GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

TALLER N°2

“CICLO DE MANTENIMIENTO”

DOCENTE

Varillas Guzmán, Luis.

INTEGRANTES

Berrocal Gallardo, Belén.

Flores Coronel, Pablo.

Galvez Carranza Yosy.

Joaquín Espejo, Dina.

Palma Visosa, Rene.

Pérez Urbina, Lady.

Reyes Valderrama, Sandra.

Rojas Espinosa, Josselin.

Zamudio Orbegoso, Jhon.

TECSUP – TRUJILLO

2019 – I
 TALLER Nº 2
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

INDICE
I. OBJETIVOS ........................................................................................................ 3
1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 3
2. OBJETIVO ESPECIFICO ................................................................................... 3
II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 3
3. MISIÒN ................................................................................................................. 3
4. VISIÒN .................................................................................................................. 4
5. POLÌTICA DE CALIDAD ................................................................................... 4
III. OBSERVACIONES ........................................................................................... 10
IV. CONCLUSIONES ............................................................................................. 10

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I. OBJETIVOS
1. OBJETIVO GENERAL

 Desarrollo una auditoria para determinar si la empresa NORSAC SA Trujillo aplìca

correctamente la gestión de mantenimiento.

2. OBJETIVO ESPECIFICO

 Describir la identificación y caracterización de la empresa.

 Medir la criticidad de rutas de inspección.
 Medir estado del mantenimiento actual.
 Demostrar manejo de la información de los equipos.
 Manejar antecedentes de los costos de mantenimiento.
 Medir la efectividad del mantenimiento actual.

II. MARCO TEÓRICO

3. HISTORIA

En aquella época el objetivo de la empresa era satisfacer las necesidades de los

clientes con la harina de pescado.
La planta se situó en la entonces nueva zona industrial en Trujillo, a 560
kilómetros al norte de la ciudad de Lima. Toda la controversial questions funny
maquinaria se embarcó desde el Reino Unido en diciembre de 1967 y llegó al Perú un
mes más tarde.
La inauguración oficial se llevó a cabo el 25 de mayo de 1968. Algunos meses
más tarde, a principios de setiembre de 1968, se lograron obtener grandes pedidos de
sacos para sal, fertilizantes, minerales, arroz, algodón, tortas de semillas aromáticas y
de tejido de polipropileno para muebles. Por primera vez en el mundo, se fabricaban
sacos tubulares de polipropileno.

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4. MISIÒN

Somos una industria peruana, pionera en el mundo dedicada al desarrollo, fabricación

y comercialización de productos textiles plásticos de la mejor calidad y al más bajo costo para
thesis about technology satisfacción de nuestros clientes y beneficio de nuestros accionistas.

Trabajamos con tecnología de punta, bajo el sistema de gestión ISO 9001, seguridad
y salud en el trabajo; donde el proceso de mejoramiento continuo y la innovación permanente
de productos y procesos, es el modo de trabajo diario con el compromiso y participación de
nuestro capital humano.

5. VISIÒN

Ser una empresa líder y referente en el desarrollo, fabricación y comercialización de

productos textiles plásticos con una participación importante en el mercado regional.

6. POLÌTICA DE CALIDAD

NORSAC S.A. es una empresa dedicada a la producción y comercialización de

envases y recubrimientos, tejidos y laminados de polipropileno, que mantiene un Sistema
de Gestión de la Calidad conforme a la norma ISO 9001 vigente y que está alineada a su
dirección estratégica. En consecuencia, está comprometida a:

 Satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

 Cumplir con los requisitos de nuestras partes interesadas y demás requisitos
aplicables.
 Mejorar continuamente nuestro sistema de gestión de la calidad, bajo un enfoque
basado en procesos y en gestión de riesgos.

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6.1. EQUIPOS DE LA EMPRESA NORSAC SA.

ITEM EQUIPO DESCRIPCIÒN

Telares FX – Starlinger
Son los últimos telares
desarrollados por Starlinger
(en la fabricación de telares
para sacos). Esta maquinaria
1 produce telares con mayor
velocidad, calidad y
eficiencia; colocando a
Norsac dentro de las fábricas
más modernas en
Sudamérica.

Telares Planos

Los Telares SULZER nos

permiten fabricar Tela
Plana, de la más alta calidad
2 y de hasta 5.4 metros de
ancho. Esta tecnología es
única en el Perú.

Telares ALPHA – STARLINGER

Los Telares ALPHA
Starlinger son otro muy
buen ejemplo del
significado de “Tecnología
3 de Punta”. Estos telares
procesan mangas circulares
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de hasta 2250 mm o 4500

mm abierta a una velocidad
de hasta 740 PPM por corte
ultrasónico.

Laminadora
La laminadora Stacotec
permite laminados por
ambas caras de la tela hasta
un ancho de 1500 mm a una
4 velocidad de producción de
hasta 150 m/min,
asegurando al máximo la
calidad del laminado.

Impresora La impresora DYNAFLEX

permite producir sacos con
la mejor calidad de
impresión en el país. Este
5 equipo permite obtener
impresiones en Policromía a
una velocidad de hasta 120
metros por minuto.

Convertidora La conversión es el proceso

de transformación de una
manga a sacos terminados.
Los productos terminados
son:
6 Sacos Ad*Star
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Sacos IC*Star
Sacos Tradicionales

Extrusora La extrusión es donde se

inicia el proceso; es decir,
7 donde los pellets de
polipropileno se
transforman en una cinta
plana necesaria para
alimentar a los telares. Aquí
la resina es extruida hasta
formar láminas delgadas,
para luego cortarlas y
someterlas a un proceso
térmico. Este proceso tiene
como fin darles las
características técnicas de
resistencia y durabilidad.

PROCESO ADMINISTRATIVO
C

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•Identificación del origen de las fallas en los

equipos.
PLANEACIÓN •Planificar un workshop involucrando a todos los
responsables de área.

ORGANIZACIÓN •Asignar responsabilidades y tiempos .

•Capacitar al equipo de trabajo sobre el uso y

INTEGRACIÓN
funcionamiento de las máquinas.

•Ejecutar de manera correcta todos los trabajos

EJECUCION planeados de la mano de una constante
supervisión.

•Constante supervisión de las áreas para comprobar

el tipo de resultados a nivel organizacional.
CONTROL •Evaluar los resultadosmediante indicadores de
productividad, el fin es observar si el volumen de
producción incrementa o disminuye.

CICLO DE GESTIÒN

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• Priorizar el
• Programar un plan mantenimiento las los
de mantenimiento. equipos con mayor
• El jefe de intervención en el
mantenimiento debe proceso de producción.
organizar y distribuir • Usar equipos tecnológico
al personal que para tener un control mas
ejecutará el trabajo eficiente de la
producción.

Definir Ejecutar

Ejecutar Verificar

• Evaluar la situación
actual de la
• Evaluación de comunicación y
mejoras en la organización del
organización. área de
• Evaluar la mantenimiento.
continuidad de la • Solicitar y analizar
estrategia de resultados de la
mejora empleada gestión de
y otra mantenimiento
posiblemente más planteado.
óptima. • Seguimiento del
proceso.

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III. OBSERVACIONES

 La tecnología de la información en el departamento se encuentra fuera de época para

el tamaño de la empresa.
 Se implementaron nuevos registros de control; sin embargo, es necesario más
cambios, el personal cumple parcialmente con el llenado de informes.
 Aún sigue siendo imprescindible la presencia de un digitador para el llenado de
historiales hacia el ordenador.
 Aún sigue siendo variable crítica el tiempo para dedicar a la Gestión del
Mantenimiento, se descuida muchos aspectos como repuestos, mantenimientos,
personal, etc.
 Aún no se puede cuantificar con metas los objetivos de mantenimiento debido a que
no podemos medir indicadores en la actualidad.
 Se sigue reconociendo la necesidad urgente de la utilización de un software de
Gestión de Mantenimiento.

IV. CONCLUSIONES

 Se determinó identificar el nivel actual de calidad, dando como resultado la definición

de cada plan de trabajo, según los requerimientos de la norma ISO 9001, asegurando
el área de calidad, pues este es el principal responsable de armar cada uno de los
programas.

 Se obtuvo de manera predeterminada una capacitación específica al personal.

Orientados a cursos de motivación personal, lo cual tiene como objetivo la calidad y
seguridad de cada uno de los trabajadores.

 Se analizó que la calidad dentro del mantenimiento es muy importante ya que genera
mejoras en la producción debido a que las máquinas funcionan correctamente
mediante un mantenimiento preventivo y correctivo, así mismo se puede decir que la
calidad dentro del sistema de aseguramiento en su primera fase es importante por los

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ahorros globales en los costos de calidad, la cual es necesaria una inversión mayor en
los costos de prevención, sobre todo en la capacitación del personal.

 Se determinó que la empresa tiene las áreas de producción separadas por criterio, con
la finalidad de tener un mejor ambiente laboral para los trabajadores, puesto que esto
ayudará a contribuir el desarrollo de la empresa.

 Se identificó que la empresa cuenta con los códigos respectivos para identificación
de equipos, ya que con los códigos los equipos pueden ser escaneados por la
aplicación de un celular vinculado.

 Se observó que la empresa cuenta con una distribución de planta o layout, esto ayuda
a mejorar el desempeño laboral de los trabajadores, gracias a una buena planificación
por parte de los representantes de la empresa.

 Se identificó que su línea de producción no genera cuellos de botella, esto quiere decir
que no existe tiempos muertos, ya que producción es sobrellevada con orden, esto
beneficia a la empresa, porque ayuda a desempeñar todas sus metas planteadas.

 Si bien es cierto se consideró que, gracias al sistema de control de la calidad, la

productividad de la empresa ha mejorado actualmente. Sin embargo, si nos referimos
de manera general a los contenidos principales, como plan de calidad y plan de
mantenimiento, son nuevas estrategias de trabajo, que tuvieron un gran efecto en los
resultados de esta empresa.

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Producciòn NORSAC - Año 2000

25
20
15
TN

10
5
0

MES

 La empresa NORSAC SA. Pese a que es una de las más representativas empresas en
el Norte Peruano en el sector industrial de producción de sacos, presenta deficiencias
en cuanto al conocimiento y calificación de todo su personal en el área de
mantenimiento y según los resultados este aspecto se conduce hacia una mejora muy
cerca del rango de nivel que se consideró para calificar el aspecto evaluado como
muy bien implementado. Esto quiero decir que los nuevos sistemas de calidad que
implemente la empresa tiene que enfocarse no sólo a sus procesos de transformación,
sino también al nivel técnico de la gran mayoría de su personal sirviendo como un
recurso de entrenamiento e integración con el recurso físico (equipos) basándose en
documentación con especificaciones de los procedimientos de trabajo y registros
objetivos de la forma de ejecutar los trabajos.

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Aspectos de Análisis

5,00
4,60
4,20
3,80
3,40
3,00
2,60
2,20
1,80
1,40
1,00
0,60 ESTADO DEL
0,20 MANTENIMIENTO…
-0,20
Integración de la Programación de las Antecedentes para Generación de
gente de tareas de programar el índices de control y
operaciones mantenimiento mantenimiento rettroalimentación

 En cuanto a la efectividad del mantenimiento actual, este es un aspecto que necesita

constante evaluación para buscar siempre procedimientos que evolucionen a los
anteriores, ya que, es más probable que las causas del incremento de costos en una
organización se den por errores humanos internos; como la mala ejecución de un plan
de mantenimiento creando una cadena de errores hasta hacerse visibles en los clientes
a través de un producto que presente defectos o no cuente con las debidas
especificaciones de estandarización, esto debe disminuir con planes de
mantenimiento mejorados y controlados para conllevar a la credibilidad del producto
y mejora de la relación con sus clientes.

 En base a las variaciones de los costos de calidad que se han obtenido durante el
periodo de implementación de mantenimiento preventivo, orientación preventiva y
disminución de los subproductos, se obtuvieron unas cifras considerablemente
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superiores respecto a los costos antes de su implementación, prueba de ello son los
resultados obtenidos: Los costos de evaluación tuvieron una disminución de un sólida
de 40%, los costos de fallas internas y externas tuvieron una disminución de 70% y
67% respectivamente, comparado al año anterior.

Comparación de Costos

Costos de fallas externas

Costos de fallas internas

Costos de evaluación

Costos de prevención

S/- S/200.000S/400.000S/600.000S/800.000
S/1.000.000
S/1.200.000
Costos de Costos de Costos de fallas Costos de fallas
prevención evaluación internas externas
Año - 2001 S/579.579 S/256.477 S/601.228 S/32.845
Año - 2000 S/278.880 S/359.384 S/1.023.470 S/54.742

Año - 2001 Año - 2000

% Disminución de costos
80%
70% 67%
60%
40% 40%
20%
0%
Costos de prevención Costos de evaluación Costos de fallas internas Costos de fallas externas
-20%
-40%
-52%
-60%

% Disminución de costos

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V. Bibliografía
 Cabeñas, D. (20 de Octubre de 2017). ISOTools. Obtenido de ISOTools:
https://www.isotools.com.co/la-norma-iso-9001-2015-se-basa-ciclo-phva/
 Marquez, J. C. (18 de marzo de 2015). AVIngenieria. Net. Obtenido de
https://www.avingenieria.net/single-post/2016/2/1/El-Ciclo-del-
Mantenimiento-Proceso-de-Gesti%C3%B3n-de-los-Trabajos.
 Moreno, Y. P. (22 de Septiembre de 2017). Gerencie. Obtenido de Gerencie:
https://www.gerencie.com/ciclo-phva.html.

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