Dirección de Empresas (AD214)

Examen Final
Ciclo 2017 -2

Secciones : Aplica a todas las secciones del curso

Indicaciones: - Duración 110 minutos.
- Lea bien las preguntas y conteste en el espacio indicado para
cada una.
- El puntaje que se otorgará no depende de la cantidad o longitud
de la respuesta, sino exclusivamente de su capacidad de análisis
- No se permite el uso de libros, materiales, ni el préstamo de
útiles de trabajo.
- Si se permite el uso de CALCULADORAS para realizar los
cálculos solicitados en el examen.
- El uso del lápiz o uso del lapicero Pilot Frixon invalida su
opción a reclamo.
- Cualquier respuesta que a opinión del profesor sea ilegible no
será calificado.

Responda las preguntas que se detallan a continuación en base al CASO

PLANTEADO. MINKA – RETAIL PARA MERCADOS EMERGENTES

PARTE I: MARKETING (10 puntos)

1. Identifica ¿Qué métodos de investigación se utilizaron? ¿Fueron de tipo

primario y/o secundario? En caso haya sido un tipo de investigación
primario (detallar ¿qué técnicas se utilizaron?, si es que eligió secundario
(detallar ¿qué técnicas se utilizaron? Considerar que pudieron considerarse
ambos métodos de investigación en el caso. Mencione y sustente su
respuesta (2 puntos):

TIPOS DE INVESTIGACIÓN TIPOS DE TÉCNICAS UTILIZADAS

Investigación Primaria

1
 Investigación Secundaria

2. ¿Cuál es el mercado objetivo al cual se orienta MINKA en el momento en

que se convirtió Ciudad Comercial en el año 2002 y 2003? (1 puntos):

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3. Describa las 4 P’s del Marketing, en relación al servicio que está brindando
MINKA en el momento en que se convirtió en Ciudad Comercial en el año
2002 (4 puntos)

Producto

Precio

2
 Plaza

Promoción

4. Cuál es la Estrategia de Marketing que MINKA ha ido desarrollando a fin

de convertirse en un Mercado Integral durante el año 2001 (2 puntos)

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5. En los niveles del producto ¿Qué es lo que está brindando MINKA como
Producto Aumento a sus clientes (consumidores externos) cuando decide
establecer una Nueva Fórmula = Mercado + Centro Comercial en el año
2002 (1 puntos)

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PARTE II: FINANZAS (2 puntos)

6. Martin el Gerente General desea realizar la construcción de un nuevo

predio que posea entre 6 pisos. La compañía deberá invertir 8 millones de
dólares para realiza dicha obra. Las condiciones del proyecto son como
sigue:

 Por lo que la empresa constructora propone a Martin construir 6

pisos, a razón de cuatro locatarios por piso, con un ingreso para la
empresa de US$ 1, 000,000 por cada piso construido en su totalidad.
 El primer año se venderán el 40% de los departamentos, el 2do año
el 40% y el 3er año, el saldo de 20% (obtendrán ingresos producto
de la venta).
 Los costos y gastos de la construcción de los departamentos
equivalen al 60% del total de ingresos de la empresa por año.
 El complejo Minka solicitará el préstamo al banco, a fin de realizar
dicha inversión, por lo que se pagará la tercera parte de este cada
año.
 La tasa de interés simple es del 10%.

Inversión: $ 8,000, 000

Ingresos: $ 24, 000,000 (6 pisos x 4 departamentos x $ 1, 000,000 x piso)

1 2 3
Ingresos
Costos de construcción
Costos de financiamiento
Flujos Netos

De los datos anteriores, calcule el VAN, e indique si la empresa debería de

realizar dicha inversión o no. Sustente su respuesta.

VAN=

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PARTE III: GESTIÓN DE PERSONAS (2 puntos)

7. ¿Cuáles son las competencias que debe de tener el CEO Martin Pérez,
Gerente General de MINKA? A fin de que pueda administrar
apropiadamente el Complejo y además de incrementar el flujo de 650,000 a
900,000 visitas mensuales, dentro del cual coexísten un multimercado y un
centro comercial. Mencione y sustente su respuesta (2 punto):

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PARTE IV: GESTIÓN DE OPERACIONES (2 puntos)

8. Teniendo en cuenta los diferentes flujos de visitas que se dieron entre los
años de 1999 y el año 2001. Calcule ¿Cuál fue la productividad que se
obtuvo? y además mencione ¿Cuáles fueron las estrategias operacionales
que se realizaron a fin de que se pueda incrementar el flujo de visitas en el
año 2001. Mencione y sustente su respuesta: (2 puntos):

Año 1999 Año 2001 % Productividad

(cálculo)
Flujos de visitas 150,000 /mes 350,000/mes

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PARTE V: SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN (2 puntos)

9. ¿Cuáles son las actividades que realiza el Sistema de Información que

provee MINKA? En especial cuando un cliente busca información de los
Eventos que se realizan en dicho complejo.. Mencione y sustente su
respuesta: (2 puntos):

Entradas Proceso Almacenamiento Salidas

PARTE VI: CONTROL – BALANCED SCORECARD (2 puntos)

10. Según el caso ¿Cuáles son los indicadores que ha utilizado MINKA para
poder medir el crecimiento económico del Complejo Comercial? Además
mencione que estrategias aplicó a fin de mejorar esos indicadores
propuestos por ellos. Desde la Perspectiva del Balanced Scorecard,
mencione, ubique y sustente en qué perspectiva se encuentran los
indicadores que usted está mencionado. Se solicitan mínimo 3 indicadores
en total (2 puntos)

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

6
Perspectiva de Procesos
Internos

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

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 ANEXO DESGLOSABLE
MINKA – La primera Ciudad Comercial del
Perú. El desarrollo del Retail en los Mercados
Emergentes
Elaborado y adaptado para fines educativos por LGMG. Fuentes:
http://investigacionminka.blogspot.pe/2009/06/blog-post_07.html
http://preciso.pe/wp-content/uploads/2016/06/ACCEP.pdf
http://www.centenario.com.pe/Upload/fck/archivo/noticia-minka-ciudad-comercial.pdf

Martin Pérez, gerente general de Minka, cerró su exposición en el Primer Congreso de

Retail Peruano comentando los desafíos que tenían por delante. La estrategia futura
debería permitir incrementar de 650,000 a 900,000 el flujo de visitas mensuales al
complejo Minka, dentro del cual coexistían un multimercado y un centro comercial. Los
últimos estudios de opinión realizados confirmaban sus percepciones. Con tan sólo una
calle peatonal entre el multimercado y el centro comercial, la mayor parte de los
consumidores resultaron clientes sólo del primero, y aun cuando muchos visitaban al
centro comercial, pocos efectuaban sus compras en éste. ¿Cómo aumentar el tráfico en
ambas partes del complejo? ¿Era transferible el posicionamiento de Minka al centro
comercial? Y finalmente, cómo será la productividad del modelo actual para Minka y
los locatorios (el que alquila el local), respecto a los inicios?, La nueva estrategia debía
aportar soluciones a estos desafíos.

Nacimiento de Minka

Comenzó comercializando frutas y verduras, añadiendo a estas categorías carnes y

abarrotes, una gran miscelánea. Con sede en el Callao – distrito portuario y aledaño a
Lima – el negocio se presentó como alternativa al mercado mayorista número 1
(conocido como La Parada). El emprendimiento pertenecía al grupo Romero, el
conglomerado privado más importante del Perú. La incursión en este negocio estuvo
relacionada con el aprovechamiento del negocio logístico y de un predio propiedad del
grupo (apto para almacenaje). La burbuja inmobiliaria vivida en el país y las

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expectativas del cierre de La Parada reforzaron el impulso de este negocio. El grupo
consideraba que el estacionamiento de un mercado mayorista permitiría generar
plusvalía sobre un predio ocioso, y aumentar los ingresos por los servicios logísticos
brindados con sus propias empresas. Como referencia para los estudios económicos y
operativos fueron tomados datos de La Parada, cuya operación alcanzaba los 4,500
TN/día (toneladas por día), de verduras, tubérculos, frutas y otros productos
comercializados como granos secos, etc. Las proyecciones iniciales de Minka
pretendían lograr un tercio de dicho movimiento en el corto plazo. Sin embargo a dos
años de operación los resultados distaban desfavorablemente de lo esperado.
Los problemas enfrentados eran varios y de muy distinta naturaleza, situación que llevó
a replantear la estrategia inicial. En menos de cinco años, el negocio evolucionó hacia
un modelo con fuerte participación de la actividad minorista (es el que vende al por
menor ocurre cuando un negocio vende un producto o un servicio a un individuo para
su uso personal).

Evolución del Desarrollo del Negocio

En el año 1998 – Mercado Mayorista

En 1998, al momento de comenzar su operación, Minka contaba con 237 locatorios o

puestos de mercado, cuyos contratos de arrendamiento habían sido celebrados a cuatro
años (ver anexo 1). A productores agropecuarios le correspondía 70% de los convenios
y el 30% a distribuidores de abarrotes (productos de almacén a granel como especias
frutos secos, semillas, legumbres y otros).

La renta mensual que se cobraba a los locatarios (el que alquila el local) era la fuente de
ingresos principal para la administración del mercado- MINKA. Otra fuente importante
correspondía a los ingresos por servicios logísticos para el acarreo de mercaderías
dentro y fuera del predio. Por su parte, la renta para los locatorios, dependía de las
ventas que se concretaban en el ámbito del mercado así como de los costos comunes
que debían afrontar (expensas, limpieza, seguridad, marketing, estacionamiento y centro
de atención al cliente).

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Durante los primeros años de operación, el área operativa sería de 500,000 m2, de los
cuales 13,000 debían rentarse. El tamaño de los puestos dependía de la categoría de los
productos, abarcando 52m2 en el caso de los perecederos y entre 26 y 52 m2, en el caso
de abarrotes. La mayoría de los locatarios atraídos por Minka eran productores de papa,
quiénes también poseían puestos en La Parada. En 30 puestos se ofrecían 17 variedades
de tubérculo (papa amarilla, tumbay, blanca, huayro, entre otras). La papa constituía la
base de la alimentación peruana. El precio promedio al público – promedio – se
encontraba en 114 US$/TN de papa y el margen bruto para el locatario era del 48%.
Para las frutas y verduras el precio al público – promedio – se hallaba en 170 US$/TN.
Categorías como tomate, limón, y camote no se incorporan inicialmente, pero se
buscaba de forma activa quiénes pudieran proveerlas.

Los contratos de alquiler establecían tres meses de arrendamiento gratuito y una renta
fija a partir del cuarto mes de operación, cuyo valor variaba según la categoría del
producto. Además, se pactó un escalamiento de 200% del valor del alquiler para inicios
del año 2000. El valor del alquiler inicial era de 2 US$/ m2 para los puestos de papa, 4
US$/ m2 para frutas y verduras y 6 US$/m2 para abarrotes. La cuota pagada por los
locatarios cubría los servicios de higiene, seguridad, energía eléctrica, y la
administración central del mercado. Para diferenciar el mercado, los estándares de
dichos servicios se habían fijado por encima de los brindados por La Parada. Otro costo
mensual afrontado por los locatarios era el salario de sus empleados (100
US$/empleado). En cada puesto laboraban entre 2 y 3 empleados organizados en
diversos turnos. Cada locatario tenía stock con un valor de 300 US$/semana. Durante el
primer año de 1998, el flujo mensual de visitas a Minka apenas alcanzaba las 100,000
con una tasa de compra de 7 Kilos de producto por visita.

En el año 1999 – Mercado Mayorista

Un año después en 1999 escaló a 150,000 al mes. Del total de visitas, el 30%
correspondían a clientes que compraban por kilo (amas de casa que vivían en las
inmediaciones). El surtido de verduras y frutas también fue incrementando, lo que
aparejó la celebración de 63 nuevos contratos. A pesar de los esfuerzos el volumen de la
operación del mercado mayorista no superaba las 1,100 TN/mensuales. Con el tiempo la
situación se agravaba para los locatarios, quiénes veían desvanecer sus inversiones en
productos perecederos de forma sistemática cada cinco días ante la falta de demanda, y
se mostraban inconformes ante las presiones por el aumento del alquiler pactado en los
contratos. La mala situación del país agravaba la situación. Los locatarios se
manifestaron contra la administración de Minka y de forma pública contra el Grupo
Romero. A finales de 1999 la administración de Minka registraba pérdidas de caja
mayores a 120,000 US$ por mes y un área rentada a locatarios de 11,450 m2.

En el año 2000 – El Nuevo Milenio

Aun cuando desde el Grupo Romero un equipo monitoreaba la situación desde el inicio,
en noviembre de 1999 se designó a Martin Pérez como nuevo Gerente General. Martin
dedicó gran parte de su tiempo a realizar una sanidad contable, trabajando con alta
incertidumbre. Contaba con cinco colaboradores, pero la falta de información y de
orden lo llevó a centralizar las gestiones. Consciente de la importancia de los locatorios
para el negocio, Martin los convocó a principios del año 2,000. En sus palabras: “Tenía

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el objetivo de escuchar a la gente, porque había muchísimo malestar. La primera
asamblea con los locatarios duró cinco horas, y nos acusaban de estafadores”.
La reunión permitió identificar las causas de disgustos y clasificarlas en costos
operativos e insatisfacción con el fracaso del mercado. Pronto los esfuerzos del equipo
se centraron en aliviar la presión ocasionada por el escalamiento del alquiler y los
costos de operación.

Para lo cual disminuyó la calidad del servicio de limpieza de 70 empleados a 12

empleados y el Staff de seguridad de 100 personas pasó a ser la mitad. Otro objetivo
inmediato fue el duplicar el flujo mensual de visitas al mercado para fin de año. Por
ello, y dado que tanto comerciantes como amas de casa visitaban el mercado, se
diseñaron ofertas por “kilo” y por “tonelada” (ambos clientes residían en un radio de 7
minutos de distancia a pie del mercado). No se contaba con presupuesto de marketing
por ello la primera acción de comunicación fue la impresión de folletos (encartes)
sencillos, impresos en blanco y negro en papel diario, que se distribuyeron entre los
vecinos de Minka. Martín también trabajó en complementar la oferta. Sabía que los
compradores preferían acudir a otros mercados por la variedad del surtido. Introduce
variedades de mayor valor tales como: brócoli, el limón, ají amarillo, piña cayena y
ciruela chilena. A finales del 2000, Minka había logrado un ahorro de 6 millones de
dólares. La baja del costo de operación y el crecimiento de la demanda mejoraron la
ecuación económica para la mayoría de los “puesteros” sosegando la presión sobre el
alquiler y la ganancia propiamente de cada uno de ellos. La afluencia cada vez mayor de
compradores finales, llevó a Martin a consolidar el negocio en la dirección de un
mercado integral que pudiera atender tanto las necesidades de los comerciantes como la
de los consumidores finales.

En el año 2001 – Un Negocio Integral – Mercado Mayorista y Minorista

Durante el año 2001, el negocio continuó consolidándose como un mercado integral. Se

celebraron más contratos de locación de carne, de res y aves (ver anexo 2). Esta
categoría generó una renta de 8 US$/m2 para Minka. En conjunto el mercado alcanzó un
volumen de operación de 3,400 TN y 350,000 visitas al mes. Ante los buenos
resultados, surgió la iniciativa de ofrecer otras categorías de productos y servicios a los
clientes. Para comprender mejor sus necesidades y valoraciones se realizó una encuesta
en el predio (ver anexo 3). También se realizó un estudio de distribución de los gastos
de las familias aledañas y la evaluación del potencial de venta. Finalmente, se decidió
establecer frente al mercado un centro comercial.

En el año 2002 – Desarrollo del Centro Comercial - Multimercado

Para el desarrollo del Centro Comercial se destinaron 5,000 m2, separados del mercado
por una calle peatonal de 1.5 m2 (ver anexo 4). El equipo se esforzó por atraer las
marcas líderes de los mercados nacional e internacional, en categorías con alto potencial
de venta como: indumentaria para la familia, artículos de perfumería y varios servicios
(financieros, plaza de comida, centro de servicio al cliente, etc). Entre otro rubros y
proveedores líderes se encontraban: bazares de artículos escolares y jugueterías,
farmacia (Inka Farma), equipos de electrónica (Radio Shack), venta de
electrodomésticos (La Curacao), las cadenas de comida rápida McDonald’s, Bembos, y
China Wok, y una sucursal del Banco de Crédito (BCP), para ello, realizó un estudio del
tipo de consumidor que se realizaba compras en el establecimiento (ver anexo 5), ya

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con dicha información MINKA pudo determinar con mayor precisión las marcas y
proveedores con los que trabajaría su nueva fórmula.

Minka hace muchos esfuerzos por mantener comunicado a sus clientes por lo que ha
diseñado una página web, la misma que permite establecer la comunicación con sus
clientes, en ella muestra las diferentes actividades que se van desarrollando durante todo
el año, además incluye información de todo lo que ofrece en su gran ciudad comerciales
tales como: eventos, cartelera, tiendas, novedades, entre otros, además en el caso de los
eventos cada vez que deseo obtener información de ésta solo me solicita registre mis
datos personales (nombres, apellidos, teléfonos, dirección, email, y fecha de
cumpleaños) y a continuación me muestra los eventos del mes, para que pueda acceder
a cada una debo de dar un click y a continuación me muestra las fechas y la hora de
cada evento, también hay la posibilidad de ver los detalles del mismo (ver anexo 6).

A finales del 2002, la ecuación de valor para el cliente de Minka combinada con la
economía brindada para el mercado con la conveniencia de un supermercado. El
mercado alcanzó un nivel de operación de 3,920 TN/mes de productos y visitas
mensuales creciendo en 31% respecto al año anterior. Sin embargo el equipo percibía
que menos del 50% acudía al Centro Comercial para realizar sus compras.

Por lo que Martin se plantea un nuevo desafío para el año 2003 seguir incrementando el
flujo de visitas a 900,000 mensuales y 800 comerciantes considerando su nueva fórmula
convertir en Minka en una Ciudad Comercial. Además quería introducir nuevos
conceptos para atraer a los consumidores. El predio contaba con 10,000 m2 para asignar
a nuevos negocios. ¿Cómo debía distribuirse la superficie entre los posibles proyectos?
¿Era transferible el posicionamiento de Minka al centro comercial? Para comprender
mejor las motivaciones, encargó un estudio con focus group (ver anexo 5). Finalmente
luego de 5 años de operación, resultaba conveniente evaluar la productividad del
modelo para Minka y para los locatarios ¿Cómo evolucionó desde el inicio?

A continuación se muestran los anexos mencionados del CASO MINKA.

Anexo 1: Concepto inicial: Mercado Mayorista

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Anexo 2: Mercado Integral: incorporación de la terminal de carnes y pollos

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Anexo 3: Análisis del cliente

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Anexo 4: Nueva Fórmula = Mercado + Centro Comercial

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Anexo 5: Identificación del perfil del consumidor

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Anexo 6: Página web de Minka

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