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema

puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación
indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque
establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen
los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los
actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza los sectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y
ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

23
 El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir:
quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los
Factores Críticos de Éxito de la organización, además de quién tomará y
ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

Aunado a esto el alineamiento estratégico constituye una prioridad para

lograr los resultados previstos en la estrategia de una organización y el
establecimiento de un sistema de indicadores coherentes con sus procesos,
es una garantía para conseguir la pro actividad en la gestión. Respecto a
este aspecto existe en la literatura un consenso de que cualquier
procedimiento que se utilice para conseguirlo debe pasar por la mirada de las
particularidades propias de la organización en cuestión.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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