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i

Universidad Tecnológica del Perú


Facultad de Administración y Negocios
Carrera de Administración de Negocios
Internacionales

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON LOS


FACTORES EMPRESARIALES DEL SECTOR TEXTIL
EXPORTADOR AREQUIPEÑO, 2015

Tesis para obtener el Título Profesional de Licenciado en

Administración de Negocios Internacionales

CÉSAR ARTURO MANSILLA MUSAJA

Arequipa–Perú

2015
ii

A Dios, Commented [U1]: Adapta tu dedicatoria, solo puedes dedicar la


tesis a tres personas: Dios, padres o hijos. A nadie más

A mis padres,

A mi familia, por su paciencia y apoyo.


iii

Agradecimientos Commented [U2]: En este apartado agradece a las siguientes


personas: Tus profesores de la UTP. A la misma UTP. A tus unidades
de estudio y como ultimo a tus amigos parientes, enamorada etc.
Cada persona en un párrafo diferente.

A mis profesores de la Universidad Tecnológica del Perú –Filial Arequipa, por su

asesoría y orientación; asimismo, un agradecimiento especial a la Asociación de

Artesanas Orko Kraft, que me abrieron las puertas de la empresa para obtener la

información necesaria, para el desarrollo de la presente investigación.


iv

Declaración de Autenticidad y No Plagio

Por el presente documento, el alumno César Arturo Mansilla Musaja, con código

0710145, de la carrera de Administración de Negocios Internacionales, quien ha

elaborado la Tesis denominada “Clima organizacional y su relación con los factores

empresariales del sector textil exportador arequipeño 2015, para optar el Título

Profesional de Licenciado en Administración de Negocios Internacionales otorgado por

la Universidad Tecnológica del Perú, Filial Arequipa, declara que el presente trabajo de

investigación ha sido íntegramente elaborado por él mismo y que no existe plagio de

ninguna naturaleza, en especial copia de otro trabajo de investigación o similar

presentado por cualquier persona ante cualquier institución educativa.

El autor deja expresa constancia de que las citas de otros autores han sido

debidamente identificadas en el trabajo, por lo que no se ha asumido como propia las

opiniones vertidas por terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos o de

Internet.

Asimismo, afirma que se ha leído la Tesis en su totalidad y el autor es

plenamente consciente de todo su contenido, asumiendo la responsabilidad de

cualquier error u omisión en el documento y es consciente que este compromiso de

fidelidad tiene connotaciones éticas, pero también de carácter legal.

En caso de incumplimiento de esta declaración, el autor se somete a lo dispuesto

en las normas académicas de la Universidad Tecnológica del Perú, Filial Arequipa.

Arequipa, 21 /Julio / 2015

__________________________________

César Arturo Mansilla Musaja

Resumen
v

La presente investigación busca precisar la relación entre el clima organizacional

y los factores empresariales del sector textil exportador arequipeño, para lo cual se

aplicó, para la variable clima organizacional, el cuestionario diseñado y validado por

Nicanor Molocho Becerra el año 2010 en la UNMSM; en tanto que para la variable

Factores empresariales, se utilizó el cuestionario de Rocío y Milagros Fernández

Mendoza del año 2013 en la UCSM que evalúa cada los factores técnico- productivo,

factores de gestión empresarial y factores comerciales, ambos instrumentos se

aplicaron a 106 empresas productoras textiles exportadoras de Arequipa. La hipótesis

de trabajo fue que existe relación entre el clima organizacional y los factores

empresariales del sector textil exportador arequipeño.

El nivel de investigación es relacional de tipo bivariado, transversal, prospectiva

y observacional. La conclusión a la que se arribó fue que existe relación entre el clima

organizacional y los factores empresariales del sector textil exportador arequipeño, ya

que el 51.9% de los productores textiles exportadores que manifiestan un clima

organizacional regular en su empresa a su vez manifiestan factores empresariales

regulares, lo cual confirma la hipótesis de trabajo.

Dado este resultado, se propone como alternativa de solución un programa para

mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el ámbito

de la producción. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas

después de realizar la medición del clima, así como sea una eficaz herramienta para

fortalecer el ambiente positivo de la organización.

Tabla de Contenidos Commented [U3]: Cesar adapta tanto tu Lista de Contenidos,


Lista de Tablas, Lista de Figuras y Lista de Apéndices.
vi

Introducción ................................................................................................................ 11

Capítulo I: Planteamiento Teórico ........................................................................... 13

1.1 Descripción del Problema ..................................................................................... 13

1.2 Operacionalización de las Variables ....................................................................... 6

1.3 Interrogantes de la Investigación .......................................................................... 17

1.3.1 General .............................................................................................................. 17

1.3.2 Específicas ........................................................................................................ 17

1.4 Objetivos de la Investigación .................................................................................. 8

1.4.1 General ................................................................................................................ 8

1.4.2 Específicos .......................................................................................................... 8

1.5 Justificación de la Investigación ............................................................................ 18

1.6 Antecedentes de la Investigación............................................................................ 9

1.7 Marco Teórico ....................................................................................................... 11

1.7.1 El clima organizacional…………….…………….…………………...……….………11

1.7.2 Tipos de clima organizacional……….……….….……............………………...…...13

1.7.3 El diseño organizacional…………………………………..……………….…………18

1.7.6 Cultura organizacional…………………….………………………………….........….24

1.7.7 Factor técnico productivo….……………………….……………………….…………27

1.7.8 Factor empresarial…………….………...………………………………...............….29

1.7.9. Gestión………………………….……………………………………………..……….30

1.7.10. Innovación……………………………………..…………………………………….32

1.7.11 Recurso humano……………………………………………..…..…….…………….34

1.7.12. Factor comercial……………………………………….....……......……………….36

1.8 Sector textil…………………………………………….......…….…..……..……………37


vii

1.9 Hipótesis………………………………………….……………………………………….40

1.9.1. Hipótesis general…………………………………………………………..………….40

1.9.2. Hipótesis específicas………………………………………...…….…………………40

1.9.3. Hipótesis nula…………………………………………………....………...………….40

Capítulo Il: Planteamiento Operacional................................................................... 41

2.1 Tipo, Diseño y Nivel de la investigación ................................................................ 41

2.2 Técnicas e Instrumentos ....................................................................................... 41

2.2.1 Técnica .............................................................................................................. 41

2.2.2 Instrumentos ...................................................................................................... 41

2.3 Matriz de Instrumentos……..……………..………...…………........…........………….42

2.4 Estrategia de Recolección de Datos ..................................................................... 44

2.5 Ámbito de estudio ................................................................................................. 44

2.5.1 Ubicación espacial ........................................................................................ 53

2.5.2 Ubicación temporal ....................................................................................... 53

2.6 Determinación de la Población y Muestra ........................................................... 53

2.6.1 Población...................................................................................................... 53

2.6.2 Muestra ........................................................................................................ 45

2.6.3 Muestreo ...................................................................................................... 45

Capítulo III: Resultados de la Investigación............................................................ 46

3.1 Procedimientos estadísticos aplicados para el análisis e interpretación de los

datos ........................................................................................................................... 46

Conclusiones .............................................................................................................. 53

Recomendaciones ...................................................................................................... 54

Capitulo IV: Programa para mejorar el Clima Organizacional ............................... 55

4.1

Introducción………………...……..…..………………………...…………………………….55

4.2. Objetivos…………………………………………....………….…………………………56

4.2.1. Objetivo general……………………………....………........……..……..……………56


viii

4.2.2. Objetivos específicos………………………….…………..…….……………………56

4.2.3. Área: logro – reconocimiento y logro de objetivos…..……………..….…………56

4.2.4. Área: motivación en el puesto …………………….…………………………………58

4.2.5. Área: trabajo en equipo…………………………………..…...…..….………………60

4.2.6 Área: Comunicación………………………………………......……………….………61

4.2.7 Área: relación con el jefe inmediato………………..…………………………..……63

4.2.8 Área: planes de carrera y desarrollo……………………..…………………………65

4.2.9. Área: ambiente físico…………………………………...…..….……..……………...66

4.2.10. Área: riesgos……...…........……..….………....……………..….….………......…68

Referencias ................................................................................................................ 70
ix

Lista de Tablas

Tabla 1. Diferencia entre clima y cultura organizacional...............................................25

Tabla 2. Sector Textil y Confecciones: principales mercados. Millones de US$

(2015)…………………………………………….………………………………...….…..…..39

Tabla 3. Sector Textil y Confecciones: principales productos. Millones de US$

(2015)………………………………………………………...………………..……..……......39

Tabla 4.Indicadores del clima organizacional en el sector textil exportador arequipeño

(2015)………………………..……….……….……………………………….........………...47

Tabla 5. Variable clima organizacional en el sector textil exportador arequipeño

(2015)……………………………………………………..………..............…………………48

Tabla 6. Indicadores de los factores empresariales en el sector textil exportador

arequipeño (2015)…………………………………….....…....…..………………………….48

Tabla 7. Variable factores empresariales en el sector textil exportador arequipeño

(2015)….........................................................................................................................49

Tabla 8. Relación entre los indicadores del clima organizacional y los factores

empresariales del sector textil exportador arequipeño

(2015)…….…………..…………….……………………..……..……………...……………..50

Tabla 9. Relación entre el clima organizacional y los factores empresariales del sector

textil exportador arequipeño (2015)……………...………………..…...………..…..….….51

Tabla 10. Correlación entre el clima organizacional y los factores empresariales del

sector textil exportador arequipeño (2015)......…..…....………….….……...…….…..….52


x

Lista de Apéndices

Apéndice A. Encuesta para evaluar las condiciones técnico productivas, de gestión


empresarial y comercial………………………………………………..…..…..........…..….88

Apéndice B. Base de Datos ….………………………………………………………….….93

Apéndice C. Tabla de Frecuencia por Ítem……………………………...………….……..95


11

Introducción

Un clima laboral se caracteriza por ser multidimensional, es decir que se compone

por una serie de factores entre los cuales se encuentran la estructura de la organización,

responsabilidad de los trabajadores y de los empleadores, recompensas y beneficios para

los y las trabajadores/as, desafíos y posibilidad de emprender nuevos proyectos, relaciones

entre trabajadores y entre trabajador y su/sus jefe/s, cooperación, identidad y orgullo que

se sienta con la organización, entre otros factores. Los lugares de trabajo que se

caracterizan por presentar un buen clima laboral, se definen en que sus trabajadoras y

trabajadores tienen orgullo de pertenecer a la empresa, además de una auto exigencia,

entrega y disciplina en su lugar de trabajo, todo esto acompañado de un deseo de asumir

nuevas tareas y responsabilidades. Por otro lado, los empleadores conceden gran

importancia a las personas y les reconocen el trabajo bien hecho, los líderes escuchan

opiniones positivas y negativas por parte de los trabajadores.

El diseño de la investigación está estructurado de la siguiente forma:

El Capítulo I, denominado Planteamiento Teórico, contiene el problema de

investigación, unidad de estudio, descripción del problema, la variable de investigación,

dimensiones, indicadores y sub-indicadores junto a los objetivos que se pretenden lograr,

la justificación, donde se explican las razones del porqué de la presente investigación, los

antecedentes de investigación los cuales sirvieron de referencia para abordar el problema,

el marco teórico y la hipótesis de estudio.

El Capítulo II, denominado Planteamiento Operacional, precisa la metodología de

investigación, el tipo y diseño de investigación en el cual está enmarcado el presente

trabajo, las técnicas e instrumentos utilizados, es decir, el cuestionario, además de la

población, muestra, muestreo y las estrategias de recolección de datos.

El Capítulo III, denominado Resultados de la Investigación, contiene los resultados

obtenidos del cuestionario aplicado a la muestra, los cuales previo análisis, fueron
12

plasmados en figuras según el número de pregunta, seguidamente se describen las

conclusiones y recomendaciones.

El último apartado se propone como alternativa de solución un programa para

mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el ámbito de

la producción. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas

después de realizar la medición del clima, así como sea una eficaz herramienta para

fortalecer el ambiente positivo de la organización.

Finalmente, se presentan las referencias y apéndices.

Consciente de las limitaciones que podría observarse en la presente investigación,

así como de los errores involuntarios cometidos, el investigador espera la comprensión

debida frente a la voluntad e iniciativa que se ha puesto en el presente trabajo.


13

Capítulo I: Planteamiento Teórico

1.1 Descripción del Problema

El sector textil y de confecciones abarca una serie de actividades que incluye el

tratamiento de fibras naturales o artificiales para la elaboración de hilos, continúa con la

fabricación y acabado de telas, y finaliza con la confección de prendas de vestir y otros

artículos. La producción de textiles y confecciones en el Perú ha mostrado un gran

crecimiento los últimos años y su crecimiento en el mercado internacional ha estado

basado en ventajas competitivas entre las que se pueden mencionar la alta calidad y

prestigio de las fibras peruanas y el alto nivel de integración del sector a lo largo del proceso

productivo (Reporte Financiero Burkenroad Perú, 2010).

Además, es importante considerar la inversión de las empresas del sector en

maquinaria y equipo textil de última generación para la producción de hilados y fibras. Este

proceso de modernización ha permitido aumentar el nivel de producción de las empresas

del sector para abastecer el mercado nacional y extranjero y constituye el soporte de la

exportación, permitiéndoles prepararse para afrontar la apertura comercial y aprovechar

los acuerdos comerciales existentes (Reporte Financiero Burkenroad Perú, 2010).

Sin embargo, la industria textil peruana viene siendo golpeada por factores internos

y externos. Es así que sector textil y confecciones peruano volvió a caer en el 2014. Entre

las varias razones que explican este mal desempeño, la principal está relacionada con la

demanda externa, básicamente de Venezuela, su segundo mercado de destino. Los

ingresos totales por exportación del sector a ese país se redujeron de US$422.5 millones

en 2013 a US$253.9 millones este año, una caída de 39.9%, según datos de aduanas. La

disminución del precio promedio de los textiles enviados a Venezuela (de US$42.07 por

kilo en 2013 a US$25.74 por kilo en 2014) hizo que se exportara casi lo mismo, pero se

pagara mucho menos (Díaz, 2015).


14

Entre tanto, la producción de confecciones cayó por tercer año consecutivo en el

2014 (6.1% respecto al 2013). En cuanto a textiles (que también viene descendiendo desde

el 2011), la producción se redujo 0.1%, según cifras de Produce (Díaz, 2015).

De acuerdo a data del Mincetur, el 25% de empresas peruanas se dedican al sector

textil y de confecciones, rubro que representa el 11% del PBI manufacturero y el 2% del

PBI nacional. El sector textil-confecciones representa así uno de los rubros exportadores

más importantes de la industria nacional (“CEAM busca retomar el posicionamiento

nacional en el mercado textil/retail”, 2015).

En enero de 2015, un total de 579 empresas peruanas exportaron 335 productos

(HS6) de textiles y confecciones a 66 mercados. Las exportaciones del sector sumaron

US$ 115 millones en el primer mes del año y disminuyeron 13,5%. El comportamiento del

mercado venezolano influyó negativamente y provocó una mayor desaceleración de las

ventas; si no se considera a Venezuela la reducción de las exportaciones del sector sería

4,7%.

Respecto a los principales mercados, destacaron los incrementos de ventas a Brasil

y Alemania en enero de 2015. Brasil tuvo el mayor aumento de las compras desde el Perú,

al pasar de US$ 3 millones a US$ 6 millones (US$ 3 millones adicionales); lo cual obedeció

a los envíos de tshirts de algodón (US$ 372 mil adicionales) y camisas de algodón para

caballeros (+US$ 107 mil). Por otro lado, los envíos a Alemania se incrementaron en US$

1 millón, principalmente por las ventas de polos tshirt de algodón para caballeros (US$ 717

mil adicionales) y t-shirt de algodón (+US$ 561 mil) (PROMPERÚ, 2015).

Otros mercados con incrementos importantes de estas ventas fueron Italia (US$ 1

millón adicional) y China (+US$ 1 millón). Estados Unidos fue el principal mercado del

sector, aunque las ventas a este país disminuyeron 13,4% en enero de 2015. Sin embargo,

se debe considerar que Estados Unidos redujo en 4,7% las importaciones de prendas de

vestir (PROMPERÚ, 2015).

Arequipa, por su ubicación geográfica, se ha convertido en el primer centro mundial

de comercialización de fibras nobles de camélidos sudamericanos: alpaca, llama y vicuña.


15

La producción anual de fibra de alpaca, llega a unas 5,000 toneladas de las cuales el 93%

son comercializadas por empresas que se emplazan en la región Arequipa.

La región Arequipa, es sin lugar a dudas la capital mundial de la industria textil

alpaquera. Asimismo, la fibra de vicuña hasta tejido crudo se procesa el 80% y el 20%

como producto terminado, exportándose este último, como prendas y producto terminado,

bajo tecnología desarrollada singularmente para la fibra de alpaca en Arequipa. La Alpaca

es el más abundante de los camélidos además de ser mundialmente reconocida por ser

superior en sus atributos técnicos (capacidad aislante superior a la de lana de oveja, así

como el brillo, largo de fibra, sobresaliente resiliencia, suavidad, tenacidad, mejor

capacidad de resistencia a la inflamabilidad que la lana, etc.) (Sectores económicos, s. f.).

A enero del 2015, Lima se mantuvo como la región más importante para las

exportaciones sectoriales (71% del total); y le siguieron Arequipa (14%), Ica (8%) y El

Callao (5%). Las regiones que aumentaron las exportaciones de textiles, en enero de 2015,

fueron Arequipa (48,5% de variación) y El Callao (2,8%). En general, las ventas externas

de las regiones del interior (sin contar Lima y Callao) se incrementaron 20,3% en enero de

2015, con respecto a las registradas en similar mes de 2014. De las 579 empresas que

exportaron estos productos en enero de 2015, el 78% fueron microempresas exportadoras

(exportaciones menores a US$ 100 mil); y el 17% fueron pequeñas empresas (con

exportaciones entre US$ 100 mil y US$ 1 millón) (PROMPERÚ, 2015).

El clima organizacional es uno de los pilares más importantes para ayudar a todas

aquellas empresas que quieren hacerse organizaciones competitivas. Por ello, la cultura

organizacional como herramienta es una de las más trascendentes para que una empresa

sobresalga ante la competencia. Además, de ser el cambio organizacional una piedra

angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también trasciende en la gestión

de recursos humanos y en el avance de la tecnología. El clima organizacional es el conjunto

de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas

de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones (Gross,

2008)
16

Resaltando la importancia del clima organizacional, es por lo que la presente

investigación desea analizar la relación de los factores empresariales del sector textil

exportador arequipeño, como ventaja competitiva para el desarrollo de este importante

sector empresarial.

1.2 Operacionalización de las Variables

Variable Indicadores Sub indicadores

Liderazgo

Innovación
Potencial humano
Recompensa

Confort

Estructura
Diseño
Clima organizacional Toma de decisiones
organizacional
Comunicación organizacional

Identidad
Cultura
Conflicto y cooperación
organizacional
Motivación

Nivel de conocimiento en técnicas

productivas de tejido

Factores técnico Nivel de conocimiento en acabados


productivo
Nivel de conocimiento en diseño
Factores

empresariales Nivel tecnológico

Nivel de conocimiento de costos


Factores de gestión
Nivel de conocimiento en ventas
empresarial
Nivel de conocimientos en asociatividad
17

Ferias y ruedas de negocio

Factores
Nivel de conocimiento en TICs
comerciales

1.3 Interrogantes de la Investigación

1.3.1 General

 ¿Existe relación entre el clima organizacional y los factores empresariales del

sector textil exportador arequipeño, 2015?

1.3.2 Específicas

 ¿Cuál es el clima laboral que se percibe en el sector textil exportador arequipeño,

2015?

 ¿Qué factores empresariales prevalecen en el sector textil exportador

arequipeño, 2015?

 ¿Existe relación entre el clima organizacional y los factores de gestión del sector

textil exportador arequipeño, 2015?

 ¿Existe relación entre el clima organizacional y los factores técnico productivos

del sector textil exportador arequipeño, 2015?

 ¿Existe relación entre el clima organizacional y los factores comerciales del

sector textil exportador arequipeño, 2015?

1.4 Objetivos de la Investigación

1.4.1 General

• Precisar la relación entre el clima organizacional y los factores empresariales del

sector textil exportador arequipeño, 2015.


18

1.4.2 Específicos

 Determinar el clima laboral que se percibe en el sector textil exportador

arequipeño, 2015

 Precisar los factores empresariales que prevalecen en el sector textil exportador

arequipeño, 2015

 Determinar la relación entre el clima organizacional y los factores de gestión del

sector textil exportador arequipeño, 2015

 Precisar la relación entre el clima organizacional y los factores técnico

productivos del sector textil exportador arequipeño, 2015

 Determinar la relación entre el clima organizacional y los factores comerciales

del sector textil exportador arequipeño, 2015.

1.5 Justificación de la Investigación

La presente investigación se llevó a cabo dada la importancia que representa el

sector productivo de artesanías en el rubro de textil dentro de la provincia de Arequipa,

teniendo en cuenta que existen más de 300 mypes dentro de este rubro que día a día

luchan por convertirse en una fuente importante de empleo y generación de ingresos para

sus involucrados; ya sean productores artesanos o comerciantes de estos productos.

En este sentido, el desarrollo de la presente investigación es relevante y se justifica

por las siguientes razones:

Científicamente se justifica porque determinará la relación entre el clima

organizacional y los factores empresariales del sector textil exportador arequipeño, 2015,

sustentado en los factores de gestión, y los factores técnico productivos y los factores

comerciales del sector textil exportador arequipeño.

Empresarialmente se justifica porque permitirá generar información primaria que

permitirá a los exportadores textiles de la ciudad a desempeñarse con mayor conocimiento

y diagnosticar su verdadera situación respecto a su clima organizacional y a los factores

empresariales. Además se justifica económicamente, porque el sector Artesanal Textil


19

participa activamente en la economía arequipeña; aunque ha venido atravesando por

diversas dificultades que de alguna manera no ha permitido en la mayoría de casos

convertirse en una verdadera fuente de ingresos, desarrollo personal y aumento del

bienestar para sus miembros.

La presente investigación se justifica socialmente, porque permitirá a los

exportadores textiles de Arequipa a contar con valores reales de su cultura organizacional,

para conocer sus ventajas y sus deficiencias pudiendo así tomar decisiones adecuadas

para mejorar la cultura de la empresa, lo que repercutirá directa y positivamente en los

trabajadores.

Esta investigación es viable de realizar porque el investigador cuenta con los

recursos económicos para poder concluirla, además de poder recabar la información

necesaria de los empresarios textiles y contando además con la asesoría de expertos en

clima organizacional y factores empresariales.

1.6 Antecedentes de la Investigación

Al revisar los antecedentes internacionales, se encontró que Montufar (2008) realizó

la investigación titulada “Clima organizacional en una mediana empresa textil caso:

hilaturas selectas s.a. de C.V”, trabajo en el que se hizo la evaluación de tres factores

conflictivos: comunicación, incertidumbre y satisfacción laboral que afectan el ambiente y

comportamiento del personal en los niveles: gerencial y operacional.

A partir de esta evaluación se identificaron áreas de oportunidad para diseñar una

propuesta y redefinir los sistemas de comunicación e información, elevar la confianza de

los empleados en la organización, y mejorar las condiciones de trabajo para lograr una

satisfacción en los trabajadores y disminuir el umbral de incertidumbre, todo esto bajo la

suposición de que de esta manera es posible crear un clima organizacional adecuado para

lograr los objetivos organizacionales.

Otro antecedente internacional, fue el de López y Gonzales (2008) realizó la

investigación titulada “Diagnóstico de clima organizacional y plan de mejoramiento para la


20

empresa de confección vía libre”. Este estudio se encuentra bajo la modalidad de trabajo

de grado, pertenece a la línea de investigación “diagnóstico y medición de fenómenos

psicológicos en las organizaciones” del grupo PSICORG. El propósito primordial fue el de

realizar un diagnóstico de clima organizacional en una empresa de confección de la ciudad

de Medellín para así establecer fortalezas y debilidades que permitieron desarrollar un plan

de mejoramiento.

Para la realización de este diagnóstico se utilizó el instrumento CLIMA 18 el cual

evaluó el nivel de satisfacción de 32 empleados de la organización Vía libre, Conforme a

los resultados se pudo concluir que la organización posee un alto nivel de clima laboral, en

general se encuentran más áreas de fortalezas que áreas de mejoramiento, pero se realizó

de la misma manera unas sugerencias de mejoras en todas las áreas.

Al revisar los antecedentes locales, se encontró que Fernández y Fernández (2013)

realizaron la investigación titulada “Influencia de los factores empresariales asociados a los

artesanos textiles, en sus ingresos; provincia de Arequipa 2011-2012”. En el presente

proyecto de investigación queremos determinar la Influencia de los factores empresariales

asociados a los artesanos textiles, en sus ingresos; Provincia de Arequipa 2011 -2012.

Para ello se analiza diversos factores asociados a los artesanos textiles de la provincia de

Arequipa como son: a) factor técnico productivo, b) factor de gestión empresarial y c) factor

comercial; y así poder medir su Influencia en el ingreso de los artesanos textiles. Primero

para poder determinar la influencia del factor técnico productivo, se analizó el nivel de

conocimiento en técnicas productivas de tejido, nivel de conocimiento en acabados y

control de calidad de productos textiles, nivel de conocimiento en diseño de productos

textiles, nivel tecnológico y maquinaria disponible. Para determinar la influencia del factor

gestión empresarial en los ingresos de los artesanos textiles, se analizó el nivel de

conocimiento de costos y tributación, nivel de conocimiento de ventas y atención al cliente,

nivel de conocimiento sobre beneficios de la formalización y asoclatividad. Para determinar

la influencia del factor comercial en los ingresos de los artesanos textiles, se analizó el

número de ferias y ruedas de negocio, nivel de conocimiento en tics. Además se entrevistó


21

a expertos del sector, es decir a aquellos artesanos textiles que se vengan desempeñando

por muchos años en este sector productivo, que sean reconocidos y vistos como ejemplo

de perseverancia, buen desempeño y destreza por los demás artesanos textiles de la

provincia de Arequipa, logrando así recoger apreciaciones críticas y objetivas,

conocimientos y experiencias referentes a factores empresariales para poder obtener

resultados más precisos y medir dicha influencia en sus ingresos. Finalmente, luego de la

obtención de los resultados y conclusiones de este proyecto investigativo, se presentó una

propuesta de intervención que responda a las deficiencias encontradas, a los

requerimientos y a las oportunidades existentes, con la finalidad de fortalecer a los

artesanos textiles de la provincia de Arequipa, de tal manera que logren alcanzar una

mejoría en la gestión integral de sus negocios e incrementen sus ingresos.

1.7 Marco Teórico

1.7.1 El clima organizacional

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente

organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas

que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de

estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar

aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de

la organización (Eumed.net, s. f.).

El término de Clima organizacional comenzó a hacerse popular en la década de

1960. Taguiri (1968) ofrece varios sinónimos, como atmósfera, condiciones, cultura y

ecología (citado en Saccsa, 2010).

Por su parte Forehand y Von Gilmer (1964) (citado en Saccsa, 2010) ofrecen una

definición más completa: es el “conjunto de características que describen a una

organización, proponen las siguientes: a) la distinguen de otras organizaciones, b) son

relativamente perdurables a lo largo del tiempo y c) influyen en el comportamiento de las

personas en la organización.
22

Eligen estas propiedades de definición en un esfuerzo por centrar el análisis en las

características de la variación organizacional que se pueden especificar, evaluar e

incorporar en la investigación empírica. Sin embargo Tauguiri (1968) (citado en Saccsa,

2010) lamenta que esta definición todavía conceda excesiva atención a la organización en

su conjunto y que no ponga suficiente énfasis en las percepciones individuales de sus

integrantes.

Von Haller (1977) (citado en Fumhan, 2001) reconoció la utilidad de describir las

compañías en términos de personalidades humanas. Por tanto se refiere a empresas

ascendentes, indiferentes y ambivalentes, creían que, al igual que la cultura, el clima puede

evaluarse considerando desde cosas pequeñas hasta grandes: un memorando, el logotipo

de la empresa, etc.

Al intentar definir el término Clima, muchos investigadores citan a Forehand y Von

Gilmer (1964) (citado en Fumhan, 2001), cuya definición del clima se refería a su capacidad

de distinguir entre organizaciones tras perdurar en el tiempo e influir en el comportamiento

de los empleados. Sin embargo, se observó que el concepto era ambiguo, impreciso y

controversial. Los problemas fundamentales en la aclaración conceptual eran en el sentido

de si había que considerar el clima en términos de las características objetivas (físicas o

estructurales) de la organización o de la reacción subjetiva (de percepción) respecto a la

organización.

James y Jones (1974) (citado en Fumhan, 2001) sugieren que se debe utilizar el

término clima psicológico con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones

cognoscitivas agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia

en la organización y hacer una representación del significado implícito en las

características, los acontecimientos y los procesos organizacionales.

Sin embargo, el clima, como concepto, evidentemente tiene fronteras específicas

que lo diferencian de otras características y percepciones. Dos atributos constantes de

definición del clima persisten en sus diferentes conceptuaciones: es una percepción y es


23

descriptivo. Las percepciones son sensaciones o comprensiones que experimenta una

persona. Las descripciones son la referencia que hace el individuo de tales sensaciones.

Rosseau, asimismo hizo una diferenciación conceptual entre cuatro tipos de clima

(citado en Fumhan, 2001):

1.7.2 Tipos de clima organizacional

Clima psicológico. Es la percepción individual no agregada del ambiente de las

personas: la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del

ambiente. Las diferencias individuales tienen una función sustancial en la creación de

percepciones, al igual que los ambientes inmediatos o próximos en los que el sujeto es un

agente activo. Consistencia de una transacción de servicios a otra. No hay comportamiento

consistente como en la manufactura de productos.

Clima agregado. Implica las percepciones individuales promediadas en algún nivel

formal jerárquico. Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las

personas a alguna unidad identificable de la organización formal y un acuerdo con

consenso dentro de la unidad respecto a las percepciones.

Climas colectivos. Surge el consenso entre individuos respecto a su percepción

de los contextos del comportamiento. Sin embargo, a diferencia del clima agregado, se

identifican los climas colectivos tomando las percepciones individuales de los factores

situacionales y combinándolas en grupos que reflejen resultados parecidos del clima.

Los factores personales, económicos, sicológicos y situacionales se han

considerado elementos de predicción de la pertenencia de los grupos, pero las

conclusiones señalan que los factores personales, como la administración (empleador) y

la experiencia laboral (empleado), el tiempo en el puesto actual y la edad explican algunos

grupos, mientras que los factores situacionales, como el área funcional, la ubicación y los

cambios, explican el de otros grupos (Páramo, 2004).


24

Clima organizacional. El clima refleja la orientación de los miembros de la

organización (interior), a diferencia de las categorías analíticas de quienes no pertenecen

a la organización (exterior).

Payne (1990) argumenta que el concepto de clima organizacional no es válido,

porque las personas en diferentes partes de la organización tienen percepciones

radicalmente distintas de la organización y cuando las percepciones se comparten de

manera consensual solamente en pequeños grupos, no son representativas del clima

organizacional en su conjunto (citado en Páramo, 2004).

Por tanto, según Payne es posible tener climas departamentales, pero no

organizacionales. Esta confusión de conceptos se ha empeorado con la introducción del

concepto de cultura corporativa u organizacional.

Sin embargo, existen tantos, si problemas asociados con el concepto de cultura

corporativa como con el clima corporativo, una forma de cercar, más que superar, los

problemas conceptuales consisten en hablar de las percepciones de los empleados más

que de cultura o clima.

Esta confusión de conceptos se ha empeorado con la introducción del concepto de

cultura corporativa u organizacional (Schein, 1990). Sin embargo, existen tantos, si

problemas asociados con el concepto de cultura corporativa como con el clima corporativo,

una forma de cercar, más que superar, los problemas conceptuales consisten en hablar de

las percepciones de los empleados más que de cultura o clima. Naturalmente, las

percepciones de los empleados son diferentes en una organización como función del nivel

jerárquico, el departamento, etc., y tales percepciones influyen, y son influidas, en los

comportamientos organizacionales (citado en Celma, 2007).

A pesar de que el estudio del Clima Organizacional se encuentra enfocado a la

comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los

individuos de la organización, su aproximación a estas variables es a través de las

percepciones que los individuos tienen de ellas.

Las variables que considera son (Flores, 2007):


25

• Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,

calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.

• Variables estructurales, tales como el tamaño de la organización, estructura

formal, estilo de dirección, etc.

• Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre

personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

• Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas,

etc.

• Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,

ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la

percepción que de ellas tienen los miembros de la misma. En consecuencia, el clima se

refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al

trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen

lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. El

clima, en esta perspectiva, ha de ser entendida como el conjunto de apreciaciones que los

miembros de la organización tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional.

Estas apreciaciones constituyen una afirmación evaluativa, una explicación valorativa de

la experiencia organizacional de los miembros del sistema (Flores, 2007).

Las características del clima organizacional, hace entender que la experiencia en

las organizaciones que tienen los miembros es auto observada por estos, que la evalúan

colectivamente. Esto significa que el clima organizacional es una autorreflexión de los

miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema

organizacional.

El Clima Organizacional se caracteriza entonces, por (Saccsa, 2010):

• El clima referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización.

• El clima tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por

situaciones coyunturales.
26

• Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la

empresa.

• Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización

con ésta.

• Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la

organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

• El clima es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de

dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas

variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.

• El ausentismo y rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.

• El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de

cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir

que el clima se estabilice en una nueva configuración.

Por otra parte Likert (1961,1967) (citado en McDonald, 2007) sostiene que en la

percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la

organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas

son variables causales.

Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones,

las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son

dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la

organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas

por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por

parte de los miembros de una organización.

Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima

en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una

resultante de sus percepciones de la situación y no de una pretendida situación objetiva.


27

A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos

de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son (citado

en McDonald, 2004):

Sistema I: Autoritario.

Sistema II: Paternalista.

Sistema III: Consultivo

Sistema IV: Participativo

Por su parte Litwin y Stringer (citado en McDonald, 2004), definieron seis variables

claves del clima de las organizaciones y las pusieron a prueba en una situación de

laboratorio en la que establecieron empresas que se ocuparían de la misma producción y

desarrollo de trabajo durante un período de dos semanas.

• La primera compañía se estableció de acuerdo con normas extremadamente

autoritarias, la comunicación era por escrito, los empleos estaban bien definidos, todas las

decisiones las tomaba el presidente, y quedaba escaso margen para la iniciativa de los

demás.

• La segunda compañía de acuerdo con líneas amistosamente democráticas,

destacando relaciones laborales amistosas, cálidas más que el cumplir una tarea o la

organización formal. Se alentó a las personas para que hablaran y jugaran, y se

confrontaron las cuestiones interpersonales en reuniones cotidianas por grupos. El

presidente estaba siempre disponible para todos los empleados y los estimulaba para que

le presentaran sus problemas.

• La tercera compañía se proyectó para un clima de logro. El presidente formulaba

objetivos en colaboración con otros ejecutivos, permitía que los grupos fijaran sus

procedimientos, establecía sistemas de recompensas para la productividad, y comunicaba

constantemente sus expectativas de elevado desempeño, demostrando aprobación por el.

Estaba interesado en todo, pero confiaba en que sus empleados podrían tomar decisiones

que afectaran su propio trabajo. Colgaba a la vista informes de adelantos, para que pudiera

verlos todos, cada vez que recibía datos de ventas o aceptación de nuevos productos.
28

El resumir los datos de Litwin y Stringer de alguna manera simplifica en exceso su

estudio; sin embargo, fue más agradable el trabajo en el ambiente amistoso y democrático

que en el autoritario de otros grupos.

El grupo de logro sobrepasó con mucho a los otros dos, que fueron relativamente

parejos en rentabilidad. El clima de logro también completó el experimento con una

cantidad mayor de nuevos productos desarrollados y aceptados, respecto de las otras dos

compañías. El clima de logro pareció, en términos de rendimiento total, hallarse muy

adelantado, probablemente porque estimulaba a las personas a satisfacer sus necesidades

de logro en la situación laboral.

La tarea de elaborar un clima de logro en una empresa es muchas veces la de

modificar los intereses de la administración y de la avenencia con el poder, ofreciendo

cordialidad y apoyo a cada individuo y comunicando metas y normas de la organización,

pero sin pretender controlar los medios de alcanzar esas metas (Saccsa, 2010).

1.7.3 El diseño organizacional

El Diseño Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal

se refiere a la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al

diseño en sentido metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones. Así,

el Diseño Organizacional será la creación de funciones, procesos y relaciones formales en

una organización; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como

el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la

organización (Enciclopedia Financiera, s. f.).

Se trata por tanto de un área en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva

central. Se basa en la gestión, organización y diseño. En esencia, puede ser considerado

como un campo especial dentro de los estudios de organización y gestión del cambio (de

personas) aplicado al diseño. Esta perspectiva sobre la diseño de la organización se

desarrolla en el espacio de la organización (Enciclopedia financiera, s.f.).


29

Las organizaciones según Chester I. Bernard (citado en Paz y Piedrahita, 2007) son

un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas".

En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro

denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un

objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad, lo que generalmente

denominan estructura de la organización.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden

representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e

un organigrama. Un organigrama es una representación de la estructura interna de una

organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o

funciones (Paz y Piedrahita, 2007).

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el

diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos

políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño organizacional

representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas

ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe (Paz

y Piedrahita, 2007):

Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones.

Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,

departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a

cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional. Todo diseño organizacional (con

mayor descentralización y delegación de autoridad a los empleados) soluciona algunos

problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño organizacional presenta algunos
30

inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.

Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores primarios:

ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño

organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos

competidores) pueden afectar también el diseño organizacional (Echavarria, 2012).

Factores Ambientales. Los factores ambientales que gerentes y empleados

necesitan evaluar son: 1) las características de los ambientes presentes y posiblemente

futuros, y 2) la forma en que estas características afectan la capacidad de la organización

para funcionar con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño

organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro

factores que consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores,

competidores y consumidores (Echavarria, 2012)..

Factores Estratégicos. Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de

diseño organizacional. Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas

más conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo

a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición

diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva.

Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas,

pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación

y enfoque (Echavarria, 2012):

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización

para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa

que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos

sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar

participación en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto

estandarizado que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.


31

Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los

clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de

los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele

usar un diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios

departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.

Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización

establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la

estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a

mercados de toda la industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada

puede utilizar cualquiera de varios diseños de organización que van desde el funcional

hasta el de producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La

elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores,

un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea

básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar

con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia

de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma

gradual hacia características de un mercado más amplio.

Factores Estratégicos. La tecnología es el proceso por el cual una organización

convierte insumos en productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos

concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una

organización. La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y

responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están todos

influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus

metas (Echavarría, 2012).

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas. Una organización mecánica está

diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta

organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la

centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente


32

definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos

y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado

de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,

responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad

con menos niveles en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en

su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el

autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas

organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para

promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del personal (Echavarría, 2012).

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional. Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con

base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la

forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta

ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de

responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan

tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que

incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es

que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la atención en un

grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la organización

como un conjunto.

Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales

de una organización, al mismo tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño

funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola

ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se

halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a

sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan

el diseño de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los


33

problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales cuentan con

procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración pasará

dificultades para alcanzar la integración.

Diseño de Producto. Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz

de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las

organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño

del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los

administradores con un diseño organizacional sólo funcional.

Diseño Multidivisional. En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base

del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional. Estas empresas de negocios múltiples se llaman

organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o

más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y

áreas geográficas. Una complicación adicional que los administradores deben enfrentar es

que frecuentemente están separados por cultura y lengua. Un balance perfecto requiere

un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños multinacionales se concentran en

la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y

producto.

Diseño de Red. Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos

entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse

frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional,

por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

Organización Virtual. Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones

diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización
34

está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de

computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de

la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón (Echavarria,

2012).

1.7.6 Cultura organizacional

La unión de normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos

por las personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son capaces

de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos. Es

decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas

normas u otras por parte de sus integrantes (Emprendices, 2013).

Una organización no es tal si no cuenta con el concurso de personas

comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el

ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de

comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organización, llegando a

convertirse en una organización productiva eficiente o improductiva e ineficiente,

dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organización se establezcan

desde un principio (Paz y Piedrahita, 2007).

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es

un conjunto de suposiciones, creencias, valores o normas que comparten sus miembros.

Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta

forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de

una división, filial, planta o departamento (Minquini, 2015).

La Cultura Organizacional es un sistema de significados compartidos por los

miembros de una organización, que la distinguen de otras.

Si se examina con atención, este sistema es un conjunto de características básicas

que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización. Esta imagen es la

base de los comportamientos de comprensión compartida que tiene los miembros en


35

cuanto a la organización (Minquini, 2015). En tabla 1 se muestra las diferencias

fundamentales entre clima y cultura organizacional.

Tabla 1 Commented [U4]: Cesar no olvidar que debes enumarar y


consignar en tu lista de Tablas todas las tablas comenzando desde
la 1 hasta la ultima, según el modelo que te doy.
Diferencia entre clima y cultura organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL

Conjunto de valores, creencias y Percepciones que el trabajador tiene de

entendimientos que los integrantes de las estructuras y procesos que ocurren

una organización tienen en común. en un medio laboral.

Se trasmite en el tiempo y se va Refleja la forma en que están hechas las

adaptando de acuerdo a las influencias cosas en un entorno de trabajo

externas y a las presiones internas determinado (Instantánea no histórica).

producto de la dinámica organizacional

(evolución histórica).

Es duradera Tiene carácter temporal.

Precede y fundamenta el clima. Influye directamente en el desarrollo de

las actividades de la organización.

Medición cualitativa / observación de Medición cuantitativa / encuesta.

campo.

Disciplina: Sociología/ Antropología. Disciplina: Psicología

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos

existentes en todas las organizaciones.

En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no

escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización,

comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización.


36

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una

fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica.

Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la

empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su

constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la

cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa

(Administración de Empresas, s. f.).

Idea de cultura organizativa. La cultura organizativa es un concepto que empieza

a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la

escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio

del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura

organizativa (Administración de Empresas, s. f.).

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas

de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la

empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa"

(Administración de Empresas, s. f.).

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura

organizativa, los siguientes (Administración de Empresas, s. f.):

 Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones

acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la

percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores

y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el

comportamiento esperado.

 La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias

a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría

de los miembros de la organización.

 Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La

identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la


37

diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros

identificarse con ella.

 Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede

tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura

organizativa evoluciona constantemente.

1.7.7 Factor técnico productivo

Recursos de la sociedad que se utilizan en el proceso productivo. Se dividen en tres

grandes grupos: tierra, trabajo y capital. Los economistas coinciden en señalar que los

diversos tipos de producción requieren la presencia de tres factores: la tierra, el trabajo y

el capital. Los dos primeros son factores originales, y el tercero —el capital— se denomina

factor derivado, ya que procede de los otros dos (Enciclopedia financiera, s.f.).

Fundamentalmente, la tecnología es el conocimiento de cómo ejecutar tareas para

alcanzar objetivos humanos; la tecnología no es solo una variable ambiental que influye en

el comportamiento de las organizaciones, sino también una variable interna que la

organización utiliza para influir en el ambiente y las demás organizaciones inmersas en

este (Enciclopedia financiera, s.f.).

Los economistas clásicos consideraban que para producir bienes y servicios era

necesario utilizar unos recursos o factores productivos: la tierra, el trabajo y el capital. Esta

clasificación de factores sigue siendo muy utilizada en la actualidad. Por tierra se entiende

no sólo la tierra agrícola sino también la tierra urbanizada, los recursos mineros y los

recursos naturales en general. Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos

por la mano del hombre que se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o

las instalaciones industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra

'capital' se usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande

de dinero.

El dinero solo será capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y

servicios, en cuyo caso se llamará capital financiero. El dinero que se vaya a utilizar para
38

adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital. Por trabajo se entiende la

actividad humana, tanto física como intelectual. En realidad toda actividad productiva

realizada por un ser humano requiere siempre de algún esfuerzo físico y de conocimientos

previos (Eumed.net., s. f.).

Esta clasificación de los factores productivos se correspondía biunívocamente con

un análisis "sociológico" del sistema económico en tiempos de los economistas clásicos.

En la Inglaterra del siglo XVIII había tres clases sociales claramente diferenciadas: la

aristocracia, propietaria de la tierra, la burguesía, propietaria del capital, y los trabajadores.

La justificación de los ingresos de la aristocracia y de la burguesía resultaba de la

retribución de los factores que poseían y que dedicaban a la producción. En la actualidad

la clasificación ha perdido mucho sentido. No existe hoy una aristocracia terrateniente

separada de la burguesía y es frecuente encontrar trabajadores que poseen algunas

acciones y son propietarios también de una vivienda (Eumed.net., s. f.).

Los clásicos pensaban que para crecer económicamente, para producir más, era

suficiente con el aumento de la cantidad de factores disponibles, principalmente del trabajo

y del capital. Ahora se sabe que el papel más importante en el crecimiento económico lo

tienen los avances en el conocimiento científico y técnico. Podríamos por tanto añadir a los

tres factores productivos dos más: los conocimientos humanos que están incorporados al

factor trabajo (el "know-how") y la tecnología, o simplemente técnica, que está incorporada

al capital (Eumed, s.f.).

1.7.8 Factor empresarial

Los factores empresariales se refieren a aquellos sobre los cuales la empresa tiene

poder de decisión y que puede controlar y modificar a través de su conducta.

Consisten en la capacidad de organizar y dirigir empresas, esto es, en la capacidad

empresarial. La mejor manera de definir este término es enumerar lo que hace un

empresario:
39

Toma la iniciativa al combinar la tierra, el trabajo y el capital a fin de producir un bien

o servicio

Decide y ejecuta las acciones básicas para los negocios.

Asume el riesgo de perder dinero o caer en la bancarrota.

Inicia una empresa e introduce nuevas técnicas y productos.

Sin esta capacidad para formar y organizar, no podría operar las grandes empresas

de negocios. Es evidente que como recurso humano tal aptitud es escasa: no todas las

personas están dispuestas a asumir riesgos ni tienen la capacidad de tomar decisiones

satisfactorias respecto a los negocios.

1.7.9. Gestión

El concepto de gestión posee preliminares básicos correspondientes a la

organización, lo que implica que éste aplicado en una empresa o en un negocio examina

algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma.

Incluye tareas administrativas típicas, tomas de decisión -mínimo tiempo en el

proceso decisión y acción-, finanzas, mercadeo, actividades pos venta relaciones

estrechas con los clientes-, capacitación y planeación estratégica. Estas tareas forman

parte del conjunto de factores críticos para el éxito en un mercado específico.

Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede

subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que siempre se debe mantener un cierto

nivel de competencia con las otras empresas que se dedican a fabricar y elaborar los

mismos productos que la nuestra. El concepto de gestión se mueve en un ambiente en el

cual, por lo general, los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona

encargada de la gestión debe aplicar diferentes fórmulas para que se esta manera se

logren persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con

el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea

emprender.

Si nos enfocamos en la aplicación del concepto de gestión para llevar a cabo las

actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el mismo suele
40

tener mucha más aplicación en las empresas de propiedad privadas, que son más

conocidas como el sector privados empresarial. De todas formas debemos decir que las

empresas que le pertenecen al sector público, es decir, aquellas que son propiedad del

estado, también suelen tener buenos modelos de gestión, pero los mismos suelen

independizarse bastante de lo que es el concepto de gestión más técnico.

Y es aquí en donde radica la diferencia más grande, ya que el sector privado,

aplicando el concepto de gestión en el desarrollo de sus actividades obtiene muchas más

ganancias que una empresa correspondiente al sector público, es por ello que es

importante considerar la tecnicidad del concepto de gestión como parte de la gestión

empresarial. De todas formas es importante también que se haga mención del hecho lógico

que nos confirma que las empresas privadas cuentan con muchos más recursos que

aquellas del Estado, y uno de esos recursos es la tecnología, una herramienta que ha

ayudado ampliar el concepto de gestión en todas las aplicaciones correspondientes.

Debemos decir que el concepto de gestión aplicado a la administración de

empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el

desempeño de la empresa; la primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza

para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar

redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la planificación

como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando

la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino más directo hacia los

objetivos planificados. La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de

gestión es la organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la

empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor

aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener resultados.

La dirección de la empresa en base al concepto de gestión implica un muy elevado

nivel se comunicación por parte de los administradores para con los empleados, y esto

nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar

la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.


41

El control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la

administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado

el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un

principio.

Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, es posible notar la eficiencia

que posee el hecho de llevar a cabo la administración de empresas en base al concepto

de gestión. El mismo aporta un nivel mucho más alto de organización permitiendo así que

la empresa pueda desempeñarse muy bien en su área de trabajo. En el caso de que

emprenda un nuevo negocio o una empresa, con el objetivo de que la misma llegue a

grandes estatutos empresariales, le recomendamos entonces que la administración

correspondiente a su empresa se encuentre regida por el concepto de gestión, y de esta

manera se aumentaran los niveles de posible éxitos que se pueda tener en la empresa.

(Gestión y administración, s.f.)

1.7.10. Innovación

Las acciones en este campo constituyen un elemento central para la competitividad,

ya sea para capturar mercados, para introducir nuevos productos y procesos, para ser más

productivo o para competir en precios. La importancia de la innovación tecnológica es

inequívoca en la medida en que el resultado económico de la empresa está íntimamente

ligado con su capacidad de generar eficientemente progreso técnico, en especial en el

contexto internacional (Garay, 2009).

La innovación es una función crítica para las empresas. De su desarrollo estratégico

se pueden construir ventajas competitivas saludables y sostenibles en el tiempo. En el

presente artículo se presentan algunos conceptos, modelos e ideas relacionadas con la

innovación empresarial, como la innovación sostenible versus la innovación disruptiva.

Según Clayton Christensen, reconocido profesor de la Universidad de Harvard, la

innovación puede ser sostenible o disruptiva en el tiempo. Así, se tiene:


42

La innovación sostenible se refiere a las mejoras que se hacen a los productos,

servicios o procesos.

Las empresas, por ejemplo, pueden lanzar al mercado un nuevo tamaño del

producto, modificar el empaque, ofrecer nuevas variedades, entre otros.

Lo importante es que el mercado reciba estas modificaciones de productos y las

acepte a través de las compras de los mismos. Por ejemplo, una empresa que produce y

comercializa té filtrante puede decidirse a lanzar al mercado otros filtrantes de variedades

como la manzanilla o el anís. La empresa por lo general tiene preferencia por el desarrollo

de innovaciones sostenibles dado que mejora lo que viene haciendo y conoce el mercado.

• La innovación disruptiva se da a través de un nuevo producto que crea un nuevo

mercado. La innovación disruptiva no se da de manera frecuente ni rutinaria ni la empresa

tiene un proceso determinado para desarrollarla. Por ejemplo, el caso de Amazon que creo

un nuevo canal de venta de libros a través del Internet. Otro ejemplo es el de automóviles

alimentados con fuentes de energía alternativas que implica el desarrollo de motores

totalmente diferentes a los que priman en la industria automotriz actual y que

revolucionarán el mercado automotriz.

Cuando se hace referencia al tema de la innovación empresarial, el abanico de

posibilidades que se presenta para abordar el tema resulta amplio y hasta confuso. Existen

teorías y tratados con respecto a la innovación de productos, a la gestión de la innovación

en sí misma, a su aplicación en la estructura organizacional, entre otros enfoques, aportes

y planteamientos. Su estudio y enseñanza se desarrolla desde hace varias décadas en las

escuelas de negocio, además de que hace algunos años existe una suerte de “boom” de

eventos, consultores y publicaciones en el tema. En esta línea, diversos pensadores y

personalidades —sean académicas o pragmáticas— han mostrado su interés en el tema y

existen diversos puntos de vista con respecto a ella. Así, la innovación es un concepto muy

actual que plantea retos a las gerencias de todas las empresas y más aún, a las

latinoamericanas.
43

Ante diferentes modelos e ideas con respecto a la innovación empresarial, en este

artículo se presentan ideas relevantes sobre el tema para luego proceder al planteamiento

de cuatro casos muy significativos en el mundo de negocios de Perú. De forma que se

tenga un panorama del desarrollo de la innovación en dicho país sobre la base de las

experiencias de destacadas compañías en la mencionada economía.

Para Peter Drucker, uno de los grandes aportantes a la disciplina administrativa en

las últimas décadas, la innovación no se debía dejar al azar. La empresa debe identificar

las fuentes de innovación y trabajar en ellas para promover cambios y ofrecer nuevos

productos al mercado.

Drucker determinó que la empresa tenía siete fuentes de innovación, clasificadas

según se encuentren dentro o fuera de la empresa o industria. Las fuentes dentro de la

empresa o industria son: sucesos no esperados, incongruencias, necesidades de los

procesos, y cambio en el mercado e industria. En lo que se refiere a las que se encuentran

fuera de la organización, el autor cita a los cambios demográficos, nuevos conocimientos

y las variaciones en las percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.

Cabe destacar que las fuentes que están dentro de la empresa o industria generan

las condiciones para que las organizaciones puedan establecer prioridades y resaltar

actividades donde es más probable que se dé una innovación.

1.7.11 Recurso humano

La administración de recursos humanos y su funcionamiento son fundamentales

para las organizaciones

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,

desarrollo y coordinación, así como también en el control de técnicas capaces de promover

el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que

permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales

relacionados directa o indirectamente con el trabajo.


44

Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones de trabajo y

los aspectos que influyen en la productividad, calificación y flexibilidad de la mano de obra.

En este sentido, la tarea central es definir y aplicar principios de organización y operación

de procesos de trabajo que mejoren continuamente la calidad de los productos y procesos.

Es importante, también, motivar a los trabajadores a participar en los desafíos competitivos

y hacerlos partícipes de las ganancias derivadas del aumento de eficiencia (Garay, 2009).

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando

el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que

hacen que el personal permanezca en la organización.

En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más

subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos,

acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos,

evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el

trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas

psicosomáticas y los exámenes médicos.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos. El Departamento de

Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del

tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes,

tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

 Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.

 Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades

que debe tener la persona que lo ocupe.

 Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

 Reclutar al personal idóneo para cada puesto.


45

 Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del

mejoramiento de los conocimientos del personal.

 Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía

entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

 Llevar el control de beneficios de los empleados.

 Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a

todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos

personales.

 Supervisar la administración de los programas de prueba.

 Desarrollar un marco personal basado en competencias.

 Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa

triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

1.7.12. Factor comercial

La actividad comercial es el nexo entre la empresa y el mercado y su objetivo es la

satisfacción de las necesidades de los consumidores. La función comercial o marketing

permite a la empresa mantener el contacto con los consumidores y averiguar sus

necesidades para producir los bienes que las satisfagan, de tal forma que se generen

intercambios beneficiosos para ambas partes (“La función comercial de la empresa”, s. f.).

El factor comercial de la empresa trata de determinar, a partir de las oportunidades

que ofrece el mercado, qué bienes y servicios producir, a qué público se va a dirigir, dónde

comercializar, qué precios tendrán, cómo se va a promocionar, etc. Es decir, trata de crear,

incentivar y gestionar las ventas, que generan los ingresos de la empresa. El Departamento

comercial o de marketing es el encargado de llevarla a cabo (“La función comercial de la

empresa”, s. f.).

Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores

institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y


46

por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo

hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese

sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la

gestión.

La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al

aparecimiento y desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s) ha

hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez más complejo.

Por lo tanto la empresa agrícola moderna debe asumir el enorme desafío de modificar su

gestión para competir con éxito en el mercado. Se puede decir entonces que la mayor parte

de las empresas agrícolas se han visto en la necesidad de abrazar una gestión de

adaptación a los cambios y a las nuevas circunstancias venideras.

1.8. Sector textil

La industria textil y de confecciones es uno de los sectores manufactureros de

mayor importancia para el desarrollo de la economía nacional, por sus características y

potencial constituye una industria altamente integrada, altamente generadora de empleo y

que utiliza en gran medida recursos naturales del país (Sánchez, 2003).

En tal sentido, la industria textil y de confecciones genera demanda a otros sectores,

como el agrícola por el cultivo de algodón; el ganadero, para la obtención de pelos finos y

lanas; la industria de plásticos, para los botones, cierres y otros; la industria química, por

la utilización de insumos, etc. (Sánchez, 2003).

En enero de 2015, un total de 579 empresas peruanas exportaron 335 productos

de textiles y confecciones a 66 mercados. Las exportaciones del sector sumaron US$ 115

millones en el primer mes del año y disminuyeron 13,5%. El comportamiento del mercado

venezolano influyó negativamente y provocó una mayor desaceleración de las ventas; si

no consideramos a Venezuela la reducción de las exportaciones del sector sería 4,7%.

Respecto a los principales mercados, destacaron los incrementos de ventas a Brasil

y Alemania en enero de 2015. Brasil tuvo el mayor aumento de las compras desde el Perú,
47

al pasar de US$ 3 millones a US$ 6 millones (US$ 3 millones adicionales); lo cual obedeció

a los envíos de t-shirts de algodón (US$ 372 mil adicionales) y camisas de algodón para

caballeros (+US$ 107 mil). Por otro lado, los envíos a Alemania se incrementaron en US$

1 millón, principalmente por las ventas de polos de algodón para caballeros (US$ 717 mil

adicionales) y t-shirt de algodón (+US$ 561 mil). Otros mercados con incrementos

importantes de estas ventas fueron Italia (US$ 1 millón adicional) y China (+US$ 1 millón)

(PROMPERÚ, 2015).

Estados Unidos fue el principal mercado del sector, aunque las ventas a este país

disminuyeron 13,4% en enero de 2015. Sin embargo, se debe considerar que Estados

Unidos redujo en 4,7% las importaciones de prendas de vestir (capítulo 61 y 62) en enero

de este año, y precisamente en este tipo de productos se concentra nuestras exportaciones

a este mercado. Por otro lado, países de Centro América como El Salvador y Guatemala

tuvieron, en enero de 2015, variaciones de -18,0% y -20,0% en las exportaciones de este

tipo de productos a Estados Unidos.

Un producto consolidado que incrementó sus ventas al exterior, en enero de 2015,

fue prendas de vestir de punto de algodón para bebés. Este producto aumentó envíos a

Estados Unidos (US$ 216 mil adicionales), Ecuador (+US$ 182 mil), México (+US$ 154

mil), Argentina (+US$ 103 mil) e Italia (+US$ 88 mil).

Entre los productos estrella con alto crecimiento de las exportaciones se tuvo a

calzoncillos de algodón para hombres (US$ 137 mil / 987,7% de variación), abrigos,

chaquetones y capas para damas (US$ 130 mil / 312,3%) y prendas de vestir para bebes

de confecciones plano (US$ 168 mil / 280,3%). Las exportaciones de estos productos se

dirigieron principalmente a Estados Unidos, Nueva Zelanda y Estados Unidos

respectivamente (PROMPERÚ, 2015).

Lima se mantuvo como la región más importante para las exportaciones sectoriales

(71% del total); y le siguieron Arequipa (14%), Ica (8%) y El Callao (5%). Las regiones que

aumentaron las exportaciones de textiles, en enero de 2015, fueron Arequipa (48,5% de

variación) y El Callao (2,8%). En general, las ventas externas de las regiones del interior
48

(sin contar Lima y Callao) se incrementaron 20,3% en enero de 2015, con respecto a las

registradas en similar mes de 2014.

De las 579 empresas que exportaron estos productos en enero de 2015; el 78%

fueron microempresas exportadoras (exportaciones menores a US$ 100 mil); y el 17%

fueron pequeñas empresas (con exportaciones entre US$ 100 mil y US$ 1 millón).

(PROMPERÍ, 2015). En la tabla 2 se puede observar la producción del Sector Textil y

Confecciones: principales mercados; en tanto que en la tabla 3 se observa el Sector Textil

y Confecciones: principales productos.

Tabla 2

Sector Textil y Confecciones: principales mercados. Millones de US$ (2015)

Var.% Part.%
Producto Ene. 2014 Ene. 2015
Ene. 15/14 Ene. 15

Estados Unidos 59 51 -13,4 44

Venezuela 21 9 -59,5 8

Brasil 3 6 78,6 5

Ecuador 5 5 -3,1 4

Alemania 4 5 35,4 4

Los demás 41 39 -2,7 34

Total 133 115 -13,5 100

Nota. Informe mensual de exportaciones, por PROMPERÚ, 2015. Recuperado de


http://www.siicex.gob.pe/siicex/documentosportal/242955437rad85D53.pdf

Tabla 3
Sector Textil y Confecciones: principales productos. Millones de US$ (2015)
Var.%
Ene. Ene. Part.%
Mercado Ene.
2014 2015 Ene. 15
15/14
T-shirts de algodón 33 27 -17,7 23
Polo Shirt de algodón para caballeros 16 14 -11,3 13
49

Suéteres, pullovers, chalecos y artículos 5 4 -28,0 3


similares
Camisas y blusas de algodón para damas 4 3 -17,0 3
Prendas de vestir de punto de algodón para 2 3 47,3 2
bebés
Los demás 73 64 -12,5 56
Total 133 115 -13,5 100
Nota. Informe mensual de exportaciones, por PROMPERÚ, 2015. Recuperado de
http://www.siicex.gob.pe/siicex/documentosportal/242955437rad85D53.pdf

1.9. Hipótesis

 Existe relación entre el clima organizacional y los factores empresariales del

sector textil exportador arequipeño, 2015.


50

Capítulo II: Planteamiento Operacional

2.1 Tipo, Diseño y Nivel de la investigación

Tipo de investigación

La presente investigación se clasifica a partir de los siguientes criterios: Por el tipo

de pregunta planteada en el problema, es una investigación del nivel relacional; por el

método de estudio de las variables, es una investigación cuantitativa, pues se obtendrá

datos numéricos categorizados en el estudio de las variables; por el tiempo de aplicación

de la variable, es una investigación de corte transversal, pues para obtener los datos no es

necesario estudiarlas a lo largo del tiempo, sino haciendo un corte temporal en el momento

en que se realiza la medición de las variables.

Diseño de la Investigación

El diseño del presente estudio es no experimental relacional.

Nivel de la investigación

La investigación pertenece al tercer nivel, es decir relacional.

2.2 Técnicas e Instrumentos

2.2.1 Técnica

Para la presente investigación se utilizará la técnica de la Encuesta, técnica que

permite explorar cuestiones que hacen a la subjetividad y al mismo tiempo obtener esa

información de un número considerable de personas.

2.2.2 Instrumentos

Para evaluar a las empresas textiles exportadoras se utilizarán dos instrumentos:

Con respecto a la variable clima organizacional se utilizará el instrumento diseñado

y validado por Nicanor Molocho Becerra el año 2010 en la UNMSM.


51

En cuanto a la variable Factores empresariales, se utilizará el cuestionario de Rocío

y Milagros Fernández Mendoza del año 2013 en la UCSM y que evalúa cada uno de los

factores planteados en los indicadores de la investigación.

Una de las principales características de esta encuesta es que está conformada por

preguntas cerradas, con la finalidad de poder realizar una mejor tabulación de las

respuestas respectivas, obteniéndose de esta manera resultados más precisos y confiables

.Se puede observar también que en la mayoría de preguntas se encuentra una barra

numérica (del 01 al 10), esta ha sido diseñada con el objetivo de facilitar la apreciación y

posterior emisión de juicio de cada artesano respecto a las variables, sin embargo para

fines de una mejor interpretación de los resultados recogidos por este instrumento, se

traducirá el total de apreciaciones cuantitativas en apreciaciones cualitativas de la siguiente

manera:

I 1 I 2 I 3 I 4 | 5 I 6 I 7 I 8 I 9 I 10 I

1 y 2 : Sobresaliente

3 y 4 : En vías de mejorar

4 y 6 : Regular

7 y 8 : Pobre

9 y 10 : Deficiente

2.3 Matriz de Instrumentos

Cuestionarios

Variable Indicadores Sub indicadores Items

Liderazgo 3,4,5,6

Potencial Innovación 22,23,24,25

humano Recompensa 31,32,33


Clima organizacional
Confort 34,35,36

Estructura 18,19,20
52

Diseño Toma de decisiones 7,8,9

organizacional Comunicación organizacional 14,15,16,17

Identidad 10,11,12
Cultura
Conflicto y cooperación 26,27,28,29,30
organizacional
Motivación 1,2

Nivel de conocimiento en 1.1

técnicas productivas de tejido

Factores Nivel de conocimiento en 1.2

técnico acabados

productivo Nivel de conocimiento en 1.3

diseño

Nivel tecnológico 1.4

Nivel de conocimiento de 2.1

costos 2.2
Factores de
Nivel de conocimiento en 2.3
Factores empresariales gestión
ventas 2.4
empresarial
Nivel de conocimientos en 2.5.

asociatividad

3.1

Ingresos y ventas 3.2.

3.3.

Factores 3.4.
Ferias y ruedas de negocio
comerciales 3.5.

3.6.
Nivel de conocimiento en TICs
3.7.
53

2.4 Estrategia de Recolección de Datos

 La realización de la investigación se inició con la selección de las empresas en

donde se aplicarán los instrumentos y la presentación a las mismas del estudio

investigativo.

 Seguidamente se contextualizaron los dos instrumentos de evaluación

(Apéndice A).

 Se aplicaron los instrumentos a los dueños, gerentes o representantes, en cada

una de las empresas seleccionadas en el lapso de tiempo que duró la investigación. Se les

explicó que al ser la encuesta totalmente anónima, deben consignar la información

verdadera en sus respuestas en los dos instrumentos aplicados

 Finalmente se analizaron y tabularon los resultados obtenidos, utilizando el

programa de procesamiento estadístico SPSS en su versión 21, representándose los

resultados, a través de gráficos de barras, tablas de frecuencia y correlación de Pearson y

plasmándose las conclusiones; el software mencionado se encargó de procesar los datos.

2.5 Ámbito de estudio

2.5.1 Ubicación espacial

La presente investigación se realizó en la ciudad de Arequipa, provincia de

Arequipa.

2.5.2 Ubicación temporal

La presente investigación se realizó desde junio hasta agosto del año 2015.

2.6 Determinación de la Población y Muestra

La población con la que se realizó la presente investigación son las empresas

textiles exportadoras de la ciudad de Arequipa.

2.6.1 Población

Está conformada por 352 productores textiles, existentes en la ciudad de Arequipa,

los cuales están empadronados e Identificados por Instituciones gubernamentales.

2.6.2 Muestra
54

La muestra quedó conformada por 106 empresas productoras textiles exportadoras

considerando un 95% de nivel de confianza, un 8% de margen de error y un 50% de

heterogeneidad.

2.6.3 Muestreo

Para la obtención de la muestra se realizó un muestreo no probabilístico intencional

para la selección de los elementos de la muestra, seleccionándose solo a las empresas

productoras textiles exportadoras de la ciudad de Arequipa que deseen participar del

presente estudio.
55

Capítulo III: Resultados de la Investigación

3.1. Procedimientos Estadísticos Aplicados para el Análisis e Interpretación de los

datos

Tras ingresar los datos al SPSS v 15, se procedió a procesarlos para obtener las

tablas de frecuencia respectivas.

Los resultados de la investigación son expresados en tablas de frecuencias

absolutas y relativas de cada una de las variables en estudio.

Para establecer las relaciones en el estudio se realizan tablas de contingencia o

tabulación cruzada, las mismas que nos permitieron relacionar las variables de estudio, es

decir, la practica postural y los trastornos musculo esqueléticos.

Para precisar las relaciones y demostrar estadísticamente las relaciones se utilizó

el estadístico no paramétrico de la ji Cuadrada. Cuya fórmula es:

Donde:

 Ʃ= Sumatoria

 o= Frecuencias observadas

 e= Frecuencias esperadas
56

Tabla 4

Indicadores del clima organizacional en el sector textil exportador arequipeño, 2015

Negativo Positivo Regular

fi % fi % fi %

Potencial Humano 13 12.3% 42 39.6% 51 48.1%

Diseño
18 17.0% 48 45.3% 40 37.7%
Organizacional

Cultura
12 11.3% 44 41.5% 50 47.2%
organizacional

Interpretación Commented [U5]: Cesar, revisa cada una de las


interpretaciones y coteja que lo que se eexplica coincida con la
tabla.
En cuanto a los indicadores de la variable clima organizacional en el sector textil

exportador arequipeño, 2015, se obtuvo que:

El 48.1% de los productores encuestados manifiesta un nivel de regular en cuanto

al potencial humano de su empresa, seguido del 39.6% que indica que es positivo y del

12.3% que señala que es negativo.

Respecto al diseño organizacional, el 45.3% manifiesta que este es positivo,

seguido del 37.7% que indica que es regular y del 17% que señala que es negativo.

En lo referente a la cultura organizacional, el 47.2% señaló que es positivo, el 41.5%

que es negativo y solamente el 11.3% señaló que es negativo.


57

Tabla 5

Variable clima organizacional en el sector textil exportador arequipeño, 2015

fi %

Negativo 12 11.3%

Positivo 37 34.9%
CLIMA ORGANIZACIONAL
Regular 57 53.8%

Total 106 100.0%

Interpretación

En cuanto a la variable clima organizacional en el sector textil exportador

arequipeño, 2015, se obtuvo que:

El 53.8% de los productores encuestados presenta un nivel de regular.

El 34.9% manifestó un nivel positivo.

Finalmente, sólo el 11.3% señalo un valor negativo.

Es decir, en cuanto a la variable clima organizacional en el sector textil exportador

arequipeño, esta es regular.


58

Tabla 6

Indicadores de los factores empresariales en el sector textil exportador arequipeño, 2015

Malo Regular

fi % fi %

Factores de gestión 11 10.4% 95 89.6%

Factores técnico
17 16.0% 89 84.0%
productivos

Factores comerciales 36 34.0% 70 66.0%

Interpretación

En cuanto a los Indicadores de los factores empresariales en el sector textil

exportador arequipeño, 2015, se obtuvo que:

El 89.6% de los empresarios encuestado manifiesta que los factores de gestión son

regulares en sus negocios. El 10.4% indica que esta gestión es mala.

En cuanto a los factores técnicos productivos, el 84% manifestó que son regulares,

seguido del 16% que señaló que son malos.

Finalmente, en cuanto a los factores comerciales de las empresas textiles, el 66%

señaló que son regulares y el 34% indicó que son malos.

Es decir, en cuanto los indicadores de los factores empresariales en el sector textil

exportador, los tres presentan un nivel de regular.


59

Tabla 7

Variable factores empresariales en el sector textil exportador arequipeño, 2015

fi %

Malo 11 10.4%

FACTORES EMPRESARIALES Regular 95 89.6%

Total 106 100.0%

Interpretación

En cuanto a la variable factores empresariales en el sector textil exportador arequipeño,

2015, se obtuvo que:

El 89.6% de los productores encuestados manifiesta un nivel de regular.

El restante 10.4% manifestó un nivel de malo.

Es decir, en cuanto a la variable factores empresariales en el sector textil exportador

arequipeño, este es regular.


60

Tabla 8

Relación entre los indicadores del clima organizacional y los factores empresariales del

sector textil exportador arequipeño, 2015.

Clima organizacional

Negativo Positivo Regular Ji


Factores empresariales
fi % fi % fi % Cuadrado

De gestión Malo 6 5.7% 4 3.8% 1 0.9% X2=24.821

Regular 6 5.7% 33 31.1% 56 52.8% P=0.000

Técnico Malo 1 0.9% 12 11.3% 4 3.8% X2=0.035

productivos Regular 11 10.4% 25 23.6% 53 50.0% P=0.983

Comercial Malo 4 3.8% 13 12.3% 19 17.9% X2=11.359

Regular 8 7.5% 24 22.6% 38 35.8% P=0.003

Interpretación

Al relacionar los Indicadores de la Variable clima organizacional y la variable

factores empresariales del sector textil exportador arequipeño, encontramos que existe

relación entre la mayoría de indicadores y la variable.

Es decir, que el 52.8% de los encargados de las empresas que manifiesta un clima

organizacional regular a su vea manifiesta un factor de gestión regular, mientras que el

50.0% que manifestó un clima organizacional regular a su vez manifestó un factor técnico

productivo también regular. Mientras que el 35.8% que presenta un clima organizacional

regular a su vez presenta un facto empresarial comercial también regular.

Los chi cuadrados hallados muestran p valores, inferiores al p valor de 0.05 en

cuanto a los factores de gestión y comercial. No existe relación entre los factores técnico

productivos y el clima organizacional. Sin embargo la mayoría corrobora la existencia de

una relación entre los indicadores y las variables.


61

Tabla 9

Relación entre el clima organizacional y los factores empresariales del sector textil

exportador arequipeño, 2015.

FACTORES EMPRESARIALES

Malo Regular
Ji Cuadrado
fi % fi %

Negativo 2 1.9% 10 9.4% X2=11.359


CLIMA
Positivo 7 6.6% 30 28.3%
ORGANIZACIONAL P=0.003
Regular 2 1.9% 55 51.9%

Interpretación

Al analizar la relación entre el clima organizacional y los factores empresariales del sector

textil exportador arequipeño, 2015, se encuentra que existe relación entre ambas variables.

Es decir, que el 51.9% de los productores textiles exportadores que manifiestan un clima

organizacional regular en su empresa a su vez manifiestan factores empresariales

regulares. Además el 1.9% de los productores textiles exportadores que manifiestan un

clima organizacional negativo a su vez manifiesta factores empresariales malos.

El chi cuadrado hallado muestra un p valor de 0.000, inferiores al p valor de 0.05. Por lo

tanto esto corrobora la existencia de una relación entre las variables.


62

Tabla 10

Correlación entre el clima organizacional y los factores empresariales del sector textil

exportador arequipeño, 2015

Satisfacción
Calidad percibida

Calidad Correlación de Pearson 1 .524**

Sig. (bilateral) .000

N 106 106

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

FUENTE: Elaboración propia 2015

Interpretación

En cuanto a la correlación de Pearson se observa que está es de .524, con un nivel

de significancia de 0.00 siendo significativa a partir de 0.01.

Es decir la correlación entre el clima organizacional y los factores empresariales del

sector textil exportador arequipeño, 2015, es significativa.


63

Conclusiones Commented [U6]: Cesar, verifica que cada conclusión responda


a tus interrogantes. Triangula lo siguiente: INTERROGANTES,
CONCLUSIONES, RESULTADOS (TABLAS)
Primera. Existe relación entre el clima organizacional y los factores empresariales
Recuerda que puedes mejorar estas interpretaciones. Ayudate de
del sector textil exportador arequipeño, siendo alta ya que el 51.9% de los productores tu marco teorico.

textiles exportadores que manifiestan un clima organizacional regular en su empresa a su

vez manifiestan factores empresariales regulares. Esto comprueba la hipótesis que

presumía la existencia de la relación entre las dos variables.

Segunda. El clima organizacional en el sector textil exportador arequipeño, es

regula, ya que el 53.8% de los productores encuestados presenta dicho nivel. Mientras que

El 34.9% manifestó un nivel positivo. Y sólo el 11.3% recayó en un valor negativo.

Tercera. Los factores empresariales en el sector textil exportador arequipeño, son

regulares. Ya que el 89.6% de los productores encuestados manifiesta un nivel de regular.

Y el restante 10.4% manifestó un nivel de malo.

Cuarta. Existe relación entre el clima organizacional y los factores de gestión del

sector textil exportador arequipeño, 2015. Es decir, que el 52.8% de los encargados de las

empresas que manifiesta un clima organizacional regular a su vea manifiesta un factor de

gestión regular.

Quinta. No existe relación entre el clima organizacional y los factores técnico

productivos del sector textil exportador arequipeño, 2015. Ya que el 50.0% que manifestó

un clima organizacional regular a su vez manifestó un factor técnico productivo también

regular.

Sexta. Existe relación entre el clima organizacional y los factores comerciales del

sector textil exportador arequipeño, 2015. Esto se debe a que el 35.8% que presenta un

clima organizacional regular a su vez presenta un facto empresarial comercial también

regular.
64

Recomendaciones

Primera. Se recomienda a los productores textiles exportadores de la ciudad de

Arequipa a capacitarse permanentemente en aspectos relacionados al clima

organizacional, al ser un aspecto fundamental para cualquier gestión empresarial.

Segunda. Se recomienda a las diversas instituciones públicas y privadas

relacionadas con el comercio internacional, la realización de cursos o capacitaciones sobre

aspectos organizacionales y técnico productivos dirigidos a las empresas textiles de la

ciudad de Arequipa.

Tercera. Se recomienda a los gerentes o dueños de las empresas productoras de

textiles a capacitarse y capacitar constantemente a su personal en aspectos relativos a las

relaciones internas de la empresa.

Cuarta. Se recomienda a los gerentes o dueños de las empresas productoras de

textiles, a realizar diagnósticos sobre el clima organizacional y los factores empresariales,

en forma constante y planificada, generando una mejora continua para sus organizaciones

empresariales.

Quinta. Se recomienda a futuras investigaciones de la carrera profesional de

Administración de negocios internacionales, a realizar diagnósticos similares de otros

rubros exportadores, promoviendo en todo momento la mejora en el clima organizacional.


65

CAPITULO IV: Programa para Mejorar el Clima Organizacional

4.1. Introducción

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las

organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el

desempeño de los trabajadores.

Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada

empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organización y es tan variable

como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.

Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se realiza el

análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para corregir,

mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

Durán (2005) (citado en Virginia, 2014) en su artículo Mejores Empresas para

trabajar: la importancia del clima organizacional en el éxito de las empresas; menciona

como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen

empleador. En dicho artículo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son

también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más

rentables que el resto de las compañías, en conclusión a su observación señala que “La

alegría se contagia y es una buena inversión”.

De acuerdo a la conclusión de Durán, a continuación se presenta la propuesta de

un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro

industrial en el ámbito de la producción. Se espera que este programa resuelva las

dificultades evidenciadas después de realizar la medición del clima, así como sea una

eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización.


66

4.2. Objetivos

4.2.1. Objetivo general

Proveer a las empresas productoras de textiles de la ciudad de Arequipa de

herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a evaluación

realizada.

4.2.2. Objetivos específicos

 Señalar las intervenciones necesarias en cada área para mejorar el clima

organizacional.

 Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta.

 Elevar la ponderación obtenida en las áreas que se calificó inferior a “de acuerdo”

para la próxima evaluación de clima organizacional.

4.2.3. Área: logro – reconocimiento y logro de objetivos

Objetivo: Reforzar la identificación del empleado con la empresa, a través del

reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido en el

desempeño laboral sea motivado en continuidad.

Diagnóstico: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa pero

existe un sector que considera que no se está reconociendo el logro de objetivos.

Intervención:

 Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del

departamento.

 Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer

objetivos claros, concretos y factibles.

 Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán

ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.


67

 Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o

fracaso tengan parámetros de medición.

 Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.

 Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo de

competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades

individuales.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

 Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las reuniones deberá

considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número de

personas de cada departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe de

área o bien, en alguna sala de sesiones anexa.

 Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde anotar las

ideas importantes que se traten durante la sesión. Puede utilizarse un pizarrón o un

rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunión no llevan algún cuaderno de

apuntes, debe proveérseles allí.

 Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional.

 Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90

minutos.

 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los

reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de cada

departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier

tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

Responsable: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo. Cada jefe de

unidad y departamento figura como el responsable de cada reunión y de la estructura de


68

las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deberá realizar un agudo

seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.

4.2.4. Área: motivación en el puesto

Objetivo: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie en el

ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado está dispuesto

a dar más de sí dentro del puesto de trabajo, pues se siente cómodo con la reciprocidad

de dar y recibir.

Diagnóstico: El resultado presenta un nivel de motivación en aspectos generales. Existe un

grupo que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de

trabajo, la mayoría relacionándolo con el aspecto salarial.

Intervención:

 Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen

necesidades no cubiertas en el mismo.

 Proponer ante la Gerencia General la implementación de prestaciones o

beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios

colaboradores.

 Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como

pública.

 Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades

extracurriculares por medio del programa del “empleado del mes”; o publicando los éxitos

en las carteleras internas o en el periódico interno.

 No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones);

una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su

trabajo.

 Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto

motivarán su participación y desempeño diario.


69

 Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer periódicamente

las actividades de los mismos.

 Contactar una consultoría en Recursos Humanos que provea de un estudio de

sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de

acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

 Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo.

 Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación

importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de desecho

para publicaciones internas.

 Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente

en la intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la

administración de las carteleras de corcho.

 Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión

cada 12 o 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de

forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.

 Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el

costo de la adquisición de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3

carteleras de corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las áreas de más

circulación de personal.

Responsable: El departamento de Recursos Humanos figura como principal

ejecutor en el área de motivación, por la información que manejará y la confidencialidad de

algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los líderes de departamento.


70

4.2.5. Área: trabajo en equipo

Objetivo: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que

las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que

entorpecen el desempeño individual y departamental repercutiendo finalmente en el

ambiente de la organización.

Diagnóstico: Los resultados muestran que los empleados están de acuerdo que existe

trabajo en equipo interno en los departamentos, y otro tanto no considera existente el

trabajo en equipo.

Intervención propuesta:

 Fortalecer la identificación del empleado con su unidad o departamento, haciéndolo

partícipe de cada actividad o tarea.

 Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo

de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

 Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los

colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.

 Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás departamentos

para lograr un ambiente de confianza y equipo.

 Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unión de equipo.

 Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, el

departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera

del horario laboral que fomenten el compañerismo.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

 Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

 Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.


71

 Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la

planificación y realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

 Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el área de

producción debe ser como mínimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales

tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa

podrán tener un ciclo de 12 meses.

 Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de

recursos humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que

corresponde a las actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto de

recursos humanos; y dependerá del número de colaboradores. La rotación de equipos de

trabajo no lleva un costo adicional.

Responsable: El líder de cada unidad figura como responsable de la interacción y

buena relación entre sus colaboradores. La relación entre los departamentos será

fortalecida a través de un buen compartimiento entre líderes. El departamento de Recursos

Humanos tendrá la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades

laborales y no laborales que influyan en la interacción del personal.

4.2.6 Área: Comunicación

Objetivo: Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a

fin de que el empleado esté enterado de las actividades que la empresa está realizando.

Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la

organización, fomentará su participación y evitará que se forme una resistencia ante los

cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a través de las experiencias de

otros colaboradores.

Diagnóstico: La evaluación de esta área identifica que los empleados consideran

que la empresa tiene comunicación, y otros se muestran en desacuerdo. Se evidencia

que las opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepción de que no
72

son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus

opiniones.

Intervención:

 Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará el área

de comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de enlace entre

trabajadores y empresa.

 Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras informativas.

 Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio

de comentarios anónimos.

 Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín interno), en el

que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas,

nacimientos, etc. así como actividades que la empresa esté planificando o

realizando.

 Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe mantenerse

para la recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán por parte de su

personal, y que de igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino

discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

 Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

 Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación

importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de desecho para

publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios

de papel periódico.
73

 Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de

Recursos Humanos para proveer la información a publicar en el boletín informativo.

 Tiempo estimado: La publicación del boletín será programada al menos una vez

al mes. La actualización de las carteleras deberá hacerse de forma semanal o quincenal.

La revisión del buzón de sugerencias deberá hacerse al menos cada quince días.

 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en los materiales y

equipos detallados anteriormente, así como el costo de la publicación del boletín mensual.

Responsable: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la

responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado. El departamento

de Recursos Humanos será responsable de la información que de él provenga para ser

publicada en los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella

información relacionada con los planes de la empresa.

4.2.7 Área: relación con el jefe inmediato

Objetivo: crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y

que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegación de

tareas.

Diagnóstico: La relación con su jefe es buena, pero un grupo de los colaboradores

está en desacuerdo con esa opinión y manifiesta que la libertad de acción y toma de

decisiones es pobre.

Intervención:

 Fortalecer la comunicación por unidad a través de una política de puertas abiertas

que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.

 Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en práctica las nuevas ideas

proporcionadas por ellos mismos.

 Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas que

muestren iniciativa.
74

 Capacitar a los niveles jerárquicos en cochino, para apoyar de esta forma la

relación jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicación por parte del

empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su

personal.

 Capacitar a los niveles jerárquicos en empowerment, de esta forma el gerente o

jefe de unidad logrará apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones

inmediatas en la resolución de problemas.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

 Infraestructura: Si la capacitación es programada en las instalaciones de la

empresa, ésta debe contar con el área apropiada.

 Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la

empresa.

 Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de

Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la

capacitación. Todas las gerencias tendrán participación en el establecimiento de la

política de puertas abiertas.

 Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado

para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima

laboral.

 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para

la capacitación programada, y el costo real dependerá de la entidad donde se contrate

el servicio de la capacitación y el número de participantes que se inscriban.

Responsable: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la

responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado poniendo en

práctica las sugerencias de su personal. El departamento de Recursos Humanos será


75

responsable de la administración de la capacitación necesaria para el éxito de esta

intervención.

4.2.8 Área: planes de carrera y desarrollo

Objetivo: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a través de

la formación de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organización

posee.

Diagnóstico: Los empleados no perciben una estructura formal para desarrollar

carrera dentro de la empresa, y un grupo manifiesta que si perciben el desarrollo de

carrera.

Intervención:

 Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y

organización.

 Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la

organización, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral,

ascensos, traslados.

 Informar al empleado en qué debe mejorar y capacitarse para poder

alcanzar los diferentes puestos en la empresa.

 Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el área de

producción dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios, deberá

realizarse una revisión en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.

 Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive

al empleado a continuar sus estudios; apoyo económico tipo beca, mejoras

laborales en horario, o bien, la promoción interna de acuerdo al desarrollo de sus

estudios.

 Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de

trabajo y mejorarla.
76

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

 Infraestructura: Si después de la estructuración de los planes de carrera se

visualiza la necesidad de nuevos puestos, deberá considerarse la ubicación física de

los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirán

para la estructura de los planes de carrera, definición de objetivos, etc.

 Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la

empresa.

 Personal: Para esta intervención será necesaria la participación de Recursos

Humanos como unidad de análisis para los requerimientos de la organización en cada

puesto y la estructuración de carrera dentro de la empresa.

 Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado

para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima

laboral.

 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en

horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido para el análisis de los puestos de la

organización. De igual forma se incluirán los costos de beneficios adicionales o mejoras

laborales sugeridas como medio de apoyo a los colaboradores.

Responsable: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la ejecución

de esta intervención, bajo la aprobación de la gerencia general.

4.2.9. Área: ambiente físico

Objetivo: Mantener el ambiente físico óptimo para que el trabajador se sienta cómodo en

sus labores.
77

Diagnóstico: La infraestructura actual de la empresa satisface a los colaboradores, pero

otros mostraron desacuerdo. Sin embargo, otros manifestaron indiferencia ante estos

cuestionamientos.

Intervención:

 Revisar periódicamente la infraestructura de la empresa (iluminación, ventilación,

etc.) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.

 Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe

profesionalmente las áreas concernientes.

 Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando

y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la organización,

aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la empresa.

 Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la

empresa.

Personal objetivo: No existe un personal objetivo, sino más bien la estructura de la

sede central de la empresa como objetivo de esta intervención.

Recursos:

 Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinión de los

empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables.

Se recomienda realizar una evaluación propia de ésta área.

 Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad

actual del ambiente físico y ambiental.

 Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de

Operaciones y Mantenimiento quien tendrá injerencia directa en esta intervención.

 Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para

ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima

laboral.
78

 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la

realización de mejoras físicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementación

de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratación de una

empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar

las deficiencias. Deberá incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a

realizar para el mantenimiento de la infraestructura.

Responsable: La Gerencia de Operaciones tendrá la responsabilidad en ejecutar

y supervisar esta intervención.

4.2.10. Área: riesgos

Objetivo: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo,

corriendo el mínimo de riesgo para la ejecución exitosa de las tareas diarias.

Diagnóstico: La evaluación muestra que el empleado encuentra deficiencia en

programas de capacitación contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de

la empresa ante los riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial

48% del personal con opinión favorable y un 48% con opinión desfavorable, dejando un

4% que evidencio indiferencia.

Intervención:

 Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que

evalúe profesionalmente las áreas concernientes.

 Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de

cada puesto de trabajo.

 Contratar los servicios de un seguro médico y de vida de acuerdo a las

necesidades de la empresa.

 Considerar la contratación de un médico de planta, si así amerita.

 Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está

trabajando y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la
79

organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la

empresa.

 Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de

la empresa.

Personal objetivo: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la

finalidad de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores.

Adicionalmente, la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta

intervención.

Recursos:

 Infraestructura: Deberá considerarse la modificación de la infraestructura actual

de la empresa de acuerdo al diagnóstico que se obtenga de la evaluación realizada por la

empresa de seguridad industrial.

 Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

 Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de

Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

 Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para

ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral.

 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la

contratación de la empresa que evaluará la seguridad industrial, así como la contratación

del seguro médico o bien, la inversión que requiera el médico de planta.

Responsable: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la dirección de

esta intervención, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.


80

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Administradores y Mandos Medios .MINCETUR, 2011.


84

Apéndices Commented [U7]: No olvides poner todos tus apéndices en tu


lista de apendices

Apéndice A

ENCUESTA PARA EVALUAR LAS CONDICIONES TÉCNICO PRODUCTIVAS, DE


GESTIÓN EMPRESARIAL Y COMERCIAL

INSTRUCCIONES:
La presente encuesta tiene por finalidad recoger su
apreciación crítica y objetiva en cuanto a las condiciones
técnico productivas, de gestión empresarial y comercial con
las que cuentan y disponen todos los productores
textiles de la ciudad de Arequipa en su conjunto, para su
óptimo desempeño como tales.
La información es completamente anónima por favor conteste con
sinceridad marcando con una “x” en la opción que crea
conveniente y completando los espacios en blanco.
Gracias por su contribución a este Trabajo de Investigación.

1.- Aspectos Técnico Productivos:


1.1 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X”) el nivel de
dominio y conocimiento en técnicas productivas de tejido, con
el que usted contó en los dos últimos
años:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.2 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X") el nivel de


dominio y conocimiento en “Acabados y control de calidad de
productos textiles", con el que usted contó en los dos últimos
años:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.3 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X") el nivel de


dominio y conocimiento en “Diseño de productos textiles", con
el que usted contó en los dos últimos años:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.4 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X") el nivel


tecnológico y maquinaria disponible con el que usted contó en
los dos últimos años:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.- Aspectos de Gestión Empresarial:


2.1 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X") el grado de
conocimiento y capacidad con el que usted contó en los dos
últimos años para determinar todos los costos incurridos al
producir sus textiles.
85

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.2 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X") el grado de


conocimiento y capacidad con el que usted contó en los dos
últimos años para calcular correctamente y pagar sus impuestos:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.3 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X”) el domino y


conocimiento con el que usted contó en los dos últimos años a
cerca de estrategias de ventas y técnicas de atención al
cliente, que le permitan captar y fidelizar a sus clientes:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.4 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X") el dominio y


conocimiento con el que usted contó en los dos últimos años a
cerca de los beneficios que pueden obtenerse provenientes de
la formalización de su negocio o unidad productiva.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.5 Calificar (del 01 al 10 marcando con “X") el dominio y


conocimiento con el que usted contó en los dos últimos años a
cerca de los beneficios que pueden obtenerse provenientes de
la asociatividad con otros productores de la Provincia
de Arequipa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.- Aspectos Comerciales:


(Responder tomando en cuenta la experiencia personal y no la
percepción a cerca de los demás productores)

3.1 Cual es el rango máximo y mínimo promedio que usted logró


vender en un mes, local y Nacional de la Provincia de Arequipa
en los dos últimos años:
Rango Máximo: ______ S/.
Rango Mínimo: S/. ______
3.2 Alguna vez ha exportado directamente sus productos al
extranjero?
Si ( ) No ( )

3.3 Si logró exportar, cuanto ganó aproximadamente por dicha


exportación? (Tomar en cuenta la exportación de mayor volumen
que usted tuvo en los dos últimos años)
S/. ___________

3.4 ¿Alguna vez ha participado en alguna feria donde ha podido


exhibir sus productos?
Si ( ) No ( )

3.5 Si logro participar, indicar en qué tipo de feria:


Feria local ( ) Feria nacional ( ) Feria internacional ( )
86

3.6 Ud. utiliza tecnologías de información para lograr vender


sus productos como páginas web, envió de correos electrónicos
a clientes, búsqueda de clientes en la web, etc.
Si ( ) No ( )
3.7 Si utiliza tecnologías de información indicar cual o
cuales.

¡Muchas Gracias!
87

CUESTIONARIO PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

I. INTRODUCCIÓN:

Este cuestionario tiene como objetivo conocer su opinión sobre el clima


organizacional que se identifica en su institución educativa. Dicha información es
completamente anónima, por lo que le solicito responda todas las preguntas con
sinceridad, y de acuerdo a sus propias experiencias.
A continuación se le presenta una serie de preguntas las cuales deberá usted
responder, marcando con una (X) la respuesta que considere correcta:
1.- Totalmente en desacuerdo 2.- En desacuerdo 3.- Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4.-De acuerdo 5.- Totalmente de acuerdo

N° DIMENSIONES ITEMS 1 2 3 4 5
1 MOTIVACIÓN 1. Mi contribución juega un papel importante en el éxito de la
Empresa
2. La labor que desempeño es valorada por todos los
trabajadores.
2 LIDERAZGO 3. Nuestros directivos contribuyen a crear condiciones
adecuadas para el progreso de mi empresa
4. Mi jefe inmediato superior se preocupa por crear un
ambiente laboral agradable
5. Los esfuerzos de los directivos se encaminan al logro de
objetivos de la empresa
6. Mi jefe inmediato superior se reúne regularmente con los
trabajadores para coordinar aspectos de trabajo
3 TOMA DE 7. Las decisiones se toman en el nivel que debe tomarse
DECISIONES 8. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la
solución de problemas
9. Mi jefe inmediato superior trata de obtener información
antes de tomar una decisión
4 IDENTIDAD 10. Me interesa el desarrollo de mi empresa
11. Mi trabajo contribuye directamente al alcance de los
objetivos de mi empresa
12. Me siento a gusto de formar parte de la empresa
13. Las tareas que desempeño corresponden a mi función
5 COMUNICACION 14. Existe una buena comunicación entre mis compañeros de
Trabajo
88

15. Mi jefe inmediato superior me comunica si estoy realizando


bien o mal mi trabajo
16. La información de interés para todos llega de manera
oportuna a mi persona
17. Presto atención a los comunicados que emiten
mis superiores.
6 ESTRUCTURA 18. Los trámites que se utilizan en mi empresa son
simples y facilitan la atención
19. Existen formas o métodos para evaluar la calidad de
atención en mi trabajo
20.El jefe supervisa constantemente al personal
21.Las normas y reglas de mi empresa son claras y facilitan mi
trabajo
7 INNOVACIÓN 22. Se me permite ser creativo e innovador en las soluciones
de los problemas laborales
23. Existe sana competencia entre mis compañeros
24. La innovación es característica de nuestra organización.
25.Mi empresa es flexible y se adapta bien a los cambios
8 CONFLICTO- 26. Considero que el trabajo que realizan los directivos
COOPERACIÓN para manejar conflictos es bueno
27. Las reuniones de coordinación con los miembros de otras
áreas son frecuentes
28. Las otras áreas o servicios me ayudan cuando
las necesito
29. Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando
los necesito
30. Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi
grupo de trabajo
9 RECOMPENSA 31. Recibo buen trato en mi trabajo
32. En mi trabajo reconocen habitualmente la buena
labor realizada
33. Los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son los
Adecuados
10 CONFORT 34. Existe un ambiente organizado en mi trabajo
35. En términos generales, me siento satisfecho con mi
ambiente de trabajo.
36. Considero que la distribución física de mi área me permite
trabajar cómodamente

Fuente: Adaptado y aplicado por el Ministerio de Salud MINSA, “Plan de clima organizacional”
89

APÉNDICE B

BASE DE DATOS

M M L L L L TD TD TD I1 I1 I1 I1 C1 C1 C1 C1 E1 E1 E2 E2 IN IN IN IN CC CC CC CC CC R3 R3 R3 CON CON CON


1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 34 35 36
4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3
3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 2 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
5 5 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 4 3 4
4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3
4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5
4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
3 4 3 4 5 4 4 3 2 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3
3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 2 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
5 5 3 3 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 4 3 4
4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3
4 3 4 4 4 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5
4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
3 4 3 4 5 4 4 3 2 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
90

5 5 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 4 3 4
4 5 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3
4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5
4 3 3 4 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
3 4 3 4 5 4 4 3 2 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 4 3 3 5 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3
3 3 4 3 5 4 5 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
4 4 3 4 4 4 3 4 5 4 5 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 4 3 5 5 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3
3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 5 5 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
5 5 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 4 3 4
4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3
4 3 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5
4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
3 4 3 4 5 4 4 3 2 4 3 5 5 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3
4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3
3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 5 3 4 3 3 4 3
5 5 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 4 3 4
4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3
91

5 3 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 5
4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
3 4 3 4 5 4 4 3 2 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 3 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
5 5 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 4 3 4
4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3
4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5
4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
3 4 3 4 5 4 4 3 2 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
4 4 3 4 4 4 3 5 3 5 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 5 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3
3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 2 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 3 5 3 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3
3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 1 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3
3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 3 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3
5 5 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 4 3 4
4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3
92

4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5
4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
3 4 3 4 5 4 4 3 2 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
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Motivac Lideraz Toma Identid Comunica Estruct Innovac confli Recompe Conf CLIM TECNOLO GESTI COMERC Factor
ión go decisión ad ción ura ión cto nsa ort PH DO CO AO GICO ON IAL es
52. 40. 37. 129.0
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6.00 16.00 11.00 13.00 17.00 17.00 17.00 19.00 13.00 14.00 00 00 00 0 18.00 28.00 7.00 53.00
60. 44. 40. 144.0
8.00 15.00 13.00 15.00 16.00 15.00 18.00 17.00 13.00 14.00 00 00 00 0 20.00 26.00 7.00 53.00
47. 42. 33. 122.0
7.00 14.00 10.00 14.00 16.00 16.00 13.00 12.00 10.00 10.00 00 00 00 0 19.00 30.00 6.00 55.00
50. 44. 43. 137.0
10.00 15.00 11.00 17.00 16.00 17.00 16.00 16.00 8.00 11.00 00 00 00 0 14.00 23.00 6.00 43.00
52. 40. 37. 129.0
8.00 15.00 10.00 15.00 16.00 14.00 15.00 14.00 11.00 11.00 00 00 00 0 21.00 28.00 3.00 52.00
43. 41. 33. 117.0
7.00 13.00 12.00 13.00 16.00 13.00 10.00 13.00 11.00 9.00 00 00 00 0 17.00 25.00 6.00 48.00
61. 45. 38. 144.0
6.00 16.00 11.00 13.00 17.00 17.00 18.00 19.00 13.00 14.00 00 00 00 0 18.00 27.00 7.00 52.00
60. 44. 40. 144.0
8.00 15.00 13.00 15.00 16.00 15.00 18.00 17.00 13.00 14.00 00 00 00 0 20.00 26.00 7.00 53.00
47. 42. 33. 122.0
7.00 14.00 10.00 14.00 16.00 16.00 13.00 12.00 10.00 10.00 00 00 00 0 19.00 30.00 6.00 55.00
52. 40. 37. 129.0
8.00 15.00 10.00 15.00 16.00 14.00 15.00 14.00 11.00 11.00 00 00 00 0 21.00 28.00 3.00 52.00
103

43. 41. 33. 117.0


7.00 13.00 12.00 13.00 16.00 13.00 10.00 13.00 11.00 9.00 00 00 00 0 17.00 25.00 6.00 48.00
62. 45. 38. 145.0
6.00 16.00 11.00 13.00 17.00 17.00 19.00 19.00 13.00 14.00 00 00 00 0 18.00 27.00 7.00 52.00
60. 44. 40. 144.0
8.00 15.00 13.00 15.00 16.00 15.00 18.00 17.00 13.00 14.00 00 00 00 0 20.00 26.00 7.00 53.00
47. 42. 33. 122.0
7.00 14.00 10.00 14.00 16.00 16.00 13.00 12.00 10.00 10.00 00 00 00 0 19.00 30.00 6.00 55.00
50. 44. 43. 137.0
10.00 15.00 11.00 17.00 16.00 17.00 16.00 16.00 8.00 11.00 00 00 00 0 14.00 23.00 6.00 43.00
54. 44. 41. 139.0
9.00 17.00 13.00 17.00 16.00 15.00 15.00 15.00 12.00 10.00 00 00 00 0 15.00 23.00 5.00 43.00
56. 43. 37. 136.0
7.00 17.00 12.00 15.00 15.00 16.00 15.00 15.00 11.00 13.00 00 00 00 0 17.00 26.00 7.00 50.00
57. 42. 39. 138.0
7.00 15.00 12.00 15.00 15.00 15.00 15.00 17.00 13.00 14.00 00 00 00 0 25.00 33.00 3.00 61.00
54. 42. 38. 134.0
7.00 16.00 9.00 16.00 15.00 18.00 15.00 15.00 12.00 11.00 00 00 00 0 25.00 32.00 4.00 61.00
52. 40. 37. 129.0
8.00 15.00 10.00 15.00 16.00 14.00 15.00 14.00 11.00 11.00 00 00 00 0 21.00 28.00 3.00 52.00
43. 41. 33. 117.0
7.00 13.00 12.00 13.00 16.00 13.00 10.00 13.00 11.00 9.00 00 00 00 0 17.00 25.00 6.00 48.00
62. 45. 38. 145.0
6.00 16.00 11.00 13.00 17.00 17.00 19.00 19.00 13.00 14.00 00 00 00 0 18.00 27.00 7.00 52.00
60. 44. 40. 144.0
8.00 15.00 13.00 15.00 16.00 15.00 18.00 17.00 13.00 14.00 00 00 00 0 20.00 26.00 7.00 53.00
47. 42. 33. 122.0
7.00 14.00 10.00 14.00 16.00 16.00 13.00 12.00 10.00 10.00 00 00 00 0 19.00 30.00 6.00 55.00
50. 44. 43. 137.0
10.00 15.00 11.00 17.00 16.00 17.00 16.00 16.00 8.00 11.00 00 00 00 0 14.00 23.00 6.00 43.00
104

Diseño
Organizaciona Cultura CLIMAORGANIZACIONA Gestión FACTORESEMPRESARIALE
Potencial Humano l organizacional L Empresarial Tecnológica GCOMERCIAL S
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Positivo Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Positivo Positivo Positivo Regular Malo Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Malo Malo Malo
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Malo Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Malo Regular Malo Malo
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Positivo Positivo Regular Malo Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Malo Malo Malo
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Malo Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Malo Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Positivo Regular Regular Malo Regular Regular
105

Positivo Regular Regular Regular Regular Malo Malo Regular


Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Malo Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Malo Regular
Negativo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Malo Regular Regular Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Malo Malo Malo Malo
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Malo Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Malo Regular Malo Malo
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Negativo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Malo Malo Regular Malo
Positivo Positivo Positivo Positivo Malo Malo Malo Malo
Negativo Negativo Negativo Negativo Malo Regular Regular Regular
106

Regular Regular Regular Regular Regular Regular Malo Regular


Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Malo Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Positivo Positivo Regular Malo Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Malo Malo Malo
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Regular Regular Malo Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Malo Regular
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Negativo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Positivo Positivo Regular Malo Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Malo Malo Malo
Negativo Negativo Negativo Negativo Malo Regular Regular Regular
107

Positivo Negativo Positivo Positivo Regular Regular Malo Regular


Positivo Negativo Positivo Positivo Regular Regular Malo Regular
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Positivo Positivo Regular Malo Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Regular Regular Regular Regular
Regular Negativo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Regular Malo Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Malo Malo Malo Malo
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Regular Negativo Regular Regular Regular Regular Malo Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Regular Regular Malo Regular
Positivo Regular Positivo Regular Regular Regular Malo Regular
Regular Positivo Regular Regular Regular Regular Regular Regular
Positivo Positivo Positivo Positivo Regular Regular Regular Regular
Negativo Negativo Negativo Negativo Regular Regular Regular Regular
108

Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular


Regular Regular Positivo Regular Malo Malo Regular Malo
109

APÉNDICE C

TABLAS DE FRECUENCIA POR ÍTEM

1. Mi contribución juega un papel importante en el éxito de la empresa

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
32 30.2 30.2 30.2
desacuerdo

De acuerdo 63 59.4 59.4 89.6

Totalmente de acuerdo 11 10.4 10.4 100.0

Total 106 100.0 100.0

2. La labor que desempeño es valorada por todos los trabajadores.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
41 38.7 38.7 38.7
desacuerdo

De acuerdo 46 43.4 43.4 82.1

Totalmente de acuerdo 19 17.9 17.9 100.0

Total 106 100.0 100.0


110

3. Nuestros directivos contribuyen a crear condiciones adecuadas para el progreso de mi empresa

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
36 34.0 34.0 34.0
desacuerdo

De acuerdo 68 64.2 64.2 98.1

Totalmente de acuerdo 2 1.9 1.9 100.0

Total 106 100.0 100.0

4. Mi jefe inmediato superior se preocupa por crear un ambiente laboral agradable

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
32 30.2 30.2 30.2
desacuerdo

De acuerdo 71 67.0 67.0 97.2

Totalmente de acuerdo 3 2.8 2.8 100.0

Total 106 100.0 100.0

5. Los esfuerzos de los directivos se encaminan al logro de objetivos de la empresa

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
14 13.2 13.2 13.2
desacuerdo

De acuerdo 61 57.5 57.5 70.8

Totalmente de acuerdo 31 29.2 29.2 100.0

Total 106 100.0 100.0


111

6. Mi jefe inmediato superior se reúne regularmente con los trabajadores para coordinar aspectos
de trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
48 45.3 45.3 45.3
desacuerdo

De acuerdo 50 47.2 47.2 92.5

Totalmente de acuerdo 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0

7. Las decisiones se toman en el nivel que debe tomarse

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
37 34.9 34.9 34.9
desacuerdo

De acuerdo 65 61.3 61.3 96.2

Totalmente de acuerdo 4 3.8 3.8 100.0

Total 106 100.0 100.0

8. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
20 18.9 18.9 18.9
desacuerdo

De acuerdo 85 80.2 80.2 99.1

Totalmente de acuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 106 100.0 100.0


112

9. Mi jefe inmediato superior trata de obtener información antes de tomar una decisión

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido En desacuerdo 8 7.5 7.5 7.5

Ni de acuerdo ni en
26 24.5 24.5 32.1
desacuerdo

De acuerdo 50 47.2 47.2 79.2

Totalmente de acuerdo 22 20.8 20.8 100.0

Total 106 100.0 100.0

10. Me interesa el desarrollo de mi empresa

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
46 43.4 43.4 43.4
desacuerdo

De acuerdo 59 55.7 55.7 99.1

Totalmente de acuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 106 100.0 100.0

11. Mi trabajo contribuye directamente al alcance de los objetivos de mi empresa

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
54 50.9 50.9 50.9
desacuerdo

De acuerdo 29 27.4 27.4 78.3

Totalmente de acuerdo 23 21.7 21.7 100.0

Total 106 100.0 100.0


113

12. Me siento a gusto de formar parte de la empresa

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
37 34.9 34.9 34.9
desacuerdo

De acuerdo 61 57.5 57.5 92.5

Totalmente de acuerdo 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0

13. Las tareas que desempeño corresponden a mi función

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
14 13.2 13.2 13.2
desacuerdo

De acuerdo 88 83.0 83.0 96.2

Totalmente de acuerdo 4 3.8 3.8 100.0

Total 106 100.0 100.0

14. Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
8 7.5 7.5 7.5
desacuerdo

De acuerdo 60 56.6 56.6 64.2

Totalmente de acuerdo 38 35.8 35.8 100.0

Total 106 100.0 100.0


114

15. Mi jefe inmediato superior me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
16 15.1 15.1 15.1
desacuerdo

De acuerdo 80 75.5 75.5 90.6

Totalmente de acuerdo 10 9.4 9.4 100.0

Total 106 100.0 100.0

16. La información de interés para todos llega de manera oportuna a mi persona

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
20 18.9 18.9 18.9
desacuerdo

De acuerdo 85 80.2 80.2 99.1

Totalmente de acuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 106 100.0 100.0

17. Presto atención a los comunicados que emiten mis superiores.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
24 22.6 22.6 22.6
desacuerdo

De acuerdo 74 69.8 69.8 92.5

Totalmente de acuerdo 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0


115

18. Los trámites que se utilizan en mi empresa son simples y facilitan la atención

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
26 24.5 24.5 24.5
desacuerdo

De acuerdo 72 67.9 67.9 92.5

Totalmente de acuerdo 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0

19. Existen formas o métodos para evaluar la calidad de atención en mi trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
12 11.3 11.3 11.3
desacuerdo

De acuerdo 72 67.9 67.9 79.2

Totalmente de acuerdo 22 20.8 20.8 100.0

Total 106 100.0 100.0

20.El jefe supervisa constantemente al personal

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
20 18.9 18.9 18.9
desacuerdo

De acuerdo 78 73.6 73.6 92.5

Totalmente de acuerdo 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0


116

21.Las normas y reglas de mi institución son claras y facilitan mi trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
32 30.2 30.2 30.2
desacuerdo

De acuerdo 74 69.8 69.8 100.0

Total 106 100.0 100.0

22. Se me permite ser creativo e innovador en las soluciones de los problemas laborales

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
34 32.1 32.1 32.1
desacuerdo

De acuerdo 62 58.5 58.5 90.6

Totalmente de acuerdo 10 9.4 9.4 100.0

Total 106 100.0 100.0

23. Existe sana competencia entre mis compañeros

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido En desacuerdo 12 11.3 11.3 11.3

Ni de acuerdo ni en
21 19.8 19.8 31.1
desacuerdo

De acuerdo 45 42.5 42.5 73.6

Totalmente de acuerdo 28 26.4 26.4 100.0

Total 106 100.0 100.0


117

24. La innovación es característica de nuestra organización.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido En desacuerdo 12 11.3 11.3 11.3

Ni de acuerdo ni en
20 18.9 18.9 30.2
desacuerdo

De acuerdo 62 58.5 58.5 88.7

Totalmente de acuerdo 12 11.3 11.3 100.0

Total 106 100.0 100.0

25.Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Totalmente en desacuerdo 1 .9 .9 .9

En desacuerdo 3 2.8 2.8 3.8

Ni de acuerdo ni en
45 42.5 42.5 46.2
desacuerdo

De acuerdo 41 38.7 38.7 84.9

Totalmente de acuerdo 16 15.1 15.1 100.0

Total 106 100.0 100.0

26. Considero que el trabajo que realizan los directivos para manejar conflictos es bueno

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
37 34.9 34.9 34.9
desacuerdo

De acuerdo 36 34.0 34.0 68.9

Totalmente de acuerdo 33 31.1 31.1 100.0

Total 106 100.0 100.0


118

27. Las reuniones de coordinación con los miembros de otras áreas son frecuentes

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
36 34.0 34.0 34.0
desacuerdo

De acuerdo 58 54.7 54.7 88.7

Totalmente de acuerdo 12 11.3 11.3 100.0

Total 106 100.0 100.0

28. Las otras áreas o servicios me ayudan cuando las necesito

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido En desacuerdo 14 13.2 13.2 13.2

Ni de acuerdo ni en
12 11.3 11.3 24.5
desacuerdo

De acuerdo 46 43.4 43.4 67.9

Totalmente de acuerdo 34 32.1 32.1 100.0

Total 106 100.0 100.0

29. Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
54 50.9 50.9 50.9
desacuerdo

De acuerdo 51 48.1 48.1 99.1

Totalmente de acuerdo 1 .9 .9 100.0

Total 106 100.0 100.0


119

30. Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
12 11.3 11.3 11.3
desacuerdo

De acuerdo 80 75.5 75.5 86.8

Totalmente de acuerdo 14 13.2 13.2 100.0

Total 106 100.0 100.0

31. Recibo buen trato en mi trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
48 45.3 45.3 45.3
desacuerdo

De acuerdo 46 43.4 43.4 88.7

Totalmente de acuerdo 12 11.3 11.3 100.0

Total 106 100.0 100.0

32. En mi trabajo reconocen habitualmente la buena labor realizada

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido En desacuerdo 10 9.4 9.4 9.4

Ni de acuerdo ni en
8 7.5 7.5 17.0
desacuerdo

De acuerdo 66 62.3 62.3 79.2

Totalmente de acuerdo 22 20.8 20.8 100.0

Total 106 100.0 100.0


120

33. Los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son los adecuados

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
24 22.6 22.6 22.6
desacuerdo

De acuerdo 82 77.4 77.4 100.0

Total 106 100.0 100.0

34. Existe un ambiente organizado en mi trabajo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
34 32.1 32.1 32.1
desacuerdo

De acuerdo 38 35.8 35.8 67.9

Totalmente de acuerdo 34 32.1 32.1 100.0

Total 106 100.0 100.0

35. En términos generales, me siento satisfecho con mi ambiente de trabajo.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
34 32.1 32.1 32.1
desacuerdo

De acuerdo 72 67.9 67.9 100.0

Total 106 100.0 100.0


121

36. Considero que la distribución física de mi área me permite trabajar cómodamente

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Ni de acuerdo ni en
42 39.6 39.6 39.6
desacuerdo

De acuerdo 22 20.8 20.8 60.4

Totalmente de acuerdo 42 39.6 39.6 100.0

Total 106 100.0 100.0

El nivel de dominio y conocimiento en técnicas productivas de tejido, con el


que usted contó en los dos últimos años:

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 3 20 18.9 18.9 18.9

4 52 49.1 49.1 67.9

5 25 23.6 23.6 91.5

6 9 8.5 8.5 100.0

Total 106 100.0 100.0

El nivel de dominio y conocimiento en “Acabados y control de calidad de


productos textiles", con el que usted contó en los dos últimos años:

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 3 10 9.4 9.4 9.4

4 27 25.5 25.5 34.9

5 39 36.8 36.8 71.7

6 22 20.8 20.8 92.5

7 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0


122

El nivel de dominio y conocimiento en “Diseño de productos textiles", con el


que usted contó en los dos últimos años:

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 4 37 34.9 34.9 34.9

5 51 48.1 48.1 83.0

6 11 10.4 10.4 93.4

7 7 6.6 6.6 100.0

Total 106 100.0 100.0

El nivel tecnológico y maquinaria disponible con el que usted contó en los dos
últimos años:

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 3 9 8.5 8.5 8.5

4 8 7.5 7.5 16.0

5 65 61.3 61.3 77.4

6 8 7.5 7.5 84.9

7 16 15.1 15.1 100.0

Total 106 100.0 100.0

El grado de conocimiento y capacidad con el que usted contó en los dos


últimos años para determinar todos los costos incurridos al producir sus
textiles.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 4 18 17.0 17.0 17.0

5 58 54.7 54.7 71.7

6 16 15.1 15.1 86.8


123

7 14 13.2 13.2 100.0

Total 106 100.0 100.0

El grado de conocimiento y capacidad con el que usted contó en los dos


últimos años para calcular correctamente y pagar sus impuestos:

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 4 12 11.3 11.3 11.3

5 49 46.2 46.2 57.5

6 45 42.5 42.5 100.0

Total 106 100.0 100.0

El domino y conocimiento con el que usted contó en los dos últimos años a
cerca de estrategias de ventas y técnicas de atención al cliente, que le permitan
captar y fidelizar a sus clientes:

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 4 17 16.0 16.0 16.0

5 23 21.7 21.7 37.7

6 50 47.2 47.2 84.9

7 16 15.1 15.1 100.0

Total 106 100.0 100.0

El dominio y conocimiento con el que usted contó en los dos últimos años a
cerca de los beneficios que pueden obtenerse provenientes de la formalización
de su negocio o unidad productiva.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 5 75 70.8 70.8 70.8

6 23 21.7 21.7 92.5


124

7 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0

El dominio y conocimiento con el que usted contó en los dos últimos años a
cerca de los beneficios que pueden obtenerse provenientes de la asociatividad
con otros productores de la Provincia de Arequipa.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 5 40 37.7 37.7 37.7

6 52 49.1 49.1 86.8

7 14 13.2 13.2 100.0

Total 106 100.0 100.0

Cuál es el rango máximo y mínimo promedio que usted logró vender en un mes, local
y Nacional de la Provincia de Arequipa en los dos últimos años

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 0-10000 16 15.1 15.1 15.1

0-12000 8 7.5 7.5 22.6

0-15000 10 9.4 9.4 32.1

0-20000 34 32.1 32.1 64.2

0-3000 14 13.2 13.2 77.4

1-20000 12 11.3 11.3 88.7

100-10000 12 11.3 11.3 100.0

Total 106 100.0 100.0


125

Alguna vez ha exportado directamente sus productos al extranjero?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Si 106 100.0 100.0 100.0

Si logró exportar, cuanto ganó aproximadamente por dicha exportación? (Tomar


en cuenta la exportación de mayor volumen que usted tuvo en los dos últimos
años)

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido 1500 8 7.5 7.5 7.5

2000 8 7.5 7.5 15.1

2500 26 24.5 24.5 39.6

3000 8 7.5 7.5 47.2

3400 14 13.2 13.2 60.4

3500 12 11.3 11.3 71.7

10000 22 20.8 20.8 92.5

12500 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0


126

¿Alguna vez ha participado en alguna feria donde ha podido exhibir sus


productos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido No 28 26.4 26.4 26.4

Si 78 73.6 73.6 100.0

Total 106 100.0 100.0

Si logro participar, indicar en qué tipo de feria

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido No participé nunca 28 26.4 26.4 26.4

Feria local 70 66.0 66.0 92.5

Feria internacional 8 7.5 7.5 100.0

Total 106 100.0 100.0

Ud. utiliza tecnologías de información para lograr vender sus productos como
páginas web, envió de correos electrónicos a clientes, búsqueda de clientes en
la web, etc.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Si 106 100.0 100.0 100.0


127

Si utiliza tecnologías de información indicar cual o cuales.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Computadoras e internet 36 34.0 34.0 34.0

Computadoras, internet y
44 41.5 41.5 75.5
software de diseño

Computadoras, internet y
máquinas con tecnologías 26 24.5 24.5 100.0
de diseño

Total 106 100.0 100.0