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R E V . : 7 D E A G O S T O D E 2 0 01

JANICE H. HAMMOND

Merloni Elettrodomestici:
Ensayo de un lugar de tránsito
La noche del 23 de febrero de 1986, el Dr.Vittorio Merloni, Presidente de Merloni Elettrodomestici,
uno de los mayores fabricantes italianos de artefactos domésticos, se detuvo a la entrada de su almacén
en Milano1 y contempló la escena que se desarrollaba ante su vista. Frente a él, se extendía un mar de
gente en traje de noche —más de 1000 personas en total, sin incluir a los mozos de servicio, los
comediantes, músicos y bailarines, contratados para entretener a la concurrencia—. Los invitados del
Dr. Merloni estaban ocupados charlando, saboreando entremeses, agitando sus tragos, y participando
de un espléndido bufet; a muy pocos se les hubiera ocurrido pensar que estaban reunidos en el interior
de un almacén cuyas actividades normales consistían en dar servicio a una de las regiones de más alta
demanda de la compañía.

El almacén había sido ingeniosamente transformado en comedor-teatro-salón de exhibición de los

artefactos domésticos de empotrar Merloni, por Marcello Grigorov, arquitecto y escenógrafo del
"Piccolo Teatro di Milano". En línea con el eslogan publicitario de la compañía —que enfatizaba la
belleza y durabilidad de los artefactos de empotrar y su adaptabilidad a cualquier ambiente—, las
paredes del área de exhibición estaban cubiertas de afiches que presentaban los artefactos expuestos en
escenarios panorámicos naturales (ver el Anexo 1). Las muestras de los artefactos se lucían
empotradas en paredes de imitación mármol y colocadas sobre mostradores, y la construcción estaba
adornada con arcos y columnas de falso mármol (ver el Anexo 2). A lo largo de las principales vías
que conducen a Milano se veían carteles de Merloni dando la bienvenida a los invitados; a su llegada
estos eran agasajados con orquídeas, recibían boletos para participar en las rifas de jugosos premios, y
también copias de cortesía de un periódico de Merloni, publicado especialmente para la ocasión. La
”Eurocucina (Eurococina) '86“ de Merloni abarcaba tres días de exhibición y tres noches de fiesta,
organizadas para agasajar a constructores, arquitectos y distribuidores de artefactos domésticos de toda
Europa —todos ellos actuales o potenciales clientes de los productos empotrados Merloni—. Esta era
la última de las tres “Noches de Gala”. Mientras el Dr. Merloni se paseaba entre sus invitados,
deteniéndose aquí y allá para tomarse una fotografía, o para ser presentado, sentía la satis- facción de
comprobar que esa noche transcurría con tanto éxito como las dos anteriores. Antes de terminar la
noche, él estaría dando la bienvenida a otros mil clientes, rifando tres automóviles Autobianchi Y-
Turbo y veinte lavadoras "Margherita" de su compañía, y premiando, de común

1 A lo largo del caso, las ciudades de Italia son mencionadas por sus nombres en italiano, y no por sus traducciones al español; por ejemplo, "Milano" en vez de Milán.

El caso de LACC número 615-S09 es la versión en español del caso de HBS número 690-003. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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acuerdo con la revista L'Espresso, a siete de los más prometedores restauradores jóvenes del país.
Vittorio Merloni era experto en hacer grandes negocios, al estilo italiano.

El experimento
Los preparativos para la "extravagancia" habían tomado meses. La prioridad había consistido en
seleccionar un local adecuado. Se consideró a Milano como la mejor ciudad para realizar las
festividades; su aclamada reputación como centro de excelencia en diseño, y su ubicación al norte de
Italia, la hacían fácilmente accesible para los clientes europeos de la Merloni. Las muestras de productos
durante el día requerían una amplia sala de exhibición, en tanto que las veladas nocturnas exigían
instalaciones y facilidades de comedor y de entretenimiento que pudieran acoger a más de mil invitados
por noche. No era cosa fácil, pues, encontrar un local que satisficiera todas estas necesidades. Entonces,
un miembro del comité de planificación dio con una idea seductora: ¿Por qué no usar el almacén que
tenía la empresa en Milano? Vaciado de sus existencias, dicho almacén sería lo suficientemente amplio
como para dar cabida a todas esas actividades bajo un solo techo. Bastaría apenas un poco de
imaginación para decorarlo... Se consideró, pues, que bien valdría la pena explorar la posibilidad de
utilizar las facilidades que tenía la compañía en Milano.

El problema que se planteaba era cómo continuar dando servicio a los clientes del área de Milano,
sin desmejorar el servicio, durante el relativo largo período de preparación del evento, tiempo en el que
el almacén de Milano tendría que ser desocupado de todos sus inventarios. Inicialmente, la compañía
consideró servir a sus clientes de Milano a través de su almacén en Genova, distante 120 km, o, en todo
caso, de su almacén en Bologna, más amplio, pero ubicado al doble de distancia de Milano que el de
Genova. Giancarlo Menichetti, director de Logística y Distribución de la compañía, fue llamado a
asesorar sobre cuál de los dos almacenes estaría en mejores condiciones para satisfacer las necesidades
de la región de Milano y para determinar cómo mejorar la capacidad de la instalación elegida para hacer
frente a la demanda adicional.

Al saber que la compañía estaba planificando atender a los clientes de Milano usando medios
alternativos, durante el tiempo en que las instalaciones de Milano estuvieran sin existencias, el señor
Menichetti cobró animación. Él se había enterado, poco tiempo antes, de una nueva forma de manejar la
distribución de productos, que hacía innecesario que la compañía contara con una gran red de almacenes
regionales, y estaba ansioso por presentar esa idea a los altos niveles directivos. Parecía que había
llegado el momento de hacerlo. Adoptado el nuevo enfoque, explicó, los productos podrían ser
entregados a los clientes a través de "lugares de tránsito". En ellos, se contaría con plataformas "T" de
trasbordo, donde camiones cargados de productos, provenientes del almacén principal de la compañía,
podían trasbordar a camiones más pequeños que se encargarían de efectuar las entregas locales, todo sin
mantener stock alguno en ese lugar de tránsito.

El doctor Merloni tenía reputación de ser muy receptivo y de tener voluntad dispuesta para las
innovaciones; se sintió fascinado por la sugerencia del señor Menichetti y estuvo de acuerdo en que las
fiestas programadas brindaban una oportunidad especial para ensayar el uso de un lugar de tránsito, de
forma limitada. Y la empresa comenzó a hacer planes para servir a su región de Milano, aplicando el
concepto de "lugar de tránsito", durante los meses de enero y febrero de 1986.

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Historia de la Compañía Merloni

La compañía Merloni fue fundada en 1930 por Aristide Merloni. Originalmente, la compañía
funcionaba en una sola planta ubicada cerca de Fabriano (pequeña ciudad del centro de Italia) y
producía instrumentos para pesar. Después de que el negocio tuvo que ser interrumpido por la Segunda
Guerra Mundial, la compañía reabrió sus puertas, recuperándose en sus actividades con el desarrollo
de equipos de medición de pesos más complejos, a tono con las necesidades del desarrollo de la
posguerra. Los 50 fueron años críticos en la historia de la compañía; fue durante esta época que la
compañía diversificó su línea de producción, incluyendo cilindros de gas, luego calentadores eléctricos
de agua y, eventualmente, cocinas de gas. Se abrió una segunda fábrica para producir las cocinas de
gas, lo cual representó el comienzo de la transición de la compañía hacia la fabricación de artefactos
electrodomésticos.

Durante los años 60 y 70, la Merloni afirmó su posición como uno de los mayores fabricantes de
artefactos domésticos de alta calidad en Italia y toda Europa. La empresa creó la marca "Ariston"
(término derivado del nombre de su fundador) para sus productos, estableció una amplia red de ventas,
y siguió diversificando su línea de productos con la inclusión de una gran variedad de artefactos para
baño y cocina.

En los años 70, la complejidad de los mercados que eran abastecidos por la Merloni y la creciente
diversidad de los productos que fabricaba, obligó a que la compañía se subdividiera. La compañía
empezó a ser conocida como ‘el Grupo Merloni’; comprendía tres divisiones separadas para la
fabricación de artefactos domésticos, organizadas por líneas de productos (Merloni Elettrodomestici,
Merloni Igienico Sanitari, y Merloni Casa), y una compañía de ingeniería (Merloni Progetti) que
autorizaba a terceros, mediante el pago de regalías, al uso de tecnología Merloni, y dirigía la
construcción de plantas productoras de artefactos Merloni en el extranjero. Se crearon la compañía
holding central (Merloni Finanziaria SpA) y la compañía holding foránea (Merloni Ariston
International) para coordinar las diferentes actividades de fabricación, y asegurar una "acción de Grupo
unificada", aun cuando las subsidiarias funcionaban como compañías separadas. Sigue, a continuación,
una descripción de las cuatro subsidiarias de manufactura:

Merloni Elettrodomestici (Artefactos domésticos) fabricaba tanto cocinas en muebles sueltos,

como cocinas de empotrar, refrigeradoras, congeladoras, lavadoras de platos, y lavadoras de ropa. Con
cinco plantas en Italia y tres en el resto de Europa, esta organización era, por mucho, la mayor de las
subsidiarias del Grupo Merloni: las ventas de artefactos domésticos abarcaban el 75% de las ventas
consolidadas de la compañía en 1984. El Anexo 3 muestra la estructura organizativa de la empresa Merloni
Elettrodomestici en 1986.

Merloni Igienico Sanitari (Productos de baño y calentadores) fabricaba calentadores de agua,

tinas de baño, y lavaderos. Adicionalmente, su línea de productos fue ampliada durante los tiempos de
escasez de petróleo de fines de los años 70, cuando la compañía incursionó en la investigación de fuentes
alternativas de energía e inició la fabricación de paneles solares y sistemas de calefacción basados en la
energía solar, así como de bombas accionadas por calor. La venta de estos productos de baño y calentadores
contribuyó con el 20% del total de ventas del Grupo Merloni en 1984.

Merloni Casa (Muebles de empotrar para cocina y para baño) diseñaba, fabricaba e instalaba
muebles de empotrar para cocina y para baño. Estos muebles tenían un diseño modular, de modo que
podían ser adaptados fácilmente para instalarse en habitaciones de diferentes tamaños y formas. La
venta de estos muebles modulares representaba el 4% del total de ventas del Grupo Merloni en 1984.

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Merloni Progetti (Proyectos industriales), compañía de ingeniería del Grupo Merloni, fue
establecida en 1973. La división autorizaba a terceros, mediante pago de regalías, el uso de tecnología
Merloni, y también supervisaba la construcción de plantas para fabricación de productos basados en la
tecnología Merloni, en países que preferían la manufactura local a la importación de bienes terminados. En
1985, se habían establecido 15 plantas fuera de Italia, mediante joint ventures (seis en la URSS, y una
en cada uno de los siguientes países: Egipto, Hungría, Indonesia, Irán, Kenia, Kuwait, Nigeria, Arabia Saudí
y Yugoslavia), y se había autorizado, mediante pago de regalías, la fabricación de refrigeradoras, estufas
(cocinas) y lavadoras de ropa en Chile y Perú. Las actividades de Merloni Progetti contribuyeron con el 1%
del total de ingresos del Grupo Merloni en 1984.

A lo largo del período de rápido desarrollo del Grupo Merloni en los años 70, la compañía había mantenido
una política de descentralización. Motivada por el deseo de mantener sus operaciones a "escala humana"
y de estar "siempre consciente de sus obligaciones sociales", la compañía limitó el tamaño de sus plantas,
dedicó cada planta a la fabricación de una sola línea de productos, y ubicó sus instalaciones de producción en
las afueras de pequeñas ciudades pueblerinas, de manera preferente en el centro y sur de Italia. (El Anexo
4 muestra una lista de las plantas italianas Merloni y sus respectivas líneas de productos).

La gerencia de la compañía se ufanaba de que las plantas Merloni coexistieran armoniosamente con
sus entornos rurales, en los que tenían acceso a una fuente confiable de trabajadores semicalificados.
La filosofía de la compañía sostenía que el desarrollo industrial no tenía por qué inhibir la actividad
agrícola ni interrumpir la continuidad de las costumbres locales.

El énfasis que ponía el Grupo Merloni en tener operaciones pequeñas y descentralizadas, y un

desarrollo guardando armonía con sus entornos, no era índice de "parroquialismo". La Merloni se labró
una bien merecida reputación por sus innovaciones y su calidad en Italia y más allá de sus fronteras.
Un avanzado sistema de comunicaciones enlazaba cada planta con las computadoras centrales
instaladas en la oficina principal. La compañía también estuvo entre las primeras de Europa en adoptar
métodos de diseño asistido por computadora (CAD) para diseñar sus nuevos productos. Los productos
Merloni eran tenidos en alta consideración por su diseño de características sencillas pero elegantes, y
su facilidad para adaptarse a cualquier tipo de ambiente o decoración.

Las ventas totales del Grupo para 1984 fueron de 626 billones de liras2 (N. del T. 1 billón U.S.A. =
1000 millones). Las exportaciones abarcaban 60% de este monto. Desde la introducción de la línea de
artefactos domésticos, en los años 50, las ventas del Grupo Merloni se habían incrementado a una tasa
promedio anual de 30%. Las dificultades económicas generales, sumadas a un mercado altamente
competitivo y saturado, tornaron más difíciles las condiciones competitivas en esta industria en los años
80, obligando a la gerencia a consolidar y racionalizar muchas de las funciones de la compañía. No
obstante, la Merloni experimentó un incremento promedio anual de 20% en sus ventas de 1980 a 1984
(ver el Anexo 5).

2 En 1980, 1 000 liras equivalían a unos US $0.52.

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Merloni Elettrodomestici
Líneas de productos
La Merloni Elettrodomestici servía por igual a los mercados de artefactos "sueltos" como a los de artefactos
"de empotrar". En el Anexo 6 se muestran dos modelos muy populares de artefactos Elettrodomestici "Ariston".

Los productos sueltos eran vendidos a establecimientos de comercialización de artefactos, al por

menor, que variaban bastante en cuanto a tamaño y a su forma de trabajar. Aunque algunos minoristas
de áreas urbanas tenían volúmenes de ventas suficientes como para garantizar la satisfacción de las
necesidades de sus clientes con sus propios stocks, muchos vendedores del medio rural tenían
volúmenes de ventas menores y poco espacio, por lo que acostumbraban a atender a sus clientes
haciendo los pedidos a la Merloni de acuerdo a la demanda. Si la Merloni podía servir el pedido de su
almacén regional más próximo, el minorista recibía la entrega en el término de 24 horas, pero se
requería generalmente de dos a seis días para recibir un producto que primero tenía que ser enviado del
almacén central al almacén regional. A veces se producían demoras en las entregas por una serie de
razones: problemas de producción en alguna planta, introducción de un nuevo producto o pedidos
inesperadamente altos que podían originar escasez en el almacén central; fallas en los medios de
transporte —condiciones climáticas adversas podían demorar la llegada del envío a los almacenes
regionales (por ejemplo, la nieve podía causar el cierre del almacén central y de los almacenes
regionales del norte de Italia, mientras que los almacenes regionales del sur, al mantenerse plenamente
activos, podían, en algunos casos, agotar los stocks)—. De vez en cuando era posible que tanto los
almacenes regionales como el almacén central quedasen desprovistos de determinado ítem. Cuando
esto sucedía, el impacto sobre los minoristas pequeños, con stocks reducidos o inexistentes para
satisfacer los pedidos de sus clientes, era típicamente mayor que el que podía afectar a los grandes
minoristas.

Por lo general, los artefactos de empotrar Merloni eran vendidos de manera directa a arquitectos o
constructores, para ser incorporados en sus obras. Los almacenes regionales Merloni no distribuían
artefactos de empotrar. Los interesados en esta línea de productos, personas por lo general más sofisticadas
en sus necesidades que los compradores de tiendas al menudeo, hacían sus pedidos directamente al almacén
central en Fabriano. El mercado de "empotrados" representaba el 45% del negocio de Merloni
Elettrodomestici, y la compañía se esmeraba en dar un servicio de alto nivel a sus clientes de empotrados.

Las ventas de los artefactos de la Merloni Elettrodomestici estaban sujetas a marcadas fluctuaciones
estacionales. El Anexo 7 muestra los niveles de ventas mensuales para las diferentes líneas de
productos de la compañía. En 1984, la participación de la Merloni Elettrodomestici en el mercado
italiano bordeaba el 15%.

Producción y distribución
De acuerdo con la política del Grupo Merloni, cada una de las cinco plantas de la Merloni
Elettrodomestici se dedicaba a la fabricación de una sola línea de productos. Dos de las plantas y el
almacén central estaban ubicados en Italia central, próximos entre sí y cerca también de las oficinas
principales de la corporación en Fabriano.

El sistema de distribución de la Merloni comprendía tres niveles: los almacenes de planta, un almacén
central, y los almacenes regionales. El Anexo 8 muestra la configuración de las plantas y almacenes de la
compañía en Italia. Cada planta contaba con un área de almacén, adyacente a las

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facilidades de producción, para guardar en este las materias primas, los componentes, y los productos
terminados. Vehículos llenos eran despachados regularmente desde cada planta al almacén central en
Fabriano, donde eran descargados y los productos ubicados en diversos lugares del almacén; tras recibir
una orden de envío, el almacén central organizaba la carga y la despachaba a uno de los diecisiete
almacenes regionales, o directamente a clientes que solicitaban envíos de productos por "camionadas".
(A los clientes que recibían envíos directos se les hacia un descuento de 4 000 liras sobre el precio de
lista por unidad). Aproximadamente, el 65% de las ventas de productos autoportantes ("sueltos") se
realizaban a través de la red de almacenes regionales de la compañía.

Cada almacén regional tenía anexa una oficina regional de ventas. Esta instalación doble propósito
era supervisada por un gerente de almacén y un gerente de ventas. Los gerentes de almacén se
mantenían en su puesto en una misma localidad por mucho mayor tiempo que los gerentes de ventas,
quienes tendían a cambiar de posición a los pocos años. Ya hecha la venta, las relaciones con el cliente
pasaban a ser responsabilidad del gerente de almacén. Esto era especialmente cierto cuando la compañía
pasaba por situaciones de falta de stock; como decía el gerente de almacén de Milano: «Yo soy el que
tiene que aguantar al cliente cuando se desespera ante la espera por la llegada de su pedido».

Los gerentes de almacén eran quienes hacían los pedidos al almacén central de Fabriano. Los
embarques eran despachados a cada región cuando se habían acumulado suficientes órdenes como para
llenar un camión completo; el número de camiones que se recibía en los almacenes regionales cada
semana podía variar de uno a dos, en las regiones más pequeñas, hasta diez durante períodos de
demanda punta en las regiones importantes. El Anexo 9 presenta una lista con cifras de demandas
promedio diarias para cada uno de los almacenes regionales de la Merloni. Las regiones ubicadas a más
de un día de viaje desde Fabriano mantenían mayores niveles de inventario para amortiguar la demanda
durante tiempos de reposición más extensos.

La Merloni hacía contratos de largo plazo con propietarios o conductores de camiones de carga
locales, en cada una de sus regiones, para transportar los productos desde sus almacenes hasta los
establecimientos de los clientes minoristas (por ejemplo, para dar servicio a sus clientes de Milano, la
Merloni empleaba a tres choferes independientes que realizaban las entregas locales diarias). Los
minoristas también podían recoger ellos mismos los productos en los almacenes regionales de la
Merloni usando sus propios medios de transporte. El Anexo 10 presenta las diversas capacidades de
los tráileres y de los camiones para distribución local, usados en el transporte de productos de la Mer-
loni Elettrodomestici. El Anexo 11 presenta los costos típicos de almacén y de transporte local para
las regiones urbanas y rurales. El Anexo 12 muestra los costos de transporte para trayectos a mayores
distancias.

La Merloni Elettrodomestici daba alta prioridad al área de servicios posventa. De hecho, en el

interior de la compañía se consideraba como una función de la mayor importancia a los "Servicios de
Posventa", cuya responsabilidad incluía plan de ventas, distribución física y manejo del almacén,
además de las habituales actividades de reparación y mantenimiento. La compañía operaba 145 centros
de servicio, empleaba 350 técnicos en reparaciones, y tenía 230 furgones equipados como unidades de
servicio móviles. La Merloni garantizaba dar servicio dentro del término de 24 horas en las áreas que
contaban con centros de servicio, y de 48 horas en los lugares más distantes. Los repuestos y accesorios
(en número de 21 000 ítems diferentes, con un inventario total de cinco millones de partes) se mantenían
almacenados en un lugar moderno y especialmente acondicionado, y registrados y rastreados con la
ayuda de computadoras ubicadas en la oficina principal y en las dependencias de servicios.

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Políticas de inventario
Entre 1984 y 1986, la Merloni instituyó una serie de programas para contar con métodos más
eficientes de control de inventario. Antes de ese período, el manejo del inventario estaba muy
descentralizado y los gerentes de los almacenes regionales tenían pocos incentivos para mantener bajos
sus niveles de stock. Ellos habían fijado sus propias metas de inventario empleando métodos informales
de reposición, y telefoneaban a diario al almacén central para pasar sus listas de necesidades de
reabastecimiento. El horizonte del plan de producción en esos tiempos se extendía a cuatro meses,
estableciéndose planes de producción con dos meses de anticipación, y la producción se programaba
para corridas largas (por ejemplo, para fabricar un modelo popular de refrigeradora, la compañía
programaba corridas de producción de un mes y medio). En 1984, la compañía instituyó una
clasificación de inventario tipo A-B-C y puso en marcha un sistema piloto de información integral
cuyos componentes estaban diseñados para centralizar los planes de inventario y abreviar los ciclos del
programa de producción. Aldo Uva, consultor contratado para trabajar con el grupo del Sr. Menichetti,
monitoreó el proyecto piloto y supervisó la implementación del sistema. El señor Uva escogió cinco
almacenes regionales (en Bologna, Genova, Milano, Padova y Roma) para llevar a cabo una prueba
inicial del nuevo sistema, que duraría un año y medio.

Bajo el nuevo sistema, los gerentes de almacén alimentaban sus computadoras con las cifras de las
ventas diarias. El sistema calculaba diariamente las metas de inventario para cada SKU (# de parte), y
con ello satisfacer el objetivo de la compañía de contar con stocks para dos semanas de ítems A, cuatro
semanas de ítems B, y ningún ítem C a nivel de almacén regional3. Bajo el nuevo sistema, los gerentes
de almacén comprometidos en el ensayo del sistema solicitaron más actuación "manual" de supervisión
externa a las funciones de la computadora, que el Dr. Uva incorporó al sistema antes de que este fuera
ampliado a los otros almacenes. En la primavera de 1986, los doce almacenes regionales restantes
fueron integrados al sistema. Además de calcular los niveles de inventario, todo el sistema fue enlazado
electrónicamente con el almacén central, posibilitándose, de esa manera, ejecutar las órdenes de pedidos
por vía electrónica. Adicionalmente, el sistema calculaba patrones de medida que servían para evaluar
el desempeño de cada gerente de almacén en su intento por alcan- zar las metas de inventario fijadas.
Ese rendimiento era controlado y supervisado mensualmente, y se otorgaban bonificaciones de 100 000
a 400 000 liras por el cumplimiento de las metas trazadas. Para el otoño de 1986, los niveles de
inventario en los almacenes regionales habían caído aproximadamente 75%. (El Anexo 13 muestra el
promedio vigente de artículos terminados existentes en cada una de las instalaciones de la compañía).
El nuevo sistema también permitió reducir el horizonte del plan de producción de cuatro meses a tres,
fijándose una anticipación de solo un mes en los programas de producción.

Para reducir aún más los niveles de inventario y aumentar la eficacia en la producción, el Dr. Merloni
quiso mejorar el rendimiento del sistema de distribución de la Merloni; introducir mayor flexibilidad
en el proceso de producción (reduciendo los tiempos de montaje para lograr economías con corridas
más cortas); acortar el horizonte del plan de producción, primero a ocho semanas, y luego a cuatro
semanas; e instituir un "plan de distribución de recursos" para cambiar los planes pronosticados de
distribución de productos por otros de producción dictados por la demanda. El

3 Específicamente, la meta del ítem A era de 15 días de inventario, y la del ítem B de 30 días, donde un "día" de inventario se definía de la siguiente manera:

Ventas totales (mes ant.) + Ventas totales (a la fecha, mes actual)

Total de días (mes ant.) + Total de días (a la fecha, mes actual)

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nuevo concepto de "lugar de tránsito" se presentaba ahora como un elemento vital de esta innovación;
la puesta a prueba de la viabilidad de este concepto sería el primer paso para alcanzar el objetivo
buscado. Esto es lo que la dirección de la compañía decidió emprender en los meses de enero y febrero
de 1986.

Ahora, en los meses de otoño de 1986, el Dr. Uva (que había sido contratado como consultor interno
después de completar la implementación del sistema de información) fue el encargado de evaluar el
buen resultado del ensayo de "lugar de tránsito" en Milano. Si encontraba que el resultado era favorable,
tendría a su cargo la elaboración de un plan para la eventual desactivación de los almacenes regionales
de la compañía, y preparar el objetivo último de la empresa: reemplazar cada uno de los almacenes
regionales de la Merloni por un "lugar de tránsito" sin inventario. Si el Dr. Uva determinaba que no era
conveniente usar "lugares de tránsito" para distribuir los artefactos Merloni, el Sr. Menichetti recurriría
a él para que le propusiese nuevas alternativas para la red de distribución de la compañía.

Ensayo del "lugar de tránsito"

El personal administrativo y el de distribución física de los almacenes habían realizado un esfuerzo
considerable colaborando en el plan para poner en marcha el concepto de "lugar de tránsito": se había
acondicionado una plataforma de trasbordo en el área de carga del almacén de Milano, establecido un
procedimiento detallado para efectuar los pedidos, y se había vaciado el almacén de todas sus
existencias.

Durante el período de dos meses de prueba, el Sr. Bosi, gerente del almacén de Milano, procedió
conforme al siguiente plan: hasta las 3:00 pm de cada día recibía pedidos, los cuales serían repartidos
y entregados a los clientes al día siguiente. Pasadas las 3:00 pm, el Sr. Bosi dedicaba dos horas a
organizar los pedidos y trazar las rutas que seguirían a la mañana siguiente los tres camiones de
distribución local para entregar los productos a los clientes minoristas. Asimismo, determinaba la se -
cuencia de carga de los productos en el tráiler (del almacén central de Fabriano), basado en cómo había
asignado la carga en cada camión de distribución local. De esta manera, en el tráiler se colocaba primero
la carga del último camión de distribución local, luego la del penúltimo, etc. Con ese sistema se
conseguía una eficiente operación de trasbordo a la mañana siguiente en el "lugar de tránsito". Los
últimos ítems descargados del tráiler eran productos para ser recogidos por los propios interesados en
el mismo "lugar de tránsito".

La decisión de enviar desde Fabriano un tráiler cargado de productos por día, y de contratar a tres
vehículos para la distribución local, estaba basada en la demanda promedio histórica registrada en el
almacén de Milano. En algunas ocasiones, el Sr. Bosi se encontró en la situación de que los pedidos
superaban la capacidad de carga de los tres camiones contratados para la distribución local, o que era
necesario más de un tráiler para trasladarlos desde el almacén central. En vez de contratar mayor
capacidad de carga para el día siguiente, él se comunicaba con algunos de sus clientes para consultarles
si podrían esperar un día más para recibir sus pedidos. De esta forma, los días de alta y baja demanda
eran suavizados (balanceados) para asegurar, en cambio, una utilización más racional del equipo.

A las 5:00 pm de cada día, vía computadora, el Sr. Bosi transmitía a la sede central el pedido de los
productos junto con la información de los itinerarios de distribución, y a partir de ese momento se
iniciaba en Fabriano el proceso de selección y carga de los productos en el tráiler. Como el almacén de
Fabriano cerraba a las 7:00 pm, y como tomaba, en promedio, una hora y media para escoger los
productos y cargarlos todos en el tráiler, el Sr. Bosi tenía un margen ajustado de tiempo para trans-

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mitir el pedido. El tráiler salía de Fabriano con el tiempo necesario para llegar a Milano a las 7:30 de
la mañana siguiente. Los camiones de distribución local aguardaban su llegada. La operación de
trasbordo de la carga del tráiler a los camiones de distribución local estaba a cargo de personal del
almacén de la Merloni. (En opinión del Dr. Uva, si el local de Milano llegaba a convertirse plenamente
en un "lugar de tránsito", este trabajo podría ser subcontratado a una empresa local dedicada a la
manipulación y distribución de carga). Cada camión de distribución local iniciaba su recorrido en
cuanto se completaba su carga. Los artículos destinados a recojo directo, permanecían en el lugar de
tránsito a la espera de sus solicitantes. (El Anexo 14 muestra un diagrama del área del "lugar de
tránsito").

El procedimiento anteriormente descrito fue seguido durante dos meses, tiempo durante el cual la
mayoría de los clientes de la región de Milano no se percató nunca de que no estaban siendo servidos
del stock de su almacén regional. El Sr. Bosi comentó lo siguiente sobre el experimento: «Pienso que
ha sido una experiencia interesante y valiosa. En conjunto, ha sido un éxito. Estimo que nuestros costos
totales de operación se hubieran reducido hasta el 20% de lo que eran antes del ensayo de "lugar de
tránsito", si hubiera sido posible suspender los pagos de alquiler del almacén y reubicar a los empleados
del mismo. Sin embargo, —señaló de inmediato— todo fue tan cuidadosamente planeado. No se
produjeron agotamientos de stocks en el almacén central, nunca tuvimos que pedir envíos directos de
las plantas productoras, no ocurrieron tensiones adicionales sobre el sistema, como cuando se introduce
un producto nuevo. ¡Hasta el clima cooperó!». En pocas palabras, él consideró que las condiciones
habían sido las más favorables durante el ensayo del "lugar de tránsito". El Dr. Uva fue menos cauto
en su evaluación de la experiencia: «Yo creo que este método de distribución se constituye en una gran
promesa para la Merloni. Una vez solucionados los aspectos de detalle, deberíamos estar en capacidad
de dar a nuestros clientes el mismo nivel de servicio que reciben ahora, en tanto que le ahorramos a la
compañía el gasto de mantener inventarios en diecisiete locales adicionales.

"Eurocucina '86" fue un gran éxito, y la operación del "lugar de tránsito" brindó servicio a Milano
en forma satisfactoria, durante el tiempo de preparación de la fiesta. Pero, ¿acaso el ensayo demostró
la viabilidad definitiva de usar "lugares de tránsito" como método de distribución principal para los
productos de la Merloni Elettrodomestici? De elegir este método, ¿cómo haría la Merloni para extender
a las regiones el concepto de "lugar de tránsito"? ¿Qué planes de contingencia serían necesarios, por
ejemplo?

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Anexo 1 Diseño publicitario para electrodomésticos integrados Merloni

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615-S09

Organigrama parcial de Merloni Elettrodomestici, 1986

Anexo 2

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Anexo 3 Plantas nacionales y líneas de productos del Grupo Merloni

Ubicación de la planta Líneas de productos

Merloni Elettrodomestici Acerra Congeladoras

Albacina Cocinas
Bonferraro Lavaplatos
Comunanza Lavarropas
Melano Refrigeradores

Merloni Igienco Sanitari Arcevia Componentes eléctricos

Borgo Tufico Bañeras
Cerreto Pequeños calentadores
de agua
Genga Calentadores de agua

Merloni Casa Rieti Muebles de cocina

Anexo 4 Ventas anuales de Merloni Elettrodomestici, 1980-1984 (en miles de millones de liras)

Año Ventas nacionales Ventas extranjeras Ventas totales

1980 132 166 298

1981 155 237 392
1982 204 270 474
1983 223 298 521
1984 278 348 626

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Anexo 5 Información de producto de Merloni Elettrodomestici

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Anexo 6 Niveles mensuales de las grandes ventas de Merloni Elettrodomestici (en miles de
unidades)

Nota: La fuerte caída de las ventas durante el mes de agosto refleja el hecho de que la mayoría de las tiendas minoristas en
Italia cierran por las vacaciones de verano.

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Anexo 7 Plantas y depósitos italianos de Merloni Elettrodomestici

Kilómetros a escala

0 100 200 300

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Anexo 8 Demanda y datos de inventario de los productos independientes de Merloni (en

unidades

8a. Demanda de depósitos y datos de inventario regional (por región)

% Demanda Promedio
Promedio to- abastecida demanda dia- Inventario
tal de la de- desde ria abastecida promedio en
Refrigerado- Conge- Lavarro- manda diaria depósito desde depósi- depósito
Región Cocinas res ladoras pas Lavavajillas en la región regionala to regional regional

Ancona 17.4 19.7 9.5 25.5 2.9 75.0 100% 75.0 350
Bari 46.9 45.1 7.7 63.3 2.3 165.3 60% 99.2 950
Bologna 23.4 25.8 6.9 32.2 2.8 91.1 76% 69.2 670
Bolzano 7.6 8.3 3.5 9.8 0.8 30.0 92% 27.6 640
Cagliari 19.6 15.4 7.8 25.1 1.8 69.7 86% 59.9 750
Catania 15.3 23.2 6.9 46.1 1.9 93.4 57% 53.2 1,050
Catanzaro 13.4 13.1 8.4 28.6 1.7 65.2 90% 58.7 780
Firenze 23.9 31.5 7.4 41.0 5.1 108.9 62% 67.5 620
Genova 15.9 19.1 3.0 22.1 2.7 62.8 92% 57.8 450
Milano 35.4 63.6 11.6 87.3 5.6 203.5 55% 111.9 1,200
Napoli 55.8 40.5 16.9 67.7 2.2 183.1 42% 76.9 1,200
Padova 21.3 24.8 8.2 42.2 3.1 99.6 59% 58.8 820
Palermo 21.3 26.3 7.9 41.6 1.5 98.6 46% 45.4 1,200
Pescara 16.2 16.5 8.7 22.7 1.1 65.2 93% 60.6 450
Roma 30.6 48.6 13.0 66.9 5.6 164.7 94% 154.8 1,200
Torino 14.8 32.6 5.9 33.3 2.2 88.8 76% 67.5 1,050
Udine 4.7 7.1 1.2 7.9 0.8 21.7 98% 21.3 950
Total 383.5 461.2 134.5 663.3 44.1 1,686.6 69.1%b 1,165.3 14,330

aLos productos remanentes fueron vendidos (en cantidades de carga por camión) desde el depósito central directamente a los
clientes.

bPromedio pesado.

8b. Datos de inventario (en plantas y en depósito central, en unidades)

Ubicación de la Inventario en depósito

Tipo de producto planta Inventario en planta central

Cocinas Albacina 8,557 14,094

Refrigeradores Acerra 3,567 14,300
Congeladoras Melano 940 6,033
Lavarropas Comunanza 4,480 7,830
Lavavajillas Bonferraro 3,506 1,996
Total 21,050 44,253

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Anexo 9 Capacidad de los camiones de Merloni Elettrodomestici

Camión pequeñoa Remolque

Lavarropas 76 152

Lavavajillas 60 112

Cocinas 45 110

Refrigeradores 50 100

Congeladoras 36 88

Mezclados 45 120

aLa capacidad del camión pequeño para un solo producto fue calculado por el personal del Sr.
Menichetti para usar en la evaluación de prácticas alternativas de distribución.

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Anexo 10 Costos de depósito representativos regionales urbanos y

rurales de Merloni Elettrodomestici

Roma

Partidas

Costos operativosa 3,605 Lira/Pieza/Mes

Costos de inventariob 1,035 Lira/Pieza/Mes
Costos de transporte de corta
4,300 Lira/Pieza
distancia

Catanzaro

Partidas

Costos operativosa 3,324 Lira/Pieza/Mes

Costos de inventariob 1,721 Lira/Pieza/Mes
Costos de transporte de corta
4,700 Lira/Pieza
distancia

aArrendamiento, servicios y mano de obra.

bCostos finales.

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Anexo 11 Costos de transportea de larga distancia de Merloni Elettrodomestici (en millones de

liras)
(Millones)
Tarifa

aLos costos de transporte de larga distancia para los camiones pequeños fueron recogidos por el personal del Sr. Menichetti
para usar en la evaluación de prácticas alternativas de distribución.

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Anexo 12 Configuración del lugar de tránsito de Merloni Elettrodomestici

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