UNIVERSIDAD ANDINA “NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ”

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EDUCATIVA

INFLUENCIA DE LA CAPACIDAD GERENCIAL DEL

DIRECTOR EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
NIVEL PRIMARIO DE LA PROVINCIA DE
ICA - 2014

TESIS
Presentada por

VILMA GABRIELA ECHEGARAY LÉVANO

Para optar el grado de

MAGISTER EN EDUCACIÓN

JULIACA – PERÚ

2 015
2
UNIVERSIDAD ANDINA “NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ”
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EDUCATIVA

INFLUENCIA DE LA CAPACIDAD GERENCIAL DEL

DIRECTOR EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
NIVEL PRIMARIO DE LA PROVINCIA DE
ICA - 2014

TESIS
Presentada por

VILMA GABRIELA ECHEGARAY LÉVANO

Para optar el grado de

MAGISTER EN EDUCACIÓN

JULIACA – PERÚ

2 015

3
 APROBADO POR:

PRESIDENTE DEL JURADO : _____________________________________

DR.MIGUEL ANGEL CRUZ VELASQUEZ.

PRIMER MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

DR. LINO ARAZAMENDI NINACONDOR.

SEGUNDO MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

DR. MARCOS ALBERTO VALENCIA
PAREDES.

ASESOR DE TESIS : _____________________________________

DR. HIPÓLITO PAN YUFRA

4
Agradezco a todas las personas que de una u otra forma
estuvieron conmigo, porque cada una aportó con un
granito de arena; y es por ello que a todos y cada uno de
ustedes les dedico todo el esfuerzo, sacrificio y tiempo
que entregué a esta tesis.
A tí Dios mío, por darme la oportunidad de existir así, aquí
y ahora; por mi vida, que la he vivido junto a ti. Gracias
por iluminarme y darme fuerzas y caminar por tu sendero.
A ti Papi, por tu incondicional apoyo, tanto al inicio como
al final de mi carrera; por estar pendiente de mí a cada
momento. Gracias Pa’ por ser ejemplo de arduo trabajo y
tenaz lucha en la vida. A ti Mami, que tienes algo de Dios
por la inmensidad de tu amor, y mucho de ángel por ser
mi guarda y por tus incansables cuidados. Porque si hay
alguien que está detrás de todo este trabajo, eres tú mi
viejita, que has sido, eres y serás el pilar de mi
vida

5
Dedico esta tesis y toda mi carrera de maestría a Dios por
ser quién ha estado a mi lado en todo momento, dándome
las fuerzas necesarias para continuar luchando día tras
día y seguir adelante, rompiendo todas las barreras que
se me presenten. Le agradezco a mi mamá Zulema y mi
papá Alberto, ya que gracias a ellos soy quien soy hoy en
día, que han velado por mi salud, mis estudios, mi
educación, alimentación, entre otros, a mis hijos Edward,
Carolina y Valentina, a mi esposo José, quiénes fueron los
que me dieron ese cariño y calor humano necesario, son
a ellos a quién les debo todo, horas de consejos, de
regaños, de reprimendas, de tristezas y de alegrías de las
cuáles estoy muy seguro que las han hecho con todo el
amor del mundo para formarme como un ser integral .

6
 INDICE

DEDICATORIA …………………………………………………………… 4

AGRADECIMIENTO …………………………………………………….. 5

INDICE ……………………………………………………………………….6

RESUMEN ………………………………………………………………….10

ABSTRACT …………………………………………………………………11

INTRODUCCIÓN ………………………………………………………… 12

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

I.1. Planteamiento del problema……………..……………… 17

I.2. Formulación del problema ………………………………

I.2.1. Problema general ………………………… 21

I.2.2. Problemas específicos …………………… 21

I.3. Objetivos ……………………………………………………

I.3.1. Objetivo general……………………………. 21

I.3.2. Objetivos específicos………………………. 22

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes de la Investigación……………………… 23

2.2. Bases Teóricas………………………………………….. 33

GERENCIA EDUCATIVA ……………………………… 33

Funciones administrativas ……….. …………………… 40

7
 La organización ………………………………………..…42

Clima organizacional …………………………………… 51

Factores del clima organizacional que influyen en el

desenvolvimiento académico y administrativo en las

organizaciones educativas …………………………….. 52

Los valores para mejorar la gerencia educativa y la

gestión administrativa ….……………………………… 59

Gestión educativa ……………………………………… 61

Enfoques y procesos de la gestión educativa ……… 67

Gestión del conocimiento ……………...……………… 72

Gestión del cambio ……………………………………. 74

Elementos de la gestión administrativa ……………… 76

Importancia de la gestión administrativa educativa … .80

Determinantes institucionales ………..…………………96

Perfil del director en la gestión administrativa ..……… 84

Gerencia educativa ………………………………………84

Gerencia administrativa ……………………………..... 85

Liderazgo gerencial …………………………………… 88

Liderazgo pedagógico ………………………………… 90

2.3. Marco conceptual………………………………………. 92

2.4. Hipótesis…………………………………………………

2.4.1. Hipótesis general……………………………….. 98

2.4.2. Hipótesis específica……………………………. 98

2.5. Análisis de variables e indicadores…………………… 98

8
 CAPÍTULO III

METODO DE INVESTIGACIÓN

3.1. Método de investigación……………………………………............. 99

3.2. Diseño de la investigación……………………………………………99

3.3. Población y muestra…………………………………………………. 99

3.4. Técnicas e instrumentos…………………………………………….100

3.5. Diseño de contrastación de hipótesis…………………………….. 101

3.6. Matriz de consistencia y tripartita…………………………………. 101

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Resultados y discusión...………………………………………….. 103

4.2. Contrastación de hipótesis ……………………………………….. 137

4.2. Aportación teórico – práctica..……………………………………

CONCLUSIONES ……………………..…………………………………141

RECOMENDACIONES …………………………………………………. 147

CAPÍTULO V

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

9
Referencias bibliográficas ……………………………………………148

APÉNDICE…………………………………………………………….. 157

RESUMEN

10
 La presente investigación titulada INFLUENCIA DE LA
CAPACIDAD GERENCIAL DEL DIRECTOR EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL PRIMARIO DE LA PROVINCIA DE ICA - 2014 pretende
comprender cómo influye la capacidad gerencial del Director en la gestión
administrativa de una institución educativa.
Esta investigación concluye que las propiedades que
contribuyen en la construcción de las capacidades gerenciales son:
planificación, liderazgo y toma de decisiones. Se halló que las
capacidades gerenciales sí influyen en la gestión administrativa de las
instituciones educativas que tiene que ver con los aprendizajes y la
mejora de éstos, en relación a nuestros niños y niñas.
Es necesario entender que la capacidad gerencial va beneficiar
en gran parte a nuestros estudiantes, dado que se contemplarán aspectos
relacionados a la mejora de los aprendizajes y en consecuencia a la
CALIDAD EDUCATIVA.
Es realmente necesario que el director de una institución
educativa asuma su rol de gerente frente a su escuela que se convierte
en una empresa, para así solucionar el problema de deficiente capacidad
gerencial en la gestión administrativa de las Instituciones Educativas del
nivel primario en la provincia de Ica.
Los gerentes educativos deben de estar abiertos a los
cambios, no pueden cerrarse a la oportunidad de avanzar en el contexto
educativo, para poder luchar por la utilización de una gerencia efectiva,
libre de dogmas políticas y manipulaciones centralistas, donde hay que
darle relevancia a la idea de una gerencia educativa eficiente, llenas de
novedades y de conocimiento original capaz de transformar los entornos
educativos en alta productividad y avance de la institución.
La gerencia educativa es el proceso de organización y empleo
de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una
eficiente organización donde el gerente educativo debe dirigir su equipo
hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una
continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie
constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y
función de gerenciar.
El personal directivo de las instituciones educativas, al actuar
de manera incoherente en su gestión gerencial, por desconocimiento o
por falta de iniciativas en la aplicación de las funciones de la
administración y de la gerencia, puede generar problemas
organizacionales afectando la eficiencia, como cualidad de las
instituciones educativas en el servicio que prestan a la sociedad.
El Director debe convertirse en un “gerente” con habilidades
especiales de liderazgo y con capacidad de convocatoria y diálogo.

ABSTRACT

11
 This research work entitled THE PRINCIPAL MANAGEMENT
CAPACITY INFLUENCE IN THE ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF
THE SCHOOLS OF THE PRIMARY LEVEL OF THE PROVINCE OF ICA –
2014 pretends to understand how the principal management capacity
influences in the administrative management of a school.
This research work concludes that the properties which contribute
in the building of the management capacities are: planning, leadership,
and taking decisions. It’s being found that the management capacities do
influence in the administrative management of the schools which have to
do with the learning and improvement of these, in relation to our boys and
girls.
It’s necessary to understand that the management capacity is
going to benefit in a major part to our students, given that aspects have to
do with the improvement of the learning and in consequence to the
EDUCATIVE QUALITY.
Actually it is necessary that the principal of a school takes over his
role of manager in his school which is become in a company, in order to
solve the management capacity deficient problem in the administrative
management of the schools of the primary level in the province of Ica.
The educative managers must be open to the changes, they
cannot be closed to the opportunity of progress in the educative context, to
fight for the use of an effective management, out of policy dogmas and
centralist manipulations, where we have to give a relevant idea of an
efficient educative management, full of novelties and original knowledge
which can be able to transform the educative environment in high
productivity and progress of the institution.
The educative management is the process of organization and
employment of resources to obtain the pre established through an efficient
organization where the educative manager must guide his staff into the
achievement of objectives of the organization but during a continue
motivation where stimulate, guide and prize constantly the developed
labor at the same time as perform the action and function of management.
If the directive staff of the schools acts of an incoherent way in its
management, for lack of knowing or initiative in the application of the
functions of the management, can generate organizational problems
affecting the efficiency, as quality of the schools in the service they give to
the society.
The principal must become in “manager” with special abilities of
leadership and with capacity of meeting and dialogue.

INTRODUCCIÓN

12
 La educación a finales del siglo XX y principios del XXI, se

ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que

exigen cambios significativos.

La necesidad de responder con éxito a las demandas de una

sociedad cada día más exigente y cambiante, han llevado a las

organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento

hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y

esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional

formal y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos

materiales y muy especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva

gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se

debe aprender, cómo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo,

como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una

buena reputación con los colegas, y cómo manejar un equipo de trabajo,

constituyen actualmente los aspectos más importantes que un gerente

debe manejar.

En atención a lo expresado, he elaborado el presente trabajo

de investigación titulado: “INFLUENCIA DE LA CAPACIDAD

GERENCIAL DEL DIRECTOR EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO DE LA

PROVINCIA DE ICA – 2014 con la única finalidad, que a su término se

puedan mejorar los stándares educativos y apuntar hacia la calidad

educativa.

13
 En el capítulo I, se aborda el problema que presentan las

Instituciones educativas sobre la capacidad gerencial que tiene el

director en el capítulo II, el Marco Referencial y conceptual nos señalan

las bases teóricas en cuanto a las condiciones que debe tener un

director al dirigir una Institución Educativa.

En el capítulo III, se señala el método de investigación utilizado,

las técnicas e instrumentos, planteándose la hipótesis correspondiente,

finalmente en el capítulo IV se presentan los resultados y las

conclusiones de esta tesis

Se pretende pues, hacer un análisis de dicha influencia y buscar

que se tome en cuenta y que otros colegas lo tomen como punto de

referencia, para poder plantear mejoras necesarias en el sistema

educativo.

Podemos observar que aún tenemos autoridades con visiones

tradicionales y anacrónicas, con una actitud de expectativa y

conformista, cuando lo que exige nuestro tiempo es tener autoridades

innovadoras, activas, actualizadas, que dominen la teoría que le dé

soporte a la función que ejerce.

El director líder es el que sobrevivirá a lo largo de su gestión,

está obligado a cambiar conceptos de forma urgente.

Para desarrollar la presente investigación, se presentaron ciertos

inconvenientes, como el temor de los docentes a responder a las

encuestas, pensando en la posibilidad de que el director se entre de la

14
buena o mala opinión que pudieran tener de él y que podía ser plasmada

en dicha encuesta, sin embargo en el transcurso del proceso pudieron

entender la naturaleza de la investigación y la colaboración fue más

precisa.

Para un gerente educativo es necesario diagnosticar y

comprender cómo los empleados ven el clima organizacional y cómo

influye en la gestión administrativa, cuáles de los factores influyen en

ellos, lo que permitirá conocer y solucionar cualquier problema que

pueda afectar a los trabajadores tanto en lo personal como en su

desempeño laboral, basados en un conjunto de valores que impulsen el

cambio organizacional. En el desarrollo de este estudio, se empleó una

investigación de campo, de tipo descriptivo. Se aplicó un cuestionario al

personal docente y administrativo de las instituciones educativas

seleccionadas de la provincia de Ica.

Los instrumentos fueron aplicados a una muestra de 226

docentes, de allí se pudo concluir que el director presenta debilidades en

el desempeño de sus funciones gerenciales ocasionado por mal manejo

de la comunicación, trayendo como consecuencia deficiencias en

factores como, motivación, relaciones interpersonales, liderazgo y toma

de decisiones, lo que le impide desarrollar acciones y estrategias que

permitan llevar a cabo un proceso de transformación en el clima

organizacional de la institución y en consecuencia una gestión

administrativa deficiente. Como posible alternativa para erradicar o

minimizar el problema, se propone un modelo de gerencia educativa

15
basado en actividades gerenciales, académicas y administrativas del

plantel y así alcanzar los objetivos institucionales y el fortalecimiento del

clima organizacional.

Tales planteamientos permiten señalar, la necesidad de formar

una gerencia educativa dispuesta al cambio, olvidando esos ideales que

por muchos años fueron considerados como eficientes, pero que ahora

sólo sirven de referencia para generar nuevos paradigmas, con el

propósito de consolidar la calidad en la educación.

Para ello, la gerencia educativa, considerada como una

herramienta que utilizan las instituciones para alcanzar gratificantes

resultados alrededor de los objetivos, debe establecer planteamientos

claros, con bases sólidas y dinámicas, en busca de lograr

transformaciones en la educación, que además, generen confianza en

los trabajadores, mejorando así, las perspectivas de liderazgo.

Este señalamiento indica, que los gerentes educativos, en su

papel de directores y guías deben implementar estrategias que

conduzcan al buen manejo de los recursos, en especial el recurso

humano, considerándose éste un elemento fundamental para el

funcionamiento exitoso de cualquier organización.

Es oportuno mencionar, que en la mayoría de los estudios

realizados a las instituciones escolares en función de la gestión

educativa, los principales protagonistas del hecho educativo han sido el

personal docente y los alumnos, pero no se puede dejar de lado a otros

actores que día a día están presentes en los planteles, como son el

16
personal administrativo, quienes unidos en un sistema de trabajo se

relacionan para alcanzar un fin común.

Convirtiéndose estos, conjuntamente con los docentes, en el

centro clave para esta investigación.

En este caso específico, se hace referencia al personal docente

(gerente de aula) y al personal administrativo, enmarcados en la figura

de coordinadores, coordinadoras, secretarias, secretarios y jefes de

seccionales, los mismos estarán bajo el mando del gerente educativo en

representación del director, encargado además, de dirigir el

funcionamiento y desarrollo de las dependencias administrativas, al

igual, que el desenvolvimiento de los procesos de enseñanza y

aprendizaje, todo ello, para alcanzar el cumplimiento de los objetivos

establecidos por la institución

Por tal motivo, los gerentes educativos en su condición de

líderes y bajo las directrices emanadas del Ministerio de Educación,

deben proponerse satisfacer las necesidades esenciales de todo el

personal, considerando como factores fundamentales la comunicación,

motivación, relaciones interpersonales, entre otros; los cuales llevados a

cabo de la mejor manera generaran satisfacción en todos los miembros

de la organización, influyendo de manera positiva en lograr una eficiente

gestión administrativa, asimismo, las funciones que desempeñan cada

uno de ellos dentro de la organización escolar; entendiéndose como

clima organizacional, una condición del ambiente laboral que influye en

una gestión administrativa eficaz y positiva .

17
 CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACION

18
 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy en día se plantea a la escuela como empresa,

señalando que el servicio educativo es ofrecido y demandado por un

mercado que lo constituye la sociedad. La oferta está en el sector

público básicamente y, en menos proporción en el sector privado. Se

considera a la educación en este enfoque como un proceso de

producción que implica la prestación del servicio educativo y debe

tomar como resultado la transformación de una cierta materia prima

inicial, el alumno que ingresa, y un producto al alumno que egresa y

este proceso se realiza a través de la aplicación de un conjunto de

insumos, técnicas y secuencias que la demanda lo hacen los

ciudadanos o las familias, que pueden usar criterios de consumos,

cuando demandan educación por el simple goce del aprendizaje, o

criterios de inversión, cuando la demanda se hace por que los

beneficios del aprendizaje son superiores a los costos.

Toda entidad educativa tiene el deber de promover una

actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las personas

y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y

trascendencia. A todo ello se agrega, que los gerentes deben

comprometerse con su desarrollo personal y con el desarrollo de su

organización, estimulando el cultivo de los más altos valores

personales y sociales.

En las organizaciones educativas y en toda empresa

moderna, tanto el gerente como todas las personas tienen que

19
entrenarse en saber elegir las mejores decisiones para resolver

problemas y avanzar, cada vez que sea necesario.

Los sistemas educativos de cada uno de los países del

mundo deben enfrentar la relevancia que ha adquirido el conocimiento,

no sólo en el contexto social, sino en el sector productivo y la

competitividad que ésta genera a nivel internacional, las cuales

dependen cada vez más de las innovaciones tecnológicas, donde el

quehacer gerencial juega un rol importante, pues favorece la

satisfacción de las exigencias requeridas por su entorno en la

búsqueda del bienestar social, a través del logro de la excelencia en su

organización.

Las exigencias a la que es sometida la organización, por el

medio social enfocados desde las perspectivas de la educación,

compromete cada vez más el sentido de calidad y pertinencia del

modelo educativo, que los países tendrán que estimular a fin de darle

énfasis a los conocimientos y realidades, permitiendo con esto acceder

al conglomerado científico y tecnológico actualizado, para utilizarlo con

alto grado de responsabilidad.

En relación a lo expuesto, el sistema educativo de los

países latinoamericanos, enfrentan un contexto volátil, cambiante y de

renovación por lo que amerita adaptarse a las transformaciones, donde

el gerente debe tener la capacidad y responsabilidad de dirigir, según

los procesos de cambio para lograr los fines deseados; tanto a nivel

personal, profesional, como institucional.

20
 Al respecto, es importante manifestar de acuerdo al

planteamiento de Senge (1998, p. 112) “que las organizaciones que

cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran, como

aprovechar el entusiasmo y la capacidad del personal para adaptarse a

los cambios, donde el aprendizaje se toma para mejorar”. Por ello, es

preciso señalar que la institucionalización de las organizaciones

educativas representan hoy en día el medio más expedito para utilizar

el conocimiento en la satisfacción de las necesidades del individuo.

En la búsqueda por mejorar los procesos administrativos y

académicos se propondrá un modelo gerencial que tiene como

propósito el estudio de la gestión gerencial en función de los valores,

para que las organizaciones funcionen por principios rectores que

favorezcan tanto a la institución como al trabajador; no sustituye la

dirección por objetivos o resultados, sino que involucra el recurso

humano en el pensamiento directivo.

Cabe destacar que, desde el punto de vista de los centros

educativos, esta estrategia podría permitirle a los gerentes educativos

introducir los valores dentro del ambiente de trabajo de todo el personal

docente y administrativo, desarrollando un clima laboral favorable

guiado hacia el logro de los objetivos planteados.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL

21
 ¿En qué medida influye la capacidad gerencial del director en

la gestión administrativa de las Instituciones Educativas del

nivel primario de la provincia de Ica. 2014?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

 ¿Cuál es el nivel de influencia del liderazgo del

director en la gestión administrativa de las Instituciones

Educativas del nivel primario de la provincia de Ica. 2014?

 ¿Cómo influye la toma de decisiones del director en

la gestión administrativa de las Instituciones Educativas del

nivel primario de la provincia de Ica. 2014?

1.3.OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Determinar la influencia de la capacidad gerencial del

director en la gestión administrativa de las Instituciones

Educativas del nivel primario de la provincia de Ica. 2014

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Determinar en qué medida influye la planificación del director

en la gestión administrativa de las Instituciones Educativas del

nivel primario de la provincia de Ica. 2014

 Explicar el nivel de influencia del liderazgo del director en la

gestión administrativa de las Instituciones Educativas del nivel

primario de la provincia de Ica. 2014

22
 Explicar la influencia de la toma de decisiones del director en

la gestión administrativa de las Instituciones Educativas del

nivel primario de la provincia de Ica. 2014

CAPITULO II

23
 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para llevar a cabo una investigación se deben tomar en cuenta

referentes teóricos que puedan de alguna forma u otra representar

aportes a la misma, guardando reglas metodológicas establecidas, las

cuales deben estar fundamentadas en el análisis de trabajos realizados

por otros autores en el mismo marco de acción, que puedan servir

como antecedentes previos a otras investigaciones.

En tal sentido, con la revisión de las bibliografías que fueron

consultadas se utilizaron como puntos de referencia algunos estudios

realizados por una serie de autores que guardan cierta relación con La

Gerencia Educativa y su influencia en la gestión administrativa

de las instituciones educativas.

Tal es el caso de, Casagrande (2002), este realizó un estudio el

cual llevo por título “Valores Organizacionales: un análisis en el

contexto educativo” en el instituto internacional del planteamiento de la

educación (IIPE)-UNESCO sede regional, Buenos Aires, Argentina.

Dicho estudio se caracterizó por ser de tipo descriptivo, una

investigación de campo y además utilizo la técnica de la encuesta para

recolectar la información necesaria para su investigación.

En tal sentido, la metodología utilizada en este trabajo, aportará

ayuda a la investigación objeto de estudio, puesto que mediante ella se

recolectara la información necesaria para conocer la problemática

existente y de esa manera establecer sugerencias que ayuden a

24
obtener una comunicación eficaz entre el personal que labora en el

liceo y llevar a cabo una buena gestión gerencial que conlleve al logro

de los objetivos organizacionales.

Por su parte, Vásquez (2004) llevo a cabo una investigación

titulada Incidencia de la Comunicación en la Acción Gerencial de la

Escuela Básica “Rebeca Mejías Ramírez” de la ciudad de Cumana.

Dicho estudio se abordó bajo un diseño de investigación descriptivo, en

el cual se establece la naturaleza del proceso comunicacional,

resaltando la importancia que representa este para llevar a cabo un

buen papel gerencial.

Según los resultados reflejados, a través de la metodología

utilizada en este estudio se pudo conocer que la comunicación incide

de manera desfavorablemente en la acción gerencial de la institución

educativa, puesto que se evidenciaron factores como: flujo de

información deficiente, poca utilización de diferentes medios para

comunicarse, escasa participación para la toma de decisiones, entre

otros; los cuales afectan el desarrollo de una comunicación eficaz, y

por ende, la acción gerencial institucional.

Considerando lo antes planteado, se puede reiterar que la

comunicación forma parte fundamental en la acción gerencial que se

lleva a cabo en una institución, ya que de allí depende la interacción

que el gerente educativo tenga con el personal docente y administrativo

al delegar funciones; por lo que sí existe un buen flujo comunicacional

se lograra llevar a cabo una buena gestión administrativa, y por lo

25
tanto, un clima organizacional agradable donde puedan lograrse los

objetivos planteados.

No obstante, de presentarse alguna deficiencia en el flujo de la

comunicación y poca participación del personal en la toma de

decisiones se generaría un clima de trabajo desfavorable y por lo tanto

se vería afectada la gestión gerencial de la institución

Por su parte, Lanza (2005) llevo a cabo un trabajo de grado

titulado:

“Plan de Actualización de Valores Éticos y Morales para

Mejorar el Desempeño Gerencial del Personal Directivo que Labora en

las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Ayacucho, Municipio Sucre,

Estado Sucre”. El autor analizo los datos y llego a la conclusión de que

existía falta de actualización del personal directivo en el área de

gerencia y educación en valores, por lo tanto la propuesta de solución

se orientó a diseñar un plan de actualización en valores éticos –

morales para el personal directivo.

De acuerdo a lo anterior, es evidente que los valores están

inmersos en las instituciones educativas, y que los mismos influyen en

la personalidad de cada uno de los que allí laboran. En tal sentido, la

anterior investigación reitera el hecho de que el gerente educativo debe

proponer al personal docente y administrativo una formación en

valores, para que de esta manera se pueda establecer un ambiente de

trabajo agradable entre ellos, que conlleve al logro de los objetivos

planteados.

26
 Sobre la variable gestión gerencial del director se han

ejecutado diversas investigaciones:

Al respecto, Medina (2002), en su trabajo “Gestión

Gerencial de los directores y su relación con la productividad del

Docente de Educación Básica como investigador” tuvo como propósito

determinar la relación entre el desarrollo gerencial del director y la

productividad del docente como investigador. El tipo de investigación

fue de tipo descriptivo correlacionar, con un diseño de campo no

experimental.

En el mismo contexto, la población estuvo conformada por 6

directivos y 116 docentes que se desempeñan en la I y II Etapa de las

escuelas nacionales adscritas a la Parroquia Germán Ríos Linares del

Municipio Cabimas, del estado Zulia, para la recolección de los datos

se aplicó un cuestionario a los directivos conformado por 33 ítems y 3

alternativas de respuestas: siempre, a veces, nunca y para el personal

docente se empleó una encuesta de 16 ítems y cuatro alternativas de

respuestas: casi siempre, a veces, casi nunca y nunca. Ambos

instrumentos fueron validados por 4 profesionales de la docencia,

mediante la técnica “juicio de experto”. Asimismo, para determinar la

confiabilidad de los mismos se aplicó el cálculo alfa de Cronbach,

siendo los resultados obtenidos de 0,89 y 0, 96 respectivamente. De

igual manera se les aplicaron estadísticas descriptivas tales como

frecuencias, porcentajes, medianas y correlación pearson mediante el

programa estadístico computarizado statistix.

27
 Se concluyó, que la gestión gerencial, en sus dimensiones

formación gerencial y desempeño, se ubicó un promedio bajo, dentro

de la categoría ornamental, de acuerdo con la clasificación de Urdaneta

y Pírela (1998), quienes lo describen como un gerente carente de

herramientas para conducir la organización de manera apropiada,

contribuyendo así a la existencia de organizaciones estáticas, sin

innovaciones y rutinarios, es por ello que la gestión gerencial de

director debe imponerse a la necesidad de adaptar sus sistemas y

modelos funcionales para no quedar de espalda a los nuevos

requerimientos de la sociedad.

En cuanto al nivel de productividad del docente como

investigador, resultó ubicada en la categoría promedio bajo. Por último

se concluyó que si el gerente no se actualiza en programas de

formación gerencial, su desempeño no será el más apropiado para la

gestión de los recursos humanos; los cuales, al no contar con una

orientación apropiada ejecutan sus funciones de manera deficiente.

Asimismo, Viloria (2003), ejecutó una investigación

denominada “La gestión gerencial y el comportamiento organizacional

de los docentes en las escuelas básicas del Municipio Miranda- Zulia”.

Para lograr el propósito de la misma, se utilizó una investigación de tipo

descriptiva, bajo una modalidad de campo, con un diseño no

experimental; para ello, se consideró una población de 120 docentes y

23 directivos. La muestra seleccionada de docentes fue de 78 sujetos,

seleccionados a través de la aplicación de la fórmula de Sierra Bravo,

28
con respecto a la muestra de directivos se asumieron todas las

unidades de la población.

En el mismo orden de ideas, los datos fueron recolectados,

utilizando la técnica de la encuesta, a través de un cuestionario de

preguntas cerradas, validado por juicio de expertos, la confiabilidad fue

determinada aplicando la fórmula de Cronbach a la prueba piloto, cuyo

índice fue de 0,98 indicando con ello alta confiabilidad. El análisis de

los datos se realizó a través de la estadística descriptiva referida al

cálculo de frecuencias y porcentajes, los resultados obtenidos

permitieron concluir que la variable independiente gestión gerencial

afecta significativamente la variable dependiente comportamiento

organizacional de los docentes de las escuelas básicas, resaltando una

deficiente planificación, impuesta por los directivos, que sólo se

elabora; pero no se aplica. Es por ello que se recomienda una

planificación basada en las necesidades de todo el colectivo, que

promueva un clima organizacional acorde con los nuevos paradigmas

educativos. De igual modo, Amaya (2004), realizó una investigación

denominada “la gestión Gerencial y la Formación del Docente en el

área de Lecto escritura”, la misma tuvo por objeto determinar la

relación entre la gestión gerencial de los directores y la formación del

docente, en el área de Lecto escritura, a través de las habilidades

conceptuales, técnicas pedagógicas y humanísticas para satisfacer las

necesidades y demandas de los educadores y revestir así el alto índice

de fracaso escolar. Es de resaltar, que la investigación fue de tipo

descriptiva y de campo, la población estuvo representado por seis (6)

29
directores y cuarenta y cinco (45) docentes. La información se recogió

a través del instrumento, el cual fue sometido a juicio de expertos y la

confiabilidad aplicando el coeficiente Alfa Cronbach, arrojando un

estadístico de confiabilidad de 0,97 y 0,98 respectivamente. A tal

efecto, los resultados revelaron un bajo nivel de desempeño gerencial

de los directores, expresado en un indicador de 34 %, el índice de

fracaso escolar. Es así como, para la variable integración socio

comunitaria se realizaron los siguientes estudios. González (2003),

ejecutó una investigación titulada “El Gerente Como integrador de la

Comunidad en la Gestión del Proyecto Educativo Integral Comunitario”,

su objetivo fue analizar al gerente como integrador de la comunidad. El

propósito fundamental de la investigación fue el logro de un cambio

significativo en la gestión académica y administrativa, desarrollada por

el gerente educativo de las escuelas básicas del Municipio Cabimas,

Estado Zulia, sustentada en los enfoques propuestos por Esté (1999) y

el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes (2000).

Sin embargo asume como método la investigación acción participativa,

con el fin de realizar un segmento para la formación, disposición e

integración de las escuelas investigadas. Esto permite; según el

investigador, llegar a una concepción de lo que se entiende como

participación, reflexión acción, a través de la calidad de gestión y la

acción transformadora, la conversión del gerente hacia un rol

integrador, participativo, permite generar transformaciones profundas

en la perspectiva autocráticas y en las limitaciones presentadas.

30
 Aporta esta investigación planes de acción que permiten la

transformación de la realidad educativa, para guiar el cambio

organizacional y mejorar la calidad educativa, los cuales fueron

necesarios para ampliar las características del proyecto educativo

integral comunitario. Asimismo, Ocando (2003) desarrolló una

“Propuesta de integración escuela-comunidad, para autogestionar la

dotación y mantenimiento en la I y II etapa de las escuelas básicas

nacionales, parroquia Germán Ríos Linares del Municipio Cabimas –

Zulia.

La investigación tuvo como objetivo la aplicación de una

propuesta de integración escuela comunidad para lograr la dotación y

mantenimiento de las escuelas básicas nacionales Germán Ríos

Linares. El tipo de investigación utilizado fue de tipo descriptivo bajo la

modalidad de proyecto factible. La población estuvo conformada por 41

personas distribuidas de la siguiente manera: 01 director, 05 docentes

de aula y 35 representantes. La muestra utilizada fue todo el universo

aplicando el censo. La técnica e instrumento utilizado fue la dinámica

de grupo en la realización del diagnóstico, “lluvia de ideas” y toma de

decisiones, se aplicaron cuatro planes de acción, dirigidos a

sensibilizar, capacitar y responsabilizar a los entes involucrados;

igualmente, se aplicaron cinco planes de acción para realizar las tareas

de autogestión. Los resultados, fueron excelentes, solucionando

problemas desde la ambientación de las aulas, construcción de la

biblioteca escolar y la remodelación del espacio exterior, se logró un

mayor compromiso, responsabilidad e integración de los padres y/o

31
representantes. Entre sus recomendaciones se proponen continuar la

propuesta a través de un proceso de evaluación colectiva y

seguidamente de acciones por parte de las comisiones, con el fin de

alcanzar los objetivos propuestos. En este mismo sentido, Pineda

(2003), realizó una investigación titulada “La toma de decisiones del

gerente y la integración escuela comunidad” en las escuelas básicas

del Distrito Escolar Nº 1 del Municipio Miranda del Estado Falcón.

El objetivo fue determinar la relación entre la toma de decisión

del gerente y la integración Escuela Comunidad, la población estuvo

conformada por cincuenta y cuatro (54) docentes y doscientos veinte

(220) padres y/o representantes. La muestra quedó constituida en 46

docentes y 86 padres y/o representantes. Para medir la variable toma

de decisiones se aplicaron dos instrumentos, uno dirigido a los padres

y/o representantes de las escuelas seleccionadas, validado por el juicio

de experto, la confiabilidad de los instrumentos fue de 0,96 y 0,97

respectivamente.

Por otra parte, Sorados Palacios, Mabel Martina (2010), en su

tesis “Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión educativa”,

para optar el Grado de Magister en Educación con mención en Gestión

de la Educación, en la UNMSM, plantea como problema central: ¿En

que medida el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de

la gestión educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03-

Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009?, para lo cual aplicó una

encuesta a directores, docentes y trabajadores, arribando a las

siguientes conclusiones: a) El liderazgo de los directores se relaciona

32
 con la calidad de la gestión educativa de las Instituciones educativas de

la UGEL 03 - Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. b) La

dimensión que más influencio en la calidad de la gestión educativa, es

el pedagógico (0.619), y; c) Se determinó entre las variables materia de

la investigación una correlación conjunta, directa y significativa de

0.949.

Los resultados interesan, porque arrojan que existe integración

entre el binomio escuela comunidad y la toma de decisiones del

gerente, el cual se entiende como un proceso participativo. Se

evidenció que el nivel de participación de la escuela es eficiente

cuando la toma de decisión del gerente es adecuado con los objetivos

de la organización, decisiones que permiten llegar a la resolución de

los problemas que afectan la institución.

2.2. BASES TEÓRICAS

GERENCIA EDUCATIVA

La Gestión Gerencial del Director, desde hace mucho tiempo

se ha convertido en la esencia de la acción del conjunto de actividades

que por naturaleza se realizan en los diversos niveles del sistema

educativo. Por ello, es importante destacar la actuación del gerente de

Educación Básica, en la búsqueda constante de interrelacionar cada uno

de los actores hacia la efectividad y eficacia de las tareas que

reemprenden para garantizar el logro de los objetivos.

Esta consideración tiene su relevancia a partir del estudio que se

haga a los directores como conductores y responsables del hecho

33
educativo; ya que, en la constante transformación que está viviendo la

educación debe asumir el compromiso de la integración, cooperación,

unidad y bienestar colectivo que contribuyan con la misión y visión de la

calidad educativa. Para efectos de este estudio, se tomarán las teorías

de Ruiz y Marcano (2003), Pozner (2003), Davis y Newstrom (2000),

Kinichi y Kreintner (2003), Mahón (2000), Santos (2003) Requeijo y Lugo

(1999), Tennembaum (2002) entre otros. La gestión gerencial del director

dentro de las instituciones educativas constituye el eje central para lograr

el éxito, de allí se destaca la habilidad del gerente como arte que

organiza y utiliza el talento humano.

Al respecto, Morales (2002), destaca que “la reforma de

escuelas básicas deben orientarse en materia de gestión administrativa

hacia el mejoramiento del funcionamiento de las instituciones escolares,

que deben tender hacia el desarrollo de la integración socio -

comunitaria”. Desde esta perspectiva, la gerencia tiende a desarrollar un

conjunto de procesos coherentes y diferenciables, que guarden entre si

un secuencia lógica, cuya aplicación a conjuntos humanos permite

establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativo a través del

proceso administrativo y la acción gerencial.

Las organizaciones educativas al igual que cualquier

empresa, requiere la administración sistemática con el fin de lograr el

éxito de la escuela. Al respecto, Kinichi y Kreitner (2003) afirman que la

administración “es un proceso de trabajar con otros a través de otros”,

debido a que tienen un papel en constante evolución donde la

34
creatividad, motivación y trabajo en equipo se relacionan para obtener el

producto”. En consideración a lo expresado, se refleja la importancia que

tienen los gerentes desde el punto de vista administrativo en las

instituciones escolares; de allí, que la gestión gerencial se basa en los

modelos humanos donde se destacan los procesos de liderazgo,

comunicación, trabajo en equipo, y motivación, los cuales deben ser

tomadas en cuenta por los gerentes en su gestión administrativa.

En tal sentido, Crosby (1999; 16), señala que la gerencia “es el

arte de hacer que las cosas ocurran”, de acuerdo a lo expresado, en

este concepto se conjugan todos los conocimientos que puedan

relacionarse con la gestión del gerente con artífice de la función

administrativa, donde se puedan integrar elementos determinantes en el

proceso educativo entre los cuales se destacan los recursos humanos,

físicos y tecnológicos para que a través de la planificación, organización,

dirección y control logren los objetivos propuestos. De esta manera, se

puede establecer que la gestión del director es determinante en el éxito

o fracaso del proceso administrativo escolar.

Siempre que exista el compromiso en cada una de los individuos

hacia el establecimiento de objetivos comunes de forma unida; es por

ello, que se requiere de una cultura organizacional donde se transmitan

valores y creencias que relacionadas logren el sentido de pertenencia en

una organización. En ese sentido la gerencia de la institución educativa

puede ser definida como el proceso a través del cual se orienta y

conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones

35
con el entorno (Manes, 1999), con miras a "conseguir los objetivos

institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la

comunidad educativa" (Amarate, 2000: 11) a fin de ofrecer un servicio de

calidad, "y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros

hacia la consecución de sus proyectos comunes" (Álvarez, 1988:23).

La escuela como organización tiene como función el

cumplimiento de los objetivos institucionales, razón por la cual, debe

enfocarse en desarrollar técnicas que faciliten la formación y

capacitación del personal que la integra, creando seres creativos,

reflexivos, participativos y dispuestos a trabajar en equipo para

alcanzar el éxito del proyecto educativo.

De igual forma, para que esta pueda jugar un papel estratégico,

debe fortalecer las debilidades y superar los obstáculos que se

presentan en la sociedad actual, los cuales afectan en gran parte al

ámbito educativo, ocasionando deficiencias en materia de organización

y gerencia educativa. Al respecto Dordelly (2008), manifiesta que:

La gerencia educativa es una herramienta fundamental para el

logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, por lo

tanto se puede decir, que la gerencia educativa es el proceso de

organización y empleo de recursos para lograr los objetivos

preestablecidos a través de una eficiente organización donde el

gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos

de la organización pero durante una continua motivación donde

36
estimule, inspeccione, oriente y premie constantemente la labor

desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar” (p. 1)

La gerencia educativa, debe estar fundamentada en conducir y

orientar la labor del personal docente y administrativo y su relación con

el entorno, con miras a mejorar el funcionamiento y desarrollo positivo

de los centros educativos, en busca de darle direccionalidad al servicio

que se ofrece, el cual se constituye por preceptos pedagógicos

orientados al proceso de enseñanza y aprendizaje.

Además, a través de esta gestión gerencial se coordinarán,

orientarán y delegarán las distintas funciones y tareas que deberán

cumplir los miembros. Toda esta labor, estará presidida por los

gerentes educativos encabezado por el director de la institución, el

cual, ejercerá de igual forma, el manejo de los procesos

administrativos, definiendo estos según Chiavenato (2001) como:

Medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha

la estrategia empresarial. Después de definir los objetivos

empresariales, formular la estrategia que la empresa pretende

desarrollar analizando el ambiente que la rodea, la tarea que debe

desempeñarse y la tecnología que se utilizara así como las personas

involucradas, debe administrarse la acción empresarial que se pondrá

en práctica para la estrategia seleccionada (p.132).

Según se ha citado, todo gerente educativo debe establecer un

conjunto de procedimientos para evaluar que se cumplan los objetivos

de la organización, para ello, se establecen cuatro elementos claves

para el beneficio de la gestión gerencial, como son: la planificación,

37
para establecer los objetivos que la institución quiere lograr en un

determinado tiempo, la organización, en busca de asignarle el trabajo a

los miembros del plantel, la dirección, con el propósito de motivar al

personal a realizar sus tareas con interés y entusiasmo, y por último el

control, con el fin de supervisar como marchan las actividades de

acuerdo a lo planeado.

Ante lo expuesto, los gerentes educativos deben establecer

mecanismos de fácil entendimiento para todo el personal que labora en

el centro escolar, que permitan mejorar la calidad del trabajo y el

desarrollo de un buen clima organizacional.

No obstante, pueden presentarse desacuerdos que afecten las

diferentes relaciones, pudiendo ocasionar pérdidas de cohesión entre

los distintos miembros de la organización, es decir, aparecer

discrepancias que se manifiestan en el desempeño del personal, así

como también, en las relaciones entre colegas, lo que además,

generaría el deterioro del clima organizacional y esto repercutiría en el

desenvolvimiento normal de las actividades, afectando así el proceso

educativo.

Por consiguiente, el funcionamiento armónico de una

organización, específicamente de una institución educativa, requiere de

un clima propicio, bajo una atmosfera tranquila y ordenada, donde se

provea a todo el personal, en especial al docente y administrativo, de

un agradable ambiente de trabajo, aprendizaje, estudio e investigación,

lo que facilitara el cumplimiento de los objetivos.

38
 Es oportuno señalar, que en los últimos anos se ha

considerado notablemente la importancia del estudio del clima

organizacional de las instituciones educativas, siendo varios los autores

que han hablado sobre el tema, indicando que un clima organizacional

con beneficios efectivos generaría mayor compromiso e interés por

parte de los trabajadores, aumentando así, la calidad en el servicio que

se ofrece.

No obstante, en los centros educativos, cuando la gerencia no

se enfoca en estos factores, pueden presentarse problemas que

perturben el buen funcionamiento de la organización, como hemos

visto en algunas de las instituciones visitadas.

Este señalamiento se hace, por la situación mecionada, que

presenta algunas instituciones educativas, donde claramente se

contempla una falla a nivel de la gerencia educativa que afecta

directamente el contexto de las actividades docentes y las funciones

que se cumplen en las diferentes dependencias administrativas.

Lo que ha traído como resultado, un ambiente tenso donde las

personas no comparten opiniones ni objetivos comunes en beneficio de

la institución, del igual forma, el personal no se siente estimulado a

permanecer dentro del sitio de trabajo, evitando ir más allá del

desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en la

realización de sus funciones, asimismo, se generaría la poca

intervención de los empleados en los temas que sean de interés para

ellos y para el funcionamiento de la institución, originándose el

deterioro en la calidad del trabajo.

39
 Para ello, los gerentes educativos, deben fomentar valores en

pro de satisfacer las necesidades de todas las personas que integran la

organización, respetando las diferencias físicas, sociales y culturales

que presenten cada uno. Por tal motivo, institución y trabajadores

deben realizar un compromiso donde los valores sean el hilo conductor

para el alcance de la misión y visión.

Finalmente, esta propuesta podría ayudar a los gerentes

educativos a resolver múltiples situaciones, debido a que involucra una

actitud mental que busca influir eficientemente en los trabajadores, los

cuales, podrán desarrollar no solo su capacidad de toma de decisiones,

sino que serán tomados en cuenta en todos los procesos gerenciales,

los cuales se basaran fundamentalmente en valores tales como: la

solidaridad, la honestidad, la ética, relaciones interpersonales, entre

otros, que guardan relación con los derechos humanos, sin dejar a un

lado la eficiencia y la responsabilidad, valores que junto a otros son de

gran importancia para la mejora y sustento de la organización

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Al estudiar las funciones administrativas se podrán concretar

respuestas a lo que cada día hacen los gerentes, como proceso de una

disciplina académica y en términos de funciones administrativas

fundamentales. Al respecto, Nava (2003; 28), señala que la gerencia

está integrada básicamente por cinco elementos que deben ser

aplicados por el director como administrador, las cuales son:

planificación, organización, dirección, control y evaluación, procesos

40
que tomados coherentemente podrán ser aplicados al conjunto

humano, para establecer sistemas racionales de esfuerzos

cooperativos a través de los cuales el gerente busca realizar con

eficiencia el logro de los objetivos propuestos.

PLANIFICACIÓN.

Es la función administrativa que consiste en determinar lo que se

deberá hacer en el futuro. Consiste según Sánchez (2000: 85) en

“determinar las metas, objetivos, políticas, procedimientos y otros

planes necesarios para lograr los propósitos de la organización. Al

planear, el administrador contempla varios cursos alternativos

disponibles”, es decir, la planificación es pensar totalmente en las

acciones necesarias para alcanzar determinados objetivos y cumplir

una misión. Es un proceso que atiende la determinación de objetivos,

análisis de la situación, interpretación de hechos, conclusiones

provisionales y decisiones respecto al proyecto educativo que adelanta

el nivel de educación preescolar.

Para Méndez (2000: 90) la planificación “es un proceso

administrativo que implica necesariamente la toma de decisiones en

torno al futuro de la organización”. En este contexto, la planificación

permite prever alternativas para garantizar la toma de decisiones

dentro de una filosofía que permite dar respuesta a dos grandes

interrogantes: ¿Qué ofrece la administración? Y ¿Cómo se le va a

Orientar. En las instituciones, particularmente en las educativas, el

proceso administrativo se cumple por etapas y de acuerdo con un

orden en este sentido la planificación según Ruiz y Requeijo (1999; 17),

41
“constituyen un proceso primordial de importancia donde se proveen

las condiciones necesarias para lograr objetivos y metas”. Entonces la

planificación es un método racional que permite reducir la

incertidumbre fijando la atención en los objetivos y las metas que se

persiguen. Lo antes citado, induce a entender que la planificación es

una metodología para escoger entre alternativas los objetivos que

conducen dentro del proceso administrativo a escoger los mejores

métodos para lograr los objetivos dentro de una organización. Por su

parte, Alves, (citado por Aguilar, 1999; 2), “establece la importancia que

tiene la planificación dentro de un ordenamiento racional en las

organizaciones educativas.

De acuerdo con las definiciones señalas, la planificación es

considerada una guía que conduce acciones en la transformación de

una organización determinada, por parte del director en las

instituciones educativas dentro de un marco racional compuesto por el

equipo de personas que hacen vida en las organizaciones sociales

tales como la escuela, destacándose el papel que juega la

comunicación, motivación y liderazgo en el logro de las metas.

Los planteamientos anteriores, permiten decir que la planificación

como tal es un eje fundamental que tiene el director dentro de la

gestión gerencial para lograr los objetivos y metas independiente de la

situación planteada; es por ello, que la realización de planes y la

formulación de objetivos son instrumentos y pautas que conducen a la

planificación desde el punto de vista social y operativo a la formulación

de actividades.
42
 LA ORGANIZACIÓN.

Según Munch y García (2000: 108), la organización es “El

establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización

racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,

disposición, correlación y agrupación de actividades para simplificar las

funciones del grupo”. En consecuencia, a través de la organización se

logra que el esfuerzo cooperativo sea eficaz, determinando las líneas

de jerarquía y las funciones que cada quien debe ejercer para

garantizar los objetivos de la institución, en este caso educativo. La

organización así concebida se asocia con la coordinación y disposición

de personas y recursos para cubrir las demandas de administración,

bajo ciertas condiciones de integridad de los docentes, padres y

representantes.

La organización, implica el diseño de la estructura formal para el

desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y

coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros

agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos,

programas y proyectos, que involucran la división del trabajo y de

funciones, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y

un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno

(Schein, 1999; Amarante, 2000).

Es decir que la organización no es otra cosa que el proceso de

agrupar actividades con el fin de alcanzar los objetivos y asignar

responsabilidades. Se basa en el supuesto de que la eficiencia debe

subordinarse a la libertad individual. Es un proceso de distribución de

43
tareas. En este contexto, Sánchez (citado por Rodríguez, 2003; 113),

“afirmó que todo director ejecuta el proceso de organización, decide el

trabajo de competencia manejables, determina acción y dirige las

metas”. En tal sentido, la organización es un proceso de agrupar las

actividades necesarias para alcanzar los objetivos en complemento con

la planificación. Ante esto, surge el director como la principal autoridad

de las escuelas y a quien le corresponde realizar la estructura

organizativa y distribuir la asignación de tareas.

DIRECCIÓN.

Significa en su sentido más amplio que las acciones escogidas

para la realización de los objetivos se cumplan tal cual están previstos.

En efecto, dirigir es emitir órdenes e instrucciones para que las

acciones pedagógicas se hagan. La función administrativa de dirigir

incluye guiar, enseñar y supervisar al personal educativo, lo que incluye

la responsabilidad administrativa de desarrollar las habilidades de los

docentes a su máximo potencial, dirigiéndolos y enseñándolos

efectivamente.

La dirección enfila las operaciones de trabajo, se conecta con

el sentido de comunicar decisiones y la autoridad.

Poe consiguiente, Koontz y Weihrich (2003: 498), plantea que la

dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que

contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Por medio de esta función, los líderes participativos ayudan a las

personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y

utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los

44
propósitos de la empresa. De allí, que la dirección como función

administrativa se considera como un proceso que influye sobre las

personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización

dentro de un programa educativo. Por otra parte, aunque los objetivos

administrativos sean diferentes, las personas involucradas también

tienen necesidades y expectativas diferentes, lo cual debe ser el punto

de partida para administrarlos. De esta forma la dirección es la forma

mediante el cual el gerente educativo, llamado también director ejecuta

la línea de acción que sintetiza las otras funciones del proceso

administrativo; ya que, después que se planifica y organiza las tareas,

dentro de la administración se toma la dirección como un factor que

determina las metas en los proceso gerenciales.

La dirección, está asociada con el liderazgo, la motivación y la

creación de un clima organizacional por parte del directivo, que integre

las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso

de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la

administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., l998: 423;

Ander-Egg, 1999; Graffe, 2000a).

CONTROL.

Es la vinculación estrecha de todo cuanto sucede y depende de una

corriente de información significativa, precisa y oportuna, que corre de

arriba abajo y de un lado a otro de la organización. El control se orienta

hacia el dominio de mano de obra, dinero y materiales.

El control como función administrativa del líder participativo le

permite establecer estándares para medir y comparar los resultados

45
con lo previsto, en este caso, los objetivos que delinean el

comportamiento de las instrucciones educativas, bajo los principios de

integridad, pertinencia y compromiso social. Asimismo, Chiavenato

(2007: 386) explica que la finalidad del control “es garantizar que los

resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó, se ajusten lo

máximo posible a los objetivos preestablecidos”.

El autor propone una estrategia administrativa para el cambio

consciente, previamente determinado y preciso en los sujetos,

responsabilidad que se apoya en una serie de fases a fin de atender la

brecha entre lo real y lo deseado por una organización o proyecto. Es

necesario detectar que el control cuando es mal interpretado, funciona

como mecanismo represivo, que ponen en peligro el clima

organizacional, induciendo mecanismos de reprensión que generan

angustias y una conducta contraria a la satisfacción y disposición de

trabajo.

El control es una de las etapas que debe cumplir el director, ya

que es a través de este elemento que se logran evaluar los resultados;

es decir, después de planificar los objetivos deben verificarse para

conocer si fueron positivos y negativos a la situación u objetivo

planteado. Para Hampton (1999; 24), “el control es un proceso que

consiste en vigilar, basándose en los objetivos y metas propuestas”. De

allí, se puede verificar la factibilidad de un proyecto y de sus objetivos.

Este factor es realmente importante para el director en las Escuelas

Básicas Rurales o Básicas; ya que, permite determinar el éxito o

fracaso de los objetivos y el cumplimiento o no de la planificación. El

46
control y seguimiento de la gestión, son elementos de gran importancia

para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema

de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para

lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o

unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a

la asignación de recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000).

En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y

un sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente

sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y

actividades previstas (Ruetter y Conde, 1998); todo ello con el objeto

de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos del

nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y

administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la

programación (Graffe, 2000). Ahora bien, el control y seguimiento de la

gestión no se puede realizar sin datos e información.

Dato es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa,

obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales. Pero si los datos

son analizados permiten tener una interpretación del desempeño de los

diversos procesos, programas y proyectos de la escuela; actividad de

mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o

variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las

diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a).

EVALUACIÓN

La evaluación es un proceso dinámico, abierto y flexible, y entendible,

como tal permite tratar de sumar una idea más que resaltarlas y
47
acotarlas. En ese sentido, ha sido considerada como el proceso por el

cual se obtienen información, se elabora, produce, se distribuye y se

toman las medidas pertinentes con respecto a las problemáticas

existentes en la organización educativa con la finalidad de mejorar el

funcionamiento de las mismas.

Muñoz, Ríos y Abalde, (2002: 66) explican que actualmente se

concibe a la evaluación más como una actitud y como un instrumento

para orientar acciones futuras. Al definirla como una actitud se pone el

acento en los aspectos ideológicos del accionar evaluativo dentro de

las instituciones educativas.

Por otra parte, existe una íntima relación entre evaluación y

gestión institucional. Ambas son instrumentos para la calidad. Algunos

autores comparten la idea de que la evaluación es una herramienta de

gobierno, de conducción.

Al respecto, Fernández (2003: 18), explica que la evaluación

facilita el cambio y posibilita la mejora del proceso educativo. Así

entendida, pone el acento en la calidad educativa. Al fijar su mirada en

el ámbito del proceso curricular, las prácticas docentes, el

funcionamiento del equipo de conducción del proyecto institucional,

apuntan a entender la educación como producción colectiva y propone

instalar una cultura evaluativa. Así también, una de las ideas más

fecundadas que se pueden encontrar en la conducción de instituciones

es la del control democrático, es por ello que toda organización

educativa debe dar cuenta de sus actos a la sociedad. De tal manera

que el funcionamiento adecuado de las instituciones educativas, no

48
depende simplemente de la buena voluntad de uno o más de sus

miembros, sean estos directivos o docentes, son necesarias las

indagaciones periódicas y los seguimientos constantes, que

necesariamente desembocan en tomas de decisiones cotidianas, de

mayor o menor relevancia y repercusión.

Por lo cual, una de las vías para el ejercicio de un control

democrático sobre el funcionamiento de la institución escolar consiste

en la realización de evaluaciones democráticas en las escuelas. Estas

son aquellas en las que tanto los métodos aplicados como la

información generada en el proceso evaluador son abiertos, y posibles

de ser discutidos y reelaborados. En ese orden de ideas, siendo la

educación una práctica social y la evaluación uno de sus principales

actos que se lleva a cabo en los centros escolares, debe ser abordada

desde distintos aspectos: ideológicos, sociales, pedagógicos,

psicológicos y técnicos, tiene connotaciones ideológicas que tiene que

ver con concepciones históricas-sociales que predominan en el

contexto que sin duda la condiciona.

Según Repetto y otros (2001: p. 98), la evaluación tiene

connotación social porque se relaciona con la promoción, con el

fracaso escolar, con el éxito, con la deserción, donde el proceso de

enseñanza y aprendizaje se desarrollan en un clima donde la

ambigüedad, el caos, el desorden, los conflictos, están presentes y

formando parte de las instituciones escolares. Además, tiene

connotación pedagógica porque tiene peso en la conducta de los

diferentes actores sociales involucrados en el currículo. Como también

49
connotación técnica, porque es necesario repensar y recrear

instrumentos idóneos y confiables que enriquecen el proceso de

enseñanza y aprendizaje, lo cual determina que el problema técnico

dependerá y estará condicionado por los otros aspectos.

En tal sentido, es una práctica que compromete una dimensión

ética, no siempre tenida en cuenta y asumida como tal. Se requiere de

un proceso reflexivo que asuma una posición de análisis crítico en

torno a las acciones que se realizan conjuntamente con las intenciones

que se persiguen. Es por ello que, la evaluación es vista como los

pasos fundamentales para verificar el desempeño de cualquier

miembro del sector educativo, lo que cambia son las técnicas, ya que

cada uno responde al cargo que corresponde dentro del plano

educativo. De lo anterior se deduce, que la educación es el principal

control administrativo, mediante el cual se determinan los cambios

producidos en todo el sistema y en la realización del hecho educativo.

Este análisis del gerente y de su equipo docente es lo que es

información, y en la medida que se profundice permite generar el

conocimiento e inteligencia (Ponjuán, 1998) para evaluar las

situaciones, fortalezas y debilidades de la gestión y del proceso

educativo a nivel de aulas y la escuela en su conjunto, que permitan el

ajuste en la dirección dada a la escuela.

CLIMA ORGANIZACIONAL
50
 Desde el punto de vista educativo, la gestión gerencial está

representada por el cuerpo directivo, encabezada por la figura del

director, quien es la máxima autoridad y el responsable de guiar las

actividades de la institución. Le corresponden las funciones de

coordinación, evaluación pedagógica y administrativa de

representación escolar y de relaciones con la comunidad, asimismo, la

dirección se encarga de tomar medidas que conduzcan al cumplimiento

de las normas emanadas del Ministerio de Educación, además,

controla la permanencia de valores e integra a sus empleados a la

consecución de las metas en beneficio de la institución, generando así

el mantenimiento de un buen clima organizacional.

Al respecto, Davis y Newstrom (2005), manifiestan que el clima

organizacional “es el estudio de los conocimientos acerca de la forma

en que las personas (individual o grupalmente), actúan en las

organizaciones” (p.4).

Por tal motivo, el clima organizacional presente en el lugar de

trabajo puede impulsar el compromiso de los empleados con los

principios que la institución establece, o por el contrario generar un

desapego de los objetivos.

En tal sentido, la efectividad del clima organizacional en una

institución educativa, como es el caso de la institución objeto de

investigación, no depende del éxito de un área específica, sino de la

coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y

la adecuada realización de las actividades de todos los miembros y en

51
todos los departamentos funcionales, así como también, del buen

desarrollo en las actividades académicas del plantel.

Por tal motivo, se tienen que desarrollar diferentes estrategias

de gestión gerencial para atraer la concepción de clima organizacional

a los centros de educación como instrumento del gerente escolar para

alcanzar el anhelado compromiso de sus participantes hacia el logro de

los objetivos de la organización.

Para lograrlo, se debe mejorar el clima a través del desarrollo

organizacional, donde se involucre al recurso humano, estableciendo la

claridad en los canales de comunicación donde los directivos se reúnan

con sus empleados para discutir puntos de interés para ellos, de esta

forma se sentirán tomados en cuenta y aún más comprometidos con el

trabajo.

FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE INFLUYEN EN EL

DESENVOLVIMIENTO ACADEMICO Y ADMINISTRATIVO EN LAS

ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.

El clima organizacional se compone tanto por las influencias

del entorno que envuelven a la organización, como por los factores y

las condiciones que se dan dentro de la misma. Estos factores y

estructuras del sistema organizacional, producen un determinado clima,

originando una serie de comportamientos en los individuos que inciden

en el desarrollo de la organización.

Bajo esta óptica, Davis y Newstrom (2005), refieren que existen

cuatro fuerzas que afectan el Clima de una Organización y las definen

de la siguiente forma:
52
 ·Personas: las personas son seres vivos, pensantes y con

sentimientos, que trabajan en la organización para lograr sus objetivos.

·Estructura: la estructura define la relación formal y las

funciones de las personas en las organizaciones.

·Tecnología: la tecnología aporta los recursos con que trabajan

las personas e influye en las tareas que ellas realizan.

·Ambiente: todas las organizaciones funcionan en el contexto

de un ambiente interno y otro externo (p. 5).

De acuerdo a lo citado, se considera que en las organizaciones

las personas juegan un papel fundamental, ya sea que se presenten de

forma individual o en grupos, donde las características de cada

individuo, las cuales comprenden sus actitudes, percepciones,

personalidades, valores, motivaciones y el nivel de estrés que puedan

sentir, influirá sobre su comportamiento dentro de la organización, y por

ende sobre el ambiente de trabajo, arrojando resultados que pueden

favorecer o perjudicar el alcance de los objetivos.

De igual forma, el clima se ve afectado por su estructura, ya

que todas las personas deben estar relacionadas de manera jerárquica

para que su trabajo se coordine efectivamente, lo que arrojara

resultados positivos para la organización. Incluso, cuando las personas

conocen claramente que funciones les corresponden realizar y cuáles

son las líneas jerárquicas que deben seguir, así como los objetivos a

alcanzar, se facilita el trabajo y se reduce tiempo y dinero. En caso

contrario, al no existir una escala jerárquica no se delegarían funciones

y al estar cada empleado por su lado las metas no se cumplirían.

53
 COMUNICACIÓN

Una buena comunicación es esencial en el funcionamiento de

cualquier institución educativa, ya que de esto depende el intercambio

de información. Asimismo, la gerencia educativa necesita de canales

claros de comunicación para transmitir las reglas o políticas de la

organización, construir una cooperación y unificar el ambiente laboral.

Al igual, que sirve de herramienta para que el personal docente,

administrativo y demás miembros emitan sus sugerencias y quejas,

demostrándole a los directivos que tienen algo que decir.

Por lo tanto, una comunicación clara entre compañeros de

trabajo es fundamental para formar un buen equipo y para resolver los

problemas y conflictos que se presenten, generando un clima

organizacional apropiado para el desarrollo de las actividades

laborales.

De ello se deduce, que la comunicación forma parte importante

en las relaciones humanas, sobre todo cuando su campo de acción se

desarrolla en la actividad administrativa y académica de los centros

educativos, en donde es necesario que los mensajes sean leídos con

un mínimo de error para lograr un desempeño eficiente.

Desde esta premisa señala Chiavenato (2001), que la

comunicación “es la transferencia de información de un emisor a un

receptor, asegurándose de que este ultimo la comprenda…” (p.64). Lo

que indica, que una comunicación no será efectiva si el mensaje

enviado no es recibido correctamente.

54
 No obstante, la mayoría de las personas toman a la

comunicación como algo dado por hecho. Cuando las personas

entablan una conversación, ellas asumen que el mensaje emitido o

recibido fue entendido, pero no siempre es así, muchos de los

mensajes se distorsionan, llegan incompletos o se pierden en la

comunicación de una persona a otra, trayendo como consecuencia

problemas en las relaciones interpersonales, el desenvolvimiento

laboral, entre otros.

En consecuencia, la comunicación es un factor del clima

organizacional que apoya estructuralmente el proyecto institucional

educativo, en tanto se convierte en una herramienta para el logro de la

calidad en la educación.

MOTIVACION

En el contexto de las sociedades modernas, la motivación se

convierte en el factor que impulsa a las personas a realizar diferentes

actividades y a enfocarse en ellas hasta hacerlas realidad. De la misma

forma, implica la presencia de alguna necesidad, que al ser cumplida

generara la aparición de otros deseos, convirtiéndose dicha motivación,

en el instrumento que ayudara a satisfacerlos.

Bajo este enfoque, Contó, H. (1997), comenta que la

motivación:

Es un término genérico que se aplica a toda clase de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los

gerentes motivan a los subordinados, es decir, que realizan aquellas

55
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir

a los subordinados a actuar en la forma deseada (p.462).

Lo que indica, que la motivación como factor del clima

organizacional representa gran importancia dentro de la actividad

humana, siendo en el ámbito laboral donde la misma adquiere su

mayor relevancia, ya que es allí donde las personas pasan la mayor

parte de sus vidas, por tal razón, es necesario que los individuos estén

motivados en el desarrollo de sus actividades, de tal forma que el

trabajo no se convierta en una acción rutinaria.

Es por ello, que el trabajo de los gerentes educativos es

mantener su recurso humano motivado en la realización de sus

funciones para el beneficio de la organización. Esa motivación ayuda a

los procesos académicos y administrativos en el logro de los objetivos y

al desarrollo agradable del clima organizacional.

Al respecto, Appley y Cofer (1990), plantean que de acuerdo a

la teoría de las necesidades de A.H. Maslow, “cada individuo tiene una

serie de necesidades innatas. Si cada necesidad esta insatisfecha el

individuo estará motivado a actuar de una manera específica para

satisfacer las necesidades” (p.660).

En este sentido, las personas se ven impulsadas por los

deseos de satisfacer un conjunto de necesidades esenciales. Dichas

necesidades son: fisiológicas o de supervivencia, de seguridad y

confianza, sociales, de autoestima y de autorrealización.

Así mismo, una necesidad que se mantiene sin cumplir durante

mucho tiempo impulsa a la persona a actuar para satisfacerla, una vez

56
satisfecha ya no será de relevancia para la persona surgiendo nuevos

deseos.

Por consiguiente, cada ser humano es un mundo y cada uno

busca satisfacer sus necesidades, desde las más básicas hasta las de

carácter superior. Por tal motivo, si los gerentes educativos quieren

comprender al recurso humano, es necesario conocer las causas que

ocasionan sus comportamientos y sus necesidades para alcanzar con

éxito los objetivos institucionales, porque más allá de ser empleados o

trabajadores son seres humanos.

En efecto, basándose en la teoría de Maslow, los gerentes

deben enfocarse en satisfacer cinco necesidades específicas, como

son: necesidades fisiológicas, en cuanto los empleados se sientan bien

remunerados para que puedan disfrutar de una buena calidad de vida;

necesidades de seguridad, para generar confianza y que el personal se

sienta cómodo y protegido dentro de la institución y puedan expresar

sus inconformidades o insatisfacciones sin temores.

Asimismo, deben buscar satisfacer necesidades sociales,

donde los empleados trabajen en un ambiente armónico y participativo,

bajo un clima propicio para el alcance de los objetivos; necesidades de

estima, motivando a los empleados a creer en ellos mismos y en las

habilidades que poseen; y por ultimo las necesidades de

autorrealización, reconociendo y premiando los esfuerzos del personal,

motivándolos a crecer cada día más.

LIDERAZGO

57
 En las instituciones escolares existe un elemento de vital

importancia, a través del cual una persona capacitada puede movilizar

a un grupo de individuos y lograr su unión, alcanzando un propósito

significativo para la organización. Este elemento es el liderazgo,

definido por Perez (1996), como: “El proceso dinámico de influir sobre

los demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El

comportamiento de un individuo también puede influir cuando está

involucrado en la dirección de las actividades de los seguidores”. (p.9).

De esta definición, se puede inferir, que el líder, en este caso el

gerente educativo, debe en todo momento tener presente que su

desenvolvimiento no va en función de sí mismo, sino de una

organización, en base a esto, debe desarrollar las metas y objetivos

incorporando al grupo de trabajo como parte del sistema

organizacional.

En tal sentido, el gerente educativo como líder en la institución

tiene que demostrar habilidad y simpatía; ordenando, guiando y

supervisando las ideas, emociones y acciones del personal a su cargo

y colocarlos al servicio de la institución educativa. Lo que indica, que el

liderazgo debe formarse bajo una conducta que funcione como soporte

a las relaciones humanas dentro del clima organizacional, demostrando

que el líder educativo es capaz de fomentar a través de la

humanización un proceso de interacción entre los individuos y crear un

ambiente de trabajo agradable para que se desarrollen los factores de

motivación, comunicación, toma de decisiones, entre otros.

58
LOS VALORES PARA MEJORAR LA GERENCIA EDUCATIVA Y LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

Consiste en identificar y medir los valores en busca de saber

cómo piensan las personas. Asimismo, reconocer que cada ser

humano es diferente, dado a que todos nacen bajo estructuras de

valores distintas que les permiten crear sus personalidades,

percepciones y decisiones, de allí, el por qué, lo que para uno es bueno

para otro no es así y lo que para alguien es importante para otro no lo

es tanto.

Hartman, sostenía que el cerebro organiza lo que los valores

fomentan, el secreto está en evaluar a las personas para poder

comprender sus conductas y luego fomentarles valores positivos que

les permitan desarrollarse mejor en la sociedad, ya que cuando las

personas aceptan y asumen los valores como parte de su vida, de la

misma forma lo reflejan en su entorno.

Todo lo anterior indica, que la axiología se centra en la

sociedad y sus valores. Al respeto Bello (2004), dice; “Cuando

hablamos de valores nos referimos a la guía de vida que marcara todo

lo que hacemos y lo que no debemos hacer, los valores tienen función

social de asegurar la convivencia y el respeto mutuo” (p.15). Es decir,

los valores están inmersos en cada persona y presentes en todo

contexto social, es por ello, que toda organización debe contener

dentro de sus lineamientos los valores, con el fin de lograr buenas

acciones.

59
 En este sentido, desde una línea axiológica, la calidad de la

gerencia educativa dentro de la institución en estudio, dependerá del

desarrollo y aplicación constante de los valores en todo el entorno

escolar y en el desarrollo de las actividades realizadas por el personal.

Para ello, el gerente educativo en su condición de líder debe buscar

aplicar y mantener las herramientas necesarias para crear un clima

organizacional donde el personal se estimule a trabajar de manera

adecuada, logrando la excelencia que la institución requiere.

Por lo tanto, si el personal docente, administrativo y demás

miembros de la institución educativa en estudio se desenvuelven en un

entorno de valores compartidos y todos se unen para lograr una misión

en común, obtendrán grandes resultados que le proporcionara un

marco de excelencia a la institución.

Lo anterior es indicativo, que la presencia de los valores en un

ambiente educativo representan una fuerza que impulsa la realización

de las diferentes actividades, originando cambios en el pensamiento

del personal, evitando los fracasos en la implementación de planes y

estrategias así como los conflictos, creando un ambiente de trabajo

agradable dentro la institución, logrando como fin último el alcance de

todos los objetivos establecidos.

GESTIÓN EDUCATIVA

La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los

mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la

consecución de los objetivos de la institución. Implica un fuerte

60
 compromiso de sus actores con la institución y también con los valores

y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde

este marco conceptual se entiende que la conducción de toda

institución supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de sus

acciones y el alcance de sus objetivos.

Hay quienes entienden por gestión, el manejo de recursos y, al

tratar la gestión educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos

humanos, es decir a los docentes; Hay quienes, también al enfocar la

gestión educativa como manejo de recursos, dan prioridad a la

asignación de recursos financieros. También hay quienes postulan que

para la transformación de la gestión educativa en el Perú es necesario

superar la concepción pedagógica de la educación.

Otros entienden por gestión educativa el manejo del

conocimiento. Creen que la gestión de una escuela se debe dedicar a

desarrollar el uso del conocimiento, el cultivo de actitudes

interpersonales de convivencia equitativa, al tener como eje de la

acción educativa el aprendizaje y no la enseñanza, es decir el de

promover la construcción del propio aprendizaje.

Es importante establecer la distinción entre gestión educativa y

gestión escolar, ya que ésta última se vincula con las acciones que

emprende el equipo de dirección de un establecimiento educativo en

particular. Involucra objetivos y acciones o directivas consecuentes con

61
dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre una

institución particular.

La gestión educativa hace referencia a las decisiones de política

educativa en la escala más amplia del sistema de gobierno y la

administración de la educación. Involucra las acciones y decisiones

provenientes de las autoridades políticas y administrativas que influyen

en el desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en

particular. El ámbito de operación de dichas decisiones puede ser el

conjunto del sistema educativo de un municipio, un partido o un

departamento, una provincia, un estado o una nación. Generalmente, las

medidas incluidas en la gestión educativa se articulan con otras políticas

públicas implementadas por el gobierno o autoridad política, como parte

de un proyecto político mayor.

La Gestión escolar se vincula con las acciones que emprende el

equipo de dirección de un establecimiento educativo en particular,

corresponden al ámbito institucional e involucran objetivos y acciones o

directivas consecuentes con dichos objetivos, que apuntan a lograr una

influencia directa sobre una institución particular de cualquier tipo. Se

trata, en suma, de un nivel de gestión que abarca la institución escolar

singular y su comunidad educativa de referencia.

Tanto los procesos de gestión educativa como los de gestión

escolar son secuencias de acciones deliberadamente elegidas y

62
planificadas en función de determinados objetivos que posibiliten la tarea

de conducción.

Toda medida de gestión supone un componente político, en la

medida en que tiende a la concreción de una intencionalidad. Cuando el

ámbito de aplicación es la institución escolar, el interés de la acción es

obtener determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele

entenderse por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada

comunidad educativa particular. Por este motivo -tal como señala Inés

Aguerrondo - todos los miembros de la institución escolar implementan

diariamente decisiones de política educativa cuando organizan equipos

de trabajo en el aula y en la institución, cuando toman medidas

administrativas y de gestión del establecimiento, cuando definen los

mecanismos de inscripción de los estudiantes, las modalidades de

evaluación de sus aprendizajes, etc. Hay también quienes identifican

gestión como administración, hasta considerarlo sinónimos: Pero la

gestión se encuentra en la creación y dirección hacia el futuro,

construyendo las condiciones para que ese futuro se concrete.

Es justamente en esta última perspectiva que se ubica el

concepto de Gestión: Gestión como creación de las condiciones para el

futuro educativo que queremos lograr se concrete. Esto significa: que se

tiene que tener un proyecto que se requiere lograr, que se seleccione a

las personas que se considera capaces para realizarlo (Directivos,

docentes, y administrativos), que se programen y ejecuten acciones para

irlo concretando y que se solucionen los problemas que lo obstaculizan,

63
Finalmente, que se generen recursos y se los administre, para contar

con las personas que se requiere y realizar las acciones que se

necesitan.

Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza

y desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente

desafiantes y móviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema

va a los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el

gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las instituciones educativas,

específicamente. Hemos considerado lo fundamental de aspectos tales

como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo

sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e

innovación constante. Como corolario, aparece aquello que ahora

constituye una nueva propuesta, y a la par un desafío: la educación

virtual, en pleno esfuerzo por asentarse entre creyentes y profanos.

Una primera responsabilidad, en la investigación de todo tipo,

consiste en aspirar a la máxima claridad de los conceptos.

Peter Drucker establece de manera escueta este concepto:

"La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización."

Aunque es un concepto formal, sirve como punto de partida para que

cada cual establezca oportunamente los cambios necesarios y

suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización sea

adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los

principios de la gerencia moderna.

64
 A su vez, Konosuke Matsushita considera que la gerencia

siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la

que describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa

confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa,

alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.

El principio de dirección abierta también se deberá aplicar al

nivel de sección o división. Cada miembro deberá informarse

exactamente de lo que está sucediendo en su sección o división. El jefe

de grupo deberá exponer claramente su política y los objetivos a corto y

largo alcance a los que se espera que aspiren todos. Sólo cuando el

empresario ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados

cooperarán de buena gana para llegar a las metas que se les ha

propuesto."

Jean-Paul Sallenave considera fundamental orientarnos hacia

una gerencia integral, que consiste en "relacionar todas las fuerzas del

manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:

 La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.

 La organización: Para llevar a cabo la estrategia

eficientemente.

 La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su

gente."

En tal sentido, las funciones gerenciales del director en las

organizaciones, constituyen un factor determinante en el logro de los

65
objetivos establecidos, de acuerdo con los planteamientos de

Chiavenato (2006; p. 146) “la gerencia se refiere a las organizaciones

que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y

control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros

con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con

beneficios económicos”. Esto con el propósito de alcanzar niveles de

eficiencia y calidad en la gestión administrativa de la institución.

Es importante destacar que los cambios buscan la mejora de

la calidad de la educación dentro de las organizaciones e instituciones,

los cuales sólo son factibles, si existe la plena discusión entre el gerente,

los actores y por ende las directrices manadas por el máximo organismo

rector de Sistema Educativo, las cuales se deben procesar y

contextualizar a las necesidades del entorno, a fin de posibilitar su

implementación con éxito.

En este sentido, es evidente que en el director de un centro

educativo recae, según López (1999; p. 229) “el régimen interno de

autoridad superior del plantel, debe ejercer el gobierno del

establecimiento y coordinar el trabajo del personal a su cargo, además

de velar por el estricto cumplimiento de los deberes del personal adscrito

a las instituciones”, para lograr esta premisa, es pertinente señalar que

el gerente debe ser un líder holístico, con un comportamiento ejemplar

dentro de su organización, con competencias para dirigir y coordinar las

diferentes acciones a ejecutar en la escuela y su entorno, además de

atender las necesidades que puedan surgir en la escuela.

66
 Es oportuno señalar que las organizaciones educativas

poseen un conjunto de recursos y técnicas, que el personal directivo y

docente utilizan y ejecutan, a fin de darle viabilidad a las acciones que

en ellas se generan, por lo tanto la gerencia educativa puede

considerarse como el conjunto de roles y funciones académicas

administrativas, cumplidas por el director de esa institución con el

propósito de satisfacer necesidades y por ende obtener los propósitos

planificados en la institución.

ENFOQUES Y PROCESOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

Según Alvarado (1999), clasifica en su libro “Gestión

Educativa: Enfoques y Procesos”, diversos enfoques la gestión

educativa, planteándolos de la siguiente manera:

a) Enfoque Burocrático:

Menciona que se basa en una forma de “organización humana

basada en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los fines,

para garantizar la máxima eficiencia posible para el logro de los objetivos

de dicha organización…”.

En otra parte del documento específica que las formas de

organización burocrática se consolidan mediante normas escritas,

organigramas, división del trabajo de forma sistemática respetando las

jerarquías con el fin de lograr la especialización de sus principales

directivos de la administración o llamada gerencia.

El enfoque burocrático, para el autor, presenta beneficios y

limitaciones, entre las más resaltante mostramos:

Beneficios:
67
 • La eficiencia, en base a la rapidez en la toma de decisiones,

respetando el nivel y el grado de jerarquía del cual venga.

• La precisión en la definición del cargo, operaciones y

atribuciones, aliviando así las posibles confusiones e intromisión de

funciones.

• La uniformidad en las rutinas y en los procedimientos

favoreciendo a la estandarización, en otras palabras, la especialización.

• Reducción de fricciones entre el personal, dándose en raros

casos climas de incertidumbre y desconfianza.

• La racionalidad y la constancia para llegar a los objetivos y en

la toma de decisiones.

Limitaciones:

• Administración jerarquizada, vertical y rígida, las decisiones

provienen desde los cargos más altos, sin consulta ni sugerencia ante

las posibles necesidades e intereses de los clientes internos.

Excesiva normatividad y reglamentarismo, condicionando y

dificultando el clima institucional.

• El burocratismo, lentitud y lejana del cambio, todo resulta ser

“lo mismo”, mientras en el contexto se vive en una continua

transformación, en la institución solamente hay cambios superficiales

pero no sustantivos.

• La inexistencia de la competitividad y la cooperación entre los

miembros de la organización. Ello motiva a que los integrantes de la

institución no exista un deseo de capacitarse o auto superarse.

b) Enfoque Sistémico:
68
 Lo define como “el conjunto de elementos interrelacionados e

interdependientes que interactúan para alcanzar determinados

propósitos, constituyendo un ente total y concreto o abstracto”. En la

definición dada por el autor se hace hincapié a la organización como un

ente total que se encuentran interrelacionados e interdependientes en

sus elementos en pro de los objetivos institucionales evidenciados en su

misión y visión que tiene la organización.

Otro aspecto muy importante del enfoque sistémico radica en

establecer que en todo sistema, exceptuando los muy grandes, van a

tener suprasistemas, es decir; otros sistemas estructurados e

interrelacionados a uno mayor y, todo sistema, excepto los muy

pequeños, tienen subsistemas, pero ellos, están interrelacionados.

c) Enfoque Gerencial:

Definida para el autor como “el proceso de ordenamiento

racional y sistemático de actividades y proyectos a desarrollar,

asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los

objetivos educacionales”.

El enfoque gerencial se dirige a la planificación educativa, es

decir; lograr desarrollar un conjunto de acciones armónicamente

organizados y de trascendencia con el objetivo de alcanzar los objetivos

educacionales. Conjuntamente la planificación educativa es orientada

por los principios de racionalidad, previsión, universalidad, unidad,

flexibilidad y continuidad; todas ellas, ven a la planificación como un

proceso permanente, total que debe ser objetivo, flexible y de acuerdo a

la diversa realidad situacional.

69
 El enfoque gerencial traduce su centro de acción en los diversos

planes que se pueden clasificar teniendo en los siguientes criterios:

Primero, su Dimensión Espacial, en el que están inmersos el plan

nacional, plan regional, llamado también multisectorial o global, plan

comunal, plan institucional y proyecto. Segundo, su Dimensión

Temporal, van siendo más específicos y flexibles de acuerdo a la

organización. Aquí encontramos al plan operativo o de corto plazo, plan

tácito o de mediano plazo, plan estratégico o de largo plazo. Tercero, su

Naturaleza de la Actividades, se va perfilando a las labores netamente

de gestión institucional, plasmado en el plan administrativo o plan de

actividades medio, plan operativo o de órganos de línea. Cuarto, las

Características de las Actividades, siendo el plan innovativo, plan

adaptativo, en donde se involucran los proyectos que van a realizar las

organizaciones educativas.

Para Fernández (2001), la gestión educativa, está en la

necesidad de ser vista teniendo en cuenta el ámbito cultural y social en

el que se desenvuelve y el estar preparado para afrontar los cambios

continuos que se da dentro de la globalización.

Es necesario para una organización educativa, mejorar los

sistemas de información para que de forma creativa e innovadora pueda

gestar su propio conocimiento y sea promotor de los cambios que

acontecen en la sociedad, como agente que sirva de apoyo al mercado

laboral en donde se desenvuelve. Hablando el autor de tres formas de

gestión de una organización: la creatividad de la gestión, la gestión del

conocimiento y la gestión del cambio.

70
LA CREATIVIDAD EN LA GESTIÓN:

Manifiesta el autor que es necesario partir de la creatividad en la

gestión educativa porque es la única forma de mantener en vida a la

institución, es necesario contar con personal creador y que promueva el

cambio. Define a la creatividad como “la producción de una idea,

concepto, creación o descubrimiento nuevo, original, útil o satisfactorio

para su creador o alguien más, dentro de un determinado periodo de

tiempo”. Con esta definición hace que las ideas en sí misma no son

productivamente creadoras a menos que sean incorporadas dentro de la

acción de una estrategia bien planteada de una institución.

Para obtener instituciones creativas, se tiene que contar con

personas creativas, que son quiénes tiene la visión menos dogmáticas y

más relativista, que muestran independencia en su juicio y menores al

convencionalismo y conformismo tanto intelectual como socialmente

hablando, siendo por lo tanto; más eficientes, más libres, menos rígidos

y dogmáticos. Toda persona creativa se siente implicada a la institución y

responden de mejor manera a los problemas que se le planteen y

disponen de mayor tiempo en la formulación de los problemas.

Toda dirección de una institución para mejorar su creatividad

debe impulsar y garantizar primero que la creatividad existe en su propio

nivel, debe diseñar un programa de planificación para la mejor

comunicación y fluidez de las ideas, debe estimular una filosofía creativa

manifestando que es una prioridad dentro de su sistema,

recompensando los logros obtenidos por esta, debe seleccionar a

profesionales creativos.
71
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:

Fernández establece a la gestión del conocimiento o capital

intelectual como la práctica que consiste en poner en funcionamiento los

medios para que el conocimiento, cualquiera que sea su origen, pueda

ser difundido, distribuido y utilizado en beneficio de la institución. Se trata

específicamente en incorporar a los flujos de trabajo las propias

experiencias subjetivas. En otra parte de su estudio, especifica que el

conocimiento o capital intelectual resulta de utilidad en la institución,

pero solamente si recoge y comunica de modo que se pueda utilizar en

pro de la organización, es decir; todo conocimiento es una información

unida a la experiencia y a la capacidad de acción, si es así; se está

hablando de sistema de mejora que puede gestionarse en la institución

como un sistema de innovación.

El conocimiento producto de la información creativa del personal

en beneficio de la institución se va a diferenciar entre un Conocimiento

Explícito, que es el cuantificable, el que tiene forma y que se recoge en

documentos y fórmulas, facilitando la acción. Su transmisión de este

conocimiento se puede llevar a cabo mediante el sistema de

información. El Conocimiento Tácito, quien está compuesto por ideas,

intuiciones, habilidades, etc. está arraigado en las personas e influye en

su manera de comportarse, es por ello más difícil de compartir debido

que muchas instituciones no se articulan y se hace importante crear un

clima de supervivencia de las ideas potencialmente útiles.

Lo establecido por Fernández, se relaciona con el planteamiento

de Chun Wei Choo (1999) “toda organización que usa la información de

72
manera estratégica, e indicamos cómo esos procesos están

interrelacionados íntimamente, van a crear una “organización

inteligente”… la organización utiliza la información para percibir cambios

y desarrollos en su medio ambiente externo… el uso estratégico de la

información es cuando las organizaciones crean, organizan, y procesan

información a fin de generar nuevo conocimiento a través del

aprendizaje organizacional visto en nuevas capacidades, diseñar nuevos

productos y servicios…”

GESTIÓN DEL CAMBIO:

Se fundamenta que en la actualidad predomina el cambio

continuo, los modos de hacer las cosas, las actitudes tradicionales, las

relaciones ya establecidas y las dependencias jerárquicas y funcionales

existentes. Para hacerle frente a todo lo identificado, es de importancia

que exista una comunicación constante. Es preciso realizar un conjunto

de acciones que estén orientadas hacia las personas para que se

identifiquen con el proceso, a reducir el riesgo de fracasar, pues; el

cambio es producido como una incomodidad. Se defiende la tesis que

los cambios, no son eventos puntuales en el tiempo, sino que son un

proceso, son programas, lentos, interactivos y multifactoriales. Para

lograr una gestión del cambio hay que modificar los comportamientos de

las personas que integran la institución, siendo la labor de la dirección,

anticiparse a los problemas futuros y sortearlos ante que la mayoría de

las personas ni siquiera los vislumbren. El logro de una institución

gestionada por el cambio, requiere de un fuerte liderazgo, una estructura

flexible, de personas acostumbradas y dispuestas al cambio, y una

73
dirección estratégicamente fuerte y clara, es decir; los líderes de la

institución deben estar involucrados y a la vez liderar en sus diferentes

niveles la transformación de la organización.

La planificación, como se ha observado, requiere la capacidad

de determinar, definir y estructurar el conjunto de acciones estratégicas,

tácticas y operativas para el desempeño de la organización en el

presente y en el futuro, en concordancia con su entorno, lo que

obligatoriamente exige un examen continuo de los resultados obtenidos.

Cercano al pensamiento estratégico, surge el Modelo de Calidad

Total, con el éxito del Japón en el contexto de la economía mundial, con

sus principales teóricos los americanos E. Deming y J. Jurán. Con la

introducción del tema de la calidad en la educación se reconoce la

existencia de un Usuario y por otra parte se genera la preocupación por

el resultado del proceso educativo. Es decir, es un proceso en el cual se

reconoce el derecho de los usuarios del sistema educativo a exigir un

servicio de calidad de acuerdo a sus necesidades.

En la segunda mitad de los años 90, prevalece la gestión de los

sistemas educativos combinando la estrategia con la visión de la Calidad

Total. Sus principales exponentes eran Phillips Crosby y Peter Senge,

quienes consideran que en la práctica de los sistemas educativos se

orienten a mejorar los procesos de trabajo que requiere la participación

de los trabajadores hacia el mejoramiento continuo de su labor.

ADMINISTRACIÓN

74
 Chiavenato, Idalberto dice que: “…La Administración es el

proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos

para lograr los objetivos”. Y plantea cinco variables básicas de la teoría

general de la administración”: Tareas – Estructura – Personas –

Ambiente y Tecnología.

En la actualidad, las organizaciones se estudian analizando la

interdependencia existente entre las cinco variables básicas, cuyo

comportamiento influye y es influenciado por los demás. Y a estas

variables se permite incorporar el contexto que influencia a la

organización y a la influencia de la organización sobre éste. Es ésta la

mirada, que debe tener el administrador de toda organización, el que,

con un ojo estudia la realidad interna y con otro se ocupa de atender la

realidad externa, la que lo circunda.

Debemos tener en cuenta que el significado del término varía de

modo más o menos importante, según la teoría o escuela de

administración que se estudie.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua

explica que administración es la acción de administrar (del latín

Administratio – ONIS)”2.

“Es el conjunto de acciones mediante las cuales el directivo

desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del

75
proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar”3

_____________________________

Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua. Madrid. 2004

3 Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua. Madrid. 2004

“Henri Fayol un autor muy trascendente, definió operativamente

la administración diciendo que la misma consiste en "preveer,

organizar, mandar, coordinar y controlar, además consideró que era el

arte de manejar a los hombres”4.

“La administración es un proceso distintivo que consiste en

planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para determinar

y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de

otros recursos. Partiendo de los conceptos antes señalados podemos

decir que gestión administrativa es el proceso de diseñar y mantener

un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen

eficientemente objetivos específicos”5.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de

planeación, organización, ejecución y control desempeñados para

determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres

humanos y otros recursos6

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

76
 “La administración como proceso proporciona un instrumento al

administrador: Le ayuda a estudiar la organización y estructura

institucional.

Le permite orientar las funciones de planificación, dirección,

____________________________

4 FAYOR, Henry. Administracion general e industrial. 1971

5 ÁLVAREZ, M. y SANTOS M. (1996). Dirección de centros docente. Gestión por proyectos.
Madrid: Editorial Escuela Española.
coordinación y control en el funcionamiento de un programa e

institución. Existen cuatro elementos importantes que están

relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es imposible hablar

de gestión administrativa, estos son:

Planeación

Organización

Ejecución

Control”7

“Planeación: Planificar implica que los gerentes piensan con

antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún

método, plan o lógica y no en corazonadas.

Los planes presentan los objetivos de la organización y

establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía

para que la organización obtenga y comprometa los recursos que se

requieren para alcanzar los objetivos”8

“Organización: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir

el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una

77
organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la

organización”9

“Dirección: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los

empleados para que realicen tareas esenciales”10

7 AGUERRONDO, Inés, El planeamiento educativo como instrumento de cambio,

Buenos Aires, Troquel, 1990
8 WERTHER William. Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill.
DF , México 1992 Pág 19
9 WERTHER William. Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill. DF ,
México 1992 Pág 20
10 WERTHER William. Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill. DF ,
México 1992 Pág 22
“Control: Es el proceso para asegurar que las actividades

reales se ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar

seguro de los actos de los miembros de la organización que la

conducen hacia las metas establecidas” 11

La tarea de construir una sociedad económicamente mejor,

normas sociales mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la

gestión administrativa moderna.

“La supervisión de las empresas está en función de una

administración efectiva; en gran medida la determinación y la

satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y políticos

descansan en la competencia del administrador”12

“La administración pone en orden los esfuerzos en situaciones

complejas, donde se requiere un gran acopio de recursos materiales y

humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la

administración ocupa una importancia primordial para la realización de

los objetivos”13.

Este hecho acontece en la administración pública, ya que dado

su importante papel en el desarrollo económico y social de un país y su

78
 cada vez más acentuada absorción de actividades que anteriormente

estaban relegadas al sector privado, la maquinaria administrativa

pública se ha constituido en la empresa más importante de un país.

_____________________________

11 WERTHER William. Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill. DF ,

México 1992 Pág 27
12 FARRO CUSTODIO, Francisco. Gerencia de centros educativos. Lima, Centro de
Proyecciòn Cristiana, 1995. Pág. 80
13 FARRO CUSTODIO, Francisco. Gerencia de centros educativos. Lima, Centro de
Proyecciòn Cristiana, 1995. Pág. 74
“Es en la esfera del esfuerzo colectivo donde la administración

adquiere su significación más precisa y fundamental, ya sea social,

religiosa, política o económica, toda organización depende de la

administración para llevar a cabo sus fines; de la buena o mala gestión

administrativa depende el éxito o fracaso de la empresa”14.

Niveles de la Gestión Administrativa

Existen tres niveles en la gestión administrativa:

_ El nivel macro encierra las políticas administrativas a nivel

nacional,

_ El meso lo ubica estas políticas administrativas en la región

en la que se desenvuelve el proceso administrativo

_ El micro aterriza a nivel institucional todas las políticas

administrativas antes mencionadas15.

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EDUCATIVA

Dentro de las tareas que se necesitan establecer se tienen:

Crear una noción dentro de la Institución Educativa de que tiene vida

propia, propiciar que el sistema sea productivo – educativo en forma

eficaz e y eficiente, planificar, decidir, controlar, no solo los recursos

79
materiales sino también los humanos, armonizar los conflictos humanos

y garantizar el funcionamiento de la Institución Educativa.

_______________________

14 FARRO, Francisco. Francisco. Gerencia de centros educativos. Lima, Centro de Proyecciòn

Cristiana, 1995.Pág- 81
15 WERTHER William. Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill. DF ,
México 1992

Nos dice López: ―En muchas de las IE el activo más importante

y casi siempre el único lo representan las personas vinculadas a las IE

en la mayoría de los casos son arte y parte. Debiendo ser personas con

alto compromiso y con muchas necesidades de programas de formación

en las comunidades.

Todo el proceso administrativo tiene un soporte en la

organización educativa: los equipos de trabajo, como el conjunto de

personas organizadas formalmente para lograr una comunicación

efectiva alrededor de la tarea, transmitiendo información, canalizando

problemas, proponiendo mejoras y soluciones que conducen a

consolidar la calidad en el servicio. Los alumnos y maestros en una IE

son quienes le dan vida y estilo propio: son quienes deben garantizar el

logro de las variables escolares y la satisfacción de las necesidades y

aspiraciones culturales de la comunidad o de un grupo social

determinado.

La administración de estos equipos de personas depende de un

trabajo interdisciplinario, porque implica conceptos de psicología

ocupacional y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería

80
industrial, de derecho laboral, de salud ocupacional, de ingeniería de

seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, entre

otros aspectos; sin embargo, no hay leyes o principios universales para

su administración.

Todo proceso administrativo del personal depende de la

situación organizacional: del ambiente, de la tecnología, de las políticas,

de la visión y misión, de la filosofía administrativa y, sobre todo, de la

calidad y cantidad de personas dispuestas al trabajo educativo. Esta

área de la administración implica la planeación de las acciones que

permiten desarrollar y consolidar el equipo de personas.

Según Fariñas: ―Actualmente, se asume que la tarea

fundamental en el rediseño de las organizaciones escolares es revisar la

disociación existente entre lo específicamente pedagógico y lo

genéricamente organizacional. Esto supone visualizar que la palanca de

las transformaciones educativas radica en una gestión integrada de la

institución educativa. Solamente una profunda transformación de la

forma de trabajo en educación permitirá situar al sistema educativo en

óptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo

están desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currículo y

profesionalización de las acciones educacionales.

Esta división es con fines didácticos, pues en la práctica es un

todo; es decir son interdependencias entre sí, es imposible hablar de una
sin abordar las demás

PLANIFICACIÓN:
81
 Al proceso de selección de objetivos y metas y a las acciones
más apropiadas a tomar para afrontar el futuro de la empresa, se le
llama: Proceso de Planificación.

La planificación es un proceso de proyección realista, hacia el

futuro y es lógica actitud de prever el curso de acontecimientos
cambiantes en los cuales sabemos que vamos a operar.

La planificación empresarial, recurre a un conjunto de

técnicas y métodos que usamos para formular, aplicar y vigilar el
desarrollo del plan, tales como presupuestos, cronogramas, programas,
etc.

ORGANIZACIÓN:

Es la relación que se establece entre los recursos humanos y

los recursos económicos que dispone la empresa para alcanzar los
objetivos y metas propuestas en el plan.

Significa el proveer a la empresa de la estructura social y de

brindarle al organismo social los recursos necesarios para su buen
funcionamiento.

DIRECCIÓN:

La función de dirección, es hacer que todos los miembros de

la organización deseen alcanzar los objetivos que el gerente o ejecutivo
desea que se logre, porque ellos quieren lograrlo. La dirección significa
realizar las actividades establecidas en el plan bajo la dirección de una
autoridad como es el gerente, o director.

COORDINACIÓN:
Relacionar, unir y armonizar todo los actos y esfuerzos del pleno de
trabajadores.

82
CONTROL

El control, es una práctica permanente en la empresa y consiste

fundamentalmente en contrastar lo que va sucediendo con lo
planificado, a fin de conocer las desviaciones que existen, qué causas
las han originado y que soluciones se pueden proponer para corregirlas

PERFIL DEL DIRECTOR EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

 Conocer y manejar correctamente los sistemas de

personal, racionalización, presupuesto, tesorería, contabilidad y control
adecuados al centro educativo.
 Conocer y aplicar normas técnicas y procedimientos de la
infraestructura y equipamiento educativo.
 Tener capacidad de generar y administrar recursos
financieros con un enfoque gerencial

GERENCIA EDUCATIVA
Un Gerente es una persona capaz de orientar, dirigir, tomar

decisiones y lograr objetivos institucionales; de él depende el éxito de

su organización, y del grupo que está dirigiendo. Además de su

formación, él o ella, debe poseer un patrón de criterios y una filosofía

clara de administración, de la concepción del hombre, inteligencia

emocional y una ideología laboral, que le permita ganar apoyo efectivo

y partidario.16

La gerencia educativa, puede concebirse, como el proceso a

través del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa

de la escuela, y sus relaciones con el entorno, con miras a conseguir

los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros

___________________________

83
16 WERTHER William. Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill. DF ,
México 1992

de la comunidad, a fin de ofrecer un servicio de calidad, y coordinar las

distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de

proyectos comunes. 17

El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los

diferentes actores, administra los recursos de la institución, asegura la

calidad del servicio, mejora la aplicación del currículo, los procesos

docentes y administrativos, así como las relaciones de la escuela con

su comunidad y entorno.

GERENCIA ADMINISTRATIVA

“La gerencia administrativa es el órgano específico y distintivo

de toda organización educativa." Aunque es un concepto formal, sirve

como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente

los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de

la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en

concordancia con los principios de la gerencia moderna” 18

“Es el proceso de conducción de una institución educativa por

medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas

a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de

aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica,

eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia

cultural”19

___________________________________

17 WERTHER William. Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill. DF ,

México 1992. Pág. 101
18 DRUCKER, Peter. La gerencia en la sociedad futura. Bogotá, ed. Norma, 2002.
84
19 DRUCKER, Peter. La gerencia en la sociedad futura. Bogotá, ed. Norma, 2002. P

“La gerencia de la institución educativa es el proceso a través

del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la

escuela y sus relaciones con el entorno (Manes), con miras a

"conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los

miembros de la comunidad educativa". A fin de ofrecer un servicio de

calidad, y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros

hacia la consecución de sus proyectos comunes.

“Las personas que asumen el desempeño gerencial de una

organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las

actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus

metas”20

“La dirección del gerente educativo para el cambio de la

escuela involucra la aplicación del modelo de investigación - acción,

con la participación de los demás actores, donde el objeto y sujeto del

hallazgo de conocimiento y transformación no están diferenciados, ya

que es la comunidad educativa, bajo el liderazgo del director, quien

profundiza en su propia interpretación de la realidad de la escuela para

proceder a implantar acciones para su transformación. En tal sentido,

pueden ser útiles como herramientas el diario de campo como

instrumento de registro de la observación y la ficha de descubrimiento

para sistematizarla con miras a poder formular hipótesis interpretativas

de la misma y su contextualización histórica” 21

_________________________________
20 SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992, 191
Págs.142

85
21 SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992, 191
Págs.127
“La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa

lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la

sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del

proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de

lograr objetivos establecidos”

Algunos lo identifican con funciones realizadas por

empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo

particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del

ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

“De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas

funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene

que desenvolverse como administrador supervisor, delegador, etc. De

allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término” 22

“Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea

responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la

administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de

captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes

pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de

diferentes rangos de actividades dentro de ellas” 23

_______________________________
22 BURKE, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría
y Práctica.
Boston: Editores Handbook y Organización Psicológic
23 SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A.
Barcelona,1992, 191 Págs. 144

86
LIDERAZGO GERENCIAL

“La aspiración normal de todas las instituciones educativas es

el liderazgo. Una institución líder es lo ideal, dirigida también por líderes

cuya influencia va más allá de los límites formales de la institución,

trátese de escuela, colegio, instituto o universidad” 24

Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la

mejor manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo es

señalando algunos atributos relacionados con lo que el líder debe ser,

saber y hacer”25

Tales atributos consisten en: “Fijar el rumbo. Los líderes

posicionan su institución hacia el futuro. Prever el futuro implica

predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la

tecnología, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y

proveedores. Dirigiéndose a este estado futuro, los líderes deben

posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad propia y

única y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas.

Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro:

visión, misión, estrategia, aspiración, destino, previsión, principios, etc.

Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres

cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y

convierten la visión en acción.

______________________

24 SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992, 191
Págs. 146
25 ALVARADO OYARCE, Otoniel. Gerencia y marketing educativo. Lima, edic. Universidad
Alas Peruanas, 2003.
87
 Demostrar carácter personal. Indudablemente, los líderes

tienen carácter. Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan

creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener

confianza. Es lo que se denomina también "credibilidad" y encierra a su

vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad,

capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los

principios de su organización practicando lo que predican; poseen y

generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben

capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.

Los líderes han de forjar relaciones colaborativas, han de

compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención. Los

líderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus

aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.

Engendrar capacidad organizacional. La capacidad

organizacional se refiere a los procesos, prácticas y actividades que

crean valor para la organización. Los líderes tienen que ser capaces de

traducir el rumbo organizacional en directivas, la visión en práctica y el

propósito en proceso. La capacidad representa la identidad de la

empresa o institución educativa tal como la perciben tanto los

empleados como los clientes o usuarios. Exige líderes que exhiban por

lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional,

aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de

recursos humanos y hacer realidad el cambio”

88
 LIDERAZGO PEDAGÓGICO

Toda institución educativa necesita liderazgo directivo. Persona o

personas que asuman la conducción de la organización en relación a las

metas y objetivos. La reforma de la escuela requiere configurar este rol

desde un enfoque de liderazgo pedagógico. Un líder que influye, inspira

y moviliza las acciones de la comunidad educativa en función de lo

pedagógico.

Es una opción necesaria y pertinente a la propuesta de escuela

que queremos; que aspira a organizarse y conducirse en función de los

aprendizajes y que para ello, logre vincular el trabajo docente, clima

escolar acogedor y la participación de las familias y comunidad. La

gestión escolar, asumida como “conjunto de acciones articuladas entre

si, que emprende el equipo directivo en una escuela para promover y

posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en y con la

comunidad educativa” (Pozner, 1995); tiene como uno de sus retos

dinamizar los procesos para reconstruir y recuperar el sentido y el valor

de la vida escolar, lo que conlleva crear y recrear una nueva forma de

hacer escuela.

Una gestión democrática orientada al cambio institucional debe

garantizar una enseñanza de calidad y comprometerse con los

aprendizajes. Esta forma de gestión puede visibilizarse en:

 El ejercicio del liderazgo pedagógico, a fin de hacer

transitar a la institución educativa hacia estándares superiores de

enseñanza y posibilitar que se comprometa con sus resultados.

89
  La promoción de la organización autónoma de sus

estudiantes para generar participación en la vida escolar.

 Una organización interna abierta, comunicativa y flexible,

más democrática en sus procedimientos de toma de decisiones.

 La institucionalización de la evaluación como práctica

docente colectiva y del aprendizaje de la experiencia de manera

continua; es decir, que toda la comunidad educativa aprenda a

mirarse y a valorar la evaluación como una oportunidad para

aprender, tanto de los logros como de los errores.

El liderazgo pedagógico de las escuelas se constituye, en este

escenario, en un factor importante para el mejoramiento de la

educación y en una prioridad en las agendas de las políticas

educativas.

En este sentido, es importante revisar el concepto de liderazgo

y su reconocimiento en la organización escolar. Una consideración

inicial, es el hecho de configurarlo como un fenómeno o cualidad de la

organización y no como un rasgo individual. En estos casos, el ejercicio

de la dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida,

más democrática, “dispersa” en el conjunto de la organización; en lugar

de ser una característica exclusiva de los líderes formales lo cual,

justamente, supondría el regreso al modelo burocrático que se desea

abandonar. De acuerdo a Bolívar (1997), el reto crítico es lograr un

desarrollo institucional de las escuelas de manera que funcionen como

unidades de cambio en las que el liderazgo esté difuso porque el

conjunto de miembros de la institución se ha apropiado de él. Esto nos

90
 lleva a pensar en temas como distribución de poder, empoderamiento,

toma de decisiones compartidas. A esto se le llama también liderazgo

distribuido, puesto que se encuentra “repartido” a nivel vertical y

horizontal en la institución educativa.

A partir de esta nueva mirada del liderazgo, definimos el

abordaje de lo que hoy se denomina el liderazgo pedagógico como “…

la labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr las

intenciones y metas compartidas de la escuela” (Leithwood, 2009). Es

la capacidad de una organización de lograr aprendizajes en todos sus

estudiantes, sin exclusión de ninguno. De esta definición, se puede

deducir que el liderazgo es una cualidad de la persona que lo ejerce y

también puede constituirse en una característica de la gestión de la

institución, en la que personas con liderazgo -formal o informal-

participan de un proceso liderado por el director, coordinando y

contribuyendo al éxito de los resultados y metas de la organización.

2.3. MARCO CONCEPTUAL

GESTIÓN

Es el conjunto de operaciones, actividades y criterios de

conducción del proceso educativo. Una buena gestión educativa

demandará realizar durante todo el proceso educativo, las acciones

(actividades y operaciones) que son necesarias para lograr los objetivos

educativos.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA
91
 Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos

específicos.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades

de planeación, organización, ejecución y control desempeñados para

determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres

humanos y otros recursos.

GERENCIA

"La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda

organización." Aunque es un concepto formal, sirve como punto de

partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios

necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la

organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en

concordancia con los principios de la gerencia moderna.

GERENCIA EDUCATIVA

Proceso de conducción de una institución educativa por

medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a

planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de

aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica,

eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural.

PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

92
 La planificación es, pues, un proceso secuencial a través del

cual se establecen una serie de pasos que conducen la enseñanza a

una meta final. Una planificación eficaz requiere poner en marcha una

serie de habilidades cognitivas, que no siempre resultan conscientes

para el que planifica.

LIDERAZGO

Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades

que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo

que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos

comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,

gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o

equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma

eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del

proceso administrativo de la organización).

LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN

Para lograr los objetivos, se desarrolla un compromiso de doble vía

durante todo el proceso de interrelación en la práctica se da través de

mensajes que se hablan, escuchan, escriben y leen a través del

desempeño de los roles y del liderazgo

ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

La organización escolar es la ordenación de los distintos

elementos de la escuela para que todos ellos concurran adecuadamente

a la educación de los escolares. El término "organización escolar" hace

93
referencia tanto a una comunidad educativa, junto a las normas,

procedimientos y sistemas de control necesarios para su funcionamiento

y que denominamos escuela, como a la disciplina científica (denominada

"organización escolar") cuyo objeto de estudio son las escuelas.

Las organizaciones escolares, es decir, los centros

educativos no dejan de ser un tipo de organización, pero con

características específicas.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se

realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes

situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,

sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que

brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente,

en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un

problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto

latente).

GESTIÓN

Es el conjunto de operaciones y actividades de conducción de

los recursos o medios para lograr los propósitos establecidos (fines) por

la institución.

CALIDAD EDUCATIVA
94
 Proceso permanente y conectada a la demanda de la sociedad,

para así satisfacer los requerimientos o necesidades de cada sistema,

sean estos: ideológicos, culturales, económicos u otros.

GESTIÓN EDUCATIVA:

Constituido por el conjunto de operaciones, actividades y

criterios de conducción del proceso educativo, que son necesarios para

lograr los objetivos Educativos.

DOCENTE:

Agente del proceso educativo, profesional que muestra a través

del manejo de estrategias y actitudes personales la voluntad de haberse

involucrado en el logro de la misión y visión institucional. Presta atención

al proceso de aprendizaje del educando y es un orientador en la solución

de las dificultades que se presentan en el aprendizaje. Debe

caracterizarse por ser investigador, pro activo, líder, promotor de ideas y

creativo durante su praxis pedagógica.

PERFIL PROFESIONAL

Son las características de los rasgos que tipifican al profesional

egresado de un instituto superior u otra institución, expresado a través

de descripciones precisas y claras de las funciones y niveles de

desarrollo a alcanzar dentro de los aspectos que configuran una

profesión. El perfil abarca dos dimensiones, la formación ocupacional o

profesional y la formación general o común.

95
CLIMA ORGANIZACIONAL

Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado

por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual

está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a

la parte física como emocional.

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las

fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al

cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del

campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel

presente de rendimiento.

Algunos autores consideran al clima organizacional como las

percepciones colectivas e individuales que tienen los trabajadores

sobre su organización, influenciadas por variables psicosociales,

laborales y organizacionales, que repercuten sobre el comportamiento

organizacional y la productividad empresarial

2.4. HIPÓTESIS

2.4.1. HIPÓTESIS GENERAL

96
 Dado que la capacidad gerencial del director del director

depende de factores exógenos y endógenos es probable que influya

directamente en la gestión administrativa de las instituciones educativas

del nivel primario de la provincia de Ica 2014

2.4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

La planificación del director influye en la gestión

administrativa de las instituciones educativas del nivel primario de la

provincia de Ica 2014

El liderazgo del director influye en la gestión administrativa de

las instituciones educativas del nivel primario de la provincia de Ica

2014
La toma de decisiones influye en la gestión administrativa de

las instituciones educativas del nivel primario de la provincia de Ica

2014
2.5. ANÁLISIS DE VARIABLES E INDICADORES

Variable independiente:

La capacidad gerencial del director.

Variable dependiente:

La gestión administrativa en las instituciones educativas.

97
 CAPÍTULO III

METODO DE INVESTIGACIÓN

3.1. Método de investigación

El método empleado en la presente investigación es el método

científico, desarrollándose en forma secuencial y lógica las etapas:

Formulación del problema; objetivos, hipótesis y contrastación de hipótesis.

También se ha empleado el método inductivo o inferencial.

3.2. Diseño de la investigación

El diseño es de tipo correlacional y transversal.

Es correlacional porque permitió determinar la asociación e

independencia de las variables de estudio.

Es transversal porque la información fue tomada en un solo

período de tiempo.

3.3. Población y muestra

La población estuvo compuesta por todos los docentes de nivel

primario de Ica, y según información proporcionada por la Dirección

Regional de Educación de Ica; asciende a 1,378 docentes, de acuerdo al

Padrón de Instituciones Educativas de la Región.

La muestra fue de tipo probabilística, de acuerdo a la siguiente

relación:

98
 z2 x p x q x N
n
E 2 x ( N  1)  z 2 x p x q

z = Grado de confiabilidad (95 %)

p = Número de éxitos (0.50)

q = Número de fracasos (0.50)

N = Población= 1,378 Docentes

E = error, (margen de error) 5%

n = Tamaño de la muestra= 226 Docentes

3.4. Técnicas e instrumentos

Las técnicas empleadas fueron: La técnica de la encuesta con su

instrumento el cuestionario; la técnica de la observación y su instrumento la

guía de observación y la técnica de la entrevista con su instrumento la ficha

de entrevista.

3.5. Diseño de contrastación de hipótesis

Como las variables de estudio son cualitativas, se diseñó una

contrastación de hipótesis mediante la prueba chi cuadrado para medir la

asociación e independencia de las variables, de acuerdo a los siguientes

pasos:

Formulación de la hipótesis estadística

Establecimiento del nivel de significación

99
 Determinación de la región crítica

Obtención de las tablas de contingencias de frecuencias

observadas y esperadas.

Obtención del chi cuadrado calculado.

Conclusiones de la contrastación.

3.6. Matriz de consistencia y tripartita

La matriz de consistencia se detalla a continuación.

100
101
 PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLE TIPO DE INVESTIGACIÓN
¿En qué medida influye la Determinar la influencia de la La capacidad gerencial del INDEPENDIENTE De campo no experimental.
capacidad gerencial del director capacidad gerencial del director en Director influye en la gestión La capacidad gerencial del NIVEL DE INVESTIGACIÓN
INFLUENCIA DE LA en la gestión administrativa de la la gestión administrativa de la administrativa de las director. Correlacional
CAPACIDAD GERENCIAL Instituciones Educativas del Instituciones Educativas del nivel Instituciones Educativas del DISEÑO
DEL DIRECTOR EN LA nivel primario de Ica. 2014 primario de Ica. 2014 nivel primario de Ica. 2014 INDICADORES Transversal
GESTIÓN o El grado de liderazgo ETAPAS
ADMINISTRATIVA DE LAS PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS o El grado de Análisis de los pasos que se van a
INSTITUCIÓNES  ¿Cómo influye la planificación  Determinar en qué medida conocimiento del desarrollar para la interpretación y
EDUCATIVAS DEL NIVEL del director en la gestión influye la planificación del sistema educativo. descripción de los pasos obtenidos
PRIMARIO DE ICA. 2014 administrativa de la director en la gestión o El logro de la ejecución MÉTODOS
Instituciones Educativas del administrativa de las de la capacidad Observación
nivel primario de Ica. 2014? Instituciones Educativas del gerencial. Encuesta
 ¿Cuál es el nivel de influencia nivel primario de Ica. 2014 o El grado de asertividad Entrevista
del liderazgo del director en  Explicar el nivel de influencia y empatía. INSTRUMENTOS
las gestión administrativa de del liderazgo del director en la Guía de observación
las Instituciones Educativas gestión administrativa de las VARIABLE Cuestionarios
del nivel primario de Ica. Instituciones Educativas del DEPENDIENTE Fichas
2014? nivel primario de Ica. 2014 Gestión administrativa. Bibliografías
 ¿Cómo influye la toma de  Explicar la influencia de la toma POBLACIÓN Y MUESTRA
decisiones del director en la de decisiones del director en la INDICADORES Muestreo no probabilístico.
gestión administrativa de las gestión administrativa de las o El logro de la TÉCNICAS DE
Instituciones Educativas del Instituciones Educativas del planificación de la PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS
nivel primario de Ica. 2014? nivel primario de Ica. 2014 gestión administrativa. DE DATOS
o El logro como resultado  Recopilación de datos
 Clasificación
de la organización.
 Codificación
o El logro a través de la
 Tabulación
ejecución de las
 Presentación en tablas y
actividades.
gráficos
o El logro basado en la
 Análisis estadístico descriptivo
evaluación de la gestión  Análisis estadístico Inferencial
educativa.  Contrastación de hipótesis.
 Conclusiones.

102
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Resultados y discusión

Tabla N°01
¿El Director de la I.E. demuestra preocupación
en la satisfacción de los profesores por su

trabajo?
Respuestas Cantidad %
Si 84 37%
No 138 61%
A veces 5 2%

Total 226 100%

Fuente: Encuesta realizada

103
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 37% del total

de la muestra, el Director de la I.E. si demuestra preocupación en la
satisfacción de los profesores por su trabajo; el 61% respondió que no
demuestra preocupación en la satisfacción de los trabajadores por su
trabajo; y un 2% respondió que a veces demuestra preocupación en la
satisfacción de los docentes por su trabajo.

Tabla N°02
¿El Director de la I.E. genera expectativas

104
 de resultados en la comunidad educativa?

Respuestas Cantidad %
Si 84 37%
No 136 60%
A veces 7 3%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 37% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si genera expectativas de
resultados en la comunidad educativa; un 60% respondió que no genera expectativas
en la comunidad educativa y un 3% indicó que a veces el Director de la I.E. genera
expectativas de resultados en la comunidad educativa.

Tabla N°03
¿El Director de la I.E. fomenta la construcción
y materialización de objetivos grupales?

105
 Respuestas Cantidad %
Si 88 39%
No 133 59%
A veces 5 2%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 39% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si fomenta la construcción
y materialización de objetivos grupales; un 59% respondió que no fomenta la
construcción y materialización de objetivos grupales y un 2% indicó que a veces el
Director de la I.E. fomenta la construcción y materialización de objetivos grupales

Tabla N°04
¿El Director de la I.E. demuestra un trato
asertivo en su gestión gerencial?

Respuestas Cantidad %
Si 86 38%
106
 No 133 59%
A veces 7 3%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 38% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si demuestra un trato
asertivo en su gestión gerencial; un 59% respondió que no demuestra un trato
asertivo en su gestión gerencial y un 3% indicó que a veces el Director de la I.E.
demuestra un trato asertivo en su gestión gerencial.

Tabla N°05
¿El Director de la I.E. reconoce y premia
el trabajo sobresaliente que hacen los docentes?

Respuestas Cantidad %
Si 75 33
No 147 65
A veces 5 2
107
 Total 226 100
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 33% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si reconoce y premia el
trabajo sobresaliente que hacen los docentes; un 65% respondió que no reconoce y
premia el trabajo sobresaliente que hacen los docentes y un 2% indicó que a veces el
Director de la I.E. reconoce y premia el trabajo sobresaliente que hacen los docentes.

Tabla N°06
¿El Director de la I.E. monitorea la efectividad de las
prácticas escolares y su impacto en el
aprendizaje de los estudiantes?
Respuestas Cantidad %
Si 75 33
No 147 65
A veces 5 2
Total 226 100
Fuente: Encuesta realizada

108
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 33% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si monitorea la efectividad
de las prácticas escolares y su impacto en el aprendizaje de los estudiantes; un 65%
respondió que no monitorea la efectividad de las prácticas escolares y su impacto en
el aprendizaje de los estudiantes y un 2% indicó que a veces el Director de la I.E.
monitorea la efectividad de las prácticas escolares y su impacto en el aprendizaje de
los estudiantes.

Tabla N°07
¿El Director de la I.E. da a conocer los logros, fortalezas
y virtudes de la escuela a la comunidad para
posicionarla en su comuna?
Respuestas Cantidad %
Si 75 33
No 147 65
A veces 5 2
Total 226 100
Fuente: Encuesta realizada

109
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 33% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si da a conocer los logros,
fortalezas y virtudes de la escuela a la comunidad para posicionarla en su comuna; un
65% respondió que no da a conocer los logros, fortalezas y virtudes de la escuela a la
comunidad para posicionarla en su comuna y un 2% indicó que a veces el Director de
la I.E. da a conocer los logros, fortalezas y virtudes de la escuela a la comunidad para
posicionarla en su comuna.

Tabla N°08
¿El Director de la I.E. propicia talleres de capacitación
a sus docentes sobre la elaboración de los
documentos pedagógicos y de gestión?
Respuestas Cantidad %
Si 77 34
No 142 63
A veces 7 3
Total 226 100
Fuente: Encuesta realizada

110
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 34% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si propicia talleres de
capacitación a sus docentes sobre la elaboración de los documentos pedagógicos y de
gestión; un 63% respondió que no propicia talleres de capacitación a sus docentes
sobre la elaboración de los documentos pedagógicos y de gestión y un 3% indicó que
a veces el Director de la I.E. propicia talleres de capacitación a sus docentes sobre la
elaboración de los documentos pedagógicos y de gestión.

Tabla N°09
¿El Director de la I.E. está directamente involucrado
en el diseño e implementación del curriculum,
instrucción y evaluación de prácticas?
Respuestas Cantidad %
Si 72 32
No 147 65
A veces 7 3
Total 226 100
Fuente: Encuesta realizada

111
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 32% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que el Director de la
I.E. si está directamente involucrado en el diseño e implementación del
curriculum, instrucción y evaluación de práctica; un 65% respondió que
no está directamente involucrado en el diseño e implementación del
curriculum, instrucción y evaluación de práctica y un 3% indicó que a
veces el Director de la I.E. está directamente involucrado en el diseño e
implementación del curriculum, instrucción y evaluación de práctica .

Tabla N°10
¿El Director de la I.E. orienta la evaluación de las
actividades planificadas?

Respuestas Cantidad %
Si 86 38
No 136 60
A veces 5 2
Total 226 100
Fuente: Encuesta realizada

112
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 38% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si orienta la evaluación de
las actividades planificadas; un 60% respondió que no orienta la evaluación de las
actividades planificadas y un 2% indicó que a veces el Director de la I.E. orienta la
evaluación de las actividades planificadas.

Tabla N°11
¿El Director de la I.E. provee a los profesores materiales
y desarrollo profesional necesario para ejecutar de
manera exitosa su trabajo?
Respuestas Cantidad %
Si 68 0.30
No 149 0.66
A veces 9 0.04
Total 226 1.00
Fuente: Encuesta realizada

113
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 30% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si provee a los profesores
materiales y desarrollo profesional necesario para ejecutar de manera exitosa su
trabajo; un 66% respondió que no provee a los profesores materiales y desarrollo
profesional necesario para ejecutar de manera exitosa su trabajo; y un 4% indicó que
a veces el Director de la I.E. provee a los profesores materiales y desarrollo profesional
necesario para ejecutar de manera exitosa su trabajo.

Tabla N°12
¿El Director de la I.E. establece metas claras y las
mantiene en primer plano de atención a la escuela?

Respuestas Cantidad %
Si 79 0.35
No 142 0.63
A veces 5 0.02
Total 226 1.00
Fuente: Encuesta realizada

114
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 35% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. si establece metas claras y
las mantiene en primer plano de atención a la escuela; un 63% respondió que no
establece metas claras y las mantiene en primer plano de atención a la escuela; y un
2% indicó que a veces el Director de la I.E. establece metas claras y las mantiene en
primer plano de atención a la escuela.

Tabla N°13
¿El Director de la I.E. es experto en el curriculum,
instrucción y evaluación de prácticas?

Respuestas Cantidad %
Si 79 0.35
No 136 0.60
A veces 11 0.05
Total 226 1.00
Fuente: Encuesta realizada

115
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 35% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. es experto en el
curriculum, instrucción y evaluación de prácticas; un 60% respondió que el Director
de la I.E. es experto en el curriculum, instrucción y evaluación de prácticas; y un 5%
indicó que a veces el Director de la I.E. el Director de la I.E. es experto en el
curriculum, instrucción y evaluación de prácticas.

Tabla N°14
¿El Director de la I.E. tiene relaciones de calidad
con profesores y estudiantes ?

Respuestas Cantidad %
Si 86 0.38
No 136 0.60
A veces 5 0.02
Total 226 1.00
Fuente: Encuesta realizada

116
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 38% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. tiene relaciones de calidad
con profesores y estudiantes; un 60% respondió que el Director de la I.E. no tiene
relaciones de calidad con profesores y estudiantes; y un 2% indicó que a veces el
Director de la I.E. tiene relaciones de calidad con profesores y estudiantes.

Tabla N°15
¿El Director de la I.E. involucra a profesores en el diseño
e implementación de importantes decisiones políticas?

Respuestas Cantidad %
Si 86 0.38
No 136 0.60
A veces 5 0.02
Total 226 1.00
Fuente: Encuesta realizada

117
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 38% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que el Director de la
I.E. involucra a profesores en el diseño e implementación de
importantes decisiones políticas; un 60% respondió que el Director de
la I.E. no involucra a profesores en el diseño e implementación de
importantes decisiones políticas; y un 2% indicó que a veces el Director
de la I.E. involucra a profesores en el diseño e implementación de
importantes decisiones políticas.

Tabla N°16
¿El Director de la I.E. reconoce y celebra
los logros de la escuela y reconoce las fallas?

Respuestas Cantidad %
Si 79 0.35
No 140 0.62
A veces 7 0.03
Total 226 1.00
Fuente: Encuesta realizada

118
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 35% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. reconoce y celebra los
logros de la escuela y reconoce las fallas; un 62% respondió que el Director de la I.E.
no reconoce y celebra los logros de la escuela y reconoce las fallas; y un 3% indicó que
a veces el Director de la I.E. reconoce y celebra los logros de la escuela y reconoce las
fallas.

Tabla N°17
¿El Director de la I.E. inspira y lidera nuevas
innovaciones y cambios?

Respuestas Cantidad %
Si 86 0.38
No 133 0.59
A veces 7 0.03
Total 226 1.00
Fuente: Encuesta realizada

119
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 38% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. inspira y lidera nuevas
innovaciones y cambios; un 59% respondió que el Director de la I.E. no inspira y lidera
nuevas innovaciones y cambios; y un 3% indicó que a veces el Director de la I.E.
inspira y lidera nuevas innovaciones y cambios.

Tabla N°18
¿El Director de la I.E. se asegura que el personal
de la escuela esté atento a las últimas teorías y
hace de estas discusiones un aspecto regular en la
cultura de la escuela?
Respuestas Cantidad %
Si 86 0.38
No 133 0.59
A veces 7 0.03
Total 226 1.00
Fuente: Encuesta realizada

120
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 38% del total de la muestra

de docentes encuestados, indicó que el Director de la I.E. se asegura que el personal
de la escuela esté atento a las últimas teorías y hace de estas discusiones un aspecto
regular en la cultura de la escuela; un 59% respondió que el Director de la I.E. no se
asegura que el personal de la escuela esté atento a las últimas teorías y hace de estas
discusiones un aspecto regular en la cultura de la escuela; y un 3% indicó que a veces
el Director de la I.E. se asegura que el personal de la escuela esté atento a las últimas
teorías y hace de estas discusiones un aspecto regular en la cultura de la escuela.

Tabla N°19
¿ La I.E. cuenta con un proyecto educativo
claro y compartido por todos ?
Respuestas Cantidad %
Si 79 35%
No 147 65%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

121
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 35% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que el Director de la
I.E. cuenta con un proyecto educativo claro y compartido con todos; un
65% respondió que el Director de la I.E. no cuenta con un proyecto
educativo claro y compartido con todos.

Tabla N°20
¿El P.E.I. y los documentos de gestión son
revisados y actualizados anualmente ?
Respuestas Cantidad %
Si 79 35%
No 147 65%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

122
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 35% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que el Director de la
I.E. se preocupa porque el P.E.I. y los documentos de gestión son
revisados y actualizados anualmente; un 65% respondió que el Director
de la I.E. no se preocupa porque el P.E.I. y los documentos de gestión
son revisados y actualizados anualmente.

Tabla N°21
¿Se cuenta con un P.C.I. diversificado
y contextualizado?
Respuestas Cantidad %
Si 77 34%
No 149 66%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

123
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 34% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que se cuenta con un
P.C.I. diversificado y contextualizado; un 64% respondió que no se
cuenta con un P.C.I. diversificado y contextualizado.

Tabla N°22
¿Los docentes conocen y manejan
todos los documentos requeridos
en la I.E.(P.E.I.; R.I.; P.C.I.; P.A.T.)
Respuestas Cantidad %
Si 75 33%
No 151 67%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

124
INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 33% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si conocen y
manejan los documentos requeridos en la I.E. (P.E.I.; R.I.; P.C.I.; P.A.T.);
un 67% respondió que no conocen y manejan los documentos
requeridos en la I.E. (P.E.I.; R.I.; P.C.I.; P.A.T.).

125
 Tabla N°23
¿Existen altas expectativas de rendimiento
en profesores y alumnos?
Respuestas Cantidad %
Si 18 8%
No 208 92%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 8% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si existen altas
expectativas de rendimiento en profesores y alumnos; un 92%
respondió que no existen altas expectativas de rendimiento en
profesores y alumnos

126
 Tabla N°24
¿Se observa un clima institucional de
participación y respeto?
Respuestas Cantidad %
Si 88 39%
No 138 61%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 39% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si se observa un
clima institucional de participación y respeto; un 61% respondió que no
se observa un clima institucional de participación y respeto.

127
 Tabla N°25
¿Se cuenta con profesores comprometidos
con la escuela y satisfechos con
con lo que hacen?
Respuestas Cantidad %
Si 90 40%
No 136 60%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 40% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si se cuenta con
profesores comprometidos con la escuela y satisfechos con lo que
hacen; un 60% respondió que no se cuenta con profesores
comprometidos con la escuela y satisfechos con lo que hacen.
.

128
 Tabla N°26
¿Existe una fuerte integración entre
los actores educativos?
Respuestas Cantidad %
Si 72 32%
No 154 68%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 32% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si existe una fuerte
integración entre los actores educativos; un 68% respondió que no
existe una fuerte integración entre los actores educativos.

Tabla N°27
¿Se eleva a la superioridad los documentos

129
 administrativos y pedagógicos en
forma oportuna?
Respuestas Cantidad %
Si 79 35%
No 147 65%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 35% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si se eleva a la
superioridad los documentos administrativos y pedagógicos en forma
oportuna; un 65% respondió que no se eleva a la superioridad los
documentos administrativos y pedagógicos en forma oportuna.

130
 Tabla N°28
¿El nivel de rendimiento académico
de los educandos es sobresaliente?
Respuestas Cantidad %
Si 86 38%
No 140 62%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 38% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que el nivel de
rendimiento de los educandos es sobresaliente; un 62% respondió que
el nivel de rendimiento de los educandos no es sobresaliente.
.

131
 Tabla N°29
¿Se han establecidos metas de logros de
de los educandos por año?
Respuestas Cantidad %
Si 79 35%
No 147 65%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 35% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si se han
establecidos metas de logros de los educandos por año; un 65%
respondió que no se han establecidos metas de logros de los
educandos por año.

132
 Tabla N°30
¿La I.E. tiene un sitial preponderante
en la comunidad?
Respuestas Cantidad %
Si 79 35%
No 147 65%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 35% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que la I.E. tiene un sitial
preponderante en la comunidad; un 65% respondió que la I.E. no tiene
un sitial preponderante en la comunidad.
.

133
 Tabla N°31
¿Se cuenta con docentes actualizados?

Respuestas Cantidad %
Si 86 38%
No 140 62%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 38% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si se cuenta con
docentes actualizados; un 62% respondió que la I.E. no cuenta con
docentes actualizados.

134
 Tabla N°32
¿La infraestructura de la I.E. es adecuada?

Respuestas Cantidad %
Si 88 39%
No 138 61%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 39% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que la infraestructura
de la I.E. es adecuada; un 61% respondió que la la infraestructura de la
I.E. es adecuada.

135
 Tabla N°33
¿Se cuenta con aulas de cómputo
e innovación?
Respuestas Cantidad %
Si 81 36%
No 145 64%
Total 226 100%
Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, el 36% del total

de la muestra de docentes encuestados, indicó que si se cuenta con
aulas de cómputo e innovación; un 64% respondió que no se cuenta
con aulas de cómputo e innovación.

136
4.2. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
A) HIPÓTESIS GENERAL
La capacidad gerencial del Director influye en la gestión administrativa de las
Instituciones Educativas del nivel primario de Ica.2014

HIPÒTESIS NULA
HO: La capacidad gerencial del Director no influye en la gestión administrativa
de las Instituciones Educativas del nivel primario de Ica.2014

HIPÒTESIS DE ALTERNA
H1: La capacidad gerencial del Director influye en la gestión administrativa de
las Instituciones Educativas del nivel primario de Ica.2014

HIPÓTESIS ESTADÌSTICA:

HO: O1 = O2 (La capacidad gerencial del Director no influye en la gestión

administrativa de las Instituciones Educativas del nivel primario de Ica.2014

H1: O1 > O2 (La capacidad gerencial del Director influye en la gestión

administrativa de las Instituciones Educativas del nivel primario de Ica.2014

Dónde:
O1: Frecuencias observadas
O2: Frecuencias esperadas.

Nivel de significancia:

Región crítica: X2 (0.95)(6) = 12.59

Prueba estadística utilizada:

137
 Como son variables cualitativas, se usará el estadístico Chi Cuadrado para
pruebas de independencia, para una prueba de cola derecha.

Cálculos:

TABLA DE CONTINGENCIA DE FRECUENCIAS OBSERVADAS

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN DEL MED

Maneja los Aporta Produce

Principios del enfoques materiales
Total
Área de educativos educativos
Comunicación innovadores
Elabora
Unidades de 4 4 11 19
Aprendizaje
Conoce los
niveles de
13 8 30 51
FORMACIÓN DE comprensión
LOS DOCENTES EN lectora
EL ÁREA DE Aplica
COMUNICACIÓN estrategias 25 28 17 70
innovadoras
Utiliza
materiales
36 25 25 86
educativos
innovadores
Total 78 65 83 226

138
 TABLA DE CONTINGENCIA DE FRECUENCIAS ESPERADAS

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN DEL MED

Aporta
Produce
enfoques
Maneja los Principios materiales Total
educativos
del Área de educativos
Comunicación innovadores
Elabora
Unidades de 19 20 22 62
Aprendizaje
Conoce los
niveles de 17 18 20 55
FORMACIÓN DE comprensión
LOS DOCENTES lectora
EN EL ÁREA DE Aplica
COMUNICACIÓN estrategias 16 17 18 51
innovadoras
Utiliza
materiales 18 19 21 58
educativos
innovadores
Total 71 74 81 226

Valor Chi cuadrado calculado = 20.46

139
 Gráfica de distribución
Chi-cuadrada, df=6
0.14

0.12

0.10
Densidad

0.08
Región
0.06 Aceptación

Región
0.04
Rechazo
0.02
0.05
0.00
0 12.59
X 20.46

CONCLUSIÓN: Como la Chi cuadrado calculada, cae en la región de rechazo,

se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la hipótesis alterna (H !), luego la
capacidad gerencial del Director, si influye positivamente en la gestión
administrativa de las Instituciones Educativas de nivel primario de Ica.2010.

140
4.2. Aportación teórico – práctica

CONCLUSIONES

Conclusiones

1. Sobre el liderazgo del Director.

 El 37% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si genera expectativas de

resultados en la comunidad educativa.

 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si establece metas claras y

las mantiene en primer plano de atención a la escuela.

 El 38% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. inspira y lidera nuevas

innovaciones y cambios.

2. Sobre la competencia profesional

 El 33% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si da a conocer los logros,

fortalezas y virtudes de la escuela a la comunidad para

posicionarla en su comuna

 El 34% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si propicia talleres de

141
 capacitación a sus docentes sobre la elaboración de los

documentos pedagógicos y de gestión

 El 32% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si está directamente

involucrado en el diseño e implementación del curriculum,

instrucción y evaluación de práctica

 El 38% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si orienta la evaluación de

las actividades planificadas

 El 30% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si provee a los profesores

materiales y desarrollo profesional necesario para ejecutar

de manera exitosa su trabajo

 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si establece metas claras y

las mantiene en primer plano de atención a la escuela.

 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. es experto en el curriculum,

instrucción y evaluación de prácticas.

 El 38% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. inspira y lidera nuevas

innovaciones y cambios.

142
  El 39% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si fomenta la construcción y

materialización de objetivos grupales.

 El 37% de los docentes encuestados, indicó que los

Directores demuestran preocupación en la satisfacción de

los profesores por su trabajo.

 La mayor proporción de los docentes encuestados (59%)

indicó que los Directores no demuestran un trato asertivo

en su gestión gerencial.

 El 33% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si reconoce y premia el

trabajo sobresaliente que hacen los docentes.

 El 33% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. si monitorea la efectividad

de las prácticas escolares y su impacto en el aprendizaje de

los estudiantes.

3. Sobre las relaciones humanas

 El 38% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. tiene relaciones de calidad

con profesores y estudiantes.

143
  El 38% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. involucra a profesores en el

diseño e implementación de importantes decisiones políticas.

 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. reconoce y celebra los logros

de la escuela y reconoce las fallas.

4. Sobre la Planificación

 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. cuenta con un proyecto

educativo claro y compartido con todos.

 El 34% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que se cuenta con un P.C.I. diversificado y

contextualizado.

 El 33% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si conocen y manejan los documentos

requeridos en la I.E. (P.E.I.; R.I.; P.C.I.; P.A.T.).

 El 8% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si existen altas expectativas de rendimiento en

profesores y alumnos.

5.Sobre la organización.
144
  El 39% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si se observa un clima institucional de

participación y respeto.

 El 40% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si se cuenta con profesores comprometidos

con la escuela y satisfechos con lo que hacen.

 El 32% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si existe una fuerte integración entre los

actores educativos.

6.Sobre la ejecución

 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el Director de la I.E. se preocupa porque el

P.E.I. y los documentos de gestión son revisados y

actualizados anualmente.

 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si se eleva a la superioridad los documentos

administrativos y pedagógicos en forma oportuna.

7. Sobre la evaluación

145
  El 38% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que el nivel de rendimiento de los educandos es

sobresaliente.
 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si se han establecidos metas de logros de los

educandos por año.

 El 35% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que la I.E. tiene un sitial preponderante en la

comunidad.
 El 38% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si se cuenta con docentes actualizados.

 El 39% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que la infraestructura de la I.E. es adecuada.

 El 36% del total de la muestra de docentes encuestados,

indicó que si se cuenta con aulas de cómputo e

innovación.

8. Sobre la prueba de hipótesis

Mediante la prueba de hipótesis a través del indicador Chi

Cuadrado; se ha concluido que la capacidad gerencial del
Director, si influye positivamente en la gestión administrativa de
las Instituciones Educativas de nivel primario de Ica.2014

RECOMENDACIONES
146
 Difundir los resultados de la presente investigación a todos los

sectores, en especial a las autoridades del sector educación; con la

finalidad de que se mejore la capacidad gerencial de los Directores,

para mejorar más aún la formación de los docentes de las Instituciones

educativas de la Provincia de Ica.

 Realizar estudios complementarios, a la presente investigación con la

finalidad de explicar los efectos de los logros basados en la evaluación

de la gestión educativa, son el producto de la capacidad gerencial del

Director en las escuelas de nivel primario de Ica.

 Se recomienda que los Directores de nivel primario se mejoren su

competencia profesional, liderazgo y tipo de relaciones humanas, con

la finalidad de optimizar la gestión administrativa.

 Se recomienda dar a conocer que, mediante una prueba de hipótesis

se validado la hipótesis del presente trabajo de investigación,

quedando establecido que la capacidad gerencial del Director, si influye

positivamente en la gestión administrativa de las Instituciones

Educativas de nivel primario de Ica.2014

147
 CAPÍTULO V
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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155
 APÉNDICE

INSTRUMENTO 1

CUESTIONARIO

1. ¿El director de la I.E. es líder en su gestión administrativa?

a) Sí b) No c) A veces
2. ¿El director demuestra un trato asertivo en su gestión gerencial?

a) Sí b) No c) A veces
3. ¿El director es empático con su personal?
a) Sí b) No c) A veces
4. ¿El director planifica sus actividades?
a) Sí b) No c) A veces
5. En la institución que Ud. labora se realizan las actividades oportunamente planificadas?
a) Sí b) No c) A veces
6. ¿El director coordina oportunamente con su personal?
a) Sí b) No c) A veces
7. ¿El director demuestra empatía en su trato con los trabajadores de la I.E.?

a) Sí b) No c) A veces
8. ¿El director demuestra democracia con su personal?

a) Sí b) No c) A veces
9. Existe respeto en el trato que brinda el director?
a) Sí b) No c) A veces
10. El director orienta la autoevaluación de las actividades planificadas?
a) Sí b) No c) A veces

INSTRUMENTO 2

FICHA DE OBSERVACIÓN

A
N° ÍTEMS SÍ NO
VECES
1 La gestión educativa realizada por su director es pertinente.
2 La programación de actividades de la I.E. es adecuada.
156
3 En la I.E. en que labora existe el respeto a la jerarquía institucional
4 El director de la I.E. ejecuta las actividades oportunamente planificadas.
El director de la I.E. reformula objetivos propuestos como resultado de la
5
evaluación

157