Kodak

Análisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y las estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la
empresa a la actual situación.

Resaltamos que la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto es impredecible. La dependencia o
asociación entre el ciclo de vida del producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido, ni en un
solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la orienta.

Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130 años de estar posicionada en el mercado,
la situación no fue diferente, por una parte, dicho éxito se logró gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de
productos como las cámaras fotográficas, las películas e insumos para revelados durante sus primeros cien años de
existencia, no obstante, el problema surge cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de
capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de comercialización.

Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado con KODAK.

Desde la perspectiva de la Estrategia de Rentabilidad

KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido económicamente “casi” como un monopolio,
planteó una Estrategia de Rentabilidad basada en la opción de “Explotación” a uno o varios productos de su portafolio
catalogados como “vacas lecheras”, con altas expectativas de beneficio durante un tiempo prolongado. Recordemos que
en los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado.

¿Podemos criticar esta decisión, si se observan los excelentes resultados, con niveles de rentabilidad del 70% , KODAK
poseía el 90% del mercado y ubicaba en la posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de
Forbes?, seguramente que no.

Pero también debemos resaltar, que dicho éxito tiene su origen en unas condiciones imperantes en el mercado durante
esos periodos. No obstante, también podríamos preguntarnos ¿si KODAK, al implementar una estrategia de explotación
tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a simple vista se observa que no.

Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy respetables y competentes, no haya
intentado planificar el futuro de la empresa. Seguro que sí. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeación,
al no entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basándose más bien, en el sostenimiento de una
estrategia de explotación, sin prever que detrás estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En
este sentido, también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de productos atados (modelo
“Gillette”) especialmente en los revelados de las fotografías, y no predecir que el futuro de las cámaras en la era digital
estaba basado en lo inmediato, no impresión, la no utilización de insumos y la preservación del medio ambiente.

Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”, entendida como una ciencia aplicada que trata de entender y
predecir el futuro para comprenderlo e influir sobre él. Desde el proceso empresarial de planeación, “la prospectiva
estratégica” nos invita a resolver interrogantes como, ¿Qué debo hacer?, ¿Qué NO debo hacer?, ¿Qué debo intentar lograr
que cambie?, ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?. Para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma el
presente"; de este modo la anticipación invita a la acción.

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visión estratégica de largo plazo. KODAK
se preguntaría, ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la
nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias?

Como podrá observarse, la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”, para lo cual es imprescindible el desarrollo
de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir el futuro”.
En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda aplicar la prospectiva estratégica, la cual se
basa en la capacidad que tiene las empresas para entender, comprender y conjugar las “megatendencias” como parte del
futuro a largo plazo, las “tendencias” en un futuro más cercano, la “moda” en lo actual, y por sobre todo, sembrar el
“germen de cambio” en el momento adecuado, entendámoslo mejor como innovar desde el punto de vista tecnológico,
previo a la etapa de declive, y es aquí donde se requiere mayor atención e inversión de recursos.

En este aspecto pienso que KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en patentes, que le han generado ingresos
representativos, no consideró una previsión tecnológica en el sector donde compite. Esta previsión no solamente debe
estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”, imperan más las tendencias del mercado en cuanto a gustos y
preferencias, claro está, “buscando el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se
requieren para asegurar la citada supervivencia”, para consolidar la participación de mercado que tenían, mantenerla en
el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese futuro; en ese sentido, FUJI demostró ser más ágil.

Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia de estabilidad, integrándose y

desarrollando incentivos con sus canales intermediarios, ampliando su cobertura llegando a sostener su posición como
líder del sector manteniendo los niveles de participación. Sin embargo, tengo mis dudas si la empresa mantuvo sus
inversiones en I+D con el propósito de innovar el producto de acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite.

¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que solo obtenía fotos en blanco-negro, contra
la cámara digital desechable de FUJI, de mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía una
“propuesta de valor atractiva” para su mercado.

KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su momento, para luego pasar a una
estrategia de estabilidad realizando modificaciones continuas del producto con el fin de mantenerlo “reactualizado
respecto a los cambios en las expectativas del mercado”, eso sí, manteniendo niveles de precios competitivos. Así mismo,
esperar el momento preciso para aplicar una estrategia de explotación en su etapa de madurez para uno o varios
productos de su portafolio, para relanzarlos con innovaciones atractivas y mantener el liderazgo en su posicionamiento,
obteniendo los niveles de beneficios deseados. Así es la dinámica actual del sector de la tecnología; es posible que la
situación actual fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en su momento por beneficios futuros. En este sentido, hay
que prever que el momento de aplicar una u otra estrategia depende también de la presión que esté ejerciendo la
competencia.

Desde la perspectiva de la Estrategia de Participación

Indudablemente KODAK siempre pretendió ser el líder del mercado, no conformándose sólo con una parte del pastel. A
finales de los 80´s poseía el 90% del mercado, para 1994 su participación era del 70% y en 1.990 fue del 50%, periodo
durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus competidores. El crecimiento de KODAK nos indica que sus
estrategias siempre fueron agresivas, éstas se basaron en: a) la Penetración de Mercados, en la medida en que crecían
ampliando la base de su mercado; b) Ampliación de los segmentos, cuando ingresaba a nuevos países con su portafolio
dirigido hacia la fotografía; c) Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cámaras digitales el mercado aficionado,
especialmente el familiar, un segmento distinto al de los profesionales, así mismo; d) de Desarrollo de Mercados en la
medida en que su tecnología y productos de fotografía como los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a través de
las tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos
KODAK, recibiendo apoyo y capacitación por parte de la casa matriz; e) de Desarrollo de Productos, más específicamente
aplicando Expansión de Mercados, en la medida en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los
mercados donde ya tenía presencia. Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras multifunción, un
producto diferente al de la línea de fotografía.

Si examinamos su proceso estratégico de participación, observamos que la empresa logró consolidar su estrategia de
crecimiento, penetrando un mercado de forma acelerada, favorecido por la ausencia de fuertes competidores en los
primeros cien años de su existencia. Durante este tiempo la KODAK fue una empresa pionera e innovadora, rentable y
admirada en el mundo entero.
A partir de la segunda mitad de los años 90´s la empresa comienza a ceder terreno, periodo durante el cual demuestra
poca efectividad en sus estrategias de defensa, acosado por fuertes competidores como FUJI y AGFA. Gran parte de sus
errores, como lo explicamos en la sección anterior, se originaron en no anticiparse a las tendencias del mercado,
desconociendo sus preferencias y manteniendo una propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio obsoleto.

No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad de desarrollar estrategias de “Reconversión”
la cual incluye objetivos como “transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperando
que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías” (más de 20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años),
así mismo, en este proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía competir con éxito y
concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y consumibles de impresión (mercados muy competidos
y posicionados por otras marcas como HP y Cannon), accesorios para cámaras, películas, cámaras desechables con un
precio promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber aprendido la lección, efectuando una inversión considerable para
desarrollar consumibles que aseguran gran calidad en la impresión y bajo costo.

Desde la perspectiva de la Estrategia de Posicionamiento

KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas publicitarias para tratar de rejuvenecer
su marca, basado no precisamente en el producto, si no en valores simbólicos y de afecto, con el objeto de reconquistar
un mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las nuevas generaciones.

Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a través de la persistencia, reconocimiento y
consistencia, Adaptable: para asegurar relevancia local, Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de lograrlo
actualmente”. Así mismo ha implementado un mensaje para conectar a la gente con la compañía: “es tiempo de sonreír”,
a través de su plataforma “emocional”, donde se trata de decirle a la gente que es importante para la compañía, se intenta
tocar su corazón para reforzar las relaciones en el largo plazo con la marca.

En sus campañas y en sus páginas web www.kodak.com y www.kodak.es se observa que su estrategia de posicionamiento
no se enfoca en las fotos, si no en el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y momentos
de felicidad a través de un álbum de fotografías[1]. En este sentido, Kodak implementa una estrategia de posicionamiento
“diferenciada” similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los momentos importantes de
las personas en los cuales está presente el producto.

El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra marca para el mundo digital dice que de las
numerosas compañías digitales que existen, sólo Kodak cree que las fotografías ayudan a las personas a contar sus
historias más significativas y personales y por eso puede estimular a la liberación de todo el potencial existente en una
fotografía”.

Otros mensajes para sus productos:

Hazlo Kodak. Hazlo Simple: Hacerle la vida más fácil a sus usuarios a través de la ayuda en sus procesos de procesamiento,
envío, impresión, almacenamiento o preservación de imágenes.

Gallery: El lugar de nuestras imágenes, comunica los espacios públicos y privados, de las fotos de los usuarios.

En cuanto al posicionamiento por “segmentos”, si bien Kodak ha estado ligado en la mente de los consumidores a la
fotografía y en especial a las cámaras fotográficas, dicho posicionamiento ha estado enfocado en el mercado aficionado y
no precisamente en el profesional; para el 2002 más de 23 millones de hogares tenían cámaras Kodak. No obstante, si
investigamos cuáles son las cámaras preferidas por los expertos aparecen marcas especializadas no tan famosas como
Hasselblad, Phase One, Mamiya, Pentax, Leaf Aptus, Leica; y otras famosas como la Canon, Nikon y Olimpus.

Desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva

Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido, desde la concepción de que el cliente de hoy está
mayormente informado, con mayores opciones y capacidad de negociación.
Por las características de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas empresas participan en un mismo
mercado o segmento con ofertas poco diferenciadas, y aquí se cumple la teoría de que “cualquier acción que tome una
de ellas sobre el mercado repercutirá directamente sobre las situación de las demás ofertas competidoras”.

El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones para la fotografía a través de los
teléfonos móviles con la combinación del acceso a internet y la creciente utilización de las redes sociales, muestran
incertidumbres para las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las inversiones que esto ocasionan.
En este sentido, Kodak ha tratado de estudiar esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran
propiamente en los productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren de estos, es aquí donde Kodak ha dado la
importancia a este concepto para diseñar su estrategia competitiva.

La compañía le ha apostado a seguir trabajando en las líneas de imagen digital, materiales científicos, tecnologías de
impresión en las artes gráficas y para el sector médico. Kodak también ha entendido la importancia de las alianzas, es por
esto que se han hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y Google, para formar una posible llave que
integre celular-cámara-Internet-redes sociales; pienso que las alianzas son la mejor opción para lograr salir de su crisis.

Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no propiamente el producto en sí, la
empresa debe prever los movimientos estratégicos de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que sus
acciones estratégicas sean rápidas y eficaces Kodak podrá volver a posicionarse como una empresa sólida en el sector.

Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en la generación de valor para los segmentos
que atiende, y en este sentido, dicho valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores. Kodak
podrá dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas innovaciones. Su cultura de innovación impartida por
su fundador George Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene las herramientas y el
recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa entiende bien el mercado podrá generar una “ruptura” tecnológica
aprovechando sus ventajas competitivas y volver a estar en los niveles de liderazgo que la caracterizaron.

Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y dinámicas, hoy los ciclos de los productos son
más reducidos y la demanda de estos puede fluctuar entre uno y otro. El mercado de las tecnologías no acepta errores,
en un corto periodo se puede pasar del éxito al fracaso; si no, observemos lo que pasa hoy con la compañía Blackberry,
que puede ser un caso de estudio similar.

En cuanto a su modelo de negocio, basado en el modelo “Gillette”, asociado al precio, es importante que la empresa lo
revise, debido a que el mercado lo entiende, se reciente y puede reaccionar en contra. Entendamos que hoy existen
diversas opciones para el consumidor. Así ha sucedido con el mercado de los consumibles de las impresoras de inyección
de tinta, donde las grandes marcas como HP y Canon han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta
competencia de los genéricos a precios sumamente inferiores.

La estrategia de distribución a través de canales directos como las tiendas KODAKEXPRESS, nos muestra un modelo de
alianza con pequeños inversionistas que puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo.

De acuerdo a sus acciones de comunicación donde la empresa demuestra crear nuevos “posicionamientos” por esta vía,
entendemos que su estrategia es la de situarse por delante de la competencia.

Conclusión

Es muy clara la situación que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la cual muchos no le apuestan a que
pueda salir del abismo. Sin embargo, para que la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias básicas
que implemente (Rentabilidad, Participación, Posicionamiento y Competitiva) deben integrarse armónicamente en sí
enfocadas en una verdadera propuesta de valor para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus
necesidades, anticipándose a través del conocimiento previo de las tendencias, pero así mismo, dichas estrategias
deben ser interdependientes y condicionarse recíprocamente.