Gestion Participativa en Bibliotecas Publicas

GESTIÓN
PARTICIPATIVA
EN
BIBLIOTECAS
PÚBLICAS
Los desafíos
de trabajar con
la comunidad
Ricardo López Muñoz

Carolina Maillard Mancilla
Paula Palacios Rojas
Miguel Urrutia Fernández
Subdirección de Bibliotecas Públicas
Coordinaciones Regionales de Bibliotecas Públicas
Jefas y Jefes de Bibliotecas Públicas de Chile
Gestión Participativa en Bibliotecas Públicas
DIBAM, Santiago, Chile

Registro de Propiedad Intelectual N° 110.604
ISBN N° 956-244-095-8
Directora de la Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos, DIBAM:

Marta Cruz-Coke M.
Subdirectora de Bibliotecas, DIBAM:
Clara Budnik S.
Las ilustraciones corresponden a los pintores:

Rufino Tamayo, México; Félix Oliva, Perú; Rosamar Corcuera, Perú;
Juan Sebastián Barbera, México; y Vicente Gandia, España que forman
parte de la publicación Periolibros: “Iberoamérica pinta 1997-2000”.
(Proyecto auspiciado por UNESCO. 1997.)
Diseño y Producción Gráfica:

Carlos Muñoz J.
Impresión: axce impresores
2
«La cultura es la sonrisa
que brilla en todos lados,
en un libro, en un niño,
en un cine o en un teatro,
sólo tengo que invitarla
para que nos cante un rato.
Ay, ay, que se va la vida
mas la cultura se queda aquí.
La cultura es la sonrisa
para todas las edades,
puede estar en una amada,
en un amigo o en una flor,
o quizás se refugie en las manos
duras de un trabajador.
Ay, ay, que se va la vida
mas la cultura se queda aquí».
(León Gieco)
3
4
INDICE
8 Presentación
CAPITULO PRIMERO
¿Cuál es la necesidad de un Sistema de Gestión Participativa en Biblio-
tecas Públicas?
13 ¿Cuál es la necesidad de un Sistema de Gestión Participativa en Bibliotecas
Públicas?
14 La importancia de la cultura en los procesos de desarrollo
CAPITULO SEGUNDO
Procedimientos para desarrollar la Gestión Participativa en las Biblio-
tecas Públicas.
23 Instrumentos de Monitoreo del Entorno
24 La Autoencuesta para el Jefe de la Biblioteca y su equipo
36 Ideas para utilizar la Autoencuesta
41 La Encuesta de Intereses Culturales e Informativos (adultos)
45 La Encuesta de Intereses Culturales e Informativos para niñas y niños
Guía para la aplicación y análisis de la Encuesta de Intereses Culturales

e Informativos
Aplicación de las encuestas
47 ¿Qué es una muestra?

¿Cuál es el tamaño correcto de la muestra?
48 ¿A qué segmento de la comunidad es conveniente aplicar las encuestas?
5
48 ¿Qué elementos debemos considerar antes de aplicar las encuestas?

49 ¿Y si enfrentamos problemas para aplicar las encuestas?
50 ¿Y qué hacemos una vez que hemos recogido las encuestas ya respondidas?
Codificación y tabulación de la información recogida
50 ¿Qué son las preguntas cerradas?

51 ¿Cómo codificamos las preguntas cerradas?
52 ¿Cómo extraemos la información de las encuestas? (Tabulación de los datos)
Análisis de la información
53 ¿Cómo analizamos la información obtenida en las preguntas cerradas?
55 ¿Cómo trabajamos con las preguntas abiertas?
Presentación de la información
56 ¿De qué manera realizamos la presentación de los resultados de las encuestas?
CAPITULO TERCERO
El Autodiagnóstico Comunitario y la formulación de un Plan Anual de
Acción Cultural, Educativa, Recreativa e Informativa de las Bibliotecas
Públicas.
63 ¿Qué es un Autodiagnóstico?
¿Quién hace el Autodiagnóstico?
64 ¿Para qué sirve el Autodiagnóstico?
65 ¿Cómo se prepara la Asamblea de Autodiagnóstico?
Fijar día y hora de la Asamblea
Precisar cuál será el local de reunión de la Asamblea
66 Saber a quiénes invitar a la Asamblea
Precisar la manera de convocar a la Asamblea
67 Confirmar la asistencia a la Asamblea
Planificar la reunión
68 Y una vez reunida la Asamblea ¿cuáles son los pasos a seguir?
Recepción de los invitados
Saludos y agradecimientos a los asistentes
Exposición del tema que convoca
69 ¿Qué pasos se deben seguir para desarrollar el Autodiagnóstico?
Ejemplo de un cuadro de ámbitos de trabajo de una Biblioteca Pública
¿Cómo se identifican las problemáticas e intereses culturales de la comunidad?
71 ¿De qué manera buscamos las posibles soluciones?
72 ¿Qué paso continúa una vez que ya se han definido las posibles soluciones?
¿Cómo se definen los proyectos?
6
73 ¿Qué vamos a entender por proyectos?
74 Matriz de Proyectos para la confección de un Plan Anual de Acción Cultural e
Informativa
75 Presentación y sanción de proyectos en plenario
CAPITULO CUARTO
El Marketing Cultural en Bibliotecas Públicas
81 Introducción
82 El Marketing Cultural en Bibliotecas Públicas
84 La búsqueda del Mercado de una Biblioteca Pública
¿Qué es un Mercado?
¿Y qué es un Mercado potencial?
85 ¿Cuál es el objetivo de la segmentación?
¿Para qué sirve segmentar el Mercado?
86 El Posicionamiento de una Biblioteca Pública
¿Y si pensamos en cómo posicionar una Biblioteca?
87 ¿Cómo nos acercamos a ese público objetivo seleccionado y nos posicionamos
en sus mentes?
88 ¿Qué es la ventaja competitiva?
89 ¿Y hacia quiénes es necesario que orientemos nuestro trabajo de Marketing?
92 ¿Cómo podemos reconocer nuestros objetivos y funciones?
93 ¿Y después del análisis de la comunidad o mercado?
94 ¿Qué pasa entonces con las relaciones públicas y la publicidad?
¿Cuáles son los principios y prácticas de la publicidad de una Biblioteca asociado
a la calidad del servicio?
CAPITULO QUINTO
Negociación, Liderazgo y Conflicto
101 Introducción
El difícil aprendizaje de reconocer nuestro poder
102 Pero ¿qué nos pasa con el poder?
103 ¿Cómo podemos ejercer el poder desde nuestra posición?
104 Estrategias de Negociación
105 Con quiénes negociamos
108 Qué es lo que negociamos
110 Cómo negociamos
Liderazgo, Conflicto y Organización
115 Una definición para romper viejos mitos
116 La comunicación como eje articulador del liderazgo
7
118 ¿Qué pasa con el liderazgo en la Biblioteca Pública?

120 Problemas del liderazgo
121 Liderazgo y organización
126 El conflicto como movilizador de ideas, personas y grupos
127 ¿Por qué negamos, eludimos o nos incomoda el conflicto?
¿Qué recursos emplear frente a los conflictos?
128 Conclusión
CAPITULO SEXTO
Gestión e Impacto de las Bibliotecas Públicas
Indicadores de Desempeño
133 Indicadores de Desempeño para Bibliotecas Públicas
¿Qué es medir?
135 ¿Qué queremos medir?
ANEXOS
141 1. Información sobre Fondos de Postulación
150 2. Glosario de Términos de Proyectos
152 3. Sistema de Medición de la Gestión e Impacto de las Bibliotecas Públicas
169 Bibliografía
8
PRESENTACIÓN
En el presente Manual el lector encontrará una herramienta de apoyo y

autoformación. Su valor radica en haber puesto en el papel, experiencias
acumuladas durante los últimos años por las Bibliotecas Públicas
pertenecientes o en convenio con la Dibam.
En adelante, este texto formará parte de la capacitación regular de todos los

funcionarios que se integren a la red bibliotecaria. La experiencia nos indica
que no existe una sola forma de vincular a las bibliotecas con sus
comunidades, por lo cual este Manual, más que un libro de recetas acerca de
la Gestión Cultural Comunitaria, es una invitación a plantearse nuevas
preguntas y desafíos respecto al quehacer cultural. Los siguientes capítulos
delinean estos desafíos, y confirman que transformar estilos de trabajo e
iniciar el camino de un efectivo liderazgo, implica un aprendizaje personal y
colectivo a la vez.
Un desafío permanente es dar contenido al proceso de democratización

cultural desde los microespacios en que nos situamos. Ello significa promover
la participación de la gente en la vida cultural, y simultáneamente incentivar
formas diversas de expresión en el ámbito de la educación, la recreación y
la lectura. El rol de las Bibliotecas Públicas en este proceso es clave. Son
actores estratégicos en el desarrollo local, que contribuyen a mejorar la
calidad de vida de las comunidades que atienden.
Debemos comprender a nuestras comunidades como agentes activos de su

propio desarrollo cultural y, en ese contexto, manejar herramientas para la
articulación de capacidades propias de la comunidad y su cultura. Por lo
tanto, no es posible hablar sólo de promoción y acceso. Es necesario poner
9
el acento en la participación y la acción creativa de la gente; en otras palabras,

no sólo la cultura al alcance de todos, sino que todos vivan y realicen su
cultura.
La gestación de este Manual refleja el esfuerzo de muchas personas. Entre

ellas, no podemos dejar de mencionar a los trece Coordinadores Regionales
Dibam de Bibliotecas Públicas, y a las numerosas Jefas y Jefes de Bibliotecas
que a lo largo de Chile trabajan codo a codo con sus comunidades, en la
búsqueda de un desarrollo cultural equitativo.
Con esta publicación una etapa termina y otra comienza. Nuestra aspiración
última es contribuir a la proyección de una Biblioteca Pública abierta a la
diversidad, de acuerdo a los requerimientos del nuevo milenio.
Clara Budnik S.
Subdirectora de Bibliotecas Públicas
Dibam
10
CAPÍTULO PRIMERO
¿CUÁL ES LA NECESIDAD DE UN
SISTEMA DE
GESTIÓN PARTICIPATIVA
EN
BIBLIOTECAS PÚBLICAS?
11
12
¿Cuál es la necesidad de un Sistema de Gestión Participativa en Bibliotecas Públicas?
¿CUÁL ES LA NECESIDAD DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN PARTICIPATIVA
EN BIBLIOTECAS PÚBLICAS?
Uno de los principales desafíos que actualmente en-

frentan las Bibliotecas Públicas es establecer una rela-
ción dinámica, permanente y fluida con sus respecti-
vas comunidades. Cada Biblioteca, desde su especifi-
cidad, debe constituirse en un espacio de desarrollo
cultural, en donde niñas, niños, mujeres y hombres,
encuentren una oportunidad para expresar y desarro-
llar sus diversos intereses de información, educación y
placer por la lectura. Es por ello que se requieren mé-
todos de trabajo que incorporen a agentes comunitarios en la gestión de nuestros
servicios, y que transformen a la jefa o jefe de la Biblioteca en un gestor cultural,
reconocido por su comunidad. El presente MANUAL busca entonces compilar los
elementos teóricos y técnicos fundamentales para que dicha tarea se lleve a cabo.
La primera parte del MANUAL está dedicada a presentar los instrumentos especí-
ficos que servirán de base para el desarrollo de una nueva gestión, cuyos principa-
les responsables son la jefa o el jefe de cada Biblioteca Pública, y su equipo (cuan-
do existe). Estos instrumentos son, básicamente:
• Un sencillo diseño de investigación para explorar los intere-

ses culturales, educativos e informativos presentes en cada
comunidad, que denominaremos INSTRUMENTOS DE
MONITOREO DEL ENTORNO.
• Una metodología para la convocatoria y coordinación de una

ASAMBLEA DE AUTODIAGNOSTICO Y PLANIFICACIÓN,
en donde se puedan concordar los elementos fundamentales
13
para un PLAN ANUAL DE ACCIÓN CULTURAL, EDUCATI-

VA, RECREATIVA E INFORMATIVA.
Estos instrumentos serán puestos en uso por los jefes de Bibliotecas para integrar a
sus comunidades en la gestión cultural que desarrollan, transformando a sus Bi-
bliotecas en referentes culturales de primer nivel frente a sus entornos sociales y
políticos.
La segunda parte del MANUAL propone ciertas estrategias para el POSICIONA-

MIENTO de la Biblioteca en el ámbito de la cultura local, regional y nacional.
Estas estrategias están relacionadas con:
• Desarrollo del liderazgo entre los jefes de Bibliotecas.

• Métodos de negociación desde las Bibliotecas.
• Marketing cultural en la labor de las Bibliotecas.
El objetivo de estas estrategias es que los jefes de Bibliotecas, con e apoyo de sus
respectivas Coordinaciones Regionales, enfrenten el desafío de desarrollar pau-
latinamente habilidades en las esferas de la negociación y del liderazgo co-
munitario,requisitos ineludibles para POSICIONAR a la Biblioteca como un es-
pacio de desarrollo cultural dentro de las comunidades y frente a sus autoridades.
I. La importancia de la cultura en los procesos de desarrollo
Comencemos por ponernos de acuerdo sobre qué es la CULTURA de una comuni-

dad.
Es común que las personas entiendan por CULTURA el conjunto de expresiones

artísticas que de manera personal o colectiva se desarrollan alrededor de discipli-
nas como la pintura, la literatura, la danza, el teatro, la música, y el folclore.
Ciertamente, las manifestaciones de estas disciplinas son parte de la CULTURA.

Sin embargo, también los elementos constitutivos de la vida cotidiana que carac-
terizan e identifican a una comunidad, haciéndola distinta de otra, constituyen la
expresión de SU CULTURA. Ella existe consciente o inconscientemente entre sus
miembros. Un asistente a una Asamblea comunitaria en la Biblioteca de Villarrica
planteó esta cuestión del siguiente modo:
14
En el verano la oferta cultural es fantástica, pero llegó marzo y

se acabó la actividad cultural de Villarrica. Pero el ver un
espectáculo no es cultura, la cultura es mucho más profunda,
más permanente, mucho más grande que estos productos
refinados de consumo cultural que son sólo una parte de la
cultura. Nuestra memoria local es importante y es urgente el
rescate de muchas tradiciones, artesanías, cuestiones que son
nuestras y que se están perdiendo porque somos una zona
turística mucho más vulnerable a lo foráneo. Entonces la idea
es generar una actividad cultural permanente de la propia gente,
desde abajo, no como un paquete de cosas selectas en cierto
período del año”.
No debemos confundir el anterior testimonio con aquellas posturas chauvinistas y

románticas que ven a la cultura como algo invariable, que requiere ser puesto
bajo una cúpula de cristal para que los observadores ni siquiera la contaminen. El
testimonio señala a las tradiciones como uno de los elementos significativos para
la articulación de un sentido de pertenencia a la comunidad de Villarrica. Este
sentido de pertenencia implica hacerse solidario con el conjunto social y su des-
tino. Precisamente el hecho de compartir una determinada forma de pensar, es lo
que permite a las sociedades en general, y a las comunidades locales en particu-
lar, hacerse una representación del mundo que les rodea, que ellas mismas cons-
truyen con su trabajo manual e intelectual.
Ser parte de una CULTURA es compartir medianamente los significados que la

gente da a los hechos en que participa. Por ejemplo, para un sujeto urbano el
arrojar una embarcación al mar para acudir en rescate de pescadores extraviados
puede significar simplemente un acto aventurado. Sin embargo, para esos mismos
pescadores es la única conducta concebible en tales circunstancias. Para ellos
significa la expresión de una solidaridad elemental para la supervivencia, no sólo
personal sino también de su particular forma de vida.
Es por lo anterior que algunos han definido la CULTURA como una “carta de
navegación”, en donde los sujetos y las comunidades por ellos conformadas, en-
cuentran las claves y códigos que les permiten relacionarse entre sí y con su entor-
no natural; es decir, moverse en el mundo. Si entendemos esto en toda su profun-
didad, seremos capaces de argumentar el valor de la cultura para los proyectos de
desarrollo que una localidad, una región, un país, o un continente se planteen.
15
Ahora bien, desde la perspectiva de cómo se manifiesta la cultu-

ra, ya sea de un sujeto o de una comunidad, es importante acotar
que estas manifestaciones se plantean fundamentalmente en el
plano de la vida cotidiana. La manera de saludarse, las creencias
religiosas, las prácticas de solidaridad entre vecinos, las formas
de festejar, de condolerse, de enamorar, de vestirse, o de comer,
son manifestaciones culturales tanto o más importantes que el ir
al teatro, la ópera o el ballet. Todas son parte de la CULTURA de
una comunidad.
La frase demuestre su cultura, ponga la basura en su lugar, tiene en el fondo bas-

tante razón, pues la persona verdaderamente culta es la que tiene presente su
interdependencia con los otros miembros de la comunidad. Se trata de un indivi-
duo que entiende que lo que haga o deje de hacer afecta al conjunto de la socie-
dad y que, por lo tanto, lo que afecta a la sociedad también le afecta a él
como individuo.
Una CULTURA es más fuerte cuando sus miembros comprenden con mayor clari-
dad lo importantes que son los comportamientos de unos para otros. Pero para
alcanzar esta claridad se necesita compartir códigos, ideas, interpretaciones del
pasado y proyecciones de futuro. Es en todo eso donde la Biblioteca Pública está
llamada a jugar un papel principal.
No obstante, no debemos desconocer que aun existen ciertos supuestos respecto

a la lectura, los libros y su rol cultural. Es así como todavía algunos insisten en
considerar a los libros dentro de la órbita de esa cultura formal que no habita en
las costumbres de la gente, sino en las normas y convenciones impuestas social-
mente. El siguiente testimonio de un vecino de Lota puede ayudarnos a entender
este peligro:
“...por eso la cuestión cultural hay que respirarla, hay que

internalizarla, hay que vivirla, por eso entonces cuando hablamos
de cultura de un país o de un pueblo, es la cultura popular,
entonces esto está adentro, no sólo en los libros, está incorporado
y yo no le digo que la gente le diga a uno, bueno yo para practicar
mi cultura voy todos los días a leer un libro, o voy a cantar, o
voy a bailar, sencillamente lo hace, no es asunto que esté
programado en libros o computadoras, pero sí hay que crear las
condiciones para que la gente pueda encontrar su camino”.
16
En efecto, ofrecer la lectura como un signo de refinamiento y buena costumbre

puede ser una práctica hasta irritante para las comunidades locales. El texto debe
ser abierto a las interpretaciones y significaciones que la comunidad quiera atri-
buirle. Pero para que esta interpretación se lleve a cabo es necesario un contacto
mucho más directo con la gente. No basta con ubicarle el libro y prestárselo, hay
que empezar por preguntar cuál es la lectura que le interesa y necesita, y lo que es
más importante, transformar toda la Biblioteca en un texto abierto al público, a sus
necesidades de comunicación, de expresión y creación. En definitiva, abierta a
SU CULTURA. Nótese que hablamos de un “texto abierto al público”, y no de una
institución que por si sola va a satisfacer todas las de-mandas culturales de la
gente. Esta condición de “texto abierto” es la clave para vincularse estrechamente
con los intereses de las personas, con SU CULTURA.
Finalmente, no debemos olvidar que no existen comunidades absolutamente ais-

ladas del resto del mundo, pues la Televisión, la Radio, el Video y otros medios,
nos “comunican”, y nos ponen en contacto con manifestaciones culturales que
son parte integrante de la cultura de otros lugares, o de la llamada “cultura glo-
bal”. Estas manifestaciones, también forman parte de SU CULTURA, y deben con-
siderarse a la hora de definir el trabajo de la Biblioteca hacia la comunidad. Por
esto no ha de sorprender que los miembros de la comunidad expresen necesida-
des culturales que pueden parecer ajenas a la realidad local.
Es entonces vital recalcar que la cultura es algo distinto a la educación formalmen-

te recibida. Toda persona, en la medida que se relaciona con su entorno, posee
conocimientos y prácticas particulares que constituyen un modo de vida único,
adaptado a su realidad. Es este un modo de vida que se aprende, se comparte y se
transmite en forma colectiva. Entonces, no existe nadie que sea inculto, ni siquie-
ra un analfabeto.
Como podemos observar en esta definición de CULTURA, las necesidades cultu-

rales de cualquier comunidad pueden responder a motivaciones y expectativas
donde lo propio y lo ajeno, lo local y lo global se entrecruzan. Debido a ello, la
Biblioteca Pública debe ser un espacio y canal que acoja demandas diversas con
amplitud de criterio. Cuando hablamos de CULTURA, desde la perspectiva de una
gestión bibliotecaria moderna, deseamos en definitiva potenciar las cualidades,
características, actividades y creaciones propias de una localidad, y al mismo tiempo
recoger la necesidad de las personas y grupos de conocer y vincularse con otras
realidades.
17
Por otra parte, en las comunidades no sólo encontramos necesidades1 del tipo
“carencia” o “falta”. También podemos encontrar intereses que comprenden ac-
ciones que la comunidad o parte de ella se encuentra dispuesta a realizar, accio-
nes en que el principal recurso es el “propio deseo” de la gente. Lo anterior ya los
ubica en un mejor pie para conseguir los recursos y la coordinación necesaria.
Estos intereses son los que nos permiten tener una pista de despegue para el traba-
jo de la Biblioteca, pues producen resultados con sólo movilizar los recursos y la
energía ya existentes en la comunidad. A su vez, esos resultados pueden ser exhi-
bidos al momento de solicitar nuevos recursos para resolver “carencias” plantea-
das por la comunidad en el plano cultural.
En la nueva gestión de las Bibliotecas es de vital importancia tener claro el punto

anterior. En él está en juego nuestro éxito o fracaso. Ahora bien, si la pregunta
central que tenemos que hacer a la comunidad es ¿cuáles son los intereses y/o
necesidades culturales e informativas que ustedes tienen?, debemos tener presen-
te que podemos generar una verdadera explosión de demandas y expectativas. Y
es que desde la perspectiva de nuestro trabajo, los intereses culturales también
tienen un límite, no siempre evidente, pues pueden formar parte de demandas
complejas, que escapan al ámbito y las posibilidades de la Biblioteca Pública.
A modo de ejemplo, imaginemos una comunidad donde la pesca es una de las

actividades económicas importantes. Las demandas que se hagan de libros que
traten sobre la autoconstrucción de botes pesqueros, constituyen sin duda una
“necesidad cultural” que bien puede y debe ser satisfecha por la Biblioteca Públi-
ca del lugar. También ésta puede brindar la información necesaria para acceder a
formas de financiamiento. Sin embargo, las iniciativas puntuales para adquirir la
madera para su construcción o gestionar los subsidios, no forman parte del tipo de
acciones que una Biblioteca puede emprender.
Así, tal como es necesario que las personas responsables de las Bibliotecas Públi-
cas manejen y proyecten un criterio amplio de la CULTURA, también resulta ne-
cesario que conozcan los límites de esta noción, de manera de comprender su real
dimensión en el ámbito de trabajo específico de sus Bibliotecas. Se trata, en resu-
midas cuentas, de potenciar las características de una localidad, pero dentro de
los márgenes de la capacidad de la Biblioteca.
1
Reconociendo la complejidad del concepto, definimos necesidades culturales como aquellas que se relacionan con los
procesos de autorealización y expresión creativa.
18
Ya hemos visto CUÁL ES LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

PARTICIPATIVA EN BIBLIOTECAS PÚBLICAS. Veamos ahora cuáles son los
procedimientos para instalar este Sistema en la Biblioteca en que usted se
desempeña o dirige.
19
20
CAPÍTULO SEGUNDO
PROCEDIMIENTOS
PARA DESARROLLAR
LA GESTIÓN PARTICIPATIVA
EN LAS
BIBLIOTECAS PÚBLICAS
21
22
Procedimientos para desarrollar la Gestión Participativa en las Bibliotecas Públicas
PROCEDIMIENTOS PARA DESARROLLAR

LA GESTIÓN PARTICIPATIVA EN LAS
INSTRUMENTOS DE MONITOREO DEL ENTORNO
PRESENTACIÓN GENERAL
El primero de los procedimientos para instalar un

Sistema de Gestión Participativa en las Bibliotecas
Públicas es la aplicación de los Instrumentos de
Monitoreo del Entorno. Estos instrumentos le per-
mitirán al jefe de la Biblioteca obtener un adecua-
do conocimiento acerca de la realidad social, cul-
tural, económica – productiva y educativa de su comunidad, así como de los
intereses y necesidades culturales e informativas presentes en ella.
Como veremos más adelante, los Instrumentos de Monitoreo del Entorno, consti-
tuyen también un primer elemento importante del proceso de Marketing Cultural
en Bibliotecas Públicas.
Los Instrumentos están constituidos por dos set de encuestas con características y
funciones distintas. Veamos cuáles son:
Autoencuesta para el jefe de la Biblioteca y su equipo (cuando

existe).
Esta Autoencuesta está destinada al jefe de la Biblioteca (y su

equipo). Nos permitirá recopilar información general sobre
nuestra comunidad (datos de población, actividad
organizacional, situación socioeconómica, etc.). A la vez, su
análisis permitirá sistematizar preliminarmente aquellas
necesidades culturales e informativas que pueden ser satisfechas
desde el trabajo de la Biblioteca.
23
Encuestas de Intereses Culturales e Informativos.
Se trata de una Encuesta -con una versión para niños y otra para
adultos- que se aplica de manera focalizada en algunos sectores
de la comunidad, a partir de los criterios definidos desde la
Biblioteca. Esta encuesta permitirá reconocer las necesidades
culturales e informativas del sector consultado y establecer
estrategias de intervención sobre uno o varios de estos sectores.
Veamos a continuación en detalle en que consisten estos

Instrumentos.
LA AUTOENCUESTA PARA EL
JEFE DE LA BIBLIOTECA Y SU EQUIPO
Introducción
La Autoencuesta para el jefe de la Biblioteca y su equipo es un documento de

manejo interno de las Bibliotecas. Está dirigida a recoger y sistematizar datos e
información que en general usted maneja acerca de la comunidad. Si no puede
responder algunas preguntas, no debe considerarse como una falta de trabajo de
la Biblioteca, sino como un desafío a cubrir en el futuro. La Autoencuesta aporta
un conocimiento ordenado de la situación de la Biblioteca y su comunidad, de
manera que pueda enfrentar debidamente informado la ASAMBLEA DE
AUTODIAGNOSTICO Y PLANIFICACIÓN que tendrá con la comunidad, y esta-
blecer junto con ella, un PLAN ANUAL DE ACCIÓN CULTURAL, EDUCATIVA,
RECREATIVA E INFORMATIVA que permita dar respuesta a sus intereses.
Cada pregunta de la Autoencuesta aporta de manera independiente algún tipo de

información sobre la situación de la Biblioteca y su comunidad. Contempla dos
cuadros de resumen de respuestas que permiten evaluar su nivel de conocimiento
acerca de esta situación. Es importante que se analice la información obtenida, de
manera que su posterior participación en la ASAMBLEA con la comunidad sea de
carácter informativa pero también propositiva. Es decir, donde sus propias ideas y
proyectos sean parte del debate.
24
Además de presentarle la Autoencuesta, incluimos en este capítulo un instructivo

que le orientará en el análisis de la información que ella brinda. A este instructivo
lo hemos denominado Ideas para utilizar la Autoencuesta.
25
AUTOENCUESTA PARA EL JEFE DE LA BIBLIOTECA Y SU EQUIPO
Guía para conocer a nuestros usuarios
1. ¿Cuáles son las características del grupo predominante de usuarios de la

Biblioteca, actualmente?
Edad: _________
Sexo: _________
Nivel educativo: _________________
Ocupación: _____________________
2. ¿Cuál es el número de usuarios que asiste con regularidad a la Biblioteca,

es decir, tres o más veces a la semana?
______ usuarios.
3. En el siguiente gráfico, haga una estimación porcentual de la asistencia

mensual a la Biblioteca, de cada uno de los grupos de usuarios indicados:
1) Niños menores de 7 años.
2) Niños entre 7 y 12 años, estudiantes de enseñanza básica.
3) Jóvenes entre 13 y 18 años, estudiantes de enseñanza media.
4) Jóvenes mayores de 18 años, estudiantes universitarios y trabajadores.
5) Dueñas de casa.
6) Adultos hombres y mujeres trabajadores.
7) Adultos hombres y mujeres desempleados y jubilados.
8) Analfabetos.
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
26
4. A partir de la pregunta anterior explique según su criterio: ¿Quiénes y por

qué motivos no asisten (o asisten muy poco) a la Biblioteca?
5. A partir del contacto con sus usuarios, y de la Encuesta de Satisfacción

de Usuarios2, indique en el gráfico siguiente en qué proporción se dan
los diferentes motivos por los cuales se acude a la Biblioteca (la suma de
los porcentajes debe ser igual a 100).
1) Por estudios.
2) Por trabajo.
3) Para informarse.
4) Para recrearse.
5) Para autoformarse.
6) Para solicitar información de utilidad pública.
7) Otros motivos. ¿Cuáles?
6. A partir de las estadísticas del mes anterior, realice la conversión a por-

centaje de los siguientes tipos de solicitud en sala o a domicilio.
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7
2
Esta encuesta, llamada también Encuesta Flash (ver anexo), es aplicada desde 1996 en las Bibliotecas Públicas del país.
27
Tipo de solicitud Préstamo en Sala Préstamo a Domicilio
Referencia ----------------------
Obras técnicas3
Archivo vertical ----------------------
Literatura
Obras especializadas no literarias4
Material no bibliográfico
Prensa ----------------------
Revistas
TOTAL 100% 100%
7. Guiándose por los títulos solicitados, identifique cuáles son los temas5
más consultados en cada una de las secciones o áreas que se indican,
durante el mes pasado.
SERVICIOS TEMAS MÁS CONSULTADOS
Sección infantil 1.
2.
3.
Sección general 1.
2.
3.
Sección referencia 1.
2.
3.
Préstamos a domicilio 1.
2.
3.
3
Por Obras técnicas entendemos aquellas que refieren a temas como agricultura, carpintería, electricidad, computa-
ción, etc.
4
Obras especializadas no literarias incluyen aquellas que son catalogadas como arte, religión, filosofía, filología, histo-
ria y geografía, ciencias sociales, ciencias puras y aplicadas.
5
Nos referimos a los contenidos más recurrentes del material leído. Por ejemplo: inventos, ciencia - ficción, biografías,
etc.
28
8. ¿Cuáles son las áreas de información relativas al desarrollo de la comuni-

dad que Ud. considera conveniente poner a disposición de los usuarios
de la Biblioteca? Enumere, por orden de prioridad, las que cree serán
más consultadas.
ÁREAS DE INFORMACIÓN ÁREAS DE INFORMACIÓN
Servicios públicos Seguridad

Educación Emergencias
Vivienda Transportes
Salud Empresa privada
Trabajo Turismo
Asistencia jurídica Medio ambiente y ecología
Asistencia social Medios de comunicación
Desarrollo comunitario Trámites y procedimientos varios
Espectáculos culturales
y deportivos Otros, especifique (fuera del cuadro)
29
PRIMER RESUMEN DE SU ESTADO DE CONOCIMIENTO
En función de las respuestas dadas anteriormente, en el siguiente cuadro

usted podrá resumir sus conocimientos, y con posterioridad, determinar
algunas metas de trabajo de su Biblioteca a cubrir en corto, mediano y
largo plazo.
CÓMO ES SU CONOCIMIENTO ACERCA DE Bueno Regular Insuficiente
Las características de los usuarios, especial-

mente de aquellos que asisten con regularidad
El número de usuarios que asiste con

regularidad a la Biblioteca
Las razones por las cuales no asisten

determinados grupos de personas
Los motivos por los que asisten los usuarios

a la Biblioteca
Los porcentajes de textos prestados en

sala y a domicilio
Los temas más solicitados en las distintas

secciones de la Biblioteca
30
GUÍA PARA CONOCER LA COMUNIDAD
1. Cuestionario acerca de las características de la comunidad.
1.1. Nombre de la comunidad donde se ubica la Biblioteca:
1.2. Número de habitantes que tiene la comunidad. Indique si es posible su

distribución por grupos de edad y sexo:
1.3. De acuerdo a lo anterior, su comunidad es (marque con una X):
( ) rural (hasta 2.500 habitantes)

( ) urbana pequeña (entre 2.501 y 10.000 habitantes)
( ) urbana intermedia (entre 10.001 y 100.000 habitantes)
( ) urbana (sobre 100.000 habitantes)
1.4. Indique el nombre de las comunidades cercanas que se benefician de los

servicios de la Biblioteca:
2. Características socioeconómicas de la comunidad.
2.1. ¿Cuáles son las actividades económicas a las que se dedica la comuni-
dad? Señale las más importantes.
2.2. Nombre las materias primas extraídas y los productos elaborados en la

zona (principales cultivos, minerales, etc.)
31
2.3. Indague los principales problemas ligados a las actividades económicas

de la comunidad y menciónelos (por ejemplo: falta de financiamiento,
mal estado de las vías de comunicación, imposibilidad de conseguir
insumos, deterioro del medio ambiente, problemas de tenencia de la tie-
rra, etc.).
2.4. Realice un listado de las empresas industriales y comerciales6 asentadas

en el área de influencia de su Biblioteca, que le permita visualizar un
Mapa económico. Indique su nombre, rubro, su carácter local, regional,
nacional o transnacional, y si hay antecedentes de que alguna o varias de
ellas hayan brindado su respaldo a iniciativas culturales locales. Especifi-
que cómo.
EMPRESA RUBRO CARÁCTER ANTECEDENTES
3. Características educativas.
3.1. De acuerdo a las instituciones educativas existentes en su comunidad,

marque con una X el nivel educativo más alto que podrían alcanzar sus
habitantes, sin emigrar de ella.
( ) ninguno
( ) primaria
( ) secundaria
( ) técnica
( ) superior
6
Conforme al tamaño y características de su zona, considere como empresas, tanto a las grandes (mineras, agrícolas,
supermercados, etc.) como a las pequeñas (almacenes, hospederías, farmacias, etc.)
32
3.2. Si existen centros de Educación Superior en su localidad, indique cuáles

son, qué carreras imparten, y si cuentan con un centro de documenta-
ción o Biblioteca.
3.3. Estime, a partir de la información que Ud. pueda obtener, el porcentaje

de analfabetismo presente en su comunidad, y dónde se concentra.
4. Características de las actividades creativas y de las manifestaciones cul-

turales de la comunidad.
4.1. Del siguiente listado de manifestaciones culturales, marque con una X

las que caracterizan a su comunidad.
( ) alfarería
( ) cerámica
( ) pintura
( ) tallado en madera
( ) cestería
( ) textiles
( ) música
( ) juegos tradicionales
( ) la Minga
( ) la Esquila
( ) la Trilla
( ) fiestas religiosas
( ) comidas típicas
( ) deportes y pasatiempos
( ) literatura, relatos, cuentos y canciones
( ) otras, especifique __________________
33
4.2. Identifique las organizaciones y grupos culturales de su comunidad, y

registre la información sobre ellos. Reproduzca este cuadro para confor-
mar un Mapa Organizacional.
Nombre del grupo:
Dirección:
Teléfono:
Año de constitución:
Actividades a las que se dedica:
Directiva (nombres y cargos):
Número de integrantes del grupo:
Apoyo que recibe de otras instituciones:
34
SEGUNDO RESUMEN DEL GRADO DE CONOCIMIENTO
Ud. tiene ya una primera aproximación a las condiciones de vida cultural,

económica y social de su comunidad, y puede evaluar, a través del siguiente cua-
dro, cuál es el nivel de conocimientos con que cuenta, de manera de profundizar
e incluir estos aspectos en el posterior trabajo planificado de su Biblioteca.
ASPECTOS CONSIDERADOS Bueno Regular Insuficiente
Conocimiento general de la comunidad
Identificación de las principales actividades

económicas de la comunidad
Identificación de los bienes y materias primas

de la localidad
Identificación de los problemas relacionados

con las actividades económicas
Identificación de empresas de la zona
Conocimiento de los niveles educativos de

la comunidad
Listado de las expresiones culturales más

importantes de su comunidad
Identificación de las organizaciones locales
35
IDEAS PARA UTILIZAR LA AUTOENCUESTA
A continuación presentamos algunas ideas útiles

para el análisis de las respuestas a la Autoencuesta
para el jefe de la Biblioteca y su equipo. La forma
en que se aproveche esta información dependerá
de la realidad de cada Biblioteca, teniendo presen-
te que la sistematización de este conocimiento debe
ser una guía que informe, oriente y proponga acer-
ca de los intereses y necesidades culturales e infor-
mativas de la comunidad, cuando se reúna con ella
en la ASAMBLEA DE AUTODIAGNOSTICO Y PLANIFICACIÓN.
La primera parte de la Autoencuesta, Guía para conocer a nuestros usuarios, le

permite reconocer que las necesidades culturales y de información de la comuni-
dad están estrechamente vinculadas con el tipo de usuario presente en la Bibliote-
ca. Es por ello que resulta conveniente identificar a los usuarios reales y potencia-
les de la Biblioteca por sus características (edad, género, nivel educativo, ocupa-
ción), para conocer sus necesidades específicas de lectura e información, gustos,
motivaciones e intereses.
Identificar estos segmentos, le orientará en la realización de actividades de pro-

moción de la lectura centradas en esos gustos e intereses. Se recomienda que con
estos usuarios se lleve un registro de sus demandas, hayan sido satisfechas o no.
Para esto es de utilidad la ficha del lector. Su manejo posterior le permitirá ofrecer-
les otros materiales, e invitarlos a participar en actividades que sean de su interés.
Por ejemplo, una Biblioteca que tenga un grupo considerable de usuarios que
asiste por necesidades derivadas de su trabajo, debería tener una programación
especialmente orientada hacia ellos.
Por otra parte, conociendo las razones por las que no asisten ciertos grupos, es
posible crear las condiciones para atraerlos a la Biblioteca. Es conveniente deter-
minar si su inasistencia tiene que ver con las características de la colección, con el
horario de atención, con la falta de promoción del servicio, etc. En este sentido,
también es aconsejable que identifique el material que necesita para satisfacer los
intereses de estos usuarios, determine qué material de la Biblioteca debe promo-
ver con mayor énfasis para atraerlos, como también qué actividades debe realizar.
36
Otras preguntas de la primera parte de la Autoencuesta se centran en el tipo de

material de interés de los usuarios. Conocer el tipo de material solicitado, y los
títulos más pedidos por los usuarios, posibilitará reconocer aquellas áreas que
pueden ser estimuladas a partir del trabajo de la Biblioteca. Esta información es de
gran utilidad para definir criterios en la selección y adquisición de materiales es-
pecíficos.
Asimismo, detectar las áreas donde se concentran las demandas de información,

facilitará el diseño de un plan para la implementación de un servicio de informa-
ción, o enriquecer su oferta, si ya existe. Para ello es necesario llevar un registro de
las demandas que no han podido ser satisfechas. Llevar un registro de la informa-
ción más relevante que la comunidad requiere en su vida cotidiana, y poder ofre-
cerlo, permite a la Biblioteca situarse como un espacio de referencia de primera
importancia dentro del desarrollo comunitario.
Al mismo tiempo, la información que la Biblioteca pueda ofrecer sobre los servi-
cios públicos que posee la comunidad, le servirá para visualizar cómo están sien-
do satisfechas algunas necesidades básicas de sus habitantes. Existen necesidades
de información que guardan relación directa con la solución de problemas con-
cretos. Para brindar esta información es necesario conocer los servicios y recursos
que se encuentran en la Región donde la Biblioteca se ubica.
La segunda parte de la Autoencuesta, Guía para Conocer la Comunidad, contiene

preguntas que están dirigidas a reconocer las diversas características del entorno
social de la Biblioteca.
Las preguntas sobre las Características de la comunidad, son preguntas generales

que le permiten identificar el espacio geográfico y humano en donde su Biblioteca
tiene influencia.
Las preguntas sobre las Características socioeconómicas de la comunidad recopi-

lan un tipo de información muy importante. En efecto, el conocimiento de las
actividades económicas de su localidad se asocia con necesidades claves de infor-
mación para su desarrollo, y para que los trabajadores puedan autoformarse y
perfeccionarse en sus áreas de desempeño. Se debe tener presente que histórica-
mente los trabajadores no han tenido acceso a la información vinculada a sus
actividades (por ejemplo, pesca, agricultura, minería, artesanía, etc.). Esto hoy
resulta crucial, sobre todo cuando las innovaciones en el campo de las actividades
37
económicas son permanentes y múltiples. Por otra parte, identificar los problemas
locales en esta esfera, constituye una vía para conocer las necesidades de informa-
ción asociadas a la ocupación laboral, y al ámbito de los organismos públicos y
privados que tienen competencia para aportar soluciones a algunos de estos pro-
blemas de información.
Es necesario que las Bibliotecas Públicas tengan - además de literatura - libros,

documentos, folletos, audiovisuales y acciones múltiples, cuyos temas se relacio-
nen directamente con las actividades económicas de la zona, teniendo presente el
nivel educativo de la población que se dedica a ellas. En este sentido, conocer los
bienes y materias primas de su localidad le permitirá saber las necesidades de
información y temas de interés para la lectura, relacionados con el trabajo de las
personas, y que la Biblioteca debe ofrecer. También podrá ofrecer materiales so-
bre otros productos aprovechables en la Región.
Por otra parte, conocer el Mapa económico de la localidad le permitirá saber a

quiénes es posible dirigirse para buscar apoyo, aunar esfuerzos, y coordinar accio-
nes, en función de las tareas de desarrollo cultural que se proponga la Biblioteca.
Las preguntas sobre las Características educativas dicen relación con los niveles
de formación presentes en la comunidad. Debemos tener en cuenta que a cada
nivel educativo es posible asociar distintas necesidades de lectura e información.
Conocer los niveles educativos de la comunidad además le orientará sobre la
complejidad y tipo de material que debe formar parte de la colección de la Biblio-
teca; por ejemplo, contar con medios audiovisuales para integrar al analfabeto.
Asimismo, conocer los centros de Educación Superior le facilitará establecer vín-
culos con sus bibliotecas para complementar su trabajo.
Las preguntas sobre las actividades creativas, y manifestaciones culturales de la

comunidad, le indicarán posibles temas de interés para la lectura y para la realiza-
ción de actividades. Esta información es también importante para incorporarla al
Servicio de Información a la Comunidad (SIC) de la Biblioteca para así difundirla.
Conociendo la actividad cultural que se genera en nuestras localidades, es posible
orientar el apoyo que la Biblioteca puede ofrecer a las organizaciones y personas
que trabajan en este sentido, ya sea con bibliografía especializada, o brindándoles
el auspicio de la Biblioteca para la realización de sus actividades.
38
ACTIVIDAD SUGERIDA
Materiales Necesarios:
• Pliegos de papel (craft, cartulina, diamante o mantequilla)
• Lápiz mina, de colores y plumones
• Tijera y pegamento
• Chinches de colores o papel lustre y alfileres.
• Scotch.
• Plumavit.
Luego de actualizar las bases de datos correspondientes a empresas y organi-
zaciones asentadas en su territorio, el siguiente desafío consistirá en represen-
tar gráficamente ambos tipos de información. Para ello realice los siguientes
pasos:
1. Consiga o dibuje un Mapa comunal del tamaño de al menos un pliego de

papel. En el caso de ser una Biblioteca Regional su radio de acción será
toda la Región.
2. Cuando tenga que dibujar el Mapa, solicite la ayuda de algunos colabora-

dores que enriquezcan una visión panorámica.
3. Cuelgue el Mapa sobre una pared de la Biblioteca y escoja un título suge-

rente (Topografía de Recursos Locales, por ejemplo).
4. Con chinches o papeles de colores cree una simbología clara para identi-
ficar a los distintos actores sociales de su entorno y distribuya la informa-
ción sobre el Mapa (en lo posible hágalo a través de un ejercicio colecti-
vo). la idea es que cualquiera que observe el Mapa pueda interpretarlo.
5. Cuando haya concluido la tarea, podrá utilizar este atractivo material al

momento de la planificación.
Le aseguramos que con el cruce de información de diversa naturaleza

contenida en el Mapa,surgirán buenas y nuevas ideas para el diseño de una
“estrategia cultural”.
Estas son algunas ideas que le sugerimos para que la Autoencuesta le permita
proponer iniciativas culturales en la ASAMBLEA DE AUTODIAGNOSTICO Y
PLANIFICACIÓN. Pero son sólo algunas. Seguramente usted tiene muchas más.
39
LA ENCUESTA DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS
Introducción
La Encuesta de Intereses Culturales e Infor-

mativos es de carácter exploratorio. Con ella
cada jefe de Biblioteca puede profundizar su
conocimiento sobre los intereses y necesida-
des culturales, educativas, recreativas e in-
formativas de distintos sectores de la comu-
nidad. Permite además - al ser aplicada regularmente - reconocer cómo varían los
intereses culturales de las personas y grupos encuestados, de acuerdo a su escola-
ridad, edad, género, actividad laboral y participación comunitaria. Sus resultados
permiten también establecer estrategias de trabajo, dirigidas a dar respuesta par-
cial o total a las demandas culturales detectadas en uno o varios segmentos de la
comunidad.
La Encuesta constituye un instrumento de trabajo focalizado, es decir, permite

explorar un segmento de la comunidad, y no su totalidad.
Las encuestas pueden aplicarse en el marco de dos estrategias diferentes:
Como respaldo a líneas de trabajo. En este caso, la aplicación

de la encuesta estará dirigida a proporcionar información puntual
que refuerce líneas de trabajo desarrolladas por la Biblioteca
antes de su aplicación (por ejemplo, como antecedentes de
Proyectos).
Como fuente para generar ideas de trabajo. En este caso, su

aplicación permitirá construir estrategias dirigidas a un futuro
trabajo cultural de la Biblioteca sobre un grupo social
determinado.
Ambas estrategias son explicadas por medio de una Guía para la aplicación y uso
de la Encuesta de intereses culturales e informativos. Pero antes, conozcamos la
encuesta.
40
ENCUESTA DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS (ADULTOS)

La Biblioteca cuenta con un conjunto de libros, revistas y otros materiales que pueden ser consulta-
dos en sala y/o por medio del préstamo a domicilio, por cualquier miembro de la comunidad.
Además está abierta a las expresiones comunitarias de la cultura local. Para que la Biblioteca refleje
mejor los intereses de nuestra comunidad, deseamos preguntarle cuáles son sus intereses de infor-
mación, expresión, estudio y/o esparcimiento. Para ello le pedimos que lea atentamente las pregun-
tas del siguiente cuestionario, marcando su respuesta con una X sobre el número entre paréntesis (
) que se encuentra junto a cada opción. Su opinión es información anónima y reservada. Muchas
Gracias.
1. Edad: _________ 2. Sexo: (1) F (2) M
3. ¿En qué sector vive? (Población, villa, barrio, zona) _________________.
4. ¿Participa en alguna organización? (1) SÍ (2) NO

¿En cuál? ________________
5. Estudios que ha realizado (marque con una X)
(1) Sin estudios (3) Secundarios (5) Universitarios

(2) Primarios (4) Técnicos
6. ¿Qué actividad realiza actualmente?
7. ¿Qué medios utiliza más frecuentemente para informarse?. (Marque con

una X un máximo de TRES)
(1) Radios Locales (3) Radios Nacionales (5) Televisión

(2) Diarios de la Zona (4) Diarios Nacionales (6) Ninguno
(7) Otro, ¿cuál? _______
8. En su trabajo, ¿requiere consultar material impreso (libros, folletos, re-

vistas) relacionados con su actividad laboral?
(1) SÍ (2) NO
41
9. En caso afirmativo, señale en el siguiente cuadro el tema específico y si

es posible, títulos y autores.
TEMA TÍTULO AUTOR
10. Del siguiente listado, marque TRES actividades que le interesan o desea
aprender.
(1) Cocina (4) Electricidad (7) Artesanía

(2) Manualidades (5) Mecánica (8) Decoración
(tejido, costura, etc.)
(3) Agricultura (6) Gasfitería (9) Otras, ¿Cuál? __________
y/o Ganadería y/o Albañilería
11. ¿Sobre qué áreas del conocimiento le gustaría leer? Si es posible, dénos
un ejemplo de lo que le interesa saber en cada una de estas materias.
Marque un máximo de TRES.
(01) Filosofía (05) Idiomas (09) Costumbres y leyendas locales

(02) Religión (06) Historia (10) Literatura Universal
(03) Ciencias Sociales (07) Arte (11) Literatura Latinoamericana
(04) Educación (08) Ciencias (12) Literatura Chilena
12. ¿Sobre qué temas acerca de las relaciones humanas y la familia le inte-
resaría saber más? (Por ejemplo: sexualidad, adolescencia, vejez, mater-
nidad, violencia intrafamiliar, etc.).
13. ¿Qué ha leído en el último mes?
(1) Libros (3) Diarios (5) Ninguno

(2) Revistas (4) Todos (6) Otros, ¿cuáles?______________________
42
14. ¿Qué libros y/o revistas le gustaría leer? Señale el tema y/o título.
15. La Biblioteca desea brindarle datos útiles sobre recursos, procedimien-

tos, trámites y servicios con que cuentan los distintos organismos e ins-
tituciones comunales, regionales y nacionales. ¿En qué áreas le interesa-
ría contar con información? (Marque con una X un máximo de TRES
áreas de su interés).
(01) Servicios Públicos (09) Trabajo

(02) Emergencias (10) Educación
(03) Trámites y Procedimientos (11) Organizaciones de la Comunidad
(04) Vivienda (12) Empresa Privada
(05) Asistencia Jurídica (13) Instituciones de Beneficencia
(06) Salud (14) Medio Ambiente
(07) Asistencia Social (15) Medios de Comunicación
(08) Espectáculos Artísticos (16) Otros, ¿cuáles?_______________
16. La Biblioteca constituye un espacio cultural que puede acoger una am-
plia variedad de iniciativas vinculadas al quehacer de la comunidad.
¿Qué actividades podría sugerirnos para que se realicen u organicen en
la Biblioteca? (Por ejemplo: ciclos de videos, charlas educativas, talleres
de teatro, pintura, etc.).
17. Si usted es adulto mayor, ¿qué tema le gustaría que la Biblioteca desa-
rrollara, ya sea en lecturas, charlas o actividades? (Por ejemplo: sexuali-
dad y envejecimiento, lecturas grupales comentadas, medicina natural,
etc.)
43
18. Si eres menor de 25 años, ¿qué desearías que la Biblioteca ofreciera en

cuanto a información y entretención? Selecciona DOS temas de tu inte-
rés.
(1) Expresiones Artísticas (5) Sexualidad y Educación Sexual

(2) Deportes (6) Comunicación Padres-Hijos
(3) Música (7) Talleres Literarios
(4) Orientación Vocacional 8) Otro, ¿cuál?__________________
44
ENCUESTA DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS

PARA NIÑAS Y NIÑOS
1. Edad 2. Sexo: (1) F (2) M
3. ¿En qué curso vas?
4. ¿En qué ocupas tu tiempo cuando no estás en el colegio?
5. ¿Te gusta leer? (1) SÍ (2) NO
6. ¿Prefieres que te lean? (1) SÍ (2) NO
7. ¿Quién te lee? (Menciona un máximo de DOS)
(1) Profesora (3) Papá (5) Hermano (a)

(2) Mamá (4) Abuelo (a) (6) Nadie
(7) Otro, ¿quién? _______________
8. Elige TRES actividades que te gustaría que se hicieran en la Biblioteca
(1) Muestra de Videos (3) Dibujar Cuentos (5) Inventar Cuentos

(2) Lectura de Cuentos (4) Actuar Cuentos (6) Jugar (adivinanzas,
ajedrez, etc.)
(7) Otra actividad, ¿cuál? ____________
9. Nombra los cuentos que conoces y has leído (o te han leído)
10. ¿Qué tipo de cuentos te gustaría leer o escuchar?
45
11. Del siguiente listado, ¿sobre qué temas te gustaría leer? Marca un máxi-
mo de TRES.
(1) Cuentos de Hadas (7) Libros de Aventuras

(2) Historietas (8) Libros para Jugar
(3) Libros sobre Animales (9) Cuentos de Familia
(4) Cuentos de Amor (10) Libros de Terror
(5) Libros de Información (11) Libros Policiales
(6) Revistas Deportivas (12) Otros, ¿cuál? __________________
12. ¿Leíste algún libro el último mes?
(1) Sí (2) NO
13. ¿Cuáles?
TÍTULO AUTOR
46
GUÍA PARA LA APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA

ENCUESTA DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS
I. APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS
Al trabajar con la Encuesta, debe decidir a cuántos y a

quiénes va a encuestar. Por ello nos detendremos en
algunas nociones básicas sobre lo que se denomina
muestra.
¿Qué es una muestra?
Una muestra se define como una parte del total (o una

parte del universo) de personas que hemos considera-
do estudiar. Por ello, antes de seguir hablando sobre la muestra, es necesario que
definamos con precisión cuál es la población a estudiar.
Nuestro universo puede ser toda la comunidad, o un grupo específico de ésta (por
ejemplo, las mujeres jóvenes, los pescadores artesanales, los adultos mayores,
todos los jóvenes que participan en organizaciones, etc.). Sin embargo, debemos
tener presente que es imposible, por razones de tiempo y dinero, interrogar a todo
un universo por medio de una encuesta. Por ello debemos utilizar una muestra
que nos permita sacar conclusiones que puedan generalizarse al conjunto del
universo previamente definido. No nos detendremos en la complejidad
metodológica de la definición muestral. Sin embargo, es importante tomar en con-
sideración algunas recomendaciones prácticas para determinar el número de en-
cuestas a aplicar.
¿Cuál es el tamaño correcto de la muestra?
Algunas sugerencias:
a) El tamaño de la muestra depende del grado de homogenei-

dad de la población estudiada. En un universo uniforme (jó-
venes de comunidades cristianas, por ejemplo), una peque-
ña muestra es suficiente.
47
b) La muestra debe estar compuesta por un mínimo de 30 indi-

viduos.
c) Una encuesta dirigida a un gran sector poblacional requiere
un mínimo de 100 encuestas.
¿A qué segmento de la comunidad es conveniente aplicar las encuestas?
Para definir los criterios de aplicación de las encuestas debe tener presente las
características de cada segmento de la comunidad con la que desea trabajar. Las
encuestas pueden ser aplicadas a mujeres, ancianos, campesinos, pobladores,
adolescentes, jóvenes trabajadores, estudiantes, empresarios, funcionarios, etc.
Puede también manejar un criterio territorial; por ejemplo, los jóvenes de un ba-
rrio determinado, mujeres de un grupo de empresas, etc. Otra opción es aplicar
las encuestas a organizaciones sociales presentes en su comunidad; por ejemplo,
juntas de vecinos, centros de madres, clubes deportivos, clubes de la tercera edad,
agrupaciones juveniles, sindicatos, etc.
Además, puede aplicar estas encuestas en las instituciones públicas y/o privadas
donde concurren los habitantes de la localidad; por ejemplo, consultorios, igle-
sias, oficinas municipales, colegios, universidades, carabineros, bomberos, etc.
Todo depende del sector de la comunidad que estime conveniente

conocer desde el trabajo cultural de la Biblioteca.
De hecho, todos estos criterios que sugerimos pueden ser cruzados de manera
creativa para una mejor focalización de las encuestas. Por ejemplo, si desea cono-
cer los intereses del adulto mayor de un barrio determinado, acérquese al Consul-
torio del sector, y en él aplique las encuestas a los pacientes mayores de 60 años.
Con un poco de ingenio no debe tener mayores dificultades para seleccionar los
grupos a encuestar.
¿Qué elementos debemos considerar antes de aplicar las encuestas?
1. Revisar previamente la encuesta que proponemos seleccio-

nando y modificando, si así lo considera pertinente, las pre-
guntas de la encuesta. Las encuestas que presentamos son un
formato guía, el cual idealmente debe variar. Puede quitar o
48
cambiar preguntas y/o alternativas (e incluso cambiar la re-

dacción), para recoger información útil a través de una he-
rramienta flexible y pertinente a cada realidad. Además pue-
de agregar otras preguntas para obtener información más
completa, pero sin complejizar demasiado la encuesta.
2. Le recomendamos probar la encuesta en un grupo piloto bien

contrastado. Para ello seleccione un grupo de cuatro o cinco
personas de distintas edades y sectores, y pídales que res-
pondan la encuesta para comprobar el nivel de comprensión
de las preguntas.
3. Es muy importante que calendarice el trabajo de aplicación

de las encuestas. Esto significa precisar el tiempo de distribu-
ción y el tiempo de recolección de las encuestas, así co-mo
el tiempo de ordenamiento y análisis de los datos. Es de pri-
mera importancia que este calendario se cumpla rigu-
rosamente, para no atrasar el encuentro con la comuni-dad
donde se definirá el PLAN ANUAL DE ACCIÓN CUL-TURAL,
EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA de la Bibliote-
ca. Todo el proceso no debe tardar más de un mes.
¿Y si enfrentamos problemas para aplicar las encuestas?
Debe tener presente que la aplicación de este tipo de instrumentos puede generar
algún nivel de desconfianza, rechazo, o convertirse en una actividad irrelevante e
incomprendida. Para enfrentar estos posibles obstáculos recomendamos:
a) Poner especial cuidado en las explicaciones, entregando un

mensaje claro y conciso (en qué consisten las encuestas y
para qué nos sirven).
Es deseable que la aplicación de las encuestas constituya un

contacto directo con la comunidad para la que trabaja. Por
ello es importante que ligue su aplicación con las etapas pos-
teriores de la Gestión Participativa, y en especial con la Asam-
blea que sostendrá con la comunidad para realizar el diag-
49
nóstico cultural. Por ello, insistimos: debe explicar muy bien

los objetivos y el contexto en que se realizan las encuestas.
b) En lo posible insertar la aplicación de la encuesta en una

estrategia más amplia de trabajo en terreno (campañas de
suscripción, repartición de trípticos, etc.).
¿Y qué hacemos una vez que hemos recogido las encuestas ya respondidas?
Las encuestas contienen importante información que debe conocer y analizar para
preparar la Asamblea con la comunidad. Sin embargo, las encuestas, por si solas,
no indican en qué consiste la información. Para ello es necesario analizarlas a
través de un conjunto de sencillos procedimientos de codificación y tabulación
que indicamos a continuación.
II. CODIFICACIÓN Y TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA:

PREGUNTAS CERRADAS Y PREGUNTAS ABIERTAS EN LA ENCUESTA
DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS.
Una vez que hemos recuperado las encuestas aplicadas, nos encontramos con
que contienen una gran variedad de respuestas. Entonces nos enfrentamos con el
problema de cómo extraer y analizar esa información tan disímil. Ello es posible,
a partir de que diferenciemos el tipo de preguntas de la encuesta. Ella contiene
preguntas del tipo abiertas y cerradas.
¿Qué son las preguntas cerradas?
Las preguntas cerradas son aquellas en que al encuestado se le proponen alterna-

tivas de respuestas ya elaboradas para que escoja una o más de ellas. Dicho de
otro modo, son preguntas donde se le dan al encuestado las posibles respuestas.
Por ejemplo, la pregunta n° 4, de la Encuesta para Adultos, dice: ¿Participa Ud. en
alguna organización? En este caso, el encuestado sólo puede dar una de dos res-
puestas: si o no. Para extraer y analizar la información de este tipo de respuestas,
debemos codificarlas.
50
¿Cómo codificamos las preguntas cerradas?
La codificación de las preguntas cerradas consiste en dar una clave numérica a

cada una de las respuestas posibles. Veamos un ejemplo:
La pregunta N° 11 de la Encuesta para Adultos dice:
¿Sobre qué áreas del conocimiento le gustaría leer?

Marque un máximo de TRES.
Inmediatamente se señalan 12 respuestas posibles a esta pregunta. A continua-

ción entregamos la lista de las posibles respuestas, cada una con su respectivo
código:
RESPUESTAS CÓDIGO
Filosofía (01)
Religión (02)
Ciencias Sociales (03)
Educación (04)
Idiomas (05)
Historia (06)
Artes (07)
Ciencias (08)
Costumbres y leyendas locales (09)
Literatura Universal (10)
Literatura Latinoamericana (11)
Literatura Chilena (12)
Cuando las respuestas posibles son menos de 10, los códigos serán de un solo
dígito. Por ejemplo, la pregunta N° 5 de la Encuesta para Adultos dice:
Estudios que ha realizado.
51
Inmediatamente se dan 5 respuestas posibles, éstas son:
RESPUESTA CÓDIGO
Sin Estudios (1)

Primarios (2)
Secundarios (3)
Técnicos (4)
Universitarios (5)
Cada alternativa de respuesta posee un código indicado en la misma encuesta. Si

cada respuesta cerrada de la encuesta tiene un código, podemos decir que la
hemos codificado. Utilizando el respectivo código se podrá traspasar toda la infor-
mación de las encuestas a una matriz o sábana de datos7, primer paso para extraer
la información que contienen, y que explicaremos a continuación.
¿Cómo extraemos la información de las encuestas? (tabulación de los datos)
Las preguntas codificadas permiten extraer los datos que encierran las encuestas a
través de un método de tabulación. El primer paso que debe realizar es construir
una sábana de datos. Ésta consiste en una matriz o tabla de doble entrada en que
la fila superior contiene los números de cada pregunta ordenados correlativamen-
te. Bajo cada numero de pregunta se extiende una cantidad de columnas igual al
número de dígitos que componen las claves de las respuestas posibles para esa
pregunta; en la columna izquierda se ubica el número de cada una de las encues-
tas realizadas.
Le presentamos a continuación el ejemplo de una pequeña sábana de datos:
7
Para simplificar la operatoria, los códigos vienen señalados en cada encuesta, por lo que no es necesario utilizar un
manual de códigos. Sin embargo, usted tiene la posibilidad de agregar nuevas preguntas a las dos encuestas. En tal caso
deberá darle códigos a las respuestas que proponga.
52
Número de encuesta o Folio Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5
Para vaciar las encuestas en la sábana de datos le hacemos dos recomendaciones

que facilitarán el trabajo de análisis que viene a continuación.
a) Ordene todas las encuestas de la menor a la mayor edad de

los encuestados, enumérelas (deles un folio), y en ese mismo
orden, proceda a traspasarlas a la sábana.
b) Utilice lápiz de distinto color para traspasar las respuestas

de hombres y mujeres.
Una vez que tenemos las encuestas con las respuestas de los usuarios, es necesa-
rio traspasar a la sábana de datos los códigos de esas respuestas. En eso consiste la
tabulación.
La utilidad de la sábana de datos radica en que después de traspasar

los datos, toda la información de las encuestas queda resumida y
presentada en una sola tabla, facilitando enormemente el posterior
análisis de la información. De hecho, una vez que tras-pasamos los
datos a la sábana, ya no es necesario trabajar sobre las encuestas
respondidas por los usuarios, aunque sí es importante guardarlas
como prueba de que los datos tabulados son fidedignos.
III. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
¿Cómo analizamos la información obtenida en las preguntas cerradas?
Los datos obtenidos a través de las preguntas cerradas pueden ser analizados con
diversos grados de profundidad. En nuestro caso realizaremos un análisis descrip-
53
tivo, concentrándonos en establecer la frecuencia con que se repiten determina-

das respuestas. Para ello utilizaremos en cada pregunta una Tabla de Frecuencia.
Una Tabla de Frecuencia está compuesta de tres columnas, la primera de la iz-

quierda contiene todas las respuestas posibles para la pregunta cerrada; en la se-
gunda columna se debe indicar el número de veces que cada respuesta aparece
en las encuestas (lo cual se contabiliza en la sábana de datos sumando los códigos
de un mismo valor); en la tercera columna se calcula el porcentaje que el número
anterior representa sobre el total de respuestas.
Por ejemplo, la Tabla de Frecuencia de la pregunta N° 2 sería así:
2. Sexo [FEMENINO = 1 MASCULINO = 2]
Respuestas posibles para la Cantidad de veces que se Porcentaje de respuestas

pregunta 2 repite la respuesta el total
VECES REPETIDA x 100
TOTAL RESPUESTAS
1. FEMENINO
2. MASCULINO
Total de Respuestas
Cada pregunta cerrada requiere una Tabla de Frecuencia.
En un primer momento, cada pregunta puede ser objeto de un análisis indepen-

diente de las demás preguntas del cuestionario. Es importante determinar las fre-
cuencias mayores y menores de cada respuesta. También encontrará respuestas
que nunca fueron seleccionadas por los encuestados (frecuencia 0).
En aquellas preguntas donde se considere importante, se puede estudiar la fre-

cuencia de respuestas de acuerdo al sexo y la edad. Para esto, el procedimiento a
seguir es muy simple. Como vimos, nuestra sábana de datos está ordenada de la
menor a la mayor edad de los encuestados. Así, para hacer el análisis por edad,
basta con que defina los grupos de edades que le interesan, e introduzca los cortes
correspondientes.
Por ejemplo, si le interesa dar a conocer las inquietudes de los adultos mayores,
puede trazar una línea en la sábana de datos justo donde aparece el primer
54
encuestado mayor a 59 años; todos los datos que queden bajo esa línea corres-
ponden a adultos mayores, y por lo tanto pueden construirse tablas de frecuencia
específicas para sus respuestas.
Algo similar puede hacer en el caso del sexo. Por ejemplo, si le interesa conocer
diferenciadamente los intereses culturales de hombres y mujeres, entonces cons-
truya tablas de frecuencia para cada uno, contabilizando sólo los datos del color
que correspondan al sexo que le interesa8. Ambos criterios pueden y deben cru-
zarse en algunos casos; por ejemplo, cuando desee conocer las preferencias de las
dueñas de casa, sabrá que éstas son mujeres no menores de cierta edad, y que por
lo tanto de esa manera deberá buscar sus datos en la sábana.
¿Cómo trabajamos con las preguntas abiertas?
A pesar de que una encuesta por definición es una herramienta cuantitativa, nos
parece de suma relevancia utilizar esta encuesta como un medio para conseguir
otro tipo de información. Este otro tipo de información la brinda la respuesta a las
preguntas abiertas.
Las preguntas abiertas son aquellas en que el encuestado redacta libremente una
respuesta, sin tener que escoger entre respuestas previamente definidas. Evidente-
mente se trata de respuestas de una “mejor calidad” desde el punto de vista de la
profundidad de la información obtenida; sin embargo, nos plantean el problema
de analizar esa calidad.
Por otra parte, algunas de las preguntas de la encuesta son de carácter mixto, es
decir, tienen alternativas cerradas y también incluyen una posibilidad de respuesta
abierta (generalmente corresponde a la última alternativa).
Las respuestas a preguntas abiertas son siempre diferentes unas de otras, de mo-
do que nuestra gran tarea consistirá en buscar semejanzas entre las respuestas
obtenidas. Para ello proceda a agrupar todas las respuestas que guardan semejan-
za. Una vez agrupadas, defina de manera aproximada algunos de los elementos
qué ellas tienen en común. Este proceso de clasificar las respuestas en tendencias
gruesas se conoce con el nombre de categorización. Veamos un ejemplo:
8
Recuerde que al tabular los datos, usted. utilizó un color para los hombres y otro para las mujeres.
55
Todas las respuestas a la pregunta N° 16: ¿Qué actividades nos sugiere que se
realicen en la Biblioteca?, podemos resumirlas en cuatro categorías, de acuer-
do a su contenido:
1. Recreación 2. Educación 3. Arte 4. Literatura
También es posible que las respuestas a esta misma pregunta las resumamos en
5 categorías, de acuerdo al formato propuesto:
1. Talleres 2. Concursos 3. Charlas 4. Juegos 5. Ciclos audiovisuales
IV. PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
¿De qué manera realizamos la presentación de los resultados de las encuestas?
Saber comunicar los resultados del monitoreo es un objetivo tan importante como
la aplicación misma de las encuestas. La importancia de COMUNICAR de mane-
ra atractiva los resultados es fundamental. No olvide que en la Asamblea de
Autodiagnóstico y Planificación usted será una de las personas que más sabe so-
bre la realidad de la Comunidad. Pero además debe tener claro que no basta con
presentar los datos ordenados para sacar partido a la información y lograr algún
efecto. Los datos son medios para generar ideas y no fines en sí mismos.
A continuación le sugerimos algunos de los elementos que, de manera global,

debe incluir la presentación de los resultados de sus encuestas:
• Ante la Asamblea es imprescindible realizar una breve intro-

ducción que presente el problema estudiado y las condicio-
nes de aplicación de la encuesta. Le recomendamos hacer
referencia a los siguientes aspectos:
a) Objetivos del cuestionario.

b) Muestra considerada y finalmente obtenida.
c) Características de la muestra.
d) Período en que se desarrolló el estudio.
e) Quiénes y cómo aplicaron la encuesta.
f) Incidentes durante su aplicación.
56
• Exponer los resultados de cada pregunta, escogiendo aque-

llas tablas de frecuencia que le parezcan más interesantes de
presentar (no tiene que presentar todas las tablas).
• Presentar la información que más le interese destacar a tra-

vés de gráficos. Para ello le proponemos construirlos a partir
de las frecuencias o porcentajes. En el eje horizontal de es-
tos gráficos se marcan las alternativas posibles. Cada barra
representa una de las respuestas a la pregunta graficada. En
el eje vertical se señalan las frecuencias en números absolu-
tos o porcentajes.
A modo de ejemplo, le presentamos la información de la pregunta N° 7 ¿Qué
medios utiliza para informarse?, en un gráfico de frecuencias:
Respuestas a la pregunta N° 7 Porcentaje (sobre 100%)

(1) Radios Locales 34%
(2) Diarios Locales 10%
(3) Radios Nacionales 6%
(4) Diarios Nacionales 5%
(5) Televisión 33%
(6) Ninguno 7%
(7) Otros 5%
Medios que utiliza para informarse
35
30
25
Porcentaje
20
15
10
x 5
0
1 2 3 4 5 6 7
Respuestas a la pregunta N° 7
57
En el caso que seleccione una parte de la muestra para analizarla por separado,
haga el cálculo considerando que el segmento escogido (hombres, mujeres, jóve-
nes, adulto mayor, técnicos, universitarios, etc.) representa el 100%.
Tomemos nuevamente la pregunta N° 7, ahora con un ejemplo ficticio, separan-
do hombres y mujeres (recuerde que en la sábana de datos usted ingresó las res-
puestas diferenciando hombres de mujeres anotando los datos con colores distin-
tos):
Respuestas a la Porcentaje Porcentaje Porcentaje

Pregunta N° 7 Total Hombres Mujeres
(1) Radios Locales 34% = 100 75% 35%
(2) Diarios Locales 10% = 100 40% 60%
(3) Radios Nacionales 6% = 100 95% 5%
(4) Diarios Nacionales 5% = 100 70% 30%
(5) Televisión 33% = 100 68% 32%
(6) Ninguno 7% = 100 40% 60%
(7) Otros 5% = 100 80% 20%
Medios que utiliza para informarse (hombres y mujeres)
100
90
80
70
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7
Hombres Mujeres
En este caso hay una clara tendencia de las mujeres a informarse

a través de la radio local, mientras que los hombres, aunque
58
escuchan también la radio, leen más los diarios locales y

nacionales. Ello nos muestra que para llegar a estos públicos
debemos usar canales de comunicación diferenciados. Es
necesario que trabajemos de esta forma cuando los resultados
sean significativos y nos digan algo.
Unos últimos consejos para presentar y hacer útil la información de las encuestas:
• Puede terminar la presentación con una breve síntesis, que

permita captar los elementos esenciales del estudio. Para ello,
debe preparar lo que denominamos preguntas ordenadoras9
y responderlas, de la forma más clara y breve posible, traspa-
sándolas a papelógrafos para discutirlas en la reunión.
• Formule conclusiones que arrojen luces sobre la utilización

práctica y las proyecciones de los datos que presente (ideas o
propuestas de proyectos), y plantee cuál es la información
que sería necesaria profundizar a futuro (preguntas que que-
dan en el aire).
• Le sugerimos redactar un informe escrito de no más de una

página de extensión con el fin de planear eventualmente una
acción de difusión más allá de la Asamblea (llevarla a la ra-
dio o al periódico local, por ejemplo).
• Recuerde que la encuesta infantil se debe trabajar aparte,

siguiendo los mismos pasos de la Encuesta de Adultos. Que-
da a su criterio la importancia relativa que le otorgue a esta
información, definiendo la muestra y el tiempo de presenta-
ción para estos datos.
9
Como ejemplo de preguntas ordenadoras le sugerimos:
1) ¿Cuáles son las características socioeconómicas fundamentales de los encuestados? (preguntas 3, 5 y 6)
2) ¿Cuáles son las necesidades de información y recreación de los encuestados jóvenes?
3) ¿Cuáles son las necesidades de información y recreación de los encuestados adultos mayores?
4) ¿Cuáles son las necesidades de recreación e información expresadas por los
encuestados en general?
5) ¿Cuál es el tipo de lectura que realizan los encuestados? (preguntas 9, 13, 14).
59
• Utilice material de apoyo, colorido y llamativo; confeccione

papelógrafos murales o paneles que faciliten su exposición;
cronometre el tiempo que demora la presentación, tratando
de no superar los 15 minutos; deje siempre un espacio para
preguntas e intervenciones de la Asamblea; desplácese por
el espacio y lance preguntas sin respuesta como forma de
activar y hacer pensar a los presentes.
REALIZAR UNA ENCUESTA ES UN HERMOSO Y ÚTIL DESAFÍO, QUE NOS

PERMITE REFLEXIONAR SOBRE LOS TEMAS DE INTERÉS PARA NUESTRA
GESTIÓN NO SÓLO SOBRE LA BASE DE INTUICIONES, SINO CON
FUNDAMENTOS. UTILICE TODOS LOS RECURSOS QUE SE LE OCURRAN Y
ESTÉN A SU ALCANCE, NADA ESTA DEMÁS.
60
CAPÍTULO TERCERO
EL AUTODIAGNÓSTICO
COMUNITARIO Y LA FORMULACIÓN
DE UN PLAN ANUAL
DE ACCIÓN CULTURAL, EDUCATIVA,
RECREATIVA E INFORMATIVA
DE LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS
61
62
El Autodiagnóstico Comunitario y la Formulación de un Plan Anual de Acción Cultural
EL AUTODIAGNÓSTICO COMUNITARIO
Y LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ANUAL
DE ACCIÓN CULTURAL, EDUCATIVA,
RECREATIVA E INFORMATIVA DE LAS
Recogida y analizada la información vertida en las

encuestas, y preparada para su presentación, llega
el momento de realizar el AUTODIAGNÓSTICO y
formular el PLAN ANUAL DE ACCIÓN CULTURAL,
EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA de la
Biblioteca, junto a los miembros de la comunidad
que va a convocar. Veamos cuáles son los pasos de
este proceso.
¿Qué es un Autodiagnóstico?
El AUTODIAGNÓSTICO COMUNITARIO es un ejercicio donde la comunidad se

reúne junto a su Biblioteca en una Asamblea para reconocer los principales intere-
ses culturales, de información, de educación y de lectura existentes.
De esta forma el AUTODIAGNÓSTICO, es una herramienta útil para que la Bi-

blioteca Pública y su comunidad no sólo detecten los intereses culturales sentidos,
sino que además descubran, en forma participativa, las alternativas de solución
para atenderlos y desarrollarlos, examinando en conjunto cuáles son los recursos
materiales y humanos con los que se cuenta, y cómo obtener aquellos recursos
que faltan y se requieren para encontrar soluciones a corto y mediano plazo.
¿Quién hace el Autodiagnóstico?
El AUTODIAGNÓSTICO lo realizan las personas de la propia comunidad. En tér-

minos ideales se convoca a la mayoría de los segmentos y grupos de ella. Así,
deben considerarse en la convocatoria a la Asamblea a todo tipo de instituciones,
organizaciones, grupos de la localidad, a mujeres y hombres, a niños, jóvenes,
63
ancianos, autoridades, políticos, religiosos, etc. La diversidad es garantía de un

intercambio amplio y enriquecedor.
La Biblioteca será la principal convocante y organizadora de esta actividad; sin

embargo, debe ser capaz de concertar esfuerzos con algunas personas y organiza-
ciones, sobre todo con aquellas que son reconocidas y respetadas por la comuni-
dad. De esta forma se legitima y se hace relevante el ejercicio de
AUTODIAGNÓSTICO.
El AUTODIAGNÓSTICO permite a la Biblioteca y a su comunidad fundamen-

talmente buscar respuestas a las siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son los elementos que caracterizan culturalmente a
la comunidad?
• ¿Cómo desearíamos que fuera nuestra realidad cultural?
• ¿Qué se puede hacer para transformarla?
Así se estarán reconociendo los problemas que existen en el ámbito de la cultura,

la información y la lectura, problemas que rara vez son abordados en su conjunto.
Además, estableceremos de manera consensuada cómo queremos que sea esa
realidad cultural, estrechamente vinculada al desarrollo de la comunidad. Al mis-
mo tiempo, se conocerán con mayor profundidad las posibilidades y limitaciones
efectivas que existen para transformar esa realidad.
¿Para qué sirve el Autodiagnóstico?
El AUTODIAGNÓSTICO es útil para realizar participativamente las siguientes

tareas:
• Conocer mejor la realidad de la comunidad.

• Definir cuáles son las principales problemáticas e intereses
culturales e informativas de la comunidad.
• Analizar con detenimiento las causas y consecuencias de cada
una de ellas.
• Seleccionar él, o los problemas/intereses, que se pueden en-
frentar en el corto y mediano plazo, desde el trabajo de la
Biblioteca Pública.
• Buscar en conjunto las posibles soluciones a esos proble-
mas.
64
• Elaborar en comisiones, pequeños, medianos y grandes pro-

yectos para solucionar los problemas y canalizar los intere-
ses detectados.
• Hacer un recuento de recursos disponibles.
• Saber con cuáles recursos no se cuenta y cómo obtenerlos.
¿Cómo se prepara la Asamblea de Autodiagnóstico?
La Asamblea de AUTODIAGNÓSTICO debe ser prepa-

rada cuidando contar con una óptima variedad y canti-
dad de personas para su realización. El número adecua-
do es relativo y debe ser evaluado de acuerdo a las ex-
pectativas con que se programó el trabajo. Puede ir des-
de 5 personas con un alto compromiso, hasta 60 u 80
asistentes según el poder de convocatoria de la Biblio-
teca. No obstante, la experiencia indica que un buen
número de asistentes para garantizar la diversidad y po-
sibilitar el trabajo en equipos, debe ser entre 20 y 35
personas.
Por otra parte, al preparar la convocatoria a la Asam-

blea es necesario tener muy presente los siguientes pa-
sos:
Fijar día y hora de la Asamblea
Es necesario consultar y considerar que día y hora es la más adecuada para convo-
car a la Asamblea de AUTODIAGNÓSTICO. Esta no debe coincidir con alguna
fecha importante para la comunidad (fiesta religiosa, día de pago, etc.), ni con el
horario en que la mayoría de las personas están trabajando.
Precisar cuál será el local de reunión de la Asamblea
La Asamblea de AUTODIAGNÓSTICO debe realizarse de preferencia en el espa-

cio de la Biblioteca. Sin embargo, si ésta no cumple con ciertas condiciones (alejada,
pequeña, fría o calurosa) debe buscarse un espacio más apropiado para realizarla
(sede comunitaria, escuela, capilla, etc.). Si es así, es necesario conseguir el local
oportunamente. En ese caso, el jefe de la Biblioteca debe explicar ante la Asam-
65
blea la razón de por qué la reunión no se realiza en la Biblioteca. Esa razón puede
ser uno de los problemas que es necesario debatir, y si es posible, solucionar.
Saber a quiénes invitar a la Asamblea
Cuando invitemos a la comunidad debemos trabajar simultáneamente con dos

criterios. Por una parte, la convocatoria debe ser lo más amplia posible, invitando
a la comunidad en general, sin exclusión. Por otra parte, es necesario que la Bi-
blioteca asegure la participación de algunos miembros destacados de la comuni-
dad (dirigentes, autoridades), personas con influencia que estén particularmente
interesados en la proyección cultural de la Biblioteca, para así dar mayor relevan-
cia a la reunión de AUTODIAGNÓSTICO.
Precisar la manera de convocar a la Asamblea
La convocatoria debe indicar el día, la hora, y la dirección donde se va a realizar

la reunión. Es imprescindible indicar el motivo de la Asamblea, y a quiénes se está
convocando. En esta etapa es necesario desplegar una minicampaña publicitaria
que logre el objetivo de seducir a los invitados.
Existen diversas formas de convocatorias, algunas son:
• Invitación escrita: debe ser con letra grande y clara. Puede

dejarse en el mesón de la Biblioteca, en cada casa, en algún
recinto de atención de público, almacén, supermercado,
Municipalidad, etc.
• Invitación oral o visita puerta a puerta: al menos es necesario

visitar personalmente a aquellas personas que interesa espe-
cialmente que asistan a la reunión. Sin embargo, es conve-
niente dejarles también una invitación escrita que recuerde
la fecha, lugar, hora y motivo de la reunión. Por lo general,
este es el sistema más barato y el que tiene mayor efectividad
sobre todo en las localidades pequeñas.
• Invitación a través de carteles o afiches: los cuales deben ser

colocados en los lugares donde cotidianamente las personas
concurren (policlínicos, almacenes, Municipalidad, centro de
66
pagos, etc.). El mensaje debe ser claro, y visualmente atracti-

vo.
• Invitación a través de algún medio de comunicación: la ra-

dio es en algunas localidades el principal medio de informa-
ción de las personas. Por tanto, se debe buscar la forma de
transmitir a través de ella la invitación para participar en la
Asamblea de AUTODIAGNÓSTICO. Ésta debe ser precisa,
indicando lugar, hora fecha, y tema de la reunión.
Confirmar la asistencia a la Asamblea
Es importante que antes de la reunión se confirme la asistencia, principalmente de

aquellas personas que más nos interesa que participen en la Asamblea.
Planificar la reunión
El jefe de la Biblioteca debe planificar la reunión, principalmente en los siguientes

detalles:
• Qué se va a decir: determinar el contenido del mensaje.
• Cómo se va a decir: determinar si se va utilizar algún medio

especial para acompañar el mensaje (gráficos, papelógrafos,
video, etc.).
• Qué metodología se va a utilizar para pedir la opinión a los

participantes: determinar si se va a trabajar en grupos, dando
la palabra, entregando papel para que los asistentes escriban
su opinión, etc.
• Qué material de apoyo se usará: determinar lo necesario para

llevar a cabo una buena reunión (papelógrafos, plumones,
afiches, grabadora, etc.).
• Cuánto tiempo se dará para cada actividad: determinar el

tiempo que se necesita para cada paso de la reunión (pre-
sentación, trabajo en grupo, etc.) Organizar el tiempo es fun-
67
damental para mantener el dinamismo de la reunión. Ningu-

na reunión puede extenderse más de dos horas. Recuerde
que la gente y usted mismo no disponen de todo el tiempo.
• Quién se encargará de llevar un registro de los acuerdos to-

mados: debe seleccionarse a una persona que haga el papel
de secretario para tomar nota de lo discutido y acordado en
la Asamblea. No puede ser el jefe de la Biblioteca, pues él
tendrá que dirigir la reunión.
Y una vez reunida la Asamblea, ¿cuáles son los pasos a seguir?

Recepción de los invitados
El jefe de la Biblioteca, y en lo posible, algunas personas más cercanas a la misma,

deben llegar antes de la hora de inicio de la reunión, para así poder crear un
ambiente cálido, y a su vez recibir y saludar a los invitados.
Saludos y agradecimientos a los asistentes
Al dar inicio a la Asamblea es recomendable saludar a todos los presentes y a la

vez agradecerles su asistencia. También es necesario señalar la importancia de
que todos participen con sus opiniones durante el desarrollo de la Asamblea.
Exposición del tema que convoca
El jefe de la Biblioteca, en no más de 15 minutos, debe explicar el motivo, objeti-

vo y relevancia de la Asamblea, como contribución a la proyección cultural de la
comunidad, a través del trabajo de la Biblioteca Pública. Por medio de papelógrafos
–o con otros medios que usted disponga- se dan a conocer los resultados del
Monitoreo de Entorno sistematizado a través de la AUTOENCUESTA PARA EL JEFE
DE LA BIBLIOTECA Y SU EQUIPO y de las ENCUESTAS DE INTERESES CULTU-
RALES E INFORMATIVOS.
Se sugiere la presentación de los dos cuadros resúmenes de la Autoencuesta, y las

tablas de frecuencias y/o gráficos que se consideren más relevantes de las encues-
tas focalizadas. La claridad y cuidado en su presentación, será determinante en el
posterior desarrollo de la reunión, y en el nivel de motivación de los asistentes.
Realizada la exposición, se inicia lo que es propiamente el AUTODIAGNÓSTICO.

68
¿Qué pasos se deben seguir para desarrollar el Autodiagnóstico?
Como primer paso, y para facilitar la discusión, el jefe de la Biblioteca debe dar a
conocer los diferentes ámbitos de trabajo de la Biblioteca. A partir de ellos, será
posible identificar las necesidades culturales y de información de la comunidad. A
grandes rasgos, seis son los ámbitos que enmarcan la labor de una Biblioteca
Pública:
• Servicio de lectura en sala y a domicilio.

• Servicio de lectura en terreno.
• Información a la comunidad en sala.
• Información a la comunidad en terreno.
• Acogida a expresiones de la cultura local.
• Colaboración a expresiones creativas externas a la Biblioteca.
El siguiente cuadro, proyectado en transparencias, o sobre un papelógrafo mural,

le servirá para explicar a los asistentes a la Asamblea el contenido de cada uno de
los ámbitos mencionados (obviamente, este cuadro debe prepararlo antes de efec-
tuar la Asamblea). En este cuadro de ámbitos hemos señalado algunos ejemplos
de acción cultural de la Biblioteca. El jefe de la misma deberá agregar ejemplos de
las acciones que conozca más afines a su Biblioteca.
EJEMPLO DE UN CUADRO DE AMBITOS DE UNA BIBLIOTECA PÚBLICA
¿Cómo se identifican las problemáticas e intereses culturales de la comunidad?
Una vez presentado el cuadro de ámbitos, lo adecuado es que la Asamblea se

divida en dos o más grupos, dependiendo del número de asistentes.
Al conformar los grupos es necesario tener presente lo siguiente:
a) Cada grupo debe designar a una persona como Relator para

que registre y presente lo discutido.
b) Se debe acordar un tiempo determinado para el trabajo por
grupo (lo ideal son 15 a 20 minutos).
Conformados los grupos, cada uno discute los problemas culturales de la comuni-
dad de manera amplia y democrática. Finalizado el tiempo, los grupos vuelven a
69
reunirse en Asamblea. En ella, cada Relator presenta las conclusiones de su grupo.
La Asamblea en plenario realiza entonces un primer ejercicio de jerarquización

de las problemáticas e intereses culturales presentados, tomando en cuenta:
ÁMBITO DE DEFINICIÓN EJEMPLOS DE

ACCIÓN DE LA DE CONTENIDO ACCIÓN
BIBLIOTECA
Además de la función básica del prés-

tamo de libros, este ámbito incluye to- • Organización de clubes
das aquellas acciones tendientes a ha- de lectores
Servicio de lectura en cer más integral el ejercicio de la lectu- • Hora del cuento
sala y a domicilio ra, es decir, las formas innovadoras en • Lecturas grupales co-
que los usuarios utilizan el espacio de mentadas
la Biblioteca para compartir sus intere- • Préstamo
ses
En este ámbito están comprendidas las

acciones que llevan el trabajo de prés- • Cajas viajeras
tamo de libros fuera del espacio de la • Estantes viajeros
Servicio de lectura en Biblioteca. Ello refiere no sólo a la po- • Bibliomóviles
terreno sibilidad del usuario de sacar un libro, • Préstamos a reclusos
sino a formas de trabajo donde la pres- • Préstamos a pacientes
tación del servicio se traslada al territo- en hospitales
rio en que el usuario desarrolla sus ac-
tividades cotidianas
Incluye las acciones que ponen a dis-

posición de la comunidad los datos que • Consulta en base de
Información a la sus miembros requieren para organizar datos, informatizada o
comunidad en sala y desarrollar su vida ciudadana, tanto manual
en el uso de servicios públicos y priva- • Charlas especializadas
dos, como en la inserción en la diná-
mica económica del país
Información a la Es la ejecución de actividades de infor- • Boletines

comunidad en terreno mación comunitaria fuera del espacio • Cartillas
físico de la biblioteca • Campañas
• Visitas periódicas
Acogida a expresiones Acciones de facilitamiento de infraes- • Clubes de ajedrez

de la cultura local tructura y/o asesorías a manifestacio- • Escuelas de música
nes creativas y recreativas de la co- • Agrupación artesanal
munidad
Colaboración a expre- Comprende todas las acciones de aus- • Festivales

siones creativas exter- picio, patrocinio o asesorías en terre- • Ferias del libro
nas a la biblioteca no a iniciativas creativas y recreativas • Conciertos
de la comunidad, incluyendo la orga- • Teatro
nización de eventos
70
• La relevancia de la necesidad detectada: a quiénes y a cuán-

tos afecta.
• La factibilidad de resolverla desde la especificidad del traba-
jo de la Biblioteca: ¿corresponde la problemática o el interés
a alguno de los ámbitos de acción de la Biblioteca?
• La posibilidad real de resolverla en un corto o mediano pla-
zo, es decir, durante el próximo año de trabajo de la Bibliote-
ca.
• La motivación de la comunidad para afrontar o desarrollar
dicha problemática o interés.
• Los recursos que se necesitan para resolverla y los recursos
reales con que se cuenta.
Para esta fase del ejercicio es necesario tener preparado un papelógrafo con un se-
gundo cuadro de ámbitos, donde la segunda y tercera columna estén en blanco.
Cuando ya se han seleccionado las problemáticas e intereses, éstos son anotados

en la segunda columna (en blanco) del cuadro de ámbitos de acción de la Biblio-
teca. Alrededor de ellas se desarrollará el resto de la reunión.
¿De qué manera buscamos las posibles soluciones?
Para determinar las posibles soluciones a los problemas y necesidades culturales,

se utiliza la dinámica de Lluvia de Ideas. Los pasos de esta dinámica son los
siguientes:
• Para facilitar el trabajo, el grupo se sienta en círculo. A partir

de ese momento, el jefe de la Biblioteca debe dirigir la discu-
sión.
• Cada uno de los presentes puede dar una idea de solución.
No deben ser necesariamente ideas muy elaboradas. Lo im-
portante es que la gente diga cuál cree que puede ser una
posible solución para cada problema.
• Se dan tantas rondas de opinión como sea necesario para
agotar todas las ideas que surjan frente a cada una de las
necesidades seleccionadas previamente.
• TODAS las ideas se van anotando rápidamente en la tercera
columna del cuadro de ámbitos de la Biblioteca.
71
La regla de oro para que este ejercicio resulte verdaderamente

productivo es no autocriticarse al momento de plantear una idea,
ni criticar las ideas de los demás. En otras palabras, no ser negativo
ni pesimista. Las ideas de solución son sólo propuestas muy
generales de acción, algo así como títulos de proyectos. No importa
que estas ideas sean vagas o difusas siempre que expresen una
intención práctica de resolver el problema o canalizar el interés.
¿Qué paso continúa una vez que ya se han definido las posibles soluciones?
Al finalizar la Lluvia de Ideas de posibles soluciones, se ordenan para entrar a la

fase de elegir las mejores. Cuando cada problemática o interés cultural seleccio-
nado tenga una o más iniciativas de solución, se forman comisiones para transfor-
mar esas iniciativas en Proyectos de acción comunitaria, que podrán ser peque-
ños, medianos y grandes.
¿Cómo se definen los Proyectos?
Para definir los Proyectos es conveniente trabajar en comisiones. Las comisiones

pueden formarse de diversas maneras, dependiendo del número de personas pre-
sentes en la reunión. Algunos criterios pueden ser:
• Agrupar a los presentes por uno o más ámbitos de acción de

la Biblioteca.
• Agrupar a los presentes por una o varias de las necesidades
seleccionadas y sus soluciones.
Si son pocos Proyectos y muchas personas, una recomendación interesante es que

dos grupos hagan el mismo ejercicio por separado, contrasten los resultados y
mediante este contrapunto construyan un mejor diseño de proyecto.
Lo ideal es que las personas que se aboquen a diseñar un Proyecto tengan un

interés especial por la temática. Las comisiones trabajarán cada necesidad toman-
do un acuerdo acerca de cuál es la mejor idea, o combinación de ideas, para
solucionarla. Cada comisión designará nuevamente a un Relator para que regis-
tre, y posteriormente comunique las discusiones, argumentos y acuerdos de la
comisión.
72
Seleccionada la mejor idea o combinación de ellas, con el acuerdo de la totali-

dad de la comisión, se elaboran los Proyectos llenando la MATRIZ DE PROYEC-
TOS que se adjunta en el anexo.
¿Qué vamos a entender por Proyecto?
Durante la reunión debe subrayar que se está manejando una noción amplia de lo
que se entiende por Proyectos, sin restringirlo al área de los proyectos concursables
(aunque estos son estratégicos para el posicionamiento de la Biblioteca Pública).
Definiremos un Proyecto como la planificación de un conjunto de

acciones, que permiten trabajar ordenadamente, en función de dar
solución total o parcial a una demanda o necesidad cultural, desde
uno o varios de los ámbitos de trabajo de la Biblioteca.
Por supuesto que la ejecución de estos Proyectos puede realizarse con o sin un
respaldo financiero, y algunos de ellos sólo podrán ejecutarse a través de un fondo
concursable.
Por otra parte, no olvidemos que la elaboración de un Proyecto cultural es un

ejercicio de aprendizaje para la mayoría de los presentes. En ese sentido, más que
poner el acento en la calidad técnica del diseño (el cual puede ser perfeccionado
posteriormente), en la reunión debemos valorar la creatividad, el compromiso
alcanzado y la aplicación del saber acumulado por la comunidad.
Incluiremos, entonces, en la MATRIZ DE PROYECTOS, Proyectos de distinto tipo,

los que podremos clasificar en dos grandes categorías:
• Pequeños proyectos que sólo requieren colaboración comu-

nitaria (con o sin financiamiento)
• Proyectos medianos y grandes que requieren ser financiados
total o parcialmente por el municipio, empresas, coopera-
ción extranjera, fondos públicos concursables, etc.
Se debe tener presente que debido al escaso tiempo con que se cuenta, en muchos
casos sólo se podrá lograr un esbozo de Proyecto. Siempre habrá cosas que que-
den pendientes, pero lo importante es que se alcance el mejor borrador de un
Proyecto, con el acuerdo de todos los asistentes.
73
MATRIZ DE PROYECTOS PARA LA CONFECCIÓN DE UN PLAN ANUAL DE

ACCIÓN CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA10
¿CUÁL ES LA NECESIDAD?: __________________________________________
¿A QUÉ ÁMBITO CORRESPONDE?: ___________________________________
¿CUÁL ES LA MEJOR SOLUCIÓN?: ____________________________________
ENTONCES; ¿QUÉ TITULO LE PONDRÍAN A SU PROYECTO?:____________
___________________________________________________________________
Objetivos
Metas
Identificación de beneficiarios
Actividades
Recursos Humanos y Materiales
Costos aproximados
Financiamiento
Responsable y Plazos
10
Ver Anexo N° 2.
74
Presentación y sanción de proyectos en plenario
Los relatores de cada comisión presentan sus respectivos proyectos ante la Asam-
blea, la que por votación a mano alzada o consenso decidirá la aprobación, modi-
ficación o fusión de los Proyectos.
Desde ese momento, todos los proyectos aprobados, ordenados

cronológicamente, conforman el PLAN ANUAL DE ACCIÓN
CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA de su
Biblioteca
¿Y si se requiere financiamiento para algunos de los proyectos aprobados, quié-

nes buscarán los fondos para esos proyectos y darán continuidad a la labor cul-
tural de la Biblioteca?
Como veíamos anteriormente, no todos los Proyectos necesitan ser presentados a

algún fondo concursable, ya que muchos de ellos sólo requieren, para llevarse a
cabo, el espacio de la Biblioteca, o el recurso humano disponible y voluntario de
algunos miembros de la comunidad.
Para aquellos que sí necesitan presentarse a algún fondo, existen distintas fórmu-
las posibles y cada jefe de Biblioteca, junto a su grupo de apoyo, debe evaluar
cuál resulta mejor para alcanzar un buen resultado. Las Bibliotecas suelen presen-
tar sus Proyectos indirectamente a nombre del municipio. En ciertos casos ésta es
la vía más expedita, mientras que en otros, dificulta y retrasa la gestión. Otra alter-
nativa posible es presentarlo como persona natural a nombre del jefe de la Biblio-
teca u otra persona que trabaje en el ámbito de la cultura local. Ello implica mayor
autonomía financiera, sin embargo, el tema de la trasparencia se torna más delica-
do para legitimar la labor realizada. Además esta estrategia implica otro riesgo
potencial al personalizar la gestión cultural y no reforzar la organización comuni-
taria en torno a la cultura. Una tercera opción es presentar el proyecto a través de
organizaciones comunitarias existentes y activas que estén interesadas en hacerse
parte del trabajo, o al menos prestar su apoyo formal.
Una cuarta posibilidad, es que lo represente una Agrupación u otra organización

formal de Amigos de la Biblioteca o de la Cultura. Por ello es importante que el
grupo que apoya a la Biblioteca obtenga la personalidad jurídica para así partici-
par en los proyectos concursables relativos a la cultura, y ser reconocida legal-
75
mente cuando tenga que apoyar la gestión bibliotecaria. Por su intermedio, se

podrán buscar recursos para otras necesidades de la Biblioteca, generar nuevos
grupos de apoyo, irradiar el trabajo cultural hacia nuevos usuarios, y en definitiva
lograr que la gestión cultural de la biblioteca asuma mayor protagonismo.
Para conformar esta Agrupación, el jefe de la Biblioteca formula un proyecto para

la creación de una organización funcional. Sin embargo, la proyección de esta
organización incipiente, implica un esfuerzo permanente que puede demorar en
dar frutos. Se hace necesario, entonces, mirar a largo plazo.
Resumen: Los pasos del proceso conducente al AUTODIAGNÓSTICO DE

INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS DE LA COMUNIDAD y la
formulación de un PLAN ANUAL DE ACCIÓN CULTURAL, EDUCATIVA,
RECREATIVA E INFORMATIVA DE LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS son los
siguientes:
• Convocar a la comunidad a la Asamblea.

• Reunirse con ella, a fin de:
1) Explicar los objetivos de la Asamblea y del Sistema de Gestión

Participativa.
2) Presentar sus criterios sobre el estado de las problemáticas e

intereses culturales de la comunidad, sobre la base del análisis
que realizó de la AUTOENCUESTA PARA EL JEFE DE LA
BIBLIOTECA Y SU EQUIPO y de las ENCUESTAS DE INTERESES
CULTURALES E INFORMATIVOS.
3) Organizar y supervisar las comisiones o grupos que se

encargarán en detectar las problemáticas e intereses culturales
y de información de la comunidad.
4) Dirigir la Asamblea en el ejercicio de Lluvia de Ideas de solución

a las problemáticas e intereses detectados, utilizando el segundo
cuadro de ámbitos de trabajo de la Biblioteca.
76
5) Organizar y supervisar los grupos encargados del diseño de los

Proyectos de solución a las problemáticas e intereses
priorizados.
6) Dirigir la Asamblea plenaria donde se aprobarán definitivamente

los Proyectos, con lo cual quedará conformado el PLAN ANUAL
DE ACCIÓN CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E
INFORMATIVA de su Biblioteca.
7) Idear la mejor forma de proyectar el trabajo iniciado, sea a través

de una Agrupación de Amigos con personalidad jurídica, con
una estrecha coordinación con una casa de la cultura, o
vinculándose con juntas de vecinos u otras asociaciones
comunitarias.
77
78
CAPÍTULO CUARTO
EL
MARKETING CULTURAL
EN
79
80
MARKETING CULTURAL
EN BIBLIOTECAS PÚBLICAS
Introducción
El marketing es un proceso social y de gestión a

través del cual los distintos grupos e individuos ob-
tienen lo que necesitan y desean, creando, ofre-
ciendo e intercambiando productos con valor para
otros.
El marketing no es, entonces, sólo sinónimo de pro-
paganda, promoción de venta, trabajo de difusión,
o publicidad, que es lo que habitualmente se pien-
sa de él. En realidad, se trata de un proceso de
apertura de vías efectivas de comunicación entre quien ofrece determinados servi-
cios, y quien los recibe.
Desde este punto de vista, el marketing comprende todas las teorías, saberes,
modelos, técnicas, consejos e instrumentos que en las distintas circunstancias de
la gestión de un servicio pueden resultar útiles para seducir al público. Usamos el
término seducción pues designa acciones que suscitan en las personas un especial
estado de satisfacción y adscripción a una determinada opción que se le ofrece
junto a otras similares, en un espacio que llamamos mercado.
Por su parte, el concepto de mercado ha tenido distintos significados a lo largo del

tiempo. En un principio fue sencillamente el lugar físico donde se realizaba el
comercio. Después se entendió por mercado al espacio donde se desarrollaban
todas las relaciones de intercambio económico. Sin embargo, hoy el mercado
comprende todas las relaciones efectivas o potenciales donde se desarrollan y
expresan preferencias por productos o servicios, personas, e incluso causas socia-
les, líderes y proyectos políticos.
81
El Marketing para las Bibliotecas Públicas puede ser una herramienta útil, a pesar
de sus limitaciones en un contexto cultural distinto al comercial (donde tiene su
origen). Sin embargo, el desafío es apropiarse de estas orientaciones para lograr
una mejor imagen institucional, una comunicación más expedita con las comuni-
dades atendidas, y una mayor competitividad frente a otras ofertas culturales.
Las Bibliotecas Públicas participan de un determinado mercado, porque ofrecen

servicios que el público no está obligado a utilizar. La principal diferencia con las
empresas privadas, que participan en el mercado, consiste en que los recursos
para el sustento y desarrollo de las Bibliotecas no son obtenidos a través de los
pagos que realizan sus usuarios a cambio de sus servicios. Los recursos de las
Bibliotecas Públicas son asignados por organismos sostenedores, generalmente de
tipo estatal (DIBAM, Municipalidades, Corporaciones Municipales, Gendarmería).
Es por ello que “estar” objetivamente en un determinado mercado no implica

asumir ciertos compromisos o actitudes “mercantiles”, tales como pretender regu-
lar el acceso al servicio mediante la determinación de precios.
Por definición legal, los servicios de una Biblioteca Pública no pueden tener pre-
cio. Sin embargo, es conveniente conocer el valor de los servicios que brindan; es
decir, el promedio de los costos implicados en la producción de uno o de todos
sus servicios, por ejemplo, el préstamo de un libro. Valorizar la colección permite
dimensionar nuestro aporte y ser reconocidos por éste. Se puede argumentar que
desde este punto de vista, las Bibliotecas, y gran parte de los servicios públicos
gratuitos, siempre han estado en el mercado.
Hasta hace un tiempo esa presencia en el mercado tenía muy poca relación con la
cantidad y calidad de los recursos asignados por el organismo sostenedor. Las
nuevas formas que el Estado moderno ha definido para organizarse a sí mismo, y
organizar su relación con la sociedad, obligan a los servicios públicos a tener en
cuenta su situación en el mercado. A partir de sus rendimientos en este ámbito, el
Estado intenta leer señales para asignarles recursos. Cada vez el Estado está menos
dispuesto a sostener servicios que no son demandados por el público, o que no
satisfacen las demandas planteadas por éste. Por tanto, para las Bibliotecas Públi-
cas el marketing implica básicamente definir y maximizar la satisfacción de sus
usuarios.
82
El marketing aplicado a las Bibliotecas Públicas, estudia, mejora y promueve la

“venta” de sus servicios, de su imagen y de sus objetivos, y ayuda a crear una
conciencia colectiva sobre su importancia y valor social, ante sus usuarios, y tam-
bién ante el Estado.
Marketing en Bibliotecas Públicas no es más que el proceso o

conjunto de actividades que éstas desarrollan de manera sistemática
para satisfacer las necesidades, peticiones y expectativas culturales
actuales o perspectivas de sus usuarios, y sobre todo de sus usuarios
potenciales (siempre que coincidan con los objetivos y funciones
de la Biblioteca). Su meta es lograr, a mediano y largo plazo, el
fortalecimiento de la Biblioteca como una verdadera fuerza de
desarrollo estrechamente integrada a la comunidad atendida.
Todo esto implica que necesariamente las Bibliotecas Públicas deben orientar su
trabajo a ofrecer servicios que “alguien” esté dispuesto a utilizar. Ello supone co-
nocer las expectativas y preferencias de la comunidad en que la Biblioteca se
inserta.
El desafío de todo servicio es atraer nuevos usuarios, sin embargo, en el caso de las
Bibliotecas Públicas este desafío tiene una condición previa: lograr que los usua-
rios que ya tenemos hagan un uso más rico e integral del servicio, y que no sólo se
use la Biblioteca como el lugar donde el profesor envía a los niños con tareas de
castigo, o a realizar “investigaciones” del tipo “fotocopiar, recortar y pegar” acer-
ca de la materia que no alcanzó a tratar en clases.
Junto al nuevo usuario, necesitamos que el actual renueve su interés por la lectura,
ensanchando su mundo cultural al punto que esto se manifieste en su trabajo, su
familia, su relación con los vecinos, su relación con el medio ambiente, y su pro-
pia autoestima social, una dimensión de la calidad de vida que suele olvidarse.
En cuanto a la competencia que enfrenta la Biblioteca Pública, debemos ser muy

cuidadosos con tal concepto, pues nuestro objetivo, más que superar a un poten-
cial competidor, es coordinarse con él para enriquecer ambos servicios, especial-
mente si este “competidor” es también un organismo público (por ejemplo, una
casa de la cultura), tomado en cuenta que la oferta cultural es por lo general limi-
tada en nuestro país.
83
Por otra parte, es difícil que tengamos, en estricto rigor, una competencia con el
sector privado. En realidad, él no puede competir con nosotros por el carácter
gratuito de nuestros servicios. Sin embargo, existen negocios privados como el
cine, la televisión, o los juegos de video, que efectivamente contribuyen a
desincentivar el uso de la Biblioteca.
La búsqueda del Mercado de una Biblioteca Pública
¿Qué es un Mercado?
Para el Marketing Cultural, el mercado es el conjunto de usuarios o clientes poten-

ciales que comparten una necesidad y/o interés cultural, informativo, recreativo,
educativo, etc., y que pueden estar dispuestos a satisfacerla a través del uso de los
servicios que ofrecen las Bibliotecas.
¿Y qué es un Mercado potencial?
Es el conjunto de potenciales usuarios de una Biblioteca Pública. Este tipo de

mercado está conformado en general por un colectivo amplio y heterogéneo, en
el que cada individuo presenta características peculiares, siempre distintas a las
de otros. Sin embargo, aunque todos los componentes de este mercado sean dis-
tintos entre sí, en su interior podemos identificar ciertos grupos de usuarios con
características afines.
A esta división en grupos de usuarios con intereses culturales e informativos simi-

lares se denomina segmentación del mercado.
En el estudio de usuarios o de mercado es determinante el concepto de segmenta-

ción, que supone la división del mercado en grupos homogéneos respecto a cier-
tas características comunes.
La segmentación se fundamenta en la constatación de que los usuarios o clientes,

son diferentes entre sí, sea por razones objetivas o demográficas (sexo, edad, pro-
fesión, escolaridad, etc.) como subjetivas o psicográficas (preferencias, estilos de
vida, actitudes, etc.). Y estas diferencias pueden generar demandas distintas.
84
¿Cuál es el objetivo de la segmentación?
El fin de la segmentación es desarrollar estrategias de marketing diferenciadas

para los distintos colectivos de usuarios analizados con el fin de satisfacer mejor
sus expectativas.
El concepto de segmentación no es desconocido en las Bibliotecas Públicas. Cons-

ciente o inconscientemente se utiliza para desarrollar distintas estrategias de servi-
cio. En las Bibliotecas siempre han estado claros, de manera general, los segmen-
tos infantil y adulto. Pero paulatinamente se han ido descubriendo otros: tercera
edad, dueñas de casa, jóvenes, analfabetos, etc. En su Biblioteca usted segura-
mente también lo ha hecho:
Anote tres momentos en que, consciente o inconscientemente, segmentó el mer-

cado de su Biblioteca (por ejemplo, para la elaboración de Proyectos):
1)
2)
3)
¿Fue acertada la segmentación en cada caso? ¿Por qué?
Luego, ¿para qué sirve segmentar el mercado?
Una vez segmentado el mercado deberemos escoger entre los distintos segmentos
a los que vamos a satisfacer. La elección de una estrategia de marketing no es
independiente de la elección de los segmentos a los que nos dirigiremos.
El segmento o segmentos de mercado que escojamos lo

denominaremos público objetivo.
Al definir el público objetivo todas las actividades del marketing tienen ya un

destinatario claro. Nuestro servicio u oferta deberá adecuarse a las necesidades de
ese público objetivo. Se trata de un segmento coherente, donde será fácil encon-
85
trar un argumento publicitario único. Y lo que es más importante, su coherencia

nos permitirá grabar en su mente que nuestro servicio –más que cualquier otro- es
el que puede satisfacer exactamente sus necesidades y dar espacio al desarrollo de
sus intereses culturales e informativos.
Este paso, de ocupar de forma certera un espacio en la mente del público objetivo,
es lo que se conoce como posicionamiento.
El Posicionamiento de una Biblioteca Pública
El Posicionamiento es el modo cómo se quiere ser percibido por el público obje-

tivo en relación con la competencia. Veamos dos ejemplos que existen en el ám-
bito empresarial o comercial:
¿CÓMO LOS LLAMARÍA USTED?
¿Papel higiénico o Confort?

¿Hoja de afeitar o Gillette?
En ambos casos, las dos marcas comerciales (Confort y Gillette) están posicionadas
en la mente del público, reemplazando la denominación formal de los productos
(Papel higiénico y Hoja de afeitar). Cuando pensamos en la necesidad de Papel
higiénico u Hoja de afeitar, lo primero que nos viene a la cabeza son estas marcas
de productos, en lugar del producto genérico. En ambos casos estamos, sin lugar a
dudas, ante marcas posicionadas.
¿Y si pensamos en cómo posicionar una Biblioteca?
Posicionar nuestra Biblioteca en la mente de las personas no es sencillo. Debemos

abrir una “ventana” en el sinnúmero de ideas que la gente tiene en relación a la
cultura. En este sentido, una forma de buscar esta “ventana” es haciéndonos cier-
tas preguntas a partir de la relación de la Biblioteca con la cultura. Veamos dos
ejemplos:
• Acceso a la información y a la lectura: ¿librerías o Biblioteca

Pública?
86
• Acceso a las manifestaciones culturales: ¿cine, teatro, televi-

sión o Biblioteca Pública?
Para comprender mejor el problema del posicionamiento de su Biblioteca, inten-

temos responder la siguiente pregunta:
¿Qué atributos especiales tiene su Biblioteca?
Invente una frase posicional, asociada a uno de los atributos de

la Biblioteca, para que quede grabada en las mentes de un
segmento del mercado.
No obstante, no basta con que identifiquemos una frase de posicionamiento para

un segmento del mercado de nuestra Biblioteca. Debemos también tomar ciertas
iniciativas para abrir una “ventana” en la mente de las personas que conforman
ese segmento del mercado, o público objetivo.
¿Cómo nos acercamos a ese público objetivo seleccionado y nos posicionamos

en sus mentes?
Otro componente del marketing, la distribución, tiene el objetivo de poner el

servicio o “producto” de la Biblioteca al alcance del potencial usuario. Existe gran
diversidad de formas de hacerlo. A esas formas de llevar el servicio hasta el poten-
cial usuario se las conoce como canales de distribución o simplemente canales. A
su vez, las estrategias de distribución del producto o servicio de la Biblioteca
están íntimamente relacionadas con lo que se denomina proceso de comunica-
ción.
El primer paso en el proceso de definir la comunicación es delimitar de forma

precisa a quién debemos comunicar.
A través de la segmentación del mercado, se escogió uno o varios segmentos a los

que consideramos como público objetivo, y a su vez, este es el destinatario de
nuestra comunicación. Es a ese público objetivo, al que debemos dirigir nuestra
comunicación sobre la existencia y ventajas de nuestro servicio.
87
El segundo paso de este método consiste en definir qué debemos comunicar. En

este paso del proceso, la estrategia que utilizaremos juega un papel decisivo. Al
definir la estrategia escogeremos un criterio que nos ofrezca una ventaja competi-
tiva.
¿Qué es la ventaja competitiva?
La ventaja competitiva es una utilidad especial, particular o adicional (podríamos

decir “una gran oferta”) que puede brindar nuestro servicio. La ventaja competiti-
va de esta utilidad le permite diferenciarse de otros similares, y competir con ellos
en situación de ventaja. Por ejemplo, una ventaja competitiva evidente de las
Bibliotecas Públicas es la gratuidad de los servicios de lectura que ofrece. Es ésta
una “gran oferta” respecto a otras instancias que cobran por dar acceso a la lectura
(librerías, quioscos de revistas, periódicos).
El mensaje que comuniquemos acerca de nuestra Biblioteca no es más que ese

aspecto del producto o servicio que nos hace diferentes del resto, y por lo tanto
tener una ventaja competitiva.
Además de la gratuidad de los servicios de lectura, ¿cuál cree

Ud. que es la ventaja competitiva de su Biblioteca con respecto
a otras ofertas y servicios presentes en su zona?
Luego, definido nuestro público objetivo y nuestras ventajas competitivas, sólo

nos queda seleccionar los medios más idóneos para difundir nuestro mensaje; es
decir, escoger el cómo comunicarlo. Las formas para hacerlo son bastante am-
plias; sin embargo, en la elección de la forma de hacer llegar nuestro mensaje al
público objetivo debe primar el criterio del menor costo. Tres son las preguntas
básicas que debemos responder para definir nuestro mensaje:
• ¿A QUIÉN, O A QUIÉNES, NOS VAMOS A DIRIGIR?

• ¿QUÉ VAMOS A TRANSMITIR?
• ¿CÓMO VAMOS A TRASMITIR NUESTRO MENSAJE?
88
Al responder estas tres preguntas debemos constantemente revisar su coherencia,

pues deben estar siempre relacionadas con la selección del público objetivo que
hicimos previamente.
Y ¿hacia quiénes es necesario que orientemos nuestro trabajo de marketing?
Cualquier ejercicio de segmentación de nuestros usuarios y de definición de un

público objetivo requiere reconocer previamente a la clientela de las Bibliotecas.
Dentro de este radio es donde debemos desarrollar las estrategias de marketing.
Los clientes pueden ser presentados de la siguiente manera:
Usuarios reales Iniciales
Cliente Externo Regulares
Ex usuarios
Usuarios potenciales
No usuarios
Agentes de gestión
Cliente Interno
Externalizadores
de recursos
El cliente externo comprende a todos los usuarios que frecuentan, o podrían fre-
cuentar la Biblioteca. Es por esta razón que el cliente externo debe ser separado
en dos grupos con cualidades distintas:
• Los usuarios reales; es decir, aquellas personas que efectiva-

mente hacen uso de los servicios de la Biblioteca. Estos pue-
den ser divididos a su vez en usuarios iniciales u ocasiona-
les, porque hacen uso esporádico de la Biblioteca, y usuarios
regulares o cualificados, porque la utilizan frecuentemente o
atraen a nuevos usuarios.
89
• Los usuarios potenciales son aquellos que podrían usar a fu-

turo la Biblioteca. Dentro de ellos debemos distinguir dos
grupos. Por una parte, los ex usuarios; es decir, aquellas per-
sonas que en algún momento fueron usuarios regulares de la
Biblioteca, pero que por una u otra razón dejaron de fre-
cuentarla. Por otra parte, los no usuarios; es decir, aquellas
personas que nunca, o sólo excepcionalmente, han visitado
la Biblioteca.
El cliente interno comprende a todas las instancias que participan o pueden parti-
cipar en la administración técnica y/o de recursos de la Biblioteca. Éste compren-
de dos categorías:
• Los agentes de gestión. Son aquellos que se ubican en nive-

les inmediatamente superiores de la administración pública
y tienen injerencia en las evaluaciones de la administración
bibliotecaria y especialmente en la toma de decisiones para
la asignación de recursos al sistema (Municipio, Subdirección
de Bibliotecas Públicas, Gendarmería, etc.).
• Los externalizadores de recursos comprenden al conjunto

de empresas, fundaciones, agencias de cooperación y perso-
nas naturales vinculadas, ya sea por sensibilidad personal o
por imagen corporativa, con las acciones de creación y difu-
sión cultural.
La imagen de la Biblioteca frente a estos “clientes” debe ser trabajada cuidadosa-

mente para crear condiciones de simpatía y respeto por la institución, por su fun-
ción social y por el trabajo del jefe de la Biblioteca, estimulando así acciones
participativas de la comunidad que ampliará esa conciencia colectiva.
Es a todos ellos a quienes tenemos que dirigir nuestro trabajo de marketing. Sin
embargo, debemos saber diferenciar nuestras estrategias y objetivos conforme a
sus distintas formas de vincularse con la Biblioteca. Veamos algunos ejemplos de
ello:
90
A los usuarios regulares de la Biblioteca:
Los objetivos pueden ser variados. Mantener a los usuarios que

ya se tienen, evitar la pérdida de usuarios, conseguir una mayor
frecuencia en el uso de los servicios, atraerlos hacia nuevos
servicios o buscar formas participativas en la relación servicio -
usuario.
A los usuarios potenciales de la Biblioteca (ex usuarios o no

usuarios):
El objetivo puede ser captar más clientes. Éste puede ser un interés
general (cualquier tipo de nuevos usuarios) o un interés selectivo
(captar a determinado tipo de usuarios).
A los agentes de gestión de la Biblioteca:
El objetivo puede ser conseguir que las autoridades o instancias

públicas de las que dependen las Bibliotecas conozcan los
resultados del trabajo realizado, y no tengan la percepción de
que asignan los recursos en vano. El objetivo de la Biblioteca
será en este caso posicionarse con una imagen positiva y de
eficacia ante estos clientes. Hay que estar conscientes, que en
este ámbito, debemos competir con otras instancias que luchan
por el reparto del presupuesto.
A los externalizadores de recursos de la Biblioteca:
El objetivo puede ser conseguir un apoyo financiero permanente

de parte de la empresa pública y privada. Para esto es necesario
que la Biblioteca Pública se legitime como un espacio cultural
eficiente, eficaz y necesario para el desarrollo o crecimiento
económico, social y cultural de una comunidad, región o país.
Sin embargo, antes de definir una estrategia de marketing, los jefes de las Bibliote-
cas, en lo posible junto a sus comunidades, deben definir los objetivos y funciones
de la Biblioteca y conocer, a través de un análisis de la comunidad, su “mercado”
potencial, y la estructura socioeconómica y demográfica de la población que de-
sea atender.
91
¿Cómo podemos reconocer nuestros objetivos y funciones?
El conocimiento y análisis de la comunidad no es sólo un elemento básico del

marketing, sino también de la determinación de los objetivos y funciones de la
Biblioteca a corto y largo plazo, y de la evaluación de las prestaciones de la Bi-
blioteca.
En el análisis del entorno comunitario podemos detectar las necesidades e intere-

ses de la población con respecto a la Biblioteca. Sin embargo, no sólo debemos
averiguar sus intereses, sino obtener un cambio en las actitudes de amplias zonas
de la población hacia la Biblioteca Pública.
Para conocer y analizar la comunidad contamos con los Instrumentos de Monitoreo

del Entorno. Sin embargo, para reconocer los objetivos y funciones de nuestra
Biblioteca es necesario además que intentemos responder las siguientes pregun-
tas:
1. ¿Cuál es la “oferta” de su Biblioteca? (¿Son los libros, es la información,

o es la gestión cultural?)
2. ¿Quiénes son sus usuarios reales? y ¿quiénes sus usuarios potenciales?
3. ¿Quiénes son sus competidores?
4. ¿Qué transformaciones y acontecimientos de su entorno tendrán proba-

blemente una influencia en las actividades de la Biblioteca? (¿La tempo-
rada de vacaciones, por ejemplo?)
92
¿Y después del análisis de la comunidad o mercado?
Tiene poco sentido hacer una investigación de mercado y reestructurar nuestros

servicios, si no se hace ver al público los cambios y mejoras. Es decir, debe haber
una estrategia de promoción que incluye en sí a las relaciones públicas y la publi-
cidad.
Las Bibliotecas deben descubrir la importancia de trabajar con la comunidad lo-

cal. Deben saber encontrar a los “portavoces” de los grupos de acción, asociacio-
nes, organizaciones e instituciones locales, y aprovechar la influencia de estos
individuos para abrir canales de comunicación también con aquellos que se ha-
llan en el margen de la sociedad.
De esta forma, el marketing será una actividad doble, que incluya el proceso de
buscar medios, y de definir las políticas para utilizarlos debidamente.
¿Qué pasa entonces con las relaciones públicas y la publicidad?
Las relaciones públicas y la publicidad representan una de las dimensiones del

marketing. En primer lugar es necesario que las Bibliotecas conozcan bien a sus
usuarios o clientelas, y sus necesidades. Luego, reflexionar sobre lo qué somos,
sobre nuestra misión, y sobre los servicios qué podemos ofrecer. Es necesario di-
fundir los servicios de la Biblioteca, pero sólo tras haber estudiado las necesidades
de los usuarios.
Es importante tener claro que no se trata de hacer publicidad de los servicios por
sus propias ventajas. Ello sería hacer marketing orientado sólo hacia nuestros pro-
ductos. La publicidad de una Biblioteca debe estar en relación con lo que se sabe
sobre las necesidades, deseos y preferencias de los usuarios. Se trata de identificar
el provecho que podrían obtener los distintos grupos de usuarios de los servicios
que les ofrecemos.
¿Cuáles son los principios y prácticas de la publicidad de una Biblioteca asociado

a la calidad del servicio?
El éxito de una Biblioteca Pública no sólo debe medirse cuantitativamente. Se

debe hacer publicidad a favor de la calidad de los recursos, del personal y de los
93
servicios que satisfacen las necesidades sociales y culturales de la comunidad.

Veamos un ejemplo a través del siguiente diálogo:
Usuario: “Es la primera vez que vengo, y me he enterado

por la radio de que puedo solicitar en la Biblioteca videos
en préstamo”.
Bibliotecario: “Lo sentimos mucho pero ese servicio toda-

vía no está disponible”.
U: “Soy muy aficionado al cine, me gustaría llevarme

prestado alguna obra sobre el cine chileno”.
B: “Pues busque en los ficheros a ver si encuentra algo”.
U: “No encuentro nada sobre cine chileno”.
B: “Será que no ha buscado bien porque hay varios libros:

vaya a ver a la estantería del 7”.
U: “Pues sigo sin encontrar nada”.
B: (se acerca con cara de enojo a las estanterías y extrae

un ensayo sobre cine chileno de la estantería del 9). “Ten-
ga, no ve como sí hay cosas”.
U: “Esto me interesa mucho. Pero esa obra no la encontré

en el fichero y además no está donde usted me ha dicho”.
B: “Si me hubiese dicho que era esto lo que quería, se lo

hubiese buscado en el computador ya que las novedades
no están en los ficheros. Ahora bien, como usted no tiene
carnet de préstamo no se la puede llevar”.
El diálogo que les reproducimos tiene como fin mostrar la relación del marketing
con la calidad del servicio. Y de él podemos sacar las siguientes ideas y conclusio-
nes acerca de lo que se debe y no se debe hacer en el intercambio con los usua-
rios:
94
• El usuario ha tenido conocimiento de un servicio que ofrece

la Biblioteca a través de una radio local. Nunca antes la ha-
bía utilizado. La presentación, hecha en la radio, resultó muy
atractiva, logrando captar su atención como aficionado al
cine.
Primera conclusión: la promoción (acción del marketing)

ha tenido un efecto positivo: un nuevo posible usuario de-
cide acercarse a la Biblioteca.
• Una vez que el nuevo posible usuario llega a la Biblioteca,

comienza a experimentar el servicio al mismo tiempo que lo
consume.
Segunda conclusión: como no podemos envasar ni manu-

facturar nuestro servicio, lo que ocurra en el momento mis-
mo de la prestación va a ser determinante en la percepción
del nuevo posible usuario respecto a la calidad de nuestro
servicio.
• El papel de “agente de venta” lo desempeña el jefe de la

Biblioteca. En toda prestación de servicios el contacto entre
el usuario y el proveedor tiene un alto contenido de relación
personal.
Tercera conclusión: la forma en que se comporten las per-

sonas que atienden al nuevo posible usuario será también
un elemento decisivo para que éste vuelva o no a la Bi-
blioteca.
• El posible nuevo usuario comprobará rápidamente que la

campaña de promoción del servicio de videoteca no calza
con la realidad.
Cuarta conclusión: no se puede ofrecer al usuario algo que

no se puede dar, o que no puede cumplir con los niveles de
calidad proclamados. Es un asunto de ética.
95
• El posible nuevo usuario, tendrá probablemente muy pocas

ganas de volver a la Biblioteca y seguramente comentará con
sus amigos y parientes la experiencia negativa que ha tenido.
De esta forma, puede ocurrir que lo invertido (en tiempo y
dinero) en la campaña de promoción haya servido para atraer
a diez nuevos usuarios, y estemos sin embargo perdiendo
cincuenta a través de los comentarios negativos.
Quinta conclusión: en el ámbito de los servicios, una parte

muy importante de la promoción se realiza a través de la
comunicación “boca a boca”.
En Síntesis:
Hay que buscar e identificar los objetivos próximos y lejanos; de éstos se determi-
narán los principios que influyen en la estrategia de publicidad. No puede hacerse
una buena campaña de publicidad de un servicio que no se comprenda. Las estra-
tegias de publicidad tienen que ser coherentes con la calidad del servicio que se
ofrece.
El programa publicitario hay que llevarlo a cabo tanto dentro como fuera de la
Biblioteca.
Hay que tener una visión general de cómo trabajan los medios de comunicación
locales y de cómo tienen que presentarse las campañas para merecer la atención
de los periódicos, la radio o de la televisión.
La relación de la calidad con el marketing es más estrecha cuanto más intangibles

son los servicios que se prestan. La calidad de los servicios de una Biblioteca, al
contrario de los bienes tangibles, es percibida en el acto de la “venta”. Los usua-
rios experimentan el servicio en el momento en que lo solicitan y expresan su
demanda.
El conjunto de actividades que engloba el marketing de las

Bibliotecas Públicas, forma un ciclo cerrado que comienza por la
realización de un estudio de mercado, pasa por la toma de
decisiones en función de los datos obtenidos, y acaba con la
ejecución de dichas decisiones.
96
Ejercicio: Diseñe una minicampaña publicitaria para ofertar los

nuevos títulos recibidos en su Biblioteca, aplicando los conceptos
utilizados en el capítulo (segmentación, posicionamiento, ventaja
competitiva, etc.)
97
98
CAPÍTULO QUINTO
NEGOCIACIÓN,
LIDERAZGO Y
CONFLICTO
99
100
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Introducción
Hasta ahora hemos revisado un conjunto de conceptos del

Marketing Cultural en las Bibliotecas Públicas. Sin embargo,
para muchos jefes de Bibliotecas, es difícil pensar en un son-
deo sistemático de sus comunidades o en difusión y publici-
dad, cuando no cuentan con apoyo, trabajan solos y es impo-
sible salir a terreno.
En la práctica, resulta difícil posicionar a la Biblioteca en la

comunidad si sus jefes no están posicionados como gestores
culturales en la mente del público y ante quienes toman las
decisiones a nivel local.
Una de las áreas críticas en la Gestión Participativa, es adaptar su metodología

para modificar un entorno institucional a veces apático u hostil. Si los jefes de
Biblioteca no se sienten respetados o tomados en cuenta, es doblemente difícil
cambiar la imagen de la Biblioteca ante la comunidad.
En este capítulo revisaremos cómo negociar con distintos actores, especialmente

en lo relativo al desarrollo del PLAN ANUAL DE ACCIÓN CULTURAL, EDUCATI-
VA, RECREATIVA E INFORMATIVA de cada Biblioteca.
El difícil aprendizaje de reconocer nuestro Poder
Para hablar de lo que entendemos por negociación, antes debemos revisar un

concepto más general. La palabra negociación nos remite a la noción de poder,
101
que posee muchos significados y representa distintas cosas para cada uno de no-
sotros.
1. Si hacemos una asociación libre con la palabra poder, surgen imágenes

diversas. ¿Qué es lo primero que se le ocurre al pensar en el poder?
En general evocamos instituciones y personajes que ejercen el poder, olvidando

que el poder por definición, se da en relación con los otros. El poder se ejerce
únicamente si se influye en otros. Para que exista el que ordena, norma, prohibe o
define los límites, debe existir necesariamente el que obedece.
El poder como la capacidad de ejercer influencia, es una condición

dinámica y compleja presente en todas las relaciones humanas en
tanto ocupamos posiciones sociales diferentes. El poder no es nunca
propiedad de un individuo; pertenece al grupo y existe sólo
mientras éste no se desintegra.
Pero, ¿qué nos pasa con el poder?
En general le tenemos miedo, lo rechazamos y lo ligamos con un conjunto de

antivalores: la ambición, la competencia, el personalismo, la dominación, la ma-
nipulación o la corrupción. Sin embargo, si observamos bien la definición escogi-
da, nos daremos cuenta que el poder no se define a priori con un signo positivo o
uno negativo.
Si al poder le anexamos el verbo hacer, la connotación negativa con que lo hemos

cargado se invierte. Poder es la capacidad humana no sólo de actuar sino de
actuar en concierto, poder es potencialidad, y se vincula al deseo de poder hacer.
El poder se ejerce en determinados contextos, y es allí donde se carga de sentidos.
Obviamente, desde posiciones distintas podemos hacer o influir de maneras tam-
bién distintas.
102
El desafío que se nos plantea cuando aplicamos el Sistema de Gestión Participativa

en nuestras Bibliotecas, es analizar la situación de poder en la cual nos encontra-
mos, y lo que significa tal situación.
Existen muchos matices de acuerdo a cada realidad, pero en general los jefes de
las Bibliotecas no están en igualdad de condiciones con respecto a otros sectores
para competir por recursos, lo cual se traduce en invisibilidad, es decir, no somos
percibidos o tomados en cuenta. Estamos, entonces, en una posición de desventa-
ja relativa.
¿Cómo podemos ejercer el poder desde nuestra posición?
El Sistema de Gestión Participativa no pretende, por si sólo, revertir una situación

de invisibilidad, sin embargo los efectos que debe comenzar a producir tendrán su
impacto, y nos permitirán ir ganando mayor legitimidad a nivel local. Comenzare-
mos entonces, a crear nuestro poder hacer, y nos haremos visibles.
La creación de una base de apoyo comunitario - incluso incipiente -, transforma la

imagen de la Biblioteca ante las autoridades. Es en este nuevo esquema donde
resulta clave desplegar todos nuestro poder de persuasión. Cuando convencemos
a la autoridad municipal sobre los beneficios de una nueva idea, hemos logrado a
través del lenguaje invertir las posiciones y ejercer nosotros el poder.
1. Describa una situación donde no logró determinados objetivos debido

a su posición de “no poder” como jefe de su Biblioteca.
2. Describa algún momento, situación o conversación con personas influ-

yentes, donde se sintió con poder para alcanzar ciertos beneficios para
su Biblioteca.
El Sistema de Gestión Participativa no es garantía automática de apoyo. Por ello,

es necesario diseñar estrategias de negociación que movilicen a las personas y los
recursos que toda buena idea requiere para concretarse a lo largo del proceso de
implementación del Sistema.
103
Pero antes de negociar, debemos reconocer y vencer nuestras propias resistencias,

persuadirnos nosotros mismos de que somos capaces y tenemos fuerza para nego-
ciar con el alcalde, con el gobernador, con el senador, o con quien sea, y que es
imprescindible que lo empecemos a hacer ya. En definitiva, asumir que cualquier
cambio cultural que propongamos, implica la presencia y el ejercicio del poder.
Nuestro Poder.
Estrategias de Negociación
Cuando hablamos de estrategias de negociación, nos referimos a toda gestión

metódica realizada en diversas instancias de poder (empresarial, medios de co-
municación, juntas vecinales, municipio, etc.), para resolver conflictos o lograr
determinados objetivos.
Negociar es una forma de comunicación que compromete la

personalidad, la energía, las posiciones políticas, los aprendizajes,
la experiencia acumulada y las formas de cada uno para expresarse
y relacionar las cosas.
Nuestro objetivo puede ser conseguir apoyo simbólico, o lo que es más difícil, la
consecución de recursos humanos y financieros. No debemos olvidar que toda
negociación es finalmente un juego de poder. Los juegos de mesa, por ejemplo,
nos entrenan en el arte de la negociación: en el póker aparentamos tener lo que no
tenemos, el ajedrez nos ejercita en proyectarnos a futuro, mientras que en el juego
conocido como Metrópolis o “La Gran Ciudad”, la transacción se convierte en
nuestra lógica de acción.
Tres preguntas, estrechamente vinculadas, guían la práctica negociadora:
1. CON QUIÉNES NEGOCIAMOS

2. QUÉ ES LO QUE NEGOCIAMOS
3. CÓMO NEGOCIAMOS
104
1. Con QUIÉNES negociamos
Antes de iniciar cualquier negociación es necesario definir quiénes son parte de

ella, cuáles son las características de los sujetos involucrados, y cuáles han sido
las relaciones previas que hemos mantenido con ellos. Es conveniente tener a
mano el Mapa de las organizaciones, instituciones, empresas y personajes influ-
yentes de la comunidad, que confeccionamos en la Autoencuesta. La elección de
nuestros interlocutores debemos realizarla con una óptica negociadora, es decir,
pensando en qué puedo pedirles, y qué puedo ofrecerles, en función de nuestro
Plan Anual.
Como ya dijimos, los Agentes de gestión son sólo uno de los posibles actores. Está
además el sector privado y está la comunidad organizada. Podríamos decir que en
estos tres ámbitos, - el privado, el político y el social- encontraremos organizacio-
nes que conforman Grupos de Influencia. Estos grupos pueden ser aliados, adver-
sarios o neutrales y es necesario emplear tácticas diferenciadas para poder movi-
lizarlos. Con ellos deberemos:
• Generar un compromiso entre los Grupos bien dispuestos.

• Motivar el apoyo entre los Grupos indiferentes.
• Diluir la oposición por parte de los Grupos hostiles.
La negociación puede ser de diverso tipo dependiendo del objetivo

perseguido: con actores políticos y autoridades de nivel superior
para movilizar los respaldos necesarios y defender la iniciativa en
los espacios que corresponda.; con organizaciones sociales para
asegurar y demostrar la legitimidad del proyecto; con ONGs para
complementar recursos técnicos y financieros; con empresarios
para incentivar el desarrollo económico y sumar aportes financieros.
En fin, con todos aquellos que, teniendo intereses diversos pueden
confluir en torno a los objetivos de la propuesta.
El Grupo de Influencia como aliado potencial tiene un conjunto de expectativas

que debemos siempre considerar si queremos dar continuidad a nuestra relación
con él. Para saber cómo actuar, debemos situarnos en su propia lógica y conside-
rar el proceso a través del cual el grupo toma decisiones. Existen en lo fundamen-
tal tres tipos de Grupos de Influencia:
105
• Los orientados por un estilo más bien racional que necesitan

recabar amplia información para decidir.
• Los tradicionalistas, que definen sus decisiones en congruen-
cia con normas internas y decisiones pasadas.
• Los políticos, donde las decisiones son básicamente produc-
to del regateo y de la producción y circulación de una “ima-
gen positiva” frente al público.
Piense en los Grupos de Influencia que existan en su comunidad y clasifíquelos

de acuerdo a las lógicas anteriores.
Frente a todos los Grupos de Influencia deberíamos hacernos básicamente las

mismas dos preguntas, aunque las respuestas serán distintas. Para graficar esta
afirmación tomemos como ejemplo dos instituciones ficticias que pertenecen a
distintos ámbitos. El Concejo Municipal de Calabazas, y la Asociación de Empre-
sarios Turísticos de la misma comuna. Ambos serán nuestros Grupos de Influen-
cia.
1. ¿Cómo deberían ser informados y convencidos los dos Gru-

pos acerca del Plan Anual de la Biblioteca?
Para “seducir” a estos Grupos de Influencia es conveniente

utilizar una estrategia de identificación: es decir, escogiendo
mensajes que enfaticen los beneficios que potencialmente
pueden obtener. Nuestros Grupos percibirán que sus intereses
se alinean con los objetivos del Plan Anual de la Biblioteca y
que su aporte les otorga reconocimiento, si es asociado con los
éxitos logrados con en este Plan.
En el caso del Concejo Municipal de Calabazas, será necesario

destacar el tema de la participación comunitaria, mientras que
con los empresarios turísticos, pondremos el énfasis en cómo
106
hacemos más atractiva la comuna, difundimos nuestro acervo

cultural y aportamos al desarrollo turístico local. Podremos
entonces formular la siguiente pregunta: ¿Cómo crear una imagen
de cálida acogida a los visitantes si la población local no está
involucrada ni informada sobre ese objetivo?
No obstante, una vez obtenido el apoyo verbal de estos Grupos

de Influencia, debemos asumir el desafío de lograr compromisos
concretos.
2 ¿Cómo puede facilitarse este apoyo, para que estos Grupos

actúen sin demora?
Cuando hemos motivado positivamente a la persona o grupo

con que estamos negociando, nuestra siguiente labor es ejercer
“presión” para lograr que sus intenciones se transformen en
acciones concretas. Para lo anterior es conveniente activar la
estrategia de facilitación: ésta consiste en minimizar los costos
e incomodidades que puede experimentar el cliente al realizar
aquellas acciones que nosotros le hemos insinuado, y que él ha
llegado a entender como de mutuo beneficio. Podríamos
sintetizar esta estrategia en el slogan de una antigua propaganda
de televisión: ¡y yo ni me moví de mi escritorio!
En el caso del Concejo, la presión puede ejercerse sobre la

imagen de sus miembros proyectada en las próximas elecciones,
o sobre la base de nuestra posibilidad de favorecer el reconoci-
miento de la comunidad hacia las medidas administrativas o
financieras en favor de la Biblioteca. El desafío es manejarse en
el ámbito de la contingencia política local, sin desperfilarnos
como propuesta cultural.
En el caso del empresario turístico, es conveniente enfatizar en

el convencimiento; él debe sentir que tiene la capacidad, la
oportunidad y el tiempo para atender nuestra solicitud, pero sobre
todo se le debe garantizar las acciones a través de las cuales su
ayuda será dada a conocer en la opinión pública.
107
Movilizar apoyo implica identificar las necesidades de los Grupos de Influencia y

ofrecerles beneficios a cambio de su respaldo. Para llevar a efecto dichas estrate-
gias no se debe arremeter, sino crear consensos con grupos movilizados para pre-
sionar al Grupo; por ejemplo, coordinarnos con juntas vecinales para obtener
apoyo del Concejo Municipal. Sin embargo, cuando no tenemos una base de
apoyo social sólida, es muy importante contar con el reconocimiento de figuras e
instituciones públicas influyentes.
2. QUÉ es lo que negociamos
Lo central para responder a esta pregunta es tener ideas claras en cuanto a los
objetivos y contenido del Plan Anual de Acción Cultural, Educativa, Recreativa e
Informativa. Además, debemos precisar lo que queremos lograr con nuestro inter-
locutor.
La presentación de un buen Plan Anual facilitará la credibilidad de nuestros re-

querimientos y propuestas. Cuando estamos tratando de convencer a alguien acerca
de los beneficios de la acción cultural, estamos realizando desde las Bibliotecas el
ejercicio de convertir lo intangible en tangible, y el desafío está en demostrar - en
un lenguaje apropiado y con productos- lo beneficioso que resulta generar espa-
cios de encuentro comunitario; promover la lectura entre distintos segmentos de
la población; fortalecer las expresiones artísticas locales; rescatar las expresiones
autóctonas, y en definitiva graficar la particular “rentabilidad” que se involucra en
el desarrollo cultural.
Cuando pensamos en lo que queremos lograr con nuestra negociación, pensamos

por ejemplo, en recursos financieros para la compra de libros, materiales de cons-
trucción para una ampliación, alimentos para un evento, recursos para la compra
de material audiovisual, pago a servicios y asesorías profesionales, etc. No obstan-
te, debemos tener en cuenta que también se puede lograr otro tipo de apoyo me-
nos concreto, aunque igualmente efectivo, como es el patrocinio de instituciones
prestigiosas.
La negociación es un flujo de información que se mueve en distintas direcciones.

En ese sentido, el patrocinio se convierte más que en el resultado de una negocia-
ción, en un elemento que nos permite ingresar “mejor pertrechados” a un nuevo
escenario negociador. Este apoyo intangible lo podremos convertir en la necesaria
contraparte para acceder a nuevos apoyos.
108
Es clave tener presente y manejar el tema de la contraparte en la negociación. Si

pedimos apoyo para ejecutar un proyecto, debemos demostrar nuestras fortalezas,
cuantificando incluso el trabajo voluntario incorporado, o lo que costaría arrendar
un lugar que fue cedido: todo vale. Ello nos permitirá negociar en mejor pie, por
nuevas fuentes de recursos.
Otro concepto importante por definir es el de la Articulación. Nuestro Plan Anual

y los proyectos que él contiene no son islas solitarias, debemos por lo tanto visualizar
sus distintas conexiones para así potenciar nuestra propuesta. Hemos distinguido
cuatro formas de articulación:
Articulación vertical: un Proyecto del Plan Anual tiene más

posibilidades de éxito si resulta coherente con las estrategias
regionales de desarrollo. Debemos poder articularlo con aquellas
instancias donde se priorizan las propuestas regionales (CORE,
SERPLAC, CONADI, CONAF, Gobernación, etc.). Su Coordi-
nación Regional debe jugar un importante rol en este ámbito.
Articulación horizontal: a veces las soluciones propuestas en

los Proyectos superan los límites de las comunas (por ejemplo:
proyectos de itinerancia, revistas de difusión bibliotecaria
interprovincial, el rincón de la memoria, etc.). Postular proyectos
intercomunales puede potenciar el éxito de una iniciativa, al no
limitarnos sólo a nuestra circunscripción territorial. En este caso,
al priorizar, por ejemplo, el criterio temático, es posible llegar
más fácilmente a autoridades nacionales y regionales.
Articulación en el tiempo: muchas veces una necesidad o

demanda cultural no puede ser afrontada por la simple ejecución
de un Proyecto. En esos casos, se requiere una serie de acciones
organizadas en etapas sucesivas. Por eso es preciso prever la
coordinación temporal de varios períodos o Planes Anuales.
Articulación de diversos apoyos: cuando los montos obtenidos

resulten insuficientes, es posible presentar Proyectos
complementarios a fondos diferentes. Ello supone contar con
información sobre los plazos y los mecanismos de aprobación
de cada fuente para evitar desfases. Actualmente trabajamos con
109
poca información, y al no ganar un concurso nos damos por

vencidos hasta el siguiente año. El contar con información
oportuna nos permite una mayor rapidez en la gestión.
3. CÓMO negociamos
Esta es la pregunta más importante, pues se asocia con aquellas condiciones de

liderazgo que debemos desarrollar al enfrentar una negociación. Es el ámbito donde
-si rompemos con el derrotismo y el exceso de confianza- lograremos buenos
resultados al fortalecer nuestra forma de comunicar y nuestras capacidades de
expresión personal. Cómo comunicamos depende de nosotros, y es el factor con-
trolable de la negociación, si tomamos conciencia de los elementos que la com-
ponen.
Toda negociación implica comunicación personal. La comunicación

personal es el flujo de interacciones y mensajes que incluye:
información, persuasión y motivación. Al negociar estaremos
ejerciendo la función de comunicadores.
Antes de una negociación debemos preocuparnos por varios detalles, por ejem-
plo, buscar el momento y lugar apropiado. Si el Alcalde está preocupado por un
conflicto no resuelto en el Consultorio Municipal, por más dotes de comunicador
que despleguemos es difícil que nos preste su atención. Por otra parte, durante la
negociación es tan importante lo que vamos a decir como la manera en que lo
expresemos. Siempre estamos comunicando, incluso con los silencios, la posición
corporal, la vestimenta, la mirada, el uso del espacio. El gesto más leve conforma
lo que denominamos lenguaje no verbal que es el complemento y condimento
indispensable del lenguaje verbal.
Como comunicadores debemos estar atentos no sólo al mensaje que entregamos,

sino a la recepción que está teniendo. Dos técnicas persuasivas que pueden utili-
zar los jefes de Bibliotecas para aumentar la receptividad y obtener respaldo son:
Predisposición: no pensar que estamos pidiendo un favor, sino

más bien solucionando un problema o carencia. Esa seguridad
se debe proyectar en el mensaje. No debemos negociar con una
lógica polar de todo o nada, ganar o perder. Hay que pensar que
un éxito parcial, es también un éxito.
110
Comunicabilidad: con respecto a la expresión verbal, lo ideal es

presentar ideas con ejemplos concretos (antecedentes de
proyectos exitosos) e interactuar con quienes oyen nuestra
exposición, estableciendo una retroalimentación para saber qué
les parece.
Si durante la negociación percibimos resistencias frente a nuestra presentación

debemos buscar su origen y tener flexibilidad para replantear el enfoque. Si el
destinatario tiene metas en conflicto o dudas sobre los beneficios; demostrémoslo
con ejemplos sencillos. Si la posición es confrontacional, es necesario mostrarse
seguro, determinado y tener claro los límites de la negociación, pues tampoco
podemos pedirle “peras al olmo”. Lo anterior nos permitirá generar alternativas de
acción.
Hay que estar preparados para una variada gama de reacciones de los interlocutores
ante nuestro mensaje, producto de los estados de ánimo previos, temperamentos,
contextos, etc. El cómo negociemos estará en parte condicionado por una galería
de personajes diversos a los que intentaremos convencer que nos presten su apo-
yo. Una tipología parcial de interlocutor es la siguiente:
• El que no habla y debemos adivinar qué está pensando.
• El que nos lleva la contra, definitivamente el más agotador.
• El que lo pregunta todo, un buen desafío para demostrar nuestro

manejo del tema.
• El motivado que desea colaborar y al que sólo debemos informar

para poder coordinarnos.
• El que se aburre y cree estar perdiendo su valioso tiempo. Éste es el

único que podríamos llamar “caso perdido”, pues simplemente no
quiere escucharnos y siente que ya nos dio demasiado al recibir-
nos.
111
Cuando negociar se hace parte de la rutina perdemos el “pánico de escena”. En-

tonces, nos damos cuenta de que no existe una sola fórmula, y que la estrategia de
negociación más eficaz dependerá del contexto en que nos manejamos. La clave
está en distinguir la estrategia oportuna.
A continuación presentamos algunos “tipos psicológicos” a los que responden los

sujetos con los que negociamos. Combinando el ingrediente experiencia y sentido
común, díganos que haría y que no haría al negociar con ellos.
TIPO PSICOLÓGICO LO INDICADO LO CONTRAINDICADO
AUTORITARIO
INDIFERENTE
COLABORADOR
* puede incluir un tipo psicológico con el que le haya tocado negociar y que no
esté clasificado en ninguna de las alternativas anteriores.
A través de este ejercicio hemos generado ideas que nos orientan cómo actuar de
mejor forma en situaciones reales. El esquema anterior también nos permite re-
flexionar sobre las prácticas de negociación y realizar las rectificaciones necesa-
rias para lograr nuestros objetivos. Podremos entonces preguntarnos: ¿Qué es lo
que yo necesito para ser más eficaz en la negociación?
Sin embargo, hay oportunidades en que, aunque hagamos los mayores esfuerzos,
las cosas no resultan como esperamos y debemos tener tolerancia a la frustración
para no inmovilizarnos.
La idea es concebir la negociación como un proceso sistemático, acumulativo y

simultáneo a la ejecución del Plan Anual, incluso con su propio cronograma. Toda
negociación, para que se constituya en un éxito de mayor duración, debe insertar-
112
se en el marco de una coherencia estratégica mayor, coordinando acciones en el

tiempo y optimizando recursos y energía.
El siguiente cronograma -que grafica un Proyecto de adquisición de libros técni-

cos- nos permitirá comprender mejor esto:
MESES ACTIVIDAD
DICIEMBRE Realización de monitoreo que fundamenta el Proyecto, in-

dagando acerca de las actividades económicas y producti-
vas de la zona
ENERO Presentación por escrito del Proyecto, orientada y enviada a

todas las empresas locales y algunas regionales y naciona-
les.
FEBRERO Campaña masiva a través de los medios de comunicación

local. Diseño de un sistema expedito de donaciones.
MARZO - ABRIL Formar equipos de negociación, concertar citas con ejecuti-

vos claves de las empresas, preparar exposición del Proyec-
to para conseguir apoyos.
MAYO Realizar compras y dar cuenta detallada a las empresas do-

nantes. En los libros donados se debe inscribir el origen de
la donación y se dará a conocer un informe a toda la comu-
nidad para difundir la nueva colección y su movimiento ini-
cial.
El tema de la Negociación nos enfrenta a nuevos retos.Asumir esta

dimensión nos evidencia las dificultades de encontrarnos en una
posición de menos poder, y subraya la urgente necesidad de pensar
en las implicancias del liderazgo personal.A pesar de la invisibilidad
social con que carga nuestro rol, las múltiples posibilidades que
involucra la acción desde la Biblioteca, nos hace descubrir el poder
insospechado que tenemos entre manos.
113
En el contexto de su Plan Anual del año pasado, ¿realizó algún tipo de negocia-
ción? ¿Cuáles fueron los resultados? Analice lo positivo y lo negativo de su
estrategia.
114
LIDERAZGO, CONFLICTO Y ORGANIZACIÓN
I. Una Definición para Romper Viejos Mitos
Las preguntas sobre qué, cómo y con quiénes negociamos, están estrechamente
ligadas con las formas de liderazgo que deben ser puestas en juego durante el
proceso en el que nos asociamos con la comunidad.
Definiremos el liderazgo como la capacidad de mover a otras

personas a la acción a nombre de una idea, causa o grupo,
construyendo permanentemente relaciones de colaboración con
otros. En tal sentido, de acuerdo a lo que vimos en el capítulo
anterior, podríamos decir que el liderazgo es un ejercicio de poder.
Existe una arraigada idea respecto al liderazgo; éste aparece como una cualidad
natural que sólo poseen personas especiales. Extremando esta afirmación, sería
casi una condición genética por la cual se nace líder, y no hay más que hacer: “se
lleva en la sangre”.
A continuación identificamos algunos elementos que configuran el liderazgo y

ponen en cuestión esta definición de sentido común, que muchas veces, sin dar-
nos cuenta, adoptamos.
1. El liderazgo es un proceso comunicativo. Un buen líder pasa

más tiempo comunicándose que haciendo otra cosa (todo
gesto o acto comunica).
2. El liderazgo es una práctica presente en todos los hechos de

la vida social, tanto pública como privada, y se puede obser-
var en la familia, el trabajo, la comunidad y en diversas insti-
tuciones.
3. El liderazgo es un proceso colectivo. Nadie puede sentirse

líder si trabaja solo. Los líderes movilizan, convocan o esti-
mulan la acción de otros.
115
4. El liderazgo es “contagioso”. Los líderes inspiran a otros a

ejercer liderazgo, creando entusiasmo y mostrando confian-
za en la capacidad de los demás.
5. El liderazgo es contextual. Los líderes en una situación no se

comportan como tales en otra. El líder requiere siempre un
amplio conocimiento de su entorno.
6. El liderazgo es dinámico. La duración de la influencia de un

liderazgo es fluctuante, y dependerá de la capacidad de res-
ponder a las necesidades del grupo.
II. La Comunicación como eje articulador del liderazgo
El liderazgo es antes que nada comunicación. Por lo tanto la pregunta que debe-
mos plantearnos es cómo nos proyectamos hacia los demás a través de nuestra
forma de comunicar.
En primer lugar, el propósito que uno tiene define la calidad de la comunicación.

Cuando desde nuestra Biblioteca convocamos y dirigimos una reunión con la co-
munidad, son distintos los énfasis que asumimos. Por ejemplo:
• Cumplir con una obligación que exigió la Coordinación Re-

gional.
• Pedir algo a los asistentes.
• Transmitir un mensaje importante.
• Lograr una auténtica participación de todos.
Nuestra actitud como comunicadores será la que defina la credibilidad y motiva-

ción que genere nuestro mensaje. Esta actitud va dirigida hacia:
• Nosotros mismos. La autoconfianza, seguridad y serenidad

dan más eficacia a nuestro mensaje.
• El tema. Nuestro interés y entusiasmo por la materia que es-
tamos tratando comunican mejor que la indiferencia frente
al tema.
116
• Los destinatarios. Nuestra actitud hacia los que nos escuchan

influye en la posibilidad de comunicarnos. La valoración o el
menosprecio afectan la relación que establecemos. A veces,
sin darnos cuenta, expresamos prejuicios (“la gente es igno-
rante, no les interesa la cultura”), e interferimos en la comu-
nicación fluida.
Un estilo de comunicación asertiva es el más adecuado para ejercer un liderazgo

positivo, donde alcancemos el equilibrio entre el respeto por nosotros mismos y el
respeto por los demás.
La comunicación asertiva implica relacionarse con los demás de

manera honesta, respetuosa, directa. Exige congruencia entre la
expresión verbal y no verbal, es decir, entre lo que se siente y lo
que se expresa.
Un elemento central de la comunicación asertiva es la escucha activa. La comuni-

cación nunca va en una sola dirección, y comunicar, más que hablar, es aprender
a escuchar activamente. Veamos algunos consejos prácticos:
• Repetir lo que dijo el interlocutor con nuestras propias pala-

bras: “usted quiere decir que...”
• Abrir puertas invitando al interlocutor a que cuente más:
“¿puede contarnos más acerca de ese grupo que formaron
hace años?”
• Relacionar haciendo preguntas: “¿lo que Ud. dice tiene que
ver con...?”
• Asegurarse que entendió bien el mensaje del interlocutor:

“Al escucharlo, creo entender que Ud. sugiere que priorice-
mos el trabajo con el adulto mayor ¿Es realmente así?”
Una de las claves del liderazgo es aprender a escuchar a los otros, entender sus
preocupaciones y motivaciones, percibir lo que cada cual sabe hacer, y a partir
de ello proponer soluciones colectivas ante problemas comunitarios.
117
El liderazgo está en construcción permanente. No es algo que está dado sino que
se aprende. Ello invierte la premisa inicial: los líderes no nacen sino que se hacen.
III. Qué pasa con el Liderazgo en la Biblioteca Pública
Pensemos ahora en la Biblioteca Pública, y cómo se construye liderazgo adaptado

a las condiciones que esta institución presenta. Durante 1997 se realizó un taller
sobre Liderazgo con los jefes de Biblioteca de cada Región. En esa ocasión se
preguntó: ¿cuándo me sentí líder? Surgieron entonces, testimonios que eviden-
cian las posibilidades y dificultades de asumir un liderazgo cultural. Se distinguie-
ron tres tipos de respuestas por parte de los jefes de Biblioteca:
Yo me sentí líder cuando:
• “Cumplí una función voluntaria”.

• “Hice labor anónima. Me incomoda el reconocimiento y el
halago”.
• “He organizado cosas no para hacer crecer mi ego”.
• “Nunca me sentí líder, he cumplido con mi trabajo”.
En este primer caso las respuestas aludieron a la entrega y vocación de servicio

del jefe de Biblioteca.
• “Trabajé con niños, mujeres, personas de la tercera edad que

dependían de mí”.
• “He sido ejecutiva y activa”.
• “He tenido buenas ideas y las he concretado”.
• “Moví gente para conseguir cosas”.
• “Hice más que hablé”.
• “Convencí y me hicieron caso”.
• “Salí a terreno a zonas rurales”.
118
Estas respuestas, aludieron a la capacidad de trabajar PARA la comunidad por

parte del jefe de Biblioteca.
• “Convoqué a mi comunidad para diagnosticar sus necesida-

des culturales”.
• “Sentí la confianza de la gente”.
• “Me comuniqué con la comunidad”.
• “Tuve autoconfianza y pude hablar en público”.
• “Me sentí querida por la gente, me identifiqué con ellos”.
• “La comunidad me eligió su representante”.
• “Tengo llegada y me consideran”.
Este tercer tipo de respuestas aludieron a la capacidad de los jefes de Bibliotecas

de trabajar CON la comunidad.
Para un porcentaje importante de jefes de Bibliotecas, el liderazgo fue básicamen-

te entrega y servicio a los demás. Esta afirmación deja en suspenso el tema del
poder, para centrarse más bien en una definición de liderazgo afectivo, donde lo
central es el amor por lo que hacemos, la trasparencia y la autenticidad. Éstas son
condiciones personales imprescindibles para contar con el respeto y el reconoci-
miento de la comunidad.
La legitimación en el hacer cosas, en oposición al decir cosas, es otro de los ele-

mentos muy presente en los jefes de Bibliotecas. Ser capaz de organizar y concre-
tar lo organizado genera la confianza de los demás. Esta idea entra en tensión con
la definición de liderazgo como proceso comunicativo, pero es una tensión más
aparente que real. Algunos expresan temor a hablar en público, y otros el despres-
tigio de la palabra como sinónimo de “palabrería”. En ambos casos el efecto es el
mismo: guardar silencio.
Pero, ¿hasta dónde organizar se contrapone a hablar? Si ponemos atención, orga-

nizar implica conversar, conseguir apoyo implica conversar, trabajar en equipo
implica conversar. Hablar no es sólo hacer discursos para lucirnos en público,
significa sobre todo intercambiar ideas para ponernos de acuerdo. Pero liderar es
también seducir, convencer y para ello es importante desarrollar estrategias de
comunicación.
119
Problemas del liderazgo
Dos son los problemas que debemos tener en cuenta cuando queremos ejercer
nuestro liderazgo. Se trata de dos situaciones opuestas, que entrampan nuestra
capacidad de hacer cosas con la comunidad:
• El predominio de estilos directivos que no estimulan la par-

ticipación. Las decisiones son tomadas entre pocos, o por
uno solo. No se tiene una actitud abierta hacia la crítica, y
hay una tendencia a asumir todas las tareas, sin delegar. En
este caso no se abren mecanismos de participación a la co-
munidad.
• La autoexclusión de los deseos de poder. Ello se traduce en

dificultad de hablar en público y tomar la iniciativa, es la
negación de las capacidades propias para negociar, etc.
Estos condicionamientos marcan nuestra capacidad de liderazgo, y muchas veces

definen los bajos niveles de influencia. Debemos estar conscientes de esta tensión
en nuestro quehacer para lograr los objetivos que nos propongamos.
Es lógico que cuando pretendemos transformarnos en gestores culturales, aumen-

ten nuestros temores. Ingresamos entonces, a un territorio desconocido, frente al
que muchas veces no nos sentimos capacitados.
Pero el liderazgo no se encuentra en un manual (tampoco en éste), a modo de

receta de cocina. Sólo con la experiencia podremos reconocer nuestras capacida-
des y descubrir nuestro estilo de expresión; el estilo que nos acomode y que al
mismo tiempo sea efectivo. Debemos tener claro que no existe un modelo único
de ser líder. Existe el líder “inspirado” que diseña un futuro, el líder participativo
que conduce equipos de trabajo... ¿Cuál es nuestra personal forma de ser líderes?
Hemos sintetizado en cuatro puntos las capacidades para desarrollar el liderazgo.

Cada cual podrá reconocer cuál de estos elementos ha desarrollado con mayor
fuerza, y en cuáles de ellos ha puesto menor énfasis.
• Capacidad de dirección.
• Capacidad de trabajar en equipo.
120
• Capacidad de delegar.
• Capacidad de planificar.
IV. Liderazgo y Organización
Si creyéramos que el liderazgo es una característica personal, como el color de los

ojos o el tamaño de los pies, no habría mayores problemas para ejercerlo. Está o
no está, y punto. Pero ya sabemos que el liderazgo es colectivo. Es necesario
entonces vincularlo con el tema de la participación y la organización comunitaria.
Pero para formar organizaciones debemos primero encontrarle un sentido a esta
tarea. Preguntarnos, por ejemplo, ¿Creo qué la organización es importante? ¿Para
qué sirve?
Somos líderes en contextos particulares. Las características de estos contextos con-

dicionan nuestro estilo. Si ejercemos nuestro liderazgo en una Agrupación de
Amigos de la Cultura de Cachiyuyo, nuestro acción será eficaz en la medida que
se sustente en las labores y objetivos de dicha organización, que obviamente no
serán los mismos que los de una Agrupación de Amigos de la Cultura de Las
Condes.
Por otra parte, dentro de una organización existen liderazgos compartidos. En la

práctica existe una “especialización” del líder en distintos campos. Nos encontra-
mos así con líderes en relaciones públicas, en producción de determinadas activi-
dades, en estudio de temas importantes para el grupo, en dinámica grupal, en
trabajo de “reclutamiento”. Por ello debemos tener presente que ante cada una de
las necesidades de una organización se puede contar con uno o varios líderes en
potencia.
Asimismo, en toda comunidad y en toda organización el liderazgo se diferencia

de la dirigencia, aunque pueden darse coincidencias. En una organización puede
haber muchos líderes pero sólo unos pocos dirigentes. La dirigencia implica asu-
mir la función formal de representar a una organización, mientras que el liderazgo
se da más bien a través de una influencia informal. Los líderes representan y
promueven proyectos. Un ejemplo de esto lo encontramos cuando se aplicó el
Sistema de Gestión Participativa por primera vez en las Bibliotecas Públicas. En-
tonces, no se consideró conveniente que los jefes de Bibliotecas fuesen dirigentes
de las Agrupaciones de Amigos de la Cultura, pero sí líderes en la conducción del
121
proceso de creación. Y es que, producto de la experiencia acumulada por ellos en

su quehacer en la Biblioteca, eran quienes más sabían (y saben) sobre su funciona-
miento y desarrollo. Por ello reunían las cualidades necesarias para liderar la ges-
tación de las Agrupaciones.
Ser capaces de generar una organización y darle continuidad en el tiempo, no es

una tarea fácil. En muchas localidades crear una organización es visto más como
un problema que como una ventaja. Se ha dicho que la comunidad no se organiza
en torno a la cultura por apatía, desinterés, egoísmo y descompromiso de la gente.
Estas percepciones clausuran toda posibilidad de construir proyectos participativos.
Precisamente para romper estos prejuicios, es que se hace necesario aplicar estra-
tegias de liderazgo que demuestren a la gente que los beneficios sociales son
siempre superiores a los riesgos, y que las Agrupaciones vinculadas a las Bibliote-
cas representan una contribución positiva para las comunidades.
Sin embargo, no podemos desconocer que estas percepciones pesimistas se sus-

tentan en transformaciones reales acaecidas en Chile. Hoy día, producto de los
profundos cambios en nuestra sociedad, el sentido de organización y de participa-
ción ha entrado en crisis y ya no se ve como indispensable el trabajo colectivo
para resolver los problemas comunes. Un ejemplo de ello, es el debilitamiento de
los sindicatos y juntas de vecinos, organizaciones de trabajadores y pobladores,
que tuvieron un importante papel en la historia del país.
A partir de esta constatación, para que el liderazgo que nos interesa tenga vigencia,
debemos tener presente los siguientes aspectos en nuestro trabajo con la gente:
• Privilegiar la coordinación de distintos actores sociales por

sobre la organización concentrada en un sólo grupo o sector
de nuestra comunidad.
• Incorporar nuevos temas movilizadores, como el medio am-
biente, la cultura local, la participación de la mujer, etc.
• Reconocer la existencia de nuevos modelos de organización
informal y provisoria, con discursos e intereses distintos a los
tradicionales (grupos raperos, religiosos, ecologistas, etc.).
Los nuevos modelos de organización muchas veces no responden a un esquema

ordenado que podamos comprender y manejar. Estas organizaciones se arman y
desarman, y no debemos dormirnos en los laureles ante el hecho de haber forma-
122
lizado una Agrupación vinculada a la Biblioteca. Por otra parte, la formalización

de una Agrupación que nos apoye, y se apoye en nosotros para la realización de
sus intereses, debe surgir de la propia necesidad de la organización de darse un
marco jurídico para proyectar su trabajo, y no pensar que el marco jurídico por sí
sólo, va a movilizar a la comunidad.
El fomento de las organizaciones implica no excluir las distintas formas de partici-

pación; confiar en que la gestión local mejora con la colaboración de todos, y que
el fortalecimiento de la Biblioteca Pública como institución, debe crear las instan-
cias para una participación permanente.
Es necesario vincular estrechamente el tema del liderazgo con el de la participa-

ción, como dos elementos básicos y complementarios en la consolidación de una
Gestión Participativa efectiva.
Reflexionemos esto a través de un ejercicio:
PARTICIPACIÓN EN LAS AGRUPACIONES
De acuerdo a su experiencia, piense detenidamente en un listado de ventajas

y dificultades del trabajo participativo.
VENTAJAS DIFICULTADES
___________________ ______________________
___________________ ______________________
___________________ ______________________
___________________ ______________________
A partir de este listado que usted construyó responda las siguientes preguntas:
• ¿Cuál piensa que es la ventaja más relevante y cómo cree que puede
potenciarse?
• ¿Cuál cree que es la dificultad más grave y qué alternativas visualiza para
afrontarla?
123
Reflexionar sobre la manera cómo se ha dado el trabajo participativo en nuestro

contexto social nos permite tomar conciencia de la forma cómo se organiza la
comunidad. Al igual que las personas, cada comunidad es única y posee sus pro-
pias características, por lo cual se hace necesario analizar con detenimiento nuestra
realidad.
Pensar en qué clase de liderazgos encontramos en nuestra comunidad, servirá

para ir más allá de la típica generalización derrotista: “la gente no se comprome-
te”. Esta frase debemos llenarla de contenido:
“la gente no se compromete porque... ha tenido experiencias de fracaso y decep-

ción”, “la gente no se compromete cuando... los temas no les incumben; les pre-
sentan intereses creados artificialmente”, “la gente no se compromete si... se sien-
te sobreexigida sin ver ningún fruto o resultado a cambio”. Sólo así podremos
comenzar a hablar de liderazgo.
Pensar en qué significa trabajar en equipo para los vecinos, nos permitirá buscar
herramientas efectivas para organizarnos de manera distinta. Más que insistir en
fórmulas agotadas, se trata de buscar aquel camino que beneficie el desarrollo
cultural de la comunidad a través de nuestra Biblioteca. Por ejemplo, durante
1997 una Biblioteca de la VII Región organizó una Agrupación con personalidad
jurídica que, a pesar de algunos conflictos con la Municipalidad, resultó ser muy
activa. Otra Biblioteca, de la IV Región, siguió todos los pasos propuestos por los
Mecanismos de Gestión Participativa, llegando incluso a formalizar una Agrupa-
ción, pero en ella no se dio la participación deseada, y en la práctica se siguió
trabajando con el antiguo sistema de coordinación con juntas de vecinos y otras
organizaciones sociales preexistentes.
A continuación entregamos una pauta con elementos que fortalecen u obstaculi-

zan el trabajo de las Agrupaciones para que usted evalúe a su grupo de apoyo
según su experiencia:
124
• Relación entre miembros del grupo con estilos de dirigencia

autoritaria, democrática, o de “dejar hacer”.
• Claridad, o falta de claridad en la definición de objetivos
perseguidos.
• Trabajo aislado y hacia adentro, o trabajo proyectado hacia
el resto de la comunidad.
• Delegación de tareas, o centralización de funciones.
• Trabajo en equipo, o trabajo individual.
• Buenos o malos canales para socializar la información.
• Reuniones irregulares, o continuidad en el trabajo.
• Planificación que funciona, o ausencia de un programa de
trabajo que se traduce en improvisación, activismo o inmo-
vilismo.
Luego, cuando en nuestro grupo ya se ha afianzado el nuevo estilo de trabajo, se

hace necesario plantearnos su continuidad y nuevos desafíos. Debemos entonces
preguntarnos, por ejemplo:
• ¿Cómo y hacia dónde crecemos?

• ¿Con qué criterios incorporamos a nuevos miembros?
• ¿Cómo nos coordinamos con otras organizaciones, y esta-
blecemos un intercambio de información que nos permita
aunar fuerzas y asumir proyectos más ambiciosos?
• ¿Con qué criterios segmentamos a la población, de acuerdo
al trabajo proyectado?
Crecer necesariamente implica cambiar, a veces replantearnos objetivos, e inclu-

so reemplazarlos. Nueva gente siempre son nuevas ideas. Lo importante es no
tener miedo si vemos que la organización se potencia con el cambio.
Finalmente, debemos tener presente que trabajar con un grupo no implica sólo
manejar un cronograma, un organigrama y administrar tiempos y recursos. Signi-
fica también considerar los elementos subjetivos que entran en juego cuando
interactúa un grupo de personas con diferencias entre sí. Todos necesitamos ser
aceptados, reconocidos y valorados. Los siguientes cuatro consejos están orienta-
dos a generar un ambiente de cordialidad y estímulo entre este espacio de perso-
125
nas “con diferencias entre sí”, y que no obstante están dispuestas a trabajar con la
Biblioteca:
• Manejar signos de reconocimiento es fundamental para enri-

quecer la acción y estimular a los otros. Los reforzadores
positivos (premios, antes que controles y castigos) son facto-
res motivantes más duraderos que los reforzadores negati-
vos.
• Fomentar la mística del grupo. Pequeños ritos de ingreso, un

sello, un slogan, una misión, una palabra que nos identifi-
que, son detalles que contribuirán a la cohesión del grupo.
• Que la Biblioteca sea vista cada vez más como un espacio

de encuentro, de acogida. Un lugar cálido y no sólo un pun-
to de préstamo sin atractivos. Debemos hacer de nuestra Bi-
blioteca el espacio por excelencia para los encuentros del
grupo.
• Contribuir a generar una atmósfera para que los miembros

del grupo sientan que por sobre la obligación está la diver-
sión. Si somos eficientes en la definición de objetivos y distri-
bución de tareas, un estilo alegre no es incompatible con
una gestión eficiente.
V. El conflicto como movilizador de ideas, personas y grupos
A primera vista, en toda organización el conflicto representa falta de entendimien-

to, incomunicación y pelea. Sin embargo, si lo analizamos más detenidamente,
veremos que el conflicto cumple la función de cohesionar o disociar grupos y
relaciones. Los grupos requieren tanto de la armonía como de la confrontación
para su existencia y reformulación permanente. Y es en esta dinámica, que se
mueve todo grupo nacido de una sentida aspiración comunitaria.
El conflicto no necesariamente es un déficit en la comunicación. Ello tiene más

bien relación con el hecho de que en una organización convergen diferentes inte-
reses. Debemos entrenarnos en reconocer al conflicto como una expresión más
126
del poder. Todo ejercicio de influencias supone algún grado de conflicto tanto
entre las comunidades organizadas y las autoridades, como al interior de las pro-
pias organizaciones.
¿Por qué negamos, eludimos, o nos incomoda el conflicto?
Es lógico que tengamos temor a los conflictos. Ello se explica en parte por la
socialización en el no poder. Si subvaloramos nuestro papel como sujetos de po-
der, no tiene sentido visualizar conflictos, pues no tendremos ninguna capacidad
de resolverlos. La predisposición a negar el conflicto nos llevará al inmovilismo y
al conformismo. Si no hay conflicto, no hay nada que cambiar.
La Gestión Participativa nos propone lograr un entorno creativo y propositivo. Ello

significa cambiar antiguas formas de relación. Estamos entonces obligados a rom-
per con un estilo más tradicional de gestión, y esto necesariamente trae aparejado
un conjunto de conflictos. Sólo es posible enfrentar nuestros temores ante los nue-
vos problemas en la medida que asumimos el conflicto como algo natural, como
parte de todo proceso participativo que reconoce la pluralidad de intereses. Todo
cambio involucra necesariamente conflicto, lo importante es estar preparados. La
capacidad de enfrentar el conflicto es la capacidad de reconocer a los demás, a
partir de la aceptación o el enfrentamiento de los distintos intereses que lo origi-
nan.
¿Qué recursos emplear frente a los conflictos?
Como lo muestran diversos testimonios sobre liderazgo en la Biblioteca Pública,

enfrentamos un conjunto de dificultades para asumir liderazgos más “agresivos” o
“asertivos”, que sean capaces de asumir los conflictos de manera creativa y segu-
ra. Los rasgos de líder que se asocian con la capacidad de resolver conflictos son:
• Flexibilizar reglas establecidas, romper esquemas cuando la

situación lo requiere. Dentro de ciertos marcos, algunos pro-
blemas son insolubles. Entonces, hay que buscar caminos no
recorridos para encontrar soluciones innovadoras.
• Manipular en el buen sentido, es decir, buscar los puntos de
convergencia entre intereses enfrentados. Nunca las diferen-
cias entre las personas son tan antagónicas para que no sea
posible detectar algún punto de acuerdo.
127
• Buscar respaldos efectivos. Ciertos conflictos requieren el

apoyo de determinadas personas. Quien nos apoye, no sólo
debe hacerlo de palabra, sino también en los hechos.
• Producir alianzas entre las partes interesadas. Ciertas opi-
niones enfrentadas pueden ser las partes separadas de la so-
lución a un problema. Debemos entonces buscar que se com-
plementen, que se alíen.
• Bajar los niveles de tensión. A veces deberemos ser árbitros
en un conflicto. Es esencial en esos casos que la pasión no
sea mayor que el problema que se esté analizando.
• Saber distribuir responsabilidades para no personalizar el
conflicto. Todos son capaces de asumir ciertas responsabili-
dades. La solución de un conflicto pasa muchas veces por-
que quien se encargue de resolverlo no sea parte de él.
VI. Conclusión
La organización y la negociación son las dos caras de la misma moneda, en nues-

tro caso el desarrollo cultural comunitario. Si tenemos una organización potente,
contamos con un recurso inigualable e inagotable de negociación. Luego, si utili-
zamos hábiles estrategias negociadoras, podremos tener logros que irán profundi-
zando nuestra legitimidad ante la comunidad y fortaleciendo la organización.
El desarrollo del liderazgo será nuestra materia prima para enfrentar de mejor
modo los desafíos que la Gestión Participativa nos plantea. Si llevamos a un es-
quema el proceso de Liderazgo y Negociación este se nos presenta de la siguiente
manera:
Organización Negociación
Liderazgo
Poder
128
La Gestión Participativa es mucho más que la instauración de una cronología de

actividades sucesivas, ordenadas oportunamente por la Subdirección, la Coordi-
nación o el Municipio. Esta forma de gestión se propone un cambio de relación
entre la Biblioteca y su entorno. Ello implica un proceso de reeducación que re-
quiere tiempo, esfuerzo y planificación.
Reflexionar sobre el liderazgo, la organización y la negociación en nuestro am-

biente de trabajo, nos muestra que los Mecanismos de Gestión Participativa son
letra muerta si no le damos contenido. Todo cambio requiere, más que pautas y
orientaciones innovadoras, que nos preguntemos cómo lo hacemos nosotros aquí
y ahora.
La definición del quehacer que cada uno debe construir pasa por encontrar el
propio equilibrio entre el rol de funcionario municipal, o de la Dirección de Bi-
bliotecas, Archivos y Museos (DIBAM), apegado a la norma y a la rutina, y pen-
diente de que todo funcione como un reloj, y el rol de gestor cultural, priorizando
la participación, la creatividad, desarrollando iniciativas y resolviendo nuevos pro-
blemas, jamás en solitario. El desafío es incorporar al grupo nuevos objetivos per-
manentemente, que éstos respondan a las necesidades e inquietudes de todos sus
miembros, y que aporten dinamismo a la organización. En definitiva, es trabajar
con la comunidad para conseguir junto con ella, los objetivos que nos hemos
planteado.
129
130
Sistema de Medición de la Gestión e Impacto de las Bibliotecas Públicas
CAPÍTULO SEXTO
SISTEMA DE MEDICIÓN
DE LA GESTIÓN
E IMPACTO
DE LAS
131
132
INDICADORES DE DESEMPEÑO
PARA BIBLIOTECAS PÚBLICAS
¿De qué serviría concretar todas las

proposiciones de este Manual, si sus
resultados no son debidamente dados a
conocer?. Como en todo problema
comunicacional no existe una sola
respuesta. No obstante, el análisis del
proceso de la Gestión Participativa nos ha
llevado a la convicción de que es
imprescindible “objetivar”los progresos de
las Bibliotecas Públicas a través de un
sistema que mida el impacto de su gestión.
¿Qué es medir?
Medir es servirse de algún medio fiable para conocer el valor de un rasgo o carac-
terística de la realidad. Como los seres humanos no somos cámaras fotográficas
capaces de hacer reproducciones exactas de la realidad que nos circunda, sólo
podemos conocer esa realidad experimentándola y comunicando ese conocimiento
a través de conceptos. Si un rasgo o característica de la realidad, transformado en
concepto, tiene la facultad de cambiar de valor - ya sea con el paso del tiempo, o
de un caso a otro- se conoce con el nombre de variable11. Se entiende entonces
por variable cualquier concepto que alude a un rasgo o característica de la reali-
dad que puede cambiar de valor, como por ejemplo la edad. Esta varía de persona
en persona y también con el paso de los años.
Sin embargo, los cambios de valor no siempre son cuantitativos. Por ejemplo, si
consideramos la variable pertenencia religiosa, los valores posibles de encontrar
11
Tanto en el orden de la naturaleza como en el de la sociedad, casi todos sus aspectos están sujetos al cambio y a la
transformación, es por eso que casi todo puede ser medido o tratado como variable. Un aspecto de la realidad que no
cambia se denomina «invariable» o «constante». Un ejemplo de constante es la velocidad a la que se desplaza la luz
(300 mil Km/seg.).
133
en la realidad para esta variable serán: budista, bautista, adventista, luterana, mu-
sulmana, católica, krishna, judía, atea, etc. Como puede verse, esta característica
de la sociedad, tiene la posibilidad de cambiar su valor de un caso a otro, sin
embargo no podríamos decir que el judío tiene más pertenencia religiosa que el
luterano; simplemente no existe relación cuantitativa entre ambos valores; cada
valor señala nada más que una cualidad y no una cantidad del sujeto estudiado.
Así llegamos a la conclusión de que existen variables cuantitativas como la edad,
y variables cualitativas como la pertenencia religiosa.
Otra forma de clasificar las variables es en simples y complejas.
Las variables simples son aquellas cuyos valores pueden conocerse directamente
con una sola pregunta u observación. Es el caso de las dos variables que hemos
utilizado como ejemplos. En efecto, tanto edad como religión son conceptos que
aluden a rasgos de la realidad cuyo valor puede averiguarse con una sola pregunta
dirigida a un sujeto. Sin embargo, existen otros conceptos, como por ejemplo el
racismo o el amor, que aluden a rasgos de la realidad que no pueden ser observa-
dos directamente, estos rasgos dan origen a las variables complejas. Entonces,
cuando una variable es designada por un concepto que carece de significado
preciso y compartido por una comunidad12 -que por lo tanto no puede ser medida
directamente- estamos frente a una variable compleja. Para medir variables com-
plejas es necesario:
a) Averiguar que significados se proponen para el concepto, tanto

por parte de los expertos que estudian ese concepto, como
por parte de la comunidad no experta que experimenta la
realidad designada por el concepto13.
b) Optar por una de las definiciones propuestas, y si ninguna

nos satisface, construir una definición nueva, o que combine
elementos de las definiciones estudiadas. Esto es lo que en
12
Es conveniente aclarar que ningún concepto tiene significados absolutamente precisos. Estos significados se estable-
cen por acuerdo social o de expertos; incluso la edad podría ser definida por alguien como la acumulación de expe-
riencias y sabiduría a lo largo de la vida. Entonces podría ocurrir que alguien con 30 años tuviese más «edad» que
alguien de 50; pero, afortunadamente para el investigador, la sociedad acepta por consenso que la edad es sencilla-
mente el tiempo transcurrido desde el nacimiento de un sujeto.
13
Un ejemplo de esto lo ilustra el concepto de Pobreza. Para medir la pobreza hay que saber lo que significa el concepto
Pobreza para los expertos en desarrollo y planificación social, pero también lo que significa para la gente que expe-
rimenta la pobreza.
134
metodología de la investigación se denomina “definición

conceptual” de la variable.
c) Deducir de nuestra definición conceptual los “indicadores”

de la variable. Esto es, lo que en metodología de la investi-
gación se denomina “definición operacional” de la variable.
Un ejemplo de la vida cotidiana nos lo proporciona esa habitual discusión matri-

monial acerca de las variaciones del “cariño”. La frase “ya no me quieres como
antes” encierra una pretensión de establecer cuál es el valor de la variable cariño.
Ella y él tienen probablemente diferentes definiciones acerca del cariño, las que
casi nunca serán explicitadas -después de todo se trata de una discusión sentimen-
tal y no de un ejercicio académico-, por ello ambos pasarán directamente a “indi-
car” situaciones que desde su punto de vista demuestran el cariño. Ella podrá
decir “ya no me traes flores, ni me besas al despedirte, ni me invitas a celebrar
nuestros aniversarios”; y él podrá responder “tú tienes jaquecas cada vez que quiero
hacer el amor y no entiendes que trabajo catorce horas diarias para que no te falte
nada”. Desde el punto de vista de la medición, lo que están haciendo tanto él
como ella es proponer “indicadores” del cariño, estos son: (a) n° de ramos de
flores recibidos, (b) n° de despedidas selladas con un beso, (c) n° de aniversarios
celebrados, (d) n° de relaciones sexuales, (e) n° de horas trabajadas con producto
destinado al hogar. Como puede apreciarse, estas son variables cuantitativas sim-
ples, que al ser utilizadas para medir una variable compleja pasan a llamarse
indicadores.
Por nuestra parte, hemos considerado necesario destacar un último tipo de varia-
ble que denominaremos relacional, por cuanto se trata de conceptos que expre-
san una relación entre rasgos de la realidad. Un ejemplo típico de variable relacional
es la velocidad, toda vez que esta se presenta como una relación entre distancia
recorrida y tiempo utilizado en recorrer esa distancia.
¿Qué queremos medir?
El título de este capítulo nos señala específicamente la variable que pretendemos

medir, el nombre que hemos dado a dicha variable es Gestión e Impacto de las
Bibliotecas Públicas. Pero más allá del nombre, lo que importa es el concepto que
nos hemos formado en relación a ese aspecto de la realidad (los resultados de
trabajo de las Biblioteca Públicas).
135
La primera complicación está dada por el hecho aparente de que nuestra variable
se refiere a dos aspectos simultáneamente, la Gestión y el Impacto, y decimos que
este es sólo un hecho aparente porque el primer aspecto está contenido en el
segundo. Es decir, el impacto causado por la acción de las Bibliotecas es resultado
de la gestión realizada por ellas, de tal modo que si logramos medir el impacto
estamos también midiendo, de una manera más rica y rigurosa, la gestión.
Un ejemplo de lo anterior, es el que nos ofrece aquel estudiante que necesita

rendir un examen brillante para poder aprobar un ramo en el que ha sido mal
calificado durante el año. Entonces él se propone las siguientes metas:
• Estudiar 5 horas diarias durante dos semanas.

• Reunirse al menos dos veces con el ayudante del ramo.
• Visitar al menos un centro especializado en la materia del
ramo.
• Construirse un cuestionario con las posibles preguntas del
examen.
• Reunirse con otros compañeros a discutir dudas e intercam-
biar conocimientos.
Todas estas acciones conforman la “gestión” del estudiante. Una forma de medir
dicha gestión es estudiarla acción por acción, con lo cual sólo podríamos estable-
cer si se realizó cada actividad. Otra mejor forma de medir la calidad de la gestión
realizada por nuestro estudiante es verificando si logró alcanzar esa gran meta
estratégica que él se propuso:
• Ser calificado por lo menos con un 6 en el examen.
El grado en que el estudiante logre esta última meta representa también el grado
de calidad de su gestión, o dicho de otro modo, la nota obtenida en el examen
representa el impacto de la gestión del estudiante.
Otro ejemplo es lo que ocurre en una Coordinación Regional de Bibliotecas Públi-

cas cuando se propone la siguiente meta:
• Al finalizar el año, al menos la mitad de las Bibliotecas de la

Región tendrán estanterías abiertas.
136
La idea de tener estanterías abiertas no es un fin en si mismo. Lo que se persigue

con ello es contar con una Biblioteca más amigable, ágil y atractiva para los usua-
rios. Entonces, otra forma de medir la calidad de la gestión sería comprobando si
esta medida redunda en un aumento de las prestaciones y en una mayor satisfac-
ción para los usuarios. En este caso, las metas de impacto serían:
• Al finalizar el año, el número de prestaciones de las bibliote-

cas que abrieron sus estanterías, aumentará en un 10% más
que aquellas que no lo hicieron.
• La satisfacción de los usuarios que utilizaron estanterías abier-
tas será de un 5% más que aquellos usuarios que no usaron
este sistema.
El problema consiste en medir el número de prestaciones y la satisfacción de esos

usuarios. Si aumentan de acuerdo a una meta de acción planteada, entonces esta-
mos ante una gestión exitosa. Es por eso que el presente Sistema de Medición,
junto con informar del impacto causado por las Bibliotecas, nos informa también
de la calidad de la gestión.
Por otra parte, cabría preguntarse ¿por qué hemos llamado a esta variable GES-
TIÓN E IMPACTO DE LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS, y no sencillamente IMPAC-
TO DE LA GESTIÓN REALIZADA POR LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS?. Al respec-
to es importante señalar que los nombres dados a una variable son una elección
arbitraria del investigador; en algunos casos incluso se les designa por números o
siglas, pero en nuestro caso hemos querido reflejar en el nombre de la variable su
doble potencial, aclarando desde un comienzo la asociación teórica entre las metas
de acción - o de gestión- y las metas de impacto.
Destaquemos que ambos tipos de metas son importantes. Las metas de acción
constituyen verdaderas hipótesis acerca de cómo lograr los impactos deseados;
son metas imprescindibles para llevar a la práctica una Planificación Estratégica.
Sin metas de acción, las metas de impacto son estériles, pues estas últimas sólo
señalan el punto al que se quiere llegar, mientras las primeras señalan un camino
posible para llegar a ese punto. Por su parte, la importancia de las metas de impac-
to, radica en que permiten evaluar el camino recorrido, puesto que puede ocurrir
que tal camino no sea el correcto, y aún recorriéndolo completamente no se lle-
gue al punto deseado, de tal forma que al evaluar las metas de impacto no sólo se
evalúa el cumplimiento de las metas de acción sino también la coherencia y per-
tinencia con que estas últimas fueron planteadas.
137
Finalmente la variable GESTIÓN E IMPACTO DE LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS,

ha sido definida como una relación entre lo que las bibliotecas hacen por el desa-
rrollo de sus comunidades y las condiciones en que esa actividad se realiza.
Siendo entonces GESTIÓN E IMPACTO DE LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS una

variable relacional, además de cuantitativa y compleja, le han sido asignados dos
grandes tipos de indicadores.
a) INDICADORES DE DESEMPEÑO.
b) INDICE DE CAPACIDAD OPERACIONAL.
Los Indicadores de Desempeño miden los logros o retrocesos de la labor bibliote-

caria en la comunidad. El Indice de Capacidad Operacional nos informan acerca
de las condiciones, más o menos favorables, en que se realiza la labor cultural de
las bibliotecas. Sólo cruzando ambos componentes puede obtenerse una evalua-
ción adecuada del desempeño de cada biblioteca.
En el Anexo Nº 3 de este Manual encontrará la definición y descripción de cada

Indicador de Desempeño y del Indice de Capacidad Operacional. Asimismo, les
presentamos las fórmulas que permiten operacionalizar ambos elementos.
138
ANEXOS
139
140
ANEXOS
ANEXO 1
INFORMACIÓN SOBRE FONDOS DE POSTULACIÓN14
El siguiente listado de Agencias de Cooperación Internacional y fuentes naciona-

les de financiamiento no pretende llenar un vacío de información. Es sólo una
primera aproximación a un conjunto de datos útiles para la externalización de
recursos a nivel local.
Esta información posee un gran dinamismo y muchas de las iniciativas se están

modificando permanentemente, por lo cual la actualización permanente de esta
base de datos es una tarea necesaria. Parte de las Agencias que actualmente tienen
cooperación con Chile están en proceso de retirar su ayuda económica a países
como el nuestro. Hay casos como Suiza y Suecia que han canalizado su coopera-
ción técnica a través de la Agencia de Cooperación Internacional (AGCI.
www.agci.cl), institución dependiente del Ministerio de Relaciones Exteriores.
El ideal es que las Bibliotecas Públicas actúen como una red coordinada en la
búsqueda de recursos externos. Es necesario que las bibliotecas estén constante-
mente explorando posibles apoyos (UNESCO, UNICEF, OEA), y que no surja sólo
de la iniciativa y motivación personal -aunque está sea imprescindible- sino de
una política institucional coherente que potencie los esfuerzos puntuales.
La asociación con estas instancias permite encaminarse hacia una descentraliza-

ción efectiva, donde las Bibliotecas que realizan una gestión cultural activa ad-
quieran la necesaria autonomía.
14
Fuentes : Directorio de Agencias Internacionales de Cooperación, CEDESCO, Consultora para el desarrollo social,
Renato Arcos M., comp. Santiago, Chile. 1991. Embajadas europeas. Catastro Fondos y Programas Gubernamentales
Concursables para Organizaciones Sociales. Fundación Andes, Ediciones IN-NOVA, D.O.S. Ministerio Secretaría
General de Gobierno, 1997.
141
COOPERACIÓN INTERNACIONAL
PAÍS AYUDA DIRECCIÓN
Alemania World University Service Deutsches Komitee e.V. Goebenstr.35

Apoyo a programas de acción de desarrollo social 65195 Wiesbaden
y comunal : programas de alfabetización, desarro- Fono (0611)446648
llo poblacional, etc. Fax : (0611)446489
Alemania Brot Für die Welt. (Pan para el Mundo) Comuni- Stafflenbergstr. 76
dad Diaconal de Trabajo de las Iglesias Evangéli- 70184 Stuttgart
cas de Alemania. Se interesa por proyectos de de- Fono : (0711)21590
sarrollo integral, que fomenten la justicia social e Fax : (0711) 2159-288
incentiven la autoayuda. Aunque priorizan el área
productiva también financian proyectos en : edu-
cación no formal, formación de adultos, alfabeti-
zación. Releva la garantía de continuación de los
proyectos y prefiere que concuerden con los pla-
nes de desarrollo de un país.
Alemania Aktionsgemeinschaft Solidarische Welt e.V. Ayu- Hedemannstr. 14

da financiera en proyectos del área medio ambien- 10969 Berlin
te, mujeres y derechos humanos a través de pro- Fono : (030)2510265
gramas de desarrollo comunal, proyectos educati- Fax : (030)2511887
vos. Su objetivo es mejorar las condiciones de vida
de la población marginada del tercer mundo.
Alemania Gesellschaft zur Föderung der Litaratur aus Afri- Reineckstr. 3

ca, Asien und Lateinamerika e.V. Intercambio cul- 60313 Frankfurt
tural de obras literarias. Realización de semina- Fono : (069) 2102247
rios, conferencias, exposiciones y viajes de lectu- Fax : (069)2102227
ra para autores provenientes de países en vías de
desarrollo.
Alemania Oekumenische Aktionsgruppe Dritte Welt Laden Ferndofer Str.88

Siegen E.V. Coopera en financiamiento de peque- D-5910 Kreuztal
ños proyectos como talleres artesanales, publica-
ciones educativas, etc.
Austria Verein Frauensolidarität ... Weyrgasse 5, 1030 Wien
142
ANEXOS
Bélgica Broederlijk Denle Agencia privada vinculada a la Huidevettersstraat 165

iglesia católica. Da prioridad a proyectos que tie- B - 1000 Brussel
nen como objetivo la concientizacioón, promo- Fono : 02/5025700
ción humana, formación y capacitación, destina-
dos a la población rural y urbana, a comunidades
de base, sindicatos, cooperativas y educación de
adultos. No apoya proyectos de tipo asistencialista
ni enseñanza formal.
Bélgica DMOS-COMIDE Ayuda a la preparación de pro- Boulevard Leopold II-

yectos y su presentación. Sus áreas de interés son Iaan, 195. B-1080
educación de adultos, cooperativas, infraestructu- Brussel
ra, medios de comunicación, entre otros. Fono: 02/427 4720
Bélgica OXFAM Belgique. Organismo autónomo que rea- Rue du Conseil 39, B-
liza trabajo de solidaridad e información sobre la 1050 Bruxelles
problemática del tercer mundo. Fono: 02/512 9990
Canadá Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional Nueva Tajamar 481, Torre

Norte, Piso 12, Las Condes,
en el Cono Sur (ACDI). Asistencia y apoyo al de- Santiago. Casilla 139 Las
sarrollo sustentable en países en desarrollo es ad- Condes.
Fono : 362-9661
ministrado por la embajada en cada país. Este pro- Fax: 362 9663
grama en el cono sur incluye distintos fondos en- *************
Canadian International
tre los cuales destacamos el Fondo Canadá para Development Agency
Iniciativas Locales que financia pequeños proyec- South America Division,
200 Promenade du Portage.
tos que responden a necesidades de menor escala Hull, Québec. Canadá KIA
en los ámbitos económicos, técnicos, educacio- 0G4
Fono: (819) 994 7090
nal y de desarrollo social. Fax: (819) 994 4259
Canadá Canadian Organization for Development Through 321 Chapel Street

Education (CODE). Su interés es ayudar a solucio- Ottawa, Ontario
nar el problema del analfabetismo y de la educa- Canadá KIN 7Z2
ción con los medios que contribuyan a conseguir Fono: (1-613) 2323569
esos fines: publicaciones, material pedagógico, etc.
Su ayuda es pequeña, hace donaciones de libro,
papel, maquinas de escribir e imprimir. No finan-
cia construcción de edificios ni pago de sueldos.
España Fundación General mediterranéa. Otorga apoyo Velazquez 12

financiero, técnico y administrativo a cualquier Madrid 1, España
proyecto que se relacione con problemas socia- Fono: (34-1) 2259395
143
les, como escuelas en comunidades rurales, acti-

vidades con niños con limitaciones, etc.
EEUU InterAmerican Foundation (IAF) Otorga apoyo fi- 901 N.Stuart St.,10th
nanciero a proyectos de desarrollo que estimulen Fl.
la participación activa de los beneficiarios y que Arlington, VA 22203
tengan posibilidades de continuación una vez ter- Fono: (703) 841- 3811
minado el período de asistencia. Aunque su apo- Fax: (703) 841- 0973
yo se centra en los temas productivos, algunas áreas
de interés para las bibliotecas pueden ser: capaci-
tación en liderazgo y educación no formal.
EEUU Public Welfare. Apoya a grupos locales que ten- 2600 Virginia Ave.NW
gan personalidad jurídica. Otorga donaciones para Room 505 Washing-
educación, niñez, juventud, trabajo de base, da ton, D.C. 20037-1977
financiamiento a proyectos de comités de vecinos. Fono: (202) 965-1800
EEUU Oxfam América. Organismo autónomo. Apoya 26 West Street. Boston,

principalmente proyectos de desarrollo a largo pla- MA 02111-1206
zo en los que participe coordinadamente la co- Fono: (617) 482-1211
munidad local como programas de alfabetización. Fax: (617) 728-2594
Finlandia La embajada cuenta con un monto para financiar Mons. Sótero Sanz 55,
Of.71. Providencia. San-
pequeños proyectos. En 1998 contó con un fondo tiago, Chile (Casilla
de USD 23.000, para proyectos en las áreas de: 16657, Santiago-9)
protección del ambiente, adquisición de materia- Fonos: 2324573,
2324685
les didácticos para escuelas, promoción de dere- Fax: 2320456
chos humanos, cooperación cultural, proyectos E-mail: embfin@ctc-
mundo.net
que mejoran las condiciones de niños y mujeres, Informaciones:Liisa
etc. Las solicitudes se presentan durante todo el Maunula. Primer Secreta-
año. rio.
Francia Comité Catholique Contre la Faim et Pour le 4, rue Jean Lantier

Developpment (CCFD) . Su objetivo es apoyar pro- 75001 Paris, Francia
yectos de promoción humana en el área de forma- Fono: (33-1) 40265160
ción de líderes, educación no formal, desarrollo, Fax: (33-1) 40261123
en especial la formación de animadores que pue-
dan capacitar al resto de la población en los es-
fuerzos colectivos de desarrollo.
144
ANEXOS
Holanda HIVOS. Instituto Humanístico para la Coopera- Beeklaan 387

ción con los países en Desarrollo. Da prioridad a 2562 AZ Den Haag
los proyectos que respetan la cultura local, que Holanda
sean avalados por organizaciones autónomas sin Fono: (31-70) 636 907
fines de lucro ni credo religioso o político, que
busquen el mejoramiento del nivel de vida de los
pobres, quieran lograr la independencia de los
beneficiados y utilicen los recursos humanos dis-
ponibles y los medios materiales a su alcance.
Holanda Interkerkelijke Coordinatie Commissie Voor Zusterplein 22 A

Ontwickkelingshulp (ICCO). Comisión interecle- P.O. Box 151
siástica de coordinación para proyectos de desa- 3700 AD Zeist
rrollo. Financia proyectos que contribuyan al de- Holanda
sarrollo autónomo de los pueblos en las áreas de
educación, concientización, alfabetización, capa-
citación, desarrollo comunal (salud, nutrición, cen-
tros materno infantiles), desarrollo de recursos hu-
manos y los que promueven cambios y renova-
ción (medios de comunicación, mujeres, jóvenes,
etc.). Prioriza los proyectos dirigidos a los grupos
menos favorecidos, que tengan el aval de organi-
zaciones locales y regionales y que se inserten den-
tro de sus planes de desarrollo.
Italia Opera di Promozione dell’alfabetizzazione nel Via Monte della Farina, 64

00186 Roma, Italia
Mondo (OPAM) .Apoya proyectos de desarrollo Fono: (39-6) 6875351
*****
comunitario a través de la alfabetización. Da Wilhem-Müller Strasse 27
financiamientos para escuelas de pueblos y cen- 5253 Lindlar-Linde. Alema-
nia
tros técnicos de agricultura, artes y oficios, en las *****
1325 Otis Street, NE
áreas más pobres del tercer mundo. Además po- Washington DC. 20017.
see oficinas en Alemania y Estados Unidos. EEUU
Inglaterra OXFAM Inglaterra. Financia programas de capa- Seminario 776, Santia-

citación y organización social, en especial pro- go
yectos de educación con jóvenes y mujeres y de Fono: 274 6192
promoción y defensa de los derechos humanos.
Noruega Agencia de Cooperación que financia pequeños EliodoroYañez1075

Depto.31Providencia.
proyectos: Ayuda Popular Noruega Stgo
Fono: 2641398
Fax: 2360262
145
Hemos seleccionado el modelo general propuesto por la Embajada de Finlandia

para sintetizar cuales son los elementos que debe considerar todo proyecto que
esté postulando a ayuda internacional.
• Nombre de la organización proponente

• Dirección, teléfono, fax y casilla electrónica
• Nombre y cargo de la persona contacto
• Reseña de la actividad de la organización;
Situación legal, localidad, número de miembros.
• Título del proyecto y descripción de la actividad

• Justificación y objetivos del proyecto
• Institución ejecutora del proyecto
• Duración del proyecto
• Personas o grupos beneficiarios
• Área o región cubierta por el proyecto
• ¿Qué efecto tendrá el proyecto para elevar autosuficiencia

del grupo objetivo? (ej:generar ingresos)
• Monto solicitado (precisar moneda)
• Costo total y presupuesto detallado
• Otras fuentes de financiamiento y monto de su aporte.
146
ANEXOS
Programas y Fondos Gubernamentales Concursables

para Organizaciones Sociales15
Las dos primeras filas de la lista que presentamos a continuación, no corresponden a la

categoría de fondos concursables pues no son recursos gestionados directamente por la
ciudadanía, sino que son administrados por los gobiernos regionales y/o comunales, de
acuerdo a las prioridades determinadas a nivel regional.
PROGRAMA DESCRIPCION REQUISITOS PLAZOS INFORMACIÓN

Fondo Nacional de De- Financia todo tipo de Proyecto será recomen- Postulan los organis- Información central
sarrollo Regional proyectos de infraes- dado técnicamente por mos de estado (munici- SUBDERE y MIDE-
(FNDR) mediante el tructura social y econó- org. Pertinente (MIDE- pios, empresas estata- PLAN, a nivel regional
cual el gobierno central mica en las áreas de PLAN; SERPLAC), les, servicios públicos, Gobierno regional,
transfiere recursos a re- educación, salud, via- priorizado por Consejo etc). Los plazos se ajus- SEREMIS, SERPLAC; a
giones para materializar lidad y electrificación. Regional., en el caso de tan a las fechas límites nivel provincial las
programas y obras de Financia infraes. y equi- FNDR-BID ajustarse a que impone el sistema gobernaciones provin-
impacto regional, pro- pam para estableci- requisitos exigidos . Or- nacional de ciales y a nivel comu-
vincial y local. Defini- mientos de educación y ganismo público intere- invesriones. nal las municipalida-
do como fondo de com- bibliotecas. Desde sado puede requerir des.
pensación territorial, el 1996 la rehabilitación asesoría del SEREMI del
90% se distribuye en- de establec. Se enmarca respectivo sector.
tre las regiones. en proyectos regionales
Inversión Regional de Fondo administrado por Pueden postular muni- La postulación se reali- Municipalidades,
Asignación Local la SUBDERE que se es- cipios que reciban asig- za durante el primer SERPLAC gobierno pro-
(IRAL). Desde 1996 tructura en cuatro nación de recursos cuatrimestre de cada vincial, regional, y
permite que las comu- subprogramas. Uno de PMU dado el bajo nivel año. Unidad de Control Re-
nas a través de Conce- ellos es el Subp. Tradi- socioeconómico y de- gional SUBDERE.
jos Municipales priori- cional financia proy. De mandas de sus org. Co-
cen proyectos a finan- infraestructura y equip. munitarias.
ciar con recursos minis- Comunitario. El Gobier-
teriales. En esta catego- no regional distribuye
ría se incluye Programa presup. Entre las comu-
de mejoramiento urba- nas y los municipios se-
no y equip. Comunal leccionan y priorizan
(PMU) y algunos pro- proy. específicos.
gramas FOSIS.
Fondo Social Presiden- Financia proyectos de En la evaluación se con- Se presentan proyectos Solicitud presentada a
te de la República reparación, construc- sideran aspectos de entre los meses de mayo la División Económica
(MINTER). Los recursos ción y equipamiento de marginalidad social. a octubre de cada añoo, del Mins. Del Interior
administrados por Min. sedes comunitarias, Exige cofinanciamiento pero los cuatro prime- (Palacio de la Moneda
Del Interior, se asignan establec. de salud y mínimo de los benefi- ros meses del año se re- of. 213-215) y adjuntar
a org. Públicos (servi- educación, capacita- ciarios (mano de obra suelve la asignación de carta a S.E. el presiden-
cios municipales, Go- ción, aportes para la ad- valorizada). Seis meses recursos. te, al Ministro o al Sub-
bernación) y privados quisición de clínicas de funcionamiento mí- secretario del Interior.
que cuenten con pers. móviles y otros. Los nimo de org. Privado, Consultas centralizadas
Jurídica (JJVV, Centros montos fluctuan entre cuenta corriente o de a la Unidad del Fondo
de Madres, ONGs, Clu- 100.000 y 3.000.000. ahorro y tres cotizacio- Social:
bes Deportivos, etc.). nes en caso de adquisi- Av. Bulnes 120, of.82,
ciones. Fono 671 88 20
15
Hemos realizado una selección a partir de un catastro elaborado por Fundación Andes, Fundación Ford y Ediciones In-
nova., con el objetivo de agrupar aquellos Programas pertinentes para el trabajo sociocultural de las bibliotecas y de sus
Grupos de Amigos.
147
Fondo de Apoyo a Ini- Financia proy. en las Tener pers. Jurídica y en Postulaciones entre Información y
ciativas Culturales Re- áreas de: artes de la re- caso de personas natu- abril y mayo. Compiten postulación en SEREMIS
gionales (FAIR) Depen- presentación, artes plás- rales tener respaldo de iniciativas que se reali- de Gobierno en regio-
de del Min. Secretaría ticas, audiovisuales, li- org. Con pers. Jurídica. cen entre los meses de nes y Secretaría de Co-
General de Gobierno- teratura, música, histo- No pueden participar octubre y abril. municación y Cultura
Sec. de Comunicación ria y cultura local y org. Estatales, excepto del Min. Secretaría Ge-
y Cultura. Financia en multidisciplina. El mon- municipios que no neral de Gobierno en
su totalidad o en parte to máximo de asigna- cuenten con Corp. Cul- Santiago. Villavicencio
proy. originados en re- ción por proyecto será turales. Si un proy. Fue # 352
giones por agrupacio- de 2 millones de pesos. presentado al
nes ONGs e institucio- Proyecto no debe tener FONDART debe seña-
nes culturales que po- más de 6 carillas. larlo en su postulación
sean personalidad jurí- al FAIR y solicitar fon-
dica. dos para item diferente.
Programa Iniciativas de Pueden postular grupos Establecidos en las ba- Las postulaciones se Oficinas FOSIS y muni-
Desarrollo Local (IDL) y org. Habitantes de los ses. Llegar a los secto- realizan hasta fines de cipios
FOSIS. Líneas contem- lugares más pobres seres más pobres y contri- abril.
pladas en el Programa leccionados por el mu- buir a solucionar situa-
apuntan a financiar pro- nicipio. Se podrá sub- ciones concretas de
yectos sociales y pro- contratar serv. Técnicos, marginalidad económi-
ductivos de un monto lo que debe expresarse ca y social.. Proyectos
promedio de en la formulación del con características téc-
5.000.000. Pueden du- proyecto. Se accede nicamente viables, con-
rar hasta 9 meses. Ini- como Org. Presentando tar con aportes de los
ciativas de proyectos a concursos o propios beneficiarios y
equipamiento soc., me- participando en Progra- tener capacidad de
joramiento del medio mas que ejecutan insti- autosustentarse en el
ambiente, fortaleci- tuciones seleccionadas tiempo. Las organiza-
miento de la organiza- por licitación o en con- ciones de carácter terri-
ción social, integración venio con FOSIS. torial o funcional, pue-
a redes sociales, espar- den o no tener persona-
cimiento y desarrollo de lidad jurídica pero de-
espacios culturales. ben contar con expe-
riencia organizacional
previa en la resolución
de algún problema con-
creto.
Fondo Nacional de Fo- Pueden postular perso- Adecuación a las bases Se postula dentro del En SEREMIS de educa-
mento del Libro y la nas naturales o jurídicas correspondientes y , en segundo trimestre del ción y en Santiago en la
Lectura (MINEDUC) Su (corp., fundaciones, sin- el caso de las personas año (primera semana de División de Extensión
objetivo es fomentar el dicatos, org Comunita- jurídicas, acreditar su mayo). Cultural del MINEDUC
comportamiento lector rias). Posee cobertura condición.
de la población, apo- nacional y las principa-
yando creación literaria les áreas son: Fomento
y cooperando en el ac- de la lectura, fomento
ceso o uso de libros. de la creación literaria,
Apoya desarrollo de Mejoramiento de infra-
programas e iniciativas estructura bibliotecaria,
en esa dirección. No capacitación en esta
existen montos defini- área temática. Adquisi-
dos. ción de libros chilenos
distribuidos en bibliote-
cas.
148
ANEXOS
Fondo Nacional para el Apoya actividades y Las personas naturales o Los formularios de En SEREMIS de educa-
Desarrollo de las Artes creaciones vinculadas jurídicas que presenten postulación se retiran ción en regiones, y en
( F O N D A R T ) con las áreas de músi- un proyecto en alguna desde la última semana el hall central del
MINEDUC Apoya acti- ca, plástica, artes de las áreas señaladas. de abril hasta fines de MINEDUC en Santiago
vidades audiovisuales, literatu- mayo. (Alameda 1371).
ra, cultura tradicional,
iniciativas artísticas y
culturales e infraestruc-
tura.
Fondo de las Américas Financia proyectos des- - Acreditar personalidad El periodo de postula- En las oficinas de la Se-
(Consejo de las Améri- tinados a promover de- jurídica. ción es entre los meses cretaría del Consejo:
cas) sarrollo sustentable, es- - Acreditar ser una orga- de abril y mayo. Huérfanos 886, of.
pecialmente que vincu- nización sin fines de lu- 1118.
len el manejo de los re- cro. Fonos: 6328704 y
cursos naturales con el - Presentar proyecto se- 6322787.
desarrollo comunitario gún Bases y Formato del
local y la sobrevivencia Fondo.
y desarrollo de los ni-
ños.
Concurso Proyectos Aceptan proyectos so- Tener personalidad jurí- El proceso de postula- Oficinas regionales de
Ambientales de Inicia- bre los siguientes temas: dica. ción se inicia en el mes la CONAMA:
tiva Local (CONAMA) a.- Mejoramiento Am- Pertenecer a organiza- de junio. Cordovez 588, of. 303,
biental. ciones comunitarias y La Serena (IV Región).
b.- Sensibilización y organizaciones sociales Blanco 1663, 0f. 701,
Educación Ambiental. de diverso tipo de las Valparaíso (V Región).
Regiones IV, V y X. Aníbal Pinto 140, Puer-
Residir en las Regiones to Montt (X Región).
IV, V y X.
Presentar proyectos que
vayan en beneficio di-
recto o indirecto de los
jóvenes.
Fondo de Apoyo a la Financia proyectos Tener personalidad jurí- Se postula una vez al En las Direcciones Re-
Sociedad Civil cuyo objetivo sea apo- dica y acreditarse opor- año, la fecha es infor- gionales de SERNAM.
(SERNAM) yar actividades des de la tunamente ante este mada a través de la
sociedad civil destina- Fondo. prensa.
das a fortalecer la igual- Presentar proyectos
dad de oportunidades destinados a favorecer
entre hombres y muje- la igualdad de oportu-
res. nidades entre hombres
y mujeres.
Fondo Nacional para la Es un fondo destinado a Tener personalidad jurí- Las postulaciones se En las Gobernaciones
Prevención del Consu- la prevención del con- dica. extienden entre la se- Provinciales respecti-
mo de Drogas sumo de drogas, trata- Acreditar al menos dos gunda quincena de vas.
(CONACE) miento y rehabilitación años de experiencia en marzo y la primera En el caso dela provin-
de consumidores. Los el tema. quincena de abril. cia de Santiago, en la
proyectos presentados Las Organizaciones Co- Intendencia de la Re-
no podrán considerar munitarias deberán gión Metropolitana.
inversión en infraestruc- acreditar una experien-
tura. cia de trabajo de al me-
nos un año. Contemplar
otras fuentes de
financiamiento.
149
ANEXO 2
GLOSARIO DE TÉRMINOS DE PROYECTOS
La MATRIZ DE PROYECTOS que aparece en la página 74 contiene un conjunto

de conceptos, que es necesario que manejen en un nivel práctico, tanto los jefes
de las bibliotecas como los asistentes a las asambleas comunitarias. A continua-
ción presentamos el listado de definiciones breves:
- PROYECTO: es un conjunto ordenado de acciones que tie-

nen como objetivo solucionar una necesidad, combinando
recursos humanos, materiales y financieros. En este caso nos
referimos a proyectos culturales cuyo objetivo fundamental
no es la generación de ingresos, sino elevar la calidad de
vida de los beneficiarios a través del acceso a información,
lectura, expresiones artísticas y a espacios para la imagina-
ción. el aprendizaje y la diversión. Los proyectos pueden ser
concursables o no concursables.
- OBJETIVOS ESPECÍFICOS: son intenciones declaradas de

transformar la realidad para satisfacer una necesidad indivi-
dual o colectiva. Los objetivos definen lo que se espera lo-
grar con el proyecto y deben ser concretos y posibles de rea-
lizar.
- META: es la expresión numérica del objetivo, busca cuantifi-

car los productos esperados en un proyecto. Ejemplos: llegar
2 veces al mes a un sector periférico, cubriendo un 40% de
la población del lugar. Realizar un ciclo de 10 videos docu-
mentales (1 por semana) con una asistencia esperada de 30
personas promedio.
- ACTIVIDADES: son los pasos prácticos que se deben dar para

lograr un objetivo. Debemos considerar que para una misma
necesidad o interés pueden existir soluciones distintas y es
ahí donde resulta importante que la comunidad equilibre su
creatividad con su realismo.
150
ANEXOS
- RECURSOS: son todos los elementos necesarios para reali-

zar las actividades. Considera, tanto el tiempo de trabajo físi-
co e intelectual (recurso humano), como la infraestructura y
los equipos (recurso material).
- COSTOS: es la suma de los precios de los recursos humanos

y materiales que se consumen en un proyecto (ATENCIÓN:
HAY MUCHOS PROYECTOS QUE NO REQUIEREN INVER-
SIONES EN DINERO).
- FINANCIAMIENTO: son las fuentes de las cuales se obtiene

el dinero para comprar los recursos necesarios. Algunos de
los proyectos ideados pueden no necesitar financiamiento
externo para realizarse, mientras que otros, deben buscar al-
ternativas de apoyo al no bastar los recursos propios de la
comunidad. Es necesario considerar esta distinción al elabo-
rar el proyecto. Un proyecto que desea acceder a colabora-
ción externa debe ser corto, claro y preciso.
- RESPONSABLES/PLAZOS: nombre de la persona encargada

de que una acción se lleve efectivamente a cabo en un mo-
mento determinado. Es importante definir desde un comien-
zo como se distribuyen las tareas del proyecto. El éxito de
éste depende en gran medida de la participación comunita-
ria alcanzada tanto en el diseño, como en su ejecución y
evaluación. En el caso de los proyectos concursables, el eje-
cutor responsable idealmente debe ser la agrupación de ami-
gos de la biblioteca que ha obtenido previamente personali-
dad jurídica.
151
ANEXO 3
SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA GESTIÓN E IMPACTO
DE LAS BIBLIOTECAS PÚBLICAS
Para comprender este Sistema es necesario conocer el siguiente Glosario, con las defini-
ciones operacionales de todos los datos imprescindibles para calcular tanto los Indicadores
de Desempeño como el Indice de Capacidad Operacional que lo conforman.
GLOSARIO INDICADORES DE DESEMPEÑO
DATO Y NIVEL DEFINICIÓN DEL NORMAS PARA

EN QUE ES CONTENIDO REGISTRAR Y
PRODUCIDO AUDITAR EL DATO
1.- Valor de los volú- Suma de los precios de todo el Cada vez que la Bibliote-
menes conseguidos material bibliográfico que la Bi- ca adquiera libros nuevos,
externamente blioteca Pública, logre incorpo- confeccione una lista con
rar a su colección por la vía de los precios de mercado del
Nivel: Biblioteca donaciones o proyectos. De material, descontando el
desconocerse el precio, el jefe 50% del valor cuando se
de la Biblioteca realizará una estrate de material usado.
timación del mismo, informan- Remita esta lista a la Co-
do a la Coordinación para su ordinación para que con-
confirmación o rectificación. En firme, rectifique o averigüe
caso de que el material incor- los valores.
porado tenga uso previo, debe
estimarse su valor como si fue- Al finalizar cada año sume
ra nuevo y descontar el 50%. todos los precios de sus lis-
NO INCLUYE el valor de las tados, tanto los de libros
remesas de libros enviadas por nuevos como los de libros
la DIBAM ni las compras de li- usados, así obtendrá el
bros hechas por la municipali- dato n° l.
dad o institución sostenedora.
2.- Recursos extraor- Valor en dinero de todos los Confeccionar una carpeta
dinarios aportes financieros, de equipa- donde se registren men-
miento o infraestructura, obte- sualmente todos los ingre-
Nivel: Biblioteca nidos a través de la adjudica- sos extraordinarios obteni-
152
ANEXOS
ción de fondos concursables pú- dos por la biblioteca. Al fi-

blicos y privados, de donacio- nalizar cada año sume to-
nes especiales, de arriendos de dos los valores mensuales,
instalaciones o prestaciones de así obtendrá el dato n° 2.
servicios calificados a terceros.
Deben incluirse los fondos ob-
tenidos por las Agrupaciones de
Amigos para desarrollar el Plan
Anual de Acción Cultural e In-
formativa, así como también el
valor de los servicios calificados
que la Biblioteca haya recibido
gratuitamente.
3.- Presupuesto de Valor de todos los recursos que Confeccionar una carpeta
inversión tanto la DIBAM como la insti- en que se consignen men-
tución financieramente respon- sualmente el valor de to-
Nivel: Biblioteca sable de la Biblioteca le asignan das las inversiones realiza-
para su desarrollo y crecimien- das en la biblioteca, ya sea
to; es decir, para equipos, insta- por la DIBAM o por la ins-
laciones y actividades extraor- titución sostenedora. Al fi-
dinarias en el plazo de un año. nalizar cada año sume to-
NO INCLUYE el presupuesto dos los valores mensuales,
destinado al funcionamiento así obtendrá el dato n° 3.
regular de la Biblioteca (sueldos,
cuentas, mantención, seguros,
etc.)
4.- Proyectos del Cantidad de proyectos que, ha- Cada vez que concluya la
Plan Anual ejecuta- biendo sido diseñados en la ejecución de un proyecto
dos Asamblea de Planificación, o remita a la Coordinación
posteriormente incorporados al un breve informe indican-
Nivel: Biblioteca Plan Anual, son finalmente eje- do: (a) datos B.P. (b) nom-
cutados por sus responsables, bre del proyecto (c) fechas
obteniendo resultados, sean o de inicio y término (d)
no los originalmente esperados. Principales actividades
realizadas con fotocopias
de los listados de asisten-
153
tes (e) Principales dificul-

tades enfrentadas y logros
alcanzados. Sume la can-
tidad de informes remiti-
dos, así obtendrá el dato
n° 4.
5.- Suma de puntajes Suma neta del puntaje que la La Coordinación le devol-
de los proyectos eje- Coordinación, como conocedor verá una calificación en-
cutados calificado de la Biblioteca y su tre las notas 2 y 6 de cada
contexto, le asignó a cada uno proyecto informado, pu-
Nivel: Coordinación de los proyectos informados de diendo Ud. apelar la cali-
y Biblioteca acuerdo los siguientes criterios ficación por una vez indi-
a) Persistencia en el tiempo: cando por escrito los mo-
Menos de una semana=1 tivos. Archive la califica-
pto.; Entre una semana y un ción definitiva de cada
mes = 2 ptos.; Más de un proyecto en su respectiva
mes = 3 ptos. carpeta y al término de
b) Nivel de convocatoria: Alto cada año sume las califi-
= 3 ptos.; Medio = 2 ptos.; caciones obtenidas, así
Bajo = 1 pto. obtendrá el dato n° 5.
Puntaje mínimo: 2/ Puntaje
máximo: 6 (por proyecto infor-
mado).
6.- Asistentes a even- Suma total de personas que du- En cada ocasión que la Bi-
tos y actividades rante el año asistieron y/o parti- blioteca realice una activi-
ciparon en cada actividad o dad que convoque públi-
Nivel: Biblioteca evento realizado por la biblio- co observador y/o partici-
teca o por su agrupación de pante, confeccione una
amigos. Deben considerarse las lista con al menos el nom-
reuniones o actividades comu- bre y firma de cada asis-
nitarias efectuadas en sus de- tente. Al finalizar el año
pendencias, por acuerdo direc- sume los asistentes de ca-
to entre el encargado de la bi- da una de las listas confec-
blioteca y los interesados. En el cionadas a lo largo del año,
caso de talleres, clubes y otras así obtendrá el dato n° 6.
instancias de funcionamiento
154
ANEXOS
regular, se deberá contabilizar

el total de personas que ya sea
en calidad de organizadores,
participantes o público concu-
rran a cada una de las reunio-
nes y actividades realizadas.
NO INCLUYE actividades im-
puestas por la entidad soste-
nedora.
7.- Préstamos en sala Todos los préstamos de libros, Consulte la información

revistas, diarios, material de re- de préstamos en sala que
Nivel: Biblioteca ferencia y no bibliográfico, rea- se registra en la estadísti-
lizados dentro de la Biblioteca ca anual de su Biblioteca,
y registrados de acuerdo al sis- así obtendrá el dato n° 7.
tema de estadísticas vigente.
8.- Préstamos a do- Cantidad de préstamos a domi- Consulte la información

micilio cilio, tanto en los casos en que de préstamos a domicilio
el usuario acude a la biblioteca que se registra en la esta-
Nivel: Biblioteca para llevarse un libro, como dística anual de su Biblio-
cuando obtiene el préstamo a teca, así obtendrá el dato
través de los servicios de itine- n° 8.
rancia.
9.- Presupuesto Co- Incluye todos los ítems de gas- El registro y respaldo de
ordinación Regional tos de la Coordinación Regio- este dato dependen direc-
nal cubiertos por la DIBAM tamente del sistema de
Nivel: Subdirección como son los sueldos, las inver- control contable y presu-
siones en equipos o manten- puestario de la Subdi-
ción, los viáticos y pasajes, los rección de Bibliotecas Pú-
gastos operacionales y de blicas.
insumos.
NO INCLUYE el dinero que la
dirección asigna a las Bibliote-
cas que dependen directamen-
te de la DIBAM ya sea en forma
total o parcial.
155
10.- Presupuesto Comprende la asignación com- El registro y respaldo de

Subdirección pleta de dinero que la Subdi- este dato dependen direc-
rección recibe como parte del tamente del sistema de
Nivel: Subdirección presupuesto nacional, además control contable y presu-
de una estimación del valor de puestario de la Subdi-
los libros procesados que con- rección de Bibliotecas Pú-
forman el total de remesas en- blicas y de la Dibam.
viadas a las Coordinaciones.
NO INCLUYE los dineros asig-
nados a proyectos cuyos benefi-
ciarios finales son distintos a los
usuarios de las Bibliotecas Pú-
blicas, por ejemplo Bibliometro.
11.- Presupuesto NO Todas las asignaciones de dine- Dado que la mayor parte
Dibam o asignado ro que la institución sostenedora de los sostenedores no tie-
por sostenedor hace a la Biblioteca, incluidas nen sistemas contables
las inversiones, los gastos de que permitan de manera
Nivel: Biblioteca operación (traslados, material de ágil y confiable discrimi-
oficina, mantención, etc.), y las nar el gasto real de la Bi-
remuneraciones del personal blioteca durante el año, es
pagado por el sostenedor inclui- imprescindible que con-
dos bonos, aguinaldos, viáticos feccione una planilla para
y sueldos. En el caso de que los registrar mensualmente:
gastos de operación estén (a) los dineros brutos
subsumidos en pagos generales percibidos por cada fun-
de una dependencia mayor, de- cionario; (b) los gastos de
berá solicitarse una estimación operación de la bibliote-
del gasto correspondiente a la ca; y (c) las inversiones
Biblioteca. realizadas por el sostene-
dor. Al finalizar el año
sume estos tres ítems, así
obtendrá el dato n° 11.
12.- Asignación pre- Incluye todos los ítems de gas- El registro y respaldo de
supuestaria directa tos de la Biblioteca cubiertos por este dato dependen direc-
de la Dibam la DIBAM como son las inver- tamente del sistema de
Nivel: Subdirección siones en equipos o manten- control contable y presu-
156
ANEXOS
ción, los sueldos, los viáticos y puestario de la Subdi-

pasajes, los gastos operacio- rección de Bibliotecas Pú-
nales y de insumos. (Esto sólo blicas.
es aplicable a Bibliotecas
Dibam o con personal Dibam).
13.- Nº de Bibliote- Cantidad de Bibliotecas conve-

cas en la Región niadas o en vías de conveniarse
con la Dibam.
Nivel: Coordinación
14.- Percepción Percepción de los usuarios acer- Los primeros martes de

Efectividad en la ca de la calidad del material y abril y octubre aplique la
atención del trato recibido de parte del encuesta Flash que le será
personal de la biblioteca, con- remitida por la Coordina-
Nivel: Biblioteca notando su nivel de comodidad ción, a uno de cada 5
y satisfacción. Esta percepción usuarios. Procese las res-
se mide a través de 5 preguntas puestas de acuerdo con el
incluidas en la Encuesta Flash, instructivo que acompaña-
en cuyo instructivo se explica rá la encuesta, así obten-
cómo transformar sus resultados drá el dato n° 14.
en el dato requerido.
15.- Percepción Nivel en que los usuarios per- Los primeros martes de
oportunidad y perti- ciben a la Biblioteca como un abril y octubre aplique la
nencia agente facilitador de su autoencuesta Flash que le será
formación y de las expresiones remitida por la Coordina-
Nivel: Biblioteca creativas y de entretención lo- ción, a uno de cada 5
cal. Paralelamente, la oportuni- usuarios. Procese las res-
dad se refiere al grado en que puestas de acuerdo con el
la acción facilitadora de la Bi- instructivo que acompaña-
blioteca es realizada con pro- rá la encuesta, así obten-
cedimientos que permitan la au- drá el dato n° 15.
tonomía y protagonismo del
usuario.
157
GLOSARIO DEL INDICE DE CAPACIDAD OPERACIONAL
DATO DEFINICIÓN DEL CONTENIDO
16.- Dotación de personal. Corresponde a la cantidad de per-

sonas que están laborando en la Bi-
blioteca al momento de registrar el
dato, en caso de jornadas parciales
estas deben considerarse como frac-
ción (3/4 jornada = 0,75; 1/2 jorna-
da = 0,5; 1/4 jornada = 0,25).
17.- Densidad de población comunal Promedio de habitantes de la comu-

na donde se ubica la biblioteca por
kilómetro cuadrado.
18.- Presupuesto total asignado Es la suma del presupuesto Dibam,

más el presupuesto no Dibam ya de-
finidos.
19.-Volumen de la colección bibliográfica Cantidad de libros (volúmenes) en

existencia en cada biblioteca, más
los títulos de diarios y revistas, de
acuerdo al último inventario.
20.- Horas netas de capacitación Total de horas de capacitación que

los funcionarios de la Biblioteca han
recibido en los últimos tres años.
21.- ¿Dispone de teléfono? No = 0 / Si =1
22.- ¿Dispone de medios audiovisuales? No = 0 / Si =1
23.- ¿Dispone de computador? No = 0 / Si =1
24.- ¿Dispone de fax? No = 0 / Si =1
158
ANEXOS
25.- ¿El edificio fue construido para Biblioteca? No= 0 / Si =1
26.- ¿El edificio fue especialmente adaptado para Biblioteca? No= 0 / Si =1
27.- ¿Dispone de espacio especial para niños? No= 0 / Si =1
28.- ¿Dispone de sala referencia y/o hemeroteca? No= 0 / Si =1
29.- ¿Dispone de calefacción y/o buena ventilación

para los usuarios? No= 0 / Si =1
30.- ¿Dispone de iluminación natural para los usuarios? No= 0 / Si =1
31.- ¿Dispone de sala para usos múltiples especialmente

habilitada? No= 0 / Si =1
32.- ¿Dispone de áreas exteriores habilitadas para el

servicio público? No= 0 / Si =1
¡Estos son “sólo datos” cuya combinación (fórmulas) permite

calcular tanto el Indice de Capacidad Operacional como los
Indicadores de Desempeño!
DESCRIPCIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO
A continuación presentamos las formas específicas en que estos datos deben ser com-
binados para producir los Indicadores que se consignan.
Los Indicadores de Desempeño están agrupados en las cuatro dimensiones que el

Ministerio de Hacienda ha considerado como indispensables para medir los des-
empeños del sector público. Han sido diseñados para registrar los resultados del
trabajo de las bibliotecas en el ejercicio de un año calendario.
159
1. DIMENSIÓN APALANCAMIENTO
El apalancamiento es la relación entre los recursos invertidos en la Biblioteca (equi-

pos, capacitación, ampliaciones, etc.), y los recursos que la Biblioteca logra cap-
tar al margen de su presupuesto regular (donaciones, fondos concursables, arrien-
dos de equipos e instalaciones, servicios calificados a terceros, etc.).
1.1. Volúmenes conseguidos externamente / (dividido por) / presupuesto de

inversión.
1.2. Obtención de recursos extraordinarios / (dividido por) / presupuesto de

inversión.
2. DIMENSIÓN EFICACIA
En general se entiende por eficacia el cumplimiento de metas y objetivos plantea-

dos.
2.1. Número y calidad de Proyectos del Plan Anual de Acción Cultural, Edu-
cativa, Recreativa e Informativa ejecutados.
2.2. Número de asistentes a eventos y actividades
3. DIMENSIÓN EFICIENCIA
La eficiencia expresa una relación entre los resultados de un desempeño, y los

recursos consumidos para el logro de esos resultados. Esta dimensión fue subdivi-
dida para así poder medir la eficiencia de la biblioteca, distinguiendo los aportes
de la DIBAM, de los aportes de otras instituciones (municipalidades, gendarmería,
etc.).
3.1. Presupuesto no DIBAM asignado a la Biblioteca / (dividido por) / Total de

prestaciones en sala16.
16
Este indicador sólo debe ser utilizado en las bibliotecas que no dependen de la DIBAM.
160
ANEXOS
3.2. Promedio de Presupuesto DIBAM por Biblioteca / (dividido por) / Total de

prestaciones en sala17.
Este indicador mide la cantidad de prestaciones en sala que se realizan por cada
peso invertido por la DIBAM. La fórmula para calcular el Promedio de Inversión
DIBAM por Biblioteca es la siguiente:
Presupuesto. Coord. Reg. + (Presupuesto Subdir. / [dividido por] / 13)
Número de Bibliotecas de la Región
Y A TODO ESTE RESULTADO SE SUMAN
+El valor de libros de remesas

+ Asignación presupuestaria directa
de la DIBAM a la Biblioteca18
El resultado de esta fórmula debe ser dividido por el total de prestaciones en
sala.
3.3. Presupuesto no DIBAM asignado a la Biblioteca / (dividido por) / Total de

prestaciones a domicilio.
3.4. Promedio de Presupuesto DIBAM por Biblioteca / (dividido por) / Total de

prestaciones a domicilio.
4. DIMENSIÓN CALIDAD DEL SERVICIO
Los dos indicadores de esta dimensión se medirán a través de la Encuesta Flash

(ver a continuación) que se aplicará regularmente dos veces al año, a por lo menos
uno de cada cinco usuarios, ya sean estos lectores, o asistentes a actividades pro-
gramadas por la Biblioteca o su Agrupación de Amigos.
17
Este indicador es aplicable tanto a las Bibliotecas conveniadas, como a las bibliotecas DIBAM.
18
Este último componente sólo es aplicable a las Bibliotecas de la DIBAM y/o con personal DIBAM.
161
4.1. Percepción de la efectividad en la atención
Este indicador mide la percepción de los usuarios acerca de la calidad del material
y del trato recibido de parte del personal de la biblioteca al consultar dicho mate-
rial, connotando el nivel de comodidad y satisfacción del usuario. Las preguntas
de la Encuesta Flash que informan este Indicador son las XII, XIII, XIV, XV y XVI.
4.2. Percepción de la pertinencia cultural y oportunidad del servicio.
Se entiende por pertinencia cultural el nivel en que los usuarios perciben a la

Biblioteca como un agente facilitador de las expresiones creativas y de entretención
local. Paralelamente, la oportunidad se refiere al grado en que la acción facilitadora
de la Biblioteca es realizada con procedimientos que permitan la autonomía y
protagonismo del usuario, transformándose en autogestor del servicio. Las pre-
guntas de la Encuesta Flash que informan este indicador son las VI, VII, VIII, IX, X
y XI.
162
ANEXOS
ENCUESTA FLASH
Estimado usuario:
Estamos realizando un estudio para conocer su opinión acerca de la calidad del servicio que entre-
gan las Bibliotecas Públicas. Por ello, le pedimos que conteste las siguientes preguntas con la
mayor libertad y sinceridad. Su identidad permanecerá en el anonimato, y sus respuestas se suma-
rán con las de otras personas que están contestando esta encuesta.
Por favor marque con una X la alternativa que corresponda, según su opinión. Muchas gracias por
darnos un poco de su tiempo.
BIBLIOTECA: _______________________________________________
I. SEXO: (1) F (2) M
II. EDAD: __________________
III. OCUPACIÓN: (1) Escolar (3) Profesional
(2) Universitario (4) Dueña de casa
(5) Trabajador (especifique)
_______________________
IV. Viene a esta Biblioteca: VI. Asiste Ud. a la Biblioteca a actividades que no
implican lectura de libros, revistas o periódi-
(1) Por primera vez cos
(2) Ocasionalmente (1) Nunca
(3) Regularmente (2) A veces
(3) Casi siempre
V. ¿A qué vino? (marque sólo una alternativa)
(4) Siempre
(1) Leer
(5) Desconozco esas actividades
(2) Hacer tareas
(3) Investigar sobre temas generales VII. Los medios de búsqueda (señalizaciones, fiche-
(no escolares) ros, carteles, computadores, listados), le sirven
para ubicar el materia de su interés
(4) Incrementar cultura general
(1) Nunca
(5) Buscar información de utilidad pública
(2) A veces
(6) Entretenerse
(3) Casi siempre
(7) Otros _________________________
(4) Siempre
RECUERDE: MARQUE SOLAMENTE UNA ALTERNATIVA

GRACIAS.
163
VIII.Una vez que ha localizado el material de su XII. Se observa buena disposición de parte del per-
interés, puede Ud. acceder directamente a él sonal para resolver su necesidad de informa-
(por ejemplo, tomar el libro directamente de ción
la estantería)
(1) Nunca
(1) Nunca
(2) A veces
(2) A veces
(3) Casi siempre
(3) Casi siempre
(4) Siempre
(4) Siempre
XIII.En caso de gran afluencia de público, se res-
IX. Cuando la Biblioteca desarrolla actividades peta el orden de llegada
culturales, usted asiste:
(1) Nunca
(1) Nunca
(2) A veces
(2) A veces
(3) Casi siempre
(3) Casi siempre
(4) Siempre
(4) No vengo en busca de entretención (5) No me he encontrado con esa situación
(5) Desconozco esas actividades XIV. Cuando no se encuentra lo que usted busca,
le proponen otras alternativas
X. Piensa Ud. en acudir a la Biblioteca cuando
requiere una información de servicio público (1) Nunca
(horario de buses, trámites para obtener al-
gún documento o beneficio, subsidio (2) A veces
habitacional y otros):
(3) Casi siempre
(1) Nunca
(4) Siempre
(2) A veces
(5) No me he encontrado con esa situación
(3) Casi siempre
XV. Satisfacen sus expectativas el contenido o las
(4) Siempre características de los materiales que consulta
o utiliza con más frecuencia en la Biblioteca
(5) Considero que la Biblioteca no está
para dar ese tipo de información (1) Nunca
XI. Busca apoyo de la Biblioteca cuando necesita (2) A veces
conocer o dar a conocer manifestaciones
culturales o artísticas de nivel local. (3) Casi siempre
(1) Nunca (4) Siempre
(2) A veces XVI.El servicio integral recibido satisface sus ne-
cesidades de información y cultura
(3) Casi siempre
(1) Nunca
(4) Siempre
(2) A veces
(5) No he necesitado dar a conocer
este tipo de manifestaciones (3) Casi siempre
(4) Siempre
RECUERDE: MARQUE SOLAMENTE UNA ALTERNATIVA
GRACIAS.
164
ANEXOS
DESCRIPCIÓN DEL INDICE DE CAPACIDAD OPERACIONAL
El primer paso para operacionalizar el Sistema de Medición de la Gestión e Im-

pacto de las Bibliotecas Públicas, consiste en recoger de cada una de ellas, un
conjunto de datos que conformarán su Indice de Capacidad Operacional. Sólo
cuando estos datos sean conocidos, se podrá construir una escala de uno (1) a
siete (7), para obtener la gradación de estos indicadores. el valor 1 corresponde a
la Biblioteca en peores condiciones, y el valor 7 a la con mejores condiciones. Los
indicadores que componen este Indice son los siguientes:
A. INDICADORES DE CAPACIDAD OPERACIONAL CUANTITATIVOS.
1. Dotación de personal (definido en el Glosario).
2. Densidad de población comunal.
3. Presupuesto total asignado.
4. Volumen de la colección bibliográfica.
5. Horas de capacitación.
Para convertir estos indicadores a la escala de 1 a 7 se aplica la siguiente fórmula.
( Valor BP - valor mínimo

valor máximo - valor mínimo x 6) + 1 = ˝X˝
B. INDICADORES DE CAPACIDAD OPERACIONAL CUALITATIVOS.
Estos Indicadores se relacionan con algunas características de las Bibliotecas, que

inciden muy directamente en la calidad de atención a sus usuarios. En estos casos
ha sido posible previamente llevar a una escala de 1 a 7 sus distintos componen-
tes.
165
1. Calidad del Equipamiento Técnico.
Para establecer el valor del Indicador Calidad del Equipamiento Técnico en cada
una de las Bibliotecas de la Región, las Coordinaciones verificarán cuáles de los
equipos mencionados en el siguiente cuadro, existen en cada Biblioteca. Cada
equipo da un puntaje a la Biblioteca, de tal suerte que aquella que tiene todos los
equipos suma 7 puntos, mientras la que carece de equipos sólo obtiene el puntaje
base 1. En otras palabras, el valor 1 corresponde a la biblioteca en peores condi-
ciones, y el valor 7 a la con mejores condiciones.
Tabla de ponderación en puntaje del Equipamiento de las Bibliotecas
EQUIPOS PUNTAJE
Teléfono 2.27
Medios audiovisuales 1.71
Computador 1.31
Fax 0.71
Base de ponderación (sin equipos) 1.00
La suma de todos los puntajes es el indicador Calidad del Equipamiento.
2. Calidad del Edificio.
El mismo procedimiento del Indicador anterior se aplica en el Indicador Calidad

del Edificio, teniendo en cuenta que en este caso los puntajes son asignados de
acuerdo a si el Edificio de la Biblioteca objetivamente posee o no, ciertas caracte-
rística positivas, que se detallan junto a sus ponderaciones de puntaje en el si-
guiente cuadro.
166
ANEXOS
Tabla de ponderación en puntaje de la Calidad del Edificio
CALIDAD DEL EDIFICIO PUNTAJE
Construido para Biblioteca Pública 1.35
Adaptado para Biblioteca Pública 1.30
Sala o espacio especialmente dedicado a los niños 1.05
Sala de Referencia y/o Hemeroteca 0.80
Calefacción y/o buena ventilación para los usuarios 0.60
Iluminación natural para los lectores 0.32
Sala/s para usos múltiples especialmente habilitada/s 0.30
Áreas exteriores habilitadas para el servicio al público 0.28
Base de ponderación 1.0
La suma de todos los puntajes es el indicador Calidad del Edificio.
Con todos los indicadores de capacidad operacional expresados en la escala de

uno a siete es posible calcular el índice de acuerdo con la siguiente tabla de pon-
deración, elaborada por las Coordinadores Regionales.
167
Tabla de ponderación del Indice de Capacidad Operacional
Dotación de Personal 27%
Densidad de Población Comunal 9%
Presupuesto Total Asignado 15%
Volumen de la Colección Bibliográfica 20%
Horas de capacitación 13%
Calidad del equipamiento técnico 5%
Calidad del edificio 11%
168
169
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170
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171
INDICE TEMÁTICO
A Conflicto 115, 126, 127, 128

Agentes de Gestión 89-91, 105 resolución de 104, 110, 128
Agrupación de Amigos 77, 121, 151, con Municipio 110, 124
154, 161 Contraparte 109
Ambitos de trabajo de la Biblioteca 69, Convocatoria 13, 64-67, 154
73, 76 Cooperación Internacional 141, 142,
Análisis de la Información 25, 53 145-149
Articulación Cronograma 112, 125
vertical 109 Cultura
horizontal 109 Local 14-16, 18
temporal 109 Global 17
diversos apoyos 109
Asamblea Comunitaria 14, 38, 49, 59, 63, D
77, 150 Delegación de tareas 125
de autodiagnóstico 56, 65, 67 Desarrollo cultural comunitario 128
asistencia a 67 Descentralización 141
pasos para organizar 65, 66, 69, Difusión 59, 81, 90, 101, 109
71, 76
proyectos en 153 E
Autodiagnóstico Escucha activa 117
asamblea de 56, 65 Estilos de dirigencia 125
comunitario 63-67, 68, 76 Externalización de recursos 89-91, 141
C F
Calidad del servicio 93, 96, 161 Ficha del lector 36
Categorización 55 Financiamiento 18
Clientes de proyectos 73-75, 151
Potenciales 84 Focalización 48
Reales 89, 91, 92 Fondos de Postulación 141
Externos 89
Interno 90 G
Codificación 50, 51 Gestión 13, 60, 81, 103, 126-128, 133,
Comunicabilidad 111 135, 137
Comunicación 59, 81, 87, 104, 116, Cultural 13, 76, 92, 151
119, 126 participativa 13, 19, 23, 76,
Asertiva 117 101-103, 121-125, 127, 129, 133
Personal 44, 96, 110 en servicios 13, 81
medios de 29, 32, 43, 67, 96, 104, bibliotecaria 17, 18, 76
113, 143, 145 local 123
172
ANEXOS
Gestores culturales 13, 101, 120, 129 Mercado 81, 84

Gráfico de frecuencias 57 potencial 84, 91
Grupo de Influencia 105-108 estudio de 84, 93, 96
tipología de 105 precios de 152
Guía para conocer la comunidad 31, 37 Mística del grupo 126
Modelos de organización 122
I Muestra 47, 56-59
Indicadores de Desempeño 133, 138,
152, 159 N
Indice de Capacidad Operacional 138, Necesidades culturales 17, 18, 23, 36,
152, 158 40, 69, 71, 119
Instrumentos de Monitoreo del Entorno Negociación 14, 128
Encuesta de Intereses Culturales e concepto de 104, 105, 108, 114
Informativos 40, 41, 45, 50 estrategias de 101, 104, 110-113
Autoencuesta 23-26, 36-39, 68, 76,
105 O
Organización 50, 70, 115, 121-123,
J 127-129
Jerarquización de Proyectos 70 funcional 76
informal 122
L
Lenguaje no verbal 110 P
Liderazgo 14, 115-117, 124, 128 Participación 40, 66, 106, 116, 120-124,
concepto de 109, 115-116, 118, 129, 151
121 Patrocinio 70, 108
personal 113 Plan Anual de Acción Cultural, Educativa,
tipología de 116 Recreativa e Informativa 13, 24 49, 63,
problemas de 120, 121 74-77, 101, 105, 106-109, 112,
como comunicación 116, 119 114, 153, 160
en Bibliotecas Públicas 118, 119, Poder
127 concepto de 101-105, 109, 111,
en organizaciones 121-123 113, 115, 119
Lluvia de Ideas 71, 72, 76 desmedro ausencia de 102, 120, 127
Posicionamiento
M definición de 14, 86, 97
Mapa de las organizaciones 105 en Bibliotecas Públicas 73, 86
Mapa económico 32, 38 frase posicional 87
Marketing Predisposición 110
Cultural 14, 23, 82, 84, 101 Preguntas abiertas 50, 55
Distribución 87 Preguntas cerradas 50, 51, 53
Matriz de proyectos 73, 74,150 Preguntas ordenadoras 59
173
Proyectos 24, 40, 59, 65, 72, 77, 81, 85 T

109, 111, 122, 125, 142-149, 152, Tabla de Frecuencia 52, 53, 68
153, 156, 160 Tabulación 50
jerarquización de 70 Trabajo en equipo 65, 125
Publicidad 81, 93-96, 101 Trabajo participativo 124
Público objetivo 85-89
U
R Usuarios potenciales 83, 90, 91, 92
Reforzadores 126 Usuarios reales 36, 89, 92
Relaciones públicas 93, 121
V
S Variables
Sábana de datos 52-55, 58 cuantitativas 133
Segmentación 84, 85, 87, 89, 97 cualitativas 133
del mercado 84, 85-87 simples 134
Segmento de la comunidad 40, 48 complejas 134
Servicio de Información a la Comunidad 38 relacionales 135, 138
Slogan 107, 126 Ventaja competitiva 88, 97
174

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GESTIÓN

Ricardo López Muñoz

DIBAM, Santiago, Chile

Directora de la Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos, DIBAM:

Las ilustraciones corresponden a los pintores:

Diseño y Producción Gráfica:

Impresión: axce impresores

Guía para la aplicación y análisis de la Encuesta de Intereses Culturales

47 ¿Qué es una muestra?

48 ¿Qué elementos debemos considerar antes de aplicar las encuestas?

Codificación y tabulación de la información recogida

50 ¿Qué son las preguntas cerradas?

118 ¿Qué pasa con el liderazgo en la Biblioteca Pública?

En el presente Manual el lector encontrará una herramienta de apoyo y

En adelante, este texto formará parte de la capacitación regular de todos los

Un desafío permanente es dar contenido al proceso de democratización

Debemos comprender a nuestras comunidades como agentes activos de su

el acento en la participación y la acción creativa de la gente; en otras palabras,

La gestación de este Manual refleja el esfuerzo de muchas personas. Entre

Uno de los principales desafíos que actualmente en-

• Un sencillo diseño de investigación para explorar los intere-

• Una metodología para la convocatoria y coordinación de una

para un PLAN ANUAL DE ACCIÓN CULTURAL, EDUCATI-

La segunda parte del MANUAL propone ciertas estrategias para el POSICIONA-

• Desarrollo del liderazgo entre los jefes de Bibliotecas.

I. La importancia de la cultura en los procesos de desarrollo

Comencemos por ponernos de acuerdo sobre qué es la CULTURA de una comuni-

Es común que las personas entiendan por CULTURA el conjunto de expresiones

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