CONCEPTO DE BENCHMARKING (PARTE 4)

LICENCIATURA:

COMERCIO EXTERIOR
[Fecha]

MATERIA:

TALLER DE BENCHMARKING INTERNACIONAL

GRADO Y GRUPO:

306

PROFESOR:

JUAN CARLOS CASTRO

INTEGRANTES:

GUADALUPE RODRIGUEZ NAVARRO

GUILERMO ELEAZAR LARA HERNANDEZ

JOSE ROBERTO SEDAS SALINAS

MABELL VERGARA CUELLAR

FECHA:

29 de mayo de 2019, Veracruz, Ver.

 ÍNDICE

INTRODUCCION .......................................................................................... 2

1.2.3.2 RECOPILACION DE DATOS............................................................ 3

1.2.3.3. ANALISIS ......................................................................................... 9

1.2.3.4. IMPLEMENTACION ....................................................................... 10

CONCLUSION ............................................................................................ 12

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ................................................................ 13

1 de 14
 INTRODUCCION

Como hemos visto anteriormente sabemos que el Benchmarking se clasifican

en 4 tipos: Colaborativo, Competitivo, Interno y Funcional.

Por lo tanto, veremos las funciones de cada una de los pasos que hay que seguir
para poder aplicar los tipos de benchmarking que existen.

En este documento tratara sobre la culminación de lo que es le concepto de

Benchmarking y los enfoques que debe tener independientemente de su tipo, pues
debe ser sistemático para garantizar la eficiencia del proceso y su adecuada gestión
de recursos.

Cabe resaltar que este proceso se basa en pasos interconectados, los cuales
nos permitirán tener un correcto desarrollo.

A continuación, hablaremos sobre la recopilación de datos, el análisis y la

implementación de la información.

2 de 14
 1.2.3.2 RECOPILACION DE DATOS

Una figura importante dentro del mundo de Benchmarking es la del “gerente de

investigación”. Tiene la responsabilidad de marcar la dirección del proceso de
búsqueda y análisis de datos.

Entre sus competencias se encuentran (Boxwell, 1995, p85).

 Análisis de las noticias económicas del sector, las técnicas y nuevos procesos
implantados.

 Adhesión y gestión de las relaciones con los diversos clubes de benchmarking.

Trabajar con las redes de contacto.

 Elaboración de las memorias y bases de datos en las que recopilar los

indicadores procesados durante la investigación.

A.Steven Walleck de McKinsey & Company recomienda la importancia de evitar

dejarse arrastrar por la fiebre de los datos, es decir, destaca la importancia de
perseguir pocos datos, concretos pero significativos, en lugar de dejarnos llevar la
cuantía y termina con datos inútiles e imposibles de procesar.

Por ejemplo: Un proceso

concreto, destaca la importancia de
iniciar el estudio partiendo de los costes
totales, para a partir de tal dato avanzar
de lo general a lo particular evitando
descuidar datos vitales.

3 de 14
 Es importante evitar errores, éstos se traducen en tiempo y, por consiguiente,
dinero. La planificación será vital para eludir dichos contratiempos.

Por otro lado, se señalan dos claves fundamentales.

 Mantener el enfoque: No perder el rumbo, no desviarnos de lo planificado de

forma indiscriminada, solamente en aquellos casos justificables.

 Permanecer con la mente abierta: Las hipótesis con las que se inicia el estudio
no son inamovibles, se crean para ser verificadas o desmentidas. Se pueden
descubrir procesos de mejora que no entraban en nuestros planes pero que
pueden ser de enorme utilidad. Estar atentos a los mismos y saber sacar el
mejor provecho de cada circunstancia.

A la hora de concretar como organización los procesos o aspectos a investigar,

una de las técnicas más empleadas es la del Analytical Hierarchy Process, o Proceso
Analítico Jerárquico (Adler, 1995, p157).

4 de 14
 Se trata de una herramienta que aúna las matemáticas y la psicología, creada
por el norteamericano Thomas L. Saaty durante la década de 1970. La misma resulta
de gran utilidad para la resolución de problemas de decisión, habiendo sido aplicada
en casi todos los campos. En lo referente al benchmarking, supone un marco de
referencia mediante el que delimitar los procesos que requieren de cierta investigación.

El procedimiento es simple, se seleccionan los mismos y se identifican las

variables a tener en cuenta (Fisher, 1996, p47):

Relevancia

 interna/externa para la organización: necesidad.

 Destrezas actuales: potencial de mejora.
 Tiempo estimado de análisis.
 Recursos disponibles (humanos y materiales).

El número de categorías variará en función de la naturaleza de la organización.

Una vez establecidas, se ponderan de 0 a 100 obteniendo una puntuación final para
cada proceso. John G. Fisher estima que de media cada compañía llega a detectar
entre 80 y 160 procesos que resultan clave para el desarrollo de su actividad comercial,
manifestando al menos el 15% de deficiencias y mejoras necesaria de gran relevancia.
Por este motivo, el empleo de herramientas como éstas, que permiten establecer
prioridades en la búsqueda e implementación de mejoras, resulta vital dentro del
mundo del benchmarking.

5 de 14
 Otro modelo es la Matriz FCE. En este caso se tienen en cuenta dos variables
de cada proceso, por un lado, su nivel de impacto en la organización, por otro lado, su
rendimiento actual. El resultado surge de multiplicar de multiplicar el impacto por el
rendimiento ordenando los procesos en función de aquellos que obtengan mayor
puntuación y, por la tanto, prioridad de mejora.

Dentro del TQM (Tota Quality Management), se ponderarán factores como la

excelencia empresarial, la innovación, los nuevos modelos empresariales. Todo esto
se materializará en un informe de gran utilidad de cara a proyectos de benchmarking.

Una vez teniendo en cuenta los procesos susceptibles de ser mejorados o

transformados, llega el momento fundamental de la recopilación de datos. Dentro de
dicha etapa destacan una serie de tareas fundamentales como: la colaboración directa
o recíproca con los socios de benchmarking, la realización de una investigación previa,
la planificación y ejecución de las visitas técnicas, - siempre bajo el mismo permiso del
socio colaborador-, la elaboración de informes que registren paso a paso los avances,
determinando los datos de recopilación más adecuados a nuestra causa.

6 de 14
 Fuente: http://www.efqm.es/

A la hora de superar esta fase se establecen cuatro pasos fundamentales

previos (Fisher, 1996, pág. 65):

I. Análisis interno: Debe haberse realizado durante la etapa de planificación,

destacar las fortalezas y debilidades, y dilucidar el futuro trabajo de campo.

II. Búsqueda externa: En aquellos casos en los que son necesarios, identificar a
los socios y colabores, determinando nuestros objetivos para, en función de los
mismos, dirigir y establecer las alianzas.

7 de 14
III. Primero investigación: En colaboración con los socios o en solitario, reunir los
primeros datos y planificar las visitas técnicas con el equipo de benchmarking.

IV. Visitas técnicas: Obtener información de primera mano de las mejores prácticas.
Generalmente se realizan 4 y 6 por estudios, no obstante, requiere tiempo y
recursos.

La metodología es amplía y varía en función del caso, las necesidades y

recursos. Otras metodologías muy empleadas son cuestionarios y entrevistas. Los
cuestionarios son el método más empleado por su sencillez y reducido de coste.

Por otra parte, se recurre a las entrevistas, tanto telefónicas como en persona.
Son más interactivas y por lo tanto permiten obtener mayor información. Un factor que
nunca debe ser olvidado es la confidencialidad, respetando la protección de datos
pactado entre ambas partes.

8 de 14
 1.2.3.3. ANALISIS

Es muy habitual dentro de un proceso de benchmarking que las actividades de

recopilación y análisis de la información se realicen de forma simultánea. Una vez que
se dispone de los datos llega el momento de plantear la hipótesis, es decir, pensar
cuáles son los motivos implícitos.

Se debe trabajar por lo tanto en entorno al cómo dando la importancia justa al

cuándo. No se debe menospreciar el poder de los datos estadísticos, (empelados
responsables de un servicio, número de llamadas realizadas desde el servicio de
postventa, reuniones semanales con los proveedores), ya que por un lado permiten
una comparación directa, mientras que por otro puede aportar más información a partir
de la reflexión crítica.

Es decir, convertir los indicadores del cuánto en el cómo a través de

denominadores comunes que permiten identificar las razones, las ventajas
competitivas del otro.

Para interpretar el mar de cifras y datos, el equipo de benchmarking hace uso

de una serie de herramientas simples, pero efectivas para organizar los escenarios de
actuación que se les plantean.

Las más comunes son

(Fisher,2001, pág. 54):

 El organigrama funcional: En
numerosos casos los motivos del
fracaso o el éxito de una organización
radican en su propia estructura
jerárquica funcional. Es un error
negar una mala organización interna,
achacando los errores simplemente
factores externos.

9 de 14
  El diagrama de flujo: Resulta útil para describir las distintas fases de un proceso,
empleando un lenguaje basado en figuras simbólicas, generalmente
geométricas. El objetivo de esta técnica es la reconstrucción de la realidad
interna y los procesos de la organización.

 El diagrama de vectores: Los mismos se emplean para analizar la interacción

entre los distintos departamentos. Asimismo, es una técnica de gran utilidad en
las sesiones de brainstorming para conectar las distintas ideas.

1.2.3.4. IMPLEMENTACION

Una vez procesados y analizados los datos, se debe elaborar el respectivo

informe, detallando la realidad de nuestra organización en comparación con aquellas
de referencia en las que se fundamenta la actividad de benchmarking. Nos
encontramos en la fase que guarda mayor relación con la idea de creatividad,
entendida como la herramienta mediante la que transformar todo lo aprendido en una
ventaja competitiva o una pauta de mejora para la compañía (Fisher, 2001,pág. 111).

10 de 14
 Fuente: https://app.emaze.com/@AWZTTQTW

Dentro de la fase de implementación se observan tres etapas diferentes:

 Desarrollo del plan de mejora

• Si se ha estudiado con acierto el modelo de referencia serán fácilmente

perceptibles para el equipo los cambios que deben ser desarrollados, así como
los nuevos procesos que sed deben implementar en el seno del funcionamiento
de la organización.

• Uno de los mayores errores es tratar de abarcar demasiados frentes a un mismo

tiempo. Esto desemboca en mejores marginales, mínimas, en distintos ámbitos,
pero sin avances significativos para la organización.

Otro factor fundamental es el compromiso, como base de un consenso dentro

de la organización de cara a la ejecución de los pertinentes cambios. La implicación
de los representantes de cada uno de los niveles jerárquicos (internos y externos),
simplificará la llegada de los nuevos procesos y minimizará los fallos y errores.

Por otro lado, en lo que respecta a la elaboración material y tangible del plan, el
mismo debe contener la siguiente información (Boxwell, 1995, pág. 114):

 Acciones detalladas: Especificando el timing, la responsabilidad de los distintos

directivos dentro del proceso, así como objetivos planteados.

 Revisiones de los progresos: De forma periódica, poniendo cuidado en dirigir

adecuadamente avances.

 Recompensas ligadas a la ejecución: Premiar y valorar el buen trabajo.

Planes de reajustes periódicos: La organización no es un ente interno,

evoluciona constantemente y lo que pareciera idóneo sobre el papel puede requerir
modificaciones en la puesta en práctica.

11 de 14
 CONCLUSION

A lo largo de este tema, hemos podido aprender los diferentes pasos para el
mejor Benchmarking posible, optimizando los recursos y disminuyendo los costos.

La recopilación de datos es la búsqueda y análisis de la información, y si bien

A.Steven Walleck nos recomienda no dejarnos llevar por la saturación de información,
y no perder el enfoque de las cosas importantes.

El análisis es el momento donde se crean las hipótesis, es decir, las intenciones

implícitas en el benchmarking. Es importante no dejar de lado las estadísticas pues
estas serán las que nos indiquen la comparación directa de la información a partir de
una reflexión crítica.

La implementación no es mas que el procesamiento de la información donde se

debe elaborar un informe detallando la realidad de la organización en comparación con
aquellas que se tomaron de referencia para el Benchmarking.

Es la fase de mayor creatividad donde se implementa todo lo aprendido en una

ventaja competitiva

En conclusión, el Benchmarking es una herramienta que nos sirve para mejorar,

y su correcto uso siempre nos ayudara a crecer. Recordando que siempre hay alguien
o algo que es mejor que nosotros, tomando en cuenta este principio para bien,
podemos superarnos y alcanzar limites que jamás imaginamos a los que llegaríamos.

Y si bien la vida no es una carrera, si es un camino, donde estamos todos juntos,

que en lo personal deberíamos ayudarnos a crecer mutuamente en lugar de
envidiarnos.

Hagamos Benchmarking a la vida.

12 de 14
 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Moran D. y Sebastián A. (2014), Benchmarking: un viaje a la excelencia.

Segovia.

13 de 14