Unisal

Lucas de Oliveira Castro

Contabilidade Gerencial: A aplicação do Balanced Scorecard

como ferramenta de gestão. Um estudo de caso na empresa
Petróleo Brasileiro S.A.

Americana
2013
 1

Unisal

Lucas de Oliveira Castro

Contabilidade Gerencial: A aplicação do Balanced Scorecard como

ferramenta de gestão. Um estudo de caso na empresa Petróleo
Brasileiro S.A.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como exigência parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Ciências Contábeis no Centro
Universitário Salesiano, sob a orientação do
Prof. Ms. Roberto Carlos da Silva.

Americana
2013
 2

Autor: Lucas de Oliveira Castro

Título: Contabilidade Gerencial: A aplicação do Balanced

Scorecard como ferramenta de gestão. Um estudo de caso na
empresa Petróleo Brasileiro S.A.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como exigência parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Ciências Contábeis no Centro
Universitário Salesiano.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado e aprovado em _____/_____/_____,

pela comissão julgadora:

(Assinatura)__________________________________________________________
(Prof. Ms. Roberto Carlos da Silva)

(Assinatura)__________________________________________________________
( )

(Assinatura)__________________________________________________________
( )

Americana
2013
 3

A Deus, pois sem Ele nada seria possível; à minha namorada, Grasieli, por
compreender minha ausência durante a realização deste trabalho; à minha Mãe,
Roseli, pelo incentivo e pelo apoio e ao meu Avô, Rosalino, in memorian pelo seu
exemplo.
 4

AGRADECIMENTOS

Inicialmente, de um modo especial, meus sinceros agradecimentos ao Profº

Orientador Ms. Roberto Carlos da Silva, pelo apoio, incentivo e confiança
depositados em minha pessoa para a realização deste trabalho, compartilhando com
parte de sua sabedoria e conduzindo de maneira firme, porém amiga, todas as fases
para o desenvolvimento desta pesquisa que serviu como uma contribuição
importante e positiva nesta fase de minha vida acadêmica.

À todos os Professores que contribuíram para o meu enriquecimento cultural e

técnico ao longo destes quatro anos de graduação, em especial ao Coordenador e
Profº Ms. André Roberto Cillo e o Profº Ms. Marcos Livato, pelos mais diversos
momentos em que pudemos partilhar experiências, ideias e conhecimentos ao longo
destes anos.

Por fim, gostaria de agradecer pelos incentivos de todos os colegas e amigos do

Unisal e, pelos vários momentos que compartilhamos juntos, os quais sempre foram
especiais, restando disso certeza única de que essa convivência resultou em frutos
de amizades que se prolongarão por muitos anos.
 5

EPÍGRAFE

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perderá todas as batalhas.”

(SUN TZU)
 6

RESUMO

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que surgiu a partir das

necessidades de um gerenciamento avançado das informações contábeis, que vem
complementar a tradicional contabilidade gerencial, baseada apenas em eventos
passados. Mais conhecido como BSC, este modelo permite que se possa enxergar
um cenário futuro da organização, lastreado em algumas premissas essenciais para
o alcance de seus objetivos, buscando o desenvolvimento, fortalecimento e
sobrevivência da empresa em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo.

Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. Balanced Scorecard. BSC.

 7

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

ILUSTRAÇÃO 1 Análise comparativa Contabilidade Financeira VS 19

Contabilidade Gerencial…………………………………………

ILUSTRAÇÃO 2 Comportamentos Opcionais e Respectivas Consequências.. 21

ILUSTRAÇÃO 3 A relação do BSC e a Visão Estratégica da Empresa………. 26

ILUSTRAÇÃO 4 Relações de Causa e Efeito da Estratégia……………………. 27
ILUSTRAÇÃO 5 Visão Abrangente do Processo............................................... 35
ILUSTRAÇÃO 6 Etapas da Implementação do BSC na Petrobras................... 56
ILUSTRAÇÃO 7 Modelo de Balanced Scorecard do Downstream Petrobras... 58
 8

LISTA DE FIGURASTABELAS

FIGURA 1 Primeiro Logotipo Petrobras............................................................... 38

FIGURA 2 Simulação de vazamento de óleo e treinamento feito com pipocas.. 43

FIGURA 3 Os Princípios da Petrobras................................................................ 51

 9

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BSC Balanced Scorecard

CENPES Centro de Pesquisa e Desenvolvimento

DJSI Dow Jones Sustainability Index

FAFEN Fábrica de Fertilizantes Nitrogenados

GLP Gás Liquefeito de Petróleo

HPS Hyperian Performance Scorecard

OPEP Organização dos Países Exportadores de Petróleo

PEGASO Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança

Operacional

PIB Produto Interno Bruto

REDUC Refinaria de Duque de Caxias

NPA Norma e Procedimento de Auditoria

NPC Norma e Procedimento de Contabilidade

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
1 A EVOLUÇÃO DA CIÊNCIA CONTÁBIL NO MUNDO ........................................... 14
1.1 ABORDAGEM HISTÓRICA: SURGIMENTO DA CONTABILIDADE COMO CIÊNCIA ............................................ 14
1.2 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: O INÍCIO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS ...................................................... 15
1.3 A CONTABILIDADE GERENCIAL .................................................................................................................. 16
1.4 O CONCEITO DE CONTABILIDADE GERENCIAL........................................................................................... 17
1.5 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ....................................................................................................................... 19
1.6 SÍNTESE SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................... 20
1.7 MISSÃO E OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................... 21
2 O BALANCED SCORECARD ................................................................................ 23
2.1 O SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 23
2.2 DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD .................................................................................................... 24
2.3 ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD .................................................................................................. 28
2.4 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 29
2.4.1 Financeira ............................................................................................................. 29
2.4.2 Cliente .................................................................................................................... 30
2.4.3 Processos Internos .............................................................................................. 31
2.4.4 Aprendizado e Crescimento ............................................................................... 32
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ............................................................................................................. 34
2.6 INDICADORES ESTRATÉGICOS ................................................................................................................... 36
3 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA PETRÓLEO BRASILEIRO S.A. .................... 38
3.1 A PETROBRAS ............................................................................................................................................ 38
3.1.1 Produtos e Serviços ............................................................................................ 47
3.2 ESTRATÉGIA CORPORATIVA ...................................................................................................................... 49
3.2.1 Missão ................................................................................................................... 49
3.2.2 Visão 2020 ............................................................................................................ 49
3.2.3 Valores................................................................................................................... 50
3.3 OS PRINCÍPIOS DA PETROBRAS ................................................................................................................ 50
3.3.1 Desenvolvimento Sustentável ........................................................................... 51
3.3.2 Integração ............................................................................................................. 52
3.3.3 Resultados ............................................................................................................ 52
3.3.4 Prontidão para Mudanças .................................................................................. 52
3.3.5 Empreendedorismo e Inovação......................................................................... 52
3.3.6 Ética e Transparência ......................................................................................... 52
3.3.7 Respeito à Vida .................................................................................................... 53
3.3.8 Diversidade Humana e Cultural......................................................................... 53
3.3.9 Pessoas ................................................................................................................. 53
3.3.10 Orgulho de ser Petrobras ................................................................................. 53
3.4 A EVOLUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA PETROBRAS.............................................................. 53
3.5 A IMPLANTAÇÃO DO BSC NA PETROBRAS ................................................................................................ 55
3.6 BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO BSC NA PETROBRAS .......................................................................... 58
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 60
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 62
 11

INTRODUÇÃO

A Contabilidade Gerencial, de um modo geral, é composta por um conjunto

integrado de informações financeiras e operacionais baseadas em eventos
passados, que dão origem a diversos relatórios internos a fim de subsidiar a equipe
de gestão, influenciando diretamente em sua tomada de decisão. Apresenta uma
imagem real e mensurada da entidade, seu desempenho e alterações ocorridas em
determinado período permitindo uma análise limitada à tomada de decisão para o
presente.
De certo modo, esta metodologia de gestão, focalizada em eventos passados
serviu, e muito bem, a era industrial, mas já não têm tanta eficiência no cenário
globalizado e competitivo em que nos encontramos.
Vivemos em uma era, onde a informação gera o conhecimento, que por sua
vez, acaba impactando todo e qualquer tipo de mercado. Surge então, a
necessidade uma ferramenta de gestão e estratégia que lhe permita enxergar um
cenário futuro, partindo de premissas que são comuns em qualquer ramo de
atividade, e não mais, baseadas em eventos que já aconteceram.
Partindo deste princípio, podemos formar o seguinte questionamento que
identifica a problematização:
O Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, atende à esta
necessidade presente nas organizações, desenvolvendo uma sinergia estratégica
em busca dos resultados e metas que o modelo propõe?

A justificativa deste estudo se baseia no fato de que o alcance dos

objetivos da organização gira em torno da observância de quatro premissas básicas,
equilibradas entre si sendo: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado
e Crescimento. Como em um avião, as diversas ferramentas disponíveis ao piloto,
permitem que o mesmo possa conduzir o voo, de maneira que, caso haja algum
imprevisto, ele possa intervir à tempo de evitar que qualquer desastre venha a
acontecer.
Além da proteção, estas ferramentas permitem também a conservação da
aeronave. A interpretação dos dados, aliados ao conhecimento do comandante,
 12

proporciona o desenvolvimento de táticas operacionais, de modo a alcançar o

objetivo proposto: uma chegada ao destino, de modo seguro e tranquilo.
No ambiente corporativo, os dados que são apresentados por meio das
Demonstrações Financeiras, permitem a aplicação de uma estratégia em longo
prazo? Não se pode chegar a um destino, baseando se apenas em registros e fatos
que já ocorreram, e que encontram se consolidados em um Balanço Patrimonial.

O objetivo geral que norteia o desenvolvimento desta pesquisa tem por

finalidade evidenciar empiricamente a aplicação do BSC em uma empresa
selecionada para estudo.

Como objetivos específicos para este trabalho propõe-se a:

 Realizar um estudo sobre o BSC.
 Evidenciá-lo como uma ferramenta eficiente para a geração das
informações que fundamentam a tomada de decisão.
 Analisar as etapas da implantação de um BSC.
 Verificar se os objetivos definidos pela empresa objeto do estudo estão
sendo alcançados com a aplicação desta ferramenta.
Como delimitação para a pesquisa realizada cabe ressaltar que a evidência
da aplicação do BSC será estudada em apenas uma única empresa selecionada
para o estudo.
Quanto às limitações desta pesquisa estas se referem à dificuldade em se
levantar informações relativas ao resultado efetivo, uma vez que estas compõem
diretamente a estratégia da empresa, e sua divulgação na íntegra pode favorecer a
concorrência do segmento de mercado da Companhia.
Assim, como metodologia de pesquisa, com base nos objetivos propostos e
nas considerações aqui expostas, a presente pesquisa, de abordagem qualitativa,
classifica-se como um estudo de caso.
Para fins de construção do referencial teórico da pesquisa foi utilizada a
pesquisa bibliográfica para a fundamentação teórica do Balanced Scorecard, sendo
analisados artigos publicados em revistas especializadas e/ou disponíveis na
internet, livros relacionados ao assunto e trabalhos científicos sobre o tema em
estudo.
 13

Este trabalho tem sua estruturação em cinco capítulos, apresentando um

estudo de caso sobre o Balanced Scorecard.
A Introdução apresenta a contextualização do tema, a identificação do
problema, os objetivos da pesquisa subdivididos em objetivo geral e específico, a
sua justificativa, a delimitação e a estrutura do trabalho.
O Capítulo 1 é destinado à abordagem histórica da evolução da contabilidade,
até a ferramenta de estudo deste trabalho.
Já o Capítulo 2 apresenta o referencial teórico do objeto de estudo deste
trabalho.
Com relação ao Capítulo 3, apresentamos o processo de implantação e os
benefícios obtidos pela empresa Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras, partir do
estudo de caso realizado na mesma.
No Capítulo 4 são apresentadas as considerações finais do autor.
Por fim, no Capítulo 5 são relacionadas as Referências Bibliográficas que
embasam o presente estudo.
 14

1 A EVOLUÇÃO DA CIÊNCIA CONTÁBIL NO MUNDO

Sabe se que a contabilidade é uma ciência antiga e que esta possui uma
série de ramificações, como a Contabilidade Gerencial, a Contabilidade Tributária, a
Contabilidade de Custos, etc.
Este capítulo apresenta o conteúdo histórico sobre o desenvolvimento e a
importância desta ciência. Partindo do Renascimento, pretendemos chegar à
Globalização, evidenciando alguns fatos importantes que remetam à utilização das
informações contábeis, como medidas para a tomada de decisão, quais as novas
modalidades que o ambiente exigia desta ciência, os novos cenários e medidas que
foram surgindo para que se pudesse atender às necessidades gerenciais da época.

1.1 Abordagem histórica: surgimento da contabilidade como

ciência

A Contabilidade sempre se fez presente no cotidiano do homem, desde os

tempos primitivos, e ela era encontrada por um de seus fundamentos mais
importantes: o controle.
Para Coelho e Lins (2010), a contabilidade em si, além de permitir o controle
do patrimônio, também contempla a análise das condições patrimoniais, a
mensuração de seus componentes, a evidência dos fatos contábeis, bem como um
resumo e um detalhamento explicativo do resultado alcançado.
A contabilidade é bastante abrangente, porém devemos reconhecer que o
controle é a premissa básica para que os demais interesses contábeis possam se
realizar.
O Renascimento (também conhecido como Renascença) foi um período
histórico do mundo ocidental, que teve início na Itália e que marca o fim da Idade
Média, dando início à chamada Idade Moderna. Ocorreu por volta dos séculos XV e
XVI.
Tal evento, segundo Coelho e Lins (2010), representou uma transformação
cultural que acabou afetando diretamente a filosofia, as artes e as ciências, o que
 15

possibilitou uma mudança social, política, cultural, econômica e religiosa,

proporcionando a transição do Feudalismo para o Capitalismo.
Durante este evento, houve um aquecimento das atividades comerciais,
surgindo assim, uma necessidade de controle sobre as atividades mercantis.
Foi neste cenário de inovações e descobertas que destacam Coelho e Lins
(2010), o surgimento de um matemático que contribuiu para impulsionar a
contabilidade, de modo que esta pudesse passar a ter o status de ciência. Seu
nome: Luca Bartolomeo de Pacioli (1445-1517), popularmente conhecido na
atualidade como Luca Pacioli, o pai da contabilidade.
Pacioli publicou em 1494 um livro cujo título era “La summa de arithmetica,
geometria, proportioni et proportionalitá” que tratava em parte de sua obra, uma
explicação didática da metodologia de controle contábil chamado de Partidas
Dobradas.
Vale ressaltar, conforme as informações observadas por Coelho e Lins
(2010), que Pacioli não foi o criador da contabilidade. Ele apenas estudou junto aos
comerciantes da época esta metodologia que já era utilizada, e acreditou ser
relevante o registro de uma maneira didática, que pudesse exemplificar os
procedimentos de concepção do método.

1.2 A revolução industrial: o início da contabilidade de custos

A revolução Industrial teve início na Inglaterra em meados do século XVIII, e

representa um marco histórico pela substituição das ferramentas de trabalho
manuais, pelo maquinário de produção.
Para Coelho e Lins (2010), as atividades produtoras comerciais já estavam
bem mais sólidas do que na época de Luca Pacioli. O aumento da exploração de
materiais comerciáveis, oriundos das terras que iam sendo descobertas, fez com
que aumentasse consideravelmente o valor das transações e a diversidade de
mercadorias.
Os ingleses tinham por hábito, um consumo maior de tecidos de lã, em função
do clima de sua região, em relação aos tecidos de algodão que estavam no auge
naquela época.
 16

Os tecidos de algodão eram importados da Índia, e isso acarretava em um

custo significativo de transporte. Para que se pudesse proteger a indústria de lã, o
governo inglês aplicou uma carga expressiva de tarifas sobre as mercadorias
estrangeiras confeccionadas em algodão, estimulando assim, a produção interna
deste produto.
Este fato que ocorreu na Inglaterra, segundo Coelho e Lins (2010), se
alastrou por todo o continente europeu, e abriu espaço para que a contabilidade
desse um passo importante em sua evolução como ciência.
Ainda neste raciocínio, os autores destacam que o início da contabilidade de
custos, surgiu principalmente da necessidade que este novo cenário exigia dos
comerciantes e dos produtores: quantificar o valor de seus estoques e encontrar o
custo de cada mercadoria.
Além desta necessidade por informações, surgiram também algumas
questões complementares que eram demandadas aos profissionais, exigindo novas
formas de mensuração e cálculos mais complexos.
Conforme os anos iam se passando, a contabilidade e as atividades
industriais e comerciais iam evoluindo, e as informações geradas pelos balanços,
começavam a ser utilizadas para fins de gerenciamento e controle das empresas.
De acordo com Padoveze (2010) à medida que estas necessidades foram
surgindo, a contabilidade teve que se adequar e criar instrumentos que permitissem
o registro de todos os fatos que afetassem o patrimônio. Em alguns momentos
surgiram dúvidas relacionadas aos melhores critérios de se classificar estes fatos, e
para que isso fosse solucionado, os primeiros contadores foram optando por alguns
métodos que acabaram ficando como regra. Um exemplo são os Princípios
Fundamentais de Contabilidade. Posteriormente foram formalizadas suas primeiras
legislações.

1.3 A Contabilidade Gerencial

Atualmente, os profissionais da área contábil têm sido muito preparados,

desde a graduação, para que possam desenvolver um trabalho que atenda “única e
exclusivamente” o fisco, e simplesmente registrar os fatos contábeis de maneira
 17

correta, mitigando os riscos operacionais que possam implicar em um recolhimento

indevido de tributos e derivados.
Conforme Martin (2002), não basta simplesmente registrar os fatos e não
utilizá-los. São diversos números, débitos e créditos para se chegar a um resultado
final, sendo este um lucro ou um prejuízo, e isso já não garante muito a eficácia das
operações da empresa. É necessário que o profissional contábil, tenha uma visão
um tanto quanto ilimitada, e mais abrangente do sentido de ir além daquilo que de
fato, ele é educado, independente de sua posição hierárquica dentro da
organização, ou até mesmo de seu departamento. Deixar de ser um contador da
escola tradicional, para ser um contador estratégico, tem sido o grande diferencial
que as empresas têm buscado, neste mundo cada vez mais competitivo e
globalizado.
Como em um jogo de xadrez, o profissional contábil, deve estar atento a
algumas premissas que são fundamentais para auxiliá-lo a alcançar o objetivo final
do jogo: observar as condições de sua tropa, os movimentos do adversário, como o
seu exercito é visto pelos demais e pelos seus inimigos, as ameaças e
oportunidades, enfim, desenvolver uma estratégia que lhe permita segurança e foco
em atingir o objetivo proposto.
Partindo desta premissa, chegamos a uma ramificação mais avançada da
contabilidade a qual chamamos de Contabilidade Gerencial.

1.4 O conceito de Contabilidade Gerencial

A Contabilidade Gerencial é o processo de mensurar, acumular, analisar,

preparar, interpretar e comunicar informações que auxiliem os gestores na tomada
de decisão.
Segundo Iudícibus (1998), considera-se a contabilidade gerencial sendo
voltada única e exclusivamente para a administração da empresa buscando suprir
as informações que são necessárias à validação e efetivação do modelo de decisão
do gestor.
De acordo com Crepaldi (1998), a contabilidade gerencial tem por objetivo o
fornecimento de ferramentas a serem utilizadas pelos administradores de empresas
para auxílio em suas atividades gerenciais.
 18

De fato, a Contabilidade Gerencial não é presa a princípios contábeis. Seus

fundamentos são o controle econômico da empresa e o auxílio no processo de
tomada de decisão.
Os fatos contábeis, registrados em todo histórico da empresa, se analisados
sob a ótica gerencial, refletem toda a evolução da organização ao longo de um
determinado período. Nele estão discriminadas todas as necessidades internas da
administração que necessitam da estruturação de sistemas de informações que
privilegiem a tomada de decisão no processo de gestão da organização, e só se
pode identificá-los sem reter-se apenas em princípios ou “regras” que norteiem a
análise.
A Contabilidade Financeira, aqui considerada tradicional, é voltada para a
prestação de informações a usuários externos, e se rege a partir de princípios
contábeis geralmente aceitos, legislações etc. Podemos considerá-la como uma
formalização dos valores derivados da operação da empresa, para fins externos e
tributários.
A Contabilidade Gerencial, por sua vez, é destinada única e exclusivamente
para fins de análise interna, como uma ferramenta para a gestão e desenvolvimento
de estratégias que auxiliam a condução das operações da empresa.
A ilustração a seguir diferencia claramente as principais diferenças entre os
objetivos da Contabilidade Financeira e da Contabilidade Gerencial.
 19

Ilustração 1 – Análise comparativa Contabilidade Financeira VS Contabilidade

Gerencial
CONTABILIDADE CONTABILIDADE
FINANCEIRA GERENCIAL

VOLTADA PARA DENTRO VOLTADA PARA FORA

Verificável Julgamental
Custos Criação de Valor
Manutenção do Capital Retorno Adequado

VOLTADA PARA O VOLTADA PARA O

PASSADO FUTURO
Objetividade Previsões
Somente o Realizado Potencial
Tangível Intangível
Regime de Certeza Regime de Risco

DEMONSTRATIVOS PLANEJAMENTO &

FINANCEIROS PARA FINS CONTROLE DE
EXTERNOS DESEMPENHO
Passiva Proativa
Padronizada Específica
Descritiva Analítica e Investigativa
Precisão Relevância
Desempenho Desempenho
Exclusivamente Competitivo na Dupla
Financeiro Produção de Valor

INSENSÍVEL AO
CONSCIÊNCIA
AMBIENTE DOS
ESTRATÉGICA
NEGÓCIOS
Fonte: MARTIN (2002)

1.5 Conceito de Estratégia

Estratégia, no atual mundo globalizado, é uma das palavras mais comuns,

presentes no meio empresarial.
 20

As definições de estratégia são tão numerosas quanto os autores que a

definem, contudo, seu significado depende da maneira e da proporção em que se
aplica o conceito.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998), esclarecem que para se compreender
o todo sobre estratégia, é preciso antes compreender as partes. Desta maneira, os
autores classificam a estratégia, oriunda de dez escolas, cada uma focada em um
objetivo. Assim, busca-se o equilíbrio entre estes pensamentos para se esclarecer o
que é estratégia.
Hambrick (1983 apud Nicolau, 2001), afirma que a estratégia é um conceito
multidimensional e situacional, o que dificulta uma definição de consenso.
A estratégia, segundo Martinet (1984 apud Nicolau, 2001) trata-se de um
conjunto de critérios, estabelecidos pelo gestor ou núcleo estratégico, para orientar
de maneira sustentável as atividades da empresa.
Embora sua origem grega a defina em termos militares, a essência de seu
significado, sempre diz respeito ao objetivo e como alcançá-lo.
Como vimos no item anterior, as informações geradas pela Contabilidade
Financeira não são suficientes para a tomada de decisão. O papel da Contabilidade
Gerencial busca interpretar e analisar tais dados, de maneira a fornecer subsídios ao
núcleo estratégico da empresa, para que se possa definir a estratégia a ser utilizada
pela organização, ou seja, os caminhos a serem percorridos, necessários à tradução
do planejamento à execução.

1.6 Síntese sobre o Planejamento Estratégico

Para que uma organização possa atingir seus objetivos, é necessário que se
esteja atento às adversidades e oportunidades que a cercam, de modo a planejar os
caminhos por onde seguir.
Na opinião de Kotler (1975 apud Alday, 2000), planejamento estratégico é a
metodologia gerencial que permite estabelecer os rumos a serem seguidos pela
organização, visando a interação junto ao ambiente.
Para isso, é necessária a observância da área que envolve sua atuação, das
estratégias adotadas pela organização, a macropolítica, dentre outros fatores que
possam influenciar direta e indiretamente seus objetivos.
 21

Para se definir um planejamento, ao longo da evolução das necessidades de

gestão nas organizações, foram surgindo diversas teorias, como a Análise de
SWOT, Benchmarking e outras ferramentas que pudessem permitir uma tomada de
decisão e um posicionamento diante do cenário mercadológico que a empresa se
encontrasse.
A interação entre o ambiente e a organização, pode ser positivo, neutro ou
negativo, visto o comportamento estratégico que é adotado.
A seguir uma ilustração elaborada por Vasconcellos (1979 apud Alday, 2000),
destaca a interação com o ambiente, conforme a decisão da empresa:

Ilustração 2 – Comportamentos Opcionais e Respectivas Consequências

GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQUÊNCIAS

Não reagente; Sobrevivência a

NEGATIVO
Não adaptativo; Curto Prazo;

(Dinossauro) Sem Inovação Extinção

Reagente; Sobrevivência a
NEUTRO
Adaptativo Longo Prazo;

(Camaleão) Estagnação

Reagente; Sobrevivência a
POSITIVO
Adaptativo; Longo Prazo;

(Homo Sapiens) Inovador Desenvolvimento

Fonte: VASCONCELLOS (1979 apud Alday, 2000)

1.7 Missão e objetivos da organização

A missão de uma empresa faz parte de seu planejamento estratégico e

procura esclarecer qual a razão de sua existência.
De acordo com Oliveira (2001 apud Oliveira, 2005), a missão, nada mais é do
que a “determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a
determinação de onde a organização quer ir”.
 22

Segundo Robbins (2000 apud Oliveira, 2005), as boas declarações de missão

são simples, objetivas e esclarecedoras, devendo ser de fácil entendimento.
Missão é a definição de atitudes e valores, devendo conter:

 A razão de ser da organização.

 Seu mercado ou público alvo.
 Seu negócio ou linhas de serviços e produtos.
 Condições de desempenho que são consideradas como essenciais.

Um dos pensamentos de Peter F. Drucker (1909-2005), pai da administração

moderna, afirma que a clara definição sobre a missão da empresa, é sua razão de
existir, e isso é o que torna claro e realista o objetivo da organização.
Deste modo, destaca Oliveira (2005), que a missão da instituição está
atrelada ao papel que a empresa deseja desempenhar no ambiente social, e às
crenças e valores de seus dirigentes.
A autora destaca ainda que, a inadequada explicitação da missão de uma
empresa, pode vir a desvirtuar seus propósitos, impedindo uma projeção, por parte
da gestão, da necessidade de adaptação ao ambiente.
A missão deve ser aceita pela organização como um todo, de modo que todos
lutem para torná-la realidade.
Explica Rocha Neto (2003 apud Oliveira, 2005), que para se possa alcançar a
missão da organização, a estratégia deve ser revisada continuamente, considerando
as mudanças no ambiente que possam impactar, direta ou indiretamente, os
processos de planejamento.
Deste modo, com o entendimento situacional e o envolvimento da equipe
como um todo se torna mais fácil o alcance dos objetivos.
Ressalta Oliveira (2005), que os objetivos permanentes e os princípios de
gestão, complementam a missão. Os objetivos permanentes são aqueles que devem
ser buscados continuamente, pois têm relação a características específicas de um
objetivo desejado. Por sua vez, os princípios de gestão constituem se nas premissas
básicas de organização, prestação de serviços e qualidade que são praticadas pela
organização.
 23

2 O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão que busca como

medida de desempenho um equilíbrio entre quatro perspectivas, e permite mapear a
estratégia da organização.
Segundo Magalhães (2003), estas perspectivas provém relevante feedback
sobre a aplicação e a execução do planejamento estratégico que é definido pela
organização.
De acordo com Francischini e Souza (2002), a metodologia utilizada no
Balanced Scorecard (BSC), torna possível à organização definir ações que resultem
em um contínuo melhoramento de seu desempenho e consequentemente seus
resultados.
Afirmam Oliveira, Perez e Silva (2007), que o BSC complementa as medidas
financeiras de desempenho passado com medidas de fatores que alavancam o
desempenho futuro, e seus objetivos são oriundos da visão e estratégia da empresa.

2.1 O surgimento do Balanced Scorecard

Em um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas devem buscar a

satisfação eficiente e eficaz de seus clientes, sem perder a qualidade de seus
produtos ou serviços. O resultado final, sendo um lucro ou prejuízo, é fruto do
desempenho das áreas da empresa como um todo.
De acordo com Magalhães (2003), o Balanced Scorecard foi descrito pela
primeira vez em um artigo publicado em 1992, na revista Harvard Business Review,
sob o título “The Balanced Scorecard measures that drive performance”, pelos
Professores Robert S. Kaplan e David P. Norton.
Conforme descreve Oliveira (2005), os professores foram motivados a
desenvolver este estudo, devido às transformações que estavam ocorrendo no
mundo dos negócios na época: a transição da era industrial para a era do
conhecimento.
Esta transição do foco na indústria e produção, para outra visão considerando
uma nova era voltada ao conhecimento, tornou os indicadores baseados em eventos
 24

passados, ineficazes no ambiente de gestão das empresas, pois estes serviram bem
à era industrial.
Com o aumento da competitividade, no início da década de 1990, esta
demanda de informações gerenciais acabou sendo o destaque em todo lugar.
Segundo Oliveira, Perez e Silva (2007), as medidas financeiras têm seus
registros com bases em eventos e fatos já ocorridos, e não fornecem orientações
consideráveis para decisões que devem ser tomadas a curtíssimo prazo, como hoje
ou amanhã, por exemplo, para a criação de valor financeiro futuro e agregar valor à
empresa. Tampouco estas medidas auxiliam os gestores do atual mercado
globalizado, a identificarem, por exemplo, quais são as prioridades nestas empresas
modernas.
Foi diante destas críticas e constatações, afirma Oliveira (2005), que os
professores Kaplan e Norton, propuseram então um modelo de gestão que
considerasse tanto indicadores quantitativos quanto os qualitativos, visto sob quatro
perspectivas, sendo: finanças, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento, e que pudesse atender a esta nova demanda de informações.

2.2 Definição do Balanced Scorecard

A tradução do termo Balanced Scorecard, de acordo com Oliveira (2005,

p.37), tem seu significado como “cartão de marcação equilibrado”, e esta tradução
traz aspectos relevantes ao entendimento do Balanced Scorecard, que a partir de
agora passaremos a tratá-lo apenas por BSC.
Enfatiza a autora que por meio deste cartão é possível identificar o alcance
(ou não) da estratégia definida pela empresa.
Ainda nesta linha de raciocínio, deve-se destaque às palavras marcação e
equilibrado, pois estas enfatizam os indicadores que demonstram a estratégia e o
equilíbrio que deve haver entre os indicadores internos e externos, respectivamente.
. Kaplan e Norton (1997, p.24) afirmam que BSC é uma “ferramenta completa
que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho”. Eles afirmam ainda que, o scorecard cria uma estrutura e uma
linguagem capazes de comunicar a missão e a estratégia, e utiliza-se de
 25

indicadores, para informar aos colaboradores, quais são os vetores do sucesso atual
e futuro.
Segundo Francischini e Souza (2002) o BSC dá ênfase à divulgação das
medidas financeiras e não financeiras à organização como um todo, pois todos, na
opinião dos autores, devem compreender as consequências financeiras de suas
ações e decisões.
Foi neste sentido que Costa (2001, apud Oliveira, 2005) afirmou que o BSC
revelou-se uma importante ferramenta de apoio aos gestores no meio competitivo
que os cerca, assemelhando-se a um barco em competição, cujas condições
climáticas são altamente voláteis.
Mas o BSC realmente oferece benefícios em sua aplicação?
Destaca Kaplan (s/d, apud Oliveira, 2005) algumas das vantagens de se
utilizar um BSC:

 Viabilização em implementar a estratégia, traduzindo-a em medidas e

metas de performance.
 Integração de uma variedade de programas diferentes, como
programas de qualidade e reformulação de procedimentos e serviços.
 Sinergia da organização como um todo, em busca de performance
excelente.
 Transparência nas medidas, de modo a esclarecer as tarefas e metas
a serem alcançadas, aumentando a eficácia organizacional.

Dentre as vantagens expostas por Kaplan, destaca-se a sinergia entre os

colaboradores, em busca de concretizarem os objetivos da organização.
Oliveira (2005), afirma que compete ao BSC, “levar uma organização ou
unidade de negócio a se voltar tanto para a consecução de resultados no presente,
como para a criação de valor no futuro, por meio de atividades estratégicas”, e nisto,
Kaplan e Norton (1997, apud Oliveira, 2005) argumentam aquilo que no capítulo
anterior sinalizamos, sendo que os executivos necessitam de tal modelo, pois a
ênfase tradicional presente nas empresas, não permitem uma análise gerencial e
estratégica, com foco no desempenho futuro, baseando-se apenas em eventos
passados.
 26

Francischini e Souza (2002, p.28), afirmam que o BSC deve “traduzir a

missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas
tangíveis”, representando assim o equilíbrio entre os indicadores externos
(destinados aos acionistas e clientes) e internos (destinados à gestão da empresa e
das unidades de negócio).
Oliveira (2005) considera que o BSC permite uma avaliação do desempenho
da empresa, partindo das premissas básicas citadas por Kaplan e Norton:
Financeira, Clientes, Processos Internos e a Aprendizagem e Conhecimento.
Enfatiza ainda que no sistema tradicional, contempla-se apenas a perspectiva
financeira.
A ilustração abaixo demonstra a relação entre a estratégia e as perspectivas
do Balanced Scorecard:

Ilustração 3 – A relação do BSC e a Visão Estratégica da Empresa.

•Como oferecer mais valor •Para satisfazer as

ao cliente, sem incorrer necessidades dos clientes
em aumento de custos? e acionistas, quais
processos do negócio
devemos melhorar?

PROCESSOS
FINANCEIRA
INTERNOS

VISÃO

APRENDIZAGEM E
CLIENTES
CONHECIMENTO

•Para alcançarmos nossa • O que devemos fazer

visão, como deveríamos para potencializar o
proceder com o cliente? desenvolvimento interno
quem são nossos clientes da empresa e equipes?
e como criamos valores
para eles?

Fonte: Elaborado pelo autor

 27

Ressalta Padoveze (2003, apud Oliveira 2005), a importância em salientar o

aspecto sistemico do BSC em suas quatro perspectivas.
A perspectiva financeira relaciona-se com o objetivo da empresa em alcançar
o superávit, sendo este um benchmark para fins de medida da eficácia.
O enfoque na visão cliente, etá relacionada com a qualidade do produto final,
pois o cliente é quem se beneficia com a mercadoria ou prestação de serviços que
são gerados pela empresa.
Quanto aos processos internos, a ênfase está interligada ao “processamento”
do sistema. Para tal, devem existir indicadores que permitam um monitoramento dos
objetivos e metas, a fim de auxiliar a tomada de decisão.
Por fim, o foco em aprendizado e crescimento, está relacionado com a
sinergia entre o sistema de gestão e o capital intelectual que o opera, ou seja, a
capacitação profissional da liderança que tem grande importância para o sistema.
Podemos visualizar esta relação, conforme a ilustração abaixo:

Ilustração 4 – Relações de Causa e Efeito da Estratégia

Perspectiva Financeira
RESULTADO FINANCEIRO

Perspectiva do Cliente
SATISFAÇÃO DO CLIENTE

RECONHECIMENTO DA QUALIDADE
DO PRODUTO OU SERVIÇO

Dos Processos
Internos

QUALIDADE DO QUALIDADE DOS

PRODUTO OU SERVIÇO PROCESSOS INTERNOS

Da Aprendizagem e Conhecimento

HABILIDADES DOS PROFISSIONAIS

Fonte: Adaptado de Padoveze (2004 apud Oliveira, 2005)

Costa (2001 apud Oliveira, 2005) afirma que o BSC trouxe grandiosas
contribuições à contabilidade gerencial, conforme demonstram seus estudos:
 28

a) O BSC repensa antigos temas, evidenciando o vínculo entre pontos vitais

que não estavam claramente articulados.
b) Demonstra como tais conhecimentos podem ser articulados, permitindo
sua aplicabilidade aos tempos modernos, atendendo às novas
necessidades da gestão.
c) Compreensão do tema “vincular estratégia à operação”, aperfeiçoando
assim a literatura contábil com foco no gerenciamento das organizações.

Passaremos agora a analisar as perspectivas do Balanced Scorecard, bem

como sua estruturação.

2.3 Estrutura do Balanced Scorecard

A necessidade de medidas de desempenho integradas, capazes de monitorar

e complementar os indicadores financeiros deu oportunidade para a descoberta do
scorecard como uma ferramenta de gestão inovadora, voltada tanto para o passado,
presente e futuro da organização, considerando itens quantitativos e qualitativos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p.9):

O Balanced Scorecard possibilitou às companhias buscar resultados

financeiros, ao mesmo tempo em que monitorava o progresso no
desenvolvimento de aptidões e na aquisição de ativos intangíveis que eles
necessitariam para alavancar o futuro crescimento. O Scorecard não
representou uma substituição nos indicadores de desempenho financeiro;
foi o seu complemento.

Observa Magalhães (2003) que o BSC leva em conta o balanceamento, ou

seja, o equilíbrio entre:
 Objetivos de curto prazo e de longo prazo;
 Indicadores financeiros e não financeiros;
 Indicadores de ocorrência ou medidas de resultado e indicadores de
tendência ou valores de desempenho;
 Desempenho interno e externo;
 29

Ao considerarmos as quatro perspectivas do BSC, podemos ter uma visão da

organização, assim como descrevem Kaplan e Norton (1997), semelhante a um
piloto de avião: no painel de controle temos os indicadores que monitoram a
aeronave, permitindo que esta permaneça na rota, efetue um voo seguro, e a
chegada ao destino proposto. Pelo para-brisa, podemos enxergar o horizonte, as
condições adversas que possam causar algum desconforto no percurso, permitindo
assim, uma tomada de decisão quanto à operacionalização da aeronave.

2.4 Perspectivas do Balanced Scorecard

A seguir estudaremos as definições de cada uma das perspectivas do

Balanced Scorecard: Financeira, Clientes Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento (ou perspectiva do conhecimento).
Vale ressaltar, que de acordo com Francischini e Souza (2002), estas quatro
perspectivas revelam-se em diversas empresas e setores de mercado, mas não
necessariamente devem ser obrigatórias.
Os mesmos autores afirmam que há empresas que não utilizam todas as
perspectivas, do mesmo modo que há empresas, onde a necessidade se deu de
criar novas perspectivas que atendessem à demanda das informações gerenciais.

2.4.1 Financeira

De acordo com as observações de Magalhães (2003), a perspectiva

financeira busca responder as questões relacionadas à visão dos acionistas em
relação à empresa, quais são as expectativas financeiras em seu ponto de vista.
O mesmo autor afirma que os objetivos específicos dependem do estágio em
que se encontra a empresa, sendo eles:

a) Estágio de Crescimento: o objetivo é o crescimento, o qual deve ser

alcançado pelo incremento do faturamento;
 30

b) Estágio de Sustentação: o objetivo é a lucratividade, medida por meio de

indicadores relacionados ao retorno sobre o capital investido;
c) Estágio da Colheita: o objetivo é o controle do fluxo de caixa e a redução
das necessidades de capital;

Enfatiza Oliveira (2005), que os indicadores associados à perspectiva

financeira, indicam se a implementação e a execução da estratégia proposta, estão
de fato, contribuindo para a melhoria dos resultados.
Kaplan e Norton (1997, p.49) afirmam que:

O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos

financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à sequencia de ações
que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos
clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a
fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico
desejado.

Francischini e Souza (2002) ressaltam que o BSC conserva a perspectiva

financeira, pois ela é valiosa para sintetizar as consequências econômicas dos
eventos passados, indicando por meio dos resultados financeiros, se a estratégia
está surtindo efeito em sua execução.

2.4.2 Cliente

O principal objetivo de qualquer organização é obter resultados financeiros

positivos, e estes são consequência da satisfação de seus clientes.
O BSC permite, segundo Francischini e Souza (2002, p.29), que “os
executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais as unidades
de negócio competirão”.
De acordo com os autores, esta perspectiva contempla diversas medidas
básicas para o sucesso de um bom planejamento estratégico formulado.
 31

Seus indicadores visam à satisfação do cliente, a fidelização de clientes

antigos e prospecção de novos clientes, bem como sua lucratividade e a
participação de parte destes clientes em segmentos específicos.
Segundo Oliveira (2005), a perspectiva do cliente, relaciona-se com a visão
que o cliente tem da organização.
A estratégia nesta perspectiva tem como objetivo, identificar qual valor será
agregado para o cliente que pertencer a determinado segmento.
Nesta linha de raciocínio, Kaplan e Norton (1997 apud Oliveira, 2005) afirmam
que as declarações de missão e visão da empresa têm em comum um único foco:
“ser o principal fornecedor dos nossos clientes”.
Oliveira (2005), conclui que a perspectiva do cliente “explica as formas nas
quais o valor deve ser criado para os clientes e como satisfazê-los em relação ao
valor oferecido”.
Neste mesmo sentido, Vasconcelos e Viana (2005 apud Oliveira, 2005),
enfatizam ser fundamental para a estratégia, conhecer o perfil do cliente e saber se
os produtos ou serviços a este oferecidos estão atendendo ou não suas
necessidades.

2.4.3 Processos Internos

A relação entre o resultado financeiro e satisfação dos clientes deve-se à

sinergia entre os processos internos pelos quais são produzidos ou oferecidos os
produtos e serviços da empresa.
De acordo com Francischini e Souza, por meio desta perspectiva, procura-se
identificar os processos internos críticos que a empresa deve obter a excelência,
permitindo que sejam ofertadas propostas de valor capazes de atrair e reter clientes
de determinado segmento alvo, e exceder as expectativas dos acionistas quanto ao
retorno sobre o capital investido na empresa.
Para Oliveira (2005), a perspectiva dos processos internos parte dos
procedimentos onde impactam em grande proporção, a satisfação do cliente.
 32

A autora orienta ainda que para se manter a liderança contínua no mercado,

as empresas precisam mensurar suas habilidades fundamentais e tecnologias
necessárias.
Explicam Kaplan e Norton (1997 apud Oliveira, 2005) que a perspectiva dos
processos internos foi baseada no modelo genérico de Porter (1980).
Porter (1980 apud Oliveira, 2005), considera que cadeia de valores é o
conjunto das atividades geradoras de valor em toda linha, desde a matéria-prima até
o produto final entregue nas mãos do cliente.
A medição do desempenho aborda a identificação de processos inovadores,
como explica Francischini e Souza (2002) que a empresa deve ser eficaz, para que
sejam alcançados os resultados financeiros e a satisfação dos clientes.
Magalhães (2003) enfatiza que são nos processos internos que a empresa
deve concentrar seus esforços, para que se possa atingir a excelência.

2.4.4 Aprendizado e Crescimento

Para sobreviver em um mercado cada vez mais globalizado, as empresas

precisam conciliar os seus resultados financeiros com a satisfação de seus clientes,
revisando e aprimorando quando necessário, seus processos internos. Porém, para
que tudo isso possa se consolidar, a capacitação técnica e profissional deve ser
constante, buscando cada dia mais, a obtenção de conhecimento, pois isso agrega
valor em todos os processos da empresa.
Afirmam Francischini e Souza (2002, p.30) que esta quarta perspectiva do
BSC busca identificar qual a infraestrutura necessária para se alcançar a geração de
crescimento e melhorias no longo prazo.
Os mesmos autores explicam que:

O aprendizado e o crescimento organizacionais são provenientes de três

fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Estas
fontes são usadas para cobrir lacunas que surgem entre os objetivos
financeiros, os do cliente e os dos processos internos, e, portanto são
fundamentais para o alcance do desempenho inovador proposto.
 33

Portanto, as organizações devem mitigar estas lacunas, com investimentos

em capacitação profissional da equipe, melhorias na tecnologia da informação e
sistemas, bem como controles internos sobre os procedimentos e rotinas das
atividades desempenhadas por seu capital intelectual.
Kaplan e Norton (1997), quando elaboraram seus estudos sobre o BSC,
afirmaram que as medidas financeiras serviram à era industrial, mas a partir de
determinado momento, o mundo voltaria suas atenções a outras perspectivas,
inserindo-se em uma nova era, chamada era do conhecimento.
Chiavenato e Cerqueira Neto (2003 apud Oliveira, 2005), afirmam ser esta, a
perspectiva essencial para se obter uma análise do negócio, sob a ótica das
necessidades e premissas básicas fundamentais para o sucesso futuro,
considerando as pessoas em termos de motivação, competência, habilidades,
conhecimento, postura, e suas perspectivas de crescimento e investimento no
próprio futuro.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que aprendizagem e crescimento podem
ser subdivididos em três categorias: capacidade dos sistemas, capacidade dos
colaboradores e o clima organizacional.
A elencarmos a capacidade de sistemas de informação, na opinião de Oliveira
(2005), tratamos da disponibilização de informações aos colaboradores para
atualização na medida e na hora que seja necessário. Deste modo, há também uma
atuação no processo de análise do desempenho, pois possibilita um feedback sobre
os produtos e processos.
Ao que concerne à capacidade dos colaboradores, como segunda
característica considerada por Kaplan e Norton, a relação é direta com o capital
intelectual da organização. Na era industrial, os funcionários eram contratados para
operar os maquinários, desenvolvendo uma mão de obra alienante, repetitiva e
desgastante fisicamente, porém, a realidade da era da informação, fez com que
estas rotinas fossem quase que por completo, automatizadas, exigindo uma postura
da equipe, mais participativa para o alcance dos objetivos.
Já na terceira característica, referente ao clima organizacional, na opinião de
Kaplan e Norton (1997), até mesmo os colaboradores mais habilidosos da empresa
não conseguirão desempenhar com qualidade suas tarefas, se não se sentirem
motivados a alcançar os objetivos propostos, ou se não tiverem a liberdade
necessária para tanto.
 34

Oliveira (2005) destaca que a liderança, o alinhamento e o trabalho em equipe

são fundamentais para que se possa implementar a estratégia em qualquer tipo de
negócio, pois são fatores intangíveis vitais para a performance da empresa.
Portanto, podemos concluir a princípio que o Balanced Scorecard, tem início
em sua aplicação, debaixo para cima, ou seja, da análise do Aprendizado e
Crescimento esclarecendo os objetivos da empresa, passando para os Processos
Internos, com constantes aprimoramentos alinhados aos objetivos da organização.
O resultado para a empresa é a satisfação do cliente, fidelizado, prospectado,
e realizado, atingindo assim, uma presença sólida no mercado, com rentabilidade
financeira por parte tanto dos acionistas quanto dos clientes, pois sua satisfação é o
que traz retorno financeiro para a organização.

2.5 Fatores Críticos de Sucesso

No entendimento de Oliveira (2005), são considerados fatores críticos do

sucesso, os eventos que precisam acontecer com a máxima perfeição, para que
determinados objetivos e metas sejam alcançados.
Atkinson (2000 apud Oliveira, 2005) explica que são aqueles fatores que
podem indicar a real capacidade da empresa gerar valor e rentabilidade no longo
prazo.
Chiavenato e Sapiro (2003 apud Oliveira, 2005), afirmam que os fatores
críticos do sucesso são atividades chave da área de negócio da empresa, e
precisam ser muito bem executadas para que os resultados desejados possam ser
atingidos.
Oliveira (2005) considera que a identificação e o desenvolvimento de tais
fatores constituem em uma etapa fundamental na criação e execução do
planejamento estratégico, pois as diretrizes estratégicas e os objetivos genéricos
são traduzidos em desafios ou metas a serem alcançados.
A ilustração a seguir representa uma síntese sobre o desenvolvimento do
scorecard e sua relação com os fatores críticos de sucesso:
 35

Ilustração 5 – Visão Abrangente do Processo

Fonte: Adaptado de Olve (2001 apud Oliveira, 2005)

Segundo Olve (2001 apud Oliveira, 2005), na figura, a visão aparece acima
do modelo pois representa o objetivo desejado da organização.
Os objetivos estratégicos estão ligados aos fatores críticos do sucesso,
considerando o alcance da visão. Os indicadores detalhados permitem que os
gestores possam monitorar os esforços da organização e explorar mais afundo os
fatores de sucesso que são considerados mais críticos para o alcance dos objetivos.
Por fim, o plano de ação representado na figura, detalha as ações e as etapas
que serão necessárias no futuro.
 36

2.6 Indicadores Estratégicos

Enfatiza Oliveira (2005), que o BSC inclui os indicadores financeiros, que

observam o desempenho passado e os complementa com os indicadores
operacionais, estes relacionados com a satisfação do cliente e a melhoria dos
processos internos e capacitação profissional. Tais indicadores podem ser de
resultado ou de tendência.
A autora considera ainda que a relação entre estes indicadores serve como
alavanca para impulsionar o retorno financeiro futuro.
Os indicadores de resultado, também conhecidos como indicadores de
ocorrência, podem ser considerados como sendo de natureza genérica. Kaplan e
Norton (2004 apud Oliveira, 2005), afirmam que os indicadores de resultado acabam
se tornando medidas ultrapassadas, como a lucratividade e fatia de mercado por
exemplo, pois refletem aquilo que já aconteceu, muito embora possam permitir uma
estimativa futura.
Os indicadores de tendência, também chamados de vetores de desempenho,
são aqueles que têm influência direta no resultado futuro. Yoshikawa (1997 apud
Oliveira, 2005), afirma que tais indicadores representam os subsídios que
possibilitam um maior esclarecimento dos rumos por onde a organização está
percorrendo.
Kaplan e Norton (1997), explicam que um BSC eficaz deve ser uma adequada
combinação de indicadores de ocorrência e impulsionadores do desempenho (os
indicadores de tendência), alinhados à estratégia organizacional.
Oliveira (2005), reforça a explicação de Kaplan e Norton, que, para se
desenvolver um BSC, é fundamental que haja uma combinação dos indicadores de
resultado e os de tendência, pois a ausência de um destes indicadores pode
comprometer a qualidade da informação que estará sendo gerada, e
consequentemente a decisão tomada também estará comprometida.
A referida autora salienta ainda que, ao se criar a missão da organização,
geralmente o foco é o cliente (no BSC, trata-se da perspectiva dos clientes). Os
indicadores atrelados a esta visão refletem fatores importantes como, por exemplo,
prazos, qualidade de produtos e serviços, satisfação, etc. Contudo, tais indicadores
são transformados em atividades internas, também encontradas no BSC como a
 37

perspectiva dos processos internos. Tais indicadores internos devem buscar

melhorias no processo organizacional interno que venham refletir maior impacto
sobre a satisfação de seus clientes, como por exemplo, a qualidade, produtividade e
a habilidade dos colaboradores.
Deste modo, Oliveira (2005), conclui que cada um dos indicadores devem ser
elaborados conforme cada uma das hipóteses estratégicas levantadas durante o
planejamento. Por sua vez, estes indicadores relacionam-se, permitindo aos
gestores uma visão de grupo ou conjunto.
 38

3 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA PETRÓLEO BRASILEIRO S.A.

A seguir, apresentaremos um estudo de caso no processo de implantação do

Balanced Scorecard da empresa Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras.

3.1 A Petrobras

A seguir apresentaremos a linha do tempo com os fatos mais relevantes que

compõem os 60 anos da fundação da Petrobrás.
1953 – A Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras foi fundada no dia 03 de outubro
de 1953, pelo então presidente Getúlio Vargas, com o objetivo de executar as
atividades do setor petrolífero no Brasil, em nome da União.
Suas instalações foram concluídas em 1954 quando herdou do Conselho
Nacional do Petróleo duas refinarias, a de Mataripe (BA) e a de Cubatão (SP). Elas
se tornaram os primeiros ativos (patrimônio) da empresa. Em 10 de maio deste ano,
a empresa começou a operar, com a produção de 2.663 barris, equivalente a 1,7%
do consumo nacional. Neste ano, o petróleo e seus derivados representam 54% do
consumo de energia no país.
1958 – A figura abaixo representa o primeiro logotipo da Petrobras, criado por
Luiz Pepe, correspondendo aos anseios nacionalistas da época, relacionando a
marca da Companhia às cores e formas da Bandeira Nacional, e representando o
alto padrão tecnológico da empresa.

Figura 1 – Primeiro Logotipo Petrobras

Fonte: Site Petrobrás

 39

1960 – Uma série de cartas escritas pelo geólogo norte-americano Walter K.

Link, na época alto funcionário da Petrobras, fazia considerações sobre a geologia
do petróleo no Brasil, reportando a impossibilidade de produção das nossas bacias
terrestres. Uma reavaliação do potencial destas bacias realizadas na ocasião deu
origem ao polêmico Relatório Link, que mostrava pessimismo em relação à maior
parte delas.
O documento questionava a racionalidade do dispêndio de recursos em
programas exploratórios audaciosos, mas insistia que tais conclusões estavam
condicionadas pelo estágio tecnológico da geofísica, e que sua melhoria poderia
transformar o quadro, especialmente na exploração marítima. Um outro fator com o
qual o relatório não contava: a força da Petrobras em superar desafios.
1961 – Neste ano, é fundada a REDUC - Refinaria de Duque de Caxias - hoje
a mais completa refinaria do Sistema Petrobras. Foi primeira a ser construída pela
empresa, tendo em vista que as outras foram incorporadas.
Ela tem aproximadamente 13 km² e é responsável por cerca de 1,2 bilhões de
reais por ano em impostos pagos ao governo. Produz óleos básicos para
lubrificantes, diesel, gasolina, GLP, nafta, querosene de aviação, parafinas, óleo
combustível, aguarrás mineral entre outros.
A partir daí, coube aos técnicos brasileiros começar a definir os novos
caminhos da exploração petrolífera no Brasil.
Os resultados de uma nova abordagem exploratória, que contou com a
disposição efetiva dos técnicos em contradizer o veredicto do Relatório Link,
apresentaram de início resultados positivos, com a descoberta de vários campos
produtores no Recôncavo e do campo de Carmópolis, em Sergipe (1963), que pela
primeira vez abria perspectivas de produção fora da Bahia.
Em 1961, a Petrobras deu início à procura de petróleo na plataforma
continental, em uma faixa que vai do Espírito Santo ao Maranhão (plataforma
continental é a orla dos continentes banhada pelos mares, onde a água é pouco
profunda - até 200m). Neste mesmo ano, foi inaugurado o primeiro posto de
abastecimento da Petrobras, em Brasília.
Ainda em 1961, a empresa atingiu um de seus principais objetivos: a
autossuficiência na produção dos principais derivados, graças ao início do
funcionamento da Refinaria Duque de Caxias.
 40

1967 – É constituída a subsidiária Petrobras Química S.A (Petroquisa), para

articular a ação dos setores estatal e privado na implantação da indústria
petroquímica no país. A implantação de uma indústria transformadora de nafta em
eteno, vislumbrada tanto por empresários do setor de refino de petróleo quanto pelo
governo, marca o início da história do setor petroquímico brasileiro.
1968 – Com o crescimento da empresa, neste ano é criado um dos maiores
centros de pesquisa da América Latina.
O Cenpes (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento), foi desenvolvido com o
objetivo de atender às demandas tecnológicas, que são base para a consolidação e
a expansão da Petrobras no cenário da energia mundial. Após receber os maiores
prêmios do setor petrolífero mundial, o Cenpes consolidou-se como o maior centro
de pesquisas da América Latina. Além disso, as tecnologias desenvolvidas no
Cenpes fazem da Petrobras a empresa que mais gera patentes no Brasil e no
exterior.
A primeira descoberta de petróleo no mar foi em Sergipe, no Campo de
Guaricema, a 80 metros de profundidade, comprovando a existência de petróleo na
plataforma continental. Deu-se início a tradição de batizar com nomes de animais
aquáticos as descobertas em alto-mar. Neste mesmo ano, entra em operação a
primeira plataforma de perfuração de petróleo construída no Brasil (nomeada como
P-1). Numa época de petróleo importado a baixo custo - cerca de US$ 3 por barril -,
investir no desenvolvimento de Guaricema foi uma decisão estratégica da Petrobras:
era necessário que os técnicos brasileiros aprendessem a trabalhar no mar.
1971 – No inicio dos anos 70, o Produto Interno Bruto (PIB) crescia a taxas
superiores a 10% ao ano, impulsionando o consumo de derivados. Como
responsável pelo abastecimento nacional, a Petrobras viu-se diante da necessidade
de investir no aumento da capacidade de refino.
Com a missão de contribuir para o desenvolvimento do país, comercializando,
distribuindo e industrializando derivados de petróleo e outros produtos, em 1971, a
Petrobras cria, então, a subsidiária Petrobras Distribuidora.
A empresa era responsável por 21% do mercado. Em 1975, se tornou líder no
segmento de distribuição de derivados de petróleo - posição que nunca mais perdeu.
1973 – A Petrobras enfrentou a primeira crise do petróleo. No início dos anos
70, os membros da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
elevaram substancialmente os preços internacionais, provocando o chamado
 41

Choque do Petróleo. Com isso, o mercado tornou-se conturbado e marcado por

incertezas, não apenas quanto aos preços, como também quanto à garantia do
suprimento. Como importante cliente das companhias estatais dos países da OPEP,
com as quais manteve bom relacionamento ao longo dos anos, a Petrobras
conseguiu manter o abastecimento do mercado brasileiro.
Para superar as dificuldades, o governo adotou medidas econômicas,
algumas diretamente ligadas às atividades da Petrobras, como a redução do
consumo de derivados e o aumento da oferta interna de petróleo. Um exemplo foi o
incentivo ao uso do álcool carburante como combustível automotivo, com a criação
do Programa Nacional do Álcool. Passou a ser dada prioridade aos investimentos
em exploração no mar e produção, ocasionando aumento da produção do petróleo
nacional, que passou a ocupar espaço cada vez maior na carga das refinarias.
Nesse momento de crise, no qual o preço do petróleo estava alto, a melhor
alternativa foi continuar investindo na exploração do mar. Ao aumentar a produção
nacional, o Brasil dependeria menos de importar um produto caríssimo, conseguindo
também, aumentar suas reservas, o que tornaria possível aumentar suas
exportações.
Ainda no início da década de 70, a Petrobras decidiu produzir óleos
lubrificantes para suprir sua própria necessidade.
A linha de lubrificantes da Petrobras chegou ao mercado brasileiro em junho
de 1973 e contava com a tecnologia mais avançada do mundo.
O primeiro produto da linha automotiva foi o Lubrax MG1, para motores a
gasolina. O lançamento dos produtos foi um marco no mercado brasileiro.
Atualmente, a marca Lubrax ocupa a posição de líder em volume total de
vendas no Brasil.
1974 - É descoberta a Bacia de Campos - situada na costa norte do estado do
Rio de Janeiro, estendendo-se até o sul de Espírito Santo.
Possui aproximadamente 100 mil quilômetros quadrados.
Ela torna-se então, a maior província petrolífera do Brasil, responsável por
mais de 80% da produção nacional do petróleo.
Foi perfurada pela primeira vez em 1976, a uma lâmina d'água de 100 metros.
A exploração comercial iniciou em 1977, com o campo de Enchova, com uma
produção de 10 mil barris por dia em uma plataforma flutuante.
 42

Nos anos seguintes, sucessivas descobertas deslocaram as atenções e os

investimentos para a Bacia de Campos. Após a descoberta do Campo de Garoupa,
a Petrobras ainda descobriria, no ano seguinte, os campos de Pargo, Namorado e
Badejo - e em 1977 os campos de Bonito, Cherne e Pampo.
1975 – A Petrobras tem atuação fundamental no abastecimento e distribuição
do etanol.
O Pró-Álcool ou Programa Nacional do Álcool é criado para substituição em
larga escala dos combustíveis veiculares derivados de petróleo por biocombustíveis,
devido à crise do petróleo.
A substituição de gasolina por álcool etílico - produzido através da cana-de-
açúcar e mandioca entre outros insumos - gerou 10 milhões de automóveis
consumidores de gasolina a menos rodando no Brasil, diminuindo a dependência do
país ao petróleo importado.
1976 – A Linha Lubrax é expandida neste ano, com a criação de mais de cem
produtos com diversas aplicações na área automotiva, na indústria, na aviação, no
setor ferroviário e marítimo.
Neste mesmo ano, é criada a Engenharia Básica da Petrobras, integrada à
área de Pesquisa e Desenvolvimento do Cenpes.
1978 - Preocupada com a preservação do meio ambiente, a Petrobras
apresenta programas de controle de emissão de gás, reflorestamento em larga
escala e treinamento de combate a emergências. Ao mesmo tempo em que a
empresa alça o Brasil a produtor mundial, foca-se na ecologia.
Um bom exemplo é o teste feito com pipocas, que são lançadas ao mar para
simular o trajeto que o óleo poderia percorrer em caso de vazamento real (figura 2).
Desta forma, é possível testar as condições de conservação e manutenção
dos equipamentos de combate a emergências e avaliar a preparação da equipe.
Destaque também para a participação da Companhia num projeto do
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, que resultou na construção
do primeiro Centro de Combate à Poluição do Mar no país e na importação de
equipamentos para o combate a poluição do mar por óleo.
 43

Figura 2 – Simulação de vazamento de óleo e treinamento feito com pipocas

Fonte: Arquivo Petrobras

1982 – A Petrobras inicia seu apoio à projetos sociais, que marcaram a

época.
Um dos projetos patrocinados era o “Seis e meia”, que mudou a rotina do
trabalhador carioca com apresentações diárias no Teatro João Caetano, centro do
Rio de Janeiro, que levava a quem saía do trabalho, todo fim de tarde, o melhor da
Música Popular Brasileira.
1983 – A imersão nos mares do país levou a Petrobras a cuidar mais
intensamente da biodiversidade marinha, investindo em importantes projetos como o
Tamar (tartarugas-marinhas), Baleia Franca, Jubarte, Golfinho Rotador e Peixe-Boi.
Para a Companhia, é muito importante preservar a fauna dos locais onde são
desenvolvidas atividades petrolíferas. No caso dos animais acima, o apoio da
Petrobras foi essencial para a garantia da sobrevivência dessas espécies, que
estavam ameaçadas de extinção.
A preocupação da Petrobras com as comunidades onde exerce suas
atividades se traduz em investimentos para melhorar a qualidade de vida de quem
mora nas regiões onde atua.
O Programa da Criança é um projeto de longo alcance que, desde 1983,
investe na complementação educacional de meninos e meninas carentes de idades
entre 7 a 14 anos.
Promove atividades esportivas, artísticas, recreativas, além de ministrar
noções de saúde e higiene.
 44

1984 – Em novembro deste ano, o Campo de Albacora foi descoberto na

Bacia de Campos, provando a existência de campos gigantes a grandes
profundidades no Brasil, marcando a história da empresa em exploração em águas
profundas, nunca antes exploradas.
1985 – O campo de Marlim foi descoberto em janeiro de 1985. Está localizado
na Bacia de Campos, distante aproximadamente 110km do litoral do Rio de Janeiro.
Nesse ano, o país já produzia metade do petróleo que consumia, muito acima
dos 14% registrados em 1979. Ainda que situado em lâminas de água jamais
exploradas, apontava pelo volume de reservas, para a autossuficiência e para novos
horizontes exploratórios em toda a plataforma continental.
1986 – Em terra, boas notícias chegavam da Amazônia. Entrava em operação
o Campo de Urucu, situado na Bacia do Rio Solimões. Um marco histórico das
atividades da Petrobras na região.
A descoberta respondeu a uma antiga indagação, mostrando, afinal, que
havia petróleo comercial, de excelente qualidade, e associado ao gás, na Amazônia.
Em 1988, entra em produção o campo de Rio Urucu, no Alto Amazonas,
descoberto dois anos antes. A Petrobras se antecipa à Lei e retira totalmente o
chumbo tetraetila da gasolina.
A empresa, que até então comprava tecnologia, se viu diante do desafio de
produzir petróleo a 400 metros de profundidade.
Após pesquisar no mercado e descobrir que não havia tecnologia disponível
para essa profundidade e tendo a necessidade de aumentar as reservas do país, a
empresa decidiu investir no desenvolvimento de novas tecnologias.
Foi criado, então o Procap - Programa de Capacitação Tecnológica em Águas
Profundas. Era um projeto extremamente ambicioso, pois na época, a Petrobras
explorava petróleo na faixa dos 150 metros e já tinha planos para os 1.000 metros.
Foi um sucesso e a empresa é, atualmente, líder mundial na área.
1987 – Criada em 1987, a Orquestra Petrobras Sinfônica é hoje um dos mais
importantes grupos latino-americanos de música de concerto.
De uma média de 12 apresentações anuais em seus primeiros anos, hoje
realiza mais de 50 concertos em cada temporada.
A orquestra realiza concertos de primeiro nível, com grandes solistas.
 45

Também tem como missão levar a música clássica às camadas da população

sem acesso a essa manifestação cultural, por meio de concertos em igrejas, na
comunidade próxima, em favelas e escolas, além de produzir séries de câmara.
1991 - A Petrobras inicia a década sendo indicada pela Offshore Technology
Conference para receber o OTC Distinguished Achievement Award, o maior prêmio
do setor petrolífero mundial, em reconhecimento à sua notável contribuição para o
avanço da tecnologia de produção em águas profundas.
1992 – Neste ano, a Petrobras ganhou pela segunda vez o prêmio OCT
Distinguished Achievement Award e Houston, nos Estados Unidos, como a Empresa
que mais contribuiu para o desenvolvimento tecnológico da indústria offshore.
1997 – Termina o monopólio estatal do petróleo, por meio da emenda
constitucional nº9, de 9 de novembro, tornando a Companhia, uma das maiores
empresas de petróleo do mundo.
1998 – Assinatura de convênio tecnológico com a WilliamsF1 Team, que
terminou em 2008. Este foi o início do fornecimento de gasolina para a equipe
Williams de Fórmula 1, comprovando a excelência tecnológica da Petrobras neste
combustível. A Companhia passa a desenvolver nas pistas a gasolina que é utilizada
nas ruas.
2000 – O gás vira eletricidade: Para ajudar o Brasil a vencer a crise o “apagão
energético”, a Petrobras compra participações em diversas termelétricas, que
transformam o gás em energia elétrica. É uma estratégia eficiente para a
diversificação e ampliação da matriz energética brasileira. A termelétrica da Fábrica
de Fertilizantes Nitrogenados (Fafen), na Bahia, é a primeira usina com participação
da Petrobras a entrar em operação.
2001 - O Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança
Operacional - Pegaso - foi criado para realizar estudos de impacto ambiental e
desenvolver técnicas de prevenção de acidentes e de socorro imediato na indústria
petrolífera. Após os acidentes na Baía de Guanabara e na plataforma P-36, a
Petrobras decidiu investir fortemente para elevar todas as suas atividades a
patamares de excelência em relação aos valores ambientais e de segurança
operacional. O Pegaso se tornou o mais amplo e ousado projeto de política
ambiental de toda a história da indústria no Brasil.
2002 – A empresa lança um novo tipo de gasolina. O produto é batizado
como gasolina Petrobras Podium, o mesmo utilizado nas pistas de Fórmula 1.
 46

A Petrobras Podium é a gasolina mais avançada do mundo, e apropriada para

qualquer veículo a gasolina.
2003 – Nos 50 anos da Petrobras, a produção de petróleo no Brasil supera a
marca de dois milhões de barris diários.
No mesmo ano, a empresa democratizou suas políticas de patrocínio, dando
oportunidade a todos por meio de Seleções Públicas de projetos culturais,
ambientais e sociais.
2004 – Inaugurada a primeira usina eólica da Petrobras, em escala piloto na
cidade de Macau, no Rio Grande do Norte.
2005 – A Petrobras bate o recorde brasileiro de profundidade de perfuração,
com um poço inclinado que chegou aos 6.915 metros além do fundo do mar.
O poço foi perfurado na bacia de Santos, a 200 Km da costa sul da cidade do
Rio de Janeiro.
2006 – A Petrobras comemora a autossuficiência sustentável do Brasil na
produção de petróleo e gás, com a entrada em operação das plataformas P-34 e
P-50. Com produção média diária de 1,9 milhão de barris por dia, o país passou a
exportar mais petróleo e derivados do que importar. Esta realização de um sonho, só
foi possível graças ao esforço tecnológico e à dedicação de seus colaboradores.
No mesmo ano, também foi desenvolvido o H-Bio, um inovador processo de
refino que utiliza uma parcela de óleo vegetal na produção do diesel convencional.
Em setembro, a Petrobras ingressou no seleto grupo de empresas que
compõem o Índice Dow Jones Mundial de Sustentabilidade (DJSI), o mais
importante do setor no mundo.
2007 – Em conjunto com o Grupo Ultra e o BNDES, foi desenvolvido um
estudo para implantação do Complexo Petroquímico, no município de Itaboraí, no
Rio de Janeiro. Com investimentos de aproximadamente US$ 8,38 bilhões, o
Comperj tem como principal objetivo aumentar a produção nacional de produtos
petroquímicos, com o processamento de cerca de 150 mil barris/dia de óleo pesado
nacional.
Ainda em 2007, é anunciada a descoberta da área de Tupi, na Bacia de
Santos, com grande concentração de petróleo e gás em seções de pré-sal.
A nova fronteira poderia aumentar em 50% as reservas de óleo e gás no país.
A quantidade de petróleo encontrado é tão significativa que colocará a
Petrobras e o Brasil num novo cenário da indústria mundial do setor.
 47

Também é destaque a entrada em operação da primeira planta piloto de

bioetanol (etanol de lignocelulose) do Brasil pela via enzimática. Esta planta coloca a
Companhia na vanguarda dos biocombustíveis de 2ª geração, aqueles fabricados a
partir de resíduos agroindustriais.
Para contribuir com o crescimento do esporte nacional, a Petrobras participou
como a maior patrocinadora do esporte brasileiro durante os jogos Pan-Americanos
do Rio, realizados em julho deste ano.
2008 – É criada a empresa Petrobras Biocombustível, subsidiária responsável
pelo desenvolvimento de projetos de produção e gestão de etanol e biodiesel.
2009 – Em 1º de maio, tem início a produção de petróleo na área de Tupi. As
jazidas do pré-sal podem mudar o perfil das reservas da Companhia, que em sua
maior parte é de petróleo pesado, reduzindo a importação de óleo leve e gás natural.
2010 – Estima-se que a produção de petróleo em Tupi chegará a 100 mil
barris/dia.
2013 – A previsão é de que a produção de biodiesel no Brasil seja de 640
milhões de litros.
Para o segmento de Etanol, a meta é atingir, em parceria, a produção de 1,9
bilhão de litros neste ano voltada para o mercado externo; e 1,8 bilhão de litros para
o mercado interno.

3.1.1 Produtos e Serviços

A Petrobras atua nos mercados rodoviário, agropecuário, aeronáutico,

aquaviário, termelétrico, industrial e revenda de combustíveis.
Seus produtos são:

LINHA DE PRODUTOS PRINCIPAIS PRODUTOS

Automotivo e rodoviário
Industrial e termelétrico
Gasolina Comum, Gasolina Podium, Gasolina Supra Aditivada, Óleo Diesel,
Diesel Podium, Extra Diesel Aditivado, Diesel Comum S-10, Extra Diesel
Aditivado S-10, Gás Natural Veicular (GNV), Lubrax, Lubrificantes,Flua
Petrobras (Agente Redutor Líquido Automotivo – Arla-32), Biodiesel, Etanol,
Linha Evolua.
Add Cleaner (óleo combustível), Óleo Diesel, Coque Verde de Petróleo, Graxas,
Lubrificantes Industriais, Querosene Iluminante, Gás Natural Industrial,
Solventes, Parafinas, Lubrax Industrial, Enxofre, Querosene, Gás Liquefeito de
Petróleo (GLP), Óleos Combustíveis, Glicerina, Óleo de Mamona.
 48

Enxofre, Especialidades Químicas, Fluidos Especiais, Óleos Vegetais, Óleos de

Indústria química e de petróleo Processo, Parafina, Produtos de Supply, Querosene, Solventes, Ureia, Propeno,
Nafta.
Doméstico Gás Natural Residencial e GLP.
Lubrax Aviation, BR Jet Plus, BR Aviation Care, Gasolina de Aviação,
Aeronáutico
Querosene de Aviação.
Ferroviário Óleo Diesel, Lubrificantes Ferroviários.
Náutico Óleo Diesel Marítimo e Diesel Verana.
Aquaviário Bunker, Marbrax.
Ureia, Ureia Fertilizante, Reforce N, Enxofre, Óleo para Pulverização Agrícola,
Agronegócio
Amônia, Farelo de Soja e Torta de Mamona.
Emulsão para Imprimação, Asfalto Diluído de Petróleo (ADP), Emulsão
Asfáltico
Asfáltica, Asfalto Borracha, Cimento Asfalto de Petróleo (CAP).
Óleo Diesel, Óleo Diesel Marítimo (para pequenas embarcações), Lubrificantes
Marítimo
Marítimos.
Frotas Óleo Diesel, Lubrificantes.

Seus Serviços contemplam:

LINHA DE PRODUTOS PRINCIPAIS SERVIÇOS

De Olho no Combustível, Lubrax+, Lubrax Center, Siga Bem, Localizador de Postos,

Automotivo Lavamania, Controle Total de Frotas (CTF), Programa de Apoio ao Trabalhador em
Transporte na Estrada.
Central Avançada de Inspeção e Serviços (Cais), Controle Total de Frotas (CTF),
Lubrificação, Análise de Lubrificantes, Abastecimento, Serviços em Fluidos, Análise de
Rodoviário
Combustão, Assistência Técnica Petrobras para adequação ao uso dos produtos que
comercializamos.

Abastecimento, Aditivação, BR Aviation Auto Center, BR Aviation Card, BR Aviation

Aeronáutico
Center, BR Aviation Club, Destanqueio, Espaço BR Aviation e Garantia de Qualidade.

Reciclagem a Frio in situ, Lamas Asfálticas, Microrrevestimento Asfáltico a Frio, Pré-

Asfáltico
Misturado a Frio, Tratamentos Superficiais.
Climatização, Diagnóstico Energético, Identificação do Potencial de Redução do
Consumo de Energia, Identificação da Melhor Solução para Geração de Água Gelada,
Energia
Retrofit de Instalações de Climatização, Geração de Energia no Horário de Ponta e
Sistemas de Automação.
Lubrificação, Abastecimento, Análise de Lubrificantes, Lubrax Express, Análise de
Industrial e termelétrico
Combustão, Lubrax System, Lubrax Matic, Serviços em Fluidos, Serviços Ambientais.

Ambientais, Logísticos, Técnicos de Formulação e Aplicação de Fluidos (perfuração,

Indústria química e de petróleo
completação), Serviços Associados aos Processos de Tratamento (óleo, água e gás).

Lubrax System, Abastecimento, Instalação e Manutenção de Tanques, Bombas e Filtros,

Naval/marítimo
Lubrificação, Abastecimento.
Locomotiva Abastecimento e Lubrificação.
Conveniência BR Mania.
Relacionamento Cartão Petrobras
 49

3.2 Estratégia Corporativa

Por ser uma Sociedade Anônima de capital aberto, cujo acionista majoritário é
o Governo brasileiro, a Petrobras possui ações negociadas nas principais bolsas de
valores do mundo, atuando diretamente, ou por intermédio de suas subsidiárias,
coligadas e controladas, na indústria do óleo, gás natural e energia, de maneira
integrada.
Crescimento integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental são
as palavras-chave da estratégia corporativa da Petrobras. É a partir da atuação
nesses três pilares que a Empresa constrói a Missão e a Visão 2020, de forma
transparente e com olhos atentos ao que acontece no Brasil e no mundo.

3.2.1 Missão

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,

nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados
às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua.

3.2.2 Visão 2020

Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a

preferida pelo seu público de interesse.

3.2.2.1 Atributos da Visão 2020

Segundo informações publicadas aos acionistas pela Empresa no relatório de

sustentabilidade de 2012, a atuação da Petrobras se destacará por:
 50

 Forte Presença Internacional;

 Referência mundial em biocombustíveis;
 Excelência operacional em gestão, eficiência energética, recursos
humanos e tecnologia;
 Rentabilidade;
 Referência em responsabilidade social e ambiental;
 Comprometimento com o desenvolvimento sustentável;

3.2.3 Valores

Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Petrobras

define suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução
das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras.

3.3 Os Princípios da Petrobras

O Jeito de Ser Petrobras aplicado em suas estratégias, ações e projetos,

possui princípios dos quais a empresa julga necessários para alcançar o nível
máximo de performance do qual ela vem se destacando.
A figura a seguir destaca estas perspectivas, as quais serão explicadas de
acordo com os moldes divulgados pela Companhia:
 51

Figura 3 – Os Princípios da Petrobras

Fonte: Site Petrobras

3.3.1 Desenvolvimento Sustentável

Perseguir o sucesso dos negócios com uma perspectiva de longo prazo,

contribuindo para o desenvolvimento econômico e social e para um meio ambiente
saudável nas comunidades onde atua.
 52

3.3.2 Integração

Buscar maximizar a colaboração e a captura de sinergias entre equipes,

áreas e unidades, assegurando a visão integrada da companhia em suas ações e
decisões.

3.3.3 Resultados

Buscar incessantemente a geração de valor para as partes interessadas, com

foco em disciplina de capital e gestão de custos. Valorizar e reconhecer, de forma
diferenciada, pessoas e equipes com alto desempenho.

3.3.4 Prontidão para Mudanças

Estar pronta para mudanças e aceitar a responsabilidade de inspirar e criar

mudanças positivas.

3.3.5 Empreendedorismo e Inovação

Cultivar a superação de desafios e buscar incessantemente a geração e

implementação de soluções tecnológicas e de negócios inovadoras que contribuam
para o alcance dos objetivos estratégicos da Petrobras.

3.3.6 Ética e Transparência

Negócios, ações, compromissos e demais relações orientados pelos

Princípios Éticos do Sistema Petrobras.
 53

3.3.7 Respeito à Vida

Respeito à vida em todas as suas formas, manifestações e situações e busca

pela excelência nas questões de saúde, segurança e meio ambiente.

3.3.8 Diversidade Humana e Cultural

Valorizar a diversidade humana e cultural nas relações com pessoas e

instituições. Garantir os princípios do respeito às diferenças, da não discriminação e
da igualdade de oportunidades.

3.3.9 Pessoas

Fazer das pessoas e de seu desenvolvimento um diferencial de desempenho

da Petrobras.

3.3.10 Orgulho de ser Petrobras

Orgulho de pertencer a uma empresa brasileira que faz a diferença onde quer
que atue, por sua história, suas conquistas e por sua capacidade de vencer
desafios.

3.4 A Evolução da Avaliação de Desempenho na Petrobras

De acordo com Marçal (2008), o único instrumento corporativo de avaliação

empresarial, com uma visão totalmente operacional, física ou econômico-financeira,
desde a criação da empresa até a década de 80 foi o Relatório de execução do
Plano Anual de Atividades – PAA.
 54

O autor explica que, a criação da Secretaria de Controle das Empresas

Estatais – SEST, em 1979, pelo Governo Federal, obrigou a Petrobras a
desenvolver e implementar o Plano de Dispêndios Globais – PDG, cujo
acompanhamento era mensal e tinha por objetivo a sistematização do controle de
desembolso, permitindo ao Governo, o monitoramento de seus recursos aplicados
na estatal.
Marçal (2008) descreve ainda que posteriormente, o PDG foi se
aperfeiçoando, e a Petrobras decidiu, em paralelo a este, desenvolver uma nova
ferramenta que também tinha acompanhamento mensal, porém com uma visão
física, com o objetivo de acompanhar a realização dos investimentos corporativos
projetados. Esta ferramenta ganhou o nome de Orçamento Anual de Investimentos,
e tinha uma carteira com os principais projetos aliados ao PDG (controle de
desembolsos).
Ao término do Regime Militar no Brasil em 1985, a Petrobras ingressou em
uma nova fase, da qual o Governo Federal deixou de influenciar o planejamento e as
ações da empresa, permitindo que ela pudesse se desenvolver. Esta fase durou até
aproximadamente 1997, conforme explica Rodrigues (2006).
Com isso, a Petrobras passou a focar na modernização de sua administração
estratégica.
O autor ressalta ainda que a quebra do monopólio estatal em 1997 trouxe
muitas mudanças no cenário interno da organização, com um ambiente de muitas
incertezas e boatos relacionados a uma possível privatização.
Devido um fortíssimo ambiente competitivo que trouxe oportunidades em
desafios à Petrobras em 1999, no mercado de energia, a Companhia passou a
estudar novas metodologias, conceitos que pudessem efetivar a implantação de
estratégia, como destacam Figueiras, Barros e Gomes (2010).
Foi frente a este novo cenário organizacional, conforme enfatiza Marçal
(2008), que a Petrobras elaborou um novo planejamento estratégico, desta vez,
buscando um objetivo voltado para o futuro da Companhia.
Figueiras, Barros e Gomes (2010), ressaltam ainda que a consolidação deste
processo de planejamento ainda necessitaria de uma ferramenta que pudesse
garantir o monitoramento e a gestão da estratégia.
Segundo a empresa de consultoria Symnetics (2002 apud Rodrigues, 2006), a
Petrobras percebeu, ao longo de sua evolução, esta necessidade de um sistema
 55

efetivo de gestão, com o objetivo de traduzir em ações concretas, a estratégia que

vinha sendo desenhada junto à sua evolução.
De acordo com Silva (2005 apud Rodrigues, 2006), a missão do primeiro
Planejamento Estratégico da Petrobras era garantir a suficiência do mercado
nacional de gás, óleo e derivados, com máxima rentabilidade e mínimo custo para a
sociedade, contribuindo assim, para o desenvolvimento do país.

3.5 A Implantação do BSC na Petrobras

O BSC resulta em uma grande mudança no modo pelo qual a empresa é

gerida, e sua implantação não é uma tarefa tão simples, conforme destaca Costa
(2006 apud Silva, Santos e Prochnik, s/d).
No ponto de vista de Silva, Santos e Prochnik (s/d), é vasta a literatura que
aponta a complexidade e dificuldade das organizações em implantar integralmente o
Balanced Scorecard ou até mesmo o seu total fracasso.
Schineiderman (1999 apud Silva, Santos e Prochnik, s/d), reforça que muitas
empresas encontraram dificuldades na implantação do BSC, bem como a utilização
significativa de recursos humanos e financeiros, sem obterem o resultado esperado.
Kaplan e Norton (2001 apud Silva, Santos e Prochnik, s/d), criadores desta
ferramenta, apontam possíveis causas para a falta de sucesso em seu processo de
implantação, sendo que ao longo de suas pesquisas, os autores buscam sempre
reforçar a ideia de que deve-se envolver o máximo de pessoas em tais processos.
As possíveis causas são: falta de comprometimento da alta administração,
poucas pessoas envolvidas no processo, longos processos de implantação,
interpretação do BSC como um simples projeto da área de sistemas, implantação
visando apenas a remuneração e contratação de consultoria inexperiente.
Rodrigues (2006), explica que a Petrobras resolveu adotar o Balanced
Scorecard, em Agosto de 2001, e contou com o apoio da Symnetics-Business
Transformation, consultoria que representa na América Latina os criadores da
metodologia: Dr. Robert S. Kaplan e Dr. David P. Norton.
O primeiro passo de implantação do BSC na Petrobras foi dividido em duas
etapas conforme a ilustração a seguir:
 56

Ilustração 6 – Etapas da Implantação do BSC na Petrobras

ETAPA DURAÇÃO PRODUTO
6 painéis corporativos: Corporativo, E&P,
I 4 Meses Abastecimento, Distribuição, Gás e Energia e
Internacional
80 Painéis referentes às: Unidades de Negócio,
II 12 Meses Unidades Corporativas, Área Financeira e suas
Unidades; Áreas de Serviços e suas Unidades.
Fonte: Adaptado de LASummit, 2003 apud Rodrigues, 2006

Visto a complexidade do processo de implantação do BSC, a Petrobras

contou ainda com o suporte da Hyperian Solution, empresa desenvolvedora do
aplicativo Hyperian Perfomance Scorecard – HPS, cuja tecnologia foi a base para o
andamento deste projeto, conforme afirma Rodrigues (2006).
Para a Symnetics-Business (2002 apud Rodrigues, 2006), o sucesso de um
projeto deste porte é o resultado do alinhamento de todas as áreas envolvidas.
Segundo dados levantados por Rodrigues (2006), ao todo foram treinados
cerca de 258 colaboradores.
A equipe de desenvolvimento contava com o apoio de 177 pessoas.
Foram realizadas cerca de 1500 entrevistas com os gestores das áreas e
diretores, bem como a realização de mais de 340 reuniões coletivas com
participação efetiva dos profissionais envolvidos.
Os dados apontam ainda que para a criação de mais de 80 painéis de
desempenho participaram mais cerca de 770 colaboradores com o conhecimento da
metodologia, que validavam as informações de cada painel.
O próximo passo à implantação do BSC foi o desdobramento de seu Plano
Estratégico Corporativo, para que pudesse abranger todas as Unidades de
Negócios, garantindo o alinhamento e direcionamento estratégico, conforme enfatiza
Rodrigues (2006), por meio dos mapas estratégicos, indicadores, metas.
Isso possibilitou a integração do processo de alocação de recursos, facilitando
o alinhamento e esclarecendo a estratégia para toda organização, reforça Symnetics
(2002 apud Rodrigues, 2006).
De acordo com Figueiras, Barros e Gomes (2010), o Balanced Scorecard foi
implantado, de acordo com a orientação da alta administração, de uma única vez,
 57

buscando garantir alinhamento da estratégia e consolidar o novo modelo de gestão,

resultando em uma visão integrada do desempenho da empresa.
Segundo Silva, Santos e Prochnick (2008 apud Figueiras Barros e Gomes,
2010), foram encontradas dificuldades durante este processo de implantação,
conforme relatos pelos responsáveis do projeto, sendo elas:

 Encontrar um número adequado de indicadores e objetivos, uma vez

que todos os integrantes queriam contribuir com ideias inovadoras de
suas respectivas áreas;
 Acompanhar a elaboração descentralizada nas áreas de negócio, para
o desenvolvimento dos mais de 80 painéis de desempenho integrados;
 Garantir o alinhamento estratégico de todos os painéis criados e o
alinhamento das equipes envolvidas; e
 Filtrar aquilo que realmente era estratégico para a organização como
um todo, pois houve uma tendência de que cada estratégia estava
espelhada apenas em sua área de negócio.

Após definidos os indicadores e objetivos de cada área, iniciou-se a

elaboração de um mapa estratégico e posteriormente a elaboração efetiva do
balanced scorecard para cada área.
Em resumo, o BSC pode ser comparado à uma lista de objetivos estratégicos
onde são alinhados à missão da empresa, com seus respectivos indicadores,
permitindo seu monitoramento e ação corretiva caso hajam desvios, conforme
explica Rodrigues (2006).
A ilustração a seguir apresenta o Balanced Scorecard em uma das áreas de
negócios da Petrobras, o Downstream, conforme divulgado no site da Companhia,
esta área é responsável pelo refino do petróleo, tratamento do gás natural,
transporte e comercialização/distribuição de derivados, conforme dados
apresentados no site da empresa:
 58

Ilustração 7 – Modelo de Balanced Scorecard do Downstream Petrobras

Fonte: Rodrigues, 2006

3.6 Benefícios da Implantação do BSC na Petrobras

Como mencionado anteriormente, o desdobramento do Plano Estratégico

Corporativo durante a segunda etapa do processo de implantação, passou a
 59

alcançar todas as unidades, de modo a garantir seu direcionamento por meio dos
mapas estratégicos, indicadores, iniciativas e metas, como destacou Rodrigues
(2006).
Figueiras, Barros e Gomes (2010), explicam que “este alinhamento em torno
da estratégia pode ser destacado como um importante benefício resultante do
projeto”.
Os autores destacam ainda que dentre os resultados encontram-se também:

 Um maior esclarecimento da estratégia para toda organização;

 Promoção de um consenso no time de executivos, aumentando seu
comprometimento com as metas e resultados;
 Alinhamento da organização;
 Foco nas prioridades estratégicas;
 Direcionamento no processo de alocação de recursos e capital; e
 Integração do processo de gerenciamento estratégico à organização.
 60

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste estudo de caso, buscou-se evidenciar o Balanced Scorecard, como

uma ferramenta de gestão eficiente para a geração de informações que subsidiem a
tomada de decisões no ambiente corporativo.
O Balanced Scorecard, ou BSC, é uma ferramenta que compõe a
contabilidade gerencial e busca aprimorar a sensibilidade da empresa aos fatores
internos e externos, integrando-os ao seu processo de gestão, buscando absorver
outras informações úteis para o embasamento da tomada de decisão.
Vimos que na contabilidade financeira, as informações que são apresentadas
e analisadas tratam de eventos já ocorridos, tornando o processo de gestão, como
se este estivesse observando a empresa semelhante a um motorista que observa o
transito pelo retrovisor de seu carro.
A análise de eventos já ocorridos serviu muito bem à era industrial, onde
qualidade não era levada em consideração, e o “monopólio regional” era
predominante, porém, em um ambiente globalizado, onde a concorrência é muito
mais acirrada e chegando ser em alguns casos desleal, considerar fatores externos,
como a opinião dos clientes, ações de concorrentes, entre outras, passou a ser
fundamental para a sobrevivência das empresas no mercado moderno.
Em síntese, o scorecard pode ser exemplificado como uma lista de objetivos
estratégicos alinhados à missão da empresa, onde os valores são transmitidos para
a perspectiva do aprendizado e conhecimento. Uma vez que esta perspectiva
absorve os valores da empresa, ela obtém uma melhoria significativa em seus
processos internos, trazendo satisfação aos clientes pelos produtos e serviços
oferecidos com qualidade, garantindo assim, o retorno financeiro aos sócios,
acionistas, etc.
O BSC mostrou-se muito eficiente, pois se trata de uma ferramenta integrada
que observa a empresa por quatro perspectivas comuns, encontradas em qualquer
segmento de mercado, e alinhando-as à visão estratégica da empresa, sendo elas:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Conhecimento.
Seu processo de implantação na empresa Petróleo Brasileiro S.A.– Petrobras,
selecionada como objeto de estudo deste trabalho, surgiu da percepção de um novo
cenário em seu mercado de atuação, e mostrou-se muito eficiente, pois contou com
 61

o apoio de experientes consultores (representantes diretos dos criadores desta

ferramenta), e também com a participação efetiva de um grande número de
colaboradores das mais diversas áreas de negócio da empresa.
Ao analisarmos o histórico da Petrobras, percebemos que a empresa já
utilizava algumas das primícias do Balanced Scorecard, muito antes de Kaplan e
Norton realizarem seu estudo aprofundado e definirem uma nomenclatura para esta
ferramenta.
O fato de a Petrobras ter criado em 1968 o Centro de Pesquisas e
Desenvolvimento (Cenpes), demostra claramente a utilização de algumas
características da perspectiva de Aprendizado e Conhecimento e Processos
Internos, buscando a especialização de seus profissionais e a produção de sua
própria tecnologia, respectivamente, valorizando cada vez mais a empresa no
mercado.
Por meio deste estudo de caso, foi possível perceber que o BSC veio para
formalizar e fortalecer ainda mais o processo de gestão a empresa.
Diferente de outros casos encontrados durante a elaboração deste trabalho,
percebemos que, para alcançar a eficiência desta ferramenta, é necessário envolver
o maior número de pessoas, para que a missão desenvolvida no planejamento
estratégico da empresa seja esclarecida à organização como um todo, e todos
estejam em sintonia, sabendo aonde a empresa quer chegar, e assim tomar as
melhores decisões, alcançando os resultados esperados e corrigindo os desvios que
possam surgir antes que causem impacto nos resultados financeiros.
Dentre as dificuldades encontradas durante o processo de implantação, a
empresa precisou filtrar aquilo que realmente era estratégico para a organização em
cada uma das unidades de negócio, visto o grande número de ideias sugeridas
pelas pessoas envolvidas, porém seus resultados obtidos após a implantação, num
longo prazo foram extremamente satisfatórios.
A empresa alcançou a autossuficiência sustentável do Brasil na produção de
petróleo e gás, no ano de 2006, e hoje é referência mundial por seu desempenho na
exploração das atividades petrolíferas.
 62

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