Las presiones del día a día, la competencia a nivel individual

y profesional, el ritmo acelerado del trabajo en las líneas de

produccion son, entre otros factores, situaciones que alteran
el estado emocional de muchas personas. Además, en muchas
ocasiones, el trabajador no se siente realmente recompensado
por su esfuerzo y pierde motivación, afectando directamente en
la productividad y los resultados de la Compañía. A través de
la presente Memoria se busca sustentar la vital importancia de
la motivación en la productividad y las consecuencias que ello
implica en los resultados finales de la Compañía. La empresa
transnacional Jabil Circuit, es un proveedor de equipos
repetidores de señales para telecomunicaciones instalada en el
Mexico desde 1998, ésta realizaba sus funciones principales a
través de personal tercerizado bajo contrato con la empresa
Manpower. Los 60 operarios trabajaban dentro de los ambientes
de la Compañía y contaban con 4 supervisores que también se
encontraban dentro de la planilla de Man power, cabe señalar
que la empresa cuenta con su propio personal que dirigía y
supervisaba directamente el trabajo operativo.

Los directivos de la empresa Jabil Circuit mostraron su

preocupación debido a que en los últimos 6 meses, no se estaban
cumpliendo con los tiempo radios terminados por dia, objetivo
asignado para la entrega de sus nuevos modelos de radio bases
debido diversos problemas con el personal producción que era
de 15.40 minutos por equipo completado, siendo el tiempo en el
momento de estudio 18.20 minutos, es decir había una diferencia
del 15%, ello generaba incumplimiento con los tiempos de
entrega pactados con las empresas clientes. Se registró
información a través de la observación directa en el campo,
que duró 3 meses, realizando entrevistas a los supervisores y
aplicando un cuestionario teniendo en cuenta la Escala de
Likert, donde se eligieron 5 niveles que iban desde Totalmente
en Desacuerdo hasta Totalmente de Acuerdo. En ella se
analizaron las variables: relación con los pares, salario,
seguridad laboral, crecimiento, reconocimiento y condiciones
de trabajo, bajo el enfoque de la Teoría de Herzberg que estudia
los factores motivacionales e higiénicos. Los resultados
revelaron que los trabajadores percibían que no tenían
posibilidad de crecimiento laboral, ni de mejora salarial, ni
buenas condiciones laborales (ergonómicas), tampoco se sentían
identificados con la empresa.
Ante estos resultados se propuso un plan que consideraba
acciones de mejora para generar una mayor motivación, el cual
consistía en crear una opción de crecimiento laboral, mejora
en sus ingresos, reconocimiento a sus buenas labores, un mejor
acondicionamiento en el aspecto ergonómico y mayor integración
con las otras áreas de la empresa, todo ello con los iii

recursos disponibles. El plan fue aprobado por la Gerencia

General y la Gerencia de Operaciones, ejecutándose las acciones
de mejora, como: la creación de un puesto temporal de “líder”
con una bonificación adicional de S/.100.00, un estudio
ergonómico por el cual se determinó la adecuación del
mobiliario a las necesidades funcionales del personal, se
incentivó a los jefes y supervisores para que reconocieran la
buena labor del personal y se estimuló una mayor integración
entre las unidades organizacionales a través de la formación
de equipos de trabajo. Luego de 6 meses, se realizó una nueva
medición aplicando la misma encuesta para poder visualizar el
impacto de las acciones tomadas. Se obtuvieron como resultado
mejores porcentajes de aceptación en los ámbitos estudiados,
mejorando la calidad de vida laboral gracias a empleados más
motivados y la reducción del tiempo de producción de los
procesos en un 30%, es decir de 18.20min/equipo a
12.70min/equipo en la línea de producción, tiempo inclusive
menor que el tiempo objetivo planteado de 15.40min/equipo. Con
ello se demuestra la gran implicancia que tiene la motivación
sobre la productividad dentro de la Compañía.
INDICE
CUERPO DE LA MEMORIA

Capítulo I Diagnóstico organizacional de la entidad (Organización y funcionamiento de la

entidad)……………………………………………..……………………………………………………………………………………..1

Capítulo II Marco teórico………………………………………………………………………………………………………..10

CAPÍTULO I
Diagnóstico organizacional de la entidad
Jabil Inc. es una empresa de servicios de fabricación global
con sede en Estados Unidos. Con sede en San Petersburgo,
Florida , es una de las compañías más grandes en el área de la
Bahía de Tampa . [7] Jabil tiene 100 plantas en 28 países y
170,000 empleados en todo el mundo.
El nombre de la compañía deriva de los nombres de James Golden
y William (Bill) E. Morean, quienes juntos fundaron la compañía
en 1966. Jabil se incorporó formalmente a Detroit en 1969. Uno
de los primeros productos fue el PCB . [2]
En la década de 1980, la compañía fabricaba piezas para
compañías de PC como Dell, [2] y esto continuó hasta mediados
de la década de 1990. [9]
La compañía comenzó a cotizar en bolsa en 1993. [10] En 1998,
Jabil comenzó a cotizar públicamente en la Bolsa de Nueva York
bajo el símbolo JBL. [11] La compañía se añadió a la Índice S &
P 500 en 2001. [12] La compañía se trasladó desde el Índice S &
P 500 para el índice S & P MidCap 400 en 2014. [13]
El 1 de marzo de 2013, Jabil nombró a William E. Peters como
presidente y William D. Muir, Jr. como directores de
operaciones. Ambos habían estado con Jabil durante más de 20
años. El mismo día, Mark Mondello fue nombrado CEO, en
reemplazo de Timothy Main, quien fue elegido Presidente de la
Junta de Directores. [14] Los nombramientos fueron provocados
por el retiro del presidente de la Junta, William D. Morean,
hijo de uno de los fundadores de Jabil. [15]
La compañía informa en su sitio web que opera 90 plantas en 23
países diferentes. [3]
Jabil anunció que cerrará su primera planta internacional
europea en Livingston, Reino Unido en 2017. 266 empleados
perderán sus empleos en Livingston, Escocia. [16]Jabil despidió
a aproximadamente 400 personas en septiembre de 2016, de las
cuales 100 eran empleados corporativos ubicados en St.
Petersburg, Florida
Los clientes de Jabil abarcan numerosas industrias, entre
ellas, salud, ciencias de la vida, tecnología limpia,
instrumentación, defensa, aeroespacial, automotriz,
informática, almacenamiento, productos de consumo, redes y
telecomunicaciones. Sus servicios incluyen ingeniería de
diseño, fabricación y servicios de cadena de suministro para
el EMS y las industrias de consumo; y servicios de tecnología
de materiales (plásticos, metales, automatización y
utillaje). Jabil diversifica su negocio en tres áreas.
Jabil está involucrado en servicios de ingeniería de diseño. La
compañía cuenta con servicios de diseño industrial que se
concentran en el diseño de las cajas de plástico y metal que
albergan conjuntos y sistemas de placas de circuitos
impresos. Los servicios de diseño mecánico de Jabil incluyen
diseño dimensional y análisis de conjuntos electrónicos y
ópticos. El diseño asistido por computadora de Jabil incluye
pruebas de diseño y verificación de ensamblajes de circuitos
impresos y otros servicios de consultoría.
Jabil tiene un equipo de diseño específico de la industria para
cada una de las industrias que suministran, incluyendo
computadoras y almacenamiento, hogar digital, cuidado de la
salud e instrumentación, punto de venta y dispositivos
móviles. [20] Jabil ha ayudado a muchas compañías de Fortune 500
con diseño e ingeniería, incluida la invención del Sandy Creek,
un diseño de referencia dual basado en Intel Xeon E5-2690
(Sandy Bridge Romley-EP) para uso en aplicaciones de
clientes. [21] Jabil también ayudó a Cisco con ingeniería de
valor colocando RFID en placas de circuitos para almacenar
datos sobre la placa host. [22]
Jabil presta servicios de cadena de suministro y
logística. Estos servicios incluyen abastecimiento
electrónico, mecánica virtual / vertical, logística, gestión
de la cadena de suministro, planificación avanzada, calidad,
sistemas globales estandarizados y soluciones de cadena de
suministro y análisis de negocios. Se vieron ejemplos de la
cadena de suministro y la gestión logística de la compañía
durante el terremoto y tsunami de Tōhoku de 2011 en
Japón. [23] Cuando se produjo la interrupción de la cadena de
suministro, Jabil redirigió el suministro de fuentes
alternativas, asignó una producción limitada a clientes y
distribuidores clave, especificó y reemplazó piezas
alternativas de calidad, e hizo un llamado a los proveedores
existentes para ayudar a reducir el impacto de las
interrupciones. [24] [25] Jabil pudo hacer lo mismo durante
el 2010y 2011 las inundaciones de Tailandia . [26]
A lo largo de los años, Jabil ha recibido premios por su
compromiso con la comunidad y sus prácticas comerciales. La
cultura organizacional de Jabil apoya numerosas iniciativas de
responsabilidad social y ambiental y abarca el pensamiento lean
en toda la organización. La empresa también tiene su propia
universidad que utiliza para promover empleados dentro de la
empresa. La universidad tiene programas para Operator to
Supervisor, Blue Collar to White Collar y White Collar to
Future Manager .]
La cultura de la empresa de Jabil utiliza el concepto
de manufactura esbelta, que es el proceso de impulsar la mejora
y la innovación al reducir el desperdicio y aumentar la
velocidad del proceso. En septiembre de 2011, Jabil organizó
14,000 eventos de Kaizen Blitz . Kaizen es un término japonés
para la mejora y los eventos Kaizen son proyectos enfocados
que tienen como objetivo mejorar los procesos. Muchos de los
líderes principales de Jabil están actualmente en proceso o ya
han logrado la Certificación Six Sigma Black
Belt (un principio de Jack Welch ). [27]
Jabil también tiene una competencia anual de mejora conocida
como "Ofrecer las mejores prácticas". Esta es una competencia
en toda la compañía (y en todo el mundo) para reconocer, apoyar
y promover los avances en los procesos dentro de la
compañía. Los equipos de empleados incorporan proyectos
innovadores y económicos en la competencia Entregar las mejores
prácticas. Después de varias rondas, los primeros veinticuatro
proyectos de los equipos globales ganan un viaje a las oficinas
corporativas de Jabil y presentan sus proyectos a los
ejecutivos de la compañía en persona. Se elige un proyecto en
cuatro categorías diferentes y el equipo recibe un premio de $
10,000. [28]
Jabil está involucrado en la responsabilidad social y
ambiental. [29] Jabil emplea a un Director de Responsabilidad
Social y Ambiental como parte de su compañía que también es
miembro de la Junta Directiva de la Coalición de Ciudadanía de
la Industria Electrónica.
 Mision
Somos una empresa de reparación y garantía que provee
soluciones flexibles en productos electrónicos que exceden las
expectativas de nuestros clientes, bajo las mejores prácticas
de manufactura esbelta con el más alto nivel de calidad
Vision
Jabil Global services será la mejor planta de servicion de
reparación y garantía del mundo. Teniendo el mejor amiente de
trabajo, donde estemos integrados.
Prooveeremos la meor calidad en servicion de manufactura y
diseño a todos nuestros clientes, esto nos ayudara a ser la
primera opción para clientes potenciales
Grafico 1.1 Organigrama Gerencial

Fuente: Extraído del manual de planeamiento estratégico de jabil circuit

Grafico 1.2 Organigrama del área de producción

 Fuente: Extraído del manual de planeamiento estratégico de jabil circuit

El Área de Producción está conformada por 60 operarios y 4

supervisores, distribuidos en tres turnos: mañana, tarde y
noche, los cuales realizan las siguientes actividades en el
orden expuesto en el Gráfico 1.3 y que se definen a
continuación.
Gráfico 1.3. Flujo del proceso de producción
 Fuente: Extraído del manual de planeamiento estratégico de jabil circuit

1.1 Producto no conforme, se denominan así a las radio bases

que llegan sin ningún tipo de instalación de software o que
hayan fallado en la prueba de validacion. En este contexto se
encuentran el 99% de los equipos importados, el 1% son casos
especiales donde haya algún acuerdo previo con el proveedor a
petición del cliente de que sean programados en el país de
origen. 1.1.1 Instalación de Software:

a. Desbloqueo de la radio, actividad realizada para que los

equipos queden habilitados para captar la red del país en el
que se comercializarán.

b. Carga de software, se inserta el software para el

funcionamiento del equipo de acuerdo al modelo del mismo, se
realiza a través de cables de datos, conectando un máximo de 8
equipos por máquina.

c. Verificación de software, es la constatación de que el

software insertado es el correcto y cumpla con todos los
parámetros para el buen funcionamiento del equipo. 1.1.2
Revisión Uno a Uno: verificación de cada kit de equipo según
instructivo de trabajo emitido por Control de Calidad de la
empresa.
7 1.2 Producto Aprobado: Son aquellos productos que previamente
han sido revisados en el Área de Control de Calidad, en los
cuales no se ha encontrado ninguna deficiencia y están listos
para pasar por el siguiente proceso y por ende deben tener su
instalación correcta de software junto con su prueba de
validación.

1.2.1 Fullfilment: proceso en el cual se prepara un producto

de acuerdo a las especificaciones del cliente (Telcel, Movistar
y AT&T).

A continuación se detallan los procesos adicionales que

acompañan a los ya mencionados:

a) Procedimiento de aseguramiento de la calidad del embalaje y

rotulado de etiquetas: se verifica el buen estado del
embalaje y se imprimen las etiquetas con información
relevante del contenido, como número de cajas, peso y
modelo de equipo.

b) Hoja de producto: en ella se exponen los elementos que deben

constituir el kit, modelo del equipo, tipo de batería,
logo del operador, tapa cobertor y accesorios, todo ello
de acuerdo a las especificaciones del cliente.
c) Hoja de sellado: se especifican en detalle dónde irán
colocados los sellos de seguridad una vez armado el kit.

d) Tolerancia de pesos: hoja en la cual se especifica con

detalle, los pesos de las cajas unitarias y cajas máster. En
los cuadros se colocan los pesos mínimos y máximos de cada una
de ellas previamente estipulados para cada modelo de equipo
incluyendo los accesorios, éstos pueden variar según el
requerimiento del cliente.