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Procesos logísticos en aprovisionamiento

Aprovisionamiento

ESTRUCTURA TEMÁTICA

1. APROVISIONAMIENTO ESTRATÉGICO (Subproceso)

1.1. ATRIBUTOS DEL PROCESO

El análisis del costo


La estrategia en compras
La administración del contrato de compras
Los criterios y procesos para seleccionar proveedores
La fabricación/La compra
El equipo de compras

1.2. TIPOS DE APROVISIONAMIENTO

Por riesgo de suministro e impacto operativo


Básicos
Estratégicos
No críticos
Cuello de botella
Por tipo de gestión de existencias
Punto de pedido

1.3. CÁLCULO INICIAL DE PUNTO DE PEDIDO


2. ADMINISTRACIÓN DEL PROVEEDOR

2.1. ATRIBUTOS DEL PROCESO

Las tácticas con el proveedor


El compromiso con el proveedor
La evaluación con el proveedor
Las relaciones con el proveedor
Los elementos del APSL la auditoria al proveedor
Procesos logísticos en aprovisionamiento
Aprovisionamiento

INTRODUCCIÓN

Durante este módulo, usted podrá conocer y aplicar las mejores


prácticas de aprovisionamiento en cuanto a materias primas, insu-
mos y productos terminados. De esta forma usted obtendrá, las
competencias necesarias para apoyar los procesos de manufactura
y comerciales que tienen como objetivo atender la demanda y
necesidades del consumidor o usuario final a nivel nacional o inter-
nacional dentro de su lugar de trabajo.
Antes de abordar los temas de este módulo debemos entender
primero el significado de la palabra aprovisionamiento. El abasteci-
miento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual
se provee a una empresa de todo el material necesario para su
funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro.
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Aprovisionamiento

TEMA 1.

Aprovisionamiento estratégico (Subproceso)


Los profesionales en la gestión logística deben comprender que en
un entorno cambiante donde las condiciones de mercado son mas
exigentes, hace que las compañías busquen cumplir la condición
logística al menor costo posible, lo cual conlleva a la toma de desi-
ciones estratégicas fundamentándose en la satisfacción del cliente.

Por lo anterior, se han desarrollado una serie de herramientas que


buscan detectar, diagnosticar y comprender lo que desea el cliente
y orientar las compañías hacia la Calidad Total, Manufactura flexible,
logística integral, TOC, Benchmarking, Reingenieria o ingeniería
concurrente.

En consecuencia; Una de las metodologías que apoya la Ingeniería


Concurrente y la logística integral para la configuración de la Logísti-
ca de entrada son los modelos de Despliegue de la Función de
Calidad; por este motivo ampliaremos estos conceptos:

Ahmed, Hava en el 97 definió Ingeniería Concurrente, Paralela o


Simultanea “Enfoque que integra el producto a las expectativas del
cliente generando productos de alta calidad, en cortos tiempos y
mínimos costos; apoyada en características del trabajo como:
Trabajo Multidisciplinar, intercambio de conocimiento e información,
de tal manera que desde el diseño y desarrollo del producto y el
proceso productivo proceda con énfasis en el ciclo de vida del
producto”. Es decir que este enfoque pretende entregar al mercado
productos nuevos y requeridos en condición logística, por este
motivo se hace necesario utilizar métodos que permitan traducir las
expectativas del cliente en términos de la condición logística con
enfoque en la calidad y así poder definir y contextualizar el conjunto
de requerimientos del producto y así parametrizar la planificación y
gestión del proceso logístico para los segmentos de mercado
atendidos.

El modelo QFD según Uselac, Sthepen en el 93, es “una practica


para diseñar procesos que respondan a las necesidades de los
clientes, permitiéndole a la empresa detectar la manera de operar
innovando y mejorando el proceso, bajo contextos de priorización y
mejorando los procesos que superen los deseos del cliente”; con
esta definición podemos involucrar al cliente desde antes del diseño
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bajo contextos de los modelos Pull, para utilizar la información


desde el primer actor de la Cadena de Abastecimiento (El Cliente),
integrando a equipos de trabajo multidisciplinares del cliente la
empresa y los proveedores y así poder inclusive perfeccionar mode-
los de CPFR, también el modelo QFD busca identificar la mayor
cantidad de variables posibles para reducir los reprocesos y el
sobreabastecimiento, por este motivo se convierte en una herra-
mienta poderosa.

Por otro lado, la Logística Integral se responsabiliza de Aprovisiona-


mientos, producción, distribución y planificación, gestionando el flujo
de materiales y la información con enfoque a la Cadena de Suminis-
tro y al Cliente. En este caso se pone en evidencia, que la calidad y
la mejora continua exige de las compañías una organización basada
en procesos pensada alrededor de las dinámicas descritas en el
QFD.

Entonces, la logística de Aprovisionamiento es el proceso que tiene


como objetivo adquirir en condición logística los bienes y servicios
requeridos por la organización para su funcionamiento y a la cual le
genera grandes aportes los modelos QFD y los de Ingeniería Con-
currentes, por que para lograr integración en la cadena de abasteci-
miento se requiere que el proveedor comprenda lo que requiere el
cliente y así adaptar el uso de las materias primas acorde a eso,
por otro lado el cliente debe conocer las capacidades de los
proveedores de la empresa foco a fin de alinear las expectativas a lo
que se puede lograr.

Por otro lado, debemos considerar que dentro de los objetivos de la


condición logística se encuentra la administración de los costos
óptimos, para esto dentro de la administración del aprovisionamien-
to también debemos contextualizar el JIT, puesto que en este con-
texto se busca como objetivo trabajar con pequeños lotes, y control
tipo Kamban, por este motivo los proveedores son contextualizados
como una estación de trabajo mas y así se les deberá aplicar los
mismos conceptos de la producción y filosofías de la cadena de
suministro de la empresa para lograr los siguientes objetivos:

1. Según Hahn; E (1983), “Compras en pequeñas cantidades,


pequeños plazos en las entregas y exigencias de calidad, con
pocos proveedores a través de los cuales se generen relaciones
comerciales administradas.”
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2. Según Schonberger (1983), “Homologación de proveedores


por referencia generando integración vertical de la cadena de abas-
tecimiento, de modo tal que disminuya la labor administrativa y se
generen relaciones duraderas que dinamicen, las ordenes de com-
pras en lotes pequeños y frecuentes” Ver el caso Kawasaki Motor´s.

3. Según Lee (1985), “generación de contratos a largo plazo,


concentración y análisis de aprovisionamiento por influencia geográ-
fica control de los programas de entregas, análisis periódicos de
calidad, flexibilidad y costo de los proveedores y estandarización de
los procesos de abastecimiento”

4. Según Ansari, M (1998) “Realización de compras en peque-


ñas cantidades y pocos proveedores, evaluados por calidad y
comportamiento, efectuar auditoria de planta de proveedores,
estandarización y minimizar el trabajo administrativo”.

5. Según Fawcett, B; (1993), “Desarrollar a los proveedores,


se debe ver reflejado en la flexibilidad del abastecimiento, de modo
tal que las ordenes de compra tengan intervalos impuestos, equili-
brando el transporte, los lugares de abasto, costo y cantidades
exactas”.

Bajo ese esquema el Jit, hace referencia a sincronización de com-


pras en pequeños lotes y abastecimientos analizados desde el
punto de vista geográficos y de información, esto bajo esquemas de
grupos de provedores por panel, es decir proveedores de largo
plazo, homologados por referencia y con precios competitivos en el
mercado, es decir que bajo el Jit se buscan efectuar practicas
eficientes en torno a la relación con los proveedores, por este
motivo se busca que las entregas de mercancías sean certificadas
bajo el enfoque de reducir inspecciones físicas de entrada.

Se sugiere estudiar: Aprovisionamiento Just-In-Time En La Industria


Del Automóvil: El Reto De Los Proveedores De Primer Rango Javier
González Benito Universidad De Salamanca, el cual ubicara en el

link: http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFi-
le/239/239
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Aprovisionamiento

Por todo lo expuesto le invito a revisar los siguientes conceptos del


aprovisionamiento estratégico, es un subproceso del proceso de
aprovisionamiento, que se caracteriza por los siguientes atributos:

Análisis del costo

Estrategia en compras

Administración del contrato de compras

Criterios y procesos para seleccionar proveedores,

Consolidación del proveedor

Fabricación / la compra

Equipo de compras.

Cada uno de estos atributos, igualmente tiene unas características,


que deben corresponder a las mejores prácticas.

Atributos del proceso:


El análisis del costo. En el proceso, la calidad y precios son consi-
derados como los componentes clave del costo; sin embargo, se
consideran otros aspectos como la variabilidad del Lead Time
(Tiempo Total de Operación), y el aseguramiento del aprovisiona-
miento, entre otros; el análisis de precios incluye los costos logísti-
cos, los cuales contemplan costos de transporte e inventarios, entre
otros.

La estrategia en compras. En el proceso, el costo de ruptura del


inventario, se comparte con el proveedor, con el fin de identificar
oportunidades de reducción del mismo; los incrementos justificables
del precio, se aplican proporcionalmente al costo de material, mano
de obra, etc.; los procesos y su aplicación, se comparten con el
proveedor para tomar ventaja de su experticia.

La administración del contrato de compras. En el proceso, cuando


existen contratos con proveedores a largo plazo, aquellos se funda-
mentan en el costo total de la adquisición, igualmente se establecen
mejoras de costo relacionado con el tiempo, aplicando la filosofía de
mejoramiento continuo; y se implementan acuerdos a largo plazo
que permiten reducir el costo total de la orden.
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Los criterios y procesos para seleccionar proveedores. En el proce-


so, se cumple estrictamente con las normas legales vigentes sobre
contratación; los criterios de selección se establecen en los térmi-
nos de referencias o convocatorias; y se lleva a cabo el análisis de
capacidades del proveedor, en áreas específicas.

La Consolidación del proveedor. En el proceso, se establece una


única fuente de registro de productos/servicios, que ofrece el
proveedor, hasta donde su capacidad lo permite; y se tiene un
sistema de reservas de proveedores, con registro de productos/-
servicios, debidamente identificados y cuantificados.

La fabricación / la compra. En el proceso, se revisan anualmente,


el Costo Total de los productos vendidos, producidos, y el Costo
Total adquirirlos; y se consideran en al análisis, en margen de contri-
bución entre fabricar o comprar.

El equipo de compras. En el proceso, se conforma un Equipo de


Compras (Equipo de Compras/Proveedor Cuenta, o Equipo de
Compras/Segmento Proveedor/Cuenta), para producto/servicios de
alto valor o estratégicos; se utiliza un equipo interdisciplinario para
apoyar el proceso de compras; se externaliza la compra para
adquirir productos/servicios no estratégicos; y se utiliza el sistema
de subastas, intercambios, y marketplaces
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos clasificar los tipos de
aprovisionamientos, para que cada profesional a cargo de la Logísti-
ca tenga la posibilidad de surtir y almacenar los productos de acuer-
do a su riesgo, su disponibilidad o bajo las estrategias de compras,
así:

Por riesgo de suministro e impacto operativo

Básicos: Son aquellos productos que generan alto impacto en el


proceso productivo pero que debido a la dinámica de la oferta es
improbable el desabastecimiento, ejemplo harina de trigo, cemento
etc.

Estratégicos: El riesgo de desaprovisionamiento e impacto en el


ciclo productivo es alto, por este caso es fundamental establecer
estrategias de supplier relationship management que garanticen un
desarrollo de la relación comercial con los proveedores, para este
caso se deben tener en cuenta los proveedores que nos suminis-
tran productos bajo pedido como por ejemplo el aluminio laminado.
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No críticos: Materiales de bajo Riesgo de desaprovisionamiento y


bajo impacto sobre la operación, su abastecimiento no genera
dificultades especiales para la compañía.
Cuello de Botella: Son materiales que presentan bajo impacto en la
operación pero alto riesgo de desabastecimiento y no pueden ser
sustituidos por otros materiales y su aprovisionamiento se debe
garantizar por todos los medios un ejemplo de esto son los tornillos
de medida especial.

Por tipo de Gestión de existencias

Punto de pedido: Son todos aquellos pedidos que se efectúan


cuando los niveles de inventario de un material desciende a niveles
riesgoso puesto que pueden impactar negativamente los costos de
ordenar, por la relación que existe entre el Lead time del proveedor y
la velocidad de consumo de los materiales en el ciclo productivo de
la organización. Por lo anterior al interior de las organizaciones es
importante contar con un control continuo del stock, la previsión de
consumo, los Lead Time, los tamaños mínimos de pedido por
unidad de empaque y los tamaños de stock de seguridad; adicio-
nalmente es importante que en la organización se prevea los pedi-
dos en unidad de tiempo (Días, semanas o meses), con el objetivo
de simular los abastos.

Bajo los argumentos anteriormente expuestos podemos entonces


definir el cálculo inicial de punto de pedido como:

PP (Punto de Pedido) = (Días de Stock de Seguridad+ plazo de


entrega o Lead Time del proveedor) * Consumo Diario

El anterior calculo, nos dice que una de las variables hace referencia
al stock de seguridad o nivel extra de inventario que debe estar
disponible en el almacén para hacer frente a las roturas de stock,
mitigando así los riesgos que se puedan generar entre la oferta y la
demanda bien sea por demandas no estimadas o por retrasos del
proveedor, para este tipo de stocks se debe tomar en cuenta Plazo
de entrega, Desviación estándar del plazo de entrega, Demanda del
stock de seguridad, Desviación estándar de la demanda, Tasa de
servicio deseado. Es decir que si deseamos establecer el stock de
seguridad deberíamos:
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Nivel de demanda máximo= media + (desviación estándar * factor


de seguridad)

Nivel Stock Seguridad= desviación estándar * factor de seguridad

También debemos aclarar que los pedidos sean planeados desde el


análisis de costos óptimos en Adquisición y custodia, para esto la
contabilización de las ordenes de compras se deben ejecutar en los
tiempos previstos dentro del período contable y así podemos
estimar costos acorde a las bases de información de la organiza-
ción, para esto es importante equilibrar los costos que aparecen en
el tamaño económico de los lotes aplicando la formula de Wilson:

Q= √((2d*Co)/(I.C))

Donde:
D = Demanda
CO= Costo de Ordenar
C = Costo de Mantener en custodia el Inventario
I = Intereses pagados por el mantenimiento de los inventarios

Por otro lado, en las nuevas técnicas de planeación de inventarios


se habla de la planeación de abastos bajo el mercado de futuros,
donde se efectúan cruces de oferta y demanda que faciliten los
pronósticos de corto y mediano plazo y que buscan un abasteci-
miento especulativo donde a través de un contrato de suministro se
pacte entrega de la mercancía en un plazo pactado, al perfeccionar-
se el contrato el diferencial entre los precios pactados y los de
mercado generan perdida o ganancia para alguno de los actores del
contrato, a esto se le llaman abastecimientos especulativos.
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TEMA 2.

ADMINISTRACIÓN DEL PROVEEDOR

Atributos del proceso:

Realización

Análisis y Comparación de Ofertas

Negociación con los ofertantes

Elección del Proveedor

Órdenes de compra

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), ponen en comu-


nicación a toda la empresa bajo un formato estándar, transforman
|en disponible y visible a toda la información de una empresa, pero
la planeación, y la optimización no es una de |ellas. Se invierte gran
cantidad de dinero para mejorar y optimizar los resultados, pero el
fin no es el esperado. Por ende hay |una nueva alternativa que es
desarrollar herramientas de tipo APS a nivel estratégico, táctico y
operativo, de acuerdo a las |necesidades específicas de cada
empresa.

En el caso de las tácticas con el proveedor es importante que


dentro de la política de calidad con la empresa se integren las
relaciones con el mismo, por lo tanto el sistema APS diseñado al
interior en su nivel estratégico y operativo debe apuntar a buscar un
buen desempeño del proveedor, midiendo su desempeño con
respecto a los estándares establecidos; se se elabora un Bench-
mark que permite evaluar procesos que no agregan valor, por parte
del proveedor, y que facilita la detección de oportunidades de
apalancamiento; y las categorías de los proveedores están en
armonía con los APS, los cuales incluyen disponibilidad, calidad y
otros criterios.

El compromiso con el proveedor. En el proceso, de manera colabo-


rativa con los proveedores, se definen iniciativas conjuntas de
mejoramiento, con el fin de fortalecer el desempeño del suministro,
frente a los objetivos establecidos; y también se establece un
compromiso proactivo incluyendo el codesarrollo de nuevos
productos/servicios.
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La evaluación del proveedor. En el proceso, se desarrollan reuniones


de evaluación, teniendo en cuenta criterios sobre costos y servicio;
se establecen requerimientos sobre reportes, los cuales son enten-
dibles por las partes; y se establecen métricas sobre el desempeño,
con su respectivo seguimiento y comunicación.

El desempeño del proveedor. En el proceso, los embarques tardíos


o incompletos están dentro del parámetro establecido; el equipo de
compras (Equipo de Compras/Proveedor Cuenta, o Equipo de
Compras/Segmento Proveedor/Cuenta), trabaja con el proveedor,
para establecer el origen de las fallas o errores, y así, determinar la
solución apropiada para eliminar el problema; existen establecidos
procedimientos relacionados con la calidad efectiva del proveedor; y
los indicadores de desempeño establecidos, incluyen calidad,
costo, tiempo y, servicio.

Las relaciones con el proveedor. En el proceso, se mantienen


relaciones positivas bajo la filosofía gana/gana; las relaciones con los
proveedores se diferencian con base en su valor estratégico; la
calidad y experticia de los procesos, es aplicada en la medida que
se solucionan los problemas inherentes a las relaciones con el
proveedor; y se realizan contactos a todos los niveles con visitas
regulares a las instalaciones del proveedor.

Los elementos del Sistemas avanzados de planeación (APS). En el


proceso, los elementos del Sistemas avanzados de planeación (lo
que contiene el Sistemas avanzados de planeación), se establecen
colaborativamente con el proveedor y son utilizados únicamente,
con algunos de los clientes principales.

Seguimiento

Vigilancia y reclamo en las entregas

Control de las entregas

No conformidades
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BIBLIOGRAFÍA

Urzelai Inza, Aitor (2006). Manual básico de logística integral. 1st ed.
Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A

SAHID C. Feres. William Silva. Pinzón Fabiola. Sahid Z. Andrés


Camilo (2009) SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Y LOGÍSTICA - PERSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TÁCTICA -
(Modelo de Gestión para la Dirección de Abastecimientos de la
Armada Nacional de Colombia)”.

MATERIAL DE APOYO

Gonzales benito, javier. Aprovisionamiento just-in-time en la industria


del Automóvil: el reto de los proveedores de primer rango. Universi-
dad de salamca.

http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/239/239
Becerra, Miguel. Introducción a los sistemas avanzados de planea-
ción.

http://www.acis.org.co/fileadmin/Conferencias/ConfMiguelBece-
rraEne25_01.pdf