“Año de Diversificación Productiva y Fortalecimiento de

Educación”

Asociación Universidad San Juan Bautista- Sede Chincha

Facultad de Comunicación y Ciencias Administrativas
Escuela de Administración de Negocios

Monografía Científica

Tema: Formulación de la Estrategia

Autor: Gomez Ore Pedro Giovani

Ciclo: V Turno: Mañana Aula: MU

Docente: Magallanes Carrillo José Miguel

Lugar de la Monografía: Chincha Alta- Ica

2015
FORMULACION DE ESTRATAGIA | Dirección Estratégica
 INDICE GENERAL
DEDICATORIA ........................................................................................................................... 3
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 4
1. ¿QUE ES LA ESTRATEGIA? ............................................................................................. 6
2. ¿QUE ES LAFORMULACIONDE LA ESTRATEGIA? ................................................... 7
2.1 LA FORULACION ESTRATEGICA IMPLICA ............................................................ 8
3. ANALISIS DE LA SITUACION............................................................................................ 9
3.1 La Misión.......................................................................................................................... 9
3.2 LA VISION ...................................................................................................................... 10
3.3 EL ANALISIS INTERNO .............................................................................................. 11
3.4 ANALISIS EXTERNO ................................................................................................... 12
4. ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS ......................................................................... 15
4.1 TIPOS DE CONCEPTUALES Y OPERATIVOS DE OBJETIVOS ........................ 16
4.2 RELACION ENTRE LOS OBJETIVOS ..................................................................... 17
4.3 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS .................................................................................. 17
4.4 VENTAJAS DEL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS .................................................. 18
5. DEFINICION DE PLANES DE ACCION .......................................................................... 19
5.1 CRITERIOS PARA UN PLAN DE ACCION ADECUADO ..................................... 20
5.2 IMPORTANCIA DE DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION ............................. 20
5.3 CUANDO CREAR UN PLAN DE ACCION ............................................................... 21
6. PROMACIONDE RECURSOS Y PRESUPUESTACION ............................................. 22
7. ALTERNATIVAS FUNDAMENTALES DE ESTRATEGIAS ........................................ 24
7.1 ESTRATEGIAS SEGUNDAEL CICLO VIDA DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA
................................................................................................................................................. 24
7.2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ......................................................................... 25
7.2.1 Estrategias de crecimiento estable: ................................................................ 25
7.2.2 Estrategias de crecimiento: ............................................................................... 25
7.2.2.1 La estrategia de diversificación: ................................................................... 25
7.2.2.2 La estrategia de integración vertical: .......................................................... 26
7.3 ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA (tiene naturaleza
defensiva) .............................................................................................................................. 26
7.3.1Estrategia de Saneamiento:................................................................................ 26
7.3.2 Estrategia de costes: ............................................................................................... 26
7.3.3 Estrategia de desinversión y liquidación: ..................................................... 27
7.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ............................................................................... 27
7.4.1 Estrategia de liderazgo en costes: .................................................................. 28

1
 7.4.2 Estrategia de diferenciación: ............................................................................ 29
7.4.3 Estrategia de enfoque o alta segmentación: ................................................ 29
7.4.4 Estrategias generales: ........................................................................................ 30
7.4.5 Estrategias específicas: ..................................................................................... 30
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 31
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 32
FUENTES DE INFORMACION .............................................................................................. 34

2
DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado en primer lugar a Dios quien fue el creador de todas

las cosas, el que nos ha dado la fortaleza para continuar; por ello se lo

entregamos, con toda la humildad que nuestros corazones pueden emanar.

De igual forma, a mis padres, Pedro Leoncio Gomez Ramos y Máxima Clara

Ore Orellana quienes les debo mi vida, pues sin la ayuda de ellos nunca

hubiera podido llegar a desarrollarme personalmente por completo.

Por su comprensión , por su dedicación en mi bienestar y su preocupación

constante por mis estudios y todos mis proyectos que tengo por realizar este

trabajo se los dedico a ellos, y también mencionar a mi hermano menor

Alexander Steven Gomez Ore, quien siempre me tiene como su guía y siempre

me acompaña en todo momento .

3
INTRODUCCION

La Monografía Científica presentada a continuación tiene el objetivo despejar y

aclarar de la manera más eficiente y eficaz los inconvenientes que se

presentan al momento de una formulación de estrategia empresarial. Para esto

desarrollaremos un estudio sobre el tema, analizaremos con diferentes fuentes

los conceptos básicos a tomar a consideración, los procesos a seguir y de qué

manera se desarrolla este proceso.

En esta monografía mostraremos el proceso adecuado para la formulación de

una estrategia empresarial. En el Primer Capítulo definiremos el concepto de

Estrategia mostrando las definiciones de dos autores K. I Hatten y J.B. Quinn,

para la mejor comprensión del concepto, posteriormente un análisis general de

los conceptos y una definición general del tema. En el Segundo Capítulo

definiremos el concepto de Formulación Estratégica, de igual manera que en el

capítulo anterior mostraremos definiciones de autores diferentes Porter, M y

Mintzberg , para la mejor comprensión del concepto, posteriormente un análisis

general de las definiciones y una definición general del tema. En el mismo

capítulo de vera las implicancias que se presentan en la Formulación de

Estrategias. En el Tercer Capítulo se mostrara el inicio del proceso de la

Formulación estratégica el cual dará inicio con el Análisis de la Situación, en el

veremos temas como la misión, visión, análisis interno y externo de la empresa.

En el Cuarto Capítulo mostramos a los Establecimientos de los Objetivos, en la

cual se verá temas de suma importancia como la Relación que debe de existir

entre os objetivos, su despliegue y la ventaja de este despliegue. En el Quinto

Capítulo continuaremos con el proceso de Formulación de la Estrategia, ahora

mostrando la Definición de los planes de acción, los criterios a considerar en

4
este, su importancia y cuando es preciso crearlo. En el Sexto Capítulo

terminando con el proceso de Formulación de la Estrategia finalizamos con la

Programación de Recursos y presupuestacion En el Séptimo y último Capítulo

mostramos las Alternativas Fundamentales de Estrategias.

Para el desarrollo de la monografía se presentó diversas dificultades, la falta de

accesos de libros físicos pues el costo elevado de los autores originarios es

una de los inconvenientes, la búsqueda por internet fue más compleja pues

toda la información se encontraba dispersa pues no hay libros virtuales gratis

sobre este tema, los que existen también se tiene que desembolsar una cierta

cantidad económica.

Más complejo fue buscar las diversas opiniones de los autores, pues se

requería hacer una comparación de sus conceptos para después analizar la

información y proceder a dar un definición general de los conceptos.

Agradecer a la Universidad San Juan Bautista por su buena atención y

paciencia en la biblioteca con el uso de sus cabinas y libros pues se necesitó

muchas horas para la culminación de la monografía.

5
 CAPITULO I

1. ¿QUE ES LA ESTRATEGIA?
No existe ninguna definición universalmente aceptada. El término es utilizado

con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Por ejemplo,

algunos incluyen metas y objetivos como partes de la estrategia, mientras que

otros establecen claras distinciones entre ellos.

K. I Hatten, 1987: La estrategia es el medio, la vía para la obtención de los

objetivos de una organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la

sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y

habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos

reglas claves: Hacer lo que haga bien, y escoger a los competidores que

pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.

J.B. Quinn, 1991: Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas

mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales que llevan

hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al “Mariscal”

a coordinar los recursos de la organización hacia una posición “Única y Viable”,

basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el

entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.

Entonces desde mi punto de vista La Estrategia no es más que una decisión

sobre las metas, objetivos y acciones de la organización para prosperar en su

entorno. La toma de estas se produce tras un análisis del entorno de la

organización. La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos.

6
 CAPITULO II

2. ¿QUE ES LAFORMULACIONDE LA ESTRATEGIA?

Porter, M. (1982): “La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes

opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar

respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis

estratégico”

Mintzberg, 1990: “La formulación de la estrategia es fundamentalmente un

proceso de comportamiento colectivo, basado en las creencias compartidas por

los miembros de la organización.”

La formulación de las estrategias consiste en desarrollar una respuesta amplia

a las preguntas de cómo, la empresa va a competir, como va a crecer, porque

los clientes le deben comprar, y como atraer y retener a sus colaboradores

para, a partir de allí, definir cuáles deben ser los objetivos y medios necesarios

para alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso está en términos

de utilizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.

Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta

gerencia, estos deben ser desplegados a toda la organización para que en

cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que cada

uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicación

del despliegue de objetivos.

7
 2.1 LA FORULACION ESTRATEGICA IMPLICA
 La identificación de las debilidades y fortalezas internas de una

organización.

 La determinación de las oportunidades y amenazas externas de una

empresa.

 El establecimiento de misiones de la compañía.

 La fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas.

 El análisis de dichas alternativas la decisión e cuales escoger.

Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en

vez de reactiva en la formulación de un futuro.

La formulación de estrategias se desarrolla a través de una serie de fases:

 Análisis de la situación

 Establecimiento de los objetivos

 Definición de planes de acción

 Programación de recursos y presupuestación

Programac
Establecim
Análisis de Definición ión de
iento de
la de planes recursos y
los
situación de acción presupues
objetivos
tación

8
 CAPITULO III

3. ANALISIS DE LA SITUACION

Para formular la estrategia se combinan dos elementos: las reflexiones sobre la

misión y visión, y un análisis interno y externo.

3.1 La Misión

Expone el porqué de las existencias de la organización, su razón de ser de su

formación y el que debe hacer. A continuación mostramos opiniones de dos

autores:

James Stoner: en su libro Administración plantea que la misión es la meta

general de la organización, basada en las premisas de la planeación que

justifica la existencia de una organización.

Peter Drucker: señala que es la declaración duradera de objetivos que

identifica una organización de otra similar.

Entonces decimos que a Misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la

existencia de una empresa u organización porque define:

 Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.

 Lo que pretende hacer.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores

Thompson y Strickland 1que dice:

1
http://irpasoapaso.blogspot.com/2008/09/que-es-mision-y-vision.html
Lic. Gustavo Peña , Licenciado en Mercadeo en la P.C.M.M. de Santiago

9
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a

menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma

a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía

y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

3.2 LA VISION

Una visión es una imagen que un negocio debe tener de sus objetivos antes de

lanzarse en su procura. Es un poco como el viejo dicho: “Si no sabes adónde

vas, no llegarás a ninguna parte”. Warren Bennis, célebre escritor sobre

liderazgo, dice esto:

Bengt Karlof: visión “es una concepción del futuro distante, según la cual los

negocios se desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con las

aspiraciones de sus propietarios o líderes.”

Mintzberg: define que la visión sirve “como inspiración y también proporciona

un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. La visión suele

tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado

(en palabras y en cifras). Esto le permite flexibilidad.”2

Entonces tenemos que saber que para elegir hacia dónde ir, un ejecutivo

primero debe desarrollar una imagen mental del posible y deseable estado

futuro de la organización. Esa imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan

vaga como un sueño o tan preciso como un objetivo o una declaración de

misión.

2
http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2009/09/05avision.pdf
PLANEAMIENTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO – FCE-UBA CATEDRA DR. MARIANO RAMOS MEJIA

10
Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿Cuál es

nuestro negocio? Un enunciado claro de la visión describe los valores y las

prioridades de una organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados

a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como

evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro.

La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo de la

organización. En común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva

expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación

de valor, es la razón de ser de las organizaciones, más que un lema escrito en

un agradable afiche o en un moderno website, la Visión es el norte que han de

seguir todos los empleados de la organización son importar su nivel, es el

centro de donde gravita esa gran familia empresarial.

Podríamos concluir que la visión es necesaria importante dentro de la

Gerencia Estratégica y los Sistemas de Gestión. Entonces la discusión

necesariamente se dirigía hacia lo complicado que es redáctala, transmitirla y

más allá lograr que sea compartida por el resto de la organización.

3.3 EL ANALISIS INTERNO

Esta referido a la propia organización y de su entorno forma parte del proceso

de reflexión mediante el cual se decide la estrategia.

Este análisis contempla el examen de los aspectos relevantes de la situación

actual y futura tanto internos como externos. Se acostumbra a articular

utilizando el ya conocido esquema FODA.

11
En este esquema, las fortalezas y las debilidades corresponden a os aspectos

favorables y desfavorables de la organización, mientras que las amenazas y

oportunidades corresponden a los del entorno.

En el análisis se examina la historia dela organización, su cultura e

idiosincrasia, sus clientes, posicionamiento, estructura de costes, activos y

capacidades.

En el examen de las capacidades se revisan aspectos tales como el tablero

disponible, las relaciones con los proveedores y clientes, la estructura

organizativa, los procesos y cadena de valor, los equipos e infraestructura

(activos físicos) y los intangibles (activos intelectuales como marcas, patentes,

conocimientos tecnológicos, etc.)

3.4 ANALISIS EXTERNO

Se examina cuatro cuestiones: los clientes y mercados, la industria y

competidores, el entorno general y los stakeholders.

Al analizar los clientes se busca caracterizar sus expectativas, necesidades y

problemas, sus capacidades, sus segmentos y volumen. Para ello se puede

recurrir a estudios de mercados así como a fuentes secundarias que permitan

ilustrar cuestiones de intereses.

Respecto al sector, se intenta entender su estructura y como esta afecta a su

potencial de rentabilidad. Para ello se utiliza herramientas como las cinco

fuerzas de Porter. También se intentan conocer con profundidad las fortalezas,

debilidades e intenciones de los competidores.

12
Al analizar el entorno general se examina factores de diversa índole: políticos y

legales, económicos, sociales y demográficos, y tecnológicos. El repaso de

estos elementos permite identificar las cuestiones clave de estos ámbitos que

sea preciso incorporar en la estrategia.

Los stakeholde3r pueden ser muy diversos: las administraciones, las

comunidades en las que opera el negocio, la sociedad civil, grupos de presión,

clientes, personal, asociaciones sindicales, proveedores, distribuciones,

clientes, etc.

El análisis de los stakeholders es importante porque frecuentemente estos

tienen expectativas diferentes sobre la organización, a veces en conflicto, que

en mayor o menor grado deben ser satisfechas o, al menos, escuchadas.

Una vez examinada la situación actual es conveniente realizar una cierta

prospectiva para determinar qué situación futura puede darse y como se

deberá preparar la organización. Con ese objetivo se examinan:

 Tendencias

 Escenarios

 Respuestas de competidores

LAS TENDENCIAS

3
Stakeholders es un término utilizado por primera vez por R.E Freeman en su obra: “Strategic
Management: A Stakeholder Approach (Pitman 1984), para referirse a los grupos que tienen intereses
en que la empresa sobreviva. Estos grupos de intereses (personas u organizaciones) pueden afectar o
verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados.

13
Son direcciones en las que evolucionan una serie de factores asociados. El

conocimiento de su evolución permite desarrollar soluciones a las cuestiones

que se derivan.

LOS ESCENARIOS

Son otros de los elementos a contemplar. Son características de posibles

situaciones futuras que se utilizan a efectos de planificar posibles respuestas.

RESPUESTAS DE LOS COMPETIDORES

Hay que considerar que la organización no se enfrenta a unos rivales

petrificados que dejaran de responder a las acciones de la empresa para

facilitar la consecución de sus objetivos. Si se bajan precios para aumentar la

cota de mercado, posiblemente los competidores respondan desencadenando

una guerra d precios que puede hundir la rentabilidad de todo el sector. Si se

introduce un nuevo producto, posiblemente los competidores reaccionen

promocionando los suyos para restar las ventas dela primera, y así

sucesivamente.

Todo movimiento de la organización será constado por los competidores y por

ellos se deben incorporar sus respuestas en la propia estrategia. El objetivo

es doble. En primer lugar, ir un paso más allá que los competidores para

conseguir una situación final favorable. En segundo lugar, evitar que la

empresa realice movimientos que desencadenen una secuencia de respuestas

de resultados nefastos.

14
 CAPITULO IV

4. ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS

¿Qué es un Objetivo?

La definición de objetivos es uno de los pilares en los que se apoya nuestra

estrategia empresarial. Una definición errónea puede hacernos perder tiempo,

clientes, dinero e incluso llevarnos a la ruina empresarial.

Si tenemos en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un

deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces ¿Cómo

debemos definir los objetivos?

 Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres

interpretaciones.

 Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible

 Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.

Una vez que se comprende la situación de partida y su posible evolución se

puede realizar un análisis de comparación entre la situación deseada y la

prevista. A partir de que se pueden definir los objetivos a perseguir.

Los objetivos harán referencia a aspectos financieros, de mercado, de

operaciones, recursos humanos, nuevos producto, etc. Estos objetivos deben

estar expresados de forma concreta, cuantitativa y temporizada, de forma que

se pueda evaluar e progreso hacia su consecución.

De estos, algunos ser objetivos finales, que reflejaran la reacción de valor hacia

clientes. Accionistas y stakeholder. Pero otros serán objetivos intermedios, es

objetivos intermedios serán acciones para crear capacidades.

15
Las estrategias deben basarse en los espacios vacíos y los puntos débiles de

los competidores.

De forma ideal los objetivos perseguidos deben ser pocos, aunque el número

dependerá del volumen y complejidad de la organización. Si los objetivos son

muchos, no se estarán realizando los prioritarios por encima de los

secundarios.

Las estrategias exitosas tiene dos características: se dirigen a los espacios

vacíos del mercado y a los puntos débiles de los competidores. La forma de

conseguir el liderazgo es centrarse en oportunidades que estén

desaprovechadas, es decir en necedades insatisfechas de los clientes. Pero

también deben explotar las flaquezas de los rivales: oportunidades que se

requieran capacidades que no tengan y para los que no estén motivados por

escaparse de su área de atención.

4.1 TIPOS DE CONCEPTUALES Y OPERATIVOS DE OBJETIVOS

En teoría los objetivos deberías establecerse para cada elemento de una

empresa os cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No

existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad delos mismo que

debería tener una empresa.

En la práctica, la mayoría de las compañías tiene relativamente pocos objetivos

de planeación a largo plazo. Generalmente establecen el mismo para ventas,

utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.

Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del

producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de

instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria,

16
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y

responsabilidades sociales.

Peter Drucker decía: “que los objetivos son necesarios para cada área de

negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y

prosperidad de la empresa. Identifico las siguientes áreas como aquellas que

necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad,

recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos,

desempeño y actitud de los trabajadores y responsabilidad pública”.

4.2 RELACION ENTRE LOS OBJETIVOS

Los objetivos y los sub objetivos deberías estar muy relacionados, ya que en

las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entro los

objetivos económicos dominantes.

4.3 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa “Hashin Kanri”,

término que fue traducido inicialmente como “Despliegue de Políticas. Sin

embargo la expresión más comúnmente usada es “Despliegue de objetivos”

para contraponerlo a la “Administración por Objetivos”.

Es un sistema para desplegar toda la organización los objetivos y políticas

administrativas anuales de la alta dirección para que cada sección o

departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos

va a contribuir al logro de esos objetivos. De esta forma, despliegue se

constituye en el proceso por medio del cual toda la organización conoce,

participa y trabaja en el cumplimiento de sus planes estratégicos y operativos.

17
4.4 VENTAJAS DEL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

o Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar los

objetivos generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta

los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.

o Los conceptos de partición y compromiso de los empleados se

convierten en realidad, y estos se sienten parte activa e importante en

las funciones gerenciales de la empresa.

o Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque cada

departamento define su papel y responsabilidad.

o Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa

auto motivarse para el logro de objetivos, más altos.

o Cada gerencia se da cuenta del estado permanente de sus logros. Al

implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se

mejora.

18
 CAPITULO V

5. DEFINICION DE PLANES DE ACCION

¿Qué es un Plan de acción?

Mintzber: lo define como una guía para enfrentar una situación.4

Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la

ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las

dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el

Plan Estratégico.

Una vez definidos los objetivos se deben establecer los programas y definir

planes de acción con los que conseguirlos, disponiendo su despliegue en el

tiempo.

En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir

nuestros sueños en realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de

que la visión de nuestra organización se concreta. Describe el modo en que el

grupo empleara las estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de

acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en su

comunidad.

Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluirse la siguiente

información:

 ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?

 ¿Quién llevara a cabo esos cambios?

4
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ruiz_g_ml/capitulo2.pdf
Marco Teorico
Pagina 10

19
  ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?

 ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipos) se necesitan para llevar a

cabo esos cambios?

 Comunicación (¿Quién debería saber qué?

5.1 CRITERIOS PARA UN PLAN DE ACCION ADECUADO

El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. ¿El plan de

acción es:

Completo? ¿Están enlistados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos

en todas las partes relevantes de la comunidad ( ej. Escuelas, negocios,

gobierno local, etc.)

Claro? ¿Está claro quien hará que para cuándo?

Actual? ¿El plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas

oportunidades y barreras que pueden surgir?

5.2 IMPORTANCIA DE DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION

Hay un dicho que dice:” La gente no planea fracasar. Su lugar fracasa en

planear”. Debido a que no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los

pasos necesarios para asegurar el éxito, incluyendo el desarrollo de un plan de

acción. Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su

organización en el plan de acción. Estas razones incluyen:

 Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los

miembros de la comunidad que la organización está bien estructurada y

dedicada a obtener hechos.

 Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.

20
  Para entender que es y que no es posible realizar para su organización.

 Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.

 Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas

para que hagan lo que necesitan hacer.

5.3 CUANDO CREAR UN PLAN DE ACCION

Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros

seis meses a un año tras el inicio de una organización. Se desarrolla después

de haber determinado la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del

grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está listo para

comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para

poner en marcha su organización o iniciativa. Es fundamentalmente,

mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente.

21
 CAPITULO VI

6. PROMACIONDE RECURSOS Y PRESUPUESTACION

Cuando se han determinado las acciones, se pueden estimar os recursos

necesarios y elaborar los presupuestos que plasmaran as asignaciones

oportunidad para desarrollarlas.

Con frecuencia los presupuestos y la programación de recursos deberán ser

tensados par ajustar a los que puedan obtenerse de forma realista.

Obviamente, las unidades de la organización necesitan recursos suficientes

para afectar su parte del plan estratégico. Esto incluye contar con los tipos de

adecuados de personas suficientes fondos operativos para que hagan su

trabajo con éxito. Además, las unidades de la organización necesitan:

1) Establecer programas de acción detallados paso a paso para cobrar

cada pieza de a estrategia en su lugar.

2) Establecer programas y límites de tiempo `para su logro.

3) Designar quien es responsable de que y cuando.

El hecho de cuan bien relacione el implantador de la estrategia las

asignaciones presupuestarias con las necesidades de la estrategia puede

promover o impedir el proceso de implantación.

Cuando los fondos son escasos, las unidades de la organización no pueden

poner en práctica con eficiencia su parte del plan estratégico. Si estos son

excesivos, los recursos de la organización se desperdician y el rendimiento

financiero se reduce.

22
Ambos resultados muestran por que el implantador de la estrategia debe

participar de manera profunda en el proceso de elaboración de presupuestos,

revisando con cuidado los programas y las propuestas de presupuestos de las

subunidades cruciales para la estrategia.

Las unidades a las que se les asigne una función estratégica mayor y más

crítica pueden necesitar más gente, equipo nuevo, instalaciones adicionales e

incrementos superiores al promedio en sus presupuestos operativos. El

implantador dela estrategia debe dirigir su reasignación, restringiéndolos en

algunas áreas, aumentándolos en otras y destinando recursos importantes para

actividades particularmente cruciales. La estrategia debe dirigir las

asignaciones presupuestarias.

Las unidades de la organización que son esenciales para el éxito estratégico y

que no cuentan con los fondos suficientes pueden constituir el fracaso de todo

el proceso de implantación.

23
 CAPITULO VII

7. ALTERNATIVAS FUNDAMENTALES DE ESTRATEGIAS

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA,

debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,

contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por el análisis FODA, la

organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su

capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel

funcional, de negocios, corporativos y globales. El proceso de selección

estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor

le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de

rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

Menguzzato y Renau, decía que existen dos alternativas fundamentales: el

concepto de CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA y el concepto de

ESTRATEGIA COMPETITIVA, que permiten definir las estrategias posibles.

7.1 ESTRATEGIAS SEGUNDAEL CICLO VIDA DEL NEGOCIO DE LA

EMPRESA

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o

estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda

mantenerse indefinidamente en alguna de ella si diseña y utiliza la estrategia

adecuada. En esta situación de habla de estrategias de crecimiento y de

estrategia de estabilidad y supervivencia..

24
7.2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Pueden ser desarrolladas mediantes crecimientos interno, es decir, recurriendo

a inversión en nuevo equipos productivos, nuevas instalaciones, etc. O

acudiendo al crecimiento externo, esto es, a la adquisición, fusión u otras

alternativas. Tenemos:

7.2.1 Estrategias de crecimiento estable:

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin animo de

pretender incrementarla participación en el mercado. La tasa de crecimiento es

la misma que en ejercicios anteriores.

7.2.2 Estrategias de crecimiento:

Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a

aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los

que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o adoptar a la

empresa de nuevos productos. Cabría citar, de un lado, las de concentración o

aquellas que centran el crecimiento de la empresa en una solo producto o

servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar las

ventas mediantes la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas

geográficas o grupos de clientes. Tenemos:

7.2.2.1 La estrategia de diversificación:

Supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados

en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en

nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos nuevos

mercados.

25
7.2.2.2 La estrategia de integración vertical:

En esta la empresa persigue crecer médiate la extensión de su gama de

actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la

empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las

actividades de la cadena de valor de los productos necesarios en para la

obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad

no son llevadas a cabo por ella.

7.3 ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA (tiene naturaleza

defensiva)

7.3.1Estrategia de Saneamiento:

Las apicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las

ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando

su situación económica-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de

la ata dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en

otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en

existencias personal, etc.

7.3.2 Estrategia de costes:

Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir

un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones

de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia

que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas

actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez

26
que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el

crecimiento.

7.3.3 Estrategia de desinversión y liquidación:

Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias

mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento

en la situación de las empresas y consistirá en la venta de partes de la

empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar

posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta

liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de

las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias nos sirven para una liquidación total,

masa o menos progresiva de la empresa.

7.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja

competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un

mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis

FODA) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a

estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para

crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito

a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la

inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: Liderazgo en

coste, Diferenciación y Enfoque o alta segmentación.

27
Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o

industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es

apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado

(mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

7.4.1 Estrategia de liderazgo en costes:

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos cotes menores

que la competencia, aunque pueden descuidarse del todo aspecto como la

calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras,

situaciones como las enumeradas a continuación.

 El acceso favorable a las materias primas.

 Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación.

 Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia.

 Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el

mercado, de tal manera que una vez logra esta, los bajos costes

proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas

instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.

 Rígidos controles de costes y gastos indirectos.

 Fuente inversión inicial en capital productivo.

A pesar de las ventajas que se presenta el liderazgo en costes, también tiene

sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en

la demanda o ante la innovación tecnológica.

Además su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su

inversión para I-D, dejando claramente olvidado al entorno.

28
7.4.2 Estrategia de diferenciación:

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere

distinto a os ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio

superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad

competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio

resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede sr la

entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir

su producto de la competencia, de esta forma puede optar por dos maneras de

diferenciar su producto:

 Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño,

tecnología e innovación.

 Emplear las variedades del marketing, como son los sistemas de

distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del

producto: envase, marca, amplitud de gamas e imagen social.

7.4.3 Estrategia de enfoque o alta segmentación:

Va consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una

determinada área geográfica.

Limitando el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de

liderazgo en costes o de diferenciación con las concebidas ventajas e

inconvenientes que ambas estrategias presentan.

Por otro lado, las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en

estrategias generales y estrategias específicas:

29
7.4.4 Estrategias generales:

Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como

un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

Algunos de estrategias generales:

 Diversificar los productos

 Diversificar los mercados

 Competir en base a los costos

 Competir en base a la diferenciación

 Enfocarse en un segmento de mercado específico

 Fusionarse con otra empresa

7.4.5 Estrategias específicas:

Las estrategias específicas son estrategias que sirven de ayuda para poder

llevar a cabo las estrategias generales; las estrategias específicas más

conocidas y utilizadas son las estrategias de marketing.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

 Aumentar el número de vendedores

 Aumentar el número de puntos de ventas

 Disminuir los precios

 Elevar el gasto en publicidad

 Agregar nuevas promociones de ventas

 Establecer nuevos sistemas de información

30
CONCLUSIONES

 La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o

alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a

las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis

estratégico

 Este proceso requiere de un análisis eficiente ya que sentará las bases

en el momento que enfrentaremos a la empresa en el mercado o ante

cualquier tipo de problemática.

 La Misión y Visión de la empresa son piezas fundamentales en el

Proceso de Formulación de la Estrategia en las cuales dependerá toda

estrategia formulada.

 Existen gran variedad de estrategias pero las que fundamentalmente

debemos tomar en cuenta al momento de Formular las Estrategias son,

las Estrategias Según el Ciclo de vida de los Negocios y las Estrategias

competitivas.

 La Formulación de la Estrategia es fundamentalmente una actividad

empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la

creatividad empresarial y una buena visión para detectar nuevas

oportunidades en el mercado y asi crear un plan de acción estratégico.

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RECOMENDACIONES

 El ambiente empresarial requiere de una continua evaluación, ya que

siempre encontraremos diversos problemas ya sea dentro de la

organización o en su entorno externo, se recomienda que el proceso de

Formulación de Estrategias se desarrolle paso a paso, analizando

detalladamente todos los puntos a tomar en cuenta al momento de crear

las estrategias que nos ayudaran a solucionar los problemas

organizacionales. El empresario no debe minimizar la importancia de

una correcta Formulación de Estrategias.

 El proceso requiere de un análisis muy eficiente, por eso se recomienda

a los empresarios a siempre tomar datos reales de la situación de la

empresa, pues esos datos serán la base para solucionar los diversos

problemas organizaciones.

 Se le recomienda a los empresarios a formular bien su visión y misión

de su empresa, pues de ahí para comenzar los procesos de Formulación

de Estrategias.

 Se recomienda a los empresarios a tener en cuenta la correcta

formulación de la Misión Y visión organizacional. Ahora ya conocemos

de manera más comprensible lo que es una Misión, se sabe que es el

porqué de la existencia de la organización, su razón de ser, así como

también la visión, que es una imagen que uno debe de tener sobre sus

objetivos deseados, pues si no sabemos a dónde vamos nunca

llegaremos a ningún lugar

32
 Se recomienda a tener en cuenta siempre a las Estrategias Según el

Ciclo de vida de los Negocios y las Estrategias competitivas ya que son

las más resaltantes en el Proceso de Formulación de Estrategias.

 Se recomienda a tomar la el Proceso de Formulación de Estrategias

como una oportunidad para desarrollar nuestra creatividad empresarial,

pues en ella aprenderemos a aceptar riesgos que nos lleva nuestra

actividad empresarial.

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FUENTES DE INFORMACION

 Menguzato, M y Renau, Dirección Estratégica, Un Enfoque Innovador del

Management, Ed. Ariel, 425 págs., Barcelona, 1991.
 Menguzzato, M. y Renau, J.J: La Dirección Estratégica en la empresa, Ed. Ariel, 1991,
77- 99.
 Menguzzato, Mirta ; Renau, Juan José. 1991. Dirección estratégica de la empresa.
Barcelona. Editorial Ariel. 427 P.
 Minztberg, H. Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, 254 págs.,
Argentina, 1991.
 Minztberg, H. 1984. La Estructura de la Organización, Ariel, Barcelona.
 19. Mintzberg, H… /et al./ 1999. El proceso estratégico. Madrid. Prentice Hall, Edición
Europea.
 http://www.monografias.com/trabajos82/estrategia/estrategia.shtml
 http://www.gestiopolis.com/un-concepto-de-estrategia/
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/micgroy.htm.
 http://www.planestrategicosevilla2010.org/planificacion/DAFOGRALdefPDF
 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/eco/introbiz.htm
 www.managementweb.com.ar/Estrategia3.htm.
 www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica-16.htm.
 www.nuevaempresa.cu.
 www.pucpr.edu/educontinua/cdistancia/direccion_estrategica.htm.
 www.satelicagestion.com/noticias/noticias.asp?codigo=060not&codigo2=not.
 www.unizar.es/rfuz/direccion_estr.html.

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