Habito1 PDF

Hábito 1: Ser Proactivo©
______________________________________
Curso 2
Certificación Insignia
D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

© FranklinCovey. All rights reserved.
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Índice
Bienvenida..................................................................................... 4
- Introducción
- Competencias y temario
- Antecedentes
Tema 1. ¿Qué significa ser proactivo?……………….................... 6

- Introducción
- Competencias y contenido
- 1. Presentación del hábito
- 2. Demostración del hábito de proactividad
- 3. Principio del hábito
- 4. Ver, hacer, lograr
- Conclusión
Tema 2. Deténgase y responda con base en principios.............. 16

- Introducción
- 1. Lleve su propio clima
- 2. Comportamiento proactivo vs. reactivo
- 3. Los 4 dones humanos
- 4. Lista de quejas
- Conclusión
Tema 3. Use un lenguaje proactivo…..……………….................. 28

- Introducción
- 1. Lenguaje proactivo
- 2. Traducción al lenguaje proactivo
- Conclusión

2
Tema 4. Expanda el Círculo de Influencia……………............... 34
- Introducción
- 1. Círculo de Influencia y de Preocupación
- 2. Círculo de Influencia aplicado
- 3. Resultado xQ
- 4. Desafío proactivo
- Conclusión
Tema 5. Conviértase en Persona de Transición….…............... 43

- Introducción
- 1. Repaso del hábito
- 2. El contrato de los 7h
- Conclusión
Cierre......................................................................................... 57
- Conclusión del curso
Arial Bold 16
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3
Bienvenida
Introducción
Hola nuevamente. Me da mucho gusto recibirlo en este segundo curso de la Certificación donde
usted descubrirá cómo ser proactivo, el cual es el primer hábito para convertirse en una persona
altamente efectiva.
El hábito de la proactividad nos brinda la libertad para escoger nuestra respuesta a los
estímulos del medio ambiente, y nos faculta para responder de acuerdo con nuestros
principios y valores.
Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del reino animal. En
esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de
nuestro propio destino.
¡Bienvenido!
Competencias y temario
Demostrar mayor influencia, conciencia e iniciativa en la resolución de problemas o logro de
metas, a fin de aumentar su fuerza creadora en su vida y su trabajo.
Temario
Tema 1. ¿Qué significa ser proactivo?

Tema 2. Deténgase y responda con base en principios
Tema 3. Use un lenguaje proactivo
Tema 4. Expanda el Círculo de Influencia
Tema 5. Conviértase en Persona de Transición
Tema 6. Enseñe para aprender

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Mapa conceptual del curso
Enseñe para aprender ¿Qué significa ser proactivo?
Deténgase y responda con Use un lenguaje proactivo

Hábito 1
base en principios
Ser Proactivo
Expanda el Círculo de Influencia

Conviértase en Persona de
Transición
Antecedentes
"Houston, tenemos un problema". Estas fueron las palabras del astronauta Jim Lovell, que
pusieron en marcha una demostración pública de la famosa solución de recopilación de datos
durante la misión Apollo 13 en abril de 1970.
La misión llevaba 55 horas cuando un tanque criogénico explotó en el módulo de servicio,

causando la perdida de oxígeno y energía. A partir de este momento, la misión no era lograr el
éxito sino solucionar un problema imprevisto, con grandes limitaciones.
El personal en Houston se enfrentó a una decisión crítica. "El fracaso no es una opción",
anunció Gene Kranz, director de vuelo para el control de la misión en la Tierra.
La misión fue mucho más que una demostración de destreza atlética, tecnológica o de ingeniería.
Fue más allá de los límites, fue un estudio de caso en la resolución de problemas.
La situación fue resuelta contra todos los pronósticos por el ingenio de los tres astronautas en
el espacio y el equipo en la tierra, a través de la investigación y búsqueda de soluciones con
recursos limitados.
Antes de adentrarnos en el estudio del Hábito 1: Ser Proactivo, lo invitamos a ver el siguiente
video sobre la historia de David, Georgina y Enrique, y la forma como los 7 Hábitos de Covey han
impactado en su vida profesional y personal. (Para ver el video es necesario acceder al curso).

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Tema 1. ¿Qué significa ser proactivo?
Introducción
Con toda seguridad, muchas veces ha intentado verse a sí mismo desde afuera. ¿Sabía que esta
capacidad está relacionada con la proactividad?
Mientras toma este curso, trate de verse a sí mismo desde afuera. Trate de proyectar su
conciencia hacia un rincón del techo y mírese sentado frente a su computadora con el ojo de la
mente. Piense en su estado de ánimo… ¿puede identificarlo?, ¿cómo lo describiría?
Su capacidad para hacer lo que acaba de hacer es exclusivamente un talento humano. Se llama
autoconciencia y es un elemento fundamental en la proactividad.
Competencias y contenido
Competencia
Identificar el paradigma, así como los comportamientos y resultados relacionados con el

hábito de la proactividad, en un contexto real.
Contenido
1. Presentación del hábito
2. Demostración del hábito de proactividad
3. Principio del hábito
4. Ver, hacer, lograr
1. Presentación del hábito
“Cuando ya no podemos cambiar una situación,

el desafío consiste en cambiarnos a nosotros mismos.”
-Viktor Frankl
Éste es el primer hábito de la Victoria Privada.

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Hábito 1: Ser Proactivo
Ser Proactivo es el hábito de la elección. Independientemente de las circunstancias, seguimos

teniendo el poder de elegir qué será lo que haremos con respecto a las cosas que nos suceden.
El hábito 1 es el inicio de nuestro viaje de la dependencia hacia la independencia y nuestro

dominio de la Victoria Privada.
2. Demostración del hábito de proactividad

Imagine que se encuentra en la siguiente situación:
Usted es consultor en una importante compañía. Se encuentra en un viaje de trabajo en Miami y

mañana temprano deberá estar en la ciudad de Bethesda, Maryland, en donde impartirá un taller.
Volará de Miami a Atlanta, en donde deberá transbordar para ir a Baltimore, de ahí deberá
trasladarte a Bethesda por carretera. Es un viaje de aproximadamente 3 horas y media; su avión
sale a las 6:00 pm.
Llega al aeropuerto y descubre que el avión viene con una hora y media de retraso.
¿Cómo reacciona?
I. ¡Qué coraje! Salí de prisa para llegar a tiempo al aeropuerto y resulta que el
vuelo está atrasado. Seguramente perderé la conexión a Baltimore.
II. Seguramente esta situación va a complicar mi viaje y eso no me agrada, pero

¿qué puedo hacer? No está en mis manos solucionarlo, así es que
aprovecharé este tiempo para visitar la librería del aeropuerto.

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Si usted eligió I: Si usted eligió II:
Su disgusto y preocupación fueron algo Qué bueno que disfrutó el momento a

fuertes y ahora está usted viajando con pesar de la situación. Ahora, ha llegado a
dolor de cabeza. Llega a Atlanta y corre Atlanta y corre para alcanzar la conexión.
para alcanzar la conexión. Su vuelo Su vuelo todavía no sale, pero el abordaje
todavía no sale, pero el abordaje terminó terminó hace 10 minutos y no le permiten
hace 10 minutos y no le permiten subir al subir al avión. ¿Cómo reacciona?
avión. ¿Cómo reacciona?
1. ¡No! ¡Llegaré muy tarde a Bethesda!... pero calma, por algo ha de ser –
suspiro-. Veré qué solución me proporciona la compañía aérea.
2. ¡Pero qué inconciencia! ¡Yo no tuve la culpa de llegar tarde, deberían

permitirme subir! Desde luego, con mis gestos y mi tono de voz le demuestro
al personal cuán molesto estoy con esta situación.
Si usted eligió 1: Si usted eligió 2:
Inducirse a la calma y pensar de manera Mientras discutía con el personal de tierra,

positiva fue lo mejor que pudo haber hecho. su corazón empezó a latir más fuerte y
No hay que preocuparse por las situaciones comenzó a sentir mucho calor, luego le
que están fuera de nuestro alcance y que faltaba el aire y tuvo un mareo. De
no podemos controlar. La compañía aérea inmediato llamaron al personal médico. En
le informa que tiene todo arreglado y que en ese momento la compañía aérea anuncia
15 minutos iniciará el abordaje del avión que tiene todo arreglado y que en 15
que lo llevará a Baltimore. Finalmente minutos iniciará el abordaje del avión que
aterriza en Baltimore, cansado y con mucha lo llevará a Baltimore. Sin embargo, el
hambre. Va a recoger su equipaje y le médico que lo ha revisado dice que usted
informan que la banda transportadora se trae la presión alta y que deberá esperar
descompuso, por lo que la entrega se alrededor de una hora para continuar su
demorará 45 minutos aproximadamente. viaje.
¿Cómo reacciona? Finalmente aterriza en Baltimore, cansado
y con mucha hambre. Va a recoger su
equipaje y le informan que la banda
transportadora se descompuso, por lo que
la entrega se demorará 45 minutos
aproximadamente. ¿Cómo reacciona?
A. ¡No es posible!.. Me iré a cenar a algún restaurante dentro del aeropuerto en

lo que me entregan el equipaje.
B. ¡Pero cuánta incompetencia!, ¡por eso estamos como estamos! En este

mismo momento pregunto con quién puedo hablar y lo busco para quejarme.
Me tiene que oír.

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Si usted eligió A: Si usted eligió B:
La cena le pareció deliciosa, regresó por el Usted se quejó fuertemente y ahora piensa
equipaje en tan solo 30 minutos y se lo que quizá exageró en sus acusaciones y el
entregaron. Ahora toma un taxi y le pide trato hacia la persona que lo atendió.
que lo lleve al Holiday Inn de Bethesda. En Tiene mucha hambre, pero prefiere ir por
45 minutos está usted ahí, pero al llegar, el su equipaje y comprar su boleto de taxi lo
empleado del hotel le dice que todas las más pronto posible. Ya todos los demás
habitaciones están ocupadas y que usted pasajeros recogieron su equipaje y se han
no tiene reservación. Resultó que el taxista ido. No hay taxis disponibles y usted debe
lo había llevado al hotel equivocado. esperar otros 15 minutos a que regrese
Finalmente consigue otro taxi que lo lleva uno. Le pide que lo lleve al Holiday Inn de
al lugar correcto. Ya pasa de media noche, Bethesda. En 45 minutos está usted ahí,
y en el hotel hay decenas de estudiantes pero al llegar, el empleado del hotel le dice
de secundaria riendo, gritando y corriendo que todas las habitaciones están ocupadas
por los pasillos. ¿Cómo reacciona? y que usted no tiene reservación. Resultó
que el taxista lo había llevado al hotel
equivocado. Finalmente consigue otro taxi
que lo lleva al lugar correcto. Ya pasa de
media noche, y en el hotel hay decenas de
estudiantes de secundaria riendo, gritando
y corriendo por los pasillos. ¿Cómo
reacciona?
a. Nada más eso me faltaba. Con tanto ruido es imposible dormir; tendré que
aguantar a estos jovencitos toda la noche.
b. Tomo un rápido pero relajante baño, solicito al hotel un cambio de habitación

debido al ruido y me ofrecen una suite sin cargo extra dados los
inconvenientes, y me olvido de todo. Quiero estar bien por la mañana.
Si usted eligió a: Si usted eligió b:
Son las 8:30 de la mañana y está usted A pesar de las circunstancias su decisión
impartiendo su taller. El cansancio y el fue la acertada y ha logrado su objetivo de
estrés que vivió el día anterior influyen para la mejor manera. Son las 8:30 de la
que su desempeño no sea el óptimo, le mañana y está usted impartiendo su taller
falta concentración y no le resulta fácil de manera muy eficaz, se siente bien física
encontrar la mejor respuesta a las y mentalmente, tiene el control de la
inquietudes de los participantes. situación.
Ahora lo invitamos a reflexionar:

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¿Cómo fue su experiencia en este viaje?
a) Buena
b) Regular
c) Mala
d) Pésima
¿Por qué fue de esa manera?
a) Por el retraso del primer vuelo.

b) Por los errores o la actitud de la gente de la aerolínea, del aeropuerto, el taxista y/o los
estudiantes.
c) Por mis propias reacciones y decisiones.
La respuesta correcta es c: por mis propias reacciones y decisiones.
Piense:
¿Cómo tiende a responder usted ante las circunstancias adversas?

¿Cómo influyeron sus decisiones en su experiencia de viaje?
¿Qué habría sucedido si sus reacciones hubieran sido diferentes?
Le sugerimos realizar nuevamente este ejercicio, eligiendo opciones diferentes para que
compruebe que es posible obtener experiencias y resultados diferentes ante circunstancias
similares, todo depende de cómo reaccionamos ante dichas situaciones.
Enseguida encontrará una reflexión interesante al respecto.
Reflexión
¿Cuál es la diferencia entre las personas reactivas (R) y las proactivas (P)?
Personas reactivas
 Son como una botella de agua gasificada, se agitan y pueden llegar a perder el control de
sus palabras y sus actos, al estar a expensas de sus emociones.
 Realizan elecciones basándose en impulsos, estados de ánimo y sentimientos.
Personas proactivas
 Son como una botella de agua sin gas, pueden agitarse sentirse frustradas, y mostrar sus
emociones, pero responden de una manera más ecuánime
 Realizan elecciones basándose en principios.

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Incluso si usted tiene la tendencia de ser reactivo, puede tomar medidas para tornarse más
proactivo.
¿Cuáles serían algunas de estas medidas?
Lo invitamos a descubrirlo en la siguiente actividad.
Actividad
¿Qué podría hacer usted para responder de una manera más proactiva?
A continuación se muestran algunas estrategias. Escoja aquellas que sean útiles: escriba “P”
frente a las acciones proactivas y “R” en las reactivas.
Estrategias PoR
1. Inducirme la calma
2. Respirar profundamente
3. Ser como soy y mostrar mis sentimientos libremente sin pensar en las
consecuencias
4. Pensar en algo positivo
5. Gritar a los demás
6. Lanzar lo que aparezca a la mano
7. Pensar que lo que me hacen no es personal
8. Aplicarse un “pararrayos” imaginario que neutralice cualquier agresión o evento
de mala suerte
9. Decidir posponer la respuesta emocional para el día siguiente si es posible
Retroalimentación
Estrategias PoR
1. Inducirme la calma P
2. Respirar profundamente P
3. Ser como soy y mostrar mis sentimientos libremente sin pensar en las R
consecuencias
4. Pensar en algo positivo P
5. Gritar a los demás R
6. Lanzar lo que aparezca a la mano R
7. Pensar que lo que me hacen no es personal P
8. Aplicarse un “pararrayos” imaginario que neutralice cualquier agresión o evento P

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de mala suerte
9. Decidir posponer la respuesta emocional para el día siguiente si es posible P
Después de haber realizado este ejercicio, seguramente usted cuenta con más opciones para
responder de manera proactiva ante las circunstancias.
3. Principio del hábito

El principio en el que se sustenta el hábito de la proactividad es el siguiente:
Soy libre de elegir y soy responsable de mis elecciones.
No hemos sido creados iguales en términos de nuestro condicionamiento pasado, circunstancias o

destrezas. Sin embargo, este hábito da por sentado que, independientemente de las
circunstancias que nos rodean, seguimos siendo libres (incluso en una pequeña medida), de elegir
nuestras respuestas ante dichas circunstancias.
4. Ver, hacer, lograr
Veamos el modelo ver, hacer, lograr:
 Ver (Paradigma)
El paradigma inefectivo es: soy el producto de mis circunstancias. Si veo la vida de esta
forma, culparé a los eventos externos o a las otras personas por mis elecciones.
El paradigma efectivo es: soy el producto de mis elecciones.

Si veo la vida de esta forma, creo que yo soy responsable de mis propias opciones, y no de las
circunstancias externas o de las otras personas.

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 Hacer (Conducta)
Se refiere al hacer de este hábito. Consiste en cuatro comportamientos:
1. Deténgase y responda con base en principios

Las personas altamente efectivas se sienten provocadas a actuar según un comportamiento
reactivo como cualquier otra persona. Pero cuando esto ocurre, hace una pausa antes de
responder automáticamente. Estas personas basan sus respuestas en principios de
efectividad y en resultados deseados.
2. Use un lenguaje proactivo

El segundo comportamiento que distingue a este hábito es usar un lenguaje proactivo. El
lenguaje reactivo es señal de una persona reactiva. Las personas altamente efectivas
habitualmente utilizan lenguaje proactivo.
3. Expanda el Círculo de Influencia

Las personas altamente efectivas son muy claras con respecto a lo que pueden controlar y lo
que no. Se concentran en aquellas cosas que pueden cambiar o sobre las que pueden tener
influencia, y no se preocupan por cosas que no pueden modificar.
4. Conviértase en Figura de Transición

El cuarto comportamiento consiste en convertirse en Persona de Transición. Las personas
altamente efectivas transforman el entorno en el que trabajan y viven. Su comportamiento
proactivo puede cambiar un entorno negativo, en un entorno positivo.
 Lograr (Resultado)
Se refiere al resultado de Ser Proactivo ¿Cuál es este resultado?
o Mayor influencia
o Mayor autoconciencia
o Mayor iniciativa, y
o Lograr convertirse en la fuerza creadora de su propia vida
Los 7 Hábitos en Acción
Lo invitamos a conocer cómo la puesta en práctica de los 7 Hábitos ayudó a Xerox a convertirse
en una empresa altamente competitiva.
Los 7 Hábitos ayudan a Xerox Business Services a convertirse en una empresa altamente
competitiva
La Directora General de Educación de Xerox Business Services, Chris Turner, utilizó los7 Hábitos

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de las Personas Altamente Efectivas como la base de un importante esfuerzo para cambiar la
cultura empresarial, que ayudó a que Xerox se convirtiera en una organización altamente
competitiva. Turner nos cuenta la historia:
“En la década de 1990, empezaron a encenderse focos rojos en Xerox Business Services; de
repente, teníamos competencia por todos lados que trataba de quedarse con nuestros clientes y
nos afectaba en los precios. Teníamos que poner orden... y rápido.
Y de verdad necesitábamos poner orden: nuestra empresa enfrentaba tremendas rivalidades

territoriales, se ocultaba información, la comunicación era deficiente y prácticamente no había
confianza ni sinergia.
Así que en 1993 me pusieron a cargo del área de educación; todo un reto, ya que de nuestros
15,000 empleados, más del 80 por ciento se encuentra esparcido en las oficinas de nuestros
clientes en todo el mundo.
Mi tarea era hacer que la empresa fuera más competitiva: teníamos que aprender más rápido que
la competencia y que el mercado. Mi objetivo era crear un sentido de propósito común en todo el
personal (Y esto tiene que ver con el Hábito 2: Comenzar con el fin en mente).
Lo logramos con el “Campamento de Aprendizaje”, que eran reuniones masivas diseñadas para
educar al crítico personal de Xerox. Nuestra estrategia estaba diseñada para involucrar a todo el
sistema, pero reconocía que el cambio es esencialmente un proceso de base. Yo no creo que el
cambio venga desde arriba, sino desde dentro, de manera horizontal.
Después de una inmersión cuidadosa de las personas en la realidad de nuestra empresa, les
presentamos el programa de los 7 Hábitos.
El Hábito 5: Buscar primero entender, luego ser entendido, se incorporó de manera sutil pero firme
en muchos de los programas. Uno de nuestros talleres ayudó a las personas a tomar decisiones
sobre el servicio al cliente. Aprendimos que, cuando uno se concentra en lo que es bueno para los
clientes, obtiene los mejores resultados comerciales.
Otra experiencia de aprendizaje se llamó “Sabemos Responder”, basada en el Hábito 1: Ser

proactivo. Este taller se concentró en el tipo de mentalidad y acciones que nos llevan a hacer lo
mejor para nuestros clientes.
Comprobamos que los 7 Hábitos tienen resultados duraderos y rentables para la empresa, pero el
mejor de ellos fue una confianza mucho mayor dentro de la organización. Cuando se tiene un
entorno de confianza, se tiene una organización más productiva y humana.
Gran parte de nuestra gente asistió a sesiones basadas en las ideas de Stephen Covey. Covey me
gusta porque no sólo habla de confianza, sino que nos ofrece una forma de confiar. Su idea es que
la gente tiene Cuentas Bancarias Emocionales. Se crea confianza a través de los depósitos.
Creo que cuando empezamos, nuestra cuenta estaba en rojo. Simplemente no habíamos hecho
gran cosa para que las personas en la organización nos tuvieran confianza, pero hoy puedo ver los
resultados. Cuando la comisión de políticas de la empresa va a tomar una decisión, siempre
alguien pregunta, “¿La gente de nuestra organización ve esto como un depósito o como un retiro?,
¿aumentará o reducirá la confianza?”.

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El Director Ejecutivo de Xerox Business Services, Tom Dolan resumió bien nuestros esfuerzos al
decir que estos principios se convierten en un respaldo para nuestra gente en las oficinas de los
clientes, donde ser proactivo es fundamental. Nuestra gente necesita hacerse responsable y hacer
lo que considere que es correcto para el cliente.
Los 7 Hábitos ayudan a definir lo que es importante para usted y qué tipo de persona desea ser.
Es una manera de enriquecer a la persona en su conjunto. Creo que la gente necesita sentirse
bien consigo misma antes de poder sentirse bien con lo que hace en el trabajo todos los días. Los
principios ayudan a la gente equilibrar su vida, lo cual tiene un fuerte impacto en sus interacciones
diarias”.
Fuentes:
• Webber, A. (1996, Octubre 31). XBS Learns to Grow. Fast Company. P.113
• Turner, C. (1999). Vivir los 7 Hábitos. Ed: Simon & Schuster.
Este ejemplo de Xerox ilustra con claridad la forma como los 7 Hábitos fueron aplicados con éxito
dentro de la empresa. Muchas instituciones buscan desarrollar el hábito de proactividad en su
gente a través de programas especialmente diseñados para ello para beneficio tanto de los
empleados como de la empresa.
Conclusión
¿Conocía la proactividad como aquí se plantea?
Es muy posible que su concepto de proactividad se vaya ampliando y profundizando. Usted cuenta
ahora con el principio básico, y enseguida aprenderemos de los comportamientos proactivos.

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Tema 2. Deténgase y responda con base en principios
Introducción
La Proactividad
Búsqueda por iniciativa propia
Mucho más que eso
Responder en forma distinta
Estas frases son claves en el mensaje que queremos comunicar en la introducción de este
segundo tema.
Búsqueda por iniciativa propia

El término proactividad se ha estado utilizando cada vez con mayor frecuencia en contextos
organizacionales. Comúnmente se relaciona con una actitud de búsqueda por iniciativa propia:
no esperar recibir, sino ir a buscar.
Mucho más que eso

Esta idea, aunque es correcta según el concepto de proactividad de Stephen R. Covey, es
insuficiente.
Responder en forma distinta

El hábito 1 implica una reconfiguración profunda de nuestras respuestas ante cualquier
situación, retadora o no, que va muchísimo más allá de simplemente salir a buscar lo que
necesitamos.
De esto aprenderá usted en el presente tema.
Competencias
 Mostrar mayor iniciativa y conciencia de sí mismo ante cualquier situación retadora para la
persona, lo que dará como resultado mayor influencia y responsabilidad en los resultados.
 Analizar los estímulos y responder a ellos basándose en principios.

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Contenidos
1. Lleve su propio clima

2. Comportamiento proactivo vs. reactivo
3. Los 4 dones humanos
4. Lista de quejas
1. Lleve su propio clima
En el siguiente video, busque la analogía que utiliza Stephen Covey para ilustrar en qué se
diferencian las personas proactivas de las personas reactivas. Analice cómo puede aplicar esta
analogía en las situaciones de su vida actual.
¿Se siente usted mejor cuando hay buen clima social?
El siguiente video relata dos historias: la de Viktor Frankl, famoso psiquiatra austríaco que
sobrevivió a un campo de concentración nazi, y una enfermera con un paciente exasperante.
Observe cómo se refleja la proactividad en cada caso. (Para ver el video es necesario acceder al
curso).
Actividad
Después de haber visto el video, responda la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que aprendieron
Viktor Frankl y la enfermera respecto a ser proactivos?
Retroalimentación
Éstos son algunos de los aprendizajes:

 Uno mismo es dueño de sus pensamientos.
 Uno mismo es dueño de sus sueños.
 Uno mismo es dueño de sus actos.
 Uno mismo es dueño de sí mismo.
 Uno mismo elige ser feliz o infeliz.
 Uno mismo elige sentirse agredido.
 Uno mismo elige interpretar las acciones de otro como ofensa o como simples hechos.

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2. Comportamiento proactivo vs. reactivo
¿Qué representa esta imagen?
Las personas reactivas permiten que las influencias externas, tales como los estados de
ánimo, sentimientos y circunstancias ajenas, influyan en sus decisiones. En consecuencia, estas
influencias externas controlan sus respuestas.
¿Cuál es la diferencia entre esta imagen y la anterior?
Las personas proactivas se detienen para permitirse la libertad de elegir su respuesta con
base en los principios y en los resultados deseados. Su libertad de elegir se expande a medida
que utilizan sabiamente el espacio entre el estímulo y la respuesta.
Actividad
Comportamientos reactivos y proactivos
 Anote 2 comportamientos reactivos y 2 comportamientos proactivos que usted haya vivido

últimamente.
Comportamientos reactivos Comportamientos proactivos
1. 1.
2. 2.
 Coméntelos posteriormente con su Coach y con su compañero de aprendizaje.

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Si permanentemente elegimos la proactividad, podríamos afectar el estímulo. Por ejemplo, si usted
es amable con una persona que no es amable con usted, esa persona podría cambiar.
Actividad
Lo invitamos a responder la siguiente pregunta: ¿Cómo influyeron con el tiempo las elecciones
proactivas de la enfermera en el comportamiento del paciente?
Retroalimentación
El paciente se mostró por momentos un poco más receptivo a los gestos amables de la enfermera.
Actividad
Compartiendo experiencias
¿Recuerda alguna experiencia en la que el comportamiento proactivo de una persona haya influido
de manera positiva en otra? Tal vez usted influyó en alguien más o quizá otra persona influyó en
usted.
Lo invitamos a compartir su experiencia con su compañero de aprendizaje o con sus compañeros

de este curso, en el foro de discusión.
A continuación se presenta un caso real en donde el liderazgo proactivo hizo posible que
resurgiera una importante empresa que estaba al borde de la quiebra.
El liderazgo proactivo de Anne Mulcahy rescata a Xerox

del borde de la bancarrota.
Se suponía que Anne Mulcahy, se encargaría de dirigir el cierre de Xerox, pero en lugar de ello, le
inyectó nueva energía a la empresa, transformándola en una codiciada inversión.
Aunque una vez fue una de las empresas más innovadoras y atractivas del mercado, Xerox había
sido dada por muerta en el 2000. La competencia y la incapacidad para innovar prácticamente
habían acabado con sus ventas.
En octubre del 2000, Xerox presentó su primera pérdida trimestral desde principios de la década
de 1980, y la Comisión de Valores anunció que se haría una investigación de las prácticas
contables de la empresa. Las acciones tuvieron una caída de casi el 90 por ciento desde su pico
máximo en 1999.

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Con la carga de una enorme deuda de más de $14 mil millones de dólares e incapaz de recaudar
fondos, Xerox parecía estar al borde de la bancarrota.
La mesa directiva de Xerox le pidió a Anne Mulcahy que asumiera el puesto de Presidenta. Todos
esperaban que se limitaría a supervisar el cierre de la empresa, pero ella tenía otras ideas.
Anne Mulcahy había entrado a Xerox como representante de ventas en 1976 y ascendió a
puestos cada vez más altos en recursos humanos y operaciones. Para el año 2000, era jefa de
recursos humanos, y no estaba dispuesta a ver cómo esta empresa, a la que tanto amaba,
simplemente desaparecía.
Señale las acciones proactivas que usted cree que asumiría Anne Mulcahy:
Despedir a los que toda la vida la habían criticado.

Detectar y eliminar algunas divisiones irrelevantes.
Renunciar, dado que la empresa enfrentaba demasiados problemas financieros.
Con una notable proactividad, y como una verdadera figura de transición, Mulcahy decidió
eliminar de la empresa algunas de las divisiones irrelevantes que estaban consumiendo su
energía, y se concentró en la Investigación y Desarrollo, área en la que la empresa se distinguía
por su excelencia.
Reunió fondos vendiendo activos en el extranjero, e incluso dejó a un lado el proyecto de

impresoras de chorro de tinta para el mercado de consumo, al que se había dedicado
personalmente, porque era un mercado demasiado competitivo.
Al mismo tiempo, fortaleció la inversión en productos innovadores para mercados que todavía no
se habían atendido.
Las pequeñas empresas no podían permitirse el lujo de la tecnología digital costosa, de manera
que Xerox encontró la manera de desmontar las grandes máquinas impresoras y vender sólo las
partes que necesitaban las pequeñas empresas.
Además, Xerox empezó a producir máquinas que podían manejar grandes tareas de impresión a
color, con mucha mayor eficiencia que la imprenta tradicional de offset. Las nuevas máquinas
tenían una calidad igual a la de las imprentas de offset, con sólo una fracción del costo y del
tiempo.
En un plazo de sólo tres años, Xerox era nuevamente una inversión codiciada, con un balance
mucho mejor, un flujo de caja sólido y un mercado creciente.
Para que Xerox se recuperara, Mulcahy se concentró en algunos principios básicos. En primer
lugar, trabajó duro para realinear a la gente en torno a su visión del futuro.
“Cuando tu empresa está en crisis, no se tiene mucho tiempo para arreglar las cosas. Una de las
primeras cosas que se necesitan hacer es alinear a la gente.

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Créase o no, los empleados quieren que una sea lo más dura posible, para poder arreglar los
problemas. Tienen que saber que por más que les resulte duro en el corto plazo, hay una visión
que vale la pena cumplir”.
¿De qué manera cree usted que Mulcahy enfrentó la incertidumbre del personal?
Despidió a quienes no estaban comprometidos.

Habló personalmente con cada uno de los empleados inconformes.
Hizo asambleas en cada una de las sedes en el mundo.
Mulcahy estableció una comunicación frecuente y honesta. “Visité todas las sedes del mundo
de Xerox y realicé reuniones tipo “asamblea popular”. Me pasé la mayor parte del tiempo en
sesiones de preguntas y respuestas, y en ese momento, las preguntas eran horribles: ‘¿Nos
vamos a la quiebra?’ ‘¿La empresa va a cerrar?’ Todo era muy hostil, pero dejar que la gente
hiciera preguntas y contestar con honestidad, permitió que las personas tuvieran esperanza y se
comprometieran con la empresa. Si uno miente, a la larga te perjudica en tu capacidad de
establecer credibilidad con la gente. Me paro en frente de las personas todos los días y estoy
siempre dispuesta a contestar las preguntas más difíciles”.
Finalmente, los principios de humildad y confiabilidad tuvieron un rol clave en el enfoque de

Mulcahy con respecto a la recuperación.
“Hay algo que se aprende al pasar por lo que hemos pasado, que crea un sentido de humildad
que es muy importante.
Honestamente creo que la humildad es una parte enorme del liderazgo exitoso, escuchar las
críticas permite que uno atienda los problemas con mucha más anticipación. Nos hicimos
humildes de la manera más dura, pero lo cierto es que teníamos mucho que aprender, muchos
errores que corregir y muchas cuestiones para reconstruir la confianza y la credibilidad ante todas
las personas con las que teníamos relación. Sólo hay una manera de hacerlo, y es a la antigua.
Hay que arremangarse, y las personas tienen que ver cómo lo haces: no basta con decirles lo que
vas a hacer, hay que hacerlo. Es algo fundamental y básico que desarrolla credibilidad en el
liderazgo”.
Fuentes:
 Anónimo. (10 de enero de 2005). The Best Managers of 2004: Anne Mulcahy.
BusinessWeek Online. Recuperado de
http://www.businessweek.com/magazine/content/05_02/b3915622.htm
 Anómino (s.f.). The Most Powerful Women in Business: Anne Mulcahy. Fortune.
Recuperado de: www.fortune.com/fortune/powerwomen/snapshot/0,15944,4,00.html
 Gross, D. (2003, febrero 11). Fiscally Blond. Slate. Recuperado de:

http://slate.msn.com/id/2078439/

21
Como observamos el rol del líder fue fundamental para reenfocar a Xerox ya que por medio de su
capacidad proactiva se buscaron soluciones innovadoras. Muchas de las cuales se lograron
escuchando a los empleados y a los clientes.
3. Los 4 dones humanos
Algunas personas dudan que sea posible ser proactivo todo el tiempo. Pero todos los seres
humanos están dotados de ciertas habilidades exclusivas, se denominan “los 4 dones humanos”.
¿Cuáles son?
1. Autoconocimiento
La habilidad para examinar los propios pensamientos, estados de ánimo y conductas.
2. Imaginación
La habilidad para visualizar más allá de la experiencia propia y de las circunstancias
actuales
3. Conciencia
Entendimiento de lo bueno y de lo malo
4. Voluntad independiente
La habilidad para actuar independientemente de las influencias externas
Actividad
Use el espacio entre el estímulo y la respuesta
En los casos que hemos revisado en este tema, Viktor Frankl, la enfermera, Chris Turner y Ann
Mulcahy usaron eficazmente el espacio entre el estímulo y la respuesta, y actuaron de manera
proactiva logrando cambios muy positivos en su entorno.
Ahora es su turno. Lo invitamos a reflexionar y responder las siguientes preguntas.
1. Piense en una situación en la que usted consistentemente responde de modo reactivo (p.ej.,
perder la paciencia, evitar la confrontación, falta de autodisciplina).
2. ¿Cuál es una mejor y más efectiva manera de responder?
3. ¿Cuáles serían las consecuencias positivas de responder de esta nueva manera? (¿Quién
resultará beneficiado? ¿Cuál sería el impacto?).

22
4. ¿Cuál será su nivel de compromiso para responder de manera diferente, la próxima vez que
esté en esta misma situación? (Haga clic en el número que más se acerque a su nivel de
compromiso).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Bajo Alto
5. Ahora, lea nuevamente las preguntas y determine cuál es el don que se aplica en cada una de
ellas.
1 Piense en una situación en la que usted consistentemente

responde de modo reactivo (p.ej., perder la paciencia, evitar
la confrontación, falta de autodisciplina).
2 ¿Cuál es una mejor y más efectiva manera de responder?
3 ¿Cuáles serían las consecuencias positivas de responder de

esta nueva manera? (¿Quién resultará beneficiado? ¿Cuál
sería el impacto?).
4 ¿Cuál será su nivel de compromiso para responder de

manera diferente, la próxima vez que esté en esta misma
situación? (Circule el número que más se acerque a su nivel
de compromiso).
Retroalimentación de la pregunta 5
1. Autoconocimiento. El autoconocimiento es la habilidad de examinar nuestros pensamientos,

estados de ánimo y comportamientos.
2. Conciencia. La conciencia es la comprensión de lo que está bien y lo que está mal: integridad
personal.
3. Imaginación. La imaginación es la habilidad de visualizar más allá de nuestra experiencia

actual y de las circunstancias actuales.
4. Voluntad independiente. Es nuestra habilidad de actuar, independientemente de las

influencias externas.

23
Actividad
Respuestas proactivas vs respuestas reactivas
Ahora realizará un ejercicio que le brindará la oportunidad de poner en práctica la proactividad en

una situación en su lugar de trabajo. Lea el caso y escriba sus respuestas a las preguntas.
Caso
Por tercera vez esta semana usted ha oído rumores que su compañía se va a reestructurar de
nuevo. Se siente amenazado por dichos rumores y cree que hay algo de cierto en ellos. Sabe que
la alta gerencia ha estado buscando maneras de ahorrar dinero. Últimamente se ha sentido bajo
el escrutinio de la alta gerencia -han comenzado a culparle a usted y a su departamento por los
recientes fracasos-.
Usted cree haber hecho contribuciones importantes durante los últimos siete años, pero no tiene
la certeza de que la alta gerencia esté consciente del valor que usted ha aportado a la
organización. Además, usted y su equipo han trabajado duro para desarrollar buenas relaciones
con otros departamentos. No obstante, aunque la alta gerencia estuviera consciente de sus
contribuciones, su departamento podría ser reducido o aun eliminado.
Preguntas
1. ¿Cuáles son los estados de ánimo, los sentimientos y las circunstancias que guardan relación
con la situación?
2. ¿Cuáles son algunas respuestas reactivas a esta situación?
3. ¿Cuáles serían las consecuencias de responder reactivamente?
4. ¿Cuáles son algunas respuestas proactivas?
5. ¿Cuáles serían las consecuencias de responder proactivamente?

24
Conocer la verdad desde la fuente, enfocarse a sí mismo y al equipo en los resultados, asegurar
alternativas y nuevas perspectivas en caso de una salida de la empresa.
Retroalimentación
Algunas respuestas comunes para estas preguntas son:
1. ¿Cuáles son los estados de ánimo, los sentimientos y las circunstancias que guardan relación
con la situación?
Molestia, enojo, incertidumbre, temor.
2. ¿Cuáles son algunas respuestas reactivas a esta situación?
Defender nuestro departamento ante nuestro jefe y los demás, exigir al jefe que se le
haga una evaluación de desempeño, tratar de no llamar la atención y hacer el trabajo
lo mejor posible para no despertar sospechas.
3. ¿Cuáles serían las consecuencias de responder reactivamente?
El líder da la impresión de estar inconforme o molesto con la empresa o su liderazgo,

o de no interesarle lograr un mejor desempeño.
4. ¿Cuáles son algunas respuestas proactivas?
Preguntar al jefe acerca de los rumores, trabajar con el equipo para enfocarlo en los
resultados en vez de en los rumores, buscar alternativas de trabajo.
5. ¿Cuáles serían las consecuencias de responder proactivamente?
Conocer la verdad desde la fuente, enfocarse a sí mismo y al equipo en los

resultados, asegurar alternativas y nuevas perspectivas en caso de una salida de la
empresa.

25
4. Lista de quejas
Actividad
Lista de quejas
¿Cómo se puede saber si se está siendo reactivo o proactivo? A menudo las personas se dan
cuenta al escuchar el lenguaje que usan. Hagamos un ejercicio rápido para verificar las diferencias
entre el lenguaje proactivo y el reactivo.
Ronda 1
Usted tiene 60 segundos para “quejarse” con un compañero hipotético de todo lo que “tiene que
hacer” la semana entrante. Debe teclear todo lo que se le ocurra haciendo uso de lo que le quede
de reactividad hasta ahora.
Ronda 2
Repita el ejercicio, pero esta vez, en lugar de decir “tengo que hacer”, debe decir “voy a hacer” o
“prefiero hacer”. No puede cambiar las cosas que tiene que hacer, simplemente cambie el lenguaje
que utiliza para describir esas cosas. Tiene 60 segundos.
¿Cuál fue la diferencia entre la primera y la segunda ronda?
Elija todas las palabras que mejor completen la siguiente afirmación:
En la segunda ronda hay más: _____________
Opciones de respuesta:
Energía
Sensación de poder
Resignación

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Orgullo lastimado
Libertad de elección
Retroalimentación
La mayoría de los participantes responde que en la ronda 2 hay más energía, más sensación de
poder y más libertad de elección.
Conclusión
Para concluir este tema, lo invitamos a reflexionar en las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es ahora su concepto de proactividad?

2. ¿Cambia algo con la proactividad?
El comportamiento proactivo lo lleva a actuar por elección. ¿Es éste el concepto de

proactividad que usted conocía?
George Bernard Show escribió:
Las personas siempre culpan a las circunstancias por lo que ellos o ellas son.
Yo no creo en las circunstancias.
-George Bernard Shaw
Con la proactividad cambia el estado de ánimo propio y el de los demás, también cambia la
capacidad de reflexión y de análisis; se encienden la creatividad y la innovación… Muchas cosas
cambian.
En el siguiente tema usted observará cómo cambia el lenguaje cuando se tiene un

comportamiento proactivo.

27
Tema 3. Use un lenguaje proactivo
Introducción
La proactividad es un músculo que se entrena. Todas las personas lo tienen desde que nacen,
sin embargo, es necesario ejercitarlo para que llegue a fortalecerse. Si no se utiliza, en cambio,
puede llegar a atrofiarse.
El primer paso: ejercitar… ¡el lenguaje!

La primera aproximación hacia ejercitar dicho músculo es la regulación del lenguaje. ¿Realmente
hablamos siempre lo que debemos? ¿Podemos responsabilizarnos del 100% de las respuestas
que emite nuestra boca al hablar, o nuestra mano al escribir, o nuestra cara al gesticular?
Competencia
 Distinguir el lenguaje proactivo y utilizarlo para obtener una interpretación que abre
alternativas para la acción.
Contenido
5. Lenguaje proactivo
6. Traducción al lenguaje proactivo
1. Lenguaje proactivo
La forma como se dicen las cosas (el lenguaje que se emplea) afecta la cantidad de poder que
las personas sienten y tienen en la vida. Observemos mientras Stephen R. Covey comparte la
historia de un estudiante que aprendió acerca del lenguaje proactivo. (Para ver el video es
necesario acceder al curso).
Podemos distinguir entre las personas proactivas y las reactivas escuchando el lenguaje que
utilizan. Veamos algunos ejemplos:

28
Lenguaje proactivo Lenguaje reactivo
“Veamos nuestras alternativas.” “No podemos hacer nada.”
“Puedo elegir otro acercamiento.” “Es que soy así.”
“Puedo controlar mis sentimientos.” “Me hace enojar.”
“Puedo crear una presentación efectiva.” “Ellos no lo permitirán.”
“Elegiré una respuesta apropiada.” “Tengo que hacer eso.”
“Yo elijo…” “No puedo.”
“Yo prefiero…” “Tengo que…”
“Yo lo haré.” “Si tan sólo…”
¿Con quién preferiría trabajar usted: con alguien que constantemente dice “tengo que” y “estoy
obligado a” o con alguien que dice: “voy a” y “yo elijo”?
¿Qué tipo de lenguaje genera mayor confianza y resultados más efectivos?
Actividad
El aeropuerto
Enseguida leerá el extracto de la transcripción de una reunión municipal en un pequeño pueblo de

Canadá. El propósito de esta reunión era consultar la opinión del público sobre la construcción de
una nueva pista en el aeropuerto. La transcripción ha sido modificada para que quede más clara
para los fines de este ejercicio.
En las siguientes frases marcadas con asterisco escriba “P” si la frase es proactiva y “R” si la frase
es reactiva.
GERENTE DEL AEROPUERTO: El gobierno quiere que construyamos una

nueva pista sobre la Autopista 10.
LEE: Pero si la construyen allí, el ruido sobre nuestras casas será insoportable.
KAY: Parece que no tenemos opción. (*)
JAN: Sólo hay una alternativa para esta nueva pista, y ésta es ampliar la pista
actual sobre Foster Creek. (*)

29
KAY: Pero ésos son pantanos protegidos. No podemos hacer esto y no podemos
hacer aquello. Parece que no tuviéramos control sobre nuestras vidas. (*)
GERENTE DEL AEROPUERTO: Por supuesto que lo tienen. Para esto es esta
reunión, para conocer sus opiniones. (*)
LEE: No sé por qué todos aquí piensan que hay una sola alternativa. Siempre
hay alternativas. (*)
KAY: No veo ninguna. Nos quedamos sin opciones. (*)
JAN: Podemos estudiar bien Foster Creek para ver si hay alguna manera de
superar este problema de los pantanos. Quiero decir, ¿realmente no se puede
hacer nada allí, o simplemente lo estamos suponiendo? (*)
KAY: Bueno, creo que todo es inútil. (*)
JAN: Pero sólo miraron el recorrido alternativo que propusimos. ¿Y si

volviéramos a echar una mirada? (*)
GERENTE DEL AEROPUERTO: Está bien. Puede haber muchísimas

posibilidades. (*)
KAY: No podemos gastar más dinero en esto. Ya hemos agotado todas las
posibilidades. (*)
LEE: Eso no es verdad. (*)
Retroalimentación
GERENTE DEL AEROPUERTO: El gobierno quiere que construyamos una

nueva pista sobre la Autopista 10.
LEE: Pero si la construyen allí, el ruido sobre nuestras casas será insoportable.
KAY: Parece que no tenemos opción. (*) R

Es reactiva: auto-anulación de posibilidades.
JAN: Sólo hay una alternativa para esta nueva pista, y ésta es ampliar la pista
actual sobre Foster Creek. (*) R
Es reactiva: auto-restricción de posibilidades.
KAY: Pero ésos son pantanos protegidos. No podemos hacer esto y no podemos
hacer aquello. Parece que no tuviéramos control sobre nuestras vidas. (*) R

30
Es reactiva: auto-restricción de posibilidades. Generalización sin sustento
GERENTE DEL AEROPUERTO: Por supuesto que lo tienen. Para esto es esta
reunión, para conocer sus opiniones. (*) P
Es proactiva: apertura a posibilidades.
LEE: No sé por qué todos aquí piensan que hay una sola alternativa. Siempre
hay alternativas. (*) P
KAY: No veo ninguna. Nos quedamos sin opciones. (*)

Es reactiva: auto-restricción de posibilidades. R
JAN: Podemos estudiar bien Foster Creek para ver si hay alguna manera de
superar este problema de los pantanos. Quiero decir, ¿realmente no se puede P
hacer nada allí, o simplemente lo estamos suponiendo? (*)
Es proactiva: hacerse cargo de los supuestos y auto-restricciones.
KAY: Bueno, creo que todo es inútil. (*)

Es reactiva: auto-restricción de posibilidades. Generalización sin sustento. R
JAN: Pero sólo miraron el recorrido alternativo que propusimos. ¿Y si

volviéramos a echar una mirada? (*) P
Es proactiva: apertura a posibilidades
GERENTE DEL AEROPUERTO: Está bien. Puede haber muchísimas

posibilidades. (*) P
KAY: No podemos gastar más dinero en esto. Ya hemos agotado todas las
posibilidades. (*) R
Es reactiva: auto-restricción de posibilidades. Generalización sin sustento.
LEE: Eso no es verdad. (*)

Es proactiva: hacerse cargo de los supuestos y auto-restricciones. P
2. Traducción al lenguaje proactivo
La próxima vez que se sienta abrumado, acorralado, sin salida, con temor, molesto…
1. Escriba todo lo que piense, todo lo que siente. Haga la lista más grande posible, lo más rápido
posible. Exprese sus frustraciones, sus desencantos, sus emociones y deseos. No se censure:
este escrito es sólo para usted.

31
2. Al día siguiente regrese al ejercicio de El Aeropuerto y vuélvalo a hacer.
3. Enseguida revise el texto en el que escribió sus emociones y pregúntese: ¿Esto es cierto?
Seguramente descubrirá que sus pensamientos y sentimientos escritos surgieron de la
reacción inmediata de la circunstancia previa a escribirlos.
El descubrimiento de este hábito 1 se da cuando volvemos a escribir cada frase de manera

proactiva. Recuerde…
1. Escriba todo lo que siente.

2. Al día siguiente, vuelva a hacer el ejercicio “El Aeropuerto”.
3. Revise lo que escribió en el paso 1 y pregúntese si es cierto. ¿Cómo escribiría su texto de
manera proactiva?
¿Cómo responden las personas altamente efectivas?
Las personas altamente efectivas responden de la siguiente manera:
Lenguaje
Pausa
proactivo
Primero hacen una pausa y basan sus respuestas en los principios de la efectividad humana.
Enseguida utilizan un lenguaje proactivo.
¿Qué comunican las personas cuando utilizan un lenguaje reactivo?
Cuando se utiliza un lenguaje reactivo, en esencia las personas están comunicando el hecho de
ser víctimas, de no tener el control sobre sus propias elecciones. Las personas proactivas saben
que no es así.
¿Cómo se relacionan el lenguaje proactivo y el trabajo en equipo?
Como se ha revisado a lo largo de este tema, la comunicación proactiva genera mayor confianza y
resultados más efectivos, la comunicación proactiva es una base muy importante para el éxito en
el trabajo en equipo.

32
Conclusión
Sólo hay dos maneras de vivir la vida. Una es como si nada fuera un milagro.
La otra es como si todo fuera un milagro.
—Albert Einstein
La proactividad modifica la manera en que se ve el mundo. También modifica la manera en que

las personas actúan en el mundo. La proactividad modifica la manera en que hablamos sobre
nosotros y lo que nos sucede. La proactividad también es una actitud que modifica el mundo,
cuando nos centramos en las posibilidades.
Veamos cómo se hace esto, en el siguiente tema.

33
Tema 4. Expanda el Círculo de Influencia
Introducción
Cuando usted enfrenta un reto, ¿cómo responde comúnmente? Piense en un reto realmente
fuerte como un juicio en su contra, la enfermedad o posible pérdida de un ser querido, o tal vez un
negocio que no funcionó y lo dejó con deudas enormes.
¿Se preocupa… o se ocupa?
En esta sección aprenderemos a centrarnos en lo que usted puede influenciar ante cualquier tipo
de desafío.
Competencia
Utilizar las posibilidades que se encuentran en su Círculo de Influencia para resolver problemas o
lograr metas.
Contenido
1. Círculo de Influencia y de Preocupación

2. Círculo de Influencia aplicado
3. Resultados xQ
4. Desafío proactivo
1. Círculo de Influencia y de Preocupación

34
Ante una situación de reto, una circunstancia frustrante, un quiebre o dilema, la persona se puede
enfocar en los pensamientos y acciones en cualquiera de estos dos círculos. El Círculo de la
Preocupación o el Círculo de la Influencia.
Si se elige la reactividad caería en el Círculo de Preocupación. (En realidad no se elige de forma

consciente, sino que la persona se deja llevar por sus impulsos y no se hace cargo de ellos).
Cuando las personas se enfocan en cosas que no pueden controlar, tienen menos tiempo y
energía para invertirlos en las cosas en las que pueden influir. Por lo tanto, su Círculo de
Influencia se hace más pequeño.
Pero podemos elegir hacernos cargo de lo que está a nuestro alcance. Cuando las personas se
enfocan en las cosas en las cuales pueden influir, expanden su conocimiento y su experiencia y
crean confiabilidad. Como resultado, su Círculo de Influencia crece.
Ocúpate ahora para que luego no te preocupes de lo que te pasa

(si es que te pasa).
-Camila, 13 años.
¡Quién no recuerda la crisis económica de 1995 en México! Enseguida, un padre de familia nos
cuenta qué pasó por su mente en esos momentos y cómo una inocente pregunta de su hija de 6
años lo llevó a centrarse en su Círculo de Influencia.
Del círculo de preocupación al Círculo de Influencia
Cuando México sufrió una de sus peores crisis económicas en 1995, el gobierno decidió asumir el
control monetario y elevar el impuesto al valor agregado de 10% a 15%. Cuando escuché la
noticia pensé primeramente en que todos los bienes y servicios elevarían sus costos y que la
población tendría que pagar injustamente los errores de los gobernantes. Esto me llenó de
indignación, enojo y una serie de sensaciones y pensamientos muy negativos.
Fuera de mí, entré a mi casa, donde me esperaban para el almuerzo mi esposa y mi pequeña hija
Verónica, de 6 años de edad.
- ¿Qué podemos hacer entonces? -preguntó mi esposa con un poco de desesperanza.
- ¡Nada! ¿Qué vamos a hacer?… ¡Sentarnos a llorar! - dije yo sin ver más posibilidades.
A mi respuesta, preguntó inocentemente mi hija:
- Papi, después de sentarse a llorar… ¿armamos el rompecabezas que me regalaste por mi

35
cumpleaños?
En ese momento comprendí que tenía yo muchísimo que hacer, empezando por ocuparme de lo
inmediato, vivir el momento que tenía frente a mí y centrarme en mi círculo de influencia.
Posteriormente, me di cuenta de que haciendo esto, me sentí mucho mejor de convivir con mi hija
y mi esposa, y eventualmente vinieron a mí buenas ideas para ajustar nuestro presupuesto,
generar ahorros y vivir congruentemente con la situación.
Consultor de FranklinCovey
2. Círculo de Influencia aplicado
¿Qué influye su Círculo de Preocupación y qué influye su Círculo de Influencia?
Su Círculo de Preocupación incluye todas las cosas que a usted le importan.

El Círculo de Influencia incluye aquellas cosas en las que usted puede impactar directamente.
En el siguiente video, Stephen Covey cuenta la historia de Ben y de su trabajo en la universidad.

Después del video, se cuestionará qué es lo que había en el Círculo de Influencia y en el Círculo
de Preocupación de Ben, de modo que conviene tomar apuntes. (Para ver el video es necesario
acceder al curso).
Actividad
Ben
¿Qué había en los Círculos de Influencia y Preocupación de Ben? Clasifique las opciones de
respuestas proporcionadas en la lista.
Opciones de respuestas
Las acciones de Ben
Las opiniones de otras personas
Las respuestas de Ben
El comportamiento del jefe
La actitud de Ben
La actitud del jefe

36
Retroalimentación
Círculo de Influencia de Ben Círculo de Preocupación de Ben
 Las acciones de Ben  Las opiniones de otras personas

 Las respuestas de Ben  El comportamiento del jefe
 La actitud de Ben  La actitud del jefe
En el Círculo de Influencia radican las posibilidades que están bajo nuestro control, como
nuestras actitudes, nuestros pensamientos, nuestros supuestos, nuestro lenguaje, nuestras
elecciones, nuestros razonamientos.
En el Círculo de Preocupación se encuentran generalmente las demás personas: sus

comportamientos, actitudes, decisiones, etc.
¿Cómo afectó el comportamiento de Ben a las personas que lo rodeaban?
Retroalimentación:
Al tomar la iniciativa y concentrarse en lo que podía controlar, Ben expandió su Círculo de

Influencia con su jefe y las demás personas.
Si se ejercita permanentemente el “músculo proactivo”, éste se fortalecerá, en otras palabras, el

Círculo de Influencia crecerá. De forma inversa, si la persona se concentra en la reactividad, el
Círculo de Influencia se reducirá, y el Círculo de Preocupación crecerá.
Incluso si su Círculo de Influencia es muy pequeño, manténgase concentrado en él, y poco a poco
crecerá.
Actividad
Círculo de Influencia vs Círculo de Preocupación
¿Cuáles de las frases siguientes pertenecen a su Círculo de Influencia y cuáles a su Círculo de

Preocupación?
Examine la lista de abajo. Determine cuáles frases pertenecen a su Círculo de Preocupación y

cuáles a su Círculo de Influencia.

37
Frases
1. Recortes de presupuesto
2. Mis errores pasados
3. Mis elecciones
4. Mi educación
5. Seguridad en el empleo
6. Un vuelo retrasado
7. Vivir los 7 Hábitos
8. Mi felicidad
9. Debilidades de otras personas
Retroalimentación
Las frases que mejor se identifican con el Círculo de Influencia son:

 Mis errores pasados
 Mis elecciones
 Vivir los 7 Hábitos
 Mi felicidad
Aunque el ejercicio contiene situaciones que comúnmente se pueden asignar a un círculo mejor
que al otro (como la lista de arriba), todo es relativo y subjetivo. El individuo con una mente
proactiva tenderá a asignar más ítems al Círculo de Influencia, mientras que el individuo con una
mente más reactiva tenderá a asignar más al Círculo de Preocupación. ¿Cómo respondió usted?
Actividad
Su Círculo de Influencia y su Círculo de Preocupación
Lo invitamos a responder las siguientes preguntas que lo conducen a reflexionar sobre sus propios
Círculos de Influencia y Preocupación.
1. ¿Cuáles son las cosas que están claramente en su Círculo de Preocupación?
2. ¿Qué ocurre si concentra la mayor parte de su energía en el Círculo de Preocupación?

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3. ¿Cuáles son las cosas que están claramente en su Círculo de Influencia?
4. ¿Qué ocurre si concentra la mayor parte de su energía en el Círculo de Influencia?
5. ¿Cuál es el peligro de suponer que algo está fuera de su Círculo de Influencia?
6. Si piensa que “no puede”, ¿en qué círculo está?
Retroalimentación
1. ¿Cuáles son las cosas que están claramente en su Círculo de Preocupación?
Mis errores pasados, mi educación, un vuelo demorado, las debilidades de los demás.
2. ¿Qué ocurre si concentra la mayor parte de su energía en el Círculo de Preocupación?
El Círculo de Preocupación crece. Su energía se desperdicia en cosas que no puede

controlar y su influencia disminuye.
3. ¿Cuáles son las cosas que están claramente en su Círculo de Influencia?
Mis elecciones, vivir los 7 Hábitos, mi felicidad.
4. ¿Qué ocurre si concentra la mayor parte de su energía en el Círculo de Influencia?
Uno invierte su energía de manera productiva. Su Círculo de Preocupación se reduce y su

39
influencia se incrementa.
5. ¿Cuál es el peligro de suponer que algo está fuera de su Círculo de Influencia?
Es posible que no pueda diferenciar si tiene más influencia de lo que usted piensa.
6. Si piensa que “no puede”, ¿en qué círculo está?
En el Círculo de Preocupación.
Recuerde que de usted depende mover cosas desde su Círculo de Preocupación al Círculo
de Influencia.
3. Resultado xQ
Los datos xQ se presentan durante toda la Certificación Insignia de los 7 Hábitos.
FranklinCovey define xQ, o cociente de ejecución por sus siglas en inglés, como la habilidad de
una organización o equipo para ejecutar sus más altas prioridades.
Para expresarlo de manera sencilla, XQ representa su habilidad para ofrecer resultados de

acuerdo con lo prometido.
FranklinCovey se asoció con Harris Interactive y Ram Charan para crear un instrumento de
medición que es xQ y que brinda una muestra validada de la habilidad de ejecución de los
empleados en EE.UU. El indicador se denomina “xQ”: su Cociente de Ejecución. El indicador es
una “fotografía” de la forma en que su empresa se desempeña en áreas de ejecución
específicas.
En cada hábito se incluyen parte de estos datos. Harris Interactive ha verificado que los datos
de XQ que se comparten constituyen una muestra válida de los empleados en EE.UU.
¿Qué porcentaje de los encuestados de XQ están de acuerdo con este enunciado?
33%
0 25 50 75 100
“Las personas se concentran en cosas sobre las que pueden tener influencia y evitan
ocuparse de aquello que no pueden cambiar”.

40
¿Qué ocurre con el otro 69%?
Se enfoca en aquello que es popular, que es moda, que es cómodo, que es divertido. Por ejemplo,
las personas dejan de realizar su trabajo para dedicar tiempo a criticar las políticas internas o los
estilos de liderazgo de sus jefes, en lugar de hacer un buen análisis de las situaciones
problemáticas y discutirlas con las personas correctas.
¿Qué tipo de impacto tiene esta cifra en una organización?

 Baja productividad
 Incumplimiento
 Fechas límites que no se cumplen
 Baja moral
 Bajo servicio a clientes
 Atender urgencias, en vez de resolver problemas de raíz
4. Desafío proactivo
Actividad
Desafío Proactivo
Lo invitamos a identificar una situación desafiante en su trabajo—que sea una situación que le
frustre y de la cual es responsable.
Responda las siguientes preguntas.
1. Identifique lo que le preocupa.
2. Identifique áreas en las que pueda influir.
3. ¿Qué acciones tomará esta semana en su Círculo de Influencia?
Retroalimentación
En esta actividad usted ha puesto en práctica su proactividad.

41
Conclusión
“Jamás dude de que un pequeño grupo de personas pensantes pueda cambiar al mundo.
De hecho, así es cómo siempre ha sido”.
—Margaret Mead
Cuando nos centramos en el Círculo de Influencia las posibilidades crecen y la sensación de

poder también.
¿Cuál es el límite? ¿Es posible hacer un cambio a nivel de toda una comunidad, una ciudad… o
quizá un cambio a nivel mundial? En el siguiente tema se ahondará en el tipo de impacto que uno
puede tener si se concentra proactivamente en su Círculo de Influencia.

42
Tema 5. Conviértase en Persona de Transición
Introducción
¿Sabía usted que…Gandhi fue una Persona de Transición?
La proactividad ejercida por una persona es capaz de hacer cambios substanciales en el

comportamiento de miles y millones de personas.
El primer ejemplo de esto fue el comportamiento proactivo no violento, en favor de la dignidad

humana, por parte de Gandhi y la influencia que ejerció en millones de hindúes.
Ser una persona así es lo que denominamos una persona de transición.
Competencia
Distinguir maneras en que usted se puede convertir en una persona de transición.
Contenido
1. Persona de transición
2. El caso de Stone
3. Yo, como persona de transición
1. Persona de transición
Si usted hace una pausa y responde basándose en principios, utiliza un lenguaje proactivo y se
concentra en su círculo de influencia, puede convertirse en lo que se denomina una “persona
de transición”.
Una persona de transición es aquella que interrumpe la transmisión de un comportamiento

negativo y lo reemplaza por un comportamiento positivo, incluso si dicha negatividad es una norma
o expectativa cultural.

43
Al vivir de acuerdo con los 7 Hábitos y al ayudar a sus asociados a hacer lo mismo, Abilio Diniz ha
construido la empresa más admirada de Brasil y una de las más rentables.
Es Pão de Açúcar un exitoso resultado de los 7 Hábitos de Abilio Diniz
En septiembre de 1989, Abilio Diniz, presidente de la cadena minorista más grande de Brasil, fue
secuestrado por guerrilleros y mantenido prisionero por seis días hasta que se pagó el rescate.
Como resultado de esta experiencia, empezó a repensar su vida. Su empresa, el Grupo Pão de
Açúcar, se encontraba en decadencia debido a la severa inflación, y a que dos gigantes
multinacionales, Walmart y Carrefour, habían llegado al país para competir por el mercado
brasileño. Diniz tuvo que elegir: ¿seguiría permitiendo que la empresa se hundiera bajo el peso de
la inflación y la competencia, o asumiría una posición proactiva?
Diniz aceptó el desafío. Vendió parte de sus negocios, se reconcentró en la venta de alimentos e
innovó mediante entregas a domicilio y servicios de Internet, y así consiguió recuperar a la
empresa. Hoy, la empresa ha crecido de 300 a 1000 tiendas y les da empleo a más de 65,000
brasileños. Las ventas han superado los $1,3 mil millones de dólares. Además de tomar
decisiones altamente enfocadas en el negocio, Diniz también ha insistido en una receta sencilla
para el éxito: Afilar la sierra. Lo plantea de esta manera: “Ocúpate de los empleados, y ocúpate de
ti mismo”.
Cuando Diniz conoció los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas, el sistema lo impactó, e
insistió en que todos en la empresa recibieran esa capacitación. Él personalmente es un
ejemplo de los 7 Hábitos, especialmente del hábito de Afilar la Sierra; que consiste en dedicar
tiempo semanalmente a la renovación de cuerpo, mente, corazón y espíritu; hace ejercicio
tres veces por día: natación a la mañana, gimnasia en la hora del almuerzo y un juego de squash
al final del día. Pero además, ofrece gimnasios para los empleados e incentivos para que corran
la maratón. Todos los años paga para que 50 de sus empleados participen en la Maratón de
NuevaYork. Dice Diniz, “No considero el deporte como una competencia, sino como una manera
de mejorar la salud y la calidad de vida”.

44
“Afilar la sierra” en su trabajo es fundamental para tener éxito. Regularmente visita
supermercados en América del Norte y Europa para conocer nuevas ideas. Su mayor
descubrimiento fue la Internet. Mientras que otros minoristas observaban y esperaban, Diniz
aprendió todo lo posible sobre el nuevo medio y lanzó un revolucionario servicio minorista basado
en red en Brasil. Su empresa se transformó en el lugar donde hay que ir de compras en Internet
en ese país.
Diniz también es un ejemplo notable de los demás hábitos. Después de su secuestro, podría
haberse quedado amargado contra sus captores y haber usado sus considerables recursos para
tomar venganza. En lugar de hacerse la víctima, consideró que era importante “darle vuelta a la
hoja” y empezar a ocuparse de los importantes problemas sociales de América Latina, que
causaban crímenes y violencia. Hoy es el principal contribuyente al proyecto de “Hambre cero” de
Brasil. Este es un ejemplo importante del Hábito 3: Primero lo Primero. De hecho, el interés
inicial de Diniz en los 7 Hábitos fue
aprender cómo manejar mejor su tiempo. El pensamiento enfocado de este hábito así como del
hábito 2: Comenzar con un fin en la mente, ayudó a mantener en vista la actividad central de Pão
de Açúcar.
Al vivir de acuerdo con los 7 Hábitos y al ayudar a sus asociados a hacer lo mismo, Abilio Diniz ha
construido la empresa más admirada de Brasil y una de las más rentables.
Él es un verdadero ejemplo de Persona de Transición en su país.
Fuentes:
 Diniz, A. (s.f.). Perfiles de Latinoamerica. Lanota.com. Recuperado de
http://lanota.com/perfiles/?id=51
 Diniz, A. (2004). Caminhos e Escolhas. Brasil: Campus.
 Entrevista con Paulo Kretly por Breck England, Richmond, B.C., 5 de diciembre de 2004.
¿Qué características de las Personas de Transición se puede apreciar en el caso de Diniz?
Una persona de transición cambia el patrón de comportamientos de otras personas, a través

de sus propias elecciones y comportamientos proactivos, para engendrar comportamientos
igualmente más proactivos.
2. El caso de Stone
En el siguiente video, conocerán a Stone, ex-jugador de fútbol ugandés. Stone se enfrenta a un
momento en el que tiene que hacer una elección importante para su futuro. ¿Qué efecto tuvieron
sus elecciones sobre sí mismo, los niños y la comunidad? (Para ver el video es necesario acceder
al curso).

45
Actividad
Análisis del video
Lo invitamos a reflexionar en el video respondiendo las siguientes preguntas.
1. ¿Cuál fue el momento clave de la elección de Stone?
2. ¿En qué principios basó sus elecciones en ese momento?
3. ¿Qué efecto tuvieron sus elecciones sobre su persona, su familia y su comunidad?
Retroalimentación
4. ¿Cuál fue el momento clave de la elección de Stone?
El ataque que sufrió lo hizo reflexionar y cambiar su plan de vida.
5. ¿En qué principios basó sus elecciones en ese momento?
Elige perdonar a su agresor, basado en el principio de la libertad para elegir, la

búsqueda del bien común por arriba del beneficio personal o el impulso de venganza.
6. ¿Qué efecto tuvieron sus elecciones sobre su persona, su familia y su comunidad?

Tuvieron un profundo impacto positivo en la reconstrucción de las vidas de jóvenes
que no tenían perspectivas de vida claras, creación de fuerzas de cambio en jóvenes
desempleados para realizar acciones de ayuda comunitaria en grupos marginados.

46
3. Yo, como persona de transición
Actividad
Yo, como persona de transición
En esta actividad usted iniciará su propio proceso para convertirse en una persona de transición.
Conserve esta actividad en su diario de hábitos.
Hábito 1: Ser Proactivo
1. ¿Quién ha sido una persona de transición para usted?
2. ¿Qué efecto o influencia tuvo esta persona en usted?
3. Identifique una situación específica en la que usted puede ser una persona de transición.
Considere su Círculo de Influencia en el trabajo, en el hogar, en la comunidad. ¿Qué cambios
realizará como resultado de asumir su rol como persona de transición? Proponga cambios que
lo entusiasmen y que a la vez sean específicos, medibles u observables. Proponga fechas
para entrar en acción.
4. Muestre este texto a su compañero de aprendizaje, con el fin de discutir con él acerca de
convertirse en una persona de transición. Observe en usted y en su compañero si la
conversación contiene el lenguaje reactivo o proactivo, si sus conclusiones se ubican en el
Círculo de Preocupación o de Influencia.
5. Reporte al coach los cambios que realizará como resultado de asumir un nuevo rol en su vida
como persona de transición.

47
Conclusión
Para conocer el fundamento de esta afirmación, haga clic en ella.
El Hábito 1 es el hábito fundamental. Sin él no se pueden ejercer los siguientes hábitos.
El Hábito 1 es el hábito fundamental. No se pueden ejercer los siguientes hábitos cuando no se

tiene pleno control sobre uno mismo, cuando uno no es gobernado por sus más elevados
pensamientos y más nobles propósitos.
Como en cada uno de los hábitos, se hará un breve alto en el camino para asegurar que se han
asimilado cada uno de los temas. Lo haremos en el tema siguiente.

48
Tema 6. Enseñe para aprender
Introducción
Haga usted un alto en el camino para recapitular y darse cuenta de lo aprendido hasta el
momento.
¿Hasta qué punto es significativo cada uno de los conceptos vistos en este curso? ¿Reconoce
usted en dónde existen certezas y en dónde quedan algunos vacíos de información?
Competencia
Enseñar el hábito de ser proactivo a otras personas para aprender más.
Contenido
4. Repaso del hábito
5. El contrato de los 7H
1. Repaso del hábito
Actividad
Repaso del hábito
Complete las frases escribiendo en los espacios en blanco.

49
Ver-Hacer-Lograr Paradigma:
Inefectivo: soy producto de mi

______________________
Efectivo: soy producto de mis

________________________
PRINCIPIO Resultado Conducta

 Mayor influencia  Deténgase y
 Mayor responda con
autoconciencia base en principios.
 Mayor iniciativa  Use lenguaje
 Convertirse en la proactivo.
fuerza creadora de  Expanda su
su vida Círculo de
Influencia.
 Conviértase en
una figura de
transición.
Retroalimentación
Paradigma:
Inefectivo: soy producto de mis circunstancias.

El paradigma reactivo indica que son las circunstancias las que me obligan a actuar. Ellas me
dirigen.
Efectivo: soy producto de mis elecciones.

El paradigma proactivo es “yo soy el que dirige, soy quien decide”.

50
Estímulo-Respuesta
Los Cuatro Dones Humanos
1. _________________________ 3._______________________________
2. _________________________ 4. ______________________________
Retroalimentación
Los cuatro dones humanos son:
1. Autoconocimiento
2. Imaginación
3. Conciencia
4. Voluntad independiente
El autoconocimiento es la habilidad de examinar nuestros pensamientos, estados de ánimo y

comportamientos.
La imaginación es la habilidad de visualizar más allá de nuestra experiencia actual y de las

circunstancias actuales.
La conciencia es la comprensión de lo que está bien y lo que está mal: integridad personal.
La voluntad independiente es nuestra habilidad de actuar, independientemente de las influencias

externas.

51
Enfoque Proactivo
Círculo de
________________________________
Círculo de
________________________________
Retroalimentación
Círculo interior: Círculo de Influencia Círculo exterior: Círculo de Preocupación
Este círculo incluye las cosas sobre las que Este círculo incluye las cosas sobre las que
usted puede influir directamente. usted no puede influir.

52
Detener Patrones Negativos
______________________
______________________
Retroalimentación
Persona de transición
Una persona altamente proactiva puede detener la transmisión de conductas negativas
convirtiéndose en persona de transición.
2. El contrato de los 7H
Una vez que ha concluido satisfactoriamente este módulo ingrese a la página del contrato de 7H y
actualice la información.
No olvide hacer las 3 acciones claves de la semana:
1. Planifique la semana.
2. Viva el hábito.
3. Enseñe para aprender.
Puede acceder al contrato de los 7 Hábitos a través del siguiente portal de Internet:
www.the7habits.com/econtract
Código de acceso: 7X4953A

53
1. Planifique la semana
Tómese de 20 a 30 minutos para planificar la semana utilizando su sistema de planeación

personal:
 Revisar la misión
Revise su misión y sus roles.
 Elegir “piedras grandes”

Elija las “piedras grandes” (aquellas actividades importantes que fortalecen sus roles o dan
congruencia a su misión).
Recuerde: una de las piedras grandes de esta semana es organizar las actividades que
siguen. Si tiene los resultados del Benchmark, considere mejorar en sus áreas débiles de
este hábito implementando un plan de acción para esta semana.
 Organizar la semana
Organice su semana (asigne un horario a sus actividades claves).
2. Viva el hábito
La mayoría de los nuevos aprendizajes se pierden en la primera semana. Su tarea para esta
semana es escuchar el audio del Hábito 1. No se arriesgue a perder lo que ha invertido en la
certificación. Sea proactivo con respecto a su aprendizaje y escuche la grabación. (Para escuchar
el audio es necesario acceder al curso).
Lo invitamos a conocer a una persona de transición: Margaret Rawson, y a reflexionar en su caso.
Margaret Rawson: una persona de transición
En 1929, Margaret Rawson, una verdadera “persona de transición”, era una joven bibliotecaria y
maestra de la escuela Rose Valley en Pennsylvania. Un día se percató que un niño de sexto
grado había sido enviado a la biblioteca como castigo. Al día siguiente el niño estaba de nuevo en
la biblioteca y, al siguiente también. Curiosa, le preguntó al niño y descubrió que había sido
castigado por no haber hecho sus deberes de la escuela. “Él es muy brillante”, dijeron sus
profesores, “pero no se esfuerza mucho”.
Margaret comenzó a hablar con el niño. A medida que aprendía más sobre él, descubrió un hecho

54
desconcertante: este niño, que parecía mucho más brillante que los demás, no podía leer.
En lugar de rendirse con este niño como lo hicieron muchos otros, Margaret tomó la iniciativa de
aprender más sobre su condición. Contactó al Dr. Samuel T. Orton, uno de los investigadores
que trabajaba en una condición que entonces no tenía nombre: la inhabilidad de personas del
todo normales para aprender a leer.
Junto con el Doctor Orton, Margaret comenzó a conducir experimentos para ayudar a este niño.
Intentó muchas cosas -fonética, juegos, ejercicios vocales- y eventualmente el niño comenzó a
leer, al inicio muy lento, luego más y más rápido.
Fascinada con este suceso, comenzó a trabajar con otros niños que tenían problemas similares.
Durante 70 años, le dio seguimiento a muchos de sus estudiantes y escribió casos de estudio que
marcaron hitos en los avances de la lectura desde la infancia a la edad adulta y la vejez.
Margaret Rawson inició una revolución en los Estados Unidos, trayendo a la conciencia pública
una condición que “reprime el crecimiento y el talento de los más talentosos entre nosotros”- la
dislexia. Margaret estableció centros para la educación de maestros y escuelas para niños con
dislexia. Le dio al mundo un entendimiento de las personas disléxicas y sus estilos de
aprendizaje, sus necesidades y sus dones. Su legado es la diferencia que hizo en las vidas de
incontables personas que de lo contrario nunca hubieran disfrutado de vidas totalmente
productivas.
Margaret murió en noviembre de 2001 a la edad de 102 años.
Fuente: http://www.nytimes.com/2001/12/01/us/margaret-byrd-rawson-102-educator-and-dyslexia-
authority.html
3. Enseñe para aprender
Actividad
Enseñar para aprender
1. Baje el la herramienta de trabajo del Hábito 1 de la sección Recursos de apoyo de este

módulo, e imprímalo o bien, simplemente despliéguelo en una pantalla.
2. En su reunión semanal con el compañero de aprendizaje que eligió y contactó después del
módulo de Fundamentos, explique los contenidos del recurso de apoyo sobre este hábito.
3. Comparta con su compañero de aprendizaje el video Stone.
4. Enseñe el concepto de una “persona de transición” y explique cómo los conceptos del
cortometraje le pueden haber impactado personalmente.
5. Mantenga una conversación honesta y relajada con su compañero e involúcrelo pidiéndole

opiniones o ejemplos según se preste la situación.

55
6. Reporte a su Coach el cumplimiento de esta actividad.
7. Recuérdele a su compañero de aprendizaje que deberá enviar un reporte al coach al

terminar el hábito 4 y otro al terminar el último módulo
La Certificación Insignia de los 7 Hábitos que está cursando está complementando su capacidad
de producción. El Contrato de los 7 Hábitos seguirá desarrollando su “CP” para que pueda obtener
los resultados deseados y también un buen rendimiento sobre la inversión de tiempo en esta
certificación
Conclusión
Usted ha realizado una recapitulación de aprendizajes sobre ser proactivo. Ahora lo animamos a
poner en práctica su proactividad en este curso, de la siguiente forma:
 Realice las actividades

 Solicite apoyo
Haga clic en cada botón para conocer la información
Realice las actividades

Sea usted proactivo y lleve a cabo cada una de las actividades sugeridas, como parte de ejercer
su libertad de elección.
Las actividades sugeridas en esta sección así como la actividad evaluable correspondiente a este
hábito, la cual usted realizará en el curso Evidencia del Hábito 1: Ser Proactivo, están diseñadas
para que usted se coloque en su Círculo de Influencia y trabaje desde ahí.
Solicite apoyo
Recuerde que solicitar apoyo del coach o del compañero de aprendizaje es también ser proactivo.
Una vez terminado lo anterior estará usted preparado para avanzar al Hábito 2.

56
Cierre
Conclusión del curso

Para ser proactivo se requiere un gran valor, en sus dos ascepciones: en la ascepción de valentía,
pero también en la de valía.
Para ser capaz de abrir un espacio de libertad entre el estímulo y la respuesta propia, para hablar
de manera que no se bloquee sino se libere el potencial, para operar desde el Círculo de Influencia
y encontrar las posibilidades de lo que hace sentido y puede ser alcanzado, para convertirse en
una figura de transición que modifique patrones de comportamiento negativos y arraigados en una
sociedad, se necesita valentía y se necesita una causa muy poderosa, una razón enormemente
poderosa que haga que usted se imponga ante sus propios instintos.
Esta causa grandiosa nace en el fondo de su corazón como un faro que indica en medio de la
noche hacia dónde dirigir el barco. Esto es lo que usted será capaz de descubrir en el siguiente
curso.

57

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Hábito 1: Ser Proactivo©

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

Tema 1. ¿Qué significa ser proactivo?……………….................... 6

Tema 2. Deténgase y responda con base en principios.............. 16

Tema 3. Use un lenguaje proactivo…..……………….................. 28

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

Tema 5. Conviértase en Persona de Transición….…............... 43

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

Tema 1. ¿Qué significa ser proactivo?

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

Enseñe para aprender ¿Qué significa ser proactivo?

Deténgase y responda con Use un lenguaje proactivo

Expanda el Círculo de Influencia

La misión llevaba 55 horas cuando un tanque criogénico explotó en el módulo de servicio,

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

Identificar el paradigma, así como los comportamientos y resultados relacionados con el

1. Presentación del hábito

“Cuando ya no podemos cambiar una situación,

Éste es el primer hábito de la Victoria Privada.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

Ser Proactivo es el hábito de la elección. Independientemente de las circunstancias, seguimos

El hábito 1 es el inicio de nuestro viaje de la dependencia hacia la independencia y nuestro

2. Demostración del hábito de proactividad

Usted es consultor en una importante compañía. Se encuentra en un viaje de trabajo en Miami y

II. Seguramente esta situación va a complicar mi viaje y eso no me agrada, pero

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

Su disgusto y preocupación fueron algo Qué bueno que disfrutó el momento a

2. ¡Pero qué inconciencia! ¡Yo no tuve la culpa de llegar tarde, deberían

Si usted eligió 1: Si usted eligió 2:

Inducirse a la calma y pensar de manera Mientras discutía con el personal de tierra,

A. ¡No es posible!.. Me iré a cenar a algún restaurante dentro del aeropuerto en

B. ¡Pero cuánta incompetencia!, ¡por eso estamos como estamos! En este

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b. Tomo un rápido pero relajante baño, solicito al hotel un cambio de habitación

Si usted eligió a: Si usted eligió b:

Ahora lo invitamos a reflexionar:

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a) Por el retraso del primer vuelo.

¿Cómo tiende a responder usted ante las circunstancias adversas?

Enseguida encontrará una reflexión interesante al respecto.

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¿Cuáles serían algunas de estas medidas?

Lo invitamos a descubrirlo en la siguiente actividad.

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3. Principio del hábito

Soy libre de elegir y soy responsable de mis elecciones.

No hemos sido creados iguales en términos de nuestro condicionamiento pasado, circunstancias o

4. Ver, hacer, lograr

Veamos el modelo ver, hacer, lograr:

El paradigma efectivo es: soy el producto de mis elecciones.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012

Se refiere al hacer de este hábito. Consiste en cuatro comportamientos:

1. Deténgase y responda con base en principios

2. Use un lenguaje proactivo

3. Expanda el Círculo de Influencia

4. Conviértase en Figura de Transición

Los 7 Hábitos en Acción

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Y de verdad necesitábamos poner orden: nuestra empresa enfrentaba tremendas rivalidades

Otra experiencia de aprendizaje se llamó “Sabemos Responder”, basada en el Hábito 1: Ser

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