Plan de Negocios para Etoc en Gestion de Flota. para Entregarle A La DR Diana Corabastos

1
PLAN DE NEGOCIO PARA LA ESTRUCTURACIÓN Y MONTAJE DEL SISTEMA DE

GESTION DE FLOTA EN LA EMPRESA DE TRANSPORTADORES ORGANIZADOS
EN CORABASTOS “ETOC S.A.S”, EN LA CENTRAL DE CORABASTOS, BOGOTÁ.
Ricardo Alvarado Rosas

Gerente
Jorge Enrique Segura

Sub gerente de operaciones y logística
ETOC S.A.S
2
Prologo
Este trabajo fue desarrollado en respuesta a falencias encontradas en el sistema actual de

distribución de alimentos de pequeños transportadores organizados desde Corabastos hacia los
diferentes destinos de la ciudad. El desarrollo realizado, se basó en la conceptualización de las
soluciones de los errores en la cadena de abastos; estos no son un ingenio sino un análisis de
mejoras, agrupando factores tecnológicos, y de reingeniería.
Los objetivos de este proyecto, pese a que se enfocan a los estándares y globalización, no
pretenden cambiar la cultura autóctona de la central de abastos, solo se pretende el mejoramiento
de algunos de sus procesos y relaciones laborales.
ETOC S.A.S
3
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas la persona que participaron de manera voluntaria en las actividades de

recolecciones de datos, disponiendo del tiempo laboral y permitiéndonos reconocer factores
actitudinales y culturales que permitieron mejorar el direccionamiento del proyecto.
Especialmente al señor RICARDO ALVARADO ROSAS, Gerente general de la empresa de
Transportadores Organizados en CORABASTOS, ETOC S.A.S; También, un agradecimiento al
señor MAURICIO PARRA PARRA, Gerente general de CORABASTOS para la época del
diseño del proyecto, por su apoyo en la realización de este trabajo.
ETOC S.A.S
4
TABLA DE CONTENIDO.
1. NATURALEZA DEL PROYECTO ............................................................................................... 11
1.1. Origen o fuente de la idea de negocio: .................................................................................... 11
1.2. Descripción de la idea de negocio ........................................................................................... 11
1.3. Justificación de la idea de negocio .......................................................................................... 12
1.4. Visión empresarial .................................................................................................................. 13
1.5. Objetivos empresariales .......................................................................................................... 13
1.5.1. Objetivos empresariales corto plazo: ............................................................................... 13
1.5.2. Objetivos empresariales mediano plazo: ......................................................................... 13
1.5.3. Objetivos empresariales largo plazo: ............................................................................... 13
1.6. Nombre de la empresa ............................................................................................................ 14
1.7. Tamaño de la empresa ............................................................................................................ 14
1.8. Ubicación de la empresa ......................................................................................................... 14
1.9. Ventajas competitivas del servicio. ......................................................................................... 14
1.9.1. Ventaja Competitiva por enfoque. .................................................................................. 14
1.10. Calificaciones emprendedoras:................................................................................................ 15
2. ANÁLISIS SECTORIAL....................................................................................................................... 16
2.1. Caracterización del sector de negocios: ................................................................................... 16
2.2. Análisis de las fuerzas que impactan el sector de negocios ...................................................... 23
2.2.1. Conclusiones sobre la viabilidad del sector. ..................................................................... 24
3. ESTUDIO PILOTO DE MERCADOS .................................................................................................... 25
3.1. Segmento de mercado objetivo y perfil del consumidor. .......................................................... 25
3.1.1. Ubicación geográfica del cliente. ..................................................................................... 25
3.1.2. Actividad económica del cliente. ..................................................................................... 25
3.1.3. Tamaño de la empresa del cliente. .................................................................................. 25
ETOC S.A.S
5
3.1.4. Tecnología del cliente. .................................................................................................... 26
3.1.5. Cultura organizacional. ................................................................................................... 26
3.2. Tamaño de mercado y consumo aparente ................................................................................ 27
3.3. Diseño de las herramientas de investigación............................................................................ 28
3.3.1. Objetivos. ....................................................................................................................... 28
3.3.2. Cálculo de la muestra ...................................................................................................... 29
3.3.3. Diseño de la herramienta de estudio piloto de clientes ................................................... 30
3.4. Resultados ............................................................................................................................. 33
3.4.1. Resultados de la medición del comportamiento del consumidor. .................................. 33
3.4.2. Resultados del análisis de la competencia ....................................................................... 45
3.4.3. Cálculo de la demanda potencial y participación de mercado .......................................... 46
3.5. Conclusiones sobre oportunidades y riesgos del mercado ................................................... 46
4. ESTRATEGIA Y PLAN DE INTRODUCCIÓN DE MERCADO .................................................................. 46
4.1. Objetivos mercadológicos ..................................................................................................... 46
4.2. La estrategia de mercadeo .................................................................................................... 47
4.2.1. Estrategia de servicios..................................................................................................... 47
4.2.2. Estrategia de precio ........................................................................................................ 50
4.2.3. Estrategia de fuerza de ventas ........................................................................................ 51
4.2.4. Estrategia de distribución................................................................................................ 55
4.2.5. Estrategia de comunicación y promoción ........................................................................ 55
5. DISEÑO TÉCNICO Y PLAN DE OPERACIÓN (PRODUCCIÓN) ............................................................... 57
5.1. Objetivos del servicio ................................................................................................................ 57
5.2. Diseño técnico ....................................................................................................................... 58
5.2.1. Especificaciones técnicas ................................................................................................ 58
5.2.2. Proceso y planeación del servicio .................................................................................... 61
ETOC S.A.S
6
5.3. Estudio de abastecimiento .................................................................................................... 63
5.3.1. Recursos tecnológicos, tecnología blanda y dura ............................................................. 63
5.3.2. Distribución de planta: .................................................................................................... 63
5.4. Estrategias de gestión ambiental. ......................................................................................... 64
6. ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA ....................................................................................................... 65
6.1. Filosofía de direccionamiento ............................................................................................... 65
6.1.1. VISION .................................................................................................................................. 65
6.1.2. MISION ................................................................................................................................. 65
6.1.3. Enfoque de la cultura organizacional. ................................................................................... 65
6.1.4. Políticas de responsabilidad social ........................................................................................ 66
6.1.5. Cadena de valor.................................................................................................................... 67
6.1.6. Estructura organizacional ..................................................................................................... 68
6.2. Marco jurídico y legal para la creación de empresa ........................................................... 69
7. ROYECCIONES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS Y ESTRATEGIA DE FINANCIACIÓN DEL MODELO DE

NEGOCIO ............................................................................................................................................... 70
7.1. Objetivos financieros ............................................................................................................ 70
7.1.1. Objetivos específicos ............................................................................................................ 70
7.2. Presupuesto de compras y ventas cinco años ....................................................................... 70
7.3. Presupuesto de costos de comercialización. ......................................................................... 73
7.4. Presupuesto de costos de insumos y logística de servuccion. ............................................... 74
7.5. Presupuesto de costos laborales ........................................................................................... 75
7.6. Presupuesto de costos administrativo. ................................................................................. 77
7.7. Presupuesto de inversión. ..................................................................................................... 78
7.8. Estados financieros (escenario probable) ............................................................................. 81
7.8.1. Flujo de caja. ........................................................................................................................ 81
ETOC S.A.S
7
7.8.2. Estado de resultados ............................................................................................................ 82
7.8.4. Indicadores financieros......................................................................................................... 86
8. ANÁLISIS DE RIESGO ....................................................................................................................... 92
8.1. Matriz DOFA ........................................................................................................................ 92
9. CONCLUSIONES. ............................................................................................................................. 92
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 93
ETOC S.A.S
8
INDICE DE TABLAS.
TABLA 1 ...................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
TABLA 2. ................................................................................................................................................ 29
TABLA 3. ................................................................................................................................................ 71
TABLA 4. ................................................................................................................................................ 73
TABLA 5. ................................................................................................................................................ 74
TABLA 6. ................................................................................................................................................ 75
TABLA 7 ................................................................................................................................................. 76
TABLA 8. ................................................................................................................................................ 77
TABLA 9. ................................................................................................................................................ 78
TABLA 10. .............................................................................................................................................. 79
TABLA 11 ............................................................................................................................................... 80
TABLA 12. .............................................................................................................................................. 81
TABLA 13 ............................................................................................................................................... 82
TABLA 14. .............................................................................................................................................. 83
TABLA 15. .............................................................................................................................................. 85
TABLA 16. .............................................................................................................................................. 87
TABLA 17. .............................................................................................................................................. 87
TABLA 18. .............................................................................................................................................. 89
TABLA 19. .............................................................................................................................................. 89
TABLA 20. .............................................................................................................................................. 92
ETOC S.A.S
9
INDICE DE GRAFICAS.
GRAFICA 1.............................................................................................................................................. 16
GRAFICO 2. ............................................................................................................................................ 17
GRAFICO 3. ............................................................................................................................................ 17
GRAFICA 4.............................................................................................................................................. 18
GRAFICA 5.............................................................................................................................................. 18
GRAFICA 6.............................................................................................................................................. 31
GRAFICA 7.............................................................................................................................................. 33
GRAFICA 8.............................................................................................................................................. 33
GRAFICA 9.............................................................................................................................................. 34
GRAFICA 10............................................................................................................................................ 35
GRAFICA 11............................................................................................................................................ 35
GRAFICA 12............................................................................................................................................ 36
GRAFICA 13............................................................................................................................................ 37
GRAFICA 14. ......................................................................................................................................... 38
GRAFICO 15. .......................................................................................................................................... 39
GRAFICA 16............................................................................................................................................ 40
GRAFICA 17............................................................................................................................................ 40
GRAFICA 18............................................................................................................................................ 41
GRAFICA 19............................................................................................................................................ 42
GRAFICA 20............................................................................................................................................ 42
GRAFICA 21 ........................................................................................................................................... 43
GRAFICA 23............................................................................................................................................ 45
ETOC S.A.S
10
INDICE DE IMAGENES
IMAGEN 1 .............................................................................................................................................. 27
IMAGEN 2. ............................................................................................................................................. 32
IMAGEN 3. ............................................................................................................................................. 56
IMAGEN 4. ............................................................................................................................................. 64
ETOC S.A.S
11
1. NATURALEZA DEL PROYECTO

1.1. Origen o fuente de la idea de negocio:
Mediante la observación por parte del grupo de trabajo y análisis de las actividades presentes en
la cadena de suministro en la central de abastos Corabastos, se identifica la necesidad de
organización logística, sectorial, humana y educativa. Teniendo en cuenta la experiencia y
conocimiento de los participantes en el proyecto, se reconocieron cualidades en conocimientos
logísticos, de estandarización y conceptualización de procesos y procedimiento, por lo cual se
escogió la necesidad de organización logística, enfocados en la problemática de la ineficiencia en
el transporte dentro de la distribución física de alimentos, en primera instancia, como problema a
solucionar.
Los procesos y procedimientos relacionados a la cadena de suministros de CORABASTOS, se
han venido manejando de manera empírica tanto en las actividades de manipulación de alimentos
como el transporte de estos, dichas actividades por su modo de desarrollo son desorganizadas y
sin proyecciones. Pese a esto, se han mantenido y son rentables para sus causadores en el
transcurrir del tiempo. Si de esta manera empírica y desorganizada, las actividades se mantienen
y generan rentabilidad ¿Por qué no mejorar y potenciar dicha rentabilidad y sostenibilidad
mediante la organización e implementación de un sistema de gestión de flota al interior de central
de abastos, que mejore los procesos y procedimientos, fidelizando y captando potenciales
clientes, mediante la prestación de un servicio innovador y que satisfaga las necesidades de estos?
1.2. Descripción de la idea de negocio
El objetivo es crear una empresa la cual organizará logísticamente y servirá de intermediario

entre ETOC (Empresa de Transportadores Organizados de CORABASTOS), la cual viene
organizando a los acarreadores o transportadores informales de carga desde hace ya 37 años, y la
Corporación de abastos de Bogotá, para el diseño y posterior implementación de un sistema de
gestión de flota, que incorporara un modelo tecnológico de diseño de rutas, recepción y despacho
de pedidos en tiempo real, como también, la administración de clientes, transportadores y
vehículos. El software facilitara el diseño de rutas más cortas para la distribución de los pedidos
mediante la utilización de GPS, además, se emplearan despachadores en las zonas autorizadas,
demarcadas y señalizadas para la ubicación de los vehículos de acarreos, con el fin de generar un
clima organizacional cómodo y se le asegure al cliente un espacio permanente para la búsqueda
de servicios, también se busca estandarizar las tarifas por transporte de productos y la utilización
de los servicios de transporte de acuerdo a:
1. Distancia o tiempo del transporte.

2. Volumen transportado
ETOC S.A.S
12
3. Utilidad del trasportador

4. Depreciación de vehiculó.
5. Costos y gastos operacionales.
1.3. Justificación de la idea de negocio
Es importante la organización de la central con el fin de actualizar el servicio a condiciones

inherentes al desarrollo territorial de Bogotá (PD), esta ha tenido una evolución en todos sus
aspectos, uno de estos es el desarrollo de la infraestructura vial. En los últimos años se han
desarrollado la pavimentación de las vías principales, la construcción del sistema integrado de
transporte, con miras a la estandarización y la globalización.
Por el contrario, CORABASTOS se ha estancado en el año 1990, año desde el cual se prestan
servicios de operación comercial y distribución de alimentos a tenderos y amas de casa de forma
arcaica, metodologías tarifarias y procedimientos, a estos se suma la entrada diaria de 12.500
vehículos de los cuales el 8% al no encontrar otra actividad económica, ingresan a las
instalaciones con el fin de desempeñar los servicios de transporte de alimentos (Corabastos
Copyright © 2011, Nuestra Historia), retomado el 12 de Noviembre de 2012, generando sobre
cupo de vehículos, alta oferta de servicios de transporte pero baja demanda de clientes lo que a su
vez crea competencia desleal entre los transportadores y un ambiente laboral negativo, trancones
y congestiones dentro de las instalaciones de la central, además el estado de algunos de los
vehículos, que al contar con una vida laboral demasiado larga, se encuentran en mal estado
técnico-mecánico.
Estos vehículos generan menor velocidad en la circulación y cuellos de botella cuando falla su
funcionamiento. Siguiendo con esta características, en muchas oportunidades se observan
accidentes debido a estas condiciones, arriesgando la vida de los clientes, transportadores y
peatones.
En vista de las falencias organizacionales en la cadena de suministro de Corabastos y la

improvisación en los aspectos que intervienen en el transporte de alimentos (Costos, manejo de
alimentos y rutas), es necesaria la organización por medio de conceptualización logística con el
fin de mejorar el rendimiento en cuestiones de servicio y rentabilidad económica. A esto se suma
la renovación del parque automotor en la que se encuentra la central de Corabastos de la mano de
la empresa ETOC, la cual con alianzas con el concesionario INTERNACIONAL DE
VEHICULOS –HYUNDAY, entregan vehículos de mediana carga a los transportadores con
facilidades de pago y bajos costos; estos vehículos se encuentran en la mira de la nuestra
organización, al contar con los requerimientos técnicos necesarios para la implementación del
software y hardware, y las condiciones para mejorar a futuro en la cadena de valor.
ETOC S.A.S
13
1.4. Visión empresarial
Organizar y mejorar los procesos y procedimientos que intervienen en la cadena valor y de

suministros de los distintos centros de abastecimiento alimenticio del país, de acuerdo a las
necesidades de cada una de estos. Identificando sus falencias y generando mejoras en los mismos.
Apoyando todo el proceso logístico, tecnológico y administrativo, esto en un plazo no mayor a 8
años.
1.5. Objetivos empresariales
1.5.1. Objetivos empresariales corto plazo:

• Captar en su totalidad los servicios de organización de la flota de transportes de la central de
CORABASTOS.
•Incorporar a nuestros servicios los 100% de los transportadores legalmente inscritos con la
empresa ETOC y la administración de Corabastos.
•Lograr ingresos superiores al 20% de la inversión inicial.
•Tener la cobertura del 50% de la distribución física de abarrotes a los intervinientes dentro de la
cadena agroalimentaria (comerciantes, tendero, amas de casa)
1.5.2. Objetivos empresariales mediano plazo:
 Hacer parte de la gestión de inventarios (salidas y disminución de stocks), de las principales

bodegas de Corabastos.
 Hacer parte de programación de tiempos y movimientos de las principales bodegas.
 Diseñar y mejorar la conceptualización de procesos y procedimientos de toda la cadena de
valor.
 Cambiar los hábitos en cuestiones de manipulación de alimentos en la central.
1.5.3. Objetivos empresariales largo plazo:
 Manejar toda la gestión logística de cada uno de los centro de abastos de Colombia, de
acuerdo a sus necesidades para afrontar los retos del futuro (TLC y otros).
 Aportar para que las centrales de abastecimiento de alimentos de Colombia se conviertan
realmente en plataformas logísticas.
ETOC S.A.S
14
1.6. Nombre de la empresa
El nombre escogido para la empresa es el de ETOC S.A.S, este se escogió mediante la relación
de la actividad mercantil de la central de Corabastos y la razón social de nuestra empresa. Este
nombre expone al consumidor una organización en cadena para la entrega del sus productos.
1.7. Tamaño de la empresa

Conforme a lo estipulado en la ley 1450 de 2011 en su artículo 43 en la clasificación de la
empresa según su tamaño se catalogó la organización como una micro empresa de acuerdo a los
siguientes criterios:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores: Inicialmente la planta de
personal de ETOC S.A.S será de 8 personas, los tres integrantes del desarrollo logístico
del proyecto, un ingeniero de sistemas encargado del manejo del software, un técnico en
electrónica encargado del mantenimiento e instalación de equipos para los vehículos, una
persona encargada de los oficios varios, una secretaria y dos personas encargadas de la
recepción y despacho de pedidos, un recorredor encargado de obtener datos de precios y
recolectar bonos.
b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios
mínimos mensuales legales vigentes: ETOC S.A.S iniciara sus actividades con un
capital de $ 700.000.000. de acuerdo a lo estipulado en el art 13 del decreto 173 del Min
de puertos y transportes, el cual es un capital que se suscribirá y se pagara por sus
accionistas al momento de la reforma estatutaria de la empresa.
1.8. Ubicación de la empresa

La empresa se ubicara en las centrales de Corabastos en la dirección Avenida Carrera 80 No. 2-
51, sitio estratégico para el trabajo en conjunto con la administración de Corabastos y ETOC, sin
olvidar que nos permitirá una verificación integral de las actividades a desarrollar y un mejor
manejo en la corresponsabilidad de la evolución de la cadena de suministro agroalimentaria de
Bogotá y sus alrededores.
1.9. Ventajas competitivas del servicio.
1.9.1. Ventaja Competitiva por enfoque.
Nuestra organización al concentrarse en dos grupos específicos de cliente (tenderos y

transportadores), genera una ventaja competitiva por enfoque de percepción exclusiva y costo
más bajo. Pues nuestra estrategia se basa en la premisa de servir a un objetivo estratégico
ETOC S.A.S
15
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura como los son las
empresas de mensajería masiva.
ETOC S.A.S enfoca sus esfuerzos a los posibles clientes y transportadores de Corabastos,
satisfaciendo necesidades específicas de abastecimiento y organización, mientras que en
Colombia no hay ninguna empresa que dirija acciones específicas a este nicho de mercado. Esto a
su vez nos permite prestar un servicio más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
1.10. Calificaciones emprendedoras:
Johan Galeano
Ing. Industrial.
Conocimientos: Conocimientos básicos en leguaje de programación y manejo de bases de datos

en Excel, formulación y evaluación de proyectos, matemáticas para ingenieros industriales y
manejo medio de idioma inglés.
Camilo Andrés Segura.

Ingeniero Electrónico.
Conocimientos: Manejo de base de datos, diseño y arquitectura de software.
Jorge Enrique Segura

Administrador de Empresas y Tecnólogo en Logística.
Conocimientos: planeación y dirección de las organizaciones, y manejo de bases de datos en
Excel, formulación y evaluación de proyectos, matemáticas para ingenieros industriales e idioma
inglés.
Daniel Yasnó
Tecnólogo en logística.
Conocimientos: Conocimientos en logística, transporte y distribución física y manejo de
bases de datos en Excel, formulación y evaluación de proyectos, matemáticas para ingenieros
industriales e idioma inglés.
ETOC S.A.S
16
2. ANÁLISIS SECTORIAL
2.1. Caracterización del sector de negocios:
El sector de los servicios ha aumentado la participación activa en el crecimiento de la economía

en nuestro país, según proexport, la industria del software en Colombia ha crecido 230% en los
últimos 5 años.
Colombia demuestra su compromiso con el sano desarrollo de la industria, Junto con Brasil,
Colombia tiene la tasa de Piratería más baja de la región, 53% en el 2011.
Colombia cuenta con una infraestructura capaz de soportar operaciones de talla mundial, con 5
cables submarinos que generan un ancho de banda de 550 GPS.
Entre 2005 y 2011 los ingresos del sector de TI en Colombia se triplicaron.
GRAFICA 1.
Fuente: proexport Colombia 2012.

Lo anterior nos indica que el mercado de TI Latinoamérica genera un total de US$ 110.63
billones en total, y en Colombia se genera un total de US$ 6.11 billones al año.
ETOC S.A.S
17
GRAFICO 2.
Fuente: proexport Colombia 2012.

En el grafico anterior, nos indica que la inversión en la región de TI está enfocada a la industria
de hardware. En Colombia, la inversión se centra en servicios TI y hardware.
GRAFICO 3.
Fuente: Proexport Colombia 2012.

Aunque la venta de Software es mayor un 58%, la participación porcentual de los servicios es
de un 30%, el software se mantiene en un nivel de importancia en las ventas de un 11%; lo que
representa un valor del mercado de TI 2011 de US$ 6.119 Millones.
ETOC S.A.S
18
GRAFICA 4.

Valor de Mercado Servicios TI, en nuestro país es de US$ 1.852 Ml.
GRAFICA 5.

El total de ventas en Administración de Sistemas y Redes se incrementó 14% en 2011.
En relación con otros sectores el comportamiento de la economía fue del primer trimestre de
2012, comparado con el mismo periodo de 2011 por grandes ramas de actividad, se observaron
las siguientes variaciones:
12,4% en explotación de minas y canteras; 6,7% en establecimientos financieros, seguros,
actividades inmobiliarias y servicios a las empresas; 6,1% en transporte, almacenamiento y
comunicaciones; 4,6% en comercio, reparación, restaurantes y hoteles; 4,4% en suministro de
electricidad, gas y agua; 3,4% en servicios sociales, comunales y personales; 0,6% en industrias
manufactureras; -0,4% en agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca; y -0,6% en
ETOC S.A.S
19
construcción. Por su parte, los impuestos, derechos y subvenciones, en conjunto, aumentaron

9,1%.
MODELOS DE BENCHMARKING EN INPLEMENTACION DE TECNOLOGIAS EN

OTRAS CENTRALES DE ABASTOS.
Según un estudio realizado por la secretaria de Comercio de México en abril de 2008 en el
documento de AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD EN LAS CENTRALES DE
ABASTOS., “las tendencias mundiales en la comercialización de agro alimentos. El comercio
mundial creció entre 1990 y el año 2000 a una tasa promedio anual del 6.2%, casi el doble de la
del crecimiento del comercio de productos agropecuarios, que creció a una tasa del 3.2%,
mientras que el comercio de hortofrutícolas creció al 3.6%, en el mismo periodo. Se estima que
casi un 60% de la producción mundial de frutas y hortalizas se consume en fresco en los mismos
países productores; el 30% lo demanda la industria para su procesamiento y el resto se
comercializa en mercados internacionales.
En el contexto internacional, en el año 2000, las principales regiones y países importadores de
frutas, hortalizas y tubérculos fueron: Europa con el 55%, distribuidas entre la Unión Europea
(44% de las compras mundiales), otros países europeos, 5.4%, y los países de Europa del Este,
5%. Siguen en importancia Estados Unidos que participó con el 15% de las importaciones
totales; Japón, 8%; otros países de Asia (China, India y del Sudeste Asiático) con el 8%;
Canadá, 4%; Latinoamérica y el Caribe 4%; y el resto del mundo con el 6%.
Por otra parte, en los últimos años se presenta una acelerada evolución tecnológica, en torno a
los productos agroalimentarios, en los ámbitos de:
espacios e incrementar el comercio de perecederos.

las propiedades y características de
los alimentos.
alimentos, reduciendo el impacto en el medio ambiente.
Asimismo, el mercado global de agro alimentos está caracterizado por:
el abasto.
ETOC S.A.S
20
ías e innovación en producción, empaque y

procesamiento.
usiones entre cadenas de
supermercados).
En lo que se refiere a la infraestructura para la comercialización de agro alimentos, las
tendencias globales son las siguientes:
ciudades, pero gozan d conectividad a través de

carreteras importantes y tienen acceso a transporte multimodal.
omerciales como clientes.

r horarios y reglamentos que se cumplen estrictamente.
acios comerciales se ofrecen en renta.

ón se orienta a la búsqueda del “bien común”.
El Modelo destaca la aplicación de la logística para el proceso de comercialización de dichos

productos, considerando que esta materia es un área estratégica enfocada en la búsqueda de
eficiencias y aumento de la rentabilidad de las empresas. Asimismo, a través de su consideración
se generan ventajas como: la facilidad para integrarse a cadenas de valor; una mejor
planeación de la inversión; un mejor aprovechamiento de las tecnologías; la prestación de
mejores servicios provocando la satisfacción –y fidelidad- de los clientes.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, el Modelo de distribución dejó clara la necesidad e
importancia de trabajar, cuanto antes, en los siguientes ámbitos:
información y vigilancia y cumplimiento de ordenamientos dispuestos al interior de las unidades

comerciales.
ETOC S.A.S
21
Por otro lado, en la medida que el mayorista tome conciencia de su posición en la cadena, se
convertirá en un agente detonador del cambio y estimulará la eficiencia del resto de los
participantes, lo que facilitará la integración de cadenas de valor.
Es por ello que es necesario:
agricultura, el fomento de las certificaciones de

calidad y el reconocimiento del valor que estas acciones tienen sobre los productos.
ara fortalecer sus capacidades, en aspectos
técnicos, operativos, empresariales, entre otros.
comerciales, que contempla aspectos como: manejo de
productos, empaque y embalaje, información, trazabilidad.
ncia operativa, la satisfacción del cliente y la
maximización de la rentabilidad.
aprovechamiento de las tecnologías de información.
en centros logísticos.
Es importante destacar que los trabajos que deban emprenderse tienen que orientarse a atender
las tendencias mundiales en el comercio y reconvertir la infraestructura tomando en
consideración el componente logístico, con lo cual las centrales de abasto podrían recuperar y
fortalecer su posición en la distribución al mayoreo de productos agroalimentario
Así mismo en Colombia, en los últimos años el sector económico que más ha impactado por su
crecimiento y aporte en la economía ha sido los servicios. Pero este se clasifica en varios sub
sectores como lo son el de las comunicaciones, transporte, servicios financieros, comercio,
turismo, administración publica entre otros, sin embargo, el transporte aporta un margen de
crecimiento en el PIB, de Colombia, el cual ha estado acompañado del crecimiento económico en
otros sectores como la infraestructura, los combustibles, los repuestos y los servicios de
asistencia al transporte.
Otro factor muy relevante fue el establecido en una encuesta realizada por FENALCO, la firma
encuestadora Meiko, la caracterización que está basada en el estudio de Páez y Pérez (2006).
ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA
ALIMENTACIÓN “FAO”, en su documento base ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO DE
TIENDAS DE ALIMENTOS EN ÁREAS URBANAS DE BAJOS RECURSOS EN LATINO
AMÉRICA , caso Bogotá, en el 2008. Se realizó un estudio técnico de los aspectos relevantes de
las tiendas en Bogotá, especialmente, los aspectos de preponderancia de alimentos y productos
ETOC S.A.S
22
procesados no es, sin embargo, un artificio del sesgo particular de los datos. La industria de
alimentos se ha convertido en un motor fundamental de las tiendas de barrio en Bogotá, y se ha
establecido una relación de dependencia mutua entre las tiendas y los grandes productores. La
industria ha desarrollado sistemas de entrega masivos Tienda a Tienda (TAT) para garantizar la
amplia distribución de sus productos. Esto se ve claramente en las estrategias de compras de los
diferentes tipos de alimentos. Más del 93 por ciento de los tenderos acude al mercado mayorista
de Corabastos para hacer sus compras de frutas y verduras. En los productos que tienen cierto
grado de procesamiento, comienza a evidenciarse una menor importancia de Corabastos y un
papel más importante para los distribuidores. Así, sólo entre un 14 y un 24 por ciento de los
tenderos acude al mercado mayorista para abastecerse de chocolate y aceite, y un porcentaje
todavía menor lo hace para comprar huevos. La industria ha fortalecido su papel mediante una
mayor integración vertical, y su control sobre la distribución le ha permitido establecer sus
marcas con mayor eficacia. Para los tenderos, esto significa que deben invertir mayor tiempo y
esfuerzo para aprovisionarse de frutas y verduras (y carne, en caso de que la vendan) que de los
productos procesados industrialmente. Mientras que la responsabilidad de transportar las frutas y
verduras y la carne hasta el negocio corre principalmente por cuenta de los propios tenderos, la
responsabilidad para transportar los alimentos procesados recae fundamentalmente sobre los
propios proveedores
Dentro del contrato de cooperación entre ETOC S.A.S y Corabastos, se identificara el sector no
solo de servicios tecnológicos, empresariales, de logística, sino también, en el sector donde se
desempeñará la empresa como lo son los servicios de transporte y alimentos, pues, de nada sirve
tener una claridad del sector inherente de la empresa, sino también, el sector de apoyo.
Según la revista portafolio. La mayoría de los alimentos están sometidos a una cadena de
comercialización que en ciertos casos incluye hasta seis intermediarios.
La comercialización de la mayoría de los productos agropecuarios sigue enfrentada a una larga
cadena de intermediarios que, en opinión de los productores, perjudica tanto al agricultor como al
consumidor final.
Lo anterior nos indica que no solamente los costos, por la intermediación excesiva en la cadena
de suministro incrementan los precios al cliente final, también, los gastos inherentes al transporte
de estos.
La meta de ETOC, es disminuir estos costos, para beneficio del consumidor final, con el sistema
de gestión de flota, se tratara al máximo de disminuir los tiempos y movimientos lo cual se
representa en bajos costos de combustible, disminución en el tiempo de entrega (just and time) y
así mismo bajos costos en los fletes de carga.
ETOC S.A.S
23
2.2. Análisis de las fuerzas que impactan el sector de negocios

Amenaza Nuevas entrantes Uniones de empresas pequeñas para competir por proyectos de
gestión de flota en la Corporación.
Empresas medianas que empiezan a ser grandes y que con esfuerzo

logren entrar en la puja por contratos de servicios de transporte y
entrega de pedidos on line, desde Corabastos, hasta el consumidor
final.
La innovación y la constante búsqueda de mejorar procesos y buscar

rapidez en los diseños, da la posibilidad a otras empresas para entrar a
competir por los proyectos de innovación tecnológica.
Se pueden crear uniones de empresas pequeñas y medianas para

lograr competir con las empresas líderes del sector, permitiendo en el
ingreso a otros actores.
La unión de los pequeños acarreadores que no están vinculados con

ETOC y puedan presentar un proyecto ante la Corporación para el
manejo y administración del transporte en el interior de la misma, pues
pese al convenio que tiene ETOC, este no tiene exclusividad.
Las centrales de abastecimiento no cuentan con un sistema tecnológico

para la administración de su sistema de distribución y clientes, lo cual
Poder de negociación compradores le resta poder de negociación.
Las empresas que ofrecen software de gestión de flota, son

competitivas por lo que los costos del producto varían de acuerdo a las
necesidades de los clientes, en el caso de abastos el costo de este
sistema es alto.
En cuanto a los clientes oficiales, como gobiernos e Instituciones

gubernamentales, no tienen gran poder de negociación por estar
regulados y controlados por la ley 80 del 93, para que la contratación
sea lo más transparente posible y sea un con curso de méritos.
Las empresas privadas poseen gran poder de negociación, por ser

estas independientes de contratar a quienes estas quieran, la puja en la
contratación privada puede ser más dura que la pública en donde
normalmente hay presupuestos oficiales.
Los clientes cada día son más exigentes y utilizan las diversidades de
opciones de compra on-line donde escogen precios y calidad.
Poder de Negociación de proveedores Por ser un sector tan competido, existen varias firmas de servicios
proveedoras, lo que le quita poder de negociación a los proveedores.
Amenaza Productos sustitutos La distribución de alimentos en la actualidad se realiza por ETOC,

al interior de Corabastos, sin embargo, existen otras empresas están
prestando estos servicios de manera informal, con precios bajos casi
inexplicables, donde se pregunta, ¿Dónde están sus utilidades?
Rivalidad entre competidores existentes En el momento se cuenta en el mercado con varia empresas que
prestan servicios de asesoría en logística como INGEPROD, lógica,
ETOC S.A.S
24
entre otras, sin embrago, en el sector del transporte en Corabastos, no

se conoce de empresas que presten este servicio.
La rivalidad entre competidores existentes está tomando un nuevo aire

debido a la globalización y presencia de empresas de logística
interesadas en los proyectos en la nación y la región.
2.2.1. Conclusiones sobre la viabilidad del sector.
El sector la economía donde se desenvuelve la organización es de tercer orden, es decir, los

servicios, siendo el transporte y las TIC una parte fundamental para que los productos o bienes se
puedan movilizar desde un punto determinado hasta un destino definido, lo cual produce un
beneficio tanto al que distribuye como al que recibe determinado producto.
La perspectiva macroeconómica que en la actualidad afronta ETOC S.A.S, esta sujetada a
diferentes variables, en primera instancia, están los tratados de libre comercio avalados tanto con
estados unidos, chile, Venezuela, México, salvador, los cuales buscan una apertura económica, la
globalización y un intercambio comercial entre estos países.
El transporte, como medio de carga para que estos productos lleguen a sus destinos, es una pieza
fundamental dentro de esta cadena de suministro, por lo que ETOC debe estar preparado para
asumir estos retos. La incorporación de modelos de mejora al interior de esta organización es un
fundamental medio para poder afrontar estos retos, es por este motivo que se debe incorporar
estos al interior de la misma una evaluación del entorno externo para que la empresa sea más
competitiva.
De acuerdo con las cifras anteriormente vistas, observamos que el sector de las TIC, ha estado en
constante aumento en nuestro país desde el 2005, por lo tanto las empresas de hoy en día han
identificado que una fortaleza es mejorar sus procesos internos, mediante alianzas (disminuyendo
costos, pues una firma o empresa especializada puede apoyar dichos procesos previamente). La
tecnología es pieza fundamental para reducir tiempos de respuesta al cliente en la prestación de
dichos servicio y ETOC S.A.S, ha identificado esto y encuentra el software de Gestión de flota,
una fortaleza inmensa que es el manejo del transporte interno, mediante la administración de
transportadores, vehículos y clientes.
La empresa se apalanca con convenios y contratos tan importantes como lo son, con la
Corporación abastos de Bogotá, HYUNDAY e INTERNACIONAL DE VEHICULOS, GAS
NATURAL VEHICULAR, SEGUROS DEL ESTADO, entre otros.
Otro factor diferenciador, son las políticas en seguridad alimentaria de la alcaldía y de la
administración de la corporación, pues, el sitio de operación de la organización es Corabastos, el
cual es el centro de acopio de alimentos al interior de Bogotá, y los transportadores organizados
son parte de esta cadena de abastecimiento. Políticas como la privatización de Corabastos a un
ETOC S.A.S
25
tercero el cual monopolice el sector del transporte sería algo muy serio que afectaría esta
organización, ya que esta presta sus servicios en la corporación desde su fundación, es decir, hace
39 años, lo que los hace los únicos que prestan este servicio a amas de casa, tenderos y
comerciantes de forma organizada y con la autorización de la administración de Corabastos.
Los transportadores organizados, tienen sus sitios signados y demarcados en los muelles o aleros
de las bodegas de Corabastos, con un total de 17 grupos organizados, con 80 vehículos cada uno,
los cuales se desplazan a los diferentes puntos de la ciudad, con rutas definidas, de fácil
reconocimiento por el cliente, reduciendo tarifas de fletes mediante la fórmula:
CF= UNIDAD TRANSPORTADA
3. ESTUDIO PILOTO DE MERCADOS
3.1. Segmento de mercado objetivo y perfil del consumidor.
3.1.1. Ubicación geográfica del cliente.
Una parte de nuestros clientes son los transportadores de la empresa ETOC S.A.S, la cual esta
ubicada en Bogotá- Colombia, en la localidad N8, Kennedy, en la calle 86 No 2-5, sitio
estratégico pues sus instalaciones están en el interior de Corabastos, central mayorista más grande
de Colombia, por otro lado se encuentran los comerciantes de mini-mercados, mercados de
grandes superficies, restaurantes y amas de casa, que en primera instancia se enfocaran en las
localidades de san Cristóbal, Engativá y suba)
3.1.2. Actividad económica del cliente.
La empresa ETOC S.A.S, pertenece al orden del tercer sector de la economía, es decir, los
servicios de transporte.
Los tenderos de las localidades de san Cristóbal, Engativá y suba, su actividad comercial es el
comercio de artículos alimenticios perecederos e imperecederos)
3.1.3. Tamaño de la empresa del cliente.
La empresa ETOC S.A.S, es una pequeña empresa pues sus activos no superan los 500 S.M.M.V,
y sus empleados no son más de 10.
ETOC S.A.S
26
3.1.4. Tecnología del cliente.
En la actualidad la empresa ETOC S.A.S, cuenta con una base de datos para la administración de
sus afiliados en Excel. También maneja internet móvil, y cuenta con 1 computador con los
programas básicos en office.
El equipo automotor, es particularmente de sus afiliados, los cuales son vehículos de carga tipo
VAN, de servicio público. Donde solo el 0,1% cuenta con sistemas satelitales de GPS.
Los tenderos de estas localidades no cuentan con un sistema en red de solicitud de pedidos en
línea, como tampoco de trazabilidad de los productos desde la entrega a el transportador.
3.1.5. Cultura organizacional.
Respecto a la actitud de los empleados, esta empresa presenta en su nómina un profesional en

temas de salud ocupacional, el cual evalúa permanentemente la actitud de los empleados frente a
los clientes externos, mediante charlas motivacionales, capacitaciones, encuestas entre otros.
Las relaciones de confianza son fuertes entre los empleados y sus clientes, esto se expresa por el
clima que se siente en el interior de la empresa, también, en sus políticas enfocan a los clientes y
los altos estándares de responsabilidad, seriedad, cumplimiento, humildad, respeto, eficiencia y
eficacia, para la satisfacción de las necesidades de los transportadores y tenderos.
La empresa muestra alto compromiso con la capacitación y el desarrollo de programas de

compensación. Además el apoyo para la innovación y las nuevas ideas y énfasis en reclutamiento
y retención de empleados sobresalientes.
ETOC S.A.S
27
IMAGEN 1
Vehículos de acarreos sin condiciones técnico mecánicas para el trasporte de alimentos
Fuente: propia.
Desde el punto de vista técnico, ¿es posible satisfacer las necesidades de los potenciales
clientes?
3.2. Tamaño de mercado y consumo aparente

ETOC S.A.S se buscara cautivar e incorporar 2 tipos de clientes con esta tecnología.
1. Los transportadores que no se han vinculado a ETOC
2. Los tenderos que habitualmente compran en Corabastos, y los que no, se dirigirá el
sistema de gestión de flota.
De acuerdo a ETOC S.A.S, este programa va encaminado a todos y cada uno de sus afiliados, es
decir, demanda potencial de 4000 transportadores, dentro de los cuales se estima una demanda
real para la adquisición de los vehículos de 1500 transportadores, quienes serán los beneficiados
de este sistema, con estos afiliados se espera cubrir la demanda de pedidos de los 120.000
tenderos según cifras de FENALCO.
Según cifras de Corabastos, ingreso de visitantes: La Central registra una población flotante de
200.000 personas en movimiento durante las 24 horas. En este lugar se dan cita los cultivadores,
instituciones, tenderos, transportadores y amas de casa, que realizan allí sus transacciones
comerciales. Cobertura de consumidores: La central abastece 10 millones de habitantes de
ETOC S.A.S
28
Bogotá, Ciudades cercanas y demás centrales del país. Ventas diarias: $ 24.000 mil millones de
pesos, aproximadamente sobre la base de dos millones por tonelada en promedio.’
Lo cual nos indica la importancia que los tenderos tienen para el desarrollo económico de la
ciudad y son un nicho importantísimo que nuestro servicio puede satisfacer, pues les disminuirían
tiempos y movimientos, al permitirles dedicarse de lleno a sus negocios y no tendrían que
desplazarse a la central como ocurre en la actualidad, soportando congestiones al interior de esta
y madrugando todos los días.
Según FENALCO, En localidades como Ciudad Bolívar y Usme las tiendas de barrio mueven
más la economía que en sectores como Usaquén. Mientras en un kilómetro cuadrado de Ciudad
Bolívar hay 170 tiendas, en el mismo espacio en Usaquén hay 25.
En total hay 120.000 tenderos en Bogotá y se planea mediante la administración de clientes del
sistema de gestión de flota de ETOC S.A.S, fidelizar y captar en el primer año de aplicación de
esta tecnología un 20% del total.
Desde el punto de vista de los potenciales clientes acarreadores o transportadores informales,

según cifras de ETOC, son aproximadamente 4000, de los cuales solo 600 están afiliados a esta
empresa.
3.3. Diseño de las herramientas de investigación
3.3.1. Objetivos.
3.3.1.1. Generales.
Diseñar un plan de negocio para la estructuración y montaje del sistema de gestión de flota en la
EMPRESA DE TRANSPORTADORES ORGANIZADOS EN CORABASTOS “ETOC S.A.S”,
en la central de Corabastos, Bogotá.
Específicos.
OBJETIVOS METODOLOGIA
 Determinar el mercado objetivo

 Reconocimiento Demográfico, Psicográfico, geográfico, al interior de la
Corporación abastos de Bogotá, a los tenderos que habitualmente la
visitan.
ETOC S.A.S
29
La recolección de datos se realizara de la siguiente manera:
• Establecer que se necesita saber

 Identificar la forma de recolección de la información
• Diseñar la encuesta
• Aplicar la encuesta
 Establecer la necesidad real de la aplicación del sistema de gestión de

flota • Analizar los resultados
 Establecer la viabilidad o no de la implementación del sistema.
• Implementar estrategias de acuerdo a los resultados obtenidos.
3.3.2. Cálculo de la muestra
El análisis de la investigación lo definiremos en un sistema de regresión lineal, de tendencia

central y de dispersión, el cual nos aportara mediante la utilización del programa SPSS,
pronosticando la oferta y la demanda, como también la comercialización.
TABLA 2.
FORMULA PARA CALCULAR TAMAÑO DE UNA MUESTRA EN EXCEL
Concepto Símbolo Valor Resultado Cuadrado
Intervalo de confianza Z2 95% 1,96 3,8416
Población finita N 8.000 8.000
Probabilidad de ocurrencia p 50% 0,5
Probabilidad de no ocurrencia q 50% 0,5
Población menos 1 (N-1) 7999 7999
Error Muestral E2 5% 0,05 0,0025

Numerador de la fórmula 7682,2396
Denominador de la fórmula 20,9579
NUMERO DE ENCUESTAS A REALIZAR 367 Encuestas
ETOC S.A.S
30
Fuente: Elaboración propia
Esto da un total de población finita de 8.000 personas, que realizan actividades comerciales en el
interior de la corporación. Según el cálculo de la muestra debemos realizar un total de 367
encuestas.
El proceso para la obtención de la muestra, fue básicamente la implementación de encuestas, para

ello, se recopilo la información de forma aleatoria con preguntas cerradas a tenderos y
acarreadores. El horario para la ejecución de estas fue 05.00a.m hasta las 11.00a.m, ubicándonos
en los sitios o zonas de parqueo autorizadas por la administración de la corporación para que los
vehículos de ETOC.
3.3.2.1. Alcance: Este estudio buscó definir, perfilar y conocer las expectativas en cuanto a
la prestación del servicio de gestión de flota de los posibles clientes, cuál era la necesidad
real de los clientes y así, diseñar un software de gestión de flota a la medida, determinar
los canales de distribución habituales y los que favorecerían el proyecto, las
características que debe tener el software, la integralidad que debe tener para responder
eficientemente con las necesidades del mercado, el macro entorno y el micro entorno,
donde son pieza claves los acarreadores o transportadores informales que no se han
adherido a ETOC, y por supuesto los tenderos, no solo los que habitualmente visitan
Corabastos, sino también, cautivar los que no la visitan.
3.3.3. Diseño de la herramienta de estudio piloto de clientes
Las fuentes de información que utilizaremos son de tipo primario reflejadas en las encuestas y de
tipo secundario a través de investigaciones que ya están realizadas apoyándonos en Internet,
libros, tesis, monografías entre otros.
La población objetivo ubicada en la sabana de Bogotá como referente utilizaremos una muestra
de la central mayorista de CORABASTOS, a acarreadores afiliados, no afiliados a ETOC y S.A.S
y tenderos, los cuales son más frecuentes en los días de mercado en la Central, martes, jueves y
sábado.
ETOC S.A.S
31
3.3.3.1. Tratamiento de la información
Los instrumentos que utilizaremos para realizar la investigación de mercados serán los datos
estadísticos, los cuales analizaremos con el programa Excel. De acuerdo a la elaboración de la
encuesta se arrojó unos resultados que deben ser analizados de forma gráfica, brindando por cada
gráfico una reflexión de tipo cualitativo
3.3.3.2. Diseño de la encuesta:
Se diseñaron las preguntas de tipo cerrado, identificando las necesidades de los tenderos y las
variables a definir para el logro de los resultados de este plan de negocios.
3.3.3.3. Metodología de análisis de los competidores
Para poder desarrollar esta metodología, nos apalancaremos en el modelo de análisis de Michael
Porter, entre los cuales se establecen, las amenazas nuevas entrantes, poder de negociación de los
proveedores, poder de negociación de los compradores, amenaza de productos sustitutos,
rivalidad entre competidores existentes.
GRAFICA 6.
Fuente. Elaboración propia.
ETOC S.A.S
32
3.3.3.4. Competencia potencial de ETOC S.A.S.

Al interior de la Corporación existe otra empresa que se está formado, en contrapeso de ETOC,
que es la que en el momento cuenta con el aval de la administración de la central para la
organización de los transportadores de acarreos al interior de la misma, y mercado de transporte
al interior de la Corporación, llamada COTRASSALIAGRO
COTRANSALIAGRO, solo tienen 20 afiliados, no tienen oficina, tampoco una organización

estable, sin embargo es un competidor potencial, ya que está en la tarea de agrupar más
transportadores.
En la actualidad no se conoce empresas que pretendan implementar el sistema de gestión de flota

al interior de la Corporación, como tampoco en las plazas de mercado en Bogotá.
La secretaría de desarrollo económico de Bogotá, planea implementar este sistema mediante el

apoyo económico de proyectos replicables, según el modelo de ETOC, por sus alcances en el
impacto social, económico y ambiental, en algunas plazas de mercado, como la del lucero en
algunos vehículos de acarreos de esta, pero no se han destinado los recursos para ello, la empresa
consultora en este caso es Redes y software.
Sin embargo, en la actualidad existen varias empresas que brindan servicios de software en
gestión de flota en Colombia, como ULTRAC, FLOTAWEB.
IMAGEN 2.
Imagen 6. Trabajo de campo y recolección de información a acarreadores y tenderos en

Corabastos
ETOC S.A.S
33
3.4. Resultados
3.4.1. Resultados de la medición del comportamiento del consumidor.

Conforme a los datos obtenidos en la encuesta realizada a los transportadores y tenderos, en las
cuales se percibieron sus intenciones y percepciones, podemos analizar estos son los resultados.
3.4.1.1. Verificación del genero

En la pregunta indique su género:
GRAFICA 7
Fuente: Elaboración propia.

El 78% de los encuestados fue de sexo masculino y el 22% fue femenino, lo que demuestra el
alto nivel de participación masculina en la interacción comercial al interior de la Corporación,
sin embargo, la tendencia es a aumentar estas cifras, debido a la mejora en las condiciones de
los transportadores al interior de la Corporación.
3.4.1.2. Pregunta de verificación de edad.
GRAFICA 8
ETOC S.A.S
34
Se determina que el mayor rango de edad, de los transportadores y tenderos oscila entre los 21
y 30 años, con un 51%, lo que demuestra la juventud de los integrantes de la cadena de
suministro, esto, evidencia el cambio generacional que se está experimentando la corporación
y de cómo, esto puede ser positivo en la incorporación de la nueva tecnología. Hay dos
tendencias porcentuales iguales, con un 19%, las edades promedio entre los 31 a 45 y 46 en
adelante años, lo que demuestra los cambios está experimentando la dinámica comercial al
interior de la corporación.
3.4.1.3. Pregunta sobre el estrato socioeconómico
GRAFICA 9

A pesar de que el 41%, respondió ser del estrato socio económico 2, se deja claro que no
significa que su nivel económico sea inferior, recordemos que los ingresos de la mayoría son
entre 1 a 2 S.M.L.M.V, a pesar que los estratos 2, por lo general devengan hasta 1, 5
S.M.L.M.V. El 30%, se lo reparten equitativamente entre los estratos 3 y 1, lo que quiere decir
que los niveles en los estratos son sesgados y que en la Corporación comparten
equitativamente sus ingresos.
ETOC S.A.S
35
3.4.1.4. Nivel de ingresos.
GRAFICA 10
los ingresos de los integrantes de esta cadena, tienen unos ingresos promedio entre un
S.M.M.L.V, y los 2, 5 S.M.M.L.V, con un 62% de estos, sin embargo, en estos ingresos no
están incluidos los costos logísticos, entre los que tenemos, costos y gastos del mantenimiento
del vehículo, pago de salidas o peajes de la corporación entre otros, luego un 30% están en
promedio de ingresos entre un S.M.M.L.V y por último 8%, que ganan más de dos
S.M.M.L.V. que en este caso son en la mayoría comerciantes tenderos.
3.4.1.5. Identificación del posible grupo de interés al que pertenece.

Se debe calificar a los grupos de interés, los cuales los clasificamos en acarreadores y tenderos
de diferentes clases.
GRAFICA 11.
ETOC S.A.S
36
Según la encuesta, el 41% pertenece a los acarreadores lo que demuestra el gran impacto que
tiene los transportadores al interior de la corporación, por lo que la estrategia de captación y
fidelización de estos debe ser intensiva. El 27%, pertenece al grupo de comerciantes de
pequeñas tiendas o tenderos, los cuales son un nicho específico interesante para atender sus
necesidades de transporte.
Luego tenemos que el 14% de los encuestados son comerciantes de fruverts, estos son
personas que compran significativas cantidades de mercado todos los días para surtir sus
negocios, por lo tanto, se debe conquistar la intención de compra por nuestros medios a estas
personas. Siguen con un 11% los comerciantes de restaurantes y con un 8% los comerciantes
de grandes fruverts, estos pueden manejar al día volúmenes de mercados importantes, los
cuales oscila entre los 10 y 30 millones diariamente.
3.4.1.6. Asociación de las palabras MERCADOS EN LINEA.
GRAFICA 12.

El 86% de los encuestados respondió que es una oportunidad, psicológicamente, podemos
determinar que la mayoría lo ve como una oportunidad de negocio.
El 84% de los encuestados lo ve como un negocio, esto es altamente interesante desde el punto
de vista comercial, recordemos que las personas que habitualmente visitan Corabastos lo
hacen con fines comerciales y por ende, buscan un beneficio económico.
ETOC S.A.S
37
Tenemos una restricción que está clara en la mente de los potenciales clientes, ellos perciben
que todos los sistemas informáticos son caros, el 95% de los encuestados creen que los
sistemas en línea son costosos, razón por la cual se deben buscar estrategias de negociación
con los proveedores de nuestros servicios para poder definir precios, pagos mensuales o
diferidos entre otros para poder llegar a los usuarios finales con precios que sean competitivos.
El 89% de los encuestados asocia, la palabra mercados en línea con el internet, por lo que es
positivo, en la actualidad la mayoría de personas tienen en sus hogares computadores, sin
embargo, los tenderos no tienen tiempo para estar en red.
El 78% de los encuestados, respondió que la palabra mercados en línea, la asocian con
economía, visto desde el punto de vista de tiempo vs dinero, esto sería practico y rentable para
estos, al disminuir tiempos de desplazamiento al hacer los pedidos en línea, reduciendo costos
de transporte.
Un 65% de los encuestados les parece complicado el manejo de un sistema en línea, pero,
esto se puede reducir con un equipo de capacitación a la hora de ofrecer los servicios.
Solo un 5% de los encuestados lo ve como barato, tal vez porque son comerciantes de grandes
negocios y en la actualidad tienen sistemas de información en sus negocios y han identificado
la rentabilidad y eficiencia de los mismos.
3.4.1.7. ¿Generalmente cuánto tiempo demora realizando sus compras en Corabastos?
GRAFICA 13.

A esta pregunta, un 32% de personas respondió que se demoran al realizar sus compras en
Corabastos entre 1 hora y cinco minutos y 2 horas, lo cual es tiempo muerto en sus negocios,
también hay que ver que no se contabilizo el tiempo de desplazamiento desde sus negocios hasta
la central, lo cual aumentaría en un 50% la demora.
ETOC S.A.S
38
El 30% de los encuestados, respondió que se demoran entre 30min y 1 hora, para realizar sus
compras esto debido a que son tenderos de pequeños negocios y por ende su suministro es básico,
luego la frecuencia de comprar en la central es cada tercer día.
El 24% de los encuestados respondió que se demoran entre dos y tres horas y el restante 8% y
5%, se demoran más, esto a que son compradores de grandes superficies y Fruverts.
3.4.1.8. De los siguientes factores, ¿cuáles cree usted que están directamente
relacionados con no dedicarse de lleno a su negocio?
GRAFICA 14.
Un 59% de los encuestados respondió con pérdida de clientes, lo cual nos da un panorama
favorable para la puesta en marcha del proyecto, donde nuestro baluarte es que “el cliente no
pierda sus clientes”, por el contrario, que capte más por el servicio rápido que se le pretende
ofrecer y para que se ocupe de su negocio. El 14% restante se inclinó por la pérdida de sueño. Un
22% lo asocia con pérdida de dinero, lo cual es evidente, si se hace una relación costo beneficio
es claro que nuestros servicios le traerán más utilidad que perdidas y, finalmente el 5% de los
encuestados lo asocia con dejar de hacer otras cosas.
ETOC S.A.S
39
3.4.1.9. Cuantos proveedores fijos tiene al interior de la Corporación.
GRAFICO 15.
En esta pregunta, un 68% de los encuestados respondió que tienen entre 1 y 10 proveedores fijos,
esto es importante, toda vez que estos se deben incorporar en la base de datos del sistema de
gestión de flota, donde el potencial cliente, tiene la opción de hacer sus pedidos a nuestro sistema,
pero le damos la posibilidad de recogerle o hacer nosotros mismos las transacciones con el
proveedor fijo o de elección de este cliente, esto nos da valor y pertenencia, como también lo
volvemos un grupo de interés hacia nuestra organización. Por parte del proveedor, lo estamos
fidelizando, al ver otra alternativa para despachar sus productos y muy seguramente le
recomiende nuestros servicios a otros de sus clientes. El 24% de los tenderos comerciantes, se
inclinan por no tener proveedores fijos, recordemos que en esta clase de negocios casi nadie se
casa con ningún proveedor, simplemente se van por la oferta y la demanda y que le da menor
precio en sus compras, lo que pasa, es que el anterior 68%, tiene proveedor fijo por que estos le
dan créditos o la calidad es buena con respecto a otros proveedores. El restante 8% tiene entre 11
y 20 proveedores, estas personas son importantes de fidelización pues nos ahorrarían una gestión
de compras y de desplazamientos muy clara.
ETOC S.A.S
40
3.4.1.10. Estaría dispuesto a probar un nuevo sistema tecnológico que mejore las
respuestas de compras y pedidos en tiempo real y a un costo aceptable, fácil de usar.
GRAFICA 16.
Según este sondeo de los 380 encuestados la percepción del 73% de los tenderos comerciantes es
que están dispuestos a probar un sistema tecnológico nuevo, lo que resulta factible en principio,
luego un 27% no estaría dispuesto aprobarlo, sin embargo, la probabilidad de éxito de este
sistema se soporta con la intencionalidad de la mayoría.
3.4.1.11. Si su respuesta es NO. Dentro de la lista seleccione un motivo que sea o se

aproxime a su respuesta.
GRAFICA 17.
ETOC S.A.S
41
Dentro del 27% que respondió que no están dispuestos a probar un nuevo sistema tecnológico, un
30% le es indiferente, otro 30% no tiene computador un 20% no sabe sistemas, un 10%
compartido no tiene tiempo y se le hace complicado.
Pero como primera medida se puede incentivar campañas de choque, respecto a la utilización de
celular para sus pedidos, también campañas de sensibilización y se socialización sobre el tema.
3.4.1.12. ¿Estaría dispuesto a recibir capacitación sobre el tema?
GRAFICA 18.
En este caso podemos evidenciar que el 68% de los encuestados no están interesados en recibir
capacitación al respecto, sin embargo, un 59% si está dispuesto a recibir capacitación al respecto,
por lo que el margen es relativamente bajo, pese a esto, se debe trabajar en jornadas de
sensibilización, pues el tema, manejado desde la perspectiva económica es interesante para estos
indecisos.
ETOC S.A.S
42
3.4.1.13. ¿Está afiliado a alguna empresa de transporte?
GRAFICA 19.
Ya para la afiliación, fidelización de nuevos transportadores, el resultado es que el 70% de los

transportadores acarreadores, encuestados respondió que no están afiliados alguna empresa de
transporte, lo que significa que en la actualidad y, pese a que ETOC, agrupa a la mayoría de
transportadores al interior de la corporación, hay un margen alto de transportadores que no
encuentran un beneficio al afiliarse a una empresa de transporte.
3.4.1.14. Si su respuesta es SI, usted está afiliado a ETOC S.A.S
GRAFICA 20.
Del total del 30% de personas que están afiliados en una empresa de transporte en Corabastos, el
82% de estos están afiliados a ETOC, el restante 18% no lo están, lo que demuestra el impacto y
posicionamiento que tiene esta empresa al interior de la corporación.
ETOC S.A.S
43
3.4.1.15. Si su respuesta es NO, de la siguiente tabla escoja los niveles de aceptación

donde 1 es el menor y 5 el mayor, que le gustaría que le garantizara una empresa de
transporte.
GRAFICA 21
De la siguiente información, podemos definir que los transportadores esperan que una empresa de
transporte les brinde la siguiente ponderación, le dan una mayor importancia al trabajo con un
59%, importancia un 24%, menor importancia un 8%, no le dan importancia un 5% y realmente
no les importa un 3%, lo que demuestra que la mayoría prefiere una empresa que les garantice
trabajo.
Respecto al tema de calidad de vida, un 49% está de acuerdo a que la empresa le garantice mejor
calidad de vida, mientras que un 30% le da importancia, menor importancia un 11%, no le dan
importancia un 5% y realmente no les importa un 5%, lo que demuestra que la mayoría prefiere
una empresa que les garantice mejor calidad de vida.
En cuento a los servicios que se deberían prestar a los afiliados, como seguro médico, ARL, cajas
de compensación, talleres, repuestos financiados, seguros SOAT Y Todo riesgo, seguros
exequibles, Jurídicos, entre otros , un 46%está de acuerdo a que la empresa le garantice mejor
calidad de vida, mientras que un 22% le da importancia, menor importancia un 5%, no le dan
importancia un 14% y realmente no les importa un 14%, lo que demuestra que la mayoría
prefiere una empresa que les garanticen mejores servicios.
ETOC S.A.S
44
En el tema los cerditos que se deberían prestar a los afiliados, como los convenios entre ETOC y
FINAMERICA, para el asunto de créditos de carros de acuerdo al perfil del transportador de
Corabastos, junto con los de la HYUNDAY, INTERNACIONAL DE VEHICULOS DE
CORABASTOS, para la renovación del equipo automotor, un 62%está de acuerdo a que la
empresa le garantice mejor créditos, mientras que un 22% le da importancia, menor importancia
un 11%, no le dan importancia un 3% y realmente no les importa un 3%, lo que demuestra que la
mayoría prefiere una empresa que les garanticen mejores créditos.
Luego se refleja que se deberían prestar a los afiliados mejores servicios de recreación, pues es
poco que se les tiene en cuenta este aspecto. Ninguno tiene la posibilidad de descuentos en
centros recreacionales, piscinas, tampoco sus hijos son tenidos en cuenta en días especiales como
Navidad, día de los niños entre otros. Un 32% está totalmente de acuerdo en este tema, mientras
que un 24% le da importancia, menor importancia un 16%, no le dan importancia un 16% y
realmente no les importa un 11%, lo que demuestra que la mayoría prefiere una empresa que les
garanticen mejores créditos.
En lo relacionado con el estatus, en este aspecto el gremio transportador no lo tiene tan en

cuenta, solo el 24% le dan importancia, mientras que un 16% le da importancia, menor
importancia un 30%, no le dan importancia un 8% y realmente no les importa un 22%, lo que
demuestra que la mayoría no le da mucha importancia en este tema.
3.4.1.16. ¿Cuántos servicios realiza al día
GRAFICA 22.

La anterior gráfica nos demuestra que relativamente es bajo el número de servicios en el día,
recordemos que los transportadores trabajan desde las 04.00a.m, hasta las 10:00 a.m., lo que
quiere decir que trabajan 6 horas al día, y de estas solo realizan en promedio de 1 a 3 viajes, lo
ETOC S.A.S
45
que es relativamente bajo, esta cifra se demuestra con un 95%, de los transportadores
encuestados, y solo el 5% de estos, realiza más de tres viajes, la idea es mejorar esta cifras para
que en el día los transportadores realicen en promedio 5 a 10 viajes, si se incorpora el sistema de
gestión de flota.
3.4.1.17. Si su rango está entre 1 y 3, estaría dispuesto a afiliarse a una empresa que
cumpla con los requerimientos y expectativas que usted quiere
GRAFICA 23.
Los transportadores tienen la intención de afiliarse a una empresa que les garantice más trabajo,
lo cual se ve reflejado en el 81% de los encuestados, mas viajes para ellos, les representa más
ingresos en su economía, el restante 19% no están dispuestos a afiliarse a ninguna empresa, lo
que no representa un impacto en la viabilidad del proyecto.
3.4.2. Resultados del análisis de la competencia
De acuerdo con lo analizado podemos determinar que en el momento no se tiene competencia

directa en el sector de Corabastos para la implementación del sistema de gestión de flota en
ETOC, toda vez que esta es una empresa que tiene en el momento el control y administración de
los pequeños transportadores al interior de Corabastos, también tiene el aval de la administración
de la corporación con la firma de un convenio de cooperación.
ETOC S.A.S
46
En cuanto a las empresas con que ofrezcan el mismo servicio, podemos evidenciar que solas no
pueden ingresar al mercado del transporte en la corporación, es por este motivo que es importante
el convenio o contrato de cooperación entre ETOC S.A.S y Corabastos.
Teniendo en cuenta lo anterior podemos diferir la viabilidad del proyecto.
3.4.3. Cálculo de la demanda potencial y participación de mercado
Demanda potencial = Transportadores que se quieren afiliar (%) x población.

Los resultados fueron los siguientes:
Transportadores= 81% x 4000= 3240 de una población de 4000

Comerciantes= 73%X 4000= 2920 de una población de 4000 estimada mediante modelos
estadísticos.
3.5. Conclusiones sobre oportunidades y riesgos del mercado
De acuerdo a esta investigación, se puede definir que las oportunidades son altas debido a que en
el caso que nos ocupa, los competidores a pesar de ser muchos en el tema de elaboración de
soluciones de gestión de flota, ETOC S.A.S tiene una ventaja competitiva al ser empresa líder en
el transporte de mercancías. ETOC S.A.S está encargada de optimizar y mejorar los recursos que
tiene y potencializarla para que mediante una ayuda tecnológica se fortalezca y se busquen
nuevos mercados. ETOC S.A.S, debe tener una capacidad instalada para satisfacer las
necesidades de cerca de 2440 transportadores y de 2240 tenderos que en últimas son personas a
las cuales se les debe generar soluciones, en el primer año.
El mercado cuenta con altos riesgos, en la actualidad se identifica que ETOC S.A.S, debe
fortalecer sus tiempos de respuesta y estar en monitoreo permanente de los precios de los
productos. Para que la competencia no tenga oportunidad de atacar.
4. ESTRATEGIA Y PLAN DE INTRODUCCIÓN DE MERCADO
4.1. Objetivos mercadológicos
1. Captar 1.500 transportadores de alimentos, los cuales se legalicen y registren frente a la

administración de Corabastos y la empresa ETOC, estos transportadores comprenderán la
ETOC S.A.S
47
máxima capacidad de servicio de la ETOC S.A.S. Estas acciones de marketing se llevaran a

cabo en alianza estratégica con la administración de Corabastos y ETOC
2. Concientizar al cliente mediante campaña de comparación de precios en que el costo del
transporte con automotores de la organización ETOC es más económico que el auto
transporte.
3. Promover los beneficios de la utilización de un sistema de gestión de flota, en las centrales
de acopio de alimentos.
4. Aumentar el nivel de compra de Corabastos en un 5% en el primer año de implementación
del sistema de gestión.
4.2. La estrategia de mercadeo
4.2.1. Estrategia de servicios

4.2.1.1. Beneficios del servicio: Mediante la utilización del sistema de gestión de
flota los clientes de Corabastos podrán realizar sus pedidos en línea o vía
telefónica, esto les permitirá a los tenderos aprovechar su tiempo ya que no
tienen que trasladarse a la central para adquirir productos, negociar los precios
de estos pues tendrán un base informativa de los precios manejados día a día,
además no descuidaran sus negocio y ahorran dinero al no tener que incurrir en
costos de gasolina, peajes, almuerzos, coteros y/o ayudante, sin olvidar a las
amas de casa la cuales no descuidaran su hogar ni sus hijos.
Una herramienta tecnológica fortalecida y documentada que incluye: El

desarrollo de un sistema integral para la gestión y control de flota a la medida
para pequeños transportadores de alimentos. Comprende: a. Recepción de
pedidos de los clientes IVR( sistema de audio respuesta para los domicilios) a
(Tenderos o plazas de mercado), a través de la página web (la cual debe
construirse) o por teléfono, b. ubicación del vehículo distribuidor en un mapa
digitalizado, c. Diseña de 3 rutas de entrega incluyendo al mapa la geo
referenciacion de los comerciantes de alimentos a quien se les entregará el
pedido.
El sistema debe consolidar la información de los pedidos (cantidad, precio,
peso y valor del domicilio de acuerdo con la ubicación y distancia) e imprimir
el vale de entrega en cual debe incluir el precio total (vr. del producto, valor
del cargue y los costos asociados al proceso logístico).
En cuanto a los transportadores, les permitirá optimizar tiempo en servicio, aumento de clientes,
frecuencias de salidas de Corabastos, ahorrando además combustible y costos en peajes, pues
mediante el diseño de ruta más óptima de transporte se evitaran congestiones mediante alertas
ETOC S.A.S
48
del sistema. Sumado a esto el transportado siempre podrá tener una utilidad por cada servicio
prestado, pues actualmente por competir con sus camaradas rebaja a tal punto el transporte que
puede llegar a generar pérdidas.
4.2.1.2. El aspecto innovador servicio: pese a que actualmente hay muchas

empresas la cuales prestan servicios logísticos en Colombia, ninguna de estas
está enfocada a la cadena de valor agroalimentaria, y ninguna de estas enfrenta
una clientela con tanto rezago en su desarrollo, por lo tanto el mercado a
beneficiar puede generar más admiración a nuestros servicios.
El servicio prestado podrá ser personalizado (si el cliente así lo requiere), pues la compra de los
productos requeridos por el cliente podrá realizarse al distribuidor que el cliente escoja.
4.2.1.3. Usos y características servicio: básicamente el servicio funcionara como
un callcenter el cual permitirá a los clientes de Corabastos realizar pedidos (no
solo vía telefónica, también en línea) de los productos sin importar el tipo de
carga ( carga compacta o carga consolidada), el cliente podrá indicarnos el
lugar en el cual o los lugares en los cuales desea adquirir sus productos, o
nosotros como empresa con base de datos podremos asesorar al cliente en
cuanto factores como precios o calidad, posteriormente por medio de sistema
Alcatel se localizara al transportador el cual realizara la recolección del pedido
o pedidos en cada una de las bodegas principales, esta recolección se causara
por medio de los bonos los cuales son entregados por el comerciante al
transportador y este al cotero quien de manera rápida recolectara los productos
y los cargara en el vehículo. Seguidamente el sistema indicara la ruta más
corta al transportador quien será controlado vía satelital en nuestras oficinas,
en cuanto al cumplimiento de la ruta. Finalmente el transportador entregara el
pedido en cada uno de los nodos recogiendo el dinero del transporte y en caso
de ser acordado el de la mercancía para posteriormente regresar a la central
4.2.1.4. Cuidados especiales del producto: Al ser el software herramienta que ha
evolucionado con el paso del tiempo, es necesario la actualización periódica
con respecto a las nuevas tecnologías que surgirán en el desarrollo del
ejercicio, sin olvidar que el hardware contara con mantenimientos preventivos.
4.2.1.5. A qué servicio desplaza en el mercado: desplazara la atención prestada por
los distribuidores al cliente, para pasar de la atención por parte de nuestro
callcenter a los clientes de forma directa, mejorando el trato del cliente.
4.2.1.6. Porqué y para qué se necesita este producto ó servicio: este producto es
necesario para cubrir de manera organizada los requerimientos alimenticios de
Cundinamarca, pese a que hoy en día se cumplen con ciertas dificultades es
importante resaltar que el volumen de carga de Corabastos aumenta cada día y
ETOC S.A.S
49
que sin una gestión de esa carga la corporación no alcanzaría a cubrir las
necesidades de la cadena alimenticia.
4.2.1.7. Existe una necesidad insatisfecha verificable en el mercado: el tiempo
requerido para la compra de productos por parte de los clientes es muy
extenso, pues los trancones y dificultades de movilidad en la dificultan la
facilidad en los tramites de compra, además los transportadores al contar con
gran competencia rebajas sus precios de transporte a tal punto de obtener
guanacias
4.2.1.8. ¿Cómo deseamos que sea percibido nuestro servicio?

El sistema de gestión de flota debe ser percibido como una herramienta
facilitadora de trámites de compra para nuestros clientes que mejore su
rentabilidad y optimice sus actividades, en cuanto a los transportadores se espera
que perciban la herramienta como una oportunidad de mejora tanto en su labor
como en sus finanzas
4.2.1.9. ¿Por qué nuestro producto es diferente?

Los componentes diferenciadores del sistema de gestión de flota, son la
integración de cliente, proveedor, cotero y transportado en una sola herramienta,
además de innovar en el enfoque dado a los conceptos lógicos en Colombia, pues
pese a que Colombia cuenta con empresas tanto nacionales y extranjeras que
prestan servicios de organización logística, ninguna enfoca sus esfuerzo a las
centrales de abastecimientos, algo que es incomprensible, pues el flujo de
inventarios y de dinero de estos negocios es un objetivo que muchos visionarios
tendrían que tener en cuenta.
4.2.1.10. ¿Cuáles son los beneficios del servicio?

Nuestro servicio al ser un gestionador del transporte de la central de Corabastos
beneficiara indirectamente a la ciudad de Bogotá, especialmente la zona sur, esto
se presenciara en la mejora en las rutas de los transportadores quienes
aprovecharan al máximo cada viaje para entrega de productos, disminuyendo el
efecto mariposa de los trancones, des congestionando en pequeña medida la
ciudad, descontaminando y utilizando al máximo el combustible.
En cuanto el transportador se verá beneficiado en el aprovechamiento del tiempo,
por lo cual podrá realizar más acarreos y generar mayores ingresos, a esto se
adiciona la el aprovechamiento del combustible, mejorando considerablemente sus
finanzas.
El cliente de Corabastos se verá favorecido con el aprovechamiento del tiempo,
pues los tendero no tendrán que salir de sus negocio o encarga
ETOC S.A.S
50
4.2.1.11. Garantía del producto ó servicio (tiempo y porqué concepto)

Los transportadores contaran con una garantía total del software, pues dentro del
personal de ETOC S.A.S se contara con un ingeniero de sistemas y un técnico en
electrónica, los cuales realizaran mantenimiento correctivo y preventivo. En caso
de tener problemas con el hardware o el software el transportado podrá dirigirse a
nuestras instalaciones y solicitar el servicio de revisión y mantenimiento sin
ningún costo.
4.2.1.12. Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del GPS está estimado en 7 años, esto en cuanto al hardware, pero
para el software se cuenta con un ciclo de vida vitalicio, pues se realizaran
actualizaciones de la mano de las nuevas tecnologías que vayan surgiendo.
4.2.1.13. Cuáles son los servicios sustitutos

En la actualidad el servicio de transporte es prestado de forma empírica y esto
seguirá así tiempo después de la implementación del proyecto ETOC S.A.S, esta
actividad desarrollada de esta forma podrá sustituir nuestros servicios
exclusivamente en transporte de los alimentos.
4.2.1.14. Servicio post venta servicio

Terminado el servicio de transporte se proseguirá a realizar encuestas de
satisfacción a nuestros clientes, esto para conocer su calificación con respecto al
servicio prestado y encontrar problemas en la cadena
4.2.2. Estrategia de precio
El precio se fijara basado en la estructura de costos más una utilidad del 20%, sobre el costo
unitario de la servuccion o venta, es decir, sobre materiales, mano de obra, gastos y costos
generales como también, en el valor que el cliente da al servicio, por el rodamiento mensual a la
empresa y por los servicios de intermediación por software trasladado a los clientes.
Luego debemos tener en cuenta nuestros costos internos de operación, como también tener
presente la competencia. ETOC, cobra por afiliación la suma mensual de $30.000 (treinta mil
pesos mensuales), que al incorporar el sistema de gestión de flota no cubriría los costos y el punto
de equilibrio sería bastante lejano, sin embargo, podemos incrementarle la instalación del modem
que es de 10.000 de administración mensual lo que nos da un total de $40.000 mensual por
acarreadores.
En el caso de los servicios de transporte y fletes, se cobrara un total de $50.000 mensual por
prestación del servicio, cargo, que será pagado por el tendero, según la frecuencia de compra, es
ETOC S.A.S
51
decir, en el mes el tendero pagara $50.000, por el uso del Software. Los cuales se le diferirían en
el valor del flete, esta cifra aumentara o disminuirá según los pedidos del mes.
4.2.3. Estrategia de fuerza de ventas

En la estructura de la fuerza de ventas, es fundamental para el crecimiento de la empresa, no es
solamente conformarnos con los clientes que confluyen en Corabastos, sino fuera de ella. El
enfoque en este caso será de estructura de territorio, donde los vendedores o agentes comerciales
externos, los cuales se distribuirán en las tres localidades, abordando a cada tendero de esta
fidelizando clientes día a día.
En este caso, se debe contratar gente idónea al cargo, con experiencia, actitud, capacidad,
vocación a las ventas de este servicio.
Se capacitaran cada mes en estrategias de ventas y de marketing mix, atención al cliente entre
otros.
Se motivaran con un porcentaje sobre cada afiliación y fidelización trimestral, y se evaluaran

semanalmente de acuerdo a las metas fijadas.
La distribución de los agentes comerciales será definida según la localidad así:
 San Cristóbal, dividida en 5 UPZ (Unidad de Planeamiento zonal). Cuenta con 409.777
según datos del plan de desarrollo de la localidad, y de un estudio en el 2009, por la
secretaria de planeación de Bogotá, estableció los locales comerciales eran en la localidad
cerca de 7775 un 48% de la actividad económica en este sector.
 San Blas: Aguas Claras, Altos del Zipa, Amapolas, Amapolas II, Balcón de La Castaña,
Bella Vista Sector Lucero, Bellavista Parte Baja, Bellavista Sur, Bosque de Los Alpes,
Buenavista Suroriental, Camino Viejo San Cristóbal, Cerros de San Vicente, Ciudad de
Londres, Corinto, El Balcón de La Castaña, El Futuro, El Ramajal, El Ramajal (San
Pedro), Gran Colombia (Molinos de Oriente), Horacio Orjuela, La Castaña, La Cecilia, La
Gran Colombia, La Herradura, La Joyita Centro (Bello Horizonte), La Playa, La Roca, La
Sagrada Familia, Las Acacias, Las Mercedes, Laureles Sur Oriental II Sector, Los Alpes,
Los Alpes Futuro, Los Arrayanes Sector Santa Inés, Los Laureles Sur Oriental I Sector,
Macarena Los Alpes, Manantial, Manila, Miraflores, Molinos de Oriente, Montecarlo,
Nueva España, Nueva España Parte Alta, Ramajal, Rincón de La Victoria-Bellavista,
Sagrada Familia, San Blas, San Blas (parcelas), San Blas II Sector, San Cristóbal Alto,
San Cristóbal Viejo, San Pedro, San Vicente, San Vicente Alto, San Vicente Bajo, San
Vicente Sur Oriental, Triángulo, Triángulo Alto, Triángulo Bajo, Vereda Altos de San
Blas, Vitelma.
ETOC S.A.S
52
 Barrio Calvo Sur..Sociego: Golconda, Primero de Mayo, Buenos Aires, Calvo Sur,
Camino Viejo de San Cristóbal, La María, Las Brisas, Los dos Leones, Modelo Sur,
Nariño Sur, Quinta Ramos, República de Venezuela, San Cristóbal Sur, San Javier, Santa
Ana, Santa Ana Sur, Sociego, Velódromo, Villa Albania, Villa Javier.
 20 de Julio: Atenas, 20 de julio, Atenas I, Ayacucho, Barcelona, Barcelona Sur, Barcelona

Sur Oriental, Bello Horizonte, Bello Horizonte III Sector, Córdoba, El Ángulo, El
Encanto, Granada Sur, Granada Sur III Sector, La Joyita, La Serafina, Las Lomas,
Managua, Montebello, San Isidro, San Isidro I y II, San Isidro Sur, San Luis, Sur
América, Villa de Los Alpes, Villa de Los Alpes I, Villa Nataly 20 de Julio.
 La Gloria: Altamira, Altamira Chiquita, Altos del Poblado, Altos del Virrey, Altos del
Zuque, Bellavista Parte Alta, El Pilar, Bellavista Sur Oriental, Buenos Aires, Ciudadela
Santa Rosa, El Quindío, El Recodo-República de Canadá, El Rodeo, La Colmena, La
Gloria Baja, La Gloria MZ 11, La Gloria Occidental, La Gloria Oriental, La Gloria San
Miguel, La Grovana, La Victoria, La Victoria II Sector, La Victoria III Sector, Las
Gaviotas, Las Guacamayas, Las Guacamayas I, II y III, Las Lomas, Los Puentes,
Malvinas, Miraflores, Moralva, Panorama, Paseito III, Puente Colorado, Quindío,
Quindío I y II, San José, San José Oriental, San José Sur Oriental, San Martín de Loba I y
II, San Martín Sur.
 Los Libertadores: Antioquia, Canadá La Guirá, Canadá La Guirá II Sector, Canadá-San

Luis, Chiguaza, Ciudad de Londres, El Paraíso, El Pinar (República del Canadá II), El
Triunfo, Juan Rey (La Paz), La Belleza, La Nueva Gloria, La Nueva Gloria II Sector, La
Península, La Sierra, Las Gaviotas, Los Libertadores, Los Libertadores Sector El Tesoro,
Los Libertadores Sector La Colina, Los Libertadores Sector San Ignacio, Los
Libertadores Sector San Isidro, Los Libertadores Sector San José, Los Libertadores Sector
San Luis, Los Libertadores Sector San Miguel, Los Libertadores Bosque Diamante
Triángulo, Los Pinares, Los Pinos, Los Puentes, Nueva Delly, Nueva Gloria, Nueva
Roma, Nuevas Malvinas (El Triunfo), República del Canadá, República del Canadá-El
Pinar, San Jacinto, San Manuel, San Rafael Sur Oriental, San Rafael Usme, Santa Rita I,
II y III, Santa Rita Sur Oriental, Valparaíso, Villa Angélica-Canadá-La Guirá, Villa
Aurora, Villa del Cerro, Villabell, Yomasa, Villa Angélica, El Paraíso Sur Oriental I
Sector, Juan Rey I y II, Villa Begonia.
 La localidad de Engativá está dividida en 9 UPZ (Unidades de Planeamiento Zonal). A su

vez, estas unidades están divididas en barrios, como vemos aquí (algunas UPZ comparten
barrios), con una población de 893 944 hab.
 Complejo habitacional de la Ciudadela Colsubsidio.
ETOC S.A.S
53
 Casa en el barrio Bolivia.Las Ferias: Acapulco, Bellavista Occidental, Bonanza, Bosque

Popular, Cataluña, Ciudad de Honda, El Dorado-San Joaquín, El Guali, El Laurel, El
Paseo, Estrada, La Cabaña, La Estradita, La Europa, La Marcela, La Reliquia, Las Ferias,
Metrópolis, Palo Blanco, Santo Domingo.
 Minuto de Dios: Andalucía, Ciudad Bachué, Copetroco La Tropical, El Portal del Río, La
Española, La Palestina, La Serena, Los Cerecitos, Los Cerezos, Luis Carlos Galán,
Meissen-Sidauto, Minuto de Dios, Morisco, París-Gaitán, Primavera Norte, Quirigua.
 Boyacá Real: Boyacá, El Carmelo, El Refugio, Florencia, Florida Blanca, La Almería, La

Granja, La Soledad Norte, La Salina, Los Pinos Florencia, Maratu, París, Santa Helenita,
Santa María del Lago, Santa Rosita, Tabora, Veracruz, zarzamora.
 Santa Cecilia: El Encanto, El Lujan, El Real, Los Monjes, Normandía, Normandía

Occidental, San Ignacio, San Marcos, Santa Cecilia, Villa Luz.
 Bolivia: Bochica, Bochica compartir, Bolivia, Ciudadela Colsubsidio, Cortijo.
 Barrio Garcés Navas: Álamos, Álamos Norte, Bosques de Mariana, El Cedro, Garcés
Navas, Los Ángeles, Molinos de Viento, Plazuelas del Virrey, San Basilio, Santa Mónica,
Villa Amalia, Villa Sagrario, Villas de Granada, Villas del Madrigal, Villas del Dorado-
San Antonio, Bosques de Granada, Parques de Granada, Andalucía Parques de Granada,
Portal de Granada, Rincón de Granada, Granada Club Residencial, La Rotana, Mirador de
los Cerezos.
 Engativá: Alameda, Centauros del Danubio , El Cedro, El Mirador, El Muelle, El Palmar,

El Triángulo, El Verdún, Engativá-Centro, Granjas El Dorado, La Cabaña, La Esperanza,
La Faena, La Riviera, La Torquigua, Santa Lucía Norte, Las Mercedes, Las Palmas,
Linterama, Los Laureles, Los Laureles-Sabanas El Dorado, Marandú, Porvenir, Puerto
Amor-Playas del Jaboque, San Antonio Norte, San Basilio, San José Obrero, Santa
Librada, Villa Claver I y II, Villa Constanza, Villas del Dorado Norte, Villa Gladys, Villa
Mary, Villa Sandra, Villa Teresita, Viña del Mar.
 Jardín Botánico: El Salitre-Luis María Fernández
 Álamos: San Ignacio-Los Álamos
 La localidad de Suba está dividida en 12 UPZ (Unidades de Planeamiento Zonal). A su

vez, estas unidades están divididas en barrios, como vemos aquí (algunas UPZ comparten
barrios), con una población de 1 118 580 hab
 La Academia: La Academia,
 Guaymaral: Guaymaral, Conejera.
ETOC S.A.S
54
 San José de Bavaria: Gibraltar, Guicani, Mirandela, Nueva Zelandia, Oikos, San Felipe,
San José de Bavaria, Santa Catalina, Tejares del Norte, Villanova, Villa del Prado, Villa
Lucy.
 Britalia: Britalia, Britalia San Diego, Calima Norte, Cantagallo, Cantalejo, El Paraíso de
los 12 Apóstoles, Gilmar, Granada Norte, Granjas de Namur, La Chocita, Los Eliseos,
Pijao de Oro, Portales del Norte, San Cipriano, Villa Delia, Vista Bella.
 El Prado: Alcalá, Atabanza, Bernal y Forero, Cacihia, Canodromo, La Sultana,

Libertadores, Los Prados de La Sultana, Madeira, Manuela Arluz, Mazurén, Niza IX,
Prado Pinzón, Prado Sur, Prado Veraniego, Prado Veraniego Norte, Prado Veraniego Sur,
San José del Spring, San José del Prado, Santa Helena, Tarragona, Tierra Linda, Victoria
Norte, Villa Morena.
 La Alhambra: Alhambra, Batán, El Recreo de los Frailes, Estoril, Ilarco, Malibú, Mónaco,
Pasadena, Puente Largo.
 Casablanca Suba: Atenas, Catalayud, Casa Blanca I y II, Casablanca Norte Suba, Del
Monte, El Velero, Escuela de Carabineros.
 Niza: Calatrava, Campania, Ciudad Jardín Norte, Colina Campestre, Colinas de Suba,
Córdoba, Covadonga, Gratamira, Iberia, Lagos de Córdoba, Las Villas, Lindaraja, Niza,
Niza Norte, Niza Suba, Niza VIII, Prado Jardín, Provenza, Rincón de Iberia, Sotileza.
 La Floresta: Andes Norte, Club los Lagartos, Coasmedas, Julio Florez, La Alborada, La
Floresta Norte, Morato, Nuevo Monterrey, Pontevedra, Potosí, Santa Rosa, San Nicolás,
Teusacá.
 Suba: Acacias, Alaska, Alcazar de Suba, Almendros Norte, Alto de la Toma, Bosques de
San Jorge, Campanela, El Pencil, Suba Compartir, El Pinar, El Pino, El Portico, El Salitre,
Java, La Campiña, La Fontana, Las Orquideas, Londres, Miraflores, Monarcas, Navetas,
Pinar de Suba, Prados de Suba, Portal de Las Mercedes, Almendros de Suba, Las Flores,
Pradera de Suba, Prados de Suba, Rincón de Santa Inés, San Francisco, Santa Isabel, Suba
Centro, Tuna Alta, Tuna Baja, Turingia, Vereda Suba Cerros, Villa del Campo, Villa
Esperanza, Villa Hermosa, Villa Susana.
 El Rincón: Alcaparros, Almirante Colón, Almonacid, Altos de Chozica, Altos de la

Esperanza, Amberes, Antonio Granados, Arrayanes, Aures, Bochalema, Catalina, Ciudad
Hunza, Ciudadela Cafam, Costa Azul, Costa Rica, El Aguinaldo, El Arenal, El Carmen,
El Cerezo, El Cóndor, El Jordan-La Esperanza, El Poa, El Naranjal, El Ocal, El Palmar,
El Portico, El Progreso, El Refugio de Suba, El Rubí, El Tabor, Gloria Lara de Echeverri,
Guillermo Núñez, Jaime Bermeo, Japón, Java II Sector, La Aguadita, La Alameda, La
Aurora, La Chucua, La Esmeralda, La Esperanza (Calle 131 A), La Estanzuela, La Flor,
ETOC S.A.S
55
La Flora, La Manuelita, La Palma, Lagos de Suba, Las Flores, Lombardía/comuneros,

Los Arrayanes, Los Naranjos, Los Nogales, Naranjos Altos, Nuevo Corinto, Palma Aldea,
Porterrillo, Prados de Santa Bárbara, Puerta del Sol, Rincón de Suba, Rincón El Cóndor,
Rincón-Escuela, Riobamba, Rodrigo Lara Bonilla, San Cayetano, San Isidro Norte, San
Jorge, San Miguel, San Pedro, Santa Ana de Suba, Taberín, Telecom Arrayanes,
Teusaquillo de Suba, Tibabuyes, Trinitaria, Villa Alexandra, Villa Catalina, Villa Elisa,
Villa María, Villas del Rincón.
 Tibabuyes: Atenas, Berlín, Bilbao, Cañiza I, II y III, Carolina II y III, El Cedro,

Compartir, La Gaitana, La Isabela, Lisboa, Los Nogales de Tibabuyes, Miramar, Nueva
Tibabuyes, Nuevo Corinto, Prados de Santa Bárbara, Rincón de Boyacá, Sabana de
Tibabuyes, San Carlos de Suba, San Carlos de Tibabuyes, San Pedro de Tibabuyes, Santa
Cecilia, Santa Rita, Tibabuyes Universal, Toscana, Vereda Suba-Rincón, Vereda
Tibabuyes, Verona, Villa Cindy, Villa de las Flores, Villa Gloria.
4.2.4. Estrategia de distribución.

El canal a utilizar por ETOC S.A.S será un canal directo, pues los transportadores interesados
nuestros servicios, pueden adquirirlos en nuestras instalaciones o en las de Etoc.
También los mercaderes y amas de casa que quieran adquirir productos de la central de manera
rápida y económica podrán comunicarse con los asesores del call center vía telefónica, donde se
utilizara el canal de comerciante de Corabastos como proveedor.
4.2.5. Estrategia de comunicación y promoción
4.2.5.1. Objetivo de la campaña dirigido a consumidores
Informar a los consumidores de la central de Corabastos de los nuevos servicios de transporte y

despacho de pedidos prestado por nuestra empresa y el funcionamiento de estos.
4.2.5.2. Objetivo de campaña dirigido a transportadores
Informar a los transportadores independientes de nuestros servicios y beneficios como empresa.
ETOC S.A.S
56
4.2.5.3. Imagen de la campaña
IMAGEN 3.
4.2.5.4. eslogan.
¡Así se lo llevamos, fácil, rápido y seguro.¡

Plan de medios
4.2.5.5. Estrategia de Medios a utilizar como parte de promoción:

Las estrategias de medios requeridas en función de la alianza estratégica entre ETOC S.A.S y
ETOC necesita manejar diversos enfoques, el principal es el del cliente de la central de abastos,
la comunicación con respecto a este cliente se realizara mediante medios ATL. La utilización de
esta estrategia se debe a que el estudio de mercado arrojo como resultado que nuestro nicho de
mercado son los tenderos, amas de casa y comerciantes de alimentos, además se identificó que el
medio informático más utilizado por este nicho de mercado es el radio (el 80% de nuestro nicho
utiliza como medio informativo o de entretención la radio, mientras que el otro 20% utiliza el
periódico o el televisor).
Se llegara a los clientes mediante pautas publicitarias en radio recuerdos, la cariñosa y candela
estéreo, emisoras de mayor escucha para nuestro segmento de mercado (Según resultado de
encuesta cuantitativa). En estas pautas publicitarias se dará a conocer nuestros servicios
utilizando el nombre de ETOC S.A.S y el frase publicitaria de “ETOC S.A.S soluciones rápidas
con tecnología a su alcance”, esto con el fin de exponer al cliente que nuestros servicios son
fáciles de utilizar. Se explicaran los servicios prestado por la empresa y como adquirirlos,
ETOC S.A.S
57
sumado a esto se concientizara a los clientes de Corabastos que es más económico el uso de
nuestros servicios que el auto transporte a la central, pues ahorran tiempo que pueden dedicar a
sus negocios u hogares, además se ahorraran dinero pues en la central se debe pagar un peaje y
“coteros” que carguen la mercancía adquirida por el comprador.
Para complementar esta estrategia, se utilizaran volantes (Estrategia BTL), los cuales indiquen
sistemáticamente los pasos para la adquisición de nuestros servicios, como usarlos y sus costos.
En estos volantes se incluirán las páginas disponibles para la realización de pedidos y las líneas
del call center ETOC S.A.S para recepción e información de pedidos.
Como plus de nuestros servicios se manejara estrategia CRM, pues dentro de sistema de gestión
de flota (SGF), el cliente podrá escoger el distribuidor de sus productos, situación que permitirá
la continuar con las tradiciones de compra de los clientes (créditos, preferencia en la oferta de
productos, etc.). También la ETOC S.A.S ofrece a los clientes de Corabastos un parque
automotor de acuerdo a las especificaciones técnicas necesarias para el transporte de los
diferentes productos (por ejemplo vehículos con refrigeración para cárnicos).
Como se ha mencionado, los consumidores de Corabastos no son el único segmento de mercado
escogido de la torta, ETOC S.A.S también tiene en la mira a los individuos que cuentan con
vehículos con especificación técnicas necesarias para ser transportadores de Corabastos, a este
segmento también se llegara mediante estrategia de medios ATL, pero el enfoque irá dirigido a la
presentación de los beneficios de estar afiliados a nuestra empresa.
Se llegara a los transportadores mediante pautas publicitarias en emisoras como radio uno, radio
recuerdos y candela, con las cuales se busca informar la necesidad en transportadores en la
central, también beneficios como mejores ingresos y una seguridad laboral.
Para complementar la estrategia se pautaran en los periódicos que hubo, el mío y la gaceta interna
de Corabastos con la misma información expuesta en las pautas radial. Estos medios se
escogieron por experiencia de los integrantes del proyecto, pues se sabe que los transportadores
por su condición laboral solo utilizan medios auditivos en sus espacios laborales, y en sus ratos
de descanso la lectura de periódicos de poco contenido.
Mensaje a utilizar: en todas nuestras pautas publicitarias utilizaremos el mensaje de ETOC S.A.S
soluciones rápidas con tecnología a su alcance”
5. DISEÑO TÉCNICO Y PLAN DE OPERACIÓN (PRODUCCIÓN)
5.1. Objetivos del servicio
 Realizar un seguimiento pos venta, en el cual se adquiera la información con respecto a la

concepción del cliente y al servicio prestado por el transportista.
ETOC S.A.S
58
 Administrar una base de datos de clientes con el fin de realizar mejoras

 Identificar las especificaciones técnicas de los vehículos para el uso dependiendo del tipo
de producto a transportar.
 Mejorar los tiempos de respuesta del servicio.
 Diseñar un manual de operación del sistema operativo.
5.2. Diseño técnico
Capacidad y aptitud mínima Estructura mínima

necesaria
por parte de las personas
(Tecnología,
para gestionar la actividad infraestructuras,
Personas, etc.)
Volumen de actividad
(ventas/producción) y
Rentabilidad mínima
necesaria
para sostener esa
estructura
5.2.1. Especificaciones técnicas
 Facilidad: Nuestros servicios se podrán utilizar de forma fácil y rápida ya que el proceso de
petición de pedidos no hay situaciones complejas que el cliente no pueda resolver, sumado a
esto utilizarán diferentes alternativas de comunicación con ETOC S.A.S como por ejemplo por
vía telefónica o con un sistema el cual permite realizar pedidos en línea.
 Ecología: De acuerdo con el convenio realizado con la empresa ETOC se hará gestión en la
utilización de vehículos modernos, ya que la mayoría del parte automotor con la que cuenta
Corabastos son modelos 70, 80, y 90 vehículos poco higiénicos, que no cumplen con lo
establecido por ley y por ende poco amigables con el medio ambiente ya que los gases que
emanan son altamente contaminantes, Caso diferente con vehículos de último modelo los
cuales trabajan con menos combustible.
 Economía: Se le ahorrara tiempo al cliente en cuanto a desplazamiento y transporte, si

anterior mente este utilizaba vehículo propio ya no tendrá que pagar peajes ni parqueadero en
las instalaciones de Corabastos.
 Tiempo: Personas como tenderos y amas de casa podrán aprovechar mejor el tiempo ya que
tendrán que no tendrán que desplazarse hasta la central de Corabastos.
ETOC S.A.S
59
5.2.1.1. Ficha técnica del software.
5.2.1.1.1. Objetivos del software.
1. Determinación y optimización del costo operativo de la flota
2. Mejorar la seguridad de los vehículos y sus ocupantes a través de la ejecución y

seguimiento de programas de mantenimiento
3. Dar conocimiento sobre la utilización y costos incurridos en la flota
4. Generar un método cuantitativo para la toma de decisión de renovación de la flota
5. Mostrar en tiempo real los precios de los productos en Corabastos.
6. determinar los costos logísticos al tendero.
7. Trazabilidad del servicio para el tendero.
5.2.1.1.2. Descripción del sistema
El Sistema de Gestión de Flota Vehicular consiste básicamente en tres módulos:
• Información Técnica y Mantenimiento (ITM)
• Operación de Flota
• Control de Gestión y Consultas
5.2.1.1.2. Principales características
 Accede a través de la Intranet de UTE vía emulación, ejecutándose la aplicación en

servidores centralizados, sin requerirse instalaciones locales.
• Accesible por usuarios habilitados vía módem desde fuera de la Empresa.
• Modularizado, parametrizable y corporativo.
• Base de datos única de alta seguridad, en la que cada dato es ingresado en un único lugar del
sistema y actualizado por responsables específicamente designados.
• Captura automáticamente eventos provenientes del sistema para gestionar el mantenimiento

programado y visualizar la utilización de flota e indicadores.
ETOC S.A.S
60
• Permite la exportación de información a herramientas ofimáticas (Excel), así como la

importación de documentos en varios formatos.
• La inversión y los gastos de mantenimiento del entorno técnico son compartidos con el resto
de los sistemas corporativos de la Empresa.
• Tiene interfaz con SAP 4.0 y 4.7.
5.2.1.1.3. Volumen del sistema:
• 475 pantallas diferentes de acceso a la información
• 450 usuarios habilitados y 900
• 2.300 órdenes anuales de mantenimiento
5.2.1.1.4. Módulo de Información Técnica y Mantenimiento
 Datos Técnicos de Equipamiento
Los datos técnicos de cada vehículo se organizan en Fichas Técnicas asociadas a cada uno, las
que son diferentes para cada tipo de ellos. El mantenimiento de esos datos se efectúa en forma
separada y por distintos responsables, en lo que respecta a los datos comunes atribuibles a la
Marca/Modelo y a los datos particulares del vehículo (matrícula, etc.).
 Mantenimiento Programado
A partir de la definición de intervenciones sistemáticas en los vehículos Acciones de

mantenimiento programado) en las que se estipula qué intervención debe efectuarse por parte de
qué servicio ejecutor y ante qué condiciones, el sistema, una vez alcanzadas las condiciones
prefijadas(período, contador/caso y sus combinaciones), emite automáticamente Tareas y/o
Órdenes de Trabajo (OTs). Se puede visualizar la carga de trabajo a futuro que será generada por
las Acciones, lo que contribuye a facilitar la planificación de los trabajos.
• Planificación
En esta etapa, los responsables de cada servicio ejecutor planifican los recursos humanos y
materiales para cada trabajo en particular o para un conjunto de trabajos.
• Despachos de combustible en la estación y estaciones de servicios asignadas
ETOC S.A.S
61
• Datos de viajes de vehículos con el sistema GPS instalado: ü fechas y horas de inicio y fin
del viaje ü asignación de vehículo y conductor ü distancia recorrida, velocidades máximas y
velocidades medias ü calidad de información
• Consultas de eventos especiales registrados para mantenimiento del sistema:
• Consulta de rendimientos por periodo
 Registro y análisis de accidentes vehiculares
Los datos de las consultas pueden presentarse como gráficos internamente en la aplicación, así
como son también exportables para un tratamiento analítico en profundidad en planillas
electrónicas.
Interfaces con Otros Sistemas, RRHH y Abastecimientos Sistema Administrativo SAP 4.0 y 4.7,
para la gestión contable de gastos e inversiones, costos de personal y de materiales (a través de
compras y gestión stocks) relacionados con el mantenimiento.
 Sistema de Control Vehicular
El sistema comprende básicamente: Módulo programable para vehículos, que controla la

autorización del chofer para la utilización del vehículo y registra fecha, hora, en el encendido y
apagado de motor y detenciones, permitiendo el cálculo de kilómetros recorridos, velocidad, y
horas ociosas. Equipamiento para estaciones de servicio, que realiza controles previos la carga
de combustible y transfiere la información almacenada en el vehículo hacia la unidad de la
estación durante la recarga, quién remite diariamente la información al centro de procesamiento
de datos (CPD) del Administrador. Equipamiento para el CPD que concentra los datos
provenientes de las estaciones de servicio, puestos de abastecimiento propios y puestos de
control, los reagrupa por organismo y los reenvía para ser procesados
5.2.2. Proceso y planeación del servicio
ETOC S.A.S busca el no desplazamiento de clientes a la central de mercado, efectuando un

proceso de pedido en línea apoyado por herramientas tecnológicas como el teléfono y un sistema
de información confiable y de gran ayuda para los transportistas, por medio de los cuales se
tomara la necesidad del cliente y se cumplirán con sus expectativas en el tiempo requerido y con
un servicio de calidad, para la realización de las actividades se cuenta con tecnología de
acompañamiento a la cadena de valor; el proceso desarrollado por ETOC S.A.S es el siguiente :
1. Ingreso llamada del cliente para solicitud del transporte: En este punto inicia la operación
por medio de medios de comunicación, el consumidor se comunica con ETOC S.A.S
ETOC S.A.S
62
haciendo su petición, los datos del cliente son ingresados en la base de datos de la
empresa.
2. Búsqueda del proveedor: Dentro de las instalaciones de Corabastos se ubican a los
proveedores y comerciantes escogidos por los clientes por indicación o por sugerencia de
nosotros basados en los precios del día.
3. Informar al transportador de carga y destino de la mercancía: Vía avantel se le comunica
al transportador en que zona delimitada debe ubicarse para comenzar el cargue, de igual
forma se le informa la dirección a la cual se debe llevar el pedido.
4. Contratación de cuadrilla por parte del transportador: El transportador contrata cuadrillas
de coteros, las cuales son las encargadas de la búsqueda de los productos y cargue de los
vehículos
5. Recolección de productos: El cotero recorrer las bodegas previamente anunciadas para la
recolección de los productos que se le despacharan al cliente, estos se reclaman mediante
bonos, los cuales ha recolectado previamente el recorredor.
6. Cargue del vehículo en la zona delimitada: El transportador se ubica con su vehículo en la
zona asignada para el cargue, la cuadrilla contratada procede al cargar del automotor.
7. Transporte de mercancía de acuerdo a la ruta planteada por el GPS: El transportador
recorre la ruta más corta calculada por asignador de rutas, esta se muestra vía GPS y se
confirma por avantel.
8. Entrega de pedido al cliente y cobro del flete: El transportador llega a al lugar establecido
por el cliente entregando personalmente el producto requerido y haciendo cobro del
servicio. Posteriormente entrega los pedidos restantes y finalmente se dirige a la central.
9. Entrega del dinero y vales a la secretaria por parte del transportador: Luego de haber
entregado el/los pedidos el transportador debe dirigirse a ETOC S.A.S con el fin de hacer
entrega a la secretaria del dinero y vales de clientes visitados para la liquidación de fletes.
10. Liquidación flete semanal al transportador: De acuerdo a los vales entregados por el
transportador se les liquidara diariamente el pago por los servicios prestados.
11. Seguimiento servicio pos venta: Se procede a hacer seguimiento al cliente mediante
realización de en cuenta de satisfacción haciéndole algunas preguntas con el fin de
conocer como le pareció el servicio y si es conveniente que se mejore algún aspecto.
12. Implementación de mejora: Siguiendo los reclamos y consejos del cliente se procede a
implementar mejoras con el fin de prestar siempre un servicio de calidad.
ETOC S.A.S
63
Entradas, procesos y salidas del servicio
Entradas Proceso Salidas
 Requerimiento cliente
 Especificaciones técnicas del
producto
 Organización de transporte
Requerimiento de datos Servicio de calidad
El sistema nos permite tener un registro de los vehículos, conductores, asignación de rutas,
tarifas, horas de salida y llegada, de esta forma prever que se tenga el parque auto motor
necesario para el cumplimiento de los pedidos. Lo cual nos permitirá tener todo sistematizado.
El recurso humano en este caso los conductores, serán personas idóneas, los cuales tendrán
conocimientos en manejo de carga, trato al cliente, es decir, todo lo necesario para que el cliente
sienta que tiene un servicio eficiente, eficaz y de calidad.
5.3. Estudio de abastecimiento
5.3.1. Recursos tecnológicos, tecnología blanda y dura
La empresa ETOC S.A.S contaran con 3 computadores los cuales servirán de apoyo para las
labores diarias que se realizaran, además, se tendrán radios de comunicación para tener contacto
no solo con los coordinadores de zona sino con los transportistas, mediante los cuales se les
informar las actividades y rutas a seguir, esto será controlado por medio de una central de radio
ubicada dentro de las instalaciones de dicha empresa cumpliendo así con el objetivo de coordinar
toda la operación.
Se implementara como sistema de información un software, en el se recibirán todos los
requerimientos de los clientes y este arroja datos de rutas para el cumplimiento de pedidos. En
este sistema se alimentara la base de datos de cliente. Se utilizaran como ayuda para la
realización de las actividades, un paquete de la compañía CLARO el cual brinda servicios de
telefonía e internet con el fin de utilizar otros medios de comunicación como email. Por el
internet prestado por claro se entrara a la intranet en la cual el cliente hace sus pedidos. Se
contaran 3 líneas telefónicas para la toma de pedidos y un plan empresarial con la empresa
avantel para los radio teléfonos.
5.3.2. Distribución de planta:
ETOC S.A.S
64
La empresa ETOC S.A.S, cuenta con oficinas arrendadas las cuales conforman 162 metros
cuadrados dentro de las instalaciones de Corabastos, en las cuales se organizan los procesos de
distribución a los clientes. Se cuenta con:
 Una oficina principal.
 Modulo para la secretaria.
 Módulos asesores call center.
 Un modulo para el supervisor logístico.
 Una cafetería.
 Un baño ambos sexos.
A continuación se muestran las oficinas con su respectiva ubicación:
IMAGEN 4.
DISEÑO DEL LAYUOT DE LAS OFICINAS DE ETOC S.A.S
G S B
E U A
R B
Ñ
E G
E
O
N
R
C
E
I N 2.00*1.100
A C SECRETARIA
3,40*2.40 I 3.40*2.40
A
CALLCENTER
C
A
F
E
T
7.30*5.00
E
R
Fuente: Elaboración propia, apoyo del software
I floor plan
A
5.4. Estrategias de gestión ambiental.
Al desarrollarnos como una empresa de servicios de transporte, debemos tener claro que los
clientes son cada vez más exigentes sin pensar en el impacto ambiental que provoca la
elaboración de lo que se quiere. Esta actitud ha sido tomada como reto por ETOC S.A.S
convirtiéndola en un valor agregado la cual otorga una ventaja competitiva que se aprovecha
para prestar exitosamente sus servicios.
Para la puesta en marcha del proyecto ambiental, se tendrá en cuenta el parque automotor de la
empresa ETOC, el cual estará conformado por vehículos últimos modelos, reduciendo así, el
ETOC S.A.S
65
costo de combustible y emisión de gases, además de diseñar rutas más cortas, este sistema de
distribución impactara directamente en la disminución de CO2 al medio ambiente.
Por lo cual anualmente se exigirá a los transportadores el certificado de emisión de gases y
revisión tecno mecánica actualizada.
Además, debido a que se manejaran pedidos en líneas se verá una reducción notable de papel,
ayuda vital para el medio ambiente.
6. ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
6.1. Filosofía de direccionamiento
6.1.1. VISION
ETOC S.A.S será una compañía destacada en la cobertura total de transporte y servicio pos
venta de productos alimenticios despachados desde la central de Corabastos por medio de una
plataforma logística utilizando tecnología de punta, convirtiéndonos en el periodo de un año en la
primera opción de compra como empresa prestadora de servicio de transporte.
Manejar la organización de los centros de abastos más importantes de Colombia de acuerdo a las
necesidades de cada uno de estos, esto en un periodo de tiempo estimado de 4 años.
6.1.2. MISION
Mejorar los procesos y procedimientos logísticos que intervienen en la cadena de abastecimiento

de las centrales de Abastos, mediante la integración eficiente de sistemas tecnológicos
satisfaciendo las necesidades en lo referente a la prestación de servicios y requerimientos de
clientes.
6.1.3. Enfoque de la cultura organizacional.
ETOC S.A.S se identifica por tener un trato respetuoso y cordial con nuestros clientes internos
como externos.
Se trabajara constantemente brindando capacitación continua con el fin de implementar buenas

prácticas de hábitos y valores que incentiven el buen trato entre quienes conforman la
organización.
ETOC S.A.S
66
Uno de los valores sumamente importantes y que se practican diariamente es la honestidad

enfocándonos en la honorabilidad, respeto, transparencia y moralidad de quienes están
incorporados a la empresa.
El valor de liderazgo se refiere al compromiso, constancia, dirigencia, dedicación y esmero con

que cada persona del equipo de trabajo debe ejecutar en sus funciones y responsabilidades, para
poder añadirse de forma homogénea a la misión y visión de ETOC S.A.S.
6.1.4. Políticas de responsabilidad social
Como empresa, somos conscientes que para favorecer la sustentabilidad del planeta y al mismo tiempo
ser competitivos en el corto, mediano y largo plazo, debemos tener la capacidad de promover progreso
continuo además de comportarnos como ciudadanos corporativos responsable, capaces de adelantarnos a
las necesidades de la sociedad, y generar soluciones que contribuyan a la armonía con nuestro entorno.
Por tal motivo hemos tomado el reto de impulsar iniciativas de mercado que integren
conformemente los aspectos económicos, sociales y medioambientales propios de nuestras tareas
y que impactan a las comunidades donde nos desempeñamos.
Entendemos que se trata de un gran desafío para nuestra empresa y colaboradores, por lo que nos
interesa actuar consistentemente día a día. Aspiramos a convencer con ejemplo, contribuyendo al
desarrollo sustentable e involucrando a otros para que también lo hagan.
Las actividades que se desempeñan a diario en ETOC S.A.S se enmarcan en valores que
conducen a las personas que hacen parte de la compañía a realizar sus labores con:
 Eficacia: Hacer que las actividades que se hagan sean en el lugar y tiempo conveniente
cumpliendo siempre la meta de tener calidad en los servicios prestados
 Eficiencia: Hacer que las actividades que se realicen estén bien realizadas
 Compromiso: Se hará siempre todo con el compromiso de esforzarse permanente mente
con el fin de cumplir las expectativas del cliente.
 Trabajo en equipo: Con todo el personal que labora en la compañía se busca el logro de
los objetivos de la organización.
 Cumplimiento: Cumplir con lo que se promete a los clientes con el fin de generar
confianza y credibilidad.
 Respeto: Escuchar y atender siempre las objeciones del cliente buscando la armonía en lo
laboral y lo comercial.
ETOC S.A.S
67
6.1.5. Cadena de valor

INICIO
Ingreso llamada del Call center, mensaje de

cliente para solicitud de texto, plataforma
transporte. tecnológica
Búsqueda del proveedor que hizo contacto con el

cliente.
Informar al transportador lugar de carga y

destino de la mercancía.
Contratación de cuadrilla por parte del

transportador
Recolección de
productos
Cargue del vehículo en la

zona delimitada
Transporte de
mercancías de
acuerdo a la ruta
planteada por parte
del GPS
Entrega del
pedido al
cliente y cobro
del flete
Entrega del
Liquidación flete
dinero y vales
semanal al
a la
transportador
secretaria, por
parte del
transportador. Seguimiento
servicio post
venta
Implementación
de mejora
Fin
ETOC S.A.S
68
6.1.6. Estructura organizacional
6.1.6.1. Organigrama
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS
MERCARED
SECRETARIA
GERENCIA GENERAL
GENERAL
GESTION LOGISTICA DE
OPERACIONES, TECNOLOGIA
GESTION HUMANA GESTION FINACIERA
Y COMERCIAL
CONTRATACION CONTABILIDAD
CALL CENTER
ASESORES SERVICIO AL
CLIENTE
Así como se aprecia en el organigrama propuesto por la compañía ETOC S.A.S, se identifican los
diferentes cargos, todos de vital importancia desde la gerencia hasta el operario se tomaran todos
los cargos responsablemente.
En el segundo nivel observamos a los jefes de departamento, quienes serán los responsables de
hacer los seguimientos respectivos para la realización y desarrollo de tareas, siempre
acompañados por las labores diarias de la secretaria quien será la encarga del manejo de cartera y
pago a los comerciantes.
6.1.6.2. Perfiles del cargo
A continuación se presentaran detalladamente cada puesto con sus respectivos perfiles de los que
funcionaran en la empresa:
GERENTE: Profesional en ingeniería industrial, administración de empresa y carreras afines

con conocimiento de mercadotecnia generador con estrategias de comunicación con innovación
orientado a ámbitos personales, empresariales y organizacionales Persona con el cargo más
importante de la empresa ya que será el que tome las decisiones más importantes. Encargado de
manejar toda la parte administrativa, tendrá la función dirigir coordinar y determinarlas normas
para el buen funcionamiento de la empresa.
Capaz de presentar planes que se tienen para el desarrollo de la empresa a corto mediano y largo
plazo adema se presentar presupuestos de inversión.
ETOC S.A.S
69
Representará a la empresa como persona jurídica y autorizara con su firma los contratos que esta
tenga.
JEFES DE AREAS.
Profesionales en administración de empresas con conocimientos de mercadotecnia estratégica,

habilidades persuasivas con planeación de medios y nuevas tecnologías.
Encargados de Planear, supervisar, coordinar, controlar y optimizar el desarrollo de todos los

proyectos, programas y actividades relacionados con la administración de recursos humanos,
financieros, contables, legales, los servicios administrativos, la tesorería, la seguridad integral
(física e industrial), con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas propuestas para la
empresa.
JEFE DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA, TECNOLOGIA Y COMERCIAL

Profesional en Logística o Tecnólogo en logística. Persona con conocimientos en mercadotecnia
capaz de desempeñar labores logísticas y administrativas de los proyectos que se desarrollen en
la empresa bajo la supervisión del gerente general desarrollando la supervisión de funciones de
distribución, organización de rutas, call center y servicio al cliente.
Encargado de gestionar que todos los pedidos lleguen a los clientes en el tiempo establecido.
SECRETARIA:
Persona con conocimientos de office y buen manejo de todo tipo de material informático
moderno, capaz de trabajar bajo presión excelente redacción en documentes, conocimientos de
manejo de caja menor, manejo de cartera, disposición y excelente manejo de relaciones
interpersonales, capaz de cumplir tareas con eficacia y eficiencia.
ASESORES DE CALL CENTER:
Personal con experiencia en atención en servicio al cliente, manejo de office excelentes

relaciones interpersonales y capaces de trabajar bajo presión brindando soluciones rápidas a los
clientes.
6.2. Marco jurídico y legal para la creación de empresa
La empresa ETOC S.A.S será estructurada como acciones simplificadas (SAS) o ley 1258 del
2008, ya que nos reduce costos nos facilita tramites además ayudara a desarrollar mecanismos de
gobierno corporativo a la medida de las necesidades. Decreto 173 del Min transporte, por el cual
se reglamenta la conformación de empresas de carga.
ETOC S.A.S
70
El propósito principal es la facilitación de negocios, ya que accediendo a un modelo societario

permitirá hacerla y crecer rápidamente sin tener que cambiar de clase de asociación en el
transcurso del tiempo, como sucede en la actualidad.
7. ROYECCIONES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS Y ESTRATEGIA DE

FINANCIACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
7.1. Objetivos financieros
Determinar la factibilidad del proyecto en términos de rentabilidad, liquidez, endeudamiento y,

si esta cumple con las expectativas de los accionistas y acreedores, los cuales esperan que ETOC
S.A.S, sea una buena inversión. Para ello, nos apoyaremos en una herramienta económico-
financiera disponibles (Software para la evaluación de proyectos EVAPROYECT), para el caso
que nos ocupa.
7.1.1. Objetivos específicos
 Construir y analizar el presupuesto de compra y ventas para los primeros cinco (5) años,
identificando las políticas de comercialización, los requerimientos de pago a proveedores,
el porcentaje de utilización de la capacidad instalada.
 Establecer el monto de la inversión requerida del proyecto en términos de inversión fija,
diferida y de capital de trabajo.
 Calcular y proyectar los costos administrativos y de ventas, de mano de obra directa
requerida.
 Calcular los costos fijos variables y unitarios de los productos, margen de utilidad y el
punto de equilibrio.
 Elaborar y analizar el flujo de caja proyectado, el estado de resultados proyectado y el
balance general proyectado de la empresa para los primeros (5) años, empleando los
valores anteriormente obtenidos.
 Analizar e interpretar los indicadores financieros. Para determinar la viabilidad del
proyecto.
7.2. Presupuesto de compras y ventas cinco años
En el caso de ETOC S.A.S, las ventas se realizan de contado a un 100% del costo total, esto
debido a la naturaleza del negocio, pero proyectadas con un incremento anual de acuerdo con la
ETOC S.A.S
71
inflación, en el simulador, definimos este incremento de precios con un 5%, porque esta es la
tendencia histórica.
De acuerdo con lo establecido por ETOC S.A.S, las políticas de ventas serán al contado, toda vez,
que las transacciones que se realizan en Corabastos así lo determinan, en la mayoría de los casos
solo seremos intermediarios de compra donde se presta el servicio de transporte. El tendero,
deberá pagar la compra realizada como también pagar los márgenes de intermediación de
contado, pues, debemos recuperar la transacción que previamente se realizó con el comerciante
de la central para la obtención de los productos que se requieren en los pedidos.
Las compras serán de contado en el caso de los pedidos que se realizan en la plataforma a los
comerciantes de la Corporación, pero, a crédito para los insumos que se necesitan para la
prestación del servicio.
El presupuesto de ventas está alineado con el pronóstico arrojado por la investigación de
mercados, luego, se determina de esta forma la capacidad instalada.
TABLA 3.
ETOC S.A.S
PRESUPUESTO DE COMPRAS Y VENTAS
En Años
EN MILES ($000)
CONCEPTO 1 2 3 4 5
Materia prima 0 0 0 0 0
Mano obra directa 0 0 0 0 0
Costos indirectos de fabricación 49,200 51,660 54,243 56,955 59,803
Total 49,200 51,660 54,243 56,955 59,803
COSTOS DE VTA PROMEDIO TOTAL 24% 21% 18% 16% 14%
Costo de Vta Promedio Materia Prima 0% 0% 0% 0% 0%
Costo de compra MP A 0%
Costo de compra MP B 0%
Costo de compra MP C 0%
CONCEPTO 1 2 3 4 5
PRODUCTO/UNIDADES
AFILIACIONES 1,944 2,268 2,592 2,916 3,240
SERVICIOS DE TRANSPORTE 1,752 2,044 2,336 2,628 2,920
ETOC S.A.S
72
0 0 0 0 0 0
Total 3,696 4,312 4,928 5,544 6,160
Incremento porcentual (%) capacidad instalada
Capacidad Instalada AFILIACIONES 3,240 70.00% 80.00% 90.00% 100.00%
Capacidad Instalada SERVICIOS DE TRANSPORTE 2,920 70.00% 80.00% 90.00% 100.00%
Capacidad Instalada 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PRECIO VENTA / AÑO 1 2 3 4 5
AFILIACIONES 60.000 63.000 66.150 69.458 72.930
SERVICIOS DE TRANSPORTE 50.000 52.500 55.125 57.881 60.775
0 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Incremento % precios 0% 5% 5% 5% 5%
VENTAS TOTALES / AÑO 1 2 3 4 5
AFILIACIONES 116,640 142,884 171,461 202,538 236,294
SERVICIOS DE TRANSPORTE 87,600 107,310 128,772 152,112 177,464
0 0 0 0 0 0
TOTAL 204,240 250,194 300,233 354,650 413,758
CRÉDITO A MAS DE 0 0 0 0 0
30 DÍAS
VENTAS TOTALES / AÑO 1 2 3 4 5
CRÉDITO 0 0 0 0 0
CONTADO 204,240 250,194 300,233 354,650 413,758
TOTAL 204,240 250,194 300,233 354,650 413,758
POLÍTICA DE VENTAS MENSUAL 1 2 3 4 5
CRÉDITO 0 0 0 0 0
CONTADO 17,020 20,850 25,019 29,554 34,480
ETOC S.A.S
73
TOTAL VTAS MES 17,020 20,850 25,019 29,554 34,480
TOTAL CRÉDITO AÑO 0 0 0 0 0
TOTAL CONTADO AÑO 204,240 250,194 300,233 354,650 413,758
TOTAL VTAS AÑO 204,240 250,194 300,233 354,650 413,758
Fuente: Elaboración propia apoyados con el software EVAPROYECT

De acuerdo con la investigación de mercados, determinamos que la cantidad de afiliaciones es de
3240, para el primer año y para los servicios de transporte la cantidad será de 2920, sin embrago
la capacidad instalada para el primer año será de 60% para ambas. Este porcentaje de utilización
aumentará en relativamente cada año. El precio es de $60.000 para afiliaciones y de $50.000 por
el servicio de transporte. También, estimamos que dentro de ese total, se estiman costos
inherentes a estos de un 5% como infraestructura, ambientación entre otros.
Las ventas totales del servicio son de $ 204.240.000 para el primer año el cual tendrá un costo
de venta de $ 49.200.000 los cuales están representados en C.I.F, donde se suman los
honorarios de las personas con contrato de prestación de servicios como lo es el jefe de
logística y comercial, que es de $ 1.500.000, también, los honorarios de las dos auxiliares de
Call center $ 800.000. En mantenimiento y reparaciones se tienen previstos $500.000 y útiles
de aseo y papelería se estima un total de $100.000 año los cuales van aumentando durante los
5 años siguientes.
Otro factor relevante en el cálculo de los costos de venta, es el hecho que la empresa es de
servicios y por la tanto, no tendrá inventario, por lo que no se realizara un proceso de
producción donde la MP es algo tangible, en este caso como es un intangible el proceso de
servuccion se realizara sin MP.
7.3. Presupuesto de costos de comercialización.
TABLA 4.
PRESUPUESTO DE COMERCIALIZACION ETOC S.A.S
CANTIDAD PERSONAS TIEMPO(DIAS) COSTO UNIDAD COSTO TOTAL
PUBLICIDAD
Radio 21 $ 50,000.00 $ 1,050,000.00
Periódicos 7 $ 400,000.00 $ 2,800,000.00
Volantes 11 $ 250,000.00 $ 2,750,000.00
TOTAL $ 6,600,000.00
INVESTIGACION DE MERCADO
ENCUESTADORE
S 11 30 $ 20,000.00 $ 6,600,000.00
PAPELERIA 10 $ 6,000.00 $ 60,000.00
PROFESIONALE 3 30 $ 40,000.00 $ 3,600,000.00
ETOC S.A.S
74
TOTAL $ 10,260,000.00
GASTOS EN VENTAS
Honorarios 2 $2.000.000 $ 2.000,000.00

Elementos de Aseo
y Cafetería 10 $50000 $ 50,000.00
Útiles y Papelería 10 $50000 $ 50,000.00
Otros $ 100,000.00
Transporte y
acarreos 10 $120,000 $1,200,000
TOTAL $ 3.400,000.00
TOTAL $ 19,160,000.00
En cuanto al plan de medios y BTL, podemos decir que su costo es de $6.600.000, el cual lo
diferimos en 5 años, el cual estaba pronosticado su implementación desde la constitución de la
empresa y aporte de los socios, este capital fue financiado por un crédito. En lo referente a las
ventas se tiene para esta área la consecución de dos personas las cuales son los asesores
comerciales los cuales tendrán una asignación mensual de $1.000.000, dada uno, también estos
tendrán la posibilidad de recibir comisiones por ventas por el 7% anual.
7.4. Presupuesto de costos de insumos y logística de servuccion.
TABLA 5.
PRESUPUESTO DE COSTOS DE INSUMOS Y LOGISTICA DE SERVUCCION DE ETOC S.A.S
CANTIDAD (año) PERSONAS TIEMPO(DIAS) COSTO UNIDAD COSTO TOTAL
INSUMOS
cartuchos impresora 10 $ 20,000.00 $ 2,000,000.00
papelería 20 $ 6,000.00 $ 120,000.00
útiles 30 $ 2,000.00 $ 60,000.00
TOTAL $ 2,180,000.00
GASTOS EN LOGISTICA
JEFE DE LOGISTICA 1 30 $1.500.000 $ 1.500.000
Auxiliar de call center 2 30 $ 800.000 $ 1.600.000
Mantenimiento software 1 $200,000.000 $ 200,000.00
TOTAL $ 3.300.000
Elementos de Aseo y Cafetería 10 $5000 $ 50,000.00
Útiles y Papelería 10 $5000 $ 50,000.00
Otros $ 100,000.00
TOTA
$ 200.000
L
TOTAL $ 5.680.000
ETOC S.A.S
75
Los Honorarios del jefe de logística, operaciones y comercialización, serán desempeñados por
una persona idónea para el cargo, sin embrago, esta persona tendrá estas funciones teniendo en
cuenta que la empresa está en una etapa de iniciación y sus costos deben ser controlables para que
en un futuro se pueda contratar una persona de planta. En este caso, el tipo de contrato será de
prestación de servicios por un año; se observa que no genera una carga prestacional grande, como
tampoco, influye en la rentabilidad de la empresa.
7.5. Presupuesto de costos laborales
TABLA 6.
ETOC S.A.S
CALCULO DETALLADO DE NOMINA
En Años
EN MILES ($000)
AÑO 1 Cant Sueldo Aux. Trans. TOTAL AÑO 1
ADMINISTRATIVOS
GERENTE 1 2,000 0 2,000 24,000
Secretaria general 1 750 68 818 9,814
TOTAL 2,750 68 2,818 33,814
Aportes patronales 9.00% 248 2,970
Aportes sociales 19.50% 549 6,594
Prestaciones de ley 0
Vacaciones 4.17% 115 1,376
Cesantías 8.33% 235 2,817
Prima 8.33% 235 2,817
Intereses cesantías 1.00% 2 28
TOTAL APORTES 16,601
ETOC S.A.S
GASTOS DE PERSONAL
En Años
EN MILES ($000)
ADMINISTRATIVOS 1 2 3 4 5
Sueldos 33,814 35,504 37,279 39,143 41,101
Prestaciones sociales 7,038 7,389 7,759 8,147 8,554
Aportes fiscales 9,564 10,042 10,544 11,071 11,625
TOTAL 50,415 52,936 55,582 58,362 61,280
VENTAS 1 2 3 4 5
Sueldos 0 0 0 0 0
Prestaciones sociales 0 0 0 0 0
ETOC S.A.S
76
Aportes fiscales 0 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0
PRODUCCIÓN 1 2 3 4 5
Sueldos 0 0 0 0 0
Prestaciones sociales 0 0 0 0 0
Aportes fiscales 0 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0
TOTAL GASTOS 1 2 3 4 5
50,415 52,936 55,582 58,362 61,280
Incremento % año 5% 5% 5% 5%
TABLA 7
RELACIÓN DEL PERSONAL SEGÚN SU TIPO DE CONTRATO
PRESUPUESTO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
CANTID TIPO DE AUX. TRANSPORTE PRESTACIONES APORTE

CARGO SUELDOS TOTAL AÑO AÑO 1
AD CONTRATO AÑO SOCIALES PARAFISCAL
$
$ $ $ $
GERENTE 1 FIJO 30,640,800.0
2,000,000.00 24,000,000.00 2,815,200.00 3,825,600.00
0
$
SECRETARIA $ $ $ $ $
1 FIJO 19,777,200.0
GENERAL 750,000.00 9,000,000.00 816,000.00 4,222,800.00 5,738,400.00
0
$
JEFE DE GESTION $ $
1 SERVICIOS 18,000,000.0
HUMANA 1,500,000.00 18,000,000.00
0
$
JEFE DE GESTION $ $
1 SERVICIOS 18,000,000.0
FINANCIERA 1,500,000.00 18,000,000.00
0
PRESUPUESTO DEL PERSONAL VENTAS
AUX. PRESTACIO
CANTID TIPO DE Comisiones APORTE
CARGO SUELDOS TOTAL AÑO TRANSPO NES AÑO 1
AD CONTRATO 7% PARAFISCAL
RTE AÑO SOCIALES
ASESORES
2 SERVICIOS 2.000.000 24.000.000 40.800.000
COMERCIALES
PRESUPUESTO DEL PERSONAL SERVUCCION
CANTID TIPO DE AUX. TRANSPORTE PRESTACIONES APORTE

CARGO SUELDOS TOTAL AÑO AÑO 1
AD CONTRATO AÑO SOCIALES PARAFISCAL
JEFE DE GESTION
1 SERVICIOS $1.200.000 $14.400.000 $14.000.000
LOGISTICA
ETOC S.A.S
77
CALL CENTER 2 SERVICIOS $1.400.000 $16.800.000 $16.800.000
RECORREDOR 1 SERVICIOS $600.000 7.200.000 7.200.000
TOTAL $165.218.000
Respecto a los costos laborales, podemos inferir que en el caso que nos ocupa, son bajos, toda
vez, que solo se le están pagando a dos funcionarios con cargo prestacional para la empresa como
lo son el gerente y su secretaria, puesto que estos son los que direccionan y apoyan la parte
estratégica de la empresa, sin embrago tienen unos contratos fijos inferiores a un año. En la
apreté de ventas y servicio se han contratado personas con contrato de prestación de servicios y
como lo exige la ley, se les verifica que estos realicen de manera personal sus pagos a seguridad
social cada mes.
Si verificamos los contratos fijo estos nos suman $50.415.000 al año, más los salarios de las
personas contratados a prestación de servicios nos da un total de $165.218.000.
Debemos tener en cuenta que los gastos de administración y ventas se verán reflejados en el PyG,
como gastos de funcionamiento, sin embrago los gastos inherentes a la servuccion como son
costos indirectos de fabricación se verán reflejados en los costos de ventas, del mismo PyG.
7.6. Presupuesto de costos administrativo.
TABLA 8.
ETOC S.A.S
RELACIÓN DE GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
En Años
EN MILES ($000)
Gastos Administrativos 1 2 3 4 5
Honorarios 36,000 37,800 39,690 41,675 43,758
Impuestos 0 0 0 0 0
Arrendamiento 3,600 3,780 3,969 4,167 4,376
Seguros 0 0 0 0 0
Servicios Públicos 600 630 662 695 729
Servicios Transporte y Acarreos 0 0 0 0 0
Gastos Legales 0 0 0 0 0
Mantenimiento Reparaciones 0 0 0 0 0
Gastos de Viaje 2,400 2,520 2,646 2,778 2,917
Propaganda y Publicidad 0 0 0 0 0
Elementos de Aseo y Cafetería 1,800 1,890 1,985 2,084 2,188
Útiles y Papelería 1,800 1,890 1,985 2,084 2,188
Combustibles y Lubricantes 0 0 0 0 0
Envases y Empaques 0 0 0 0 0
Comisiones Contado % 0 0 0 0 0
Imprevistos 0 0 0 0 0
Otros 2,400 2,520 2,646 2,778 2,917
ETOC S.A.S
78
TOTAL GASTOS 48,600 51,030 53,582 56,261 59,074

% Comisiones sob/ vtas contado 0.00% Crédito 0.00%
Incremento % gastos 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
Fuente: Elaboración propia apoyados con el software EVAPROYECT.
Los gastos administrativos están compuestos por los honorarios del jefe del área Financiera, que
dentro de sus funciones esta llevar la contabilidad de la empresa, como también hacer las
proyecciones financieras o el ponerle números al “hacer” de la empresa. El jefe de Logística,
operaciones y comercial está incluido en esta nómina.
El valor del arrendamiento de la oficina, útiles y papelería, el valor de los servicios públicos, los
gastos de viajes y representación, los cuales son indispensables para la consecución o
consolidación de negocios inherentes a alcanzar los objetivos de la empresa. Como se ve
claramente en la tabla, cada año esos gastos van aumentando de acuerdo a los porcentajes que
están proyectados con la inflación.
7.7. Presupuesto de inversión.
Para obtener el valor de la inversión inicial, fue necesario en primera instancia determinar el
valor del capital de trabajo en costos y gastos, luego determinar el capital de trabajo de cartera e
inventario. Para lograr esto, fue necesario, sumar el valor de gastos de nómina ($43.377.000),
gastos generales ($156.497.000) y compra de insumos ($0) por un año y sumarles el 10% que se
estableció como imprevisto. Esta suma arroja el total de gastos y costos requeridos
($209.868.000) este valor se divide en 360 para saber el valor de esos gastos y costos requeridos
por un día dando un valor de $583.000, y luego se multiplica por los 30 días que se definieron
para capital de trabajo costos y gastos dando un valor de $17.489.000.
TABLA 9.
ETOC S.A.S
INVERSIÓN INICIAL
En Años
EN MILES ($000)
CALCULO CAPITAL DE TRABAJO
Gastos de Nomina 43,377
Gastos Generales 156,497
TOTAL 199,874
COMPRA INSUMOS 0
Imprevistos 5% 9,994
ETOC S.A.S
79
TOTAL GASTOS Y COSTOS REQUERIDOS 209,868
TOTAL GASTOS Y COSTOS DIARIOS 583
TOTAL DÍAS PARA CAPITAL DE TRABAJO 30
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO 17,489
DÍAS PARA CAPITAL DE TRABAJO CARTERA 10
VENTAS A CRÉDITO DIARIAS 0
VALOR INVERSIÓN INICIAL RECUPERACIÓN INVERSIÓN
% VALOR
INVERSIONES FIJAS 5,830 50% 2,915
INVERSIONES DIFERIDAS 103,760 50% 51,880
CAP. DE TRAB. COS. Y GAS. 17,489 50% 8,744
CAP. DE TRAB. CARTERA 0 50% 0
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 127,079 63,539
FUENTES DE FINANCIACIÓN % PARTIC. VALOR INVERSIÓN
CAPITAL PROPIO 0% 63,540
PRÉSTAMO BANCARIO 1 0% 63,539
PRÉSTAMO BANCARIO 2 0% 0
PRÉSTAMO BANCARIO 3 0% 0
TOTAL 0% 127,079

Como se puedo ver, la inversión inicial se obtuvo teniendo en cuenta varios aspectos y como
primera medida se analizó el capital de trabajo inicial, también se evidencia que dentro de la
inversión inicial se tiene un 50% por parte de un préstamo bancario y el otro 50% es de
capital de los accionistas.
TABLA 10.
INVERSIONES FIJAS
Descripción Vida Útil (En Años) Inversión Inicial (miles)
Computadores 3 3,000.000
ETOC S.A.S
80
Impresora, fotocopiadora, escáner 2 400.000
Fax 2 260.000
Conmutador 1 160.000
tel inalámbrico 2 60.000
Celular 4 250.000
cámara digital 1 300.000
muebles y enseres 10 1,400.000
INVERSIONES DIFERIDAS
Descripción Amort. Diferi.(En Años) Inversión Inicial (miles)
gastos de constitución 5 500.000
Estudio de pre factibilidad 5 10,260.000
imagen corporativa, página web 5 400.000
software gestión de flota 5 86,000.000
promoción lanzamiento y publicidad del negocio 5 6,600.000
En el marco de las inversiones diferidas se observan que son las que más peso tiene en la etapa de
iniciación de la empresa, es por este motivo que se segmentan en pagos de 5 años, tiempo en
el cual se paga este pasivo y se empieza a generar mayor rentabilidad.
En los estudios de pre factibilidad analizaremos que se debe realizar una investigación de
mercados, estudios técnicos y de ingeniería, financieros entre otros, los cuales se calculan en un
costo de $10.260.000.
En cuanto a la financiación se estima de la siguiente manera.
TABLA 11
ETOC S.A.S
ANÁLISIS FINANCIACIÓN PRÉSTAMO BANCARIO
En Años
EN MILES ($000)
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
Préstamo 1 63,539.000 63,539 53,131 41,683 29,090 15,238
ETOC S.A.S
81
INTERÉS 10% 5,631 4,591 3,446 2,187 801
ABONO A CAPITAL 10,408 11,448 12,593 13,852 15,238
SALDO 1 53,131 41,683 29,090 15,238 0
TIEMPO 5
7.8. Estados financieros (escenario probable)
7.8.1. Flujo de caja.
TABLA 12.
En Años
EN MILES ($000)
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Ingresos por Ventas de Contado en el Periodo 0 204,240 250,194 300,233 354,650 413,758
Ingresos por Ventas a Crédito Al Inicio del Periodo 0 0 0 0 0
Caja inicial 0 17,489 -1,222 13,174 62,499 139,298
Préstamo 63,539 0 0 0 0 0
Aporte de capital 63,540 0 0 0 0 0
TOTAL INGRESOS 127,079 221,729 248,972 313,407 417,149 553,056
EGRESOS
Pago Compras de mercancías Contado en el periodo 0 0 0 0 0
Pago Compras de mercancías Crédito al Inicio del Periodo 0 0 0 0 0
costo de Personal Producción 0 0 0 0 0
Costos Indirectos De Fabricación 49,200 51,660 54,243 56,955 59,803
Gastos de funcionamiento 107,297 115,164 123,549 132,485 142,005
Gastos de personal 50,415 52,936 55,582 58,362 61,280
Amortización préstamo 10,408 11,448 12,593 13,852 15,238
Compra de activos fijos 5,830 0 0 0 0 0
Gastos de iniciación y montaje 103,760 0 0 0 0 0
Pago de intereses 5,631 4,591 3,446 2,187 801
Pagos de impuestos 0 0 0 1,495 14,011 27,624
TOTAL EGRESOS 109,590 222,951 235,798 250,908 277,851 306,750
SALDO FINAL EN CAJA 17,489 -1,222 13,174 62,499 139,298 246,306

Con el análisis del flujo de caja nos determina estado de liquidez de ETOC S.A.S. Se
registran los movimientos de ingresos y egresos en el momento en que se reciben o se pagan.
ETOC S.A.S
82
Con base en este flujo se determinan los requerimientos de efectivo para garantizar las
operaciones de la empresa o las colocaciones de los excesos para que el efectivo no pierda poder
de compra.
En ETOC S.A.S, durante esos cinco (5) años de análisis, se observa que en la inversión inicial es
mayor que los egresos, esto le da flujo de caja y queda un disponible, sin embargo, en el primer
año se nota un resultado negativo por el remonte de los egresos que de los ingresos, pero esto se
regula al año siguiente lo que le da liquidez en los siguientes años.
7.8.2. Estado de resultados
TABLA 13
ETOC S.A.S
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
En Años
EN MILES ($000)
Concepto 1 2 3 4 5
Ventas estimadas
Ingresos por ventas 204,240 250,194 300,233 354,650 413,758
TOTAL VENTAS 204,240 250,194 300,233 354,650 413,758
Costo de ventas 49,200 51,660 54,243 56,955 59,803
Utilidad Bruta 155,040 198,534 245,990 297,695 353,955
Gastos administrativos
Nomina 33,814 35,504 37,279 39,143 41,101
Aportes sociales 16,601 17,431 18,303 19,218 20,179
Total gasto de personal 50,415 52,936 55,582 58,362 61,280
Gastos de funcionamiento 48,600 51,030 53,582 56,261 59,074
Impuesto de ICO 0 0 0 0 0
Depreciación 1,023 563 203 203 140
Amortización 20,752 20,752 20,752 20,752 20,752
Gasto de intereses 5,631 4,591 3,446 2,187 801
Total gastos administrativos 126,421 129,871 133,564 137,763 142,046
Gastos de ventas
Nomina 0 0 0 0 0
Aportes sociales 0 0 0 0 0
Total gasto de personal 0 0 0 0 0
Gastos de ventas 58,697 64,134 69,967 76,224 82,932
Total gastos de ventas 58,697 64,134 69,967 76,224 82,932
ETOC S.A.S
83
Total gastos 185,118 194,004 203,532 213,987 224,978

91% 78% 68% 60% 54%
Utilidad operacional -30,078 4,530 42,458 83,708 128,977
Utilidad después de ajustes por inflación -30,078 4,530 42,458 83,708 128,977
Impuesto de Renta 0 1,495 14,011 27,624 42,563

Utilidad después de impuestos -30,078 3,035 28,447 56,084 86,415
Reserva legal 0 303 2,845 5,608 8,641
Inversiones futuras 0 152 1,422 2,804 4,321
Utilidad por distribuir -30,078 2,580 24,180 47,672 73,453
Punto de equilibrio por años, en pesos 243,862 244,486 248,412 254,927 262,989
De acuerdo con la tabla del estado de resultados, podemos determinar que las utilidades
operacionales, son negativas en el primer año porque sus gastos son mayores que los ingresos,
teniendo en cuenta que el punto de equilibrio en pesos en el primer año es de $243, 862.000, sin
embargo, a partir del segundo años se nivela.
7.8.3. Balance general
TABLA 14.
ETOC S.A.S
BALANCE GENERAL PROYECTADO
En Años
EN MILES ($000)
CUENTA CONTABLE 0 1 2 3 4 5
ACTIVO
Corriente
Caja y Bancos 17,489 0 13,174 62,499 139,298 246,306
Inventario 0 0 0 0 0 0
Clientes 0 0 0 0 0
Total Activo Corriente 17,489 0 13,174 62,499 139,298 246,306
Propiedad Planta y equipo 5,830 5,830 5,830 5,830 5,830 5,830
ETOC S.A.S
84
Depreciación Acumulada 1,023 1,585 1,788 1,990 2,130
Total Propiedad, Planta y Equipo 5,830 4,808 4,245 4,043 3,840 3,700
Otros Activos
Diferidos ajustados 103,760 83,008 62,256 41,504 20,752 0
Amortización acumulada 0 0 0 0 0
Total Otros Activos 103,760 83,008 62,256 41,504 20,752 0
TOTAL ACTIVO 127,079 87,816 79,675 108,046 163,890 250,006
PASIVOS
Cuentas por Pagar por Flujo caja 1,222 0 0 0 0
Cuentas por pagar 63,539 53,131 41,683 29,090 15,238 0
Impuestos por Pagar 0 1,495 14,011 27,624 42,563
Cuentas por Pagar proveedores 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO 63,539 54,353 43,178 43,101 42,861 42,563
PATRIMONIO
Aportes de Capital 63,540 63,540 63,540 63,540 63,540 63,540
Reserva Legal 0 455 4,722 13,135 26,097
Utilidades del periodo -30,078 2,580 24,180 47,672 73,453
Utilidades Acumuladas 0 -30,078 -27,498 -3,318 44,354
TOTAL PATRIMONIO 63,540 33,462 36,497 64,944 121,028 207,443
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 127,079 87,815 79,675 108,046 163,890 250,006
DIFERENCIA 0 0 0 0 0 0
ETOC S.A.S
85
TABLA 15.
ANALISIS VERTICAL DEL BALANCE PROYECTADO ETOC S.A.S, CIFRAS EN MILES (000)
CUENTA CONTABLE 0 1 2 3 4 5
ACTIVO
Corriente
Caja y Bancos 17,489 14% 0 0% 13,174 17% 62,499 58% 139,298 85% 246,306 99%
Inventario 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Clientes 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Total Activo Corriente 17,489 14% 0 0% 13,174 17% 62,499 58% 139,298 85% 246,306 99%
Propiedad Planta y equipo 5,830 5% 5,830 7% 5,830 7% 5,830 5% 5,830 4% 5,830 2%
Depreciación Acumulada 1,023 1% 1,585 2% 1,788 2% 1,990 1% 2,130 1%
Total Propiedad, Planta y Equipo 5,830 5% 4,808 5% 4,245 5% 4,043 4% 3,840 2% 3,700 1%
Otros Activos
Diferidos ajustados 103,760 82% 83,008 95% 62,256 78% 41,504 38% 20,752 13% 0 0%
Amortización acumulada 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Total Otros Activos 103,760 82% 83,008 95% 62,256 78% 41,504 38% 20,752 13% 0 0%
TOTAL ACTIVO 127,079 100% 87,816 100% 79,675 100% 108,046 100% 163,890 100% 250,006 100%
PASIVOS
Cuentas por Pagar por Flujo caja 1,222 2% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Cuentas por pagar 63,539 100% 53,131 98% 41,683 97% 29,090 67% 15,238 36% 0 0%
Impuestos por Pagar 0 1,495 3% 14,011 33% 27,624 64% 42,563 100%
Cuentas por Pagar proveedores 0 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL PASIVO 63,539 100% 54,353 100% 43,178 100% 43,101 100% 42,861 100% 42,563 100%
PATRIMONIO
Aportes de Capital 63,540 100% 63,540 190% 63,540 174% 63,540 98% 63,540 53% 63,540 31%
Reserva Legal 0 0% 455 1% 4,722 7% 13,135 11% 26,097 13%
ETOC S.A.S
86
Utilidades del periodo -30,078 -90% 2,580 7% 24,180 37% 47,672 39% 73,453 35%
Utilidades Acumuladas 0 0% -30,078 -82% -27,498 -42% -3,318 -3% 44,354 21%
TOTAL PATRIMONIO 63,540 100% 33,462 100% 36,497 100% 64,944 100% 121,028 100% 207,443 100%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 127,079 100% 87,815 79,675 108,046 163,890 250,006
DIFERENCIA 0 0 0 0 0 0

En el análisis vertical, podemos identificar que los activos corrientes que fácilmente podemos
convertir en efectivo en un año, el rublo de cajas y bancos solo representan el 14% de la inversión
inicial en activos fijos, sin embargo en el primer año es de cero por ciento, esto se debe a que en
este periodo se utilizan los flujos de efectivo en caja para hacer unas erogaciones en activos,
después del segundo año y consecutivos, este flujo de caja pasa a ser más positivo llegando a un
(17%), (58%), (85%), (99%) .Esto puede explicar una buena situación de liquidez durante los
cinco (5) periodos, lo que le permitirá responder por sus obligaciones sin problemas.
En cuanto a la propiedad planta y equipo se maneja un margen muy bajo sobre los activos, pues
solo están representados por computadores, el local donde se desarrollara la actividad comercial
de ETOC S.A.S, por ser un convenio con ETOC, este solo exige a ETOC S.A.S el pago de un
arriendo. El diferido ajustado, si representa un porcentaje alto de los activos, prueba de ello son
los estudios de factibilidad, el software de gestión de flota, llegando a porcentajes del 82% del
primer año manteniéndose en esa tendencia durante los 2 años siguientes, luego del tercer año
baja su participación en un 38% y 13% respectivamente.
En lo referente a los pasivos, en el año cero (0) se evidencia que el único pasivo es el de cuentas
por pagar, y es equivalente al valor del préstamo pedido para empezar el funcionamiento de la
empresa el cual va disminuyendo año tras año.
En el patrimonio, podemos evidenciar que el capital pagado es de $63,540.000, por sus
accionistas, sin embargo, durante el primer año podemos observar que se tuvieron pérdidas en el
resultado del ejercicio las cuales son acumuladas para el siguiente año donde ya son positivos
representando un 7% del total del patrimonio de ese año.
Recordemos que se debe dejar una reserva legal de utilidades por parte de los accionistas, las
cuales representan el 1%, 7%, 11% y 13%, del patrimonio para los siguientes años, lo cual nos
indica que relativamente la empresa es rentable y tiene liquidez.
7.8.4. Indicadores financieros
Es importante determinar si se cumplieron con los objetivos financieros una vez empezado el
análisis de estos, y para ello debemos tener en cuenta lo que esperan los inversionistas de este
ETOC S.A.S
87
proyecto, ya que su dinero lo podíamos invertir en otro negocio de menor riesgo y que la
rentabilidad sea mayor.
Teniendo en cuenta esto, se expresa el resultado de la del análisis.
TABLA 16.
ANÁLISIS FINANCIERO RESULTADO
Tasa Interna de Retorno (TIR) 44%
Valor Presente Neto (VPN) 76,236
Tasa Interna de Oportunidad (TIO) 20%
Relación Beneficio / Costo (B/C) 2.02
Tasa verdadera de Rentabilidad (TVR) 38%

La tasa interna de retorno satisface las expectativas delos accionistas y acreedores, pues su
expectativa era del 20%(T.I.O), para su dinero, y la tasa que arroja el proyecto fue del 44%, lo
que resulta atractivo para invertir
En cuanto el valor presente neto. Se recupera la inversión y queda una utilidad para el
inversionista de $76,000.000, con la tasa de referencia, por los 5 años.
Frente a la relación beneficio costo para el inversionista, esta es de 2,02 lo cual significa que el
valor presente de los beneficios es mayor que el de los costos y que por ende el proyecto resultará
en ganancias para el inversionista.
7.8.4.1. Análisis de liquidez.
TABLA 17.
1. ÍNDICE DE LIQUIDEZ
AÑO 0 1 2 3 4 5
Este indicador mide la capacidad que tiene la empresa para cancelar sus
obligaciones a corto plazo.
1.1. LIQUIDEZ CORRIENTE O CIRCULANTE
RESULTADO 0.28 0.00 0.31 1.45 3.25 5.79
1.2. PRUEBA O RAZÓN ÁCIDA
RESULTADO 0.28 0.00 0.31 1.45 3.25 5.79
ETOC S.A.S
88
1.3. SOLIDEZ
RESULTADO 2.00 1.62 1.85 2.51 3.82 5.87
1.4. CAPITAL DE TRABAJO NETO
RESULTADO - - - 19,397. 96,436. 203,743.

46,050.0 54,353.0 30,003.7 80 44 29
0 9 4
Frente a la liquidez corriente o circulante, para el año cero (0) es de 0,28 es decir, que el activo
corriente cubre el pasivo corriente 0,28 veces, donde el nivel de cubrimiento de costos
administrativos y pagos en caso de incumplimiento está cubierto por los activos de la empresa, lo
que la cataloga como una empresa con un bajo nivel de riesgo, lo mismo sucede durante el año
dos y siguientes de funcionamiento de la empresa, en donde en los años uno (1) , es bajo este
índice, toda vez que esta está empezando y son más sus egresos que ingresos. A partir del año
tres (2) empieza a notarse un crecimiento de esta razón hasta llegar a 0,31 y aumentar
paulatinamente hasta llegar al año (5) a 5.79 veces de cubrimiento de egresos en este año. Lo
anterior, para proveedores e inversionistas es un seguro de que la empresa cuenta con los recursos
necesarios para cumplir con sus obligaciones de deuda.
Este resultado es el mismo que la razón acida, pues esta resta los inventarios del activo para el
cubrimiento de los egresos; como ETOC S.A.S no maneja inventarios, la razón acida tiene el
mismo comportamiento que la razón de liquidez.
En cuanto a la solidez de ETOC S.A.S, demuestra que es una empresa sólida en términos del
cubrimiento de los pasivos totales por los activos totales, pues durante los cinco (5) periodos de
análisis la razón de solidez es siempre superior a una vez, lo que asegura un potencial en activos
suficiente para el cubrimiento de cualquier contingencia que pueda llegar a afectar la empresa.
En cuanto al capital de trabajo neto o la diferencia entre sus activos corrientes frente a sus pasivos
corrientes, ETOC S.A.S, es una empresa que para los futuros cinco (5) años, en sus primeros 3
años sus activos son inferiores a sus pasivos, luego después del tercer año se recupera la empresa,
pues hay que tener cuidado con la deuda y el pago oportuno de esta para no seguir generando
deuda o pagar la deuda de forma anticipada para salir de esta rápidamente.
ETOC S.A.S
89
7.8.4.2. Índice de endeudamiento.
TABLA 18.
AÑO 0 1 2 3 4 5
Determinan cómo se está financiando la empresa y es muy importante para evaluar sus políticas crediticias.
ENDEUDAMIENTO TOTAL
RESULTADO 50.00% 61.89% 54.19% 39.89% 26.15% 17.02%
APALANCAMIENTO TOTAL
RESULTADO 100.00% 162.43% 118.30% 66.37% 35.41% 20.52%
Frente al endeudamiento total, se evidencia un cubrimiento total de pasivos y un endeudamiento

siempre inferior al capital bruto de trabajo, es decir a los activos totales.
Para el periodo cero (0) este cubrimiento es exactamente del 50%. El hecho de que esta razón
este siempre por debajo del 100% refleja un mayor nivel de activos durante todos los periodos de
funcionamiento de la empresa, lo que su vez se convierte en una garantía para los inversionistas y
en una fortaleza de trabajo para la empresa.
Durante los primeros cinco (3) años, el apalancamiento total va a ser un valor muy elevado, lo
que es normal para una empresa que hasta ahora está empezando a tener una participación y
posicionamiento en el mercado. Luego baja en la medida que la empresa gana participación en el
mercado.
7.8.4.3. Índice de rentabilidad.
TABLA 19.
3. ÍNDICES DE RENTABILIDAD
AÑO 0 1 2 3 4 5
ETOC S.A.S
90
Miden la efectividad de la administración de la empresa para generar utilidades
3.1. MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
RESULTADO 75.91% 79.35% 81.93% 83.94% 85.55%
3.2. MARGEN NETO DE UTILIDAD
RESULTADO -14.73% 1.03% 8.05% 13.44% 17.75%
3.3. PORCENTAJE DE COSTO DE VENTAS
RESULTADO 24.09% 20.65% 18.07% 16.06% 14.45%
3.4 PORCENTAJE DE GASTOS OPERACIONALES SOBRE VENTAS NETAS
RESULTADO 90.64% 77.54% 67.79% 60.34% 54.37%
3.5 RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO
RESULTADO -47.34% 4.06% 38.05% 75.03% 115.60%
3.6 RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL (ROI)
RESULTADO -34.25% 3.24% 22.38% 29.09% 29.38%
3.7 VALOR ECONÓMICO AGREGADO EVA
RESULTADO -42,786 -10,128 11,472 34,964 60,745

Durante los primeros cinco (5) años, el margen bruto de utilidad, el cual es el resultado de la
diferencia entre el la utilidad bruta y las ventas netas varia un 9.6% empezando en 75.91% y en el
año (5) 85.55% es decir que las ventas netas cubren en ese porcentaje los niveles de utilidad bruta
durante cada periodo, es decir que el 24.09% de las ventas en el año (1) están destinadas para
solventar las obligaciones de diferente índole que pueda presentar la empresa durante sus
funcionamiento.
Ahora, frente al margen neto de utilidad, el cual es el resultado de la diferencia entre el margen
neto de utilidad y las ventas netas se refleja un año de pérdidas, es decir de la no existencia de un
margen neto de utilidad, lo que se ve compensado por un incremento constante en este margen
desde el año DOS (2) que alcanza un porcentaje del 1.03% Se espera que gracias a la
optimización de acciones, un incremento en ventas y mejor manejo de los costos gracias a los
siguientes años de experiencia, estos porcentajes de margen neto de utilidad sigan creciendo de
una manera más que lineal.
Durante los cinco (5) periodos el costo de ventas disminuye desde 24.09 % en el principio, hasta
llegar al año (5) con 14.45%, lo que significa unos niveles de utilidad desde 75.91% en principio
ETOC S.A.S
91
hasta llegar al quinto año con 85.55% en el margen bruto de utilidad. el objetivo de ETOC S.A.S
para los siguientes años, mantener esos niveles de porcentajes, no solo a través de la optimización
de operaciones gracias a la mayor experiencia, sino también al fortalecimiento de los acuerdos
Comerciales con futuros proveedores que le permitan establecer vínculos gana-gana que permitan
la disminución de los costos sin arriesgar la rentabilidad del proveedor.
En cuanto al rendimiento del patrimonio el cual es la diferencia entre la utilidad neta y el

patrimonio, se evidencian unos rendimientos negativos durante el primer año, ocasionado por los
altos niveles de inversión inicial y unos niveles de ventas no malos pero si insuficientes. a partir
del año dos (2) empieza a haber un incremento en el rendimiento del patrimonio que lo posiciona
en un 4.06% y que para el año cinco (5) alcanza un porcentaje del 115.60%, lo que para los
accionistas e inversionistas es un seguro de la buena gestión empresarial durante los cinco (5)
años. Este incremento en el patrimonio se ve reflejado también en la disminución que el
apalancamiento total presenta en el año cinco (5) frente a los años anteriores.
En cuanto a ROI, que es la diferencia entre la utilidad neta y el activo total, es decir al
rendimiento del activo total, el primer año de funcionamiento de la empresa presenta valores
negativos debido a que en el primer año de funcionamiento la empresa presenta pérdidas. a partir
del año dos (2), los activos empiezan a tener unos rendimientos positivos y crecientes.
En cuanto al valor económico agregado de la empresa EVA, entendido como la productividad de

todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial; o el resultado obtenido una
vez cubiertos todos los gastos y satisfecha la rentabilidad mínima esperada por los accionistas.
Se puede afirmar que los recursos empleados no generan una rentabilidad superior a su costo
durante los primeros dos (2) años por tener valores negativos. A partir del año cuatro (3) el Eva
toma valores positivos, es decir que de este periodo en adelante los recursos empleados producen
una rentabilidad superior a sus costo y si esta tendencia sigue los siguientes años, con los
incrementos que se evidencian del año cuatro (3) al cinco (5) se puede afirmar que la empresa
tiene inmensas posibilidades de perdurar en el tiempo, de ser competitiva y rentable.
ETOC S.A.S
92
8. ANÁLISIS DE RIESGO
8.1. Matriz DOFA
TABLA 20.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El desarrollo tecnológico y la 1. Llegada de competidores a la central
innovación en el servicio. de Abastos con e incursionen en el
2. Apertura de nuevos mercados. sistema de distribución.
3. Alianzas estratégicas con ETOC y la 2. Perdida del mercado.
Corporación de Abastos. 3. Perdida de las alianzas por los
resultados esperados.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. La estructura organizacional. 1. Desarrollo de nuevos productos 1. Diseñar un programa de servicio al
2. La lealtad de los clientes acordes con las necesidades del cliente para mantener su lealtad,
3. Producto altamente innovador. cliente. como también aumentar la fuerza de
4. La exclusividad del manejo del 2. Iniciar apertura de nuevos mercados ventas.
software. No competencia. o plazas dentro de la ciudad y fuera 2. Preparar estrategias de mercado
5. La experiencia y posicionamiento del de ella, según la experiencia y para soportar las intromisiones de
cliente y aliado estratégico como resultados con ETOC. una posible competencia.
ETOC, nos abre el mercado de 3. Asociarse con nuevos inversionistas 3. Iniciar un programa de evaluación de
corabastos que es muy cerrado. para crecer con la propuesta de desempeño e incorporación de
negocio. indicadores de gestión.
4. Apalancarse con las políticas
Distritales e inversión en proyectos
sociales.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Falta de recursos propios para el 1. Iniciar desarrollos tecnológicos en 1. Diseñar y realizar un desarrollo del
crecimiento a corto plazo. otras áreas. recurso humano.
2. Dependencia del convenio y alianzas 2. Aprovechar los convenios para
al interior de la Corporación. invertir en tecnología e investigación
3. El poco recurso humano. y desarrollo.
9. CONCLUSIONES.
ETOC S.A.S
93
Indudablemente la Corporación de abastecimiento de Bogotá, CORABASTOS, es un amplio

centro de negocios, en donde, se presentan problemas de toda índole, sin embargo, sabemos que
esos problemas se pueden convertir fácilmente en oportunidades de negocio. “La mesa está
servida”, y con los conocimientos en las diferentes áreas, en las cuales la universidad nos ha
dotado de herramientas para enfrentar las realidades de la vida, debemos ser visionarios,
soñadores emprendedores y por qué no ARRIESGADOS.
La creación de empresa en Colombia no es fácil, sin embargo, debemos aprovechar las

oportunidades en temas de financiación como las que da BANCOLDEX, el SENA,
SECRETARIA DE DESARROLLO ECONOMICO entre otros.
Lo único que hay que hacer es identificar una buena idea e incorporara en un buen plan de
negocio. Esta herramienta es muy valiosa.
En el caso que nos ocupa, a todas luces se observa que es una buena idea y oportunidad de
negocio donde ETOC S.A.S, con una idea innovadora, puede solucionan un problema que por
más de 40 años ha perjudicado a la Central mayorista de Bogotá, en congestiones y perdidas de
tiempos para sus clientes, ofreciéndole es estos, una herramienta para que los tenderos de la
ciudad no tengan que desplazarse a esta, sino que utilizando una tecnología aplicable para sus
necesidades ,realicen sus pedidos en forma real y por vía virtual, brindándoles la posibilidad de
ahorrar tiempos y movimientos, lo cual se representa en ganancias, pues estos, se pueden dedicar
de lleno a sus negocios.
Para los transportadores, esta herramienta tecnológica que les permitirá optimizar sus recursos,
aumentar la frecuencia de fletes de carga, fidelizare y captar nuevos clientes, lo cual les
representara más utilidades para estos, mejorando su calidad de vida.
Parea ETOC y LA CORPORACION, este sistema de gestión de flota, los lanza de inmediato a
ser más competitivos ofreciéndoles a sus clientes valores agregados de mucha importancia.
BIBLIOGRAFÍA
Fundamentos de maketin, 6ª edición, Philip Kotler y Gary Armstrong
ETOC S.A.S
94
El ABC del marketing pyme, Daniel H. Casas

Estrategia del océano azul, W. Chan Kim, Editorial Norma.
Cybergrafia
http://www.tecnologiayproyectos.com/index.php?option=com_content&view=article&id=17
&Itemid=22.
http://www.corabastos.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=45&Itemi
d=56.
http://www.proexport.com.co/invierta
http://www.portafolio.co/
ETOC S.A.S

Plan de Negocios para Etoc en Gestion de Flota. para Entregarle A La DR Diana Corabastos

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Plan de Negocios para Etoc en Gestion de Flota. para Entregarle A La DR Diana Corabastos

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

1

PLAN DE NEGOCIO PARA LA ESTRUCTURACIÓN Y MONTAJE DEL SISTEMA DE

Ricardo Alvarado Rosas

Jorge Enrique Segura

Este trabajo fue desarrollado en respuesta a falencias encontradas en el sistema actual de

Agradecemos a todas la persona que participaron de manera voluntaria en las actividades de

1. NATURALEZA DEL PROYECTO ............................................................................................... 11

1.1. Origen o fuente de la idea de negocio: .................................................................................... 11

1.2. Descripción de la idea de negocio ........................................................................................... 11

1.3. Justificación de la idea de negocio .......................................................................................... 12

1.4. Visión empresarial .................................................................................................................. 13

1.5. Objetivos empresariales .......................................................................................................... 13

1.5.1. Objetivos empresariales corto plazo: ............................................................................... 13

1.5.2. Objetivos empresariales mediano plazo: ......................................................................... 13

1.5.3. Objetivos empresariales largo plazo: ............................................................................... 13

1.6. Nombre de la empresa ............................................................................................................ 14

1.7. Tamaño de la empresa ............................................................................................................ 14

1.8. Ubicación de la empresa ......................................................................................................... 14

1.9. Ventajas competitivas del servicio. ......................................................................................... 14

1.9.1. Ventaja Competitiva por enfoque. .................................................................................. 14

1.10. Calificaciones emprendedoras:................................................................................................ 15

2.1. Caracterización del sector de negocios: ................................................................................... 16

2.2. Análisis de las fuerzas que impactan el sector de negocios ...................................................... 23

2.2.1. Conclusiones sobre la viabilidad del sector. ..................................................................... 24

3. ESTUDIO PILOTO DE MERCADOS .................................................................................................... 25

3.1. Segmento de mercado objetivo y perfil del consumidor. .......................................................... 25

3.1.1. Ubicación geográfica del cliente. ..................................................................................... 25

3.1.2. Actividad económica del cliente. ..................................................................................... 25

3.1.3. Tamaño de la empresa del cliente. .................................................................................. 25

3.1.4. Tecnología del cliente. .................................................................................................... 26

3.1.5. Cultura organizacional. ................................................................................................... 26

3.2. Tamaño de mercado y consumo aparente ................................................................................ 27

3.3. Diseño de las herramientas de investigación............................................................................ 28

3.3.1. Objetivos. ....................................................................................................................... 28

3.3.2. Cálculo de la muestra ...................................................................................................... 29

3.3.3. Diseño de la herramienta de estudio piloto de clientes ................................................... 30

3.4. Resultados ............................................................................................................................. 33

3.4.1. Resultados de la medición del comportamiento del consumidor. .................................. 33

3.4.2. Resultados del análisis de la competencia ....................................................................... 45

3.4.3. Cálculo de la demanda potencial y participación de mercado .......................................... 46

3.5. Conclusiones sobre oportunidades y riesgos del mercado ................................................... 46

4. ESTRATEGIA Y PLAN DE INTRODUCCIÓN DE MERCADO .................................................................. 46

4.1. Objetivos mercadológicos ..................................................................................................... 46

4.2. La estrategia de mercadeo .................................................................................................... 47

4.2.1. Estrategia de servicios..................................................................................................... 47

4.2.2. Estrategia de precio ........................................................................................................ 50

4.2.3. Estrategia de fuerza de ventas ........................................................................................ 51

4.2.4. Estrategia de distribución................................................................................................ 55

4.2.5. Estrategia de comunicación y promoción ........................................................................ 55

5. DISEÑO TÉCNICO Y PLAN DE OPERACIÓN (PRODUCCIÓN) ............................................................... 57

5.1. Objetivos del servicio ................................................................................................................ 57

5.2. Diseño técnico ....................................................................................................................... 58

5.2.1. Especificaciones técnicas ................................................................................................ 58

5.2.2. Proceso y planeación del servicio .................................................................................... 61

5.3. Estudio de abastecimiento .................................................................................................... 63

5.3.1. Recursos tecnológicos, tecnología blanda y dura ............................................................. 63

5.3.2. Distribución de planta: .................................................................................................... 63

5.4. Estrategias de gestión ambiental. ......................................................................................... 64

6. ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA ....................................................................................................... 65

6.1. Filosofía de direccionamiento ............................................................................................... 65

6.1.1. VISION .................................................................................................................................. 65

6.1.2. MISION ................................................................................................................................. 65

6.1.3. Enfoque de la cultura organizacional. ................................................................................... 65