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Imágenes de la organización - Gareth Morgan.

Capítulo 2: La Mecanización Toma el Mando. La organización como máquina.

INTRODUCCIÓN

A lo largo de este capítulo, el autor aborda el tema del mecanismo en las


organizaciones y como los trabajadores forman parte del engranaje de éstas
dependiendo el método de administración aplicado.

En las siguientes páginas resumiremos el trabajo realizado por Gareth Morgan


y así desarrollar lo anteriormente explicado.

La intervención de la maquinaria en la vida humana ha llevado a que ésta


influya en prácticamente todos los aspectos de la cotidianeidad del hombre; no
solo aumentó nuestras habilidades productivas en diversas actividades, sino
que también ha acrecentado nuestra eficacia y eficiencia.

Para muchas personas este proceso de mecanización ha traído múltiples


beneficios ya que nos ha permitido “controlar” a la naturaleza a nuestro gusto o
nuestro parecer. Al mismo tiempo antropológicamente nos ha vuelto seres con
imaginación más profunda, ideas concretas y más precisos para enfrentar
situaciones complejas. Incluso los científicos han interpretado de forma
mecanicista el mundo natural y varios filósofos y psicólogos desarrollaron
teorías mecanicistas de la mente y el comportamiento humano.

En contraposición, otros asumen que este proceso mecanicista aliena en cierta


forma la condición humana, generando un alto precio que hay que pagar por
este avance. Por ejemplo:

● El trabajo artesanal transformado en procesos industriales.

● Una notable degradación del medio ambiente por consecuencia de la


industria y de la excesiva utilización de los recursos.

● El pase de una comunidad rural a los centros urbanos.


En definitiva, a medida que transcurre el tiempo, tendemos a tratarnos a uno
mismo y al resto de la sociedad como una máquina, moldeados bajo estos
principios.

Retomando la idea de la eficiencia y eficacia que las máquinas exigen, esto


llevó a un cambio absoluto en el estilo de vida de la organización, donde el
empleado recae sobre un esquema repetitivo en el que se espera que llegue al
trabajo a una hora determinada, que cumpla ciertas funciones limitadas y
predeterminadas, que tome recesos en los horarios ya pactados y que vuelva a
su casa una vez finalizado el turno.

En la mayoría de las empresas este sistema es organizado en turnos de tal


forma que sin importar quién hace el trabajo, haya una persona realizándolo de
forma tal que la unidad productiva continúe funcionando durante todos los días
del año. Generalmente el trabajo es metódico y repetitivo lo que lleva a esperar
en el fondo que los trabajadores funcionen como máquinas. Un ejemplo de este
tipo de unidades productivas son las cadenas de comida rápida o aquellas que
proveen servicios.

MAQUINAS, PENSAMIENTO MECANICISTA Y EL SURGIR DE LA


MECANIZACIÓN BUROCRÁTICA

Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como


máquinas se las denomina burocracias. Muchas organizaciones tienden a
burocratizarse por el modo mecanicista de nuestros pensamientos. Este modo
puede generar bases para una operación efectiva en algunos pasos, pero en
otros puede traer grandes consecuencias como la falta de innovación. Por ello,
es importante tener en cuenta de qué forma empleamos este tipo de
pensamiento.

LOS ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN MECANICISTA


Toda organización se crea como instrumento para conseguir un fin y no como
un fin en sí misma. Su etimología se remonta al griego “organon” (instrumento).
Al ser ésta un instrumento, puede llegar a considerarse similar a un dispositivo
mecánico desarrollado para ayudarnos a realizar cierto fin.

A partir de la innovación de las maquinarias que tuvo su origen en la revolución


industrial, se comprendió que para el buen rendimiento es necesario que las
organizaciones se adapten y acompañen al trabajo y evolución de las
máquinas y no viceversa. Es por esto que se nota una tendencia a la
burocratización de las empresas y una rutinización de la vida en general. Un
ejemplo es el modo en que artesanos autónomos transformaron este estilo y
establecieron fábricas; este cambio requirió una mejor distribución del trabajo
en búsqueda de la especialización para la eficiencia, relegando así al hombre
en favor de la máquina.

Gran parte de las ideas mecanicistas surgieron del


ámbito militar, especialmente en las ideas de
Federico el Grande de Prusia (siglo XVIII). A su
ejército lo fue transformando en un instrumento,
reduciendo a los soldados prácticamente a
autómatas, especificando sus tareas e
introduciendo una sistemática instrucción
especifica. Con esto, sus tropas funcionaban en
fracciones estandarizadas donde cada eslabón era
como materia prima intercambiable fácilmente
cuando fuera necesario por otro que realizara la misma labor. Esto aseguraba
que siempre se operara ordenadamente. La mecanización del pensamiento y
de la acción humana viene aquí a reforzar y complementar la nueva tecnología
implementada.

Las ideas anteriormente mencionadas, se reforzaron durante el siguiente siglo


mediante intentos de realizar una producción en serie y una división de las
funciones en búsqueda de la especialización y de la eficiencia; sin embargo, no
fue hasta principios del siglo XX que estas ideas fueron implementadas y
desarrolladas en las compañías.

Uno de los aportes más significativos fue el de Max


Weber, el cual recalca cómo la burocracia rutiniza los
procesos de la administración al igual que la
mecanización rutiniza la producción. Él define a la
burocracia como una forma de organización que
realza la precisión, la velocidad, la claridad, la
regularidad, la exactitud y la eficiencia, conseguida a
través de la creación de la división prefijada de las tareas de la supervisión
jerárquica y de detalladas reglas y regulaciones. Asimismo, Weber entendía
que esto iba a erosionar el espíritu y la capacidad de la acción espontanea.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN: DISEÑO DE ORGANIZACIONES


BUROCRÁTICAS

Los pioneros de la teoría clásica fueron Fayol, Mooney y Urwick, quienes, al


tomar los principios militares junto con los mecanicistas, concluyeron que la
gestión es un proceso de “planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
Esto estableció las bases técnicas modernas como la gestión por objetivos,
sistemas de planificaciones, programación, presupuestos (Planning,
Programming, Budgeting system), etc.
Algunos de los principios generales de la Teoría Clásica de Organizaciones son
los siguientes:

Unidad de mando: un empleado debe recibir órdenes solo de un único


supervisor.
Encadenamiento escalar: la línea de autoridad de superior a subordinado,
que va desde el tope superior hasta el más bajo de la organización; esta
cadena, que resulta del principio de la unidad de mando, deberá usarse
como un canal para las comunicaciones y las tomas de decisiones.
Dispersión del control: el número de personas dependiendo de un
supervisor no puede ser demasiado grande para no crear problemas de
comunicaciones y coordinación.
Staff y línea: el personal de staff proporcionará valiosos servicios de
consulta, pero debe tener cuidado de no violar la línea de autoridad.
Iniciativa: debe ser potenciada en todos los niveles de la organización.
División del trabajo: el directivo debe tener como meta el conseguir un
grado de especialización determinado para lograr los objetivos de la
organización de una forma eficiente.
Autoridad y responsabilidad: debe ponerse especial atención en el
derecho de dar órdenes y exigir obediencia; deberá asegurarse un equilibrio
apropiado entre autoridad y responsabilidad. Carece de sentido
responsabilizar a alguien de un trabajo al que no se le ha dado la apropiada
autoridad para ejecutar tal responsabilidad.
Centralización (de la autoridad): siempre presente en algún grado,
debiendo variar éste para optimizar el empleo de las facultades del personal.
Disciplina: obediencia, aplicación, energía, comportamiento, señales de
respeto de acuerdo con los usos y costumbres.
Subordinación de los intereses individuales a los generales: a través de
la firmeza, de la ejemplaridad, de los acuerdos y de una constante
supervisión.
Equidad: basada en la consideración y en la justicia, se animará al personal
en sus deberes y en la justa remuneración.
Estabilidad de la ocupación del personal: para facilitar el desarrollo de
habilidades.
Espíritu colectivo: para facilitar la armonía como base de una fuerza.

Con estos principios, los teóricos clásicos procuraron asegurar que cada orden
emitida desde arriba de la organización pudiera viajar a través de un
determinado camino y crear un determinado efecto. Sumado a esto, es de vital
importancia, determinar qué eslabones de la empresa es necesario centralizar
y cuáles descentralizar para una mejor armonía en sus diversas partes.

La aplicación de la teoría clásica dentro de las organizaciones, obliga a éstas a


ser sistemas racionales que operen tan eficientemente como sea posible,
constituyendo ideales y dejando de lado el factor humano dentro de la unidad
productiva (a pesar de tomar en consideración todas las características de la
motivación). La principal preocupación es la de preparar a las personas para
las actividades técnicas, sin darle tanta importancia a lo que hoy en día serían
los recursos humanos.

LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA

El pionero de la dirección científica fue Frederick Taylor. En ella se destacan


los siguientes principios:

1- Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de


hacer el trabajador al directivo. El directivo deberá pensar en todo lo
relativo a la planificación y análisis del trabajo, dejando las tareas de
realización al trabajador.

2- Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de


realizar el trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en
consecuencia, especificando el modo preciso como debe realizarse el
trabajo.

3- Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.

4- Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficiente.

5- Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han


seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido
los resultados
apetecidos.

Para aplicar estos principios utilizó estudios de tiempos y actividades para


parametrar las operaciones. Todo estaba observado y medido bajo el método
científico (hasta la más rutinaria y simple de las tareas). La aplicación de este
método, la vemos tanto en fábricas (tareas fragmentadas y especializadas de
acuerdo a la elaboración) como en oficinas (proyectos de “organización y
métodos” y de “análisis del trabajo”) de acuerdo al tipo de empleado.

Mediante la creación de un todo a partir de múltiples fragmentos, se acelera la


producción, cosa que termina por sustituir a los expertos artesanos por
inhábiles trabajadores. Este aporte fue enorme en la industria ya que
incremento la producción exponencialmente y aceleró los procesos en todo el
mundo. Pero también trajo aparejado graves problemas en el hombre, ya que
las tareas tan cortas y repetitivas llegaban a ser inhumanas y alienantes de la
condición del trabajador, afectando su psiquis.

El principio más importante del método de Taylor


fue la separación entre la planificación y diseño
del trabajo, y la ejecución de éste. Mediante esto
se pretendía que el operario únicamente se
centrara en la tarea específica y dejara de lado el
análisis de lo que estaba realizando; con esto se
simplificaron las labores hasta el último grado, con
el objeto de que los obreros pudiesen ser baratos,
fáciles de instruir, fáciles de supervisar y fáciles de
reemplazar (del mismo modo que era en la milicia
de Federico de Prusia y de la misma manera en
que los engranajes se reemplazan en una maquinaria).

Contemporáneos de Taylor como los Gilbreth, se centraron en el aspecto de la


actividad laboral, diseñando trabajos para conseguir la máxima eficiencia con el
mínimo esfuerzo.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METÁFORA DE LA MAQUINA

Una de las formas de organizar es armando una estructura de tareas y


actividades en la que las personas puedan luego encajar; otra, si los recursos
humanos ya están disponibles desde un comienzo, es encontrar un trabajo
específico para cada miembro. Mediante esto, la ausencia de un trabajador es
reemplazable.

La dirección científica proveyó a criterio de sus clásicos, “la mejor forma de


organizar”. Sin embargo, con estos principios se tiende a relegar los aspectos
humanos de la organización y pasar por alto el hecho de que las tareas
enfrentadas a la organización son más completas, inseguras y difíciles que
aquella que se pueden realizar con máquinas.

Una organización mecanicista solo trabajará bien cuando las máquinas


trabajen óptimamente. Esto ocurrirá:

1- Cuando hay una tarea lineal para realizar.

2- Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el


esperado.

3- Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra


vez.

4- Cuando la precisión es una premisa.

5- Cuando la parte humana de la “máquina” sea obediente y se comporte


como se le ha asignado.

La utilización de este método científico aplica muy bien a organizaciones en


donde la precisión, la seguridad y la claridad sean los valores más importantes.

Por otro lado, las limitaciones de este método son:

1- Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para


adaptarse al cambio de circunstancias.
2- Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.

3- Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo,


los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden tomar
preferencia sobre los objetivos de la organización.

4- Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados,


especialmente en aquellos de los niveles más bajos de la escala
jerárquica.

5- Puede generar gran dificultad de adaptación a los cambios de


circunstancias, ya que fueron diseñadas para conseguir determinados
objetivos y no para las innovaciones.

6- Puede suceder que la sola eficacia sea considerada más importante que
la flexibilidad y la capacidad de acciones creativas lo que generaría, por
ejemplo, cuellos de botella. Esto debería ser justamente del modo
opuesto.

Un claro ejemplo de las limitaciones anteriormente mencionadas se da cuando


surgen nuevos problemas, ya que no hay respuestas preparadas al estar todo
estandarizado bajo ciertos aspectos. Esto genera tiempo ocioso y acciones
repetidas en búsqueda de una misma solución siendo a menudo demasiado
lento o demasiado tarde para aportar los resultados. A su vez, esta
desorganización provoca que la información fluya distorsionada a lo largo de
toda la empresa dado que el personal tiende a ocultar errores y la verdadera
magnitud del problema por miedo a quedar estigmatizados por los mismos. Al
tener un alto grado de especialización en las diferentes áreas funcionales se
dificulta conseguir respuestas efectivas para la resolución de problemas.
Consecuentemente, esto genera una visión miope del personal acerca de lo
que está sucediendo. Finalmente, en estas empresas, al ser sus integrantes
como eslabones conectados, suelen acarrearse los errores.
Muchas veces los problemas se originan ya que la formula mecanicista “educa”
a los miembros de la compañía a comportarse con actitudes limitantes que
tienden a evitar la intervención en situaciones ajenas a su labor. Esto puede
llevar a la justificación de errores meramente por el hecho de estar
obedeciendo órdenes. Además, los controles y la supervisión disminuyen la
responsabilidad de los trabajadores acentuando las dificultades.

Muchas de las actitudes tomadas por los trabajadores se dan debido a que
existe una “racionalidad” dentro de la burocracia mecanicista en la que, a pesar
de conocer diversos problemas y tener la capacidad de resolverlos, éstos se
limitan a atenerse a los propios; en contraposición a la “racionalidad” como tal,
que es reflexiva y auto-organizada, lo que llevaría a los empleados a cuestionar
la funcionalidad de las prácticas convencionales.

Continuando con esta irracionalidad de la burocracia, la estructura misma de


este método puede llevar a los colaboradores a competir en vez de cooperar.
Específicamente se da en la búsqueda de una promoción dentro de la jerarquía
empresarial como consecuencia de la escasez de los recursos disponibles en
la organización. De esta manera los objetivos personales de los trabajadores
no van a la par del objetivo conjunto, debido a que las acciones individuales se
priorizan por encima del todo.

Una de las consecuencias de lo anteriormente enunciado, es que la


mecanización en las organizaciones tiende a limitar el desarrollo de las
capacidades humanas, moldeando al hombre como un complemento de los
requerimientos de éstas en lugar de estructurar la organización de acuerdo a
sus fuerzas y potencial. Tanto empresa como empleados se ven afectados,
perdiendo la primera la contribución de los segundos, y estos últimos la
posibilidad de enriquecimiento personal.
CAPÍTULO 3 – LA NATURALEZA INTERVIENE: LAS ORGANIZACIONES
COMO ORGANISMOS

Hablamos de las organizaciones como organismos, sistemas vivos existiendo


en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas
necesidades. Diferentes especies de organizaciones existen en diferentes tipos
de ambientes. Hay organizaciones mejor adaptadas para ciertos ambientes que
otras.
Ej.:
Empresa Burocrática entorno protegido o estable

Empresas Aeroespaciales / Industria Electrónica regiones turbulentas o


competitivas
Se deja de lado la visión mecanicista por una visión que toma la biología como
fuente de ideas para pensar sobre la organización.
En esta visión encontramos los siguientes paralelismos:

Biología Organización
Moléculas Individuos
Células Grupos
Organismos Organizaciones
Especies Poblaciones
Ecología Ecología Social

La metáfora orgánica ayuda a ver a las organizaciones como “sistemas


abiertos”. El fin es entender cómo funcionan las organizaciones y los factores
que influyen en su buen estado.
Antes:
● Organizaciones como máquinas: relaciones entre objetivos, estructuras,
eficiencia.

Ahora:
● Organizaciones como organismos: modos generales de supervivencia,
relación organización-entorno, efectividad de las organizaciones.

Los objetivos, estructuras y eficacia pasan a ser subsidiarios ante los


problemas de supervivencia y otras preocupaciones biológicas.
DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES
La Teoría de la organización parte por la biología, considera a los empleados
personas con necesidades complejas que deben satisfacerse. Los empleados
trabajan bien cuando están motivados por las tareas que realizan, el proceso
de motivación depende de permitir al personal conseguir
recompensas que satisfacen sus necesidades personales.
Antes, los clásicos como Frederick Taylor veían al diseño de
la organización como un problema técnico y reducía la tarea
de motivar al personal a “pagar lo justo por el trabajo
realizado”. La dirección se estudiaba primariamente como un
proceso de dirigir y controlar a los trabajadores en su trabajo.
Desde 1920, se busca superar las limitaciones de esta
perspectiva. Se puede empezar la historia por los Estudios
Hawthorne, que fueron dirigidos en los años veinte y treinta
por Elton Mayo. Este estudio:

● Investiga la relación entre las


condiciones de trabajo y la
incidencia de la fatiga y el
aburrimiento entre los trabajadores
● Identifica la importancia de las
necesidades sociales en el mundo
del trabajo
● Identifica de forma documentada de
que podía existir una “organización
informal” basada en la camaradería
de los grupos
● Mostró completa y claramente que las
actividades laborales están influidas
por la naturaleza del ser humano y
que los teóricos deben poner mucha
atención en este lado humano de la
organización

Los individuos y los grupos trabajan más eficazmente cuando sus necesidades
están satisfechas.
Muchos teóricos de la dirección vieron rápidamente que las relaciones
interpersonales podrían replantearse para crear condiciones de desarrollo
personal y que simultáneamente ayudasen a la organización a conseguir sus
aspiraciones y objetivos:
● Abraham Maslow: La pirámide de Maslow
● Chris Argyris
● Frëderick Herzberg
● Douglas Mc Gregor
Desarrollan las ideas de que se puede motivar a los empleados dándoles
autonomía, responsabilidad y reconocimiento. Una fórmula de trabajo
enriquecido combinado con un estile de dirección con mayor participación,
democracia y centrada en el empleado.
Estas ideas proporcionan el marco para la “gestión de los recursos humanos”,
donde se ve al empleado como un recurso de posibilidades variables que
podría contribuir en riqueza y variedad de formas a las actividades de la
organización si se les diera una oportunidad apropiada.
Durante los años 60 y 70:
● El diseño de trabajo como un medio de incrementar la producción y la
satisfacción laboral
● Aumenta la calidad del trabajo
● Reduce ausentismo
● Obtiene buena publicidad

SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS
Se refiere a la doble atención de los aspectos humanos y técnicos de la
organización. El término recoge las cualidades interdependientes de los
aspectos sociales y técnicos del trabajo. Estos aspectos del trabajo son
inseparables puesto a que la naturaleza de un elemento es esta configuración
siempre acarrea importantes consecuencias en el otro.

Consecuencias
SISTEMA TÉCNICO SISTEMA
SOCIAL

Esta interdependencia deben tenerse siempre en cuenta; esto es actualmente


reconocido en las teorías más populares de organización.

RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO: LAS


ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

● Individuos Tienen necesidades que deben


satisfacerse. Dependen de un
● Grupos
amplio entorno para sus
● Organizaciones variados tipos de sustento.

SISTEMAS DE
APROXIMACIÓN
FOCO 1

● Inspirado en el biólogo Ludwig von Bertalanffy


● Desarrollados en los años cincuenta y sesenta
● La organización como un organismo
● La organización abierta a un entorno
● Debe conseguir una relación apropiada con el
entorno para sobrevivir
● Principios generales aplicables a todo tipo de
sistemas
● Hincapié en el entorno en el cual la
organización existe
● Estudio del “entorno activo”, las inmediatas
interrelaciones de la organización (ej.:
clientes, competidores, proveedores,
sindicatos, etc.)
● Estudio del entorno “contextual” o “general”
● La detección de los cambios en los entornos
nos permite desarrollar respuestas
estratégicas
● Las organizaciones deben ser sensibles a lo que ocurre más allá de su
mundo

FOCO 2
Los sistemas abiertos definen la organización en términos
de subsistemas interrelacionados. Las organizaciones
contienen individuos (que son sistemas por su propia
cuenta) que pertenecen a grupos (departamentos), que a su
vez pertenecen a otras divisiones más grandes.
Si definimos a la organización como un sistema, los demás
niveles serán subsistemas
Entre los sistemas existen relaciones interorganizacionales. La visión de la
organización sociotécnica se extiende a tomar en cuenta las relaciones entre
los requerimientos teóricos, sociales, directivos, estratégicos y del entorno. Se
debe encontrar un modo de gestionar las relaciones entre los subsistemas
críticos y el entorno.

FOCO 3

El tercer foco en la utilización de los sistemas de aproximación reside en el


intento de establecer sistemas e identificar y eliminar disfunciones potenciales.
La teoría de los sistemas abiertos anima a coincidir las clases de subsistemas.
Estas ideas rompen con el pensamiento burocrático, para organizar de forma
que se satisfagan los requerimientos del entorno. Este punto de vista se
encuadra en la perspectiva conocida como la “teoría de la dependencia”.
Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se
emplean normalmente en el análisis de las organizaciones como sistemas

● CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO


Sistemas orgánicos en continua comunicación con su entorno. Ciclo continuo
de: entradatransformaciónsalidareacción. Relación clave entre el
entorno y el funcionamiento interno del sistema. Estado de interacción y
dependencia mutua.

● CONCEPTO DE HOMEOSTASIS
Autorregulación y capacidad de mantener una estabilidad. Se busca una
regularidad de formas y de diferencias con el entorno – se consigue a
través de procesos homeostáticos: “reatroacción (feedback) negativa”.
Sucede cuando las desviaciones del estado normal inician una serie de
reacciones destinadas a corregir tal desviación.
Los sistemas sociales requieren controles homeostáticos para adquirir forma
estable.

● ENTROPÍA Y ENTROPÍA NEGATIVA


Los sistemas cerrados son entrópicos porque tienden a gastarse y deteriorarse.
Por el contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a sí mismos
importando energía para eliminar o eludir la tendencia entrópica.

● ESTRUCTURA, FUNCIÓN, DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN


Las estructuras, funciones, comportamientos y otras características de las
operaciones del sistema están estrechamente entrelazadas. La
diferenciación y especialización de las funciones, con órganos
especializados para realizar funciones específicas, donde se requieren
unos sistemas más complejos de integración para mantener el sistema
como un todo.

● VARIEDAD OBLIGADA
Los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos
como el entorno en el cual están intentando vivir. Cualquier sistema que
se evite a sí mismo de su entorno está condenado a la atrofia.

● EQUIFINALIDAD
En un sistema abierto pueden haber muchas maneras de llegar a un fin dado.
Tienen patrones o modelos flexibles que permiten la comunicación de
resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes recursos y
de diferentes maneras.

● EVOLUCIÓN DEL SISTEMA


Depende de la habilidad de moverse hacia formas más complejas de
diferenciación e integración, mayor variedad en el sistema. Facilitar
habilidades para tratar con las amenazas y oportunidades del entorno.
TEORÍA DE LA DEPENDENCIA: ADAPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN AL
ENTORNO

Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar


cuidadosamente satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a
las circunstancias ambientales o del entorno. No hay único modo óptimo de
organización. La forma apropiada depende de la clase de tarea o entorno con
el que se está relacionando.

La organización efectiva depende de conseguir un equilibrio o


compatibilidad entre estrategia, estructura, compromisos, necesidades del
personal y del entorno externo

ESENCIA DE LA MODERNA TEORÍA DE LA


La gestión debe preocuparse sobre todo en conseguir unas buenas
DEPENDENCIA
adaptaciones. Diferentes sistemas de gestión pueden ser necesarios para
realizar diferentes tareas dentro de la misma organización y tipos o especies
diferentes por completa de organizaciones necesitan en los diferentes tipos de
entornos.
Estudios más influyentes: Tom Burns y G. Stalker (1950s)
Famoso por establecer la distinción entre las formulaciones mecanicista y
orgánica de la organización y de la dirección.
Examinan varias firmas de diversas industrias. Ilustran que se requiere un
estado de dirección y organización flexibles cuando los cambios en el entorno
están a la orden del día, y cuando ese cambio tecnológico y las condiciones de
mercado traen nuevos problemas.

FÁBRICA DE FÁBRICA DE FÁBRICA DE FÁBRICA DE


RAYÓN DISTRIBUIDORES RADIO Y ELECTRÓNICOS
TELEVISIÓN

MECANICI ORGÁNICA
STA
Cuanto más cambiante sea el entorno de la organización, más flexibles y
orgánicas deberán ser sus formas.
Estudios más influyentes: Paul Lawrence y Jay Lorsch
Se estructuró en base a dos ideas:
1. Diferentes clases de organizaciones se necesitan para tratar con
diferentes mercados y condiciones tecnológicas.
2. Las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y turbulento
necesitan conseguir un alto grado de diferenciación interna (entre
departamentos).
Se estudiaron tres tipos de industria:

INDUSTRIA DE
INDUSTRIA DE ENVASES INDUSTRIA DE PLÁSTICOS
ALIMENTACIÓN
ENTORNO ESTABLE ENTORNO
MENOR TURBULENTO
DIFERENCIACIÓN MAYOR
DIFERENCIACIÓN
Los resultados mostraron que las firmas con éxito en cada entorno conseguían
un apropiado grado de diferenciación e integración, y que el grado de
diferenciación entre departamentos tenderá a ser más grande en la industria de
plásticos que en la de alimentación, la cual a su vez es mayor que en la
industria de envases.
El estudio muestra que el grado de diferenciación requerida en los estilos de
organización y dirección entre departamentos varía de acuerdo con la
naturaleza de la industria y el entorno, y que también se necesita un grado de
integración apropiado para enlazar las diferentes partes.
TIPO DE ENTORNO MÉTODO DE INTEGRACIÓN
Estable – burocracia convencional ● Jerárquica
Turbulento - Equipos de proyecto
multidisciplinario
- Dirección de personal hábil en
el arte de la coordinación

Este trabajo sirvió para popularizar la idea que en


diferentes circunstancias de entorno sólo algunas
especies de organización son más capaces de
sobrevivir que otras, y en todo caso las
relaciones entre las organizaciones y el entorno
son el resultado de opciones humanas.

LA VARIEDAD DE LAS ESPECIES


Consideramos el trabajo de Henry Mintzberg, de
la Universidad de McGill, quien identifica cinco
clases de configuraciones o especies de organizaciones:
1. Burocracia Mecánica
2. Forma Divisionaria
3. Burocracia Profesional
4. Estructura Simple
5. Adhocracia (ad hoc)

Este trabajo fue posteriormente ampliado por Danny Miller y Peter Friesen,
quienes demostraron que la organización efectiva depende de desarrollar un
conjunto de relaciones enlazadas entre el diseño estructural, la antigüedad, el
tamaño, la tecnología de la firma y las condiciones de la industria en la cual se
está trabajando.

Burocracia Mecánica y Forma Divisionaria Henry Mintzberg


● Tiende a ser poco efectiva (excepto en entornos simples y estables)
● Control altamente centralizado (hace tareas lentas e ineficaces al tratar
con circunstancias variables)
● Generalmente inapropiadas para empresas dirigidas al mercado o el
entorno

Burocracia Profesional
● Cambia los principios de control centralizado (permite mayor autonomía
al equipo)
● Trata condiciones relativamente estables con tareas relativamente
complicadas
● Ej.: Hospitales, universidades, etc. (donde el personal con conocimiento
y habilidad necesita gran autonomía)
● Estructura llana (sistema de autoridad descentralizada)
● Normalización e integración se consiguen a través de la formación
profesional y la aceptación de las normas de operación

Estructura Simple
● Trabaja mejor en un entorno con condiciones inestables
● Consiste usualmente de un jefe ejecutivo + equipo de soporte (staff)+
grupo de operarios
● Organización informal y flexible con trabajo altamente centralizado por el
jefe ejecutivo
● Ideal para maniobrar y conseguir cambios rápidos
● Funciona muy bien en empresas pequeñas

Adhocracia
● Organizaciones temporales (mientras dura un proyecto)
● Altamente adecuada para la realización de complejos e inciertas tareas
● Entorno turbulento
● Se forma un equipo para un proyecto y al terminarlo desaparece (los
miembros se reagrupan en otros equipos para otros proyectos)
● Abundan en industrias innovadoras como la aeroespacial o la electrónica
y en todas las clases de servicios orientados a las empresas (firmas
consultoras, agencias de publicidad,etc)

Organización de Matriz
Muchas Adhocracias emplean lo que se conoce como Organización de Matriz.
● Alto grado de variación
● Intenta combinar el tipo de estructura organizacional funcional o
departamental encontrada en una burocracia con una estructura equipo-
de-proyecto
● Las unidades funcionales aparecen en las columnas
● Los equipos aparecen en las filas
● Orientado al equipo en la prioridad dada por el negocio, programa,
producto o área de proyecto
● El foco está en el producto final
● Permite unir a miembros de distintas especialidades funcionales fundir
sus habilidades para atacar en común el problema
● Incrementa típicamente la adaptabilidad de las organizaciones tratando
con su entorno
● Aumenta la coordinación entre especialidades funcionales
● Difumina la influencia de control, permite al personal de niveles medios y
bajos hacer contribuciones

Pueden surgir problemas en este tipo de organización, como conflictos entre


departamentos y los equipos en cuanto a fidelidad y responsabilidades,
particularmente cuando un equipo de proyecto se superpone en unas
organizaciones de estilo burocrático fuerte. La dualidad de fidelidad y
responsabilidad erosiona la efectividad de los equipos.

Las características organizacionales se distribuyen de forma continua. Una


forma tiende a mezclarse con otras produciendo una organización de
características híbridas. Henry Mintzberg y otros teóricos han demostrado que
si nos centramos en las organizaciones con éxito, sus características
especiales aparecen con claridad, son las apropiadas para tratar con el
entorno.
SALUD ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO
Existen dos necesidades muy importantes en la organización: la adaptación de
sus características con el entorno; y las relaciones internas apropiadas y
equilibradas. Teóricos han estudiado estos fenómenos por años tratando de
llevarlo a la práctica.
Relación organización entorno
1. ¿Cómo es la naturaleza del entrono de la organización?
- ¿Simple y estable? O ¿compleja y turbulenta?
- ¿Son fáciles de visualizar las conexiones entre los diversos
elementos del entorno?
- ¿Qué tipos de cambios económicos, tecnológicos, de mercado de
relaciones laborales, socio-políticas han ocurrido?
- ¿Cuál es la posibilidad de que el entorno entero se transforme o de
algún cambio que creara nuevas oportunidades o desafiase la
viabilidad de las operaciones actuales?
2. ¿Qué tipo de estrategia se está empleando?
- ¿Es una organización que no ha adoptado ninguna estrategia,
simplemente reaccionando ante cualquier cambio que llega?
- ¿Está la organización defendiendo el puesto que ha logrado en el
entorno?
- ¿Está la organización analizando sistemáticamente el entorno para
avistar nuevas amenazad u oportunidades?
- ¿Está la organización adoptando actividades innovadoras, de
investigación de nuevas oportunidades y aprovechando las que
tiene?
- ¿La postura de la organización es hacia un entorno competitivo o de
colaboración?
3. ¿Qué tipo de tecnología (manual o mecánica) se emplea?
- ¿Están normalizados los procesos de transformación de las entradas
en salidas?
- ¿La tecnología crea los trabajos con un grado alto o bajo de
responsabilidad y autonomía?
- ¿La tecnología es de rígidas operaciones o es flexible y abierta?
- ¿Qué opción tecnológica ha adoptado la organización?
- ¿La tecnología puede reemplazar los sistemas rígidos por otros mas
flexibles?
4. ¿Qué clase de empleados hay y cual es la "cultura dominante" o
carácter dentro de la organización?
- ¿Qué orientación tienen los empleados en su trabajo?
- ¿Es la norma general la estrecha mira de "estoy aquí sólo porque me
pagan" o se busca el reto y desarrollo personal?
- ¿Cuál es el corazón de los valores y credos que configuran el
modelo de la cultura y subcultura corporativa?
5. ¿Cómo está estructurada la organización y cuál es la filosofía dominante
de la dirección?
- ¿La forma de la organización es burocrática o de matriz/orgánica?
- ¿La filosofía de la dirección es autoritaria, acosadora y de estrecho
control o es más democrática favoreciendo la iniciativa a través de la
organización?
- ¿La filosofía es extremadamente segura, innovadora o arriesgada?

Este esquema de cuestionario sirve para clasificar las características


organizacionales y determinar el grado de compatibilidad entre los diferentes
elementos. Al mismo tiempo estamos construyendo la base en la que la
organización está construida los subsistemas de naturaleza estratégica,
humana, tecnológica, estructural y de dirección que necesita ser coherente
internamente y con el entorno.

A través del grafico las respuestas pueden trazarse como en este se demuestra
para observar de manera gráfica las congruencias e incongruencias.
Tenemos tres ejemplos de relaciones entre las características de la
organización y el entorno:
(A) representa una organización en un entorno estable adoptando una
estrategia defensiva. Puede tratarse de una organización dominante en un
mercado seguro en base a un producto de alta calidad y un coste económico.
La organización emplea una tecnología rutinaria, como producción en serie con
una dirección y estructura mecanicista. El personal está satisfecho con sus
roles estrechos y definidos y la organización en conjunto funciona
eficientemente y sin sobresaltos.
(C) representa otra organización cuyo entorno tiene un grado moderado de
cambio. El desarrollo tecnológico lleva un paso regular y el mercado está en
constante transición. La organización tiene que mantener el ritmo de desarrollo
analizando las tendencias que van apareciendo, poniendo al día los métodos
de producción y variando los productos. No está en la cresta de la ola en
cuanto a innovaciones, su ventaja competitiva se fundamenta en producir el
mejor producto con un coste razonable. Se ha adoptado una organización de
matriz dirigida al producto y la dirección requiere la flexibilidad y el compromiso
de un staff.
(B) representa el caso de una firma dentro de un entorno altamente turbulento,
donde los productos y la tecnología están en constante transformación, lo que
viene a significar que la búsqueda de nuevas ideas y oportunidades es
continua. La firma es una especie de "explorador" siempre buscando nuevos
sitios donde probar suerte. Depende de llegar la primera, sabiendo que la
organización de tipo (C) pronto aparecerá con un producto competitivo.
(C) La renovación es la savia de la organización, empleando personal
preparado y motivado para soportar los compromisos de su trabajo, estando
dirigido de un modo orgánico. La organización está equilibrada tanto
internamente como con su entorno.
(D) representa un conjunto de relaciones donde las posturas estratégica,
tecnológica, organizacional y de dirección son incongruentes con el entorno y,
además, hay una tensión interna con la orientación general del personal. La
situación es la característica de una superburocracia, más inclinada a defender
la posición conseguida que a buscar nuevos derroteros. El lugar del trabajo es
frustrante porque los empleados demandan más apertura que la estrategia, la
tecnología, la organización y la dirección pueden permitir.
La organización podría señalarse como del tipo (C) si pudiera encontrarse un
modo que permitiese al personal iniciar las transformaciones requeridas por la
dirección, podrían generarse relaciones mucho más efectiva.
Se puede observar como la teoría de la dependencia y una comprensión de la
dependencia de las necesidades organizacionales puede ofrecer las bases de
un análisis detallado. El análisis nos ayuda a describir patrones de las
relaciones organizacionales y nos muestra posibles soluciones a los
problemas.
El éxito depende de variables específicas en la alineación, así la organización
pueda cumplir los retos y oportunidades presentados por el entorno. El grado
de armonía interno y de competición con el entorno es un producto de las
decisiones, acciones y omisiones humanas, de tal suerte que el conflicto y la
incongruencia son la norma.
LA SELECCIÓN NATURAL: LA VISION ECOLOGICA DE LAS
ORGANIZACIONES
En los últimos años la visión de "selección natural" de las organizaciones ha
sido juzgada de manera creciente por los investigadores y teóricos.
En su opinión la idea de que las organizaciones pueden adaptarse a los
atributos del entorno con mucha flexibilidad y fuerza a la organización y
demasiado poco al entorno como una fuerza de supervivencia organizacional.
Mencionan que se debe tener en cuenta este desequilibrio, concentrándose en
el modo en que el entorno "selecciona" las organizaciones y la posibilidad de
realizarse mejor a través del análisis del nivel de "poblaciones" de
organizaciones y de su más extensa ecología.
El argumento sostiene que las organizaciones, al igual que los organismos en
la naturaleza, dependen para sobrevivir de su habilidad para obtener un
adecuado conjunto de recursos necesarios para su existencia, aquí se puede
observar la competencia con otras organizaciones, y como generalmente los
recursos son escasos el más hábil sobrevive.
La naturaleza y la distribución de organizaciones dependen de los recursos
disponibles y de la competencia entre las diversas organizaciones. El entorno
es por tanto el factor crítico que determina qué organizaciones tienen "éxito" y
cuáles fracasan, "seleccionando" los competidores más robustos y eliminando
a los más débiles.
Esta visión ecológica de la organización trae directamente al centro del análisis
organizacional la teoría de la evolución de Darwin. Aunque la selección puede
ser el mecanismo a través del cual ocurre la evolución, depende de que haya
variación de las características del individuo; sin variación no hay selección.
Muchas de las aplicaciones de la teoría de Darwin se construyen alrededor de
un modelo cíclico de variación, selección, retención y modificación de las
características de las especies.
La variación de las especies: alteración en la reproducción y/o modificación o
variación aleatoria de las características. Variaciones organizacionales, pueden
suponer una ventaja competitiva en el proceso de la supervivencia dando
oportunidad a la selección. Siendo el siguiente paso la reproducción.
Considerable atención han dedicado también a comprender las organizaciones
y sus entornos en términos de dependencias de recursos y pautas de acceso
de los recursos. Como por ejemplo en las organizaciones la tecnología, el
personal, la fuerza sindical, barreras legales, etc.
Aportes de ecologistas.
● La importancia de las limitaciones de los recursos en la conformación
del crecimiento, desarrollo y declinación de las organizaciones
● el papel de las innovaciones con éxito en la conformación de las nuevas
especies de organización.

La perspectiva de los ecologistas ha neutralizado la tendencia a la adaptación


generada por la teoría de la dependencia. Como resultado, la visión de la
evolución organizacional tiende a ser unilateral, dando énfasis a la escasez de
los recursos y la competición, que es donde descansan los fundamentos de la
selección, e ignorando el hecho de que los recursos pueden ser abundantes y
autorrenovables y que los organismos colaboran tanto como compiten. Cuando
estos aspectos negativos de los ecologistas se traen a consideración, entonces
surge una visión más equilibrada de la ecología de la organización.
ECOLOGIA ORGANIZACIONAL: LA CREACION DE FUTUROS
COMPARTIDOS
Las ideas de la ecología y de la teoría de la dependencia ven a las
organizaciones como:
- existiendo en un estado de tensión y fuerza con sus entornos;
- ambas dando por sentado que organizaciones y entornos son
fenómenos separados.

Tanto los organismos como las organizaciones, no viven aislados ni son


autosuficientes, si no por el contrario existen como elementos de un complejo
ecosistema. Muchos biólogos ahora creen que es el ecosistema entero el que
lo desarrolló todo y que el proceso de evolución puede comprenderse
realmente sólo como un nivel de la ecología total. Esto sugiere que la evolución
es siempre la evolución de un modelo de relaciones entrelazadas de los
organismos y sus entornos. Es el modelo y no sólo las partes separadas que lo
componen. O como Kenneth Boulding ha escrito, la evolución implica la
supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del más
adaptado.
Cuando intentamos comprender la ecología de las organizaciones con esta
perspectiva en la mente, surge la necesidad de comprender que las
organizaciones y sus entornos van en el mismo carro del modelo de
cocreación, donde cada uno produce al otro. Y una vez reconocido esto,
comienza a estar claro que la organización es en principio capaz de influir en la
naturaleza de su entorno. Son capaces de jugar un rol activo en la formación
de su futuro, especialmente cuando actuan de común acuerdo con otras
organizaciones. Si observamos el mundo organizacional encontraremos, como
en la naturaleza, que colaboración es sinónimo de competición, por ejemplo,
fijar precios, acuerdos para mantener áreas de competición y de mercados, etc.
Algunas firmas cultivan una especie de "dirección conjunta" para crear en cierta
medida unos controles y toma de decisiones compartidos, asociándose en
empresas para compartir la experiencia y el riesgo, llegando a acuerdos con los
proveedóres para conseguir algo similar a una integración vertical de
producción y participando en numerosas asociaciones informales de tipo
laboral. Igualmente, en algunas ocasiones, establecen organizaciones
informales para asociar firmas que tienen problemas similares o líneas de
desarrollo parecidas.
Una perspectiva ecológica que recalque la colaboración hará una importante
contribución a cómo comprender y gestionar el mundo de la organización. Bajo
la influencia de interpretaciones de evolución que se inclinan por la
supervivencia del más adaptado, se presenta la competición como la regla
básica de la vida organizacional. Influidos por una interpretación más ecológica
acentuando la supervivencia de los adaptados, la ética de la colaboración
recibe una mayor atención.
El concepto de ecología organizacional está por tanto encuadrado como una
nueva y creativa forma de pensar y actuar en relación con tales problemas.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA ORGANICA
A traves de los paralelismos entre organismos y organizaciones en términos de
funciones orgánicas, relaciones con el entorno, relaciones entre las especies y,
por último, la ecología, ha sido posible obtener diferentes teorías y
explicaciones que tienen grandes implicaciones prácticas para la organización
y la dirección.
Una de las más importantes ventajas de la metáfora reside en el énfasis dado
al entendimiento de las relaciones entre la organización y su entorno o
ambiente. A diferencia de la teoría mecanicista se consideran que las
organizaciones son sistemas abiertos y las comprendemos mejor como
procesos progresivos que como simple colección de partes. Lo cual permite
obtener una visión abierta y flexible de la organización.
La segunda ventaja de la metafora: la dirección de organizaciones puede
aumentarse generalmente a través de una sistemática atención a las
necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva. La
metafóra pone el énfasis en el objetivo clave o principal tarea que debe afrontar
cualquier organización.
El enfoque de las "necesidades" nos permite ver las organizaciones como
procesos interactivos que están en un equilibrio tanto interno como con el
entorno. Por lo que se ven las dimensiones de la organización (estrategia,
estructura, tecnología, dirección) como subsistemas con necesidades vitales
que deben satisfacerse de una forma mutuamente aceptable, de otro modo la
salud del sistema entero sufre.
La tercera ventaja principal de la metáfora es poder identificar las distintas
especies de organización. Destacan que siempre hay opciones y que la calidad
de la organización depende de la calidad de la opción. Pensar a sí favorece la
adopción de la perspectiva ecologista mucho más que la postura pesimista, ya
que a fin de cuentas las fuerzas del entorno determinan el destino de una
organización, la visión de la dependencia aporta una mayor flexibilidad de
estudio.
Una cuarta ventaja de esta metáfora es que recalca la virtud de la forma
orgánica de la organización en los procesos innovadores. Si la innovación es
prioritaria entonces las formas de organización flexibles, dinámicas, matriciales
y orgánicas serán superiores a las de formas mecanicistas y burocráticas.
Otra ventaja obvia de la metáfora reside en su contribución a la teoría y
práctica del desarrollo organizacional especialmente a través de la formulación
de la dependencia. Esta tiene un impacto en la estrategia corporativa, cuya
tarea principal está enfocada en la adaptación con el entorno.
Finalmente, los investigadores adoptando la visión ecologista han reforzado la
idea de que una teoría de relaciones interorganizacionales es necesaria si
estamos comprendiendo cómo el mundo de la organización se desenvuelve
actualmente.
La metáfora también tiene grandes limitaciones, muchas de las cuales
asociadas con la forma básica de ver lo que incita la metáfora.
La primera de ellas es ver a las organizaciones y sus entornos de un modo
demasiado concreto, ya que existen los llamados fenómenos sociales. Las
organizaciones son el producto de muchas ideas, visiones, normas y creencias,
tal que una una forma y estructura es mucho más frágil y provisional que
cualquier estructura material de un organismo.
Una segunda limitación de la metáfora orgánica descansa en la presunción de
"unidad funcional". Muchas organizaciones no están unificadas funcionalmente
como los organismos. Los diferentes elementos de una organización
generalmente son capaces de vivir su vida separadamente, cosa que a
menudo hacen.
La metáfora orgánica ha tenido su impacto sutil en nuestro pensamiento
general para alentarnos a creer que la unidad y armonía de los organismos
pueden lograrle en la vida organizacional.
La última limitación de la metáfora orgánica: el peligro de que la metáfora se
convierta en una ideología. Esto siempre es un problema aplicado a lo social
donde las imágenes o teorías vengan a servir como guías para conformar la
práctica.
Capítulo 4: Las organizaciones como Cerebros

HACIA LA AUTO-ORGANIZACIÓN:
LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS:
En su libro “Historia Natural de la mente” el científico G.R Taylor expone
algunas observaciones sobre las diferencias entre el cerebro humano y las
maquinas.
En un famoso experimento el psicólogo Karl Lashley extirpo progresivamente
partes del cerebro de ratas que han sido adiestradas para recorrer laberintos.
Descubrió que siembre que no se destruya la parte visual de corteza cerebral
que les permitía a los roedores poder ver, podría extirpar hasta el 90% del resto
de la corteza sin un deterioro significativo en la capacidad de hallar su camino a
través del laberinto. A la conclusión que ha llegado Taylor con este
experimento es que ninguna maquina podría lograr esto, las mismas no
podrían funcionar sin todas sus partes.
“Es mejor correr torpemente que no correr” expresión que refleja la posibilidad
que tiene el cerebro humano de alcanzar los objetivos a pesar de ciertos
obstáculos por que se basa en patrones o modelos de creciente refinamiento y
no en relaciones de causa y efecto como lo hacen las maquinas.
Nos podemos preguntar ¿Es posible diseñar organizaciones de manera que
tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como lo es
el cerebro? Hemos analizado a la organización como una relación entre partes
especializadas unidas por líneas de comunicación, mando y control. Al intentar
implementar un modelo mas orgánico, es decir, permitiendo diferentes grados
de libertad entre los elementos organizacionales y la creación de matrices que
se consiguen combinando diferentes modelos de autoridad y responsabilidad,
solo podemos encontrar nuevas maneras de unión dentro de las
organizaciones.
El principio de la auto-organización se asemeja mas a lo que anteriormente
describimos como una organización orgánica, las teorías dependientes
sugieren que la forma mas adecuada de actuar ante este tipo de organización
es seleccionando el personal adecuado para la tarea que tenemos en mente,
añadiendo autoridad flexible ya que las comunicaciones y un sistema de
recompensas motivaran a satisfacer sus propias necesidades a través de los
objetivos organizacionales.
Es probable que utilizando el cerebro como metáfora para la organización
podamos organizar de una forma que promueva una acción creativa y flexible
ampliándola para poder alcanzar un modelo mecanicista, desarrollando lo
antes visto como “racionalidad instrumental” valorando las capacidades de
adaptación y contribución eficiente a una estructura predeterminada de los
empleados. Esto esta bien si hablamos de tareas fijas y en circunstancias
estables, cuando este escenario cambia podemos decir que se debe incluir el
concepto de racionabilidad, donde las organizaciones deben poder
cuestionarse la convivencia de los elementos organizacionales y poder
modificar sus acciones. Para esto es necesario una capacidad de organización
que sea sustancialmente racional en el sentido que manifieste cierta
inteligencia de las relaciones dentro de las cuales está situada la acción
racional que no se ejecuta a ciegas sino sabiendo que es la apropiada. Este
tipo de capacidad es por la que el cerebro se renueva.
El cerebro humano como sistema para la acción inteligente inicial es
completamente superior al de cualquier sistema fabricado por el hombre,
incluso al mas sofisticado. El mismo ofrece como una metáfora obvia de
organización, apuntando a la idea de que toda organización necesita un
cerebro o una función similar que será capaz de pensar, integrar y controlar
actividades organizacionales.
Cabe destacar, que la utilización de la metáfora del cerebro en este sentido es
comprobando el proceso de dirección de estrategia y control como equivalente
al cerebro y sistema nervioso de un organismo y no como si las organizaciones
fuesen cerebros, verificando si podemos crear nuevas formas de organización
que dispersen las capacidades parecidas al cerebro a través de una iniciativa.
IMÁGENES DEL CEREBRO
EL CEREBRO COMO UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PROCESABLE:
El cerebro ha sido concebido como un sistema de control similar al de un
complejo ordenador y muchas comparaciones aun mas sofisticadas que esta,
siempre expresando la complejidad y capacidad que el mismo posee. Por
ejemplo, la holografía, técnica que emplea una cámara sin lente para registrar
información de un todo acumulando todas las partes, proyectando los rayos de
luz en una placa, la particularidad de esta técnica y por la cual viene a la
comparación con el cerebro es porque, si esta placa llegara a romperse,
cualquier parte individual de esta puede emplearse para reproducir la imagen
completa. Karl Pribram: La memoria se distribuye a través del cerebro y puede
reconstruirse desde cualquiera de las partes. Con esta metáfora podemos
comprender a las organizaciones de dos formas diferentes:
Las organizaciones como sistemas de proceso de la información capaces de
aprender a aprender.
Las organizaciones pueden diseñarse para reflejar principios holográficos.
LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS DE PROCESO DE LA
INFORMACION
Cada aspecto de cómo funciona una organización depende del proceso de la
información, como los burócratas toman decisiones partiendo de lo
predeterminado o los directivos estratégicos por medio de procesos
formalizados o Ad Hoc, etc. Las organizaciones son sistemas de información,
sistemas de comunicaciones, de toma de decisiones y en cada uno de los tipos
ya sean, mecanicistas, orgánicas o matriciales varían la flexibilidad de estos.
Podemos comprender a las organizaciones y la variedad de las formas
organizacionales en práctica, centrándonos en sus características acerca del
proceso de la información.

PROCESO DE LA INFORMACION, TOMA DE DECISIONES Y DISEÑO


ORGANIZACIONAL
Este método para el acercamiento de la comprensión organizacional
denominado “formulación de la toma de decisiones” se adoptó en la década de
los años 40/50 por Hebert Simon, estudiando el paralelismo entre las
decisiones tomadas por el hombre y las hechas por una organización.
Argumentando que las organizaciones nunca podrán ser lo suficientemente
racionales para ello, sugiriendo que lo mejor que podrían obtener eran solo
formas limitadas de racionabilidad. Por el contrario, comentarios económicos
argumentaban que los individuos y las organizaciones convenían en aceptar
una “racionabilidad fronteriza” de “bastante bueno” en decisiones basadas
sobre simples normas empíricas y limitadas investigación e información.
La teoría de Simón nos conduce a entender las organizaciones como formas
de cerebros institucionalizados que fragmenta, rutiniza y limita los procesos de
decisión de forma que los hace manejables. Dentro de las organizaciones se
crea una estructura de atención, interpretación y de toma de decisiones con
influencia directa a las operaciones cotidianas de la organización. Al estar más
departamentalizada la organización no solo se le da participación en los
procesos de decisión a todos los integrantes de esta, sino que también es
mucho mas especifico el proceso si la decisión la toma alguien que esta
directamente relacionado con el tema (ejemplo: que un operario de planta
determine la cantidad de materia prima que se necesita para la producción de
periodo)
La perspectiva del proceso de la información es un medio a tener en cuenta
para acortar distancias entre las formas de organización mecanicista y otras
mas orgánicas. Mientras que las primeras están basadas en sistemas de
información y de toma de decisiones altamente programados y planificados con
antelación, las ultimas se basan típicamente en procesos ad hoc y aún más
flexibles.
Existen dos tipos de estrategias complementarias para tratar la incertidumbre
del entorno con la que las organizaciones deben lidiar, la primera implica
procedimientos para reducir los requerimientos de la información y el segundo
implica una capacidad progresiva de procesar la información. Junto con el uso
de reglas y programas, jerarquías y objetivos establecidos, crean una serie de
medios posibles por el que las organizaciones pueden ayudar a reducir y hacer
frente a incertidumbres generadas en su entorno.
Si la organización es un producto reflejo de la capacidad del proceso de la
información, nuevas capacidades nos llevaran a nuevas formas
organizacionales. Como por ejemplo la introducción de ordenadores y
microordenadores ha creado cambios radicales en la naturaleza y estilo de la
organización. Todos los tipos de funciones que realizaba el personal se
realizan electrónicamente produciendo secciones o niveles de organizaciones
mas superfluas. El trabajo del personal a pasado a ser un puente entre los
dispositivos electrónicos soportados por una nueva clase de operadores,
programadores y otros especialistas de la información.
Este sistema de organización (mas electrónica) sustituye a las formas
tradicionales de interacción humana, eliminando el ejercito contable,
almaceneros y jefes de sectores, estas organizaciones a la larga van
dependiendo de los sistemas de información, llegando a ser sinónimos entre sí,
es decir llegar a posibilidad de organizar sin necesidad de tener una
organización en términos físicos. Esta nueva tecnología crea una gran
capacidad de descentralización de la naturaleza y control del trabajo,
permitiendo a los empleados controlar las tareas desde lugares remotos
conectados por redes de información.
La evolución de las organizaciones dentro de los sistemas de información es
capaz, por tanto, de transformarlas estructural y espacialmente.
CIBERNETICA, APRENDIZAJE Y APRENDIENDO A APRENDER
Interrogante: ¿Cómo pueden diseñarse sistemas capaces de aprender de
forma parecida a la del cerebro?
Cibernética: Es relativamente una ciencia nueva interdisciplinaria enfocada al
estudio de la información, la comunicación y el control. Sus orígenes son
diversos, pero se encuentran mas concretamente durante la Segunda Guerra
Mundial en los experimentos de Wiener, exactamente en el intento de
desarrollar y perfeccionar recursos para el control de las armas de fuego. El
problema del disparo de un arma contra un objeto móvil, como un avión,
conlleva complicados cálculos. Diseñar un arma que formule dichos cálculos,
guie y controle su propio comportamiento requiere de una habilidad de diseñar
maquinas tan flexibles y adaptables como un cerebro, crear maquinas con la
capacidad de adaptación de los organismos.
La primera idea que surgió fue la de implementar un sistema con un
comportamiento autorregulado que dependía de los procesos de intercambio
de información, incluyendo la retroacción (feed-back) negativa. Este tipo de
sistema de retroalimentación negativa engranan un tipo de detección y
corrección del error automáticamente. Ejemplo: Si se desea cambiar el rumbo
de un barco y giramos demasiado el timón hacia un lado solo podremos
obtener el rumbo deseado girando el timón otra vez hacia el lado contrario. Es
decir, que los movimientos más allá de los limites especificados en una
dirección deberán iniciar movimientos en la dirección opuesta para mantener la
dirección deseada.
Los principios Cibernéticos:
● Los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos
significativos de sus entornos.
● Los sistemas deben ser capaces de comunicar esta información a las
normas operativas que guían el comportamiento del sistema.
● Los sistemas deben ser capaces de detectar desviaciones significativas
de las normas.
● Los sistemas deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas
cuando se detecten las discrepancias.
Si se satisfacen estas cuatro condiciones, un proceso continuo de intercambio
de información se crea entre un sistema y su entorno, permitiendo al sistema
controlar cambios e iniciar respuestas apropiadas. Sin embargo, las habilidades
de aprendizaje de las organizaciones esta limitada por normas operativas o
patrones, el problema radica en que si en ese aprendizaje obtenido se
encuentra la respuesta apropiada al problema. La inteligencia del sistema se
rompe y termina tratando de mantener un patrón inapropiado.
Esto ha llevado a distinguir entre procesos, aprendizaje y el grado de aprender
a aprender. Los sistemas cibernéticos simples, por ejemplo, el termostato solo
es capaz de detectar y corregir desviaciones predeterminadas en el proceso de
aprendizaje de este, pero incapaz de cuestionar lo apropiado de lo que están
realizando.
Los sistemas mas complejos como el cerebro humano o los ordenadores
avanzados si poseen esta capacidad. Son capaces de detectar errores en las
normas operativas e influir en los patrones que guían sus detalladas
operaciones.
¿PUEDEN LAS ORGANIZACIONES APRENDER Y APRENDER A
APRENDER?
Las ideas anteriores nos conducen a interrogantes acerca de las
organizaciones modernas. ¿Son nuestras organizaciones capaces de aprender
de una forma continuada? ¿Este aprendizaje es de bucle sencillo o doble?
¿Cuáles son las principales barreras al aprender? ¿Son estas intrínsecas a la
naturaleza de la organización o pueden superarse?
Es difícil contestar a estas preguntas ya que la capacidad de aprendizaje varía
de una organización a otra.
El aprendizaje de bucle simple se basa en la habilidad de detectar y corregir
errores de un conjunto dado de normas de operaciones continuas.
Muchas organizaciones han llegado a una gran pericia de aprendizaje de este
bucle desarrollando una habilidad para explorar el entorno, para establecer
objetivos y controlar la actuación general del sistema en relación con esos
objetivos. Esto, es muchas veces usado la forma de sistemas de información
diseñada para mantener a la organización en curso. Como, por ejemplo, los
presupuestos que a menudo mantienen un bucle simple de aprendizaje
controlando los gastos, ventas, beneficios para asegurar que las actividades
permanezcan dentro de los límites establecidos por los procesos
presupuestarios, etc.
Es importante recordar, que estos bucles simples pueden servir para guardar la
organización de los errores de la dirección cuando las personas no son
capaces. Estos, puede impedir el aprendizaje de bucle doble cuando ocurra.
En cambio, el aprendizaje de bucle doble consiste en obtener una visión más
allá de la situación y cuestionar la importancia de las normas de operación.
La habilidad para lograr efectividad en este aprendizaje es más problemático.
Este fracaso es particularmente cierto en las organizaciones burocráticas, dado
que obstruyen los procesos de aprendizaje debido a sus principios básicos.
Tres de estas obstrucciones son dignas de especial atención:
o Primero, el problema general es la fórmula de organización
burocrática que impone estructuras fragmentarias sobre sus empleados
estimulando a que no piensen por ellos mismos. La información y el
conocimiento raramente circulan de una forma libre, de modo que esos
diferentes sectores de la organización a menudo operan sobre bases de
diferentes aspectos de la situación total, ignorando la forma de fijarse en
el aspecto total. La existencia de tales divisiones tiende a fomentar el
desarrollo de sistemas políticos situando barreras mas lejanas a la forma
de aprendizaje. Los empleados son normalmente animados a mantener y
guardar su lugar predefinido dentro del todo y son recompensados por
hacerlo así.
o El segundo, se asocia al “principio de la responsabilidad
burocrática” que se extiende a la responsabilidad de los empleados en
sus funciones. En un sistema que se premia el éxito y se castiga el error,
se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a
ellos mismos, haciendo que las situaciones parezcan mejor de lo que
realmente son. Por lo que tienden a estar interesados en problemas solo
si hay soluciones a mano. A los asuntos complejos, se los deja de lado o
se les quita importancia, mientras ganan tiempo para encontrar soluciones
de escape o con esperanza de que el problema desaparezca. Bajo estas
características, las suposiciones operativas raramente se abordan de
modo efectivo.
o La tercera barrera procede del hecho de que a menudo hay un
vacío entre lo que se dice y lo que se hace. También se han referido a
este vacío como “la teoría de la adopción”. Muchos directivos y
trabajadores intentan resolver los problemas con retórica organizacional,
dando la impresión de que saben lo que están haciendo para no solo
convencer a los demás sino también a ellos mismos. En estas
características, es muy difícil para el directivo enfrentarse y tratar con la
realidad de una situación.
Para el aprendizaje de bucle doble se requiere que se trace un puente entre la
teoría y la realidad, de forma que llegue a ser posible cuestionarse los valores y
normas inmersas en las teorías en uso, así como aquellas que se adhieran.
Por lo tanto, la totalidad del proceso de aprender a aprender depende de:
✓ La habilidad para mantenerse abiertos a los cambios ocurridos en el
entorno.
✓ La habilidad de cuestionar las suposiciones operativas de una forma
más básica.
A continuación, se desarrollarán cuatro guías que resumen como puede
desarrollarse esta orientación de aprendizaje acerca de la organización y la
dirección.
1. Fomentar y valorar una gestión que acepte el error y la incertidumbre
como una característica de los entornos complejos y variables. Este
principio es fundamental ya que permite a los miembros de una
organización tratar con incertidumbres de una forma constructiva. Es
importante una filosofía que admita “dar por perdido oficialmente un error
a cambio de ganar experiencia” y que los “casos negativos detectados
puedan servir como fuente de conocimiento y de experiencia de gran
valor practico”. Aquí se habla de error legal, es decir que procede de la
incertidumbre en una situación, cuando aparecen inesperadamente
características que no pueden predecirse o controlar, y no
necesariamente refleja una mala imagen en los involucrados.
2. Fomentar una aproximación al análisis y solución de problemas
complejos que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos
de vista. Este principio ayuda a definir un medio de replantear y
estructurar los asuntos y problemas tales que pueden ser formalizados
de un modo abierto ya que usualmente la mayor dificultad es encontrar
la naturaleza de los problemas. Esto se facilita por una filosofía directiva,
que reconozca la importancia de indagar varias dimensiones de una
situación y permitir conflictos constructivos y debates. Esta clase de
indagación ayuda a una organización a tratar con la incertidumbre de su
entorno más que intentando eliminarla o esquivarla. El proceso de
aprender a aprender requiere que las organizaciones se mantengan
abiertas a cualquier pregunta desafiante y profunda más que intentar
desarrollar cimientos fijos para actuar.
3. Evitar estructuras impuestas de acción sobre marcos organizados. Es
importante idear otros medios donde la inteligencia y la dirección puedan
surgir desde procedimientos organizacionales continuos. La cibernética
recalca el rol central interpretado por las normas y grados en el proceso
de aprendizaje y acentúa que el aprendizaje de bucle doble desarrolla
como cuestionar la relevancia de estas normas como principios para la
acción. Los cibernéticos nos muestran que estos principios son
significativos como límites para ser empleados sobre el comportamiento
del sistema mejor que como objetivos específicos a ser alcanzados.
Una organización debe planificar lo que desea evitar. El efecto de esta
formulación estratégica es definir un espacio desarrollado de posibles
acciones que satisfaga los límites críticos.
El ritual “ringi”, practica japonesa, el cual es un proceso que explora la
decisión hasta que una respuesta satisfaga todos los parámetros
críticos. Y cuando se tome la decisión, se puede estar seguro de que los
errores han sido detectados y corregidos y que la decisión tomada lleva
el compromiso de todos los directores Consultados. Aquí encontramos
las bases de una formulación cibernética de la organización.
Fomentando una formulación de la gestión que investigue y defina los
valores o límites apropiados tenemos un medio de promover la
continuidad del aprendizaje de bucle doble. Las acciones urgen como
resultados del proceso de aprendizaje y no como algo impuesto.
4. Facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la necesidad
de intervenir, crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la
implantación de los principios expuestos. Esto lleva al próximo tema ya
que proporciona interesantes perspectivas de las cualidades que la
organizaron debe poseer para tener una capacidad tan flexible como la
del cerebro.

LOS CEREBROS Y LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS


HOLOGRAFICOS
La lamina holográfica contiene toda la información necesaria para producir una
imagen completa en cada una de sus partes lo cual tiene mucho en común con
el funcionamiento del cerebro. Y es posible extender esta imagen para crear
una visión de la organización donde las capacidades requeridas están
envueltas en las partes, permitiendo al sistema aprender y auto organizarse y
mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando partes especificas no
funcionan.
El carácter holográfico del cerebro se refleja claramente con los modelos de
conexiones de las neuronas a través de las cuales cada una de ella se
relaciona con otros cientos de miles, permitiendo un sistema de funcionamiento
general y a la vez especializado. Diferentes regiones del cerebro parecen
especializarse en diferentes actividades, pero el control y ejecución del
comportamiento especializado todavía no esta localizado.
Podemos distinguir entre las funciones realizadas por el control (el maestro que
controla las actividades no rutinarias y quizás también la memoria), el cerebelo
(ordenador o piloto automático que controla las actividades rutinarias) y el
medio del cerebro (el centro de la sensación, los sentidos y las emociones)
estamos obligados a reconocer que todos son interdependientes y capaces de
actuar en nombre de cada uno de los otros cuando es necesario.
Sabemos que las partes derecha e izquierda del cerebro se combinan para
producir modelos de pensamiento y que la destrucción entre las funciones de
ambos hemisferios, van acompañadas de modelos generales de correctividad.
Este principio de conectividad y función generalizada esta también reflejado en
el sentido de que las neuronas sirven para ambos como canales de
comunicación y como un centro de actividad específica o requerimiento a la
memoria.
El modelo o patrón de conectividad entre las neuronas permite procesos de
información simultáneos en diferentes partes del cerebro, una receptividad para
diferentes tipos de información simultánea, y asombrosa capacidad de darse
cuenta de lo que pasa en otro sitio.
La importancia de la conectividad descansa en el hecho de crear en un
momento dado un numero mayor de conexiones cruzadas y comunicaciones.
Esta redundancia es crucial para crear potencial holográfico y para asegurar
flexibilidad en la operación. La redundancia permite al cerebro crear con mas
de una forma determinada y dejando sitio suficiente para la acumulación de
errores fortuitos y crear una capacidad excedente que permita unas actividades
y funciones a desarrollar. Es decir, facilitar el proceso de auto-organización
donde la estructura interna y funcional pueda desarrollarse ante cambios
circunstanciales.
El cerebro tiene esta asombrosa capacidad de organizar y reorganizarse a si
mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Cuanto mas le
comprometamos en una actividad específica, más se auto ajusta para facilitar
el funcionamiento requerido.
El carácter holográfico tiene una gran baza a su favor, las capacidades del
cerebro están ya distribuidas a través de las modernas organizaciones. Todos
los empleados tienen cerebros y además los ordenadores son en esencia
similares al cerebro. En este sentido, importantes aspectos del todo están
imbuidos en las partes. El desarrollo más holográfico, como formas cerebrales
de organización, descansa en la realización de un potencial que ya existe.
FACILITANDO LA AUTO ORGANIZACIÓN: PRINCIPIOS DEL DISEÑO
HOLOGRÁFICO
● Tomar el todo en sus partes
● Crear conectividad y redundancia
● Crear simultáneamente especialización y generalización
● Crear capacidad de auto organización
Estas son las bases que han de darse para crear una organización holográfica
El diseño holográfico descansa en la implementación de cuatro principios
interrelacionados:
1. El principio de redundancia de funciones: Nos muestra un medio de
reconstrucciones de un total reuniendo las partes., creando redundancia,
conectividad y simultáneamente especialización y generalización.
Cualquier sistema con habilidad para auto organizarse debe de tener algún
elemento de redundancia, sin redundancia un sistema no tiene capacidad real
para pensar y preguntarse cómo está trabajando, o sea, no tendrá la capacidad
de modificar el funcionamiento de forma constructiva.
Según Fred Emery hay dos métodos para diseñar la redundancia de un
sistema: la redundancia por partes, donde cada parte está diseñada de manera
específica para cumplir una función. Es un principio de diseño mecánico donde
se añaden partes al sistema con propósito de controlar y reemplazar las partes
operativas donde fallan. Este sistema tiene como consecuencias la instalación
de una estructura jerarquizada, donde una parte es responsable del control de
otra. ej: supervisor que asegura que los demás esten trabajando, el empleado
que pasa su tiempo ocioso porque no hay trabajo que realizar La redundancia
de funciones: Se añaden funciones extras a cada una de las partes operativas
de manera que cada parte es capaz de engranar en una serie de funciones en
vez de desarrollar una sola actividad especializada. Es un sistema de diseño
flexible, que tiene una capacidad de reorganización dentro de todas y cada una
de las partes del sistema. ej: Los grupos autónomos de trabajo, donde cada
miembro adquiere cualificaciones múltiples, de modo que pueden realizar cada
uno el trabajo de los otros.
Los sistemas basados en funciones redundantes son holográficos cuando para
el funcionamiento del ¨todo´ está el todo construido dentro de las partes
redundantes. El todo es la suma de las partes prediseñadas.
Por otro lado, en el diseño holográfico, las partes reflejan la naturaleza del todo,
puesto que ellas adoptan una función específica en cualquier momento en
relación con las contingencias y problemas planteados en la situación total.
Bajo un sistema de partes redundantes el compromiso es parcial e instrumental
y el principio de funciones es más holográfico.
1. El principio de variedad requerida: Es el principio formulado inicialmente
por el cibernético inglés W. Ross Asby, que sugiere que la diversidad interna de
cualquier sistema de autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad
con las de su entorno que va a ser controlado.
Este principio nos da guías de cómo debe ser utilizado el sistema de funciones
redundantes. La redundancia debe siempre construirse donde se necesita
directamente dentro de un sistema, esto quiere decir que se debe poner
atención a las relaciones límites dentro entre unidades organizacionales y sus
entornos, para garantizar que la variedad requerida cae siempre dentro de una
unidad en cuestión
Los principios de funciones redundantes y de variedad requerida crean
sistemas que tienen capacidad para la auto organización. Para que esta
capacidad pueda realizarse y asumir una dirección coherente, estos principios
deben guardarse en mente: El principio de especificación mínima crítica y el de
aprender a aprender. ..
1. El principio de aprender a aprender y especificación mÍnima crítica
muestran cómo podemos incrementar las capacidades para la auto
organización. La especificación mínima crítica nos trae el principio burocrático,
donde los directivos y analistas organizacionales crean las condiciones
permisivas que permiten a un sistema encontrar su propia forma. Es un
principio que intenta preservar la flexibilidad, pero es necesario desarrollar el
principio de aprender a aprender para no llegarse a situaciones caóticas.
El principio de aprender a aprender es la capacidad de asimilar los procesos.
La capacidad de un control y auto regulación coherente sólo serán efectivas si
se desarrolla la capacidad de asimilar los procesos de bucle simple y doble.
Para que un sistema holográfico adquiera una integración y coherencia en la
resolución de las demandas variables, debe dotarse de la capacidad de
aprender. La dirección y la coherencia deben venir directamente de los propios
miembros del grupo cuando las circunstancias del cambio se presenten.
LA ORGANIZACIÓN HOLOGRÁFICA EN LA PRÁCTICA:
La organización holográfica ya se viene encontrando en algunos grupos
autónomos y algunas organizaciones innovadoras han comenzado a extender
este principio para reestructurar muchas sesiones de sus operaciones. Se
requiere una estructura de sentido compartido de totalidad corporativa dentro
de cada uno de los empleados para que sean coherentes las organizaciones
holográficas. El rol de la cultura corporativa es importante en las
organizaciones modernas por su propio potencial holográfico.
También se llevan a cabo fuertes tendencias holográficas a través de la
introducción de tecnologías de microprocesadores que difunden la información,
las comunicaciones y el control. Los microprocesadores crean una gran
capacidad de intercambio de la información que comparten muchos aspectos
de una innecesaria jerarquía.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METÁFORA DEL CEREBRO:
Las principales ventajas de la metáfora del cerebro nos sugieren que las
organizaciones deben diseñarse como sistemas de aprendizaje y ponen un
especial interés en que estén abiertas a la autocrítica y a las exigencias. Las
verdaderas organizaciones innovadoras requieren las características y espíritu
holográfico desde las actitudes innovadoras y habilidades deseadas de la
totalidad estén incluidas en las partes.
Otra de las ventajas principales es la comprensión de cómo la
dirección estratégica facilita el aprender a aprender. Se requiere el uso de
principios cibernéticos para crear grados de libertad dentro de los cuales la
organización puede evolucionar formulando misiones organizacionales en los
términos nocivos a ser evitados más que en los términos de ser evitados.
Una tercera ventaja principal se basa en que podemos movernos más allá de la
racionalidad limitada que caracteriza la mayoría de las organizaciones actuales.
La mayoría de las organizaciones actuales reflejan una racionalidad limitada
porque están burocratizadas. La burocratización genera la racionalidad limitada
dentro de su estructura por el diseño
Una última ventaja de la metáfora del cerebro es la de proporcionar un valioso
medio para pensar sobre cómo los desarrollos de la tecnología de ordenadores
y microprocesadores puede emplearse para facilitar los nuevos estilos de
organización.
En contra de estas ventajas, debemos señalar dos grandes puntos débiles.
Primero, hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los
requerimientos del aprendizaje y la autoorganización por un aparte y las
realidades de poder control por otra.
El segundo punto débil es el factor de que cualquier movimiento hacia la
autoorganización debe ir acompañado por un cambio mayor de actitud y
valores. El aprendizaje y la auto organización generalmente exigen un
replanteamiento de actitudes, recalcando la importancia de la actividad sobre la
pasividad, autonomía, sobre la dependencia, la flexibilidad sobre la rigidez, la
colaboración sobre la competición. En muchas organizaciones esto se traduce
como un cambio de personalidad que solo puede obtenerse a cabo de un largo
periodo.
CAPITULO 5
“La creación de la realidad social: Las organizaciones como culturas”

“La creación de la realidad social: Las organizaciones como culturas”

Japón ha sido el referente para muchos teóricos de la organización para


establecer una relación entre cultura y dirección, ya que a lo largo de los años
sesenta, Japón comienza a mandar en los mercados internacionales,
estableciendo una sólida reputación en calidad, fiabilidad, valor y servicio.
También alcanzó la mayor tasa de desarrollo, el nivel más bajo de desempleo,
y una de las más grandes y fructíferas organizaciones, también una población
laboral de las mejores pagadas del mundo, por lo que esta transformación ha
sido motivo de discusión entre algunos teóricos, pero muchos están de acuerdo
en que las culturas y modo de vida de este país han jugado el papel principal
para que Japón haya construido un imperio industrial no superado por nadie.
También, el cambiante equilibrio de la energía mundial relacionado con
la con la crisis del petróleo de 1973 y la OPEP por una parte y la organización
de grandes empresas multinacionales han contribuido al aumento de interés en
la relación entre la cultura y la organizaciones.

Cultura y organización

La palabra cultura deriva de la idea de “cultivo”, que es el proceso de


cuidar y desarrollar la tierra.
Al hablar de cultura nos referimos a los modelos de desarrollos
reflejados en un sistema de sociedad compuesto por conocimientos,
ideologías, valores, leyes y un ritual diario.
Hoy en día, el significado es más general, siendo este que diferentes
grupos de personas tienen diferentes modos de vida.
La organización como fenómeno cultural

El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos


en una “sociedad de la organización”. Donde en países industrializados, las
grandes organizaciones influyen de un modo alineante. Por ejemplo, mucha
gente organiza su vida basándose en los distintos conceptos de trabajo y de
ocio, siguiendo rígidas rutinas, viven en un lugar y trabajan en otro,
consumiendo mucho tiempo en el mismo sitio realizando un conjunto repetitivo
de actividades. Para un extranjero la vida diaria de una sociedad de la
organización es un peculiar conjunto de creencias, rutinas y rituales que
identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras
sociedades más tradicionales.

Algunos antropólogos y sociólogos han estudiado estas diferencias, por


ejemplo; las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y
productiva encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente, ya que
este ocupa mucho menos del tiempo de una persona.
El sociólogo francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de
las “sociedades de la organización” va acompañado de la desintegración de los
modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y
dan modelos más fragmentados de creencias y practicas basadas en la
estructura ocupacional de la nueva sociedad, como por ejemplo la división del
trabajo, característica de las sociedades industriales, la cual crea problemas de
integración o más exactamente descrita como un problema de la “cultura de la
gestión”.
Así podríamos decir que las personas que trabajan en fábricas de
Detroit, Liverpool, París etc. Pertenecen a la misma cultura industrial y que
todos son miembros de las “sociedades de la organización”. Cuyas
experiencias de vida y de trabajo serán cualitativamente diferentes de aquellos
individuos que viven en sociedades más tradicionales dominadas por los
sistemas de producción doméstica.
Pero pese a esta rutina que podemos notar en la vida organizada, esta
descansa realmente en numerosas habilidades distintas, ya que el trabajador
como miembro de una sociedad de organización, necesita un conocimiento
práctico y profundo. Por ello algunos sociólogos creen que es más útil
generalmente hablar sobre la cultura de la sociedad industrial mejor que
sociedades industriales, ya que las cosas comunes más importantes se
enmascaran con las diferencias entre nacionalidades. Las mayores similitudes
y divergencias culturales en el mundo de hoy son, con mucho, las profesionales
más que las nacionales.

Organización y contexto cultural


Pese a que las sociedades modernas comparten muchos elementos
comunes, sería un error desechar las diferencias culturales internacionales por
considerarlas poco importantes.
Por ejemplo, el reciente éxito de Japón, el declinar industrial de Gran
Bretaña, la fama de las empresas americanas y las características distintivas
de muchas otras sociedades de la organización, están todos crucialmente
enclavados con el contexto cultural en los que se han desarrollado En Japón ,
el concepto del trabajo y las relaciones entre empleo y la empresa es muy
diferente a los que imperan en occidente; la empresa se ve como una
colectividad a la que los empleados pertenecen, el espíritu de colaboración de
comunidad impregna la experiencia laboral, los empleados hacen
frecuentemente compromisos de por vida con su empresa a la que consideran
como una extensión de su familia. Las relaciones de autoridad suelen ser del
tipo paternalista y altamente tradicional y deferencial. Existen fuertes lazos
entre el bienestar del individuo, de la cooperación y de la nación.
Murray sayle, un australiano experto en temas japonés, cree que la
empresa japonesa combina los valores culturales del campo de arroz con el
espíritu del servicio samurái. Donde lo primero es esencial para comprender la
solidaridad en la fábrica, lo segundo aúna muchas características de dirección
y el modelo de relaciones interempresariales que ha jugado un papel tan crucial
en el éxito económico japonés.

El cultivo de arroz en Japón ha sido siempre una actividad precaria


debido a la escasez de tierra y a la cortedad de la estación del cultivo, por ello
Sayle decía que no hay nadie más solitario, independiente y emprendedor que
un cultivador de arroz. Además, el proceso de cultivo de arroz al requerir de
determinadas tareas, todos esperan que cada uno dé lo mejor de su habilidad
para asegurar que el rendimiento colectivo sea tan bueno como pueda ser, ya
que si una familia falla, todo el sistema se resiente, el grupo entero es
castigado, no hay ganadores ni perdedores individuales. El respeto y la
dependencia desde y hacia los demás es una cuestión principal en el modo de
vida japonés. Esta cultura del arroz es la que ahora vemos en las fábricas
japonesas. También en el caso de la relación con los samuráis, “los hombres
para servir”, quienes dependen de los agricultores para subsistir jugaron un
importante papel en la historia militar de Japón, y ahora paralelamente en los
clanes de “dirección” o elites que hay en la sociedad japonesa. La protección a
un empleado, las ayudas entre ellos y la aceptación de un puesto en el
conjunto del sistema son las características dominantes.

La cultura del arroz y el samurái se han mezclado para crear una forma
de organización social jerárquica y armoni9ca dentro del contexto moderno e
industrial. Los escalones de la alta dirección siguen siendo elitistas y
meritocraticos como lo han sido durante siglos. Los trabajadores contribuyen en
la realización de los objetivos materiales de sus superiores a la vez que
defienden la autoridad respecto de estos, porque siempre han sido así las
relaciones tradicionales entre los trabajadores y los samuráis.
El sistema de organización es más feudal y desde fuera se ve un tanto
opresivo, especialmente en la movilidad entre categorías que es altamente
restringida, siendo determinada para cada individuo desde una edad muy
temprana. Esta clase de sumisión y deferencia de autoridad encontrada en
Japón no es necesariamente una experiencia degradante. La jerarquía en las
empresas japonesas es tanto un sistema de servicio mutuo como un control de
arriba abajo. Como Robert Dore, un comentarista de la sociedad japonesa, ha
dicho que ven una relación muy diferente entre “subordinación” y “amor propio”
en Japón. En muchos países occidentales la cultura individualista conduce a
buscar y ganar la propia dignidad compitiendo con los demás y contra el
“sistema” para resaltar nuestra unicidad y distintividad. Por otro lado, en Japón
Las condiciones culturales permiten a los trabajadores conseguir su
“propia dignidad” a través del servicio “con el sistema”, aunque haya muchos
aspectos del sistema muy poco gratos.
Algunos aspectos de la experiencia del trabajo no gratos en las
empresas japonesas ha sido más o menos ignorado. Mucha menos atención se
dedica al disgusto de muchos trabajadores que no aceptan las cargas de la
vida de la fábrica. A este respecto, en cuanto al trabajo en la factoría Toyota, el
periodista Satoshi Kamata nos ayuda a tener un ligero equilibrio, aunque quizás
sea un caso atípico dentro de la industria japonesa, nos muestra como la
imparable marcha hacia el éxito en los primeros años sesenta estuvo
acompañada de una gran penuria de los trabajadores, en especial los que
trasladaron forzosamente a cientos de kilómetros lejos de su familia. Si por una
parte en el trabajo reinaba el genuino espíritu de cooperación característico del
campo de arroz, por otra parte se distinguía por presiones constantes a los
trabajadores para conseguir los objetivos propuestos y cumplir los valores y
normas requeridos.
El relato de Kamata sugiere que la vida cotidiana en la fábrica japonesa
era, al menos tan penosa como en las fábricas occidentales. La diferencia
radica en que el japonés lo paso con una gran capacidad para poner al mal
tiempo buena cara.Es el contexto el que marca la diferencia entre el éxito y el
fracaso.

La exposición sobre el Japón ha sido sólo a efectos ilustrativos. El punto


de interés que es la cultura, ya sea japonesa, árabe, británica, etc., conforma el
carácter de la organización.
Por ejemplo, en contraste con el trabajador japonés, el trabajador ingles
de una fábrica se define asimismo en oposición a un sistema que percibe que
ha explotado a sus antepasados de la misma forma en que le está explotando
a él. La elite directiva a menudo asume el derecho básico de mandar a los
trabajadores porque tienen el “deber de obedecer”.
Si ahora tomamos a los EE.UU. para ilustrar como la cultura conforma
la dirección, la ética del individualismo competitivo es probablemente la más
claramente dominante. Muchas empresas americanas y sus empleados están
preocupados por ser “vencedores” y por la necesidad de recompensar el éxito y
castigar el fracaso. Desde la perspectiva americana, los rendimientos
industriales y económicos se toman como una especie de juego y la orientación
general de muchas organizaciones es participar en el juego donde vale todo:
conjunto de objetivos medios, recompensas abundantes o a la pérdida total.

En un ensayo escrito al principio de los años cuarenta a propósito de la


moral y el carácter nacional, el antropólogo Gregory Bateson llamó la atención
sobre las diferencias existentes entre relaciones padre e hijo en Norteamérica,
Inglaterra y otras partes notando que la practica americana de estimular el
comportamiento. Bateson sugiere que la forma de criar a los niños con una
gran autoestima tiene una considerable implicación a lo largo de la vida, que
formara la base de su independencia y fortaleza. Esto es el síndrome del
“número uno” y lo encontraremos en el contexto de las organizaciones en las
variadas oportunidades creadas para los éxitos visibles de aquellos con
papales de subordinados, combinando además con expresivas muestras de
satisfacción de los que tienen una papel de superior.

En su investigación de empresas excelentes americanas, Thomas


Peters y Robert Waterman ofrecen un énfasis considerable a la importancia de
los “refuerzos” o premios como recompensa por el buen comportamiento
deseado. Las empresas más boyantes de EE.UU. buscan la forma de premiar y
motivar a sus empleados para que se vean así mismos como triunfadores.
Todo el criterio americano, en esencia, recrea el modelo del premio al buen
comportamiento deseado evidente ya desde la relación padres e hijos.
El “refuerzo” también se practica en las empresas de Japón, Inglaterra,
Francia y otras naciones con una considerable influencia en el rendimiento y
motivación del empleado. En EE.UU., las disposiciones y los escritos relativos
a los premios y recompensas para los que se esfuerzan por comportarse de un
modo apropiado, han ganado por si mismas un importante puesto en la cultura
y en la vida corporativa.

Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a


su organización tenemos un medio de comprender la importancia de las
diferencias nacionales en el comportamiento organizativo. Una de las
características de la cultura es que forma un etnocentrismo. Dando por sentado
que aporta códigos de acción que reconocemos como “normales”, nos permiten
ver las actividades que no concuerdan con tales códigos como “anormales”.
Una conciencia completa de la cultura nos muestra que todos somos
igualmente anormales con respecto a esto. Adoptando la postura del extranjero
cultural podemos ver las organizaciones, sus empleados, sus prácticas y sus
problemas desde una nueva y fresca perspectiva.

Culturas y subculturas colectivas


Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios
patrones o modelos de cultura y subcultura. Así, una organización puede verse
a sí misma como un equipo o familia que cree en el trabajo en común. Y
todavía otra puede estar altamente fragmentada, dividida en pos que ven el
mundo de muchas y variadas formas o que tienen diferentes asignaciones de lo
que una organización podría ser.

Uno de los modos más fáciles de apreciar la naturaleza de la cultura y


subcultura es simplemente observar el funcionamiento cotidiano de un grupo
de organizaciones al que pertenezcamos como si fuéramos un extranjero. Al
explorar las razones de estos aspectos de cultura, normalmente se encuentran
explicaciones de tipo histórico en cuanto al modo de hacer las cosas.

Una excelente ilustración de este tipo de análisis ha sido ofrecido por


Linda Smircich, quien luego de una prolongada observación diaria de los
directivos de una empresa americana, genero dos impresiones.
La compañía observada parecía realzar los valores cooperativos y una
identidad con las raíces agrarias antes que la competitividad en el mundo de
los negocios. El personaje era agradable y cortes y siempre parecía preparado
para dar ayuda y asistencia. Sin embrago, coexistiendo con esta aparente
amistosa cooperación había una segunda dimensión de cultura de la
organización que sugería que el carácter cooperativo era de lo más superficial.
Esta superficialidad estaba confirmada por la observación de las diferencias
entre la cara públicas y privada de la organización. Mientras en público el
carácter era armónico y de abierta cooperación, en privado el personaje
expresaba un considerable disgusto e insatisfacción tanto hacia algunos del
equipo directivo como de la organización en general. Se produjo una rotura
entre lo que piensa el personal y lo que hace.
Una de las características interesantes del estudio de Linda Smircich es
que fue capaz de identificar las circunstancias precisas que habían producido la
rotura dentro de la compañía y fue capaz de mostrar porque la compañía
continuo operando. Uno de los motivos de la rotura en esta organización fue la
expulsión de un presidente y la admisión de un grupo de expertos
profesionales, estos hechos permitieron el desarrollo de dos subculturas
separadas. La primera estaba representada por el personal original, y la
segunda, por los nuevos profesionales.
El nuevo presidente fue una especie de pacificador. Creó una atmosfera
de equipo que podría haber ensamblado la organización de nuevo. Adopto un
estilo de dirección exigiendo que los miembros de la organización dejaran de
lado o reprimieran sus diferencias. El deseo de armonía se comunicó a través
de una gran variedad de formas, particularmente de rituales específicos. Lo que
pretendía el nuevo presidente era lograr la unidad entre los grupos internos y
externos. El presidente continúo con los mensajes acerca de la necesidad de
armonía. Introdujo reuniones regulares con el equipo directivo para asentar que
cada uno estableciera rápidamente como norma una política de cooperación.
La armonía y el equipo de trabajo solo se veían a través de la imaginería
para definir el deseado espíritu de la compañía.
El efecto de este estilo de mando fue la creación de una aparente
armonía mientras el conflicto circulaba bajo la superficie, una divergencia entre
las caras públicas y privada de la organización observada por Smircich que
conducía imparable a una situación de incapacidad de la organización para
tratar problemas reales. Ya que la identificación de problemas concernientes a
la operatividad de la compañía creaba frecuentes controversias que la
organización realmente no deseaba tocar, el equipo directivo tendió a confinar
las discusiones de estos temas en privado. En público la impresión era que
todo se estaba tomando con ventaja.
En el estudio de este caso vemos como la cultura corporativa se
desarrolla como un carácter (ocultar las diferencias y mantener la paz) creado y
sustentado por procesos sociales, imágenes, símbolos y rituales. En este
ejemplo a pesar de que el presidente estaba apercibido de que el equipo
estaba relativamente roto, logró su propósito de ejercer una decisiva influencia
en la naturaleza de la organización. El caso también ilustra acerca de cómo
unas circunstancias pasadas (el conflicto entre los grupos), pueden conformar
el presente. Además se ve como la naturaleza fundamental de una
organización descansa tanto en la cultura corporativa como en los
procedimientos formales. Sin duda y sin exageración en este caso se puede
sugerir que la cultura corporativa podría haber sido el factor más importante
para decidir entre el éxito o el fracaso.

Otro tipo de cultura corporativa es la Empresa Intenational Telephone


and Telegraph (ITT) de Harold Geneen que logro un crecimiento y participación
rapidísima debido al soborno y corrupción que realizaba la empresa. Geneen
dirigió su empresa buscando que sus trabajadores trabajen bajo un clima de
competitividad, enfrentamiento e intimidación. Su fórmula fue basarse en lo que
se llamó “los hechos inquebrantables”. Eso consistía en que todos los informes,
desaficiones y planes de los directivos se basaban en premisas irrefutables
estableciendo un sistema de información multidireccional para poder visualizar
toda la organización. Las sesiones inquisitorias y reuniones de revisión que se
realizaban allí, fueron legendarias. Participaban alrededor de 50 personas, y
Geneen le realizaba preguntas a cada uno de sus ejecutivos a cerca de la
organización poniendo a prueba sus conocimientos, y si no sabían responder la
pregunta quedaban humillados frente a todos. Este estilo de mando, motivaba
a los trabajadores mediante el miedo y buscaba que los ejecutivos estén en la
cima de su trabajo todas horas para poder llevar a cabo los objetivos fielmente.
A pesar de la tensión y esfuerzo constante que los ejecutivos tenían que
realizar, lograban siempre sus objetivos. Se la llamo la “lucha en la jungla”
donde sus participantes buscaban sobrevivir viendo a sus compañeros como
enemigos que debían superar y derrocar. La cultura corporativa de la empresa
estaba basada en “empujar a los demás” y en “la filosofía de la acción”.
La relación entre los estilos de dirección y la cultura de la organización
permiten saber porque realizan lo que hacen. Sin embargo, los líderes no son
quienes monopolizan la cultura, sino que al ser capaces de dar órdenes y
castigar si no se cumplen, establecen una cierta forma determinada de
realizarlo que los caracteriza. La cultura no se impone, se va desarrollando
mediante la interacción social. Igualmente, en la organizaciones existen
muchos tipos distintos de sistemas de valor que crean mosaicos de
organizaciones, más que una cultura. Cada profesional dentro de la empresa
puede tener su propio lenguaje y cultura. Sin embargo, la gran mayoría de las
empresas exigen que se sigan ciertos principios y normas que responden a un
tipo de cultura determinado, para que la comunicación y comportamiento
ayuden a un buen ritmo de trabajo. Usualmente se producen choque de
culturas llamado “guerrilla de culturas”, dado a que los trabajadores no tienen
fidelidad 100% con la empresa, sino que buscan desarrollar practicas
subcultura les que le den sentido a sus vidas. Otra problemática dada son las
coaliciones que se realizan en oposición a los intereses de la organización.
Estas últimas son influenciadas generalmente por los sindicatos.

Crenado la realidad organizacional

Cuando hablamos de cultura, hablamos de ver, comprender y entender


distintos hechos, acciones expresiones y situaciones de diferentes maneras.

La cultura: ¿seguir reglas o una representación?

Garfinkel dice que los aspectos más rutinarios y aceptados de la


sociedad son “cumplimientos”, cada uno emplea distintas habilidades sociales
de manera inconsciente. Afirma que hay códigos no escritos que se fueron
formando a lo largo de los años que si alguno de nosotros los trastornara, el
orden se rompería. Es decir, que la cultura se encuentra en las costumbres y
normas sociales y que si uno se adhiere a estas reglas y códigos de
comportamiento tendrá éxito en la construcción de una realidad social.
También es necesario conocer y adaptarse a las realidades de otras culturas.

Por otro lado, se comprobó mediante diversos estudios que para aplicar
cierta regla se requiere mucho más que su simple conocimiento. Las normas
de actuación en las distintas situaciones están sujetas a la comprensión del
contexto en el que la persona se encuentra. Generalmente, las actitudes fluyen
natural y espontáneamente de acuerdo a la asunción de la situación en la que
uno se encuentra.

Karl Weick describe al proceso mediante el cual nos estructuramos y


formamos, un proceso de “representación”, similar al concepto de
“cumplimiento” descripto por Garfinkel. Las personas se encuentran en
constante actividad de construcción de nuestra propia realiza, a pesar de que
muchas veces actuemos por imposición de otros. Esto quiere decir que las
personas representan y cumplen la realidad del mundo cotidiano, y se debe
comprender a la cultura como un progresivo y actual proceso de construcción,
un fenómeno activo y vivo a traces del cual cada uno crea y recrea su propia
vida: cultura viva.

La organización: una representación de una realidad compartida

Sistemas de “significados compartidos”: las organizaciones son


estructuras de de realidades sociales que descansan en las mentes de sus
miembros que las concretan en reglas y relaciones. Para descubrir la cultura de
una organización hay que enfocarse en lo mundano y en lo más vivo del
proceso de construcción de la realidad, lo cual es muy difícil de lograr. Las
cuestiones financieras ejercen una gran influencia a la hora de la construcción
de la realidad en las organizaciones, como por ejemplo la fluctuación del dólar
para la toma de diversas decisiones. Sin embargo, existen muchas otras
cuestiones que influyen sobre esto como las estructuras organizacionales, las
políticas, las reglas, los procedimientos de trabajo, los objetivos, las misiones y
descripciones de tarea, entre otras. Además, muchos aspectos de la
organización se crean a partir de los aspectos rutinarios de la práctica diaria
que cada uno de sus actores aporta. Es por eso que al explorar la cultura
corporativa se pueden encontrar distintos significados simbólicos y los
procesos mediante los cuales llevan a cabo sus objetivos e ideas. Se observan
como emergen nuevas perspectivas entre el grupo direccional y el funcional,
surge una relación de realidades y se visualiza que los grupos más unidos son
aquellos que crean un comportamiento y entendimiento común. La cultura va
mucho más allá del valor que ofrece la empresa. Los eslóganes, el lenguaje,
los símbolos, anécdotas, mitos, ceremonias, rituales y comportamientos dan
indicios de un sistema de significados más profundo y penetrante. Entender a
una organización como cultura es comprender como esta se crea y sostiene es
sus aspectos más mundanos y dramáticos

Ventajas y limitaciones de la metáfora cultural

Limitaciones:

Ely Devons realizo un paralelismo entre la toma de decisiones en las


sociedades tribales y las organizaciones formales, y llego a la conclusión de
que tienen muchos aspectos en común. Las primeras utilizaban la magia para
elegir qué dirección tomar, mientras que las organizaciones formales utilizan
técnicas de análisis cuantitativos para prever problemáticas a futuro, lo cual
juega un papel similar. Ambas sociedades quedan con incertidumbre a la hora
de tomar decisiones pero esta queda ocultada por la magia y los análisis
técnicos realizados. Devons critica que las organizaciones confían en los
análisis previos o la magia utilizada, y no tienen capacidad de reflexión sobre
aquellos resultados que fueron probados erróneos; priorizan darle credibilidad a
los análisis previos antes que a los resultados. Las organizaciones modernas
se basan en sistemas de creencias que le dan gran importancia a la
racionalidad. El mito de la racionalidad nos hace ver ciertas acciones como
legitimas, correctas y creíbles, evitando la discusión sobre las diferencias de
valores entre las personas.

Ventajas:
1. La cultura de una organización está definida por los
símbolos de los aspectos racionales de la vida de la misma. Esto quiere
decir que las practicas y estructuras de la empresa son cruciales para
entender su funcionamiento. Un factor que indica la cultura de la
empresa es la sala de reuniones de la misma, la cual expresa el grado
de orden y conformidad de sus miembros.
2. La organización posee sistemas de significados e
interpretaciones compartidos que crean y recrean significados
organizados. Metáfora mecanicista y orgánica: énfasis en el diseño de
los procesos y las partes de la org. La cultura se ve influenciada por el
lenguaje, valores, ceremonias, normas e ideologías. Cultura=
aglutinador normativo que soporta toda la org. Los directores se ven a si
mismos como actores simbólicos que promueven y desarrollan modelos
de significado. Esta forma de dirección simbólica puede emplearse para
conformar la realidad de la vida organizacional en un modo que mejora
las acciones coordinadas.
3. La cultura de la org permite la interpretación de muchos
conceptos y procesos tradicionales de la dirección. Anima a reinterpretar
los estilos tradicionales de dirección reconociendo el papel que juegan
en la construcción social de la realidad. Los distintos estilos dependen
de cómo se ha definido esa realidad. Los autoritarios dictaran una
realidad por sobre los demás; los democráticos permitirán que la
realidad se vaya creando a partir de las opiniones de sus colegas,
escuchando y evocando distintos significados de manera sutil a través
de estrategias de comunicación claves. Los directivos no deben
colocarse al frente de la acción, sino que deben ser la base sustentadora
de las decisiones que tomen los demás colegas.
4. Ayuda a interpretar la naturaleza y significado de las
relaciones de la org con el entorno. Se puede entender como un proceso
de representación social, en el cual las org eligen y estructuran su
entorno a partir de distintas decisiones interpretativas. Las relaciones
con el entorno son extensiones de la cultura, ya que comprendemos
nuestro entorno a través de creencias. Conocimiento de la naturaleza:
cultural. El entorno es una prolongación de nosotros mismos, elegimos y
operamos de acuerdo a la construcción de concepciones de lo que es e
intentamos hacer. Las firmas organizan sus entornos de acuerdo a como
organizan sus operaciones internas, representando la realidad de lo que
hay que tratar. Otros modelan las acciones de acuerdo a su esquema
interpretativo favorito e influyen en el entorno para que este se adapte a
ellos.
5. Contribuye a nuestra comprensión del cambio
organizacional. Generalmente los cambios son vistos negativamente.
Sin embargo, el cambio efectivo depende de los cambios en imágenes y
valores que guían acciones, ya que muchas veces pueden ser exitosas
en algunas ocasiones y erróneas en otras. Se debe prestar atención al
tipo de carácter corporativo de la situación. Atender a tiempo el cambio
de la cultura corporativa, facilita la forma de la actividad organizacional.
El cambio organizacional implica un cambio cultural.

A partir de la metodología de la cultura, muchos ahora son consientes


de la influencia de esta en las acciones del día a día. Se puede ver como un
logro positivo, ya que permite conocer la naturaleza humana de la org y la
necesidad de estructurarla para la gente.
A pesar de las ventajas de esta metodología, surgieron consecuencias
negativas. Muchas organizaciones desarrollan el arte de dirigir en un proceso
de control ideológico. En cierto grado es correcto, pero lo que se critica es que
se utiliza la manipulación ideológica como estrategia de dirección. Esta
manipulación puede generar oposición y rechazo por parte de sus empleados.
En estos casos, la cultura se convierte en un patrón de control y no uno de
expresión humana como debería serlo. La cultura siempre es envolvente
(influida por interacciones, hechos, situaciones y acciones). El modelo de org
es una abstracción impuesta en la cultura desde el exterior que ayuda al
observador a comprender lo que sucede. Erróneamente muchos teóricos ven a
la cultura con atributos definidos, creencias, normas y rituales q conforman un
todo cultural. Esa es una visión mecanicista que da la idea de que la cultura es
una forma manipulable.
Sin embargo, la cultura es mas holografica que mecanica. Esto quiere
decir que se extiende la actividad a una forma que no sea facil de dirigir el
control por ningun individuo. La cultira corporativa es creada a partir de las
capacidades e incapacidades de sus empleados que permiten su evolucion.
Los directores pueden influir en cambios de cultura pero no pueden controlarla
ni maniopularla.
Muchas veces la atención puede ser capturada por lo superficial de la
vida organizacional más que por lo fundamental. Según estudios, la
representación se ve normalmente como un proceso voluntario bajo la
influencia de los actores involucrados. Cada uno forma un papel muy
importante en la estructuración de la realidad. Todos estructuramos nuestra
realidad pero no siempre bajo nuestra elección. Hay que entender que la
metáfora de la cultura debe estar siempre en el más alto grado posible, cuando
esto no pasa, se mezcla con factores políticos.
Capitulo 6 “Las organizaciones como sistemas políticos”

Intereses, conflictos y poder: Las organizaciones como sistemas políticos

Sentimiento de opresión por parte del trabajador (“Se pretende que cierre la
boca, que haga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas
de su superior”)

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO:

Ejemplos claros de poder autoritario dentro de empresas.(Destitucion de Lee


Iacocca (ejecutivo que luego llego a ser la cabeza de Chrysler) de la empresa
Ford, por no concordar con las ideas de Henry I y Henry II). Ultimatum de “el o
yo”, por lo que Iacocca se vio forzado a retirarse.

Ideal de "este es mi negocio y haré lo que quiera"

Las organizaciones autocráticas, burocráticas o tecnocráticas tienen tanto


significado político como aquellas dominadas por sistemas de control obrero.
Su naturaleza política es simplemente de un tipo distinto, dando lugar a
diferentes principios de legitimidad.

Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de "régimen" como


medio de crear y mantener el orden entre sus miembros. El análisis político
puede hacer así una valiosa contribución al análisis de la organización.

Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o


grupo pequeño sostenido por el control de recursos críticos, propiedad o
derechos de posesión, tradición, carisma y otros derechos de privilegio
personal.

Burocracia: Régimen ejercido a través de textos escritos, que proporcionan


labores para un tipo racional-legal de autoridad, o "dominio de la ley".

Tecnocracia: Dominio ejercido a través del uso del conocimiento, la


experiencia del poder, y la capacidad de resolver los problemas relevantes.

Cogestión: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la


dirección conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalición o
corporativo, cada parte representando a una base específica de poder.

Democracia representativa: Régimen ejercido a través de elecciones de


mandatarios oficiales que actúan en nombre del electorado, y lo ejercen
oficialmente por un período de tiempo especificado o mientras mantengan el
apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios y en las formas de
control obrero y de los accionistas en la industria.

Democracia directa: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y


esto implica toda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones
comunales como cooperativas y kibbutz. Esta política fomenta el principio de
autoorganización como modelo clave de la organización.

Cuando se forma parte del proceso de toma de decisiones, uno pierde su


derecho a oponerse a las decisiones que se toman.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLITICA

Autocráticamente ("Lo haremos así")

Burocráticamente ("Se supone que debe hacerse así")

Tecnocráticamente ("Lo mejor es hacerlo así")

Democráticamente ("¿Cómo lo hacemos?")


Se trata de encontrar o se fuerza un equilibrio entre la tarea que se desempeña
(función), las aspiraciones profesionales (profesión) y la valoración personal y
el estilo de vida (intereses de extramuros)

El conflicto puede ser personal. interpersonal o entre grupos o coaliciones


rivales. Puede ser explícito o encubierto

Control de jurisdicciones

Dirección jurisdiccional

El término “jurisdicción” se utiliza para referirse a la relación entre


diferentes elementos de una organización y sus límites. Ya sea, entre los
distintos grupos de trabajo; departamentos, etc. o la organización y su entorno.
La gente es capaz de conseguir poder dirigiendo y controlando las
transacciones jurisdiccionales.

La dirección jurisdiccional puede ser útil para integrar una unidad o


grupo de trabajo con el mundo exterior o para apartarle del mismo y que esta
funcione de manera autónoma. Dicha autonomía es un factor importante en la
organización, ya que , a la mayoría de las personas les gusta tener el control
absoluto de su zona de influencia.

A su vez, esta búsqueda de autonomía puede ser victima de ataques de


los directivos en otra parte del sistema, quienes fomentaran la
interdependencia y buscaran erradicar las acciones autónomas.

Otra de las fuentes de poder es la capacidad de enfrentarse a las dudas


que influyen en la rutina diaria de una organización. En una organización con
cierto nivel de interdependencia cualquier situación impredecible o discontinua
tiene repercusiones en las operaciones de cualquier otro sitio. La capacidad
para tratar con estas incertidumbres le da a una persona (o un grupo de
trabajo) un considerable poder en la organización, por lo general, depende del
lugar que uno ocupe en la organización tendrá mas capacidad para resolver los
problemas.
Existen dos tipos de incertidumbre, por un lado las del entorno
(estimaciones de mercado, finanzas, etc.) que pueden dar grandes
oportunidades para los que tengan contactos o habilidades para encargarse de
los problemas y minimizar sus efectos en el conjunto de la organización.
También están las incertidumbres de carácter operativo (Reparación de
maquinarias, procesar datos, etc.), las cuales, darán oportunidades a los
detectores de problemas, plantilla de mantenimiento, personas con habilidades
técnicas o las necesarias para el problema a adquirir poder.

El nivel del poder dependerá del grado de sustituibilidad (o la facilidad


para sustituirlo) de la persona y de la centralidad de sus funciones para las
operaciones de la empresa.

También hay que tener en cuenta que muchas veces las personas
técnicas, expertos o detectores de problemas pueden buscar que las
incertidumbres continúen o que parezcan más inciertas de lo que son para
preservar el poder que estas les conceden. Por esto entendemos la relevancia
de los distintos tipos de poder derivados del control de los recursos que se
mencionaron.

El control de la tecnología

La tecnología en organizaciones modernas brinda a sus usuarios la


posibilidad de lograr mejores resultados productivos, pero también la
posibilidad de manipular su poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente
para sus propios fines.

El tipo de tecnología utilizada en la organización influye en los modelos


de interdependencia y por lo tanto en las relaciones de poder de los distintos
departamentos e individuos. Esto explica porque muchas veces intentar
cambiar la tecnología puede generar conflictos importantes entre los jefes o
departamento.
Alianzas interpersonales, redes y control de la “organización informal”

Mediante muchos tipos de redes entrelazadas un individuo puede recibir


información que sea relevante para sus intereses, actuar de determinada
manera e influenciar en ciertas personas para lo que tiene pensado llevar a
cabo. Los hábiles políticos de una organización construyen y crean
sistemáticamente estas redes de trabajo y alianzas informales, teniendo en
cuenta que cualquiera puede ser útil. Para la construcción de una coalición con
éxito hay que sumar a los amigos triunfadores y pacificar a los enemigos
potenciales. No solo eso, sino también tener la capacidad de dejar de lado el
presente para negociar con promesas futuras.

Todas las organizaciones tienen redes de organización informal, que


surgen de las necesidades sociales ( after office, partidos de futbol, etc). Dentro
de estas organizaciones informales, los líderes de las mismas pueden llegar a
ser reconocidos como cualquier otro jefe o norma de la empresa. También
surgen estas organizaciones cuando se da un vinculo emocional (novios,
matrimonio, etc.). Esto resulta relevante cuando existe una parte dependiente
de la otra. La cual puede conseguir un poder sobre fuentes que antes no
accedía, y ahora, (en el peor de los casos) usarlos del modo que lo ayude a
conseguir sus propósitos utilizando a la otra persona.

Control de las “contra-organizaciones”

Cuando un grupo de personas se organiza para construir una


concentración de poder en pocas manos, las fuerzas opuestas buscaran crear
un bloque de poder rival. Los sindicatos surgen del hecho de que el empresario
maneja mas poder, este mecanismo fue descrito por el economista J. K.
Galbraith como “poder compensador”. Este proporciona una manera de influir
en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder
establecida.

Simbolismo y dirección del pensamiento


La capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realidades
que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El liderazgo es una forma
de definir la realidad de otros.

El líder autoritario intenta forzar una realidad en sus subordinados. El


líder democrático intenta guiar a los implicados para que comprendan la
situación, en cambio el líder carismático tiene capacidad natural para configurar
el pensamiento de esta manera.

El uso de la imagen, darle importancia al impacto que sus palabras y sus


acciones tienen en los que los rodean.

El uso del teatro, la oficina es su escenario y todo esta cuidadosamente


puesto en su lugar para destacar que se trata de una persona de influencia
significativa. La apariencia, vestirse como tu puesto lo merece. El Estilo, llegar
tarde a una reunión para demostrar que sos el que tiene mas poder en la sala o
llegar antes para mostrar que estas por tener una reunión con un directivo.

El sentido lúdico, cada participante en el juego de la organización se da


de distintas formas. Indiferente, insensible cuando algo no le gusta,
organizando alborotos ( frente a competidores inferiores) y mostrándose y
asegurando su poder sobre los demás competidores. Otros pueden ser astutos
y reservados, interviniendo solo en momentos claves.

Sexo y dirección de las relaciones de los sexos

Esta claro que existen diferencias entre ambos sexos. Muchas


organizaciones están dominadas por valores relativos a un sexo y , también,
hay quienes señalan que las organizaciones favorecen la carrera del hombre y
dejando a la mujer puestos con menos prestigio.

Todo eso se debe a ciertos estereotipos, claramente establecidos en


nuestra sociedad, sobre lo que representa el sexo masculino y el femenino. Por
eso, aparecen muchas mujeres que quieren desempeñarse en los puestos que
buscan romper con los estereotipos femeninos.
Estereotipo Masculino:

● Lógico
● Racional
● Agresivo
● Explorador
● Estratega
● Independiente
● Competitivo
● Líder y tomador de decisiones

Estereotipo femenino:

● Intuitiva
● Emotiva
● Sumisa
● Enfática
● Espontanea
● Educadora
● Cooperadora
● Una leal defensora y seguidora

Factores estructurales que definen el escenario de acción.

Solo pocos miembros de una organización admiten tener algún poder real. Una
causa es porque se sienten atrapados en las exigencias del entorno o fuerzas
internas de la organización. Otra respuesta puede ser que uno nunca es
poderoso, sino que hay un poder mas fuerte que lo contrarresta. En tercer
lugar, es importante distinguir entre las manifestaciones superficiales y la
estructura profunda del poder.

Diferentes maneras con las que la gente organiza las relaciones de sexo
Estrategia femenina:
1. Reina Isabel I: Domina con mano firme, rodeándose cuando es posible
de hombres sumisos.
2. Primera Dama: Se conforma con ejercer el poder detrás del trono:
también adoptado por esposas corporativas
3. Mujer invisible: Perfil bajo y procura mezclarse con los que nos rodean,
ejerciendo influencia de cualquier manera que puede.
4. La gran madre: consolida su poder cuidando y colocando
5. Liberacionista: Juega duro y da tanto bueno como puede dar: es
extrovertida y siempre esta a favor del papel femenino
6. La amazona: Es un líder de las mujeres. Este estilo tiene éxito cuando
puede construir una coalición de poder estableciendo mujeres
partidarias en fusiones influyentes
7. Dalila: utiliza el poder de seducción para convertir a figuras clave en
hombres dominados.
8. Juana de Arco: Utiliza el poder de modelar causas y misiones que
trascienden el hecho de que es mujer y obtiene el mas amplio apoyo
masculino
9. La hija: encuentra un padre típico dispuesto a actuar como patrocinador
y mentor.

Estrategia Masculina

1. El guerrero: Frecuentemente adoptado por ocupados ejecutivos


luchando en batallas corporativas. A menudo, acostumbra a incluir más
a las mujeres en papeles de apoyo
2. El padre: A menudo suele ganar el apoyo de mujeres jóvenes que
buscan un mentor
3. Rey Enrique VIII: Utiliza un poder absoluto para obtener lo que quiere,
atrayendo y descartando apoyos femeninos de acuerdo con su utilidad
4. Playboy: Utiliza el sex appeal para ganar el apoyo y el favor de las
colegas femeninas. Frecuentemente ejecutivos que buscan una base de
poder mas estable.
5. El embaucador: Basado en varios modos de “exhibición de conducta”
dirigido a atraer y convencer a las mujeres de sus proezas corporativas.
Utilizando a menudo para desarrollar la admiración y el apoyo de las
mujeres en posición subordinada o lateral.
6. El niño: Utilizado a menudo para atraer y “llevar el camino de uno” en
situaciones difíciles especialmente en relación con compañeras y
subordinadas femeninas.
7. El buen amigo: Generalmente utilizado para desarrollar paternalismo con
las colegas femeninas, tanto con confidencias como con recursos claves
de información y noticias
8. El cerdo chovinista: usado a menudo por hombres que se sienten
molestos por la presencia de mujeres. Caracterizados por utilizar
variedad de rituales de “degradación”, los cuales buscan minar la
posición de las mujeres y sus contribuciones

Drogadicción del poder

Sucede que cuando la gente comienza a progresar y a ser exitoso suele


tener energía para buscar éxitos y progresos mayores. El sentimiento del poder
lleva a mas poder. Muchas victorias o cumplimiento de metas por pequeñas
que sean hacen sentir a esa persona en la cresta de la ola. Debido a esto
muchas organizaciones han sido transformadas de manera inesperada

La ambigüedad del poder

Es difícil poder darle una única fuente al poder, porque puede venir de
un lado o del otro. Puede ser entendido como un fenómeno de comportamiento
interpersonal o como la manifestación de los factores estructurales posibles.
Tampoco esta claro si la gente tiene o ejerce poder como humanos autónomos
o son simples portadores de poder de una fuerza mayor o fundamental.

DIRIGIENDO LAS ORGANIZACIONES PLURALISTAS

Se acentúa la naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de


poder que configuran el desarrollo de la organización. Metodología que
concuerda con el ideal político Aristotélico que dice “un orden negociado que
crea unidad de la diversidad”.

Las ideologías que configuran la practica directiva de las organizaciones


pueden tomar tres formas de estructuras de referencia. Las de carácter unitario
( Org con cultura de cohesión en el respeto de los directivos a mandar), otras
con pluralidad política y por ultimo las que están en constante batalla. Las
estructuras de referencia sirven como ideologías de la organización.

Las organizaciones pueden entenderse como mini-estados donde la


relación entre individuo y sociedad es paralela a la relación entre individuo y
organización.

Unitario

● Interés: énfasis en la naturaleza opositora de objetivos comunes


● Conflicto: Fenómeno extraño y transitorio
● Poder: Ignora ostentosamente el papel del poder.

Pluralista

● Interés: Pone el acento en la diversidad de los intereses individuales y


grupales
● Conflicto: Inherente e irradiable
● Poder: Variable crucial

Radical

● Interés: Pone énfasis en la naturaleza opositora de los intereses


contradictorios
● Conflicto: Inevitables y forman parte de conflictos mas amplios
● Poder: Rasgo clave de la organización.

El empresario pluralista acepta la inevitabilidad de la política de la


organización, reconociendo que ya que los individuos tiene distintas intereses,
propósitos y objetivos, los empleados tienen derecho a usar la calidad de
miembros de la organización para sus propios fines.

Tipos de conducta de un empresario pluralista:

1. Evasivo
a. Ignora los conflictos y espera que se resuelvan
b. Pone los problemas bajo observación o los guara
c. Invocar procedimientos lentos para sofocar los conflictos
d. Utiliza la discreción para evitar la confrontación
e. Apela a las reglas burocráticas como fuente de solución de
conflictos
2. Comprometido
a. Negociación
b. Búsqueda del convenio y del acuerdo
c. Encontrar soluciones satisfactorias o aceptables.
3. Competitivo
a. Crea situaciones de ganancia-perdida
b. Usa la rivalidad
c. Utiliza el juego del poder para conseguir los fines
d. Fuerza a la sumisión
4. Acomodaticio
a. Busca medios
b. Sometido y complaciente
5. Colaboracionista
a. Postura de solucionar problemas
b. Confronta las diferencias y aporta ideas e información
c. Busca soluciones que integren
d. Encuentra soluciones en la que todos ganan.
e. Afronta todos los problemas y conflictos canalizándolos

Mas allá del estilo que maneje el empresario pluralista, el éxito de la


dirección depende de la habilidad para comprender el desarrollo de las
situaciones. Este debe ser capaz de entender conflictos, analizar intereses y
explorar las relaciones de poder para que las situaciones puedan acogerse a
una medida de control.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA POLÍTICA

La metáfora nos ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la


organización. Una organización puede ser ambiciosas y pretender seguir una
línea racional, eficiente y efectiva. Pero esto ultimo es relativo, la metáfora
política pone el énfasis en que las organizaciones puede ser racionales para
algunos e irracionales para otros. La racionalidad es siempre política porque
esta detrás de un interés y dicha racionalidad cambia desde la perspectiva que
se lo mira.

La segunda ventaja es que la metáfora política nos ayuda a encontrar la


manera de vencer las limitaciones de la idea de que las organizaciones son
sistemas funcionalmente integrados. Además, politiza nuestro conocimiento de
la conducta humana en las organizaciones, entre otras ventajas.

Existen limitaciones en la metáfora política, si vemos todo lo que sucede


en una organización desde el análisis político comenzaremos a perder la
confianza entre los individuos de la organización. La metáfora política debe
aplicarse con precaución, sino terminaremos buscando cosas que no existen.
Por ultimo, es correcto preguntarse si las aplicaciones del pluralismo son
meramente superficiales.

La metáfora política puede exagerar el poder y la importancia del


individuo y minusvalorar la dinámica del sistema que determina cómo llega a sr
política y como se desarrolla la política.
Capítulo 7: LAS ORGANIZACIONES COMO CARCELES PSIQUICAS

EXAMINANDO LA CAVERNA DE PLATON


En este capítulo se hará una comparación entre las organizaciones vistas como
cárceles psíquicas y la alegoría de la caverna de Platón, que establecía como
una persona podía quedarse atrapada en su punto de vista o en lo que se
establecía como cierto dentro del contexto en el que se encuentra y se “niega”
a ver y analizar la realidad y obtener nuevas perspectivas.
LAS ORGANIZACIONES COMO CARCELES PSIQUICAS
El ser humano tiene la capacidad de quedarse enredado y atrapado dentro de
sus propias creaciones. Esto suele ocurrir cuando crea en busca de facilidad o
comodidad, o cuando estas creaciones se deben a un miedo o a una búsqueda
de seguridad. Dentro de estas creaciones “atrapantes” se encuentran las
organizaciones, que son creadas a partir de una inseguridad o de un objetivo y
llevan a un grupo a actuar en conjunto para buscar conseguir ese objetivo o
eliminar esta inseguridad.
Hay distintos factores que llevan a que uno quede atrapado dentro de una
organización, estos factores generan cierta inseguridad o también pueden
generar cierta comodidad que hace que una persona quede enredada en la
organización. Pueden variar pero en general se los puede identificar en los
siguientes tres tipos:
● Éxito
● Pereza
● Procesos en grupo

LAS ORGANIZACIONES Y EL INCONSCIENTE


El inconsciente es donde se encuentran los deseos íntimos y los pensamientos
reprimidos de la persona, y la afecta de tal manera que puede llegar a ocurrir
que esa persona quede atrapada en una organización sin darse cuenta,
impulsada por su inconsciente. Asimismo, dentro del inconsciente también
quedan grabadas todas las experiencias del pasado, y esto también puede
llevar a que esas experiencias, hayan sido positivas o negativas, afecten en las
decisiones del día a día y lleve a este enredo que existe entre las personas y
las organizaciones.
ORGANIZACIÓN Y SEXUALIDAD REPRIMIDA
Este capítulo habla sobre como Frederick Taylor logra, mediante varios
recursos, logra controlar sus problemas de insomnio al ser una persona
obsesiva con el control y el orden en su vida. Relaciona esto con el control y la
represión que se tiene sobre la sexualidad para tener cierto orden y no perder
el control sobre ese aspecto de la vida. De esta manera encuentra varios
recursos para poder mantener ese orden:
● Represión: Confinamiento en el subconsciente de impulsos e ideas
aborrecidos.
● Negación: Resistencia a reconocer un hecho, sentimiento o memoria.
● Desplazamiento: Trasladar los impulsos despertados por una persona o
situación a un blanco más seguro.
● Fijación: Compromiso rígido con una actividad o conducta particulares.
● Proyección: Atribución de los propios impulsos y sentimientos a los
demás.
● Itroyección: Interiorización de los aspectos del mundo externo en la
propia psique.
● Racionalización: Creación o elaboración de esquemas o justificaciones
que disfracen los motivos e intenciones subyacentes.
● Reacción: Conversión de una actitud o sentimiento en su opuesto.
● Regresión: Adopción de pautas de comportamiento encontradas en las
satisfacciones de la infancia con el fin de reducir demandas presentes
del propio ego.
● Sublimación: Canalización de los impulsos básicos hacia formas
socialmente aceptables.
● Idealización: Acentuar los buenos aspectos de una situación para
protegerse de los malos.
● Escisión: Aislar los diferentes elementos de la experiencia,
frecuentemente para proteger el bien del mal
Viendo todos estos recursos y continuando con la lectura del capítulo se puede
ver un fuerte control sobre la persona en la organización desde la edad media
hasta el día de hoy.

LA ORGANIZACIÓN Y LA FAMILIA PATRIARCAL


En esta sección se observa una estrecha relación entre las organizaciones y la
familia desde el lado de lo patriarcal, donde se observa que frecuentemente
quien asume el liderazgo tanto en las familias como en las organizaciones es
un hombre, dejando de lado las capacidades de la mujer y subordinándola a
posiciones de menor importancia o responsabilidad (ej. Secretarias).
Esta visión de la organización patriarcal muestra un gran desafío que se
presenta para la mujer que es romper con esa visión para poder asumir roles
de liderazgo.

LA ORGANIZACIÓN, MUERTE E INMORTALIDAD


La presencia de la muerte como posibilidad afecta al ser humano en casi todas
sus acciones, lo mismo pasa con las organizaciones. Esto genera una
búsqueda de inmortalidad en las organizaciones debido a la necesidad de
continuar con vida y generar dinero, que es lo producido en forma visual y
contable en la mayoría de las organizaciones. Esto lleva a que la persona se
identifique en ese miedo a la muerte con las empresas y encuentre cierta
comodidad en la organización que lleva a que la persona se quede atrapada
dentro de ella.
ORGANIZACIÓN Y ANSIEDAD
Aquí se analiza lo dicho por Melanie Klein, quien establece que el miedo a la
muerte lleva a una “manía persecutora” que es generada desde pequeño por el
buen pecho o el mal pecho, un trauma de la mayoría de los niños en su
alimentación, que genera un instinto de supervivencia y así distintos
mecanismos de defensa como por ejemplo ser introvertido o extrovertido,
desarrollar la personalidad, las formas de reacción, etc.
Viendo lo dicho por Klein, Wilfred Bion lo interpreta y lo transmite a los grupos y
a las organizaciones e identifica como los grupos en general tienden a
preocuparse más por el funcionamiento del grupo que por el objetivo que tienen
y cuando surgen problemas tienden a retirar sus energías de la tarea para
encontrar los mecanismos de defensa necesarios para volver a encontrar el
funcionamiento adecuado. Se identifican tres tipos claros de mecanismos de
defensa que utilizan los grupos/organizaciones:
● Adoptar un modo de dependencia: Se busca un líder, alguien idealizado
para cumplir las tareas y recuperar el funcionamiento adecuado del
grupo. Sobre esa persona se descargan todos los problemas, lo que
genera una excusa para la inactividad de los demás y una dependencia
absoluta del líder. Además, suele ocurrir que ese líder al ser idealizado
por el resto no cumpla con las expectativas del grupo y de esa manera
genere una decepción y sea reemplazado por otro sujeto, con el que se
volverá a repetir lo mismo.
● Emparejamiento: Es una fantasía donde se espera la aparición de una
figura mesiánica que resolverá todos los problemas que tiene el grupo, y
liberar a este de sus miedos y ansiedades. Lo que ocurre en este caso
es que el grupo, al esperar esta figura, tiende a una dependencia total
de ella y se complica para poder actuar efectivamente.
● Provocadores flotantes: Esto ocurre cuando se busca un enemigo sobre
el cual proyectar todos los problemas que tiene el grupo (Gerentes,
competencia, etc.). Suele ocurrir que, al ver en ese enemigo la fuente de
todos los problemas, se busca perjudicarlo más que intentar resolver el
problema que tiene el grupo para poder volver a su funcionamiento
normal. Esto puede generar una falta de funcionamiento que lleve a la
inefectividad del grupo como tal, y también a la falta de reconocimiento
de autoridad en caso de que ese enemigo se vea en un gerente o en
alguien de mayor posición dentro de la organización.

ORGANIZACIÓN, MUÑECAS Y OSITOS DE PELUCHE


Se continúa con la idea Kleinista de que los problemas son generados desde
pequeño y quedan en el inconsciente afectando nuestras acciones en el
presente. Habla sobre los fenómenos transitorios que nos acompañaban de
pequeños (ositos de peluche y muñecas), y de nuestras experiencias con ellos
y como nos afectaron, y como nos aferramos inconscientemente a ello en
nuestras experiencias presentes buscando también fenómenos transitorios
para encontrar cierta tranquilidad y comodidad como suelen ser las
organizaciones. También habla sobre fenómenos de cambio que son esos
elementos que nos ayudan a pasar de una etapa o de un fenómeno transitorio
a otro, lo que muestra que siempre el ser humano de alguna manera se aferra
a algo, ya sea para mantenerlo o para pasar de eso a otra cosa.
ORGANIZACIÓN, SOMBRAS Y ARQUETIPOS
Carl Jung define que la psique humana es parte de un inconsciente colectivo
dentro de la organización. También dice que todo se puede identificar con
distintos arquetipos, que son situaciones, casos, historias, leyendas, modelos,
con los que se puede identificar a todo lo que ocurre hoy en día. Con este
concepto, Jung identifica a la organización y ve que tiene una “sombra” que es
donde se encuentran todas las ideas, capacidades, pensamientos, instintos,
etc. reprimidas de las personas dentro de la organización, y como al
encontrarse en esa sombra se desaprovechan muchas capacidades y
posibilidades que se tienen y podrían aportar mucho.
Además, se identifican distintas formas de percibir y juzgar la realidad, siendo a
veces algunas empujadas hacia esa sombra de la organización. Se puede
percibir la realidad con la sensación, que va desde el lado de lo que uno
percibe con los sentidos, lo palpable, visual, oíble, etc. y desde el lado de la
intuición, donde se encuentran el inconsciente y los instintos. También se
puede juzgar la realidad desde el lado del pensamiento, donde se analiza lo
sentido, estrechamente relacionado con la sensación, y desde el lado del
sentimiento, donde se ve como a uno lo afecta más emotiva/inconscientemente
y hace que uno reaccione de manera instintiva, estando esta forma de juzgar la
realidad más relacionada con la intuición pero sin perder la relación con la
sensación.
VENTAJAS DE ESTE ANALISIS
● Identifica las trampas auto creadas que hay en las organizaciones.
● Proporciona un análisis crítico de la organización y la sociedad.
● Ayuda a descubrir los procesos inconscientes que hay en las
organizaciones.
● Nos muestra que hemos racionalizado demasiado el concepto de
organización, que muchas veces se da por necesidades inconscientes
más que por otra cosa.
DESVENTAJAS DE ESTE ANALISIS
● Pone demasiado énfasis en el papel cognoscitivo a la hora de crear las
organizaciones.
● Ignora las realidades de poder que hay dentro de las organizaciones.
● Anima a especulaciones utópicas y críticas
● No siempre se encontraran bajo este análisis las respuestas y
soluciones a los problemas que se pueden encontrar dentro de una
organización.

Capítulo 8: Organizaciones como instrumento de dominación

La cara desagradable: Organizaciones como instrumento de dominación

Dentro de las imágenes de la organización que Morgan aborda en su


estudio sobre organizaciones, en este capitulo comienza haciendo una fuerte
critica hacia las organizaciones en general. Dando a conocer La cara
desagradable de las empresas. Se introduce de lleno en los intereses y
actitudes escondidas que estas tienen para con el medio ambiente, la
naturaleza, los animales y hasta con las propias personas. “!Nuestras
organizaciones nos están matando!”.

Hace referencia a la contaminación de las aguas, productos


alimenticios con alto porcentaje de materia prima sintética, entre otras.
Algunos productos que afectan directamente a la salud, y otros de manera
indirecta.

Pero no solo los productos, son problemáticos. Las condiciones de


trabajo, en muchas ocasiones son también perjudiciales a la salud. Muchas
veces tienen como consecuencia enfermedades profesionales, y otras tantas
con la vida del trabajador. Todo por poner al dinero por encima de las
personas.
La organización como dominación

Un problema problema que viene desde lejos, y que pareciera que tiene
que ver mas con la manera de pensar, y la tendencia hacia el poder que tiene
el hombre.

Morgan nos lleva varios miles de años atrás, mostrándonos que los
egipcios a la hora de construir la gran pirámide de Gizah, no tenían actitudes
muy diferentes a las de hoy en día. Unos diez mil trabajadores, durante veinte
años, 2.3 millones de pedazos de piedra. Tanto esfuerzo y sin embargo, el
beneficio era para unos pocos.
Logros y explotación es una combinación bien vista desde los inicios.
Las formas fueron cambiando. Los esclavos no estaban mal vistos, hoy
si lo están, pero no es ese el problema. El verdadero problema es que los
intereses siguen siendo los mismo desde hace miles de años.

Entre los teóricos de mas influencia, Morgan puso foco principalmente


en Max Weber.

Weber habla de las organizaciones burocráticas como creador y sostén


de estructura de dominación. Tras años de estudio, llego a la conclusión de
que hay tres tipos principales de dominación. Estas son, la carismática, la
tradicional, la racional-legal, y que rara vez se dan de forma pura. Cuando se
dan las tres a la vez, se genera un clima de mucha tensión. Para Weber, las
organizaciones burocráticas son una gran amenaza para la libertad del
espíritu humano.

Breve descripción de las tres dominaciones de Weber:

● La dominación carismática: Cuando uno tiene la capacidad de dirigir,


solamente por sus capacidades, aptitudes, cualidades. En general la
confianza se la da el legislado (Héroes, profetas.).
● La dominación tradicional: El poder de legislar surge de generaciones
pasadas, costumbres o tradiciones que se sostienen en el tiempo.
● Dominación racional-legal: Todo poder esta regulado por leyes. Uno tiene el
poder, pero bajo ciertas normas. La gran diferencia con el feudal, es que uno
en este caso no puede heredar ni vender el poder.
Weber veía a las organizaciones burocráticas “prácticamente
inquebrantable”.

Robert Michels (sociólogo francés), por su parte, cree que las


organizaciones burocráticas tienden a oligarquías. El es el autor de “La ley de
hierro de la oligarquía”, la cual tiene como argumento principal que las
organizaciones modernas acaban bajo el control de grupos reducidos, y que la
supuesta democracia que otorgan, “es una ventana al exterior”.
Como las organizaciones usan y explotan a sus empleados

Morgan para describir esta cara de la organización se ayuda con la


obra “Death of a salesman” La historia cuenta como Willy luego de dejar su
vida entera en una empresa como vendedor ambulante y luego de treinta y
cinco años, es dejado de lado, ya que no precisaban mas de sus servicios. El
protagonista no sabe como reaccionar ante tal situación y termina
suicidándose.

Se hace de esta metáfora para explicar cómo las organizaciones


toman lo que les sirve del capital humano, y en el momento en el que no les
sirve mas, los desechan, como si se tratase de cosas y no personas. Esa es
una de las razonas por las cuales muchas personas que habiendo podido ser
“exitosas” acaban sus años últimos entrando en el alcoholismo o las drogas.

La organización, las clases y el control

Como dijimos antes, pueden haber cambiado las formas, pero la


mentalidad y el objetivo final siempre fue el mismo. Si nos vamos a las
primeras organizaciones, previa a la revolución industrial americana, inglesa o
francesa, nos vamos a encontrar con que los que tenían el poder eran los
sacerdotes, escribas, bibliotecarios, negociantes y comerciantes. Ellos eran
los mas ricos. Pero no los que producían. Entre los esclavos y ellos, nace una
clase que es la trabajadora, la que realmente producía los bienes.

Cuando llegó la revolución industrial inglesa, el cambio fue de alguna


manera, forzado. Todos los trabajadores autónomos que tenían talleres, al ver
que se empezaban a construir fabricas, las cuales generaban mucha mas
oferta que lo que podría generar una sola persona, pasaron de a poco a ser
parte de la revolución “industrializando” los procesos. Así es como pasaron a
trabajar por salario. El proceso una vez que comenzó fue inevitable e
irreversible.

En Norte América paso algo similar, aunque no igual. En este caso, la


actividad primordial del momento era la agricultura y todavía seguía existiendo
la esclavitud.

Alrededor del siglo XIX, la producción capitalista tuvo gran impacto en


la sociedad, reemplazando a los artesanos y pequeños negocios. Los indios,
artesanos, agricultores, niños y mujeres aportaron a la mano de obra.

Históricamente las revoluciones de este índole en los distintos países


consistió principalmente en reducir la cantidad de autónomos y generar mas
asalariados. Ya que una vez que un jefe tiene empleados, los puede dominar
mas fácil. Tiene mas poder.

En EE.UU. en los años 1780, del 100% de la mano de obra, había 20%
empleados asalariados y un 80% autónomos, mientras que en el 1974, se
registraron un 83% asalariados, 8,2% autónomos y un 8,8% directivos
administradores asalariados.

Mientras no existieron fabricas, los autónomos fabricaban sus propios


productos y los vendían. No habia mucha complicación. Si algo fallaba, se
arreglaba y cada uno seguía su camino. Pero con la aparición de estas, cada
segundo desperdiciado, significaba una perdida en la ganancia. Esto genero
mas tarde que las organizaciones pasen a poner mas énfasis en el tiempo de
los procesos productivos y en el control. Mas adelante, los procesos pasan a
ser mas técnicos, con tareas muy normalizadas, lo que genero que los
trabajadores expertos y semi-expertos sean remplazados por trabajadores
“inexpertos y baratos”. Así es como se llego a la degradación del trabajo
humano: Sistemas mecánicos de producción, altamente normalizados y muy
fácil a la hora de cambiar o reemplazar una de las partes. Esto genera a su
vez una que los trabajadores no puedan desarrollar sus habilidades, físicas,
mentales o intelectuales.

La homogeneización el trabajo se hizo sentir en los trabajadores, lo que


generó problemas dentro de las organizaciones. Se fueron generando clases
dentro de los mismos trabajadores. Los que ocupaban tareas primarias y los
que ocupaban las secundarias. El objetivo era generar organizaciones con
diferentes niveles de privilegios.

Y así fue, no todos los trabajadores pasaron a valer por igual. Los que
tenían las tareas primarias necesitaban un alto grado de especialización y
conocimiento. Este tipo de trabajo paso a tener un valor agregado, extra al
salario, que consistían en distintos privilegios como la satisfacción en el
trabajo, el crecimiento, seguridad de empleo, etc.

Los que ocupaban tareas secundarias por su parte, requerían de


menos conocimientos, menos experiencia, y consistían en tareas mas
generales, las cuales consistían en trabajos repetitivos a lo largo del día y la
semana.

Riesgos laborales, enfermedades profesionales y accidentes industriales

Karl Heinrich Marx en su libro “El Capital”, en el cual critica la economía


política, le da una gran importancia a las enfermedades y muertes que sufren
los empleados en el lugar de trabajo. Marx relata la historia de William Wood,
un niño que desde los ocho años trabaja desde las seis de la mañana hasta
las nueve de la noche, seis días a la semana, en la industria de alfileteros.
Citando informes médicos, de cómo el polvo del lugar va depositándose en los
pulmones de los empleados. Estos informes afirman que cada generación es
más débil y delgada que la anterior. El Dr. J. T. Arledge, en su informe dice lo
siguiente: “una población de generada…crecimiento reducido, enfermizos, el
pecho hundido… prematuramente envejecidos,… de corta esperanza de
vida,.. Con desordenes en el hígado y los riñones,… y con reumatismo,…y
especialmente proclives a la neumonía, tisis, bronquitis y ama”. No solo en las
fábricas de los alfileteros, este insano ambiente laboral se repetía en diversas
industrias. Más de 16 horas de trabajo en un día, esperanzas de vida de no
más de 50 años, la mayoría de los trabajadores eran niños. Marx describe al
capitalismo como: “un vampiro… succionando la vida del trabajador”. Durante
los años 1966 - 1970 murieron más americanos en el trabajo que en la Guerra
del Vietnam. Solamente que la guerra se acabó y la fatalidad industrial
continúa.
Si bien las condiciones laborales actuales son más sanas, muchos
problemas básicos continúan acechando a los trabajadores. En Estados
Unidos, se estima que catorce mil personas mueren por causa de accidentes
laborales cada año, esto quiere decir, que muere un hombre cada cuarenta
minutos. Cada minuto ocurren entre cuatro y veinte accidentes laborales, solo
en Estados Unidos. Los números de las muertes por enfermedades laborales
son alarmantemente mayores. El U. S. Departament of Labor, en 1980,
informe que alrededor de cien mil estadounidenses morían al año como
resultado de las enfermedades profesionales. El Department of Health,
Education and Welfare, sugería que del veintitrés al treinta y ocho por ciento
de las muertes por cáncer podrían relacionarse con el trabajo.

Muchos de los accidentes surgen por la forma en que se han construido


las estructuras de las plantas de trabajo o por su pobre mantenimiento o
simplemente porque es más fácil, eficiente y barato trabajar sin el equipo
protector. Al igual que las primitivas industrias del siglo xix cuyos empleados
trabajaban hasta la muerte porque las pérdidas estaban asociadas a los
tiempos de máquinas paradas, en las modernas se ven movidas a mantener
activas las plantas ininterrumpidamente.

Un segundo gran problema es la dificultad de saber dónde empieza a


tratarse con la enfermedad. Se estima que en unos 63.000 productos
químicos creados y utilizados en la industria actual, más de 25.000 son
tóxicos. Además varios son nuevos y se desconocen sus efectos a largo
plazo. Diversos expertos en seguridad afirman que la forma comúnmente
adoptada de actuar ante este problema es la del tipo "prueba y error",
utilizando a los trabajadores como conejillos de indias hasta que el riesgo es
identificado por completo. Las legislaciones aparecen demasiado tarde para
tratar con el problema crítico. Dando como resultado empleados con
reclamaciones de indemnizaciones muy difíciles de comprobar la
responsabilidad de los empresarios. Se ha estimado que en EE. UU. Hay
unas 581.000 personas seriamente incapacitadas por enfermedades
profesionales, de las cuales sólo un 5 por ciento reciben la indemnización
justa.

Todo problema se agrava por el hecho de que las empresas organizan


todos sus recursos para demostrar que el riesgo no existe. Cuando un
accidente ocurre, la prudencia organizacional aconseja que es mucho mejor
que el trabajador accidentado presente una demanda de indemnización antes
que la propia organización reconozca cualquier tipo de responsabilidad. El
hecho de que sea más barato pagar una indemnización por el accidente que
eliminar la causa de los accidentes para hacer un trabajo más seguro, y el
hecho de que las multas a las firmas que continúan operando con plantas de
alto riesgo no sean lo suficientemente importantes como para tener que cerrar
la planta, perpetúan el problema fundamental. Las empresas acaban haciendo
meramente lo que creen que estará bien ante los ojos de los inspectores.

Un caso claro son los problemas asociados con el amianto en sólo los
EE. UU. Este causa quince mil muertes anuales. Los riesgos son bien
conocidos, ya desde los comienzos de 1918, las compañías de seguros
estudiaron las pólizas de los trabajadores del amianto. Sin embargo todavía
en la industria se da el caso de seguir permitiendo que los trabajadores no
utilicen las mascarillas a pesar de que el polvo es tanto que no se ve a pocos
metros.

Daniel Berman cuenta en su libro Death on the Job. Berman cuenta la


historia de Marco Vela, un trabajador del amianto. Vela comenzó a trabajar
con el amianto en la factoría de Johns-Manville Corporation, (Pittsburg,
California) en 1935. En 1959 con el fin de detectar las enfermedades del
pulmón, la compañía inició una campaña de exámenes médicos. Aquel año,
un médico de la compaña detectó una enfermedad profesional. Sin embargo
el informe no contenía ninguna recomendación acerca de cambiar de
ambiente de trabajo y a Vela no se le informó que estaba desarrollando una
asbestosis. En 1962, Vela fue examinado por otro doctor de la compañía. El
estudio siguió mostrando la presencia de la enfermedad en el pulmón.
Tampoco se le dijo nada al paciente. El mismo doctor examinó a Vela en
1965. Diagnosticó una neumoconiosis achacable al ambiente de trabajo. A
Vela tampoco se le dijo nada. En 1968 a Vela se le hizo otro examen. A pesar
de que tosía y respiraba entrecortadamente, a Vela se le dijo que todo estaba
bien. Aquel mismo año Vela fue hospitalizado y ya nunca más regresó al
trabajo. Durante diez años los médicos contratados por Johns-Manville
Corporation, la más grande compañía privada de la fabricación de amianto,
supieron que Vela estaba desarrollando una asbestosis (una forma de
neumoniosis originada por la inhalación de polvo de amianto. Se considera
enfermedad profesional), rehuyeron comunicárselo y tomar las medidas
oportunas para prevenir la exposición. La compañía sabía desde 1931, por
medio de una investigación que había patrocinado, que el amianto producía
enfermedades del pulmón.

En 1980 en un informe sobre el delito corporativo emitido por una la


House of Representatives observó que un gran número de firmas de la
industria del amianto habían reconocido los riesgos producidos por el amianto.
Los documentos acerca de la responsabilidad de la industria del amianto en
los EE.UU. sugirieron que Johns-Manville Corporation estaba envuelta en una
organización para encubrir las enfermedades producidas por el amianto.

La idea general es que primero se tiende a la eficiencia y en segundo


lugar a la seguridad. Los críticos radicales de la organización parecen estar en
lo correcto al insistir en que muchas organizaciones continúan incrementando
sus beneficios a costa de la dominación, de la explotación y de la salud y
bienestar de sus empleados.

El alcoholismo laboral y el estrés mental y social

La gran mayoría de las víctimas a los daños físicos corresponde al


mercado laboral "secundario". Sin embargo, los que pertenecen al mercado
laboral "primario" también llegan a ser víctimas de ciertos riesgos,
principalmente los producidos por algún tipo de estrés. Mientras, los
trabajadores "primarios" tienen menos probabilidad que los "secundarios" de
morir o ser heridos gravemente en accidentes mientras realizan su trabajo,
son más propensos a sufrir enfermedades coronarias, úlceras y trastornos
mentales.

Algunas organizaciones se especializan en crear el estrés y explotar a


sus empleados de una forma deliberada. Muchas organizaciones necesitan y
requieren que sus ejecutivos sean "hombres-organización" y "mujeres-
organización" que vivan y sueñen con la vida organizacional. Y por supuesto
que muchos ejecutivos aprenden a vivir así. Este fenómeno refleja los
aspectos de cómo las organizaciones explotan a los empleados.

Sin duda, las organizaciones crean y desarrollan actividades que


conducen al estrés como un medio de promocionar la efectividad
organizacional. Aunque algunos expertos aseguran que ciertos tipos de estrés
pueden ser beneficiosos. Las exigencias de los directivos son tales que
difícilmente pueden encontrar el equilibrio en la vida laboral que los expertos
en higiene sugieren como saludable. Con la idea de permanecer a la cabeza
de la organización, a menudo los directivos por cumplir con sus exigencias,
abandonan el buen ritmo de las comidas, sueño y trabajan demasiadas horas.
El producto por supuesto es el alcoholismo laboral. El alcohol crea un
apoyo y una adicción, conduciendo a un desarrollo personal desequilibrado y
a muchos problemas familiares. El impacto negativo en la vida familiar es
enorme. En el caso de las familias en que los dos trabajan los choques y las
tensiones queda multiplicados.

Las políticas organizacionales y las organizaciones radicalizadas

Desde el punto de vista de un trabajador del mercado "secundario", que


sufre del desempleo según los altibajos del ciclo de los negocios, que está
inmerso en un trabajo de bajo nivel con una utilización ínfima de sus
habilidades, que sufre una enfermedad profesional sin indemnización, está
más propenso a pensar que las organizaciones son campos de batalla en
lugar de amigables equipos de intereses comunes. ¿Cómo alguien puede
sentirse parte de un equipo cuando no sabe si la semana que viene todavía
seguirá siendo un empleado? ¿Cómo puede alguien creerse que es parte de
una comunidad de intereses compartidos cuando las diferencias de niveles y
de privilegios son algo obvio y corriente? Se ve completamente razonable que
en tales circunstancias uno se vea como parte de los explotados. Y se ve
razonable el principio de que cada mejora de la situación personal sea el
producto de una larga y ardua lucha.

La mayoría de las veces las organizaciones mantienen fuertes


divisiones y diferencias entre los trabajadores "primarios" y "secundarios". Los
trabajadores “primarios” tienen unas condiciones de trabajo más alegres,
limpias y seguras, horario de trabajo más regular, más beneficios marginales,
más vacaciones y sueldos más altos. El desequilibrio se simboliza una y otra
vez en los aspectos más rutinarios de la vida laboral, porque a causa de las
diferencias las variadas categorías de trabajadores deben mantenerse
apartadas. Y en algunos casos, la separación y el distanciamiento entre los
grupos se resaltan por parte de la organización. Las organizaciones se
caracteriza por una fuerte división entre "ellos" y "nosotros", y los directivos y
los sindicatos están continuamente en una batalla donde cada lado está
intentado obtener lo mejor del otro.

Las organizaciones radicalizadas donde al menos hay una gran sección


de trabajadores que experimentan un sentido de estar explotados y
reaccionan de un modo solidario. Este tipo de solidaridad sostienen los
movimientos laborales que fuerzan las transformaciones en el trabajo para
llevar a la organización a un modo más democrático. Cuando no se realiza
esta democratización el profundo sentido de explotación crea fuertes barreras
donde los trabajadores luchan contra los empresarios y éstos a su vez
bloquean y luchan contra los trabajadores. Empieza una larga pelea. En este
tipo de lucha tradicional obrera, ambas partes pagan un alto precio.
Las multinacionales y la economía mundial
Las multinacionales, cuya casa matriz está en los EE.UU., dominan las
operaciones de la economía mundial. Hasta el principio de la década de los
setenta la hegemonía de los EE.UU. era indiscutible, aunque recientes
corporaciones de otros países han crecido en importancia. Las corporaciones
de treinta países diferentes están actualmente representadas entre las 380 más
grandes. Las corporaciones de Japón y de Alemania tienen la tasa más alta de
crecimiento, habiendo sobrepasado la de las multinacionales de los EE. UU. La
mayoría de las más grandes corporaciones multinacionales son compañías
petrolíferas, fabricantes de automóviles, firmas eléctricas, de productos
químicos o, compañías de alimentos. Suelen estar controladas por los
accionistas; hay un significativo número de ellas cuyo propietario, total o en
parte, es el estado.

Hasta finales del siglo pasado y comienzos de éste es cuando su


crecimiento y proliferación se empieza a advertir. Las primeras en aparecer
fueron las corporaciones con gran concentración de recursos económicos (casi
monopolios). A mediados de este siglo se puso un freno a la influencia de tales
organizaciones, que dio lugar al nacimiento de los conglomerados. Los
conglomerados multinacionales se desarrollaron para intentar detentar el
control de las materias primas cruciales.

El último cambio ocurrió con asombrosa velocidad durante la década de


los sesenta, cuando las financieras tomaron ventaja con la explosión de la
Bolsa que acompañó a la Guerra del Vietnam, adquiriendo o fusionando
compañía tras compañía.

Las multinacionales como potencias mundiales

Los desarrollos vienen teniendo una gran repercusión en todo el mundo.


Muchas de las nuevas organizaciones son aún más poderosas y más grandes
que ciertas naciones.

Un estudio sugiere que las actividades de muchas de las


multinacionales, específicamente las que operan desde Estados Unidos, son
totalmente centralizadas, y que las subsidiarias están estrechamente
controladas con reglas y normas que impuso la casa central. Las subsidiarias
tienen que informar semanalmente, directivos o gerentes tienen poca influencia
en las decisiones fuertes de la empresa. En cuanto a los recursos de las
multinacionales, están a menudo más dirigidos a crear una dependencia que
una autonomía local.

Hay una gran diferencia entre la cultura estadounidense y la japonesa.


Este alto grado de centralización de las actividades y control que les ejerce a
las subsidiarias es por la necesidad de una fuerte dirección central. Las
corporaciones japonesas tienen otro método de control más laxo, dependen de
los valores familiares y normas como en medio para guiar.

Las multinacionales tienen un esquema de integración vertical para


adquirir el control de materias primas o de los suministros para poder
entrelazarse y hacer grandes investigaciones de mercado para poder
configurar todo como lo desea el consumidor.

Con esto hacen una especie de administración de sus suministros y del


mercado de sus productos.

Los carteles internacionales se extiende por toda la economía mundial e


incluso sus operaciones llegan a ser ilegales en muchos países. Sus miembros
reducen la competición al entrar en los mercados protegidos por acuerdos que
establecen los territorios exclusivos donde se permite la competencia, dejando
la firma dominante la existencia de competencia a pequeñas firmas domésticas
fuera del cartel.
Los carteles tienden a centrar su cuartel general en los países, donde no
hay leyes "anti-trust" y encuentran los medios para evitar la legislación donde
las hay. Tales prácticas aumentan el ya inmenso poder de las multinacionales
de un modo muy importante, ya que ayudan a prevenir una batalla fatal entre
los gigantes.

Las multinacionales hacen grandes esfuerzos para extender su control y


manejar su entorno. Estas grandes empresas se meten en el ambiente político
para crear leyes favorables a sus intereses. En esto, quizás más que en
cualquier otra actividad, la significación política de las multinacionales llega a
ser predominante, especialmente ejercen una mayor influencia en los países
anfitriones, donde la nación depende críticamente de su presencia o de sus
operaciones.

Las multinacionales son la mayor fuerza política en la economía


mundial, y en la mayor parte una fuerza política sin las responsabilidades
políticas. El episodio chileno, aunque de características un tanto extremas,
ilumina el conjunto general de problemas relativos a las contradicciones que
surgen cuando se permiten la existencia de fuertes y autoritarios poderes,
como las multinacionales, dentro de los estados democráticos. Para ellas, que
no tienen el sentido de los procesos democráticos, obligan a los gobernantes a
ser más considerados con sus propios intereses que con los del pueblo que los
ha elegido.

Las multinacionales: un récord de explotación

Las multinacionales las ven como fuerzas positivas en el desarrollo


económico, creando trabajo, capital, tecnología y expertos en las comunidades
o países que tendrían dificultad de conseguir estos recursos por sí solos, por
otra parte, tienden a verlas como autoritarios monstruos con el único fin de
explotar a los anfitriones que les dan cobijo.

Las políticas que se ajusten a los intereses de las multinacionales


pueden no ser las que sirvan mejor a los intereses de la comunidad o nación en
la que está localizada la multinacional. Dado el inmenso poder de la firma
multinacional, sus anfitriones a menudo se encuentran dependiendo de la
benevolencia por parte de está.

Los centralizados intereses de las corporaciones relativos a los


beneficios, el crecimiento o las estrategias de la multinacional como un todo
compacto que asume el lugar preferente en cuanto a la toma de decisiones,
mientras que los intereses de la comunidad o de la nación tienen un puesto
secundario. Así, cuando las consideraciones estratégicas conducen a los
directivos de una multinacional a retirar del tenedor a alguna firma, a cerrar una
fábrica en particular o a reestructurar sus operaciones internacionales, las
consecuencias pueden ser desastrosas para las comunidades o las naciones.
La mayor ironía de todo está en que muchas de las decisiones de cerrar tal o
cual fabrica no obedece al hecho de que las operaciones de estas fábricas no
sean beneficiosas sino porque la corporación cree que es posible obtener
mayores beneficios de otro modo.

Los argumentos a favor y en contra de las multinacionales continúan. Y


la evidencia de los muchos casos estudiados se reparte para sostener a uno y
otro lado. Hay poca duda sobre lo que es necesario mejorar en las prácticas
corrientes, para el récord de la explotación de las multinacionales que cada día
es mayor y a los gobernantes y élites de poder que soportan tal explotación. La
tendencia de los anfitriones que desean tener el pastel y comérselo, intentando
atraer a las multinacionales y después controlarlas. La solución a este
problema fundamental no es sencilla. Los reformistas claman por una mayor
responsabilidad social y por un entendimiento más compartido; para los
radicales con una mayor responsabilidad sólo resultarían unas reformas
permisibles, dejando sin cambiar las estructuras y los abusos fundamentales.
Mientras los reformistas abogan por un reconocimiento de la pluralidad de los
intereses afectados por las multinacionales y cambiar las reglas del juego para
conseguir una relación de igualdad, los radicales nos animan a cuestionarnos
las presunciones que permiten el juego de quien juega en primer lugar.

Ventajas y limitaciones de la metáfora de la dominación


El impacto negativo que las organizaciones a menudo tienen con sus
empleados y con su entorno o que las multinacionales tienen unos modelos de
desigualdad en el desarrollo de la economía mundial, no tienen que ser
necesariamente chocante. Son generalmente consecuencias de acciones
racionales a través de las cuales un grupo de individualidades buscan como
hacer avanzar un conjunto de intenciones, tales como incrementar los
beneficios o el crecimiento de la corporación. La abrumadora fuerza o ventaja
de la metáfora de la dominación es que nos atrae la atención sobre la doble
naturaleza de la acción racional, ilustrando que cuando hablamos de
racionalidad siempre lo estamos haciendo desde un punto de vista particular.
Las acciones que son racionales para el incremento de la productividad pueden
tener peligrosos efectos en la salud de los empleados. Las acciones diseñadas
para repartir la cartera de los riesgos de la organización -por ejemplo,
reduciendo las inversiones en una industria en particular- pueden acarrear la
ruina económica de las comunidades cuyo modo de vida giraba alrededor de
tal industria. Lo que es racional desde el punto de vista organizacional puede
ser catastrófico desde otro. Viendo la organización como un modo de
dominación donde avanzan ciertos intereses a expensas de otras fuerzas es un
aspecto muy importante de la realidad organizacional que debe ser el centro de
nuestra atención.
La metáfora nos proporciona así un contrapeso útil a la teoría tradicional
de la organización, la cual en su mayor parte ha ignorado las premisas
ideológicas. Muchas de las discusiones sobre la organización intentan ser
ideológicamente neutrales a menudo presentando teorías de organización que
pueden servir para muchos y diferentes fines y presentando las cuestiones de
la ética en los negocios como temas de un especial y aislado estudio. A través
de dichos medios es posible hablar o escribir acerca de cómo pueden
diseñarse una matriz de organización o una burocracia, o crear o gestionar una
cultura de la organización, o planear políticas de organización sin poner
demasiada atención a la forma en que se utilizan las ideas. El hecho de que
puedan utilizarse para mejorar la producción de alimentos o de bombas y que
en una optimización de la racionalidad y de la eficacia de una organización,
puede proporcionar las bases de una acción que es profundamente irracional
para otro grupo de personas es, algo que no se cuestiona.

Una de las mayores ventajas de la metáfora de la dominación es que


nos fuerza a reconocer que la dominación puede ser intrínseca con la forma en
que organizamos y no un efecto colateral casual. Nos muestra que hay a
menudo otro lado de las organizaciones excelentes, y sugiere que este lado
debería ser objeto de un interés principal por parte de los directivos y teóricos
de la organización.

Utilizada incluso de un modo más activo, la metáfora de la dominación


nos muestra una forma de crear una teoría sobre la organización de la
explotación. Al exponer el lado sórdido de la vida organizacional, tanto en los
términos de estructura desigual, de enfermedades y accidentes profesionales,
de explotación del Tercer Mundo y al intentar desarrollar teorías de
responsabilidades de tales fenómenos, los teóricos de la organización tienen
un medio de utilizar la teoría de la organización como un instrumento de
cambio social. Los interesados en perseguir esta agenda posibilitan mucho el
desarrollar una teoría radical de la organización en contra de la influencia de
teorías más convencionales que se ven como sirviendo y reforzando los
intereses embebidos en el statu quo.

Otra ventaja de la metáfora de la dominación es que nos ayuda a


apreciar los puntos de vista que alimentan este marco radical o de referencia
en la práctica. Como ya hemos discutido, muchas organizaciones llegan a
radicalizarse con las actitudes de, ellos y nosotros. En la comprensión de cómo
las organizaciones fomentan las división de la mano de obra, simbolizada y
extendida en sistemas de privilegios particulares o por medio de estructuras de
oportunidades que abren las puertas del éxito a ciertos empleados mientras las
cierran para otros, podemos vislumbrar la clase de segregación que millones
de seres experimentan a diario.

Muchas organizaciones son literalmente sociedades divididas que


perpetúan belicosamente las clases en los lugares de trabajo. Y son
sociedades que generan naturalmente líderes radicales completamente
decididos a cambiar las circunstancias de sus compañeros, aunque pueda
significar una batalla larga y ardua que puedan incluso perder.

Una nueva y agresiva conciencia obligaría a los tomadores de


decisiones de la corporación a aceptar la responsabilidad personal por las
inhumanas consecuencias de muchas de las prácticas convencionales. Las
ventajas de la metáfora de la dominación proporcionan las bases para una
crítica radical y verdadera de la organización y de la teoría de la organización.
Pero también tiene un número de serias limitaciones.

La primera de las más importantes limitaciones surge cuando la


perspectiva se asocia a una neta teoría de conspiración contra la organización
y la sociedad. Hay demasiada evidencia para sugerir que los modelos de
dominación están basados en las clases; que hay una tendencia para los
intereses de la elite reguladora para converger en propiedades centralizadas; y
que la política de los gobiernos a menudo trabajan para sostener y servir los
intereses de los grupos sociales dominantes, todo esto no es necesario para
soportar la idea de que hay una conspiración de un grupo o clase social que
está oponiéndose a otro. La teoría conspiradora tiende a implicar lo segundo,
sugiriendo que el proceso de dominación en la sociedad está enraizado en una
dura estructura de motivación o en una política consciente de explotación.

Es fácil de ver que la dominación puede estar codificada en las lógicas-


del cambio a través de las cuales la vida social se revela; las acciones
organizacionales que promueven las estructuras desiguales, los accidentes
industriales, las enfermedades profesionales, la polución del entorno, la
explotación en el Tercer Mundo, todas pueden ser el resultado dictado por las
fuerzas sistemáticas que los negocios generan.

Para algunos esta explicación es demasiado determinista, sirviendo


para quitar toda la responsabilidad a los poderosos tomadores de decisiones
quienes están activamente engranados en la producción del mundo
organizacional y quienes en principio tienen el poder de cambiar las cosas. Sin
embargo, esto sirve para presentar un dilema muy real. Para muchos
tomadores de decisiones de alto nivel se sienten "entre la espada y la pared",
reconociendo las consecuencias sociales de sus acciones mientras saben que
una conciencia sensitiva social puede crear una paralización económica y
entorpecer las operaciones decisivas y eficientes de su organización.

En la extensión de que la dominación se ve como parte de una


conspiración social o la responsabilidad de unos pocos individuos, las
consecuencias latentes es asignar la culpa, surgir defensas y atrincherar los
problemas fundamentales. A lo mejor moviliza la oposición política y social,
clamando por un revolucionario cambio cuando normalmente sólo se consigue
un pequeño cambio marginal. Mientras tal movilización puede parecer
apropiada, una comprensión más sistemática puede ayudar a crear un sentido
de responsabilidad colectiva y encontrar los medios de reestructurar los
problemas para llegar a la solución. Por ejemplo, tal reestructuración podría
mostrar que la dominación está embebida en un proceso de causalidad
recíproca o en las lógicas dialécticas del cambio que pueden reconfigurar
poniendo atención al sistema patológico, nuevos códigos de responsabilidad
social, etc. Aproximándonos de esta manera, las perspectivas de la metáfora
trascienden las limitaciones impuestas por las interpretaciones basadas en
cualquier teoría de las conspiraciones.

Capítulo 10: COMO DESARROLLAR EL ARTE DEL ANÁLISIS


ORGANIZACIONAL

COMO DESARROLLAR EL ARTE DEL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Este capítulo mostrará como las diferentes formas del pensamiento acerca de
la organización pueden usarse de una manera práctica para comprender y
entender las situaciones específicas y dar forma a la dirección y el diseño de
las mismas.
EL EMPLEO DE LAS METÁFORAS EN LA COMPRENSIÓN Y EL
ENTENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Para comprender una organización se debe tener en cuenta que, a diferencia


de lo asumido por directivos y teóricos, éstas son complejas, ambiguas y
paradójicas. Y el análisis metafórico nos proporciona recursos para tratar con
esta complejidad. Nos enseña como podemos abrir nuestros procesos de
pensamiento de manera que podamos entender la misma situación desde
múltiples perspectivas de una forma crítica e informada.

Para aplicar este método de análisis en la práctica, son necesarios dos pasos.
El primero es presentar un ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO de la situación a ser
investigada, utilizando metáforas diferentes para identificar o subrayar los
aspectos claves de la situación. El segundo paso es tratar una EVALUACIÓN
CRÍTICA del significado de las diferentes interpretaciones así producidas. A
través de estos dos pasos es posible explorar la complejidad de las
organizaciones de las dos formas: una “descriptiva” y otra “prescriptiva”.

EL CASO DE MULTICOM

MULTICOM es una pequeña firma que emplea 150 personas en el campo de


las relaciones públicas. Empezó en 1974 por Jim Walsh, un experto de
marketing, y Wendy Bridges, una experta en relaciones públicas. Habían
trabajado varios años juntos en una empresa mediana de comunicaciones, y
decidieron establecerse por su cuenta para realizar sus propias ideas de cómo
una buena empresa de Relaciones Públicas podía y debía ser.

Antes de formalizar sus renuncias en la antigua empresa, persuadieron a dos


colegas, Marie Beaumont y Frank Rossi, a unirse a ellos como socios
minoritarios. Mientras Walsh y Bridges aportaron cada uno el 40% del capital,
Beaumont y Rossi hicieron los mismo con el 10% cada uno.

Al principio fue difícil, aunque tuvieron un gran crecimiento, duplicando sus


salarios en anteriores.
Cuando establecieron MULTICOM, los cuatro socios adoptaron una
centralización de los clientes como forma de organización. Cada uno
desarrollaba una razonable competencia en todos los aspectos del trabajo de
una agencia, de tal forma que ellos podían sustituirse entre sí cuando era
necesario, y el personal de nuevo ingreso fue estimulado a desarrollar la misma
pericia y capacidad polivalente. Aunque esto era con frecuencia una pérdida de
tiempo costoso, creaba una gran flexibilidad. Esto también hacía el trabajo más
interesante y divertido, aumentando el espíritu general del equipo de la oficina.
Cosa que también hacían las fiestas frecuentes de la firma tras nuevas
adquisiciones de clientes.

Sin embargo, durante el tercer año de la compañía, el ritmo de vida en


MULTICOM fue absorbiendo a Walsh y Bridges. Ambos tenían fuertes
compromisos familiares y querían más tiempo libre. Hablaban sobre la
necesidad de “tener más organización” y un control más estrecho sobre los
empleados. Mientras que Beaumont y Rossi, quienes eran solteros y alrededor
de los 30 años (10 menos que sus socios), insistían en que eso solamente
afectaría los excelentes resultados de la empresa y el “caos creativo” que hacía
especial a MULTICOM.

El cuarto año, Walsh y Bridges comenzaron a reunirse y tomar decisiones por


separado, y se implementaron cambios organizacionales en MULTICOM,
adoptando un mayor grado de estructura.

Al año siguiente Beaumont y Rossi abandonaron MULTICOM y establecieron


una nueva compañía propia, llevándose con ellos un buen número de personal
clave y clientes. MULTICOM siguió con grandes resultados financieros aunque
gradualmente perdió su reputación como empresa líder.

La nueva firma de Beaumont y Rossi, MEDIA 2000, adoptó el pionero estilo de


organización de MULTICOM, creando un negocio “divertido” y se estableció
como una agencia con talento e innovación.

EL ANÁLISIS DE MULTICOM: UN ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO

Comencemos con la metáfora mecanicista. ¿En qué sentido MULTICOM es


como una maquinaria? Hay poca evidencia de organización mecanicista en los
primeros años de MULTICOM. Pero los cambios iniciados por Walsh y Bridges
tienen este carácter. Ciertamente, los cambios introducidos hacen la
organización más burocrática, pero sigue habiendo un largo camino desde las
formas más extremas de organización burocrática descritas por Fayol o Weber,
y probablemente habrá pocas señales de dirección científica de Taylor.
Examinando la organización a través de la lente de la metáfora mecanicista
podemos concluir que es una organización medianamente burocratizada.

Mirando MULTICOM dentro el marco de referencia proporcionada por la


metáfora organicista, nos encontramos con varias cuestiones: ¿Cuál es la
naturaleza del entorno de la organización? ¿Cuáles son las tareas críticas que
influyen en la habilidad de la organización para sobrevivir? ¿Es capaz de
defender adecuadamente este sitio, o debería examinarse uno nuevo? ¿Ha
adoptado una organización y estilos de dirección apropiada? Teniendo en
cuenta Podemos concluir que la abandonada estructura orgánica o de matriz
que tenía en sus primeros años era la apropiada, y ver el incremento de
burocratización como un potencial peligroso que puede sacar la organización
de la sincronización con su entorno. Analizando la organización bajo una
comprensión ecológica ya de relaciones competitivas entre organizaciones
similares y distintas, podemos notar también las diferentes líneas de desarrollo
estratégico de la organización.

Usando la metáfora de un cerebro holográfico, podemos ver cómo MULTICOM,


en sus primeros años, tropezó en algunos de los principios del diseño
holográfico. Su primitiva forma de operación refleja el principio de funciones
redundantes, y el equipo-base, la fórmula de la centralización
de clientes permitieron a la organización adquirir habilidades imprescindibles en
cada una de sus varias partes. Los equipos son microcosmos del total. Se
fomentaron el desarrollo y aprendizaje, y la organización tiende a ser abierta y
auto organizacional. Beaumont y Rossi han empleado los mismos principios en
el diseño y organización de MEDIA 2000.

Mirando a MULTICOM desde la perspectiva de la metáfora cultural, podemos


estar impresionados por el caso, como una ilustración de las dinámicas del
cambio cultural. MULTICOM comienza con una alta cultura de afinidad
corporativa construida alrededor de los valores compartidos por los cuatro
directivos. Hay una filosofía corporativa de trabajar y jugar a fondo y un
compromiso de calidad al trabajo y de buenas relaciones con el cliente. Las
fiestas frecuentes vitalizan y afirman una identidad corporativa, y podemos
esperar descubrir mecanismos detallados a través de los cuales estos y otros
aspectos de la cultura se crean, sostienen y comunican a los recién llegados.
En la última parte del caso, las divisiones entre los cuatro directores,
gradualmente reducen la fuerza de espíritu y la necesidad de la organización.
Cuando la filosofía burocrática llega a institucionalizarse, la vieja esencia se
debilita, porque el clima y el tono de la oficina cambian con las nuevas
estructuras y rutinas. Podemos esperar que MULTICOM, después de la salida
de Beaumont y Rossi, irá cada vez a menos de como era en un principio.
Desde el punto de encuentro de la metáfora política podemos fácilmente
convencernos a nosotros mismos que tenemos aquí un buen ejemplo del viejo
caso de política organizacional; MULTICOM nació políticamente cuando los
cuatro directivos dejaron sus antiguas empresas, llevándose clientes claros con
ellos. Las semillas de los desarrollos subsiguientes se asientan en la estructura
desigual de la propiedad. Mientras que la toma de decisiones en consenso es
un estilo favorable durante los primeros años, éste se rompe cuando las
diferencias y las divisiones reales aparecen, cuando una autocracia anticuada
aparece. Aquellos con mayor propiedad insisten que sus opiniones tienen más
peso que las de sus colegas. El hecho que Beaumont y Rossi crearan MEDIA
2000 en la misma forma exacta que MULTICOM fue creada ilustra la fuerza de
las divisiones básicas del trabajo. Debemos intentar comprender cómo los
propósitos conflictivos, aspiraciones y estilos de vida deseados de los cuatro
fundadores ayudan a precipitar la ruptura, y notar las relaciones de poder
dando forma a los eventos y procesos, a través de los cuales las decisiones
claves se hacen e implantan. Examinando el caso desde la perspectiva de la
metáfora de la prisión psíquica, optaremos por investigar los aspectos ocultos
en inconscientes que dan forma a los deseos de Walsh y Bridges de un mayor
control, o el compromiso de los socios a desechar tales formas de
organización.

Desde la perspectiva de la metáfora del cambio y la transformación podemos


adquirir un discernimiento interesante sobre la lógica del cambio que
determinan a MULTICOM y a su entorno. Sin embargo, tal como se nos ha
presentado el caso no nos ofrece ninguna información con la que responder a
este tema.

Finalmente, puede examinarse el caso desde la perspectiva de la metáfora de


la dominación. Tal como se ha presentado MULTICOM, parece ser una firma
unida cuyos miembros están bien situados en la estructura total de la sociedad.
En términos de la tipología de dominación de Max Weber, la organización se
mueve hacia una administración burocratizada, difícilmente puede gestionarse
de una forma rentable. Si usamos la metáfora de la dominación para explotar el
rol de la empresa en sociedad, sin embargo, podemos encontrar que
verdaderamente ello forma parte de una más amplia estructura de dominación.
Por ejemplo, uno o más clientes de la empresa puede estar comprometido en
actividades que están teniendo un impacto negativo sobre el entorno o sobre
particulares grupos sociales, siendo pagado MULTICOM para ayudarles a
disfrazar los lados negativos de sus operaciones. Revelando esto, la metáfora
puede ser de gran uso, especialmente si nuestro deseo es incrementar la
responsabilidad social en los negocios.

El estudio de diagnóstico mencionado anteriormente subraya los diferentes


aspectos de la organización. Las imágenes generadas por las diferentes
metáforas son puntos de referencia idealizados contra los cuales la situación
de MULTICOM puede compararse. Cada metáfora acoge un número de
cuestiones diferentes acerca de la naturaleza de la organización. Las
respuestas de tales cuestiones “rellena” el estudio de diagnóstico.

Al hacer un parcial resumen, la metáfora de la máquina es útil identificando las


características burocráticas aun cuando la organización está lejos de ser una
burocracia formal. La metáfora orgánica nos permite llegar a algunos juicios
preliminares acerca de si los cambios organizacionales son los apropiados,
dada la naturaleza del entorno de la organización y las tareas claves que deben
llevarse a cabo para sobrevivir. La metáfora holográfica subraya las
características significativas organizacionales que son son importantes en
apoyo a su vigor e innovación, incluso aunque la organización pueda no estar
organizada deliberadamente con los principios holográficos. La metáfora de la
cultura apunta al hecho de que los valores claves corporativos están en
transición.

Este análisis de MULTICOM no es realmente exhaustivo puesto que hemos


investigado solamente lo revelado de un modo parcial en las diferentes
metáforas. Y bien puede ser que también haya otras metáforas que nos ayuden
a diagnosticar la situación. Con un estudio a diagnóstico así desarrollado,
intentamos juzgar y documentar cómo diferentes metáforas pueden ayudarnos
a interpretar el carácter de una situación.

EL ANÁLISIS DE MULTICOM: EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN CRÍTICA

Una vez que un estudio de diagnóstico de una situación ha sido obtenido


surgen ciertas preguntas: ¿Son todos los discernimientos generados por
diferentes metáforas igualmente útiles y serviciales? ¿Cómo podemos conciliar
las distintas piezas de información e interpretación? Estas y otras cuestiones
afines apuntan hacia la necesidad de hacer algunas formas de EVALUACIÓN
CRÍTICA del análisis general.

Claramente esta evaluación dependerá del punto de vista que demos a nuestro
análisis. No es lo mismo si adoptamos un punto de vista directivo que si lo
hacemos desde el punto de vista de una crítica social. La utilidad de una
metáfora normalmente depende de los propósitos del análisis para los cuales
va a servir.

Una vez completado el estudio de diagnóstico, la tarea inmediata será


identificar cuáles discernimientos son más útiles e integrarlos para producir “la
más efectiva línea argumental”. El estudio de diagnóstico nos permite el lujo de
ser capaces de saltar desde una posición a otra y nuevamente describir o
documentar lo que vemos.
El proceso nos permite eludir entregarnos a un punto de vista exclusivo, y esto
es importante si tenemos que permanecer abiertos a interpretaciones creativas
de la situación.

En la situación de MULTICOM la línea argumental necesitaría integrar


mínimamente:
a) La tendencia hacia la burocratización.
b) La incongruencia potencial con el entorno.
c) La pérdida del carácter holográfico.
d) El cambio en la cultura corporativa.
e) La política que conduce al cambio.
f) Las fuerzas inconscientes que forman las relaciones dentro de la
organización.

Y se necesitaría juzgar la significación relativa de estos factores e integrar los


discernimientos que ellos generan. Esto generaría varias explicaciones, y es de
vital importancia ser capaces de investigar estas clases de diferentes
explicaciones, porque diferentes líneas argumentales surgen en cada caso. Y
diferentes formas de tratar con los problemas básicos se sugieren por las
diferentes líneas argumentales. Verdaderamente, cada línea argumental
cambia la dirección del problema básico.

El proceso de evaluación crítica de esta forma requiere que examinemos


aclaraciones competentes y lleguemos a juicios mirando la forma en que ellos
encajen. Antes que intentar forzar a los hechos de una situación a que
coincidan con un esquema teórico dado (como ocurren en muchos análisis de
organización convencional), el método desarrollado aquí toma en cuenta la
complejidad de una situación jugando a una interpretación en contra de otra y,
cuando sea necesario, elige entre ellas.

COMO UTILIZAR LA METÁFORA PARA DIRIGIR Y DISEÑAR LA


ORGANIZACIÓN

Las imágenes y metáforas a través de las cuales estudiamos situaciones


organizacionales nos ayudan a describir la forma de cómo son las
organizaciones, y nos ofrecen ideas y opiniones claras de cómo podría ser. Los
procesos del estudio de diagnóstico y de la evaluación crítica combinados para
crear un modo de entendimiento – de línea argumental – sugiere un
acercamiento o, si uno lo prefiere una “prescripción” , para tratar con los
asuntos que nos conciernen.

EL USO DE LA METÁFORA EN LA ACCIÓN

Está bien recordar que el análisis esta siempre determinado por las
perspectivas formuladas en el mismo. Hemos adoptado el punto de vista de un
directivo, ciertas metáforas han probado ser muy útiles desde este punto de
vista, claro que si adoptamos otra perspectiva, como la crítica social, el análisis
anterior seria escrito como parcial con considerables consecuencias.

El punto importante, tanto si es por crítica o por consulta, es que la intuición de


todas las metáforas puede utilizarse prescriptivamente.

Ahora mostramos una forma de dirección y de diseño de la organización de


acuerdo con una imagen particular, la metáfora mecanicista sugiere una
formulación mecanicista, la metáfora orgánica sugiere como podemos
organizar mejor para cumplir con las demandas del entorno, la metáfora del
cerebro nos ayuda a organizarnos para el aprendizaje y la innovación, la
metáfora política nos enseña cómo actuar políticamente, la metáfora de la
prisión psíquica nos muestra una forma de eludir las trampas cognitivas, la
metáfora de flujo y de la transformación nos muestra cómo podemos influir
sobre los cambios, la metáfora de la dominación nos enseña la forma de
subrayar y resistir a la dominación social, y así sucesivamente. Cada metáfora
tiene sus propios mandatos e instrucciones, cada modo de compresión sugiere
un modo de acción, cada una de las metáforas están dentro de sí mismas en
diferentes situaciones.

MUCHOS DE LOS PROBLEMAS ORGANIZACIONALES SE APOYAN EN


NUESTRA FORMA DE PENSAR

Nuestra discusión nos conduce a un punto muy importante, que hay una
relación muy próxima entre la forma en que pensamos y en la que actuamos,
esto conlleva algunas consecuencias.
Primero: nos lleva a tomar conciencia en la parte que nos incumbe al
determinar.
Segundo: ayuda a crear nuevas formas de organización.

Una de las ventajas de las diferentes metáforas que presenta este libro, es que
abren muchos caminos para organizar en la práctica, como ejemplo podemos
ver la metáfora holográfica, la cual se invierte en principios burocráticos, la
metáfora cultural, que apunta a una forma de organización a través de los
símbolos, la metáfora política, organizar en torno a la interacción de intereses
competitivos. Estos ejemplos sirven para ilustrar como nuestro pensamiento
acerca de la organización influye en cómo organizar.

LA COMPRENSIÓN COMO TEORÍA EN LA PRÁCTICA

Los directivos y profesionales eficientes en todos los campos de la vida saben


que las nuevas perspectivas d cualquier situación surgen al interpretar tal
situación desde diferentes ángulos, y que un amplio y variado entendimiento
crea una amplia y variada serie de posibles soluciones. Este libro provee un
conjunto específico de perspectivas e ideas, los capítulos anteriores
proporcionan un valioso recurso para aprender a desarrollar nuestras propias
habilidades para comprender la organización.

Mucha gente “práctica” cree que la teoría se logra con la práctica y que a la
larga la teoría es una pérdida de tiempo. Un gran error porque reconociendo y
dando por hecho que las imágenes y metáforas determinan el entendimiento y
la acción, estamos reconociendo el rol de la teoría, nuestras imágenes o
metáforas son teorías o marcos conceptuales de trabajo.

Uno de los principales mensajes del libro es el de poder intensificar nuestra


habilidad para organizar y resolver los problemas organizacionales
comprendiendo los lazos entre la teoría y a practica y aprendiendo que “no hay
nada más practico como una buena teoría”.

La estrategia es aprender a como tomar parte en una especie de conversación


con la situación que se esté intentando entender. En cierto sentido podemos
decir que deberíamos ser siempre sensibles al hecho de que una situación
“tiene su propia opinión” que nos invita a comprenderla a través de otro marco
de referencia.

El único camino para llegar a juicios equilibrados es dejando que esos tipos de
preguntas sigan su propio curso. El desarrollar el arte de interpretar las
situaciones, los análisis y las evaluaciones críticas llega a ser como una forma
de pensar, se aprende rápidamente a reconocer las pistas importantes y a
descubrir las intuiciones cruciales.