CASO PRÁCTICO: MACON, INC

Responda de acuerdo al caso

1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al frente de la
dirección de proyectos en Macon Inc.?

Porque no reúne el Perfil tanto: profesional, académico y laboral adecuado y acertado

para estar liderando la Dirección de Proyectos de la organización en cuestión, y al darse
esto solo enfoca los proyectos desde la perspectiva enmarcada en su especialidad,
ingeniería mecánica, siendo así que la empresa presenta debilidad en sus puestos
organizacionales de alta gerencia, lo que hace que esta sea menos competitiva.

2. ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser compartidas
por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del
proyecto? En este sentido, ¿Cuál es el error que comete Macon?

a. Razones:
 Para así evitar la planificación de proyectos inadecuada, estimada bajo
parámetros subjetivos sin criterios técnicos confiables y adecuados.
 Competencia entre los equipos de desarrollo y construcción del proyecto sin
enfocar objetivos organizacionales entrelazados que busquen lograr el objetivo
trazado.

b. Errores que comete Macon:

 Comunicación escasa entre los diferentes departamentos, se ignoran errores
o sugerencias reportadas.
 No establecen Políticas generales para respetar fechas de finalización de
Proyectos, por lo que existe generación de autonomía departamental sin
políticas para sumar esfuerzos y formar sinergia empresarial.
 Sobrecarga laboral para un determinado grupo de trabajo.
 Desconfianza en las capacidades de un equipo con otro, siendo así frecuente
la percepción de incapacidad para mejorar el diseño: sentido común, lógica,
empoderamiento empresarial.
3. ¿Por qué en el caso de Macon Inc. la teoría sobre gestión y planificación de
proyectos termina siendo insuficiente?

Porque los directivos de Macon Inc. no poseen la capacidad necesaria para dirigir los
diferentes proyectos a los que se dedica la empresa y por tanto existe:

 Falta de compromiso de parte de los directivos principales y sus departamentos

correspondientes.
 Falta de capacidad para controlar el alcance de los proyectos.
 Gestión inadecuada de Proyectos
 Monitoreo y Evaluación de la ejecución del Proyecto inadecuadas.
 Falta de capacidad para solución eficaz y eficiente de problemas y asumo de
reconocimiento de responsabilidades omitidas u errores cometidos, con el fin de
mejorar en base a ellos.
1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al frente de la dirección
de proyectos en Macon Inc.?

Porque es una persona que estando a cargo de dos departamentos que son de suma
importancia para la empresa , está impulsando solo a uno de ellos y está descuidando
parte de los intereses de Macon Inc. en lugar de tomar la iniciativa de conocer o
adentrarse más en el departamento del que carece de experiencia, por lo tanto también
está haciendo a la empresa menos competitiva.

2. ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser compartidas por
cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del proyecto? En
este sentido, ¿Cuál es el error que comete Macon?

Porque dentro del desarrollo de un proyecto, las actividades de cada equipo de trabajo
se relacionan entre sí, entonces para poder concluir, se necesita que cada quien se haga
responsable de lo que le corresponde para que todo trabajo pueda cumplirse de acuerdo
como se planeo. El error en este caso sería la falta de comunicación y compromiso entre
las diferentes áreas o departamentos que conforman Macon .

3. ¿Por qué en el caso de Macon Inc. la teoría sobre gestión y planificación de proyectos
termina siendo insuficiente?

Porque los directivos de Macon Inc. no cuentan con la capacidad para dirigir los proyectos
y por lo tanto carecen de compromiso con los demás departamentos y en lugar de buscar
soluciones en los atrasos de los proyectos, buscan deslindarse de responsabilidades
sobre problemas que se presentan.

A continuación se incorporan algunos comentarios acerca del caso práctico. La razón de

la tarea es estimular el análisis de cada uno de los participantes. No hay respuestas
únicas; pero la orientación general es importante que esté alineada con la disciplina de
gerencia de proyectos.

CASO PRÁCTICO: MACON, INC

1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al frente de la
dirección de proyectos en Macon Inc.?

LAS COMPETENCIAS QUE DEBERÍA TENER UN DIRECTOR DE PROYECTOS

PODEMOS RESUMIRLAS EN 3 DIMENSIONES:
  DE CONOCIMIENTO: PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS (SABER
QUÉ HACER = PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS Y CUERPO DE
CONOCIMIENTOS)
 DE DESEMPEÑO: HABER APLICADO (CON ÉXITO) ESOS CONOCIMIENTOS
GERENCIALES A LOS PROYECTOS
 PERSONALES: LOGRAR EL COMPROMISO Y LA COLABORACIÓN DE
TODOS LOS PARTICIPANTES, AFECTADOS, PARA LO CUAL DEBE
FORMAR Y DESARROLLAR EQUIPOS, LIDERAR, NEGOCIAR, TOMAR
DECISIONES, ETC.

DEL TEXTO NO SE DESPERENDE QUE BILL RUSSEL TENGA ESTAS

COMPETENCIAS

2. ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser compartidas
por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del
proyecto? En este sentido, ¿Cuál es el error que comete Macon?

ES NECESARIO, NO SOLO COMPARTIR LAS FECHAS, SINO DEFINIRLAS EN

COLABORACIÓN, YA QUE EL OBJETIVO QUE SE PERSIGUE ES DE MACOM =
SATISFACER A LOS CLIENTES, NO DE CADA UNO DE LAS UNIDADES
PARTICIPANTES

3. ¿Por qué en el caso de Macon Inc. la teoría sobre gestión y planificación de

proyectos termina siendo insuficiente?

LOS PROYECTOS ESTÁN BÁSICAMENTE EN MANOS DE ESPECIALISTAS DE

INGENIERÍA (Y EN EL ENSAMBLAJE), ES DECIR, NO SE APRECIA CULTURA DE
GERENCIA DE PROYECTOS (SALVO POR EL CONVENCIMIENTO DEL
PRESIDENTE, QUE NO LOGRA TRANSMITIR ADECUADAMENTE)

LA TEORÍA, SI NO SE MATERIALIZA EN LA PRÁCTICA (PARA LO CUAL ES

IMPRESCINDIBLE LA FIGURA DEL GERENTE/DIRECTOR DE PROYECTOS
COMPENTE, QUE RINDA CUENTAS DE LAS ACCIONES Y DE LOS RESULTADOS)
NO PRODUCE LOS RESULTADOS QUE CABRÍA ESPERAR

UNA ORGANIZACIÓN TAN FUNCIONAL NO ES LO MÁS ADECUADO PARA EL

ÉXITO DE LOS PROYECTOS