Guía de Contenidos VII-B Planeación y Gerencia Estratégica

LICENCIATURA EN GERENCIA
 FOMENTAR LA ADMINISTRACIÓN DE
 FOMENTAR LOS PRONÓSTICOS
 FOMENTAR LA CREATIVIDAD
 FOMENTAR LA CALIDAD
 INVENTARIO DE CREATIVIDAD PERSONAL
PROGRAMA PARA TSU

Tabla de Contenido
FOMENTAR LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTOS........ 7
Conductores de la administración de conocimientos .......... 8
Objetivos de la administración de conocimientos............... 9
Equipos ....................................................................... 9
Clientes ..................................................................... 10
Fuerza de trabajo........................................................ 11
Habilitar la tecnología .................................................. 12
Sistemas expertos....................................................... 13
Habilitar la cultura ...................................................... 15
FOMENTAR LOS PRONÓSTICOS....................................... 16
Técnica Delfos................................................................ 18
COMPETENCIA EN LA COMUNICACION ............................. 19
Comunicación de tendencias en la administración de la

seguridad................................................................... 19
Fases ........................................................................ 21
COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION ..................... 25
Escenarios. ................................................................ 27
FOMENTAR LA CREATIVIDAD ...................................................... 31
El proceso creativo...................................................... 31
Modelo de creatividad de Osborn .................................. 34
CAP 1 Planeación para la toma de decisiones 2

COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO....................... 39
FOMENTAR LA CALIDAD ................................................. 42
Evaluación comparativa ............................................... 43
Etapas. ...................................................................... 43
El ciclo Deming ........................................................... 47
Modelo del cuadro de mando integral ............................ 50
Cuatro perspectivas .................................................... 51
COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA ................ 52
INVENTARIO DE CREATIVIDAD PERSONAL........................ 63
Instrucciones.............................................................. 63
Calificación................................................................. 66
Interpretación ............................................................ 66
Clave para las barreras ................................................ 67
Preguntas .................................................................. 68

CAP 1 PLANEACION PARA LA TOMA DE DECISIONES
AVANCE:
SERVICIO IN TOUCH de SCHLUMBERGER SEMA
Schlumberger Sema es un proveedor de tecnología de la

información, integración de sistemas y servicios de redes
sobre todo para la industria de la energía. Es una subsidiaria
de Schlumberger Ltd., una compañía de yacimientos
petroleros y servicios de información global con 78 000
empleados de 140 nacionalidades que trabajan en 100 países.
El personal en un sitio de perforación de pozos petroleros de

SchlumbergerSema, en Indonesia, enfrentó un problema
grave: un ingeniero de campo había programado en forma
inadvertida las instrucciones erróneas en una herramienta de
perforación computarizada, y el problema no se detectó hasta
después de que había comenzado la perforación. ¿Había
alguna forma de salvar la situación sin incurrir en los costos y
la pérdida de tiempo requeridos para detener la perforación y
empezar de nuevo?
A las 5:00 p.m., tiempo de Indonesia, los ingenieros de

SchlumbergerSema hicieron una llamada al sistema InTouch
de la compañía. Éste es un programa diseñado para poner en
contacto inmediato a expertos en la materia con los
empleados en el sitio que necesitan respuestas. Eran las 4:00
a.m. en Houston. Dentro de 15 minutos, el jefe del
departamento que supervisa la herramienta de perforación
había hallado una solución y la transmitió a Indonesia. Una
hora después, la perforación estaba de nuevo en marcha.
El sistema InTouch es sólo un ejemplo de la forma en que las

compañías están empezando a usar apoyos de decisión en
línea para llevar la administración de conocimientos más allá
de su función tradicional asociada con los salones de juntas,
los depósitos de datos y las preguntas más frecuentes.
Aunque el conocimiento almacenado aún es esencial, estos
nuevos apoyos también permiten a los empleados aprovechar
el recurso de solución de problemas más poderoso de que dis-
ponen: el uno al otro. Hasta ahora, el servicio InTouch de
SchlumbergerSema ha reducido el tiempo que toma resolver
cuestiones técnicas en 95% y le ha ahorrado a la compañía
más de 150 millones de dólares al año, después de tomar en
cuenta el factor de los 50 millones de dólares por año que
cuesta operarlo.
El servicio InTouch proporciona apoyo técnico y operativo al

personal de campo 24 horas al día, 7 días a la semana. El
servicio está construido sobre varios elementos: la
infraestructura de red global de Schlumberger, una
plataforma de cómputo estándar para todos los ingenieros, un
solo portal para la base de recursos técnicos, escritorios de
ayuda técnica en todos los centros de tecnología, un depósito
de conocimiento, aprendizaje a distancia en línea justo a
tiempo y un sistema de autorización y publicación de
documentos centralizado. Kathryn Britt, una controladora del
sitio de plataforma en Schlumberger, comenta: "Toma el
conocimiento, ingenio, innovación, tecnología de
Schlumberger y la pone en la punta de mis dedos, sin
importar en dónde estoy: desierto, selva, en el mar, en tierra
firme. InTouch cambia la forma en que pensamos respecto al
acceso y al uso de la información, la forma en que hacemos
negocios, el valor que les damos a nuestros clientes
Antes de 1999, la organización de servicios a campos

petroleros Schlumberger operaba en gran medida como

organizaciones regionales que servían en más de 100
localidades en todo el mundo. La capacitación y el apoyo
tecnológico se proporcionaban desde el centro operativo en
Houston. Los procedimientos y la tecnología se
estandarizaban en todo el mundo. Sin embargo, la
comunicación entre diferentes regiones operativas en
ocasiones podía ser lenta. Además, los ingenieros encontraron
que necesitaban compartir experiencias acerca de trabajar en
las condiciones de operación más desafiantes (por ejemplo,
desiertos, las profundidades del mar, selvas, regiones frías)
para incrementar la eficiencia de las perforaciones. En tales
ambientes demandantes y dinámicos, era imperativo que la
organización de servicios a campos petroleros Schlumberger
mejorara su administración de conocimientos. Se creó su
servicio InTouch y proporciona un ejemplo excelente de la
administración de conocimientos en la práctica.
La administración de conocimientos (AC) implica

reconocer, generar, documentar, distribuir y transferir entre
personas información útil para mejorar la efectividad de la
organización. Requiere elaborar un sistema para recolectar y
mantener datos, información, experiencias y lecciones, al
igual que facilitar la comunicación.2 En este capítulo
resaltamos y describimos las características de la AC.
También presentamos siete apoyos de planeación y toma de
decisiones que pueden usarse 1) en varios niveles
organizacionales, 2) en casi todas las áreas funcionales (por
ejemplo, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y
auditoría) y 3) para ayudar en los análisis esenciales para la
planeación y la toma de decisiones relacionadas con muchos
tipos de asuntos y problemas organizacionales. Sin embargo,
en este libro no exponemos apoyos de planeación y toma de
decisiones generales (por ejemplo, análisis de rentabilidad y

matriz de pagos). Por lo común se presentan y se exponen
con profundidad en otros cursos de negocios (por ejemplo,
contabilidad, finanzas y mercadotecnia).
Comenzamos con la exposición de los fundamentos de la

administración de conocimientos, la cual incrementa la
probabilidad del uso efectivo de los otros apoyos. A
continuación revisaremos las ideas básicas y limitaciones del
pronóstico y las ideas esenciales de tres técnicas de
pronóstico muy usadas: la técnica Delfos, la simulación y los
escenarios. Luego abordaremos la necesidad de creatividad en
muchas situaciones, para lo que revisaremos, entre docenas
de apoyos, el modelo de creatividad de Osborn. Concluimos el
capítulo con tres apoyos que están diseñados de manera
específica para mejorar la calidad: el benchmarking, el ciclo
Deming y el modelo del balanced scorecard corporativo.
FOMENTAR LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTOS
1. Explicar la administración de conocimientos y cómo crea

valor para las organizaciones.
Por lo general se considera que la administración de

conocimientos consta de tres componentes principales:
■ Conocimiento explícito: publicado en informes y manuales,

libros, revistas y boletines generados en forma interna,
datos e informes gubernamentales, servicios en línea,
noticias y cosas por el estilo.
■ Conocimiento tácito: la información, competencias y
experiencia poseídas por los empleados, incluyendo
contactos profesionales y dimensiones culturales e
interpersonales: apertura, el aprendizaje adquirido de los
éxitos o los fracasos, las anécdotas y al compartir

información. Dicho conocimiento puede comprenderse y
aplicarse en forma subconsciente, puede ser difícil de
expresar, con frecuencia se desarrolla a partir de las
experiencias y las acciones directas y se comparte a través
de conversaciones que involucran narraciones y
experiencias compartidas.
■ Habilitar tecnologías: intranets, Internet, motores de
búsqueda, software de flujo de trabajo.
Conductores de la administración de conocimientos
La Era de la Información ha reemplazado a la Era Industrial.

La hoja de balances, la cual mide activos físicos (por ejemplo,
tierra, fábricas, equipo y efectivo), cada vez más está
midiendo un activo nuevo: el conocimiento. El conocimiento
se está volviendo más valioso que los activos físicos o
financieros, o incluso los recursos naturales. La información y
el conocimiento (por ejemplo, experiencia, consejo, mejores
prácticas y comunicación) son las nuevas armas competitivas.
Los riesgos de no administrar los activos y procesos de

conocimiento están conduciendo a las organizaciones a
reevaluar sus estrategias de conocimiento. Al hacerlo, están
encontrando algunas deficiencias bastante graves en sus
sistemas, incluyendo los siguientes:
■ Pérdida de productividad y oportunidad: una falta de

conocimiento donde y cuando es necesario; una base de
conocimiento que no es utilizable.
■ Sobrecarga de información: demasiada información sin
clasificar y sin objetivo.
■ Desgaste del conocimiento: de acuerdo con algunas
estimaciones, la organización promedio pierde la mitad
de su base de conocimientos cada 5 a 10 años a través

del desuso y la rotación de empleados y clientes.
■ Reinventar la rueda: falta de estándares e
infraestructura para crear, captar, compartir y aplicar las
mejores prácticas o las lecciones aprendidas.
Debe darse una importancia estratégica a la superación de

estas y otras deficiencias para asegurar que el conocimiento
correcto está disponible para la persona correcta en el
momento correcto.
Objetivos de la administración de conocimientos
La aplicación de la AC tiene tres objetivos naturales: los

equipos, clientes y fuerza de trabajo de una organización.
Equipos. La colaboración con frecuencia es crucial para

asegurar que los bienes y servicios están diseñados para
satisfacer las necesidades de los clientes. Al obtener entradas
de ventas, mercadotecnia, ingeniería, diseño y otros grupos,
la AC proporciona un método para compartir ideas y para la
identificación de las mejores prácticas en los equipos. Al
reunir las ideas y la información de cada equipo, un equipo de
proyectos puede avanzar con más rapidez y eficiencia.
Se entera del trabajo que se hace en todas las partes de la

organización, publicidad y mejorando la solución de
problemas entre grupos. Procter & Gamble fabricante de
numerosos productos de consumo como jabón, pasta dental y
cosméticos, tiene investigadores en 22 centros técnicos en
cuatro continentes. Un componente del sistema AC de P&G es
la Innovation Net, una intranet desarrollada para
proporcionarles bases cimientos especializados. También
contiene información sobre investigaciones que se llevan a
cabo en todo P&G, lo que permite a los investigadores
identificar a otros que estén trabajando en problemas
parecidos. Innovation Net también apoya la creación de
comunidades de investigadores en P&G que estén
relacionados por sus propios intereses profesionales o
problemas específicos del negocio. Operan 16 de esas
comunidades Innovation Net (por ejemplo, ciencias de la vida
y biotecnología, microbiología'' y diseño asistido por
computadora). Innovation Net apoya y mejora la
comunicación personal entre estos investigadores; no es un
sustituto de ésta.
Clientes. Los clientes satisfechos son el cimiento del éxito

continuo de una compañía. Seguirles la pista a los clientes,
sus asuntos, patrones de compra y expectativas, es esencial
para desarrollar y mejorar esas relaciones. La administración
de conocimientos puede ayudar en este proceso. Las
organizaciones son desafiadas de manera constante a revisar
las estrategias que afectan a cada área, desde el cuarto de
suministros hasta la suite ejecutiva. Xerox es un ejemplo de
esto. Los técnicos de servicio en Xerox enfrentaron un trabajo
cada vez más difícil. Tenían que obtener experiencia con un
número creciente de nuevos modelos de fotocopiadoras ver
quejas de inmediato con la complejidad agregada de las
fotocopiadoras integradas y encontrar soluciones a los
complicados errores que ocurren sólo en forma ocasional. Una
red técnica, apodada "Eureka", creó un avance en el
desempeño del servicio. Hace casi un año la red confluía
alrededor de una base de conocimientos con más de 300.000
consejos sobre productos. Accesible desde el sitio del cliente,
proporciona consejos y trucos esenciales cuando un técnico
encuentra un problema inusual. El resultado: una reducción
de 10% en el tiempo del servicio por caso, una disminución

considerable en operaciones de servicio muy largas o fallidas
y una satisfacción del cliente significativamente más alta.
Dentro de los dos años de puesta en práctica, Xerox logró
ahorros de 150 millones de dólares al año en partes de
repuesto y tiempo de servicio.
Fuerza de trabajo. Uno de los activos más valiosos de una

organización es su fuerza de trabajo. La administración de
conocimientos puede identificar las habilidades y capacidades
de los empleados, facilitar las revisiones del desempeño,
asignar capacitaciones, proporcionar información actualizada
a la compañía, manejar los beneficios y mejorar el
conocimiento y la moral de los empleados. Las condiciones
cambiantes del mercado pueden con rapidez atrapar a una
compañía desprevenida en función de las habilidades
necesarias de empleados valiosos. Lo sistemas de
administración de conocimientos deberían poder anticipar e
identificar habilidades y proporcionar mecanismos para
capacitar a los empleados en nuevas habilidades.
Clarica Life Insurance Co., una subsidiaria de Sun Life

Insurance Company of Canada elaboro un sistema de
administración de conocimientos para identificar en la
compañía a expertos en varios temas y hacerlos disponibles
para responder preguntas de otros empleados. Los empleados
pueden hacer búsquedas en el sistema por palabras clave
para encontrar respuestas existentes que pudieran
corresponder a sus preguntas. Si no pueden encontrar
ninguna el sistema les proporciona una lista en la que pueden
buscar expertos en la materia que a responder preguntas por
correo electrónico o teléfono. "La pregunta podría ser:
“¿Cómo hago para investigar este error que reportó el
cliente?” Por lo general se refieren a una parte singular del
proceso en un plan específico", afirma Hubert Saint-Onge,
vicepresidenta de capacidades estratégicas de Clarica. El
sistema también dio buen resultado después que Clarica
adquirió el negocio de retiro del grupo canadiense Royal Trust
Co. en el 2001. Esto produjo 200 empleados nuevos. Tenían
que aprender a usar la tecnología y métodos de Clarica
mientras administraban planes de pensiones corporativos, los
cuales tienden a ser muy complejos comenta: "Estimamos
que necesitarían tres meses de capacitación de tiempo
completo. Sin embargo, la compañía pudo reducir su tiempo
de capacitación en dos tercios.
Habilitar la tecnología
La tecnología es el habilitador de la AC. Proporciona el

fundamento para las soluciones que automatizan y centralizan
la distribución del conocimiento y el fomento de la innovación.
Recuerde la sección de Avance sobre el servicio InTouch de
SchlumbergerSema. Cuando la empresa comenzó a formar su
sistema AC en 1999, ya tenía una intranet global, llamada
SINET, que proporcionaba una conexión segura entre la
mayor parte de los sitios de la compañía al igual que un
centro de información corporativo para publicar y diseminar
información.
Elegir un conjunto de tecnologías sobre el cual formar la AC

implica abordar al menos dos cuestiones críticas.9 Primera,
las tecnologías deberían entregar sólo la información
relevante para los usuarios, pero con rapidez y desde toda
fuente factible. Un producto secundario de la velocidad a la
que cambian las tecnologías es la creación y almacenamiento
de conocimientos en muchos lugares diferentes. La tecnología
usada debería apoyar la exploración de ideas y nuevas
soluciones a los problemas y hacer que el conocimiento
existente esté disponible con facilidad tanto para los
desarrolladores como para los usuarios. Eureka de Xerox es
un ejemplo de dicha tecnología. Segunda, debido a la
creciente movilidad de los trabajadores del conocimiento, las
tecnologías usadas necesitan comprender una variedad de
dispositivos, desde teléfonos hasta computadoras portátiles.
La capacidad para obtener y entregar información es inútil si
no puede transmitirse a donde necesitan tomarse las
decisiones.
Sistemas expertos. En años recientes, se han desarrollado

tecnologías basadas en computadoras para realizar funciones
que normalmente se asocian con la inteligencia humana,
como comprender el lenguaje hablado, hacer juicios e incluso
aprender.10 La mayor parte de las aplicaciones de negocios
de dichas tecnologías implican lo que se conoce como un
sistema experto. Un sistema experto es un programa de
cómputo basado en los procesos de toma de decisiones de los
expertos humanos que almacena, recupera y manipula datos,
diagnostica problemas y toma decisiones limitadas con base
en información detallada acerca de un problema particular.
Ayuda a los usuarios a encontrar soluciones al plantear una
serie de preguntas acerca de una situación específica y luego
ofrecer soluciones basadas en la información que recibe en
respuesta. Las características principales de un sistema
experto incluyen las siguientes:
■ Está programado para usar conocimiento basado en

hechos reales, reglas si-entonces y procedimientos
específicos para resolver ciertos problemas. Las reglas
si-entonces son pasos lógicos de progresión hacia una
solución.

■ Se basa en el proceso de torna de decisiones usado por
gerentes o especialistas efectivos cuando buscan entre
alternativas posibles una solución "lo bastante buena".
■ Proporciona explicaciones programadas, de modo que el
usuario pueda seguir las suposiciones, línea de
razonamiento y procesos que
El gerente “Nunca empezamos desde
una base de cero cuando conduzcan a la alternativa
Competent diseñamos un sistema de recomendada.11
conocimientos, todos los
e
jugadores en ese sistema
Los sistemas expertos tienen
viene con un bagaje,
capacidades de solución de
positivo y negativo derivado
problemas dentro de un área
de múltiples historias
de conocimiento específica.
Varían en complejidad, tanto en función del conocimiento
como de tecnología. Un ejemplo del tipo de sistema más
simple es un sistema de presupuesto personal que funciona
en una computadora personal. El empuje de los sistemas
expertos básicos es mejorar la toma de decisiones personales
y, por tanto, aumentar la productividad. En contraste, los
sistemas expertos de impacto estratégico implican niveles
altos de conocimiento y complejidad tecnológica. El Life
Underwriting System de Lincoln National es un ejemplo. El
proceso de autorizar la solicitud de seguro de vida de un
individuo requiere un complejo conocimiento médico,
financiero y de seguros. Lincoln National también requiere que
los pasatiempos (por ejemplo, montañismo) y el deseo de
realizar un trabajo determinado (por ejemplo, uno que podría
requerir viajes frecuentes a países con inestabilidad política)
de un solicitante se consideren como factores en la í-valuación
y determinación del precio de una póliza. En muchas de estas
áreas, la información que recibe un asegurador necesita
aclararse e interpretarse. Los cuatro aseguradores mejores y
ron mayor antigüedad de Lincoln National pasaron mucho de

su tiempo durante varios años cono asesores expertos
ayudando a elaborar este sistema experto.
Habilitar la cultura
Las organizaciones identifican de manera consistente

cuestiones culturales como te más grandes para la puesta en
práctica exitosa de la AC. Un viejo refrán dice que "el
conocimiento es poder". Para superar la acumulación de
información una fuente de poder, necesita tenerse o crearse
una cultura de la organización apropiada. En capítulos
posteriores, exponemos muchas facetas del tipo de cultura y
prácticas administrativas que son necesarias para asegurar
que florecerá la administración de conocimientos. Como inicio,
una sensación de confianza en la organización es esencial
para que los miembros compartan forma activa el
conocimiento, en especial el conocimiento tácito de un
miembro de la red a otro. Es necesario que exista la creencia
de que compartir la experiencia de uno con otro miembro no
usado contra uno mismo. Para ayudar a crear una sensación
de confianza y respuesta cultural positiva en el servicio Touch
en SchlumbergerSema, se usó el siguiente proceso de puesta
en práctica:
■ Se asignó un campeón de conocimiento como un punto

focal, y se creó un comité de dirección para trabajar con
esta persona para establecer y organizar un diseño útil
para almacenar y dar acceso al conocimiento.
■ Se buscó información extensa de los empleados de campo.
Se les mantuvo informados del progreso a través de
campeones de conocimiento designados que fueron
asignados en cada localidad operativa.
■ Se desarrolló una cultura de compartir el conocimiento
entre el personal de servicio en los campos petroleros.
Esta es una cultura en la que los expertos de campo
comparten de manera sistemática su experiencia e
incorporan el conocimiento de sus colegas como una parte
normal del trabajo cotidiano. Se identificaron los factores
que motivan a los individuos a compartir conocimientos.
Se creó un sistema para premiar los comportamientos que
apoyan la cultura.
FOMENTAR LOS PRONÓSTICOS
 Describir las características básicas de los apoyos de la

técnica Delfos, la simulación y el pronóstico de escenarios.
El pronóstico implica proyectar o estimar eventos o

condiciones futuros en el ambiente de una organización. El
pronóstico está constituido principalmente por eventos o
condiciones externos fuera del control de la organización que
es importante para su supervivencia y crecimiento. Un equipo
de expertos en Battelle, una organización de tecnología
renombrada con base en Columbus, Ohio, ha elaborado una
lista de las 10 tendencias tecnológicas más estratégicas que
moldearán los negocios y el mundo para el año 2020. Como
una recapitulación para la identificación de estas tecnologías
estratégicas, Stephen Millett, gerente de pronósticos de
tecnología de Battelle, comenta:
El siglo XX fue la época de las grandes tecnologías, la

producción masiva, las guerras masivas y la política masiva.
Pero en los años por venir, las nuevas tecnologías se volverán
mucho más personalizadas, y afectarán muy de cerca a casi
todos los aspectos de nuestra vida. Vemos a los avances en
las tecnologías de la información y biológica llevándonos a
una relación más íntima con la naturaleza y de unos con
otros. De órganos humanos clonados a transporte público
personalizado, a computadoras y sensores incrustados en
nuestros cuerpos, nos entrelazaremos con la tecnología.
Una presentación de las 10 tecnologías estratégicas está

disponible en http://www.battelle.org/ forecasts.
La mayor parte del pronóstico se basa en alguna forma de

extrapolación, lo cual por supuesto es un factor importante en
los pronósticos de Battelle de tecnologías estratégicas para el
año 2020. La extrapolación es la proyección de alguna
tendencia u orientación del pasado o presente hacia el futuro.
La forma más simple de extrapolación, y a veces la más
engañosa, es una protección lineal o de línea recta, de una
tendencia pasada hacia el futuro. Por ejemplo muchos
inversionistas se conmocionaron y consternaron en 2000
cuando no se realizaron los pronósticos de muchos analistas
del mercado de valores en 1999 de que continuarían las
ganancias con porcentajes de dos dígitos en el mercado de
valores.
Cheryl Russell, un demógrafo y pronosticador respetado,

advierte de cuatro riesgos del pronóstico:
■ Escuchar a los medios masivos de comunicación. Seguir las

tendencias por medio de los encabezados es buscar
problemas. Los medios masivos de comunicación con
frecuencia distorsionan las tendencias, convierten modas
pasajeras en tendencias o pierden por completo las
tendencias.
■ Asumir que las cosas volverán a ser de la forma en que
solían ser. La creencia que las tendencias son como un
péndulo que se balancea, yendo en un sentido y luego en
el otro, es un concepto bueno, pero las cosas en realidad
no funcionan así.
■ Rumores. Los vecinos lo están haciendo, o todos dicen que
conocen a alguien que lo está haciendo, así que debe
existir una tendencia.
■ Visión en túnel. Los medios de negocios sólo proveen una
visión estrecha de lo que está sucediendo en el mundo.
Leer u obtener material en otras formas respecto a otros
aspectos de la vida proporciona una visión expandida del
mundo.17
Incluso cuando es arriesgado el pronóstico, aún es necesario.

Los gerentes y equipos en todos los niveles tienen que usar
todo lo que esté a su disposición cuando tratan de anticipar
eventos y condiciones futuros. Tres apoyos del pronóstico, la
técnica Delfos, la simulación y los escenarios, con frecuencia
se usan en la planeación y la toma de decisiones. Debido a
que todos ellos se enfocan en la comprensión de los futuros
posibles, no son mutuamente excluyentes y pueden usarse
bien unos con otros.
Técnica Delfos
La técnica Delfos es un apoyo para pronósticos que se basa

en el consenso de un panel de expertos. Los expertos depuran
sus opiniones, fase por fase, hasta que llegan a un consenso.
Debido a que la técnica se basa en opiniones, es obvio que no
es infalible. Pero el consenso al que se llega tiende a ser
mucho más preciso que la opinión de un solo experto. El
proceso Delfos reemplaza la comunicación frente a frente y el
debate con un programa ordenado, planeado con cuidado, de
intercambios impersonales secuenciales. La primera decisión
que tiene que tomarse implica la selección de un grupo de
expertos.
Cuestionarios Delfos. El núcleo de la técnica Delfos es una

serie de cuestionarios. El primer cuestionario puede incluir
preguntas redactadas en forma general. En cada fase
posterior, las preguntas se vuelven más específicas debido a
que se forman con las respuestas al cuestionario previo. La
siguiente sección Competencia en la Comunicación informa
sobre el uso de dichos cuestionarios con profesionales de
seguridad para pronosticar las tendencias de seguridad que
pudieran afectar la probable y acertada rentabilidad futura de
su organización.
COMPETENCIA EN LA COMUNICACION
Comunicación de tendencias en la administración de la seguridad
Para este estudio Delfos obtuvo una lista de 120 presidentes

de capítulo de la American Society of Safety Engineers
(ASSE). Estos individuos sirvieron como el grupo de expertos,
conocido como el panel Delfos. Recibieron una carta de
introducción y explicación. El proceso continuo por seis
meses.
En la encuesta, a quienes respondieron se les hizo una

pregunta abierta respecto a sus predicciones acerca de la
seguridad para el resto de la década. A los participantes se les
pidió que identificaran "hasta 10 tendencias que sienta que
experimentará la profesión de la seguridad durante los pró-
ximos 10 años". Después de cuatro semanas, el final de la
primera ronda, 54 personas habían respondido.
Aquellos que no lo hicieron fueron contactados de nuevo. A lo

largo de las rondas siguientes, cualquier participante que no
respondiera fue contactado en múltiples ocasiones, en vista
que había indicado algún interés en participar basado en
haber respondido a la ronda uno. El panel Delfos proporcionó

casi 200 predicciones. Las predicciones repetidas fueron
consolidadas. Se eliminaron las predicciones que no se
relacionaban con la seguridad, que no eran generales para el
campo entero de la seguridad o que estaban incompletas.
Esto dejó un total de 168 predicciones. En la ronda dos, los

miembros del panel recibieron la lista de 168 predicciones y
se les pidió que identificaran sus 25 predicciones más
destacadas. Durante la ronda uno, los panelistas habían
tenido una "tormenta de ideas"; esto produjo cantidad. En la
ronda dos, el foco estuvo en la calidad, cuando los miembros
del panel identificaron cuáles predicciones era más probable
que ocurrieran. Un total de 35 presidentes de capítulo de la
ASSE completaron la ronda dos. Los resultados fueron
contabilizados. Las predicciones que cayeron en el cuartil
superior, 46 en total, fueron objeto de un mayor estudio.
En la ronda tres, se les pidió a los que respondieron que

clasificaran las 46 predicciones con base en una escala de 1 a
4, de los cuales 4 era "muy probable", 3, "algo probable, 2,
"no probable" y 1, "muy poco probable". Los que
respondieron clasificaron cada predicción con base en su
probabilidad de ocurrir entre ahora y los siguientes 10 años.
Treinta y tres presidentes de capítulo completaron esta ronda.
En la ronda cuatro, se les presentó de nuevo a los

encuestados las 46 predicciones, al igual que información
sobre cómo habían estimado cada una durante la ronda tres.
Además, quienes respondieron recibieron la mediana y el
rango intercuartil. La mediana se usó para el consenso
durante el estudio debido a que la mediana (en oposición a la
media) ayuda a reducir la tendencia hacia la conformidad. Al
final de esta ronda, 33 encuestados permanecían en el es-
tudio. Por lo general se asume un índice de desgaste de
aproximadamente 38% de aquellos que en un principio
accedieron a participar. El índice para este estudio fue 38.9
por ciento.
Está fuera de nuestro alcance entrar en cada una de las 46

predicciones y el grado de acuerdo entre los miembros del
panel con cada predicción. En resumen, el panel ve una
profesión que será más global al igual que más dependiente
de las computadoras. Se esperará cada vez más que los
profesionales expliquen cómo sus esfuerzos contribuyen al
punto decisivo, el cual continuará siendo afectado de manera
negativa por los crecientes costos médicos y una fuerza
laboral que envejece. El panel predice poco cambio en la
forma en que opera la OSHA (Ocupacional Safety and Health
Administration). El panel anticipa ciertas regulaciones nuevas
(en áreas como la ergonomía) de la OSHA.
Fases. La técnica Delfos involucra al menos tres fases:
Se envía un cuestionario a un grupo de expertos. Este

proceso se ilustró en la sección de Competencia en la
comunicación anterior. Los expertos permanecen sin
conocerse entre sí. El cuestionario solicita estimaciones
numéricas de posibilidades tecnológicas o de mercado
específicas. Pide fechas esperadas (años) y una asignación de
probabilidades a cada una de estas posibilidades. Se les pide
a los que responden que proporcionen razones para sus
opiniones expresadas. Este proceso puede llevarse a cabo por
correo electrónico, fax o correo regular.

Se prepara un resumen de la primera fase. Este reporte
puede mostrar la mediana y los rangos de cuartiles para las
respuestas. El reporte, junto con un cuestionario revisado, se
envía a aquellos que completaron el primer cuestionario. Se
les pide que revisen sus estimaciones anteriores, si es
apropiado, o que justifiquen sus opiniones originales. Las
razones para las posibilidades presentadas en la primera fase
por los expertos son criticadas por escrito por los otros que
responden. La técnica enfatiza el juicio informado. Intenta
mejorar el enfoque del panel o comité al someter las
opiniones de los expertos individuales a las reacciones de
otros en formas que evitan la confrontación frente a frente y
proporcionan anonimato de la opinión y los argumentos
adelantados en defensa de esas opiniones.
1. Se prepara un resumen de la segunda fase. Este reporte

por lo general muestra que se está formando un consenso.
Entonces se les pide a los expertos en un tercer
cuestionario que indican si apoyan este consenso que está
surgiendo y las explicaciones que lo acompañan. Para
evitar un acuerdo ciego, son animados a encontrar razones
para no unirse al consenso.
Por lo general se recomiendan tres fases. Pueden usarse más

fases, como en el caso del estudio Delfos de la administración
de seguridad. Sin embargo, con frecuencia los expertos
comienzan a retirarse después de la tercera fase debido a
otros compromisos de tiempo. El número de expertos
participantes puede variar de sólo unos cuantos a más de
100, dependiendo del alcance del asunto. Se recomienda un
rango de 15 a 30 para un asunto focal. Conforme aumenta el
tamaño de la muestra (número de expertos), también
incrementa la cantidad de coordinación requerida, al igual que
los costos.
Simulación. Una simulación es una representación de un

sistema real. Una simulación imita algo real, pero
1. No es real en sí misma y
2. Puede ser alterada por sus usuarios.
Un modelo de simulación por lo general describe el

comportamiento del sistema real (o algún aspecto de éste) en
términos cuantitativos o cualitativos, o ambos. La simulación
con frecuencia se usa para pronosticar los efectos de los
cambios ambientales y las decisiones administrativas internas
en una organización, departamento o unidad estratégica de
negocios. La meta de la simulación es reproducir o probar la
realidad sin experimentarla en verdad. La mayor parte de las
simulaciones tienen la intención de permitir a la
administración plantear numerosas preguntas "qué pasaría
si". Por ejemplo, ¿qué ganancias podemos anticipar para el
próximo año si la inflación es de 8% y continuamos las
políticas de precios actuales? o ¿qué ganancias podemos
esperar el próximo año si la inflación es de 2% y abrimos dos
plantas nuevas? Para responder estas preguntas, los analistas
con frecuencia elaboran ecuaciones complejas y usan
computadoras para realizar muchos de los cálculos requeridos
paso por paso. Tales modelos se pueden usar para simular
casi cualquier cuestión de interés (por ejemplo, ganancias por
las ventas y rendimientos por acción) para la que se necesite
un pronóstico. La tabla 3.1 enlista los tipos comunes de
modelos de simulación de negocios.

Tabla 3.1 Ejemplos de simulación de Negocios
Modelos de Presupuesto
■ Todos los niveles de la organización
Modelos de tesorería y financieros

■ Administración de efectivo
■ Declaraciones de ingresos
■ Proyecciones de flujo de efectivo
■ Precios de acciones y mercancías
Modelos de mercadotecnia
■ Presupuestos de ventas
■ Asignación de precios
■ Proyecciones de participación en el mercado
■ Planes de publicidad y mercadotecnia
Modelos de operaciones
■ Costos de inventario
■ Costos materiales
■ Costos de producción
Modelos de recursos humanos
■ Compensación
■ Niveles óptimos de asignación de personal
■ Mediciones de Productividad
Modelos de planeación estratégica
■ Planeación de escenarios
■ Pronósticos políticos y económicos
■ Maniobras de Negocios
Tabla 3.1 Ejemplo de Simulación de Negocios
El equipo de administración ejecutiva de una empresa de

servicios públicos eléctricos tuvo que enfrentarse a la
reestructuración de la industria de la generación de energía.
Tenía relación con ser transformado de un monopolio
regulado en una industria de mercancías con una competencia
agresiva. La siguiente sección Competencia para la planeación
y la administración informa sobre el uso de una simulación de
reestructuración de la industria con los gerentes ejecutivos de

la empresa para asistirlos en el pronóstico y la planeación.
COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION
Simulación de reestructuración de la industria
La nueva competencia debida a la reestructuración de la

industria de la generación de energía significaba que la
compañía tendría que vender su
producción en el mercado abierto. Por
tanto, tendría que reconsiderar su
política de precios. Para obtener una
comprensión más profunda para la
planeación en el nuevo ambiente, la
administración ejecutiva tomó parte en
una simulación.
Cada uno de los 13 participantes representaba una unidad

generadora con una capacidad fija. Combinada, esta
capacidad excedía la demanda del mercado. En cada "día" de
la simulación, las unidades generadoras sometían ofertas de
precios a PoolCo, un cuerpo que actuaba como un in-
termediario entre compradores y vendedores. Representado
por una computadora, PoolCo clasificaba las ofertas por precio
y establecía el precio del mercado en la oferta marginal que
satisfaría la demanda del mercado. Todas las unidades cuyas
ofertas se encontraran en el precio de mercado o por debajo
de éste recibían ese precio por su energía. Las otras unidades
permanecían paradas, perdiendo dinero debido a sus costos
fijos.
La simulación consistió en 10 "días" de ofertas, durante los

cuales no se permitió ninguna consulta entre participantes. Al
final de cada día, se les mostraban a los jugadores sus
balances de efectivo. Sumaba sus costos fijos y márgenes, si
había. Para el final de la simulación, varios jugadores habían
ido a la bancarrota.
Tomar parte en la simulación ayudó a los gerentes ejecutivos

a entender y pronosticar lo que representa la competencia y
la forma en que la naturaleza de mercancía de la energía
eléctrica afectaría al precio en el mercado. Aprendieron a
pronosticar que era probable que los competidores esta-
blecieran precios cercanos a sus costos de producción
marginales para asegurar que sus instalaciones no
permanecieran paradas. También descubrieron que el costo
marginal era el factor principal en la terminación de lo
competitivos que podían ser.
Simulaciones en hojas de cálculo. Con frecuencia se usan

hojas de cálculo para crear informes financieros hipotéticos de
modo que los planificadores puedan experimentar la forma en
“Durante los últimos dos que podría lucir el futuro con
El
años hemos encontrado base en conjuntos de
gerente que mejoramos nuestra
capacidad para estimar suposiciones diferentes. Son
Compet la incertidumbre. Si simulaciones cuando se usan
sabemos cuál es nuestra
ente para crear declaraciones de
exposición a los
márgenes e ingresos ingresos y hojas de balance
entonces podemos formales, en lugar de
hacer que los
proveedores participen declaraciones de ingresos y hojas
en búsqueda de de balance reales.
alternativas.
ExperCorp es una empresa

consultora de planeación de negocios localizada en Naperville,
Illinois. La compañía se especializa en investigaciones de
nuevas empresas y de mercadotecnia para emprendedores
que entran en los mercados de bienes recreativos y
deportivos. Una clave para la planeación de pequeñas
empresas es la elaboración de estimaciones de riesgo y
recompensa de los bienes.
Primero, los asesores estiman el tamaño del mercado objetivo

disponible. Luego, elaboran suposiciones realistas para ventas
unitarias, precios de venta, costos de producción y gastos
operativos en el primer año de operación. Se elabora una hoja
de cálculo de la declaración de ingresos para crear
distribuciones apropiadas para las ventas unitarias, costos de
producción, gastos operativos y ganancias o pérdidas.
El aspecto más crítico y difícil de la planeación de empresas

es la elaboración de estimaciones del flujo de efectivo. Crear
declaraciones realistas para el primer año de operación y años
subsiguientes junto con la determinación de las reservas de
efectivo es una tarea que deben enfrentar todos los
planificadores. Esta tarea se simplifica con plantillas de flujo
de efectivo que se insertan en las hojas de cálculo. La
intención es aumentar la precisión de los pronósticos de flujo
de efectivo por medio de estas simulaciones con hojas de
cálculo.
Escenarios.
Los escenarios son historias que ayudan a las personas a

reconocer y adaptarse a las características cambiantes de sus
ambientes. Los escenarios proporcionan una forma de
identificar vías alternativas que pueden existir para una

organización en el futuro y las acciones que probablemente
estén involucradas en recorrer cada una de estas vías.
Los escenarios con frecuencia implican responder preguntas

"qué pasaría si". Por ejemplo, considerando las fuerzas
externas más apremiantes que es probable que enfrente
nuestra organización, ¿cómo podemos reunirías todas en una
historia narrativa o cómo podemos abrirnos camino entre los
riesgos e incertidumbres de un mundo futuro para crear
nuevas perspectivas? ¿Un escenario competidor presenta
una discusión que considera lo que un competidor (o conjunto
de competidores) podría hacer durante algún periodo
determinado, como lo harían los competidores y porque
erigirían hacerlo? Como todos los escenarios, un escenario
competidor presenta una proyección. No es una predicción de
lo que hará el competidor o conjunto de competidores. La
tabla 3.2 presenta algunas preguntas típicas que se usan en
la elaboración de un escenario competidor, “que pasaría si”
Tabla 3.2 Preguntas Típicas en Escenarios Competidores
¿Que pasaría si?

■ ¿Qué pasaría si el competidor se compromete con una diversificación de su línea de
productos (productos nuevos para clientes existentes y nuevos) a través de una
combinación de tecnologías actuales y nuevas?
■ ¿Qué pasaría si el competidor lanza una secuencia de extensiones a sus líneas de

productos actuales (con el objetivo específico de atraer a nuevos clientes al
mercado)?
■ ¿Qué pasaría si el competidor de pronto retira varias de sus líneas de productos o

deja varias regiones geográficas, o ambas cosas?
■ ¿Qué pasaría si el competidor se mueve hacia una estrategia de diferenciación

enfocada, como se describe en el capítulo 7?
■ ¿Qué pasaría si el competidor cambia de manera fundamental la forma en que

compite para ganar clientes en el mercado, como pasar de una estrategia de
diferenciación a una estrategia de liderazgo en costos?
■ ¿Qué pasaría si el competidor se compromete a obtener una participación significativa en

el mercado (y hacerlo lo más pronto posible) sin consideración aparente de sus
consecuencias a largo plazo (ya sea para la empresa en sí o para el mercado), como a
través de una reducción de precios agresiva?
Tabla 3.2 Preguntas Típicas en Escenarios Competitivos
Una parte del pensamiento más creativo, que rompe con lo

convencional, ocurre durante la proyección de escenarios
extremos; por ejemplo, un mundo diferente en lo
fundamental pero mejor. Sin embargo, el número de
escenarios bajo consideración debería limitarse a prevenir que
la toma de decisiones se vuelva poco manejable. Las tres
categorías de escenarios más comunes que se usan en la
planeación organizacional son 1) la peor pesadilla de la
compañía, 2) m mundo diferente en lo fundamental pero
mejor y 3) más de lo mismo (equivalente al statu quo) pero
mejor.
Los planificadores en Ford, Wal-Mart y otras empresas

podrían usar escenarios para abordar cuestiones como éstas:
¿qué oportunidades futuras podrían existir para la venta
electrónica al menudeo? ¿Cómo podrían los avances en la
venta al menudeo electrónica cambiar en forma dramática las
distribuciones minoristas tradicionales? ¿Qué tipos de
estrategias podrían ser útiles para prevenir, desviar, alentar o
abordar el futuro posible de la venta al menudeo electrónica?

Los escenarios son bastante útiles para obligar a los
involucrados en la planeación a evaluar os planes preliminares
contra posibilidades futuras. John Bermingham es presidente
del consejo de directores de CitizensFirst Credit Union. Tiene
sus oficinas principales en Hoscos, Wisconsin, y tiene 30 000
miembros. Bermingham comenta:
La planeación de escenarios es una buena forma de

desarrollar los cimientos del pensamiento a futuro. El
pensamiento a futuro te obliga a regresar y ver tus metas,
luego lanzarles algo que desvirtúe las circunstancias
actuales... La planeación de escenarios sacude las cosas.
Ayuda a las personas a visualizar cómo es el escenario para
otros grupos de edad o mercado... nos obliga a pensar fuera
de la caja.
El consejo de directores de CitizensFirst Credit Union (CU) se

había planteado preguntas importantes durante sesiones
pasadas de planeación de escenarios, incluyendo "¿qué pasa
si otra unión de crédito grande abre una sucursal cercana?"
Este escenario ayudó a la empresa a evitar sorpresas cuando
esa posibilidad se convirtió en realidad. Cuando la
competencia llegó al mercado, CitizensFirst CU ya había
decidido que tendría que enfocarse más en el marketing, lo
cual hizo. El consejo de siete miembros se usa para mirar
hacia el futuro desde una perspectiva siempre cambiante.
Cada 18 meses Citizensfirst hace planeación de largo alcance
desde cero. Bermingham afirma: "Luego lanzamos diferentes
escenarios a nuestra planeación basada en lo que está
sucediendo en el mundo. Esto hace pensar al consejo. Tiene
sentido que el consejo de una unión de crédito examine
diferentes resultados e interdependencias, aun cuando
ninguna de ellas llegue a realizarse. De esta manera todos
ayudan a moldear las decisiones de la actualidad, las cuales
tienen implicaciones para mañana".
FOMENTAR LA CREATIVIDAD
Usar el modelo de creatividad de Osborn para estimular

las decisiones adaptativas e innovadoras.
Toda la planeación y la toma de decisiones necesitan estar

apoyadas por la creatividad. La creatividad es la capacidad
para visualizar, generar y poner en práctica nuevas
ideas.
El pensamiento creativo aumenta la calidad de las soluciones

para muchos tipos de problemas, ayuda a estimular la inno-
vación, revitaliza la motivación y el compromiso al retar a los
individuos, y sirve como un catalizador para el desempeño
efectivo del equipo.
Para las organizaciones, la creatividad ya no es opcional, es

imperativa. En particular, para que tengan éxito las iniciativas
innovadoras, los gerentes y empleados por igual necesitan
habilidades de pensamiento creativo.
El proceso creativo
El proceso creativo, como se sugiere en la figura 3.1, por lo

general la constituyen cinco etapas interconectadas:
preparación, concentración, incubación, iluminación y
verificación.

La etapa de preparación implica investigar a fondo un
asunto o problema para asegurar que todos sus aspectos se
han identificado y comprendido. Esta etapa incluye buscar y
recopilar hechos e ideas. Se necesita una extensa educación
formal o muchos años de experiencia relevante para
desarrollar la habilidad requerida para identificar cuestiones y
problemas sustantivos.
Figure 1: Etapas en el Proceso Creativo
Las etapas de preparación y concentración son consistentes

con la declaración de Thomas Edison que la "creatividad es
90% transpiración y 10% inspiración". Edison fue responsable
de más de un millar de patentes, la más famosa de las cuales
fue la bombilla eléctrica en 1879.
La etapa de concentración implica concentrar las energías y

recursos a la identificación y solución de un asunto o
problema. En esta etapa debe hacerse el compromiso de
poner en práctica, una solución.
La etapa de incubación es una ordenación interna y

subconsciente de la información recopilada. Esta etapa puede
involucrar un conflicto personal subconsciente entre lo que se
acepta como realidad en la actualidad y lo que puede ser
posible. Es importante relajarse, en ocasiones incoándose uno
mismo del asunto, y permitir al subconsciente buscar asuntos
o problemas y soluciones posibles. Una etapa de incubación
exitosa produce ideas frescas y formas nuevas de acerca de la
naturaleza de un asunto o un problema y soluciones
alternativas.
La etapa de iluminación es el momento de descubrimiento, el

instante de reconocimiento, comando parece que se encendió
una bombilla eléctrica en la mente. La mente conecta en
instantánea un asunto o un problema con una solución a
través de una observación u ocurrencia recordadas.
La etapa de verificación es la prueba de la solución o idea

creadas. En esta etapa, se busca la con-ión y aceptación del
nuevo enfoque. Los conocimientos e ideas obtenidos en cada
etapa proceso creativo con frecuencia son útiles al abordar
nuevos asuntos y problemas en la siguiente etapa de
preparación.
El Inventario de creatividad personal al final de este capítulo

es una forma para que evalúe barreras en su propio
pensamiento creativo y acción innovadora. Por ahora,
presentamos el modelo de creatividad de A. F. Osborn como

un auxiliar para el fomento de la planeación y la de decisiones
en las organizaciones.
Modelo de creatividad de Osborn
El modelo de creatividad de Osborn es un proceso de toma

de decisiones de tres fases que implica el hade hechos, el
hallazgo de ideas y el hallazgo de una solución. Está diseñado
para ayudar a superar los bloqueos a la creatividad y la
innovación, los cuales pueden ocurrir por una variedad de
mes. Pretende estimular el pensamiento audaz, las ideas
novedosas, la curiosidad y la cooperación que a su vez
conduzcan a decisiones innovadoras. Puede usarse con todo
tipo de grupos. Deben permitirse tiempo y libertad suficientes
para que el modelo funcione bien, y son algún grado de
presión externa y tensión autogenerada. Sin embargo,
demasiada presión o amenazas de las fuentes equivocadas
(por ejemplo, una orden de la administración de primer nivel
para determinar dentro de 10 días por qué se ha deteriorado
la calidad) pueden arruinar facilidad el proceso.
Fase de hallazgo de hechos. El hallazgo de hechos implica

definir el asunto o problema y recopilar y analizar datos
relevantes. Aunque el modelo de creatividad de Osborn
proporciona al-procedimientos para el hallazgo de hechos, no
están tan bien desarrollados como los procedimientos para el
hallazgo de ideas. Una forma de mejorar el hallazgo de
hechos es con una amplia visión del asunto o problema y
luego proceder a definir subasuntos o subproblemas. Esta
fase requiere hacer una distinción entre un síntoma de un
asunto o un pro-Mema y un asunto o problema reales. Por
ejemplo, un gerente podría afirmar que las actitudes
negativas de un empleado constituyen un problema. Una
investigación más profunda podría revelar que las actitudes
negativas del empleado sólo son síntomas de un asunto
enconado. El asomo puede ser la falta de retroalimentación
sobre lo bien que están realizando sus trabajos los
empleados.
Fases de hallazgo de ideas. El hallazgo de ideas comienza

por generar ideas tentativas y pistas posibles. Luego se
modifican, combinan y suman las más probables de estas
ideas, de ser necesario. Osborn sostenía que los individuos
pueden generar más ideas buenas siguiendo dos principios.
Primero, postergar el juicio. Los individuos pueden pensar casi
el doble de ideas en el mismo tiempo si postergan el juicio
sobre cualquier idea hasta que crean una lista de pistas
posibles para una solución. Segundo, la cantidad crea calidad:
entre más ideas piensan los individuos, es más probable que
lleguen a las mejores pistas potenciales para una solución.
Para fomentar el pensamiento desinhibido y generar

montones ideas, Osborn elaboró 75 preguntas generales para
usarlas o hace una tormenta de ideas de un problema. La
tormenta de ideas es un flujo de ideas irrestricto en un
grupo con todos los juicios críticos dos. El líder del grupo debe
decidir cuál de las 75 preguntas son más apropiadas para el
asunto o problema que se está abordando. Es mas no se
espera que el líder del grupo use todas las preguntas en la
sesión. Los siguientes son ejemplos de preguntas que podrían
usarse en una sesión de menta de ideas:
■ ¿Cómo pueden dársele otros usos a este asunto, idea o

cosa?
■ ¿Cómo puede modificarse?
■ ¿Cómo puede sustituirse por alguna otra cosa, o alguna
otra cosa puede ser sustituida por parte de ello?
■ ¿Cómo puede revertirse?
■ ¿Cómo podría combinarse con otras cosas?32
Una sesión de tormenta de ideas debería seguir cuatro reglas

básicas:
1. Se descarta la crítica. Los participantes deben dejar el

juicio crítico de las ideas hasta después.
2. Es bienvenida la audacia. Entre más extravagante sea la
idea, es mejor; es más fácil moderar una idea que pensar
en ideas nuevas.
3. Es deseable (a cantidad. Entre mayor sea el número de
ideas, es mayor la probabilidad de que alguna será útil.
4. Se buscan la combinación y la mejora. Además de

contribuir con ideas propias, los participantes deberían sugerir
cómo las ideas de otros pueden convertirse en mejores ideas
o cómo pueden fusionarse dos o más ideas en otra idea.33
Estas reglas tienen la intención de separar la imaginación

creativa del juicio. Los dos son incompatibles y se relacionan
con diferentes aspectos del proceso de toma de decisiones. El
líder de un grupo de tormenta de ideas lo planteó de esta
forma: "Si tratas de sacar agua caliente y agua fría de la
misma llave al mismo tiempo, sólo obtendrás agua tibia. Y si
tratas de criticar y crear al mismo tiempo, no harás ninguna
de las dos cosas muy bien. Así que apeguémonos sólo a las
ideas, evitemos toda crítica durante esta sesión".

Una sesión de tormenta de ideas debería tener de 5 a 12
participantes más o menos para generar ideas diversas. Este
rango de tamaño permite a cada miembro mantener un
sentido de identificación y participación con el grupo. Una
sesión debería durar por lo normal no menos de 20 minutos o
más de una hora. Sin embargo, la tormenta de ideas podría
consistir en varias sesiones generadoras de ideas. Por
ejemplo, las sesiones de seguimiento podrían abordar de ma-
nera individual cada una de las ideas generadas con
anterioridad. La tabla 9.3 presenta los lineamientos para
conducir una sesión de tormenta de ideas.
Fase de hallazgo de una solución. El hallazgo de una

solución implica generar y evaluar cursos de acción posibles y
decidir cómo poner en práctica el curso de acción elegido.
Esta fase se basa en el juicio, análisis y crítica.
Puede usarse una variedad de auxiliares para la planeación v

la decisión, como los presentados en este capítulo y en otras
partes del libro. Para iniciar la fase de hallazgo de una
solución, el líder podría pedirle al equipo que identifique de
una a cinco de las ideas más importantes generadas.
Se les podría pedir a los participantes que apunten estas

ideas en forma individual en un papel y las evalúen en una
escala de cinco puntos. Una idea muy importante podría
obtener cinco puntos, una idea de importancia moderada
podría obtener tres puntos y a una idea carente de
importancia podría asignársele un punto. Las puntuaciones
combinadas más altas pueden indicar las acciones o ideas que
deben investigarse más a fondo.

Tabla 3.3 Lineamientos para conducir una sesión de tormenta de ideas
Papel de liderazgo básico

■ Hacer una declaración breve de las cuatro reglas básicas.
■ Establecer el tiempo límite para la sesión.
■ Leer el problema o la pregunta relacionada que se van a discutir y preguntar:
"¿Cuáles son sus ideas?"
■ Cuando se da una idea, resumirla usando las palabras del que habla en la medida
de lo posible. Hacer que un participante registre la idea o grabarla en una cinta.
Seguir su resumen con la sola palabra "Siguiente".
■ Decir poco más. Siempre que el líder participa en la tormenta de ideas, por lo
general desciende la productividad del grupo
Manejo de problemas
■ Cuando alguien habla demasiado tiempo un respiro (todos tienen que detenerse a
inhalar en algún momento) intervenga en el monólogo, resuma lo que se dijo para
el registro, señale a otro participante y diga "Siguiente".
■ Cuando alguien emite juicios o empieza a discutir, deténgalo. Diga, por ejemplo,
"Esto te costará un café o un refresco para cada miembro del grupo".
■ Cuando se detenga la discusión, relájese y permita que continúe el silencio. No diga

nada. La pausa deberá ser rota por el grupo y no por el líder. Este periodo de
silencio se llama pausa mental debido a que es un cambio en el pensamiento.
Todas las ideas obvias están agotadas; los participantes se ven obligados ahora a
basarse en su creatividad para producir ideas nuevas
■ Cuando alguien plantea un problema en lugar de una idea, repita el problema,

levante su mano con los cinco dedos extendidos y diga: "Demos cinco ideas sobre
este problema". Puede obtener sólo una o puede obtener 10, pero estará de vuelta
en el negocio del pensamiento creativo
Tabla 3.3 Reglas Básicas para las Tormentas de Ideas

El modelo de creatividad de Osborn se ha modificado con
frecuencia y aplicado en una variedad de formas. La siguiente
sección Competencia en el trabajo en equipo resalta la forma
en que IDEO Product Development, con sede en Palo Alto,
California, usa la tormenta de ideas. La compañía es una
empresa renombrada de servicios profesionales que ayuda a
los clientes a diseñar y elaborar productos nuevos y, en el
proceso, volverse más innovadores.
El proceso creativo en IDEO se fomenta a través del uso

extenso de equipos de diseño autorizados. Dichos equipos son
dotados de personal de manera que saquen ventaja de
diversas perspectivas, habilidades técnicas y creativas, y la
capacidad para lograr metas en forma conjunta. Se fomentan
y usan diversas opiniones para mejorar la calidad y la
creatividad de las decisiones. Al mismo tiempo, se fomenta la
cooperación, y los equipos se mantienen moviéndose hacia su
meta
COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Los proyectos IDEO duran desde unas cuantas semanas a

varios años, siendo el promedio de 10 a 12 meses.
Dependiendo de las necesidades de los clientes, los resultados
pueden variar desde bocetos de productos hasta modelos de
trabajo sin terminar o nuevos productos completos. Los
clientes varían de empresas que apenas comienzan hasta
corporaciones multinacionales en América del Norte, Europa y
Japón. IDEO ha desarrollado parte o todo de más de 3000
productos en docenas de industrias, incluyendo el primer ra-
tón para computadora de Apple, la Palm V, la cámara de
bolsillo l-Zone de Polaroid y los cepillos de dientes "Squish
Grip" de Oral B para niños.
IDEO es única en animara los clientes a participar en las

sesiones de tormenta de ideas dirigidas por los equipos de
diseño. Al asistir a una tormenta de ideas, los clientes
obtienen perspicacia y aprenden debido a que se unen a los
diseñadores de IDEO en el proceso creativo. Las sesiones de
tormenta de ideas por lo general son iniciadas por un equipo
de diseño. Los miembros del equipo invitan luego a otros
diseñadores de IDEO para que ayuden a generar ideas para el
proyecto. Estas sesiones se llevan a cabo en salas con las
cinco reglas de la tormenta de ideas escritas en las paredes:
1) postergar el juicio, 2) basarse en las ideas de otros, 3) una
conversación a la vez, 4) permanecer concentrado en el tema
y 5) fomentar las ideas extravagantes.
Los diseñadores que también son facilitadores hábiles dirigen

las sesiones de tormenta de ideas, aplican las reglas, escriben
sugerencias en el pizarrón y alientan la creatividad y la
diversión. Casi todos los diseñadores son experimentados en
la tormenta de ideas. De manera general, los miembros del
proyecto (o clientes) introducen el proyecto y describen el
asunto o problema de diseño que enfrentan (por ejemplo,
¿Cómo haces la pesca más divertida y fácil para los
neófitos?). Los participantes generan entonces ideas (por
ejemplo, usar el método de "tirador" para lanzar los cebos),
esbozándolos con frecuencia en papel o en pizarrones
blancos. Muchos nuevos proyectos comienzan con un
torbellino de sesiones; de tormenta de ideas. Los clientes con
frecuencia asisten a ellas para describir sus productos
existentes y los nuevos productos que desean que se diseñen.
Los clientes también pueden dar demostraciones detalladas
ante un participante en la tormenta de ideas para explicar el
producto o servicio, como los clientes de una cadena de de
belleza que hicieron cortes de pelo en la oficina de Palo Alto
para demostrar su proceso de trabajo. Puede invitarse 20
empleados de IDEC más o menos a las sesiones de tormentas
de ideas en las primeras semanas de un proyecto.
Efectividad. El modelo de creatividad de Osborn se basa en

la suposición que la mayoría de las personas tienen el
potencial para una mayor creatividad e innovación en la toma
de decisiones que la que usan. Algunas investigaciones
sugieren que el mismo número de individúe trabajan solos
pueden generar más ideas y más ideas creativas que los
grupos. Sin embargo la mayor parte de estas investigaciones
se llevaron a cabo con estudiantes en lugar de empleados y
equipos de empleados en el trabajo. A diferencia de los
empleados que tienen conocimientos y habilidades diversos y
que son reunidos para tener tormentas de ideas sobre
problemas tienen serias consecuencias a largo plazo (como en
IDEO), los grupos de estudiantes son relativamente
homogéneos. La mayoría de los estudiantes tienen un rango
limitado de conocimientos de los problemas que se les dan y
habilidades limitadas para aplicarlas a sus soluciones. Debido
a que los estudiantes no tienen que preocuparse por las
consecuencias en el mundo real, pueden no estar
comprometidos por completo con el proceso. Por tanto, el
hecho de que la tormenta de ideas en grupo en un escenario
de trabajo sea más o menos efectiva que los individuos que
trabajan solos para generar ideas sigue siendo una cuestión
abierta.
Alguna evidencia sugiere que, bajo ciertas condiciones, la

tormenta de ideas electrónicas puede ser una mejor forma de
generar ideas que la tormenta de ideas frente a frente
tradicional. Una condición es cuando los individuos de
diferentes niveles de la organización están en el mismo grupo
de tormenta de ideas. La tormenta de ideas electrónica
usa las computadoras personales que están conectadas en
red para introducir y diseminar ideas en forma automática en
tiempo real a todos los miembros del equipo, cada uno de los
cuales puede ser estimulado para generar ideas adicionales.
Por ejemplo, los individuos pueden introducir ideas por medio
del teclado conforme las piensan. Cada vez que se introduce
una idea, las ideas del equipo aparecen en orden aleatorio en
la pantalla de cada persona. Un individuo puede continuar
viendo nuevos conjuntos de ideas en orden aleatorio al
oprimir la tecla apropiada. El formato de orden aleatorio
impide que sistema identifique quién generó cada idea
FOMENTAR LA CALIDAD
Aplicar tres apoyos de la administración de la calidad para la

toma de decisiones y la planeación: el bench-marking, el ciclo
Deming y el modelo del balanced scorecard
En el capítulo 2 definimos calidad como lo bien que un

producto o servicio hace lo que supone que debe hacer; es
decir, en qué forma tan cercana y confiable satisface las
especificaciones con las que fue construido o proporcionado.
El significado más común de calidad grado en que un
producto o servicio cumple con las expectativas de los clientes
o las excede. Los consumidores con frecuencia aplican la
dimensión de valor de la calidad cuando toman decisiones de
compra. Consumer Reports clasifica los bienes y servicios
tanto en calidad como en precio para llegar a
recomendaciones de la "mejor compra". Las diversas
perspectivas de calidad por supuesto, son apropiadas en
diferentes circunstancias. Revisamos tres auxiliares para la
planeación y la decisión que se centran en el mejoramiento de
la calidad: el benchmarking, el ciclo Deming y el modelo del
cuadro de mando integral.
Evaluación comparativa
La evaluación comparativa (o benchmarking) es un

proceso sistemático y continuo de medición y comparación de
los bienes, servicios y prácticas de una organización contra
los líderes de la industria en cualquier parte del mundo para
obtener información que ayudará a la organización a mejorar
su desempeño. Al identificar cómo dichas organizaciones
destacadas lograron la excelencia en áreas o procesos
particulares, otras organizaciones pueden determinar cómo
desarrollar sus propios planes y procesos estratégicos o
tácticos para alcanzar o superar esos niveles. En el nivel más
fundamental, el benchmarking ayuda a los gerentes y
empleados a aprender de otros.
Etapas.
Como se señala en la figura 3.2, el benchmarking incluye

siete etapas. La etapa 1 se centra en definir el dominio que se
va a evaluar en forma comparativa. Dicha etapa incluye una
evaluación cuidadosa de los propios productos y procesos de
la organización que se van a comparar para evaluarlos. Por
ejemplo, evaluaciones comparativas comunes usadas por las
aerolíneas y servicios de estimación son los porcentajes de

llegadas a tiempo y la cantidad de equipaje perdido o enviado
Figura 3.2 El Proceso de Evaluación Comparativa
al lugar equivocado.
Los procesos de manufactura, finanzas, mercadotecnia,

administración de inventario, transportación, contabilidad,
servicios legales y recursos humanos pueden evaluarse en
forma comparativa. Cada función puede dividirse en
categorías de procesos más específicos con este propósito.
Por ejemplo, evaluar de manera comparativa los recursos
humanos puede incluir los procesos de reclutamiento,
reforzamiento de la diversidad, capacitación, compensación,
valoración del desempeño, programas de reconocimiento y
diseño laboral.
El benchmarking puede ser costoso y consumir tiempo.

Algunos expertos recomiendan que el benchmarking se dirija

a los asuntos y procesos específicos que probablemente
produzcan mayor ventaja competitiva (por ejemplo,
competencias estratégicas centrales, competencias
gerenciales y cosas por el estilo). Otros, como el American
Productivity and Quality Center (APQC), sugieren que se
aplique un benchmarking a todas las funciones y procesos
para infundir una calidad total en toda la organización.
La etapa 2 se centra en identificar a los que tienen mejor

desempeño, o los mejores en su clase, para cada función,
proceso y producto al que se le vaya a aplicar el
benchmarking. Pueden incluir organizaciones en la propia
industria de la empresa o en otras industrias. Por ejemplo,
Xerox comparó sus procesos de almacenamiento y
distribución con los de L. L. Bean, la compañía de ventas por
catálogo y en línea, debido a la excelente reputación de Bean
en esta área.
La etapa 3 se centra en recolectar y analizar datos para

identificar brechas, si las hay, entre la función, producto o
proceso que se está evaluando y el de las mejores
organizaciones en su clase. Los datos recolectados necesitan
enfocarse en los métodos específicos utilizados, no sólo en los
resultados obtenidos. Una cosa es saber que Wal-Mart tiene
un sistema de distribución de almacén excelente y otra
aprender cómo Wal-Mart ha logrado este nivel de excelencia.
Se dispone de muchas fuentes de información para aprender
sobre las mejores organizaciones en su clase. Incluyen clien-
tes, proveedores, distribuidores, revistas de negocios,
publicaciones de la compañía, periódicos, libros sobre calidad,
asesores, presentaciones en reuniones profesionales e incluso
entrevistas en el sitio con personas de las mejores
organizaciones en su clase. Esta última fuente por lo general
es más fácil de aprovechar si las organizaciones no son
competidores directos.
Los pasos restantes son consistentes con las fases de

planeación típicas: la etapa 4 se enfoca en establecer metas
de mejoramiento; etapa 5, elaborar y poner en práctica
planes para cerrar brechas; etapa 6, evaluar resultados, y
etapa 7, repetir las evaluaciones conforme sea necesario. La
etapa 7 sugiere que el benchmarking necesita ser un proceso
continuo. Con el tiempo, las cosas evaluadas en forma
comparativa pueden permanecer igual o necesitar ser
revisadas. Las revisiones pueden incluir eliminar o agregar
funciones, productos o procesos conforme cambian los
asuntos, condiciones, tecnología y mercados.
Efectividad. El benchmarking necesita vincularse con otras

fuentes de información, como las expectativas y preferencias
cambiantes de los clientes. El benchmarking siempre ve el
presente en función de la forma en que algún proceso o
dimensión de calidad está siendo logrado por otros. Sin
embargo, este enfoque puede no ser adecuado para
determinar lo que debería hacerse en el futuro o si una
organización debería conservar una función o proceso o
contratarlo por fuera. Por ejemplo, una organización podría
contratar por fuera sus operaciones de cómputo con IBM o
alguna otra empresa. Cuando se usa tan sólo para copiar a
los mejores competidores en su clase, el benchmarking puede
conducir sólo a una ventaja competitiva a corto plazo. Por
último, el benchmarking necesita usarse para complementar y
auxiliar, no para sustituir, los esfuerzos creativos e
innovadores de los propios empleados de la organización.45
El benchmarking se usa con frecuencia para ayudar a una
organización a adaptarse, pero en forma menos común para
innovar.
El ciclo Deming
Proporcionamos alguna información sobre W. Edwards

Deming, considerado por algunos como el "padrino" del
movimiento de la calidad, en el capítulo 2 (en la sección Punto
de vista de la calidad). Uno de los apoyos que proponía para
mejorar la calidad se conoce por lo común como el ciclo
Deming.
Otros se refieren a él como el ciclo PHRA porque implica las

cuatro etapas de planificar (P), hacer (H), revisar (R) y actuar
(A). Como sugiere la figura 9.3, estas etapas se extienden en
secuencia y en forma continua.
Por tanto, el ciclo Deming comprende cuatro etapas,

planificar, hacer, revisar y actuar, que deberán repetirse con
el tiempo para asegurar el aprendizaje continuo y las mejoras
en una función, producto o proceso.
Necesitan responderse tres interrogantes durante la etapa de

planeación del ciclo Deming:
1. ¿Qué estamos tratando de lograr?

2. ¿Qué cambios pueden hacerse que resultarán en
mejoras?
3. ¿Cómo sabremos que un cambio es una mejora?

La etapa de planeación implica analizar la situación actual,
recopilar datos y encontrar formas de hacer mejoras. La
etapa de hacer implica probar alternativas de manera
experimental en un laboratorio, establecer un proceso de
producción piloto o probarlo con un pequeño número de
clientes. La etapa de revisión requiere determinar si el ensayo
o proceso está funcionando como se pretendía, si se requiere
alguna revisión o si debería desecharse. La etapa de actuar se
centra en la puesta en práctica del proceso dentro de la
organización o con sus clientes y proveedores. El
benchmarking puede ser uno de los apoyos usados en el ciclo

Deming.
Aplicación. Billie Boyd, la propietaria de Deluxe Diner en

Midland, Texas, decidió hacer algo acerca de las largas filas a
la hora del almuerzo que ocurrían todos los días. Durante la
etapa de planeación sostuvo varias reuniones con sus
empleados. Identificaron cuatro aspectos principales de este
problema: 1) los clientes esperaban en fila hasta por 15
minutos, 2) por lo general había mesas disponibles, 3)
muchos eran clientes regulares y 4) los que tomaban los
pedidos y preparaban la comida se estorbaban unos a otros.
Los empleados ofrecieron varias ideas y Boyd elaboró un plan

que involucraba los siguientes cambios: 1) permitir a los
clientes enviar por fax sus pedidos con anticipación (rentar
una máquina de fax por un mes), 2) instalar una mesa de
preparación para los pedidos por fax en la cocina donde había
un espacio amplio y 3) dedicar una de las dos cajas
registradoras al manejo de los pedidos por fax. Para evaluar
si estos cambios habían mejorado la situación, en la etapa de
hacer, Boyd recopiló datos sobre el número de clientes en fila,
el número de mesas vacías y la demora antes de que los
clientes sean atendidos. El largo de la fila y el número de
mesas vacías se midió cada 15 minutos durante la hora del
almuerzo. Cuando hizo la revisión de la fila cada 15 minutos,
anotó la última persona en la fila y el tiempo transcurrido
hasta que esa persona estuvo sentada.
A continuación, los resultados de estas mediciones fueron

observados durante tres semanas. Se detectaron tres mejoras
durante la etapa de revisión. El tiempo en la fila se redujo de
15 a 5 minutos, en promedio. El largo de la fila se redujo a un
promedio máximo de 12 personas y el número de mesas
vacías disminuyó un poco. Boyd sostuvo otra reunión con sus
empleados para discutir los resultados. En la etapa de actuar,
decidieron comprar la máquina de fax, llenar pedidos por fax
y usar ambas cajas registradoras para manejar pedidos en el
lugar y por fax. Boyd peiné que el ciclo Deming era muy útil
para resolver el problema y pretende usarlo de nuevo.

Modelo del cuadro de mando integral
El modelo del cuadro de mando integral (o modelo del

balanced scorecard) proporciona una forma para que una
organización obtenga una perspectiva más amplia en sus
decisiones estratégicas, las cuales tienen un impacto en la
"El balanced scorecard calidad, al considerar la
El
nos da un panorama función de las finara, clientes,
gerente más rico que conducir
procesos internos e
el negocio sólo con
Compete base en lo financiero. innovación y aprendizajes. El
nte
Implica comprender modelo toma en cuenta
cómo opera el negocio
en conjunto, y los con- medidas financieras y no
ductores de la salud financieras, mejoras internas,
financiera a más largo
resultados pasados y
plazo."
requerimientos en curso
como indicadores del desempeño futuro. El modelo del
balanced scorecard intenta medir y proporcionar
retroalimentación a las organizaciones a fin de ayudar a poner
en práctica metas y estrategias generales. El modelo sostiene
que la excelencia y la calidad organizacionales a largo plazo
sólo pueden lograrse adoptando un amplio enfoque, no
enfocándose sólo en lo financiero. El modelo puede incluir el
desempeño de organizaciones enteras o de unidades de
negocios. El modelo del balanced scorecard está orientado al
futuro y no es de manera principal una revisión de espejo del
desempeño, como se representa con frecuencia en los
informes financieros tradicionales como las declaraciones de
ingresos y la hoja de balance. El cambio a una economía de
servicios y conocimientos ha incrementado el interés en los
intangibles que son tan importantes para la efectividad
organizativa.

Cuatro perspectivas. Como se ilustra en la figura 9.4, el
balanced scorecard requiere que los gerentes vean la toma de
decisiones de sus organizaciones desde cuatro perspectivas
estratégicas.49 La intención es vincular y equilibrar las metas
y las medidas relacionadas para cada perspectiva entre sí. Las
perspectivas financieras se ven enfocadas en los resultados.
Las perspectivas interna y de innovación y aprendizaje se ven
enfocadas en las actividades. Ejemplos de los factores y
cuestiones abordadas en cada perspectiva incluyen los
siguientes:
■ Perspectiva financiera: rentabilidad, crecimiento de las

ganancias, valor en el mercado de la empresa. ¿Cómo
servimos y abordamos las necesidades de los accionistas?
■ Perspectiva del cliente: percepciones de la calidad del
servicio, honradez, lealtad. ¿Cómo nos ven los clientes?
■ Perspectiva interna: productividad, motivación de los
empleados, competencias organizacionales, índice de
defectos o errores de los empleados, competencias de los
empleados, registro de seguridad. ¿Cómo nos superamos?
■ Perspectiva de innovación y aprendizaje: administración de
conocimientos, creatividad, desarrollo de bienes y nuevos
servicios, capacitación y desarrollo de los empleados.
¿Cómo podemos sostener o acelerar nuestra capacidad
para cambiar y mejorar?
Evaluación. Los beneficios potenciales sugeridos de este

modelo incluyen éstos: 1) ayuda a alinear las metas y
medidas clave de desempeño con la estrategia en todos los
niveles de una organización, 2) proporciona a la
administración un panorama exhaustivo de las operaciones de
negocios, 3) facilita la comunicación y la comprensión de las
metas y estrategias de negocios en todos los niveles de una
organización y 4) proporciona retroalimentación y aprendizaje
estratégicos.
El modelo del balanced scorecard es consistente con el tema

del libro, ninguna perspectiva o énfasis es adecuado para
crear una organización de calidad y alto desempeño. Este
modelo tiene el potencial de servir bien a los gerentes al
requerir que integren metas y medidas no financieras
importantes en el proceso de planeación. La siguiente sección
Competencia para la acción estratégica informa sobre la
introducción del modelo del balanced scorecard para las
cuadrillas terrestres en Southwest Airlines Co., la cual tiene
su sede en Dallas, Texas.
COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA
Balanced scorecard de Southwest Airlines
Southwest Airlines emplea varios balanced scorecard, uno de

los cuales relaciona el desempeño de las cuadrillas terrestres
con la rentabilidad de la compañía. Ordena los cuatro
cuadrantes del balanced scorecard: financiero, de los clientes,
interno y de innovación y aprendizaje, que sugieren las metas
y medidas en cada perspectiva necesarias para relacionarlas
entre sí.
Relacionar en forma directa una medida financiera, como

"costos más bajos", con una medida de operaciones, "cambio
rápido en tierra", es una idea relativamente nueva de acuerdo
con
Mike Van de Ven, vicepresidente de planeación y análisis

financiero, quien afirma "Desde el punto de vista histórico, el
sistema presupuestal era el principal sistema para vigilar los
costos. Si eras contador, lo conseguías. Pero si eras personal
de operaciones, y no estabas acostumbrado a los centros de
costos y libros mayores generales y variaciones de
presupuesto a costos reales, no tenía ningún sentido para ti".
La gente de operaciones tenía cientos de medidas que

abordaban cosas como desempeño a tiempo o entrega de
equipaje, pero no estaban vinculadas en forma directa con las
medidas financieras o el sistema presupuestal. Van de Ven
comenta: "De modo que lo que hemos hecho durante los años
pasados es juntar estas cosas, y esto entra limpiamente en
este concepto del balanced scorecard". Otra
Ventaja del enfoque del balanced scorecard es que conserva

los cientos de medidas detalladas para los supervisores de
primera línea pero les da a los gerentes de primer nivel un
"tablero" que muestra unas cuantas medidas clave. Van de
Ven comenta: "Estamos tratando de mantenernos más
enfocados en mediciones clave que deseamos mantener por
encima de todo".
Una muestra de las metas y medidas usadas en el balanced

scorecard de Southwest Airlines, sobre todo en lo que se
refiere a las cuadrillas terrestres, es la siguiente:
■ Perspectiva financiera: metas generales: rentabilidad,

aumento de ingresos, costos menores; medidas: valor en
el mercado con una meta operativa de 30% de tasa de
crecimiento anual compuesta; ingresos por asientos con
una meta operativa de 20% de tasa de crecimiento anual

compuesta; costo de arrendamiento de aviones con una
meta operativa de 5% de tasa de crecimiento anual
compuesta.
■ Perspectiva del cliente: metas generales: vuelos a tiempo
y precios menores; medidas: calificación de llegadas a
tiempo de la Federal Aviation Authority con la meta
operativa de ser clasificado como el número 1; clasificación
de los clientes basada en encuestas de mercado con la
meta operativa de ser clasificados como el número 1.
■ Perspectiva interna: meta general: cambio rápido en
tierra; medidas: tiempo en tierra con la meta operativa de
30 minutos; salidas a tiempo con la meta operativa de
90% de salidas a tiempo.
Perspectiva de innovación y aprendizaje: meta general:

alineación de las cuadrillas terrestres con las metas de la
compañía; medidas: porcentaje de cuadrillas terrestres que
son accionistas con las metas operativas de 70% en el año 1,
90% en el año 3 y 100% en el año 5; porcentaje de cuadrillas
terrestres con capacitación más allá de la capacitación para
nuevo empleado con las metas operativas de 70% en el año
1, 90% en el año 3 y 100% en el año 5.
Hasta la fecha, Southwest Airlines ha encontrado que el

enfoque del balanced scorecard es efectivo para vincular las
cuatro perspectivas y las metas y medidas relacionadas para
mantener y aumentar la calidad y la rentabilidad a la larga
Hay críticas al modelo de cuadro de mando integral.

Anotamos varias de ellas, como sigue:

■ La perspectiva de innovación y aprendizaje es interna, así
que ¿por qué merece un cuadro separado de la perspectiva
del proceso interno?
■ ¿Por qué no están representados otros participantes? ¿Las
medidas financieras no son relevantes también para los
clientes? En cuyo caso, ¿por qué se separan las finanzas?
Toda organización tiene muchos procesos internos. ¿Cuáles
deberían elegirse para esta perspectiva?
■ Deben establecerse metas para cada una de las cuatro
perspectivas, pero los gerentes no proporcionan ninguna
metodología o fundamento específicos sobre cómo hacerlo.
Son dejados con sus propios dispositivos.
Estas críticas, a nuestro juicio, son útiles para reconocer que

hay limitaciones en el modelo del balanced scorecard. Por
supuesto, sucede lo mismo con todos los apoyos para la
planeación y la toma de decisiones.
RESUMEN DEL CAPITULO
En este capítulo nos centramos en siete de los literalmente

cientos de apoyos para la planeación y la toma de decisiones.
Son apoyos que de manera específica fomentan la
administración de conocimientos, el pronóstico, la creatividad
y la administración de la calidad. Estos apoyos son útiles en
casi todos los tipos de organizaciones, en todos los niveles de
la organización y en todas las áreas funcionales.
1. Explicar la administración de conocimientos y cómo

crea valor para las organizaciones.

La administración de conocimientos (AC) es el arte y la
práctica de obtener y transformar información y utilizar los
activos intelectuales para crear valor para los empleados y
compradores o clientes de una organización. Una cultura
organizacional solidaria y permisible es un prerrequisito para
la introducción y uso de AC. Sus tres componentes principales
son una base de información, tecnologías habilita-doras y las
habilidades y capacidades de las personas. La información y el
conocimiento se están volviendo activos y armas competitivas
cada vez más importantes que los activos físicos de una
organización. La administración de conocimientos con
frecuencia se aplica más a 1) la colaboración entre equipos y
departamentos, 2) el mejoramiento del servicio a
compradores o clientes y 3) el seguimiento de las capacidades
de los empleados, el mejoramiento de la capacitación a los
empleados y el desempeño de otras funciones de recursos
humanos.
2. Describir las características básicas de los apoyos

de la técnica Delfos, la simulación y el pronóstico
de escenarios.
El pronóstico es el proceso de estimar eventos y condiciones

futuros en el ambiente de una organización. La técnica Delfos
es un proceso de formación de consenso entre expertos para
llegar a tales estimaciones. La simulación implica el uso de
modelos de sistemas reales para probar alternativas, con
frecuencia en una computadora. Los escenarios son
descripciones escritas de futuros posibles. Los tres métodos
son relevantes en especial como apoyo en el proceso de
planeación estratégica.

3. Usar el modelo de creatividad de Osborn para
estimular las decisiones adaptativas e innovadoras.
La creatividad es la capacidad para visualizar, generar y poner

en práctica nuevas ideas. El proceso creativo por lo general
implica cinco etapas interconectadas: preparación,
concentración, incubación, iluminación y verificación. El
modelo de creatividad de Osborn intenta estimular y reducir
los bloqueos a la creatividad y la innovación. Ayuda a los
tomadores de decisiones a abordar problemas poco
estructurados y ambiguos.
4. Aplicar tres apoyos de la administración de la calidad para

la toma de decisiones y la planeación: benchmarking, ciclo de
diming y el modelo de balanced scorecard
La administración de la calidad está interesada en mejorar

qué tan bien hace un bien, servicio o proceso lo que se
supone que debe hacer, al igual que en elevar los estándares
y especificaciones para lo que se supone que hace. En
resumen, el benchmarking implica comparar las funciones,
productos o procesos de una organización con los de las
mejores organizaciones en su clase. Este proceso continuo es
una secuencia de siete etapas: definir el dominio, identificar a
los que tienen mejor desempeño, recolectar y analizar datos
para identificar brechas, establecer metas de mejoramiento,
elaborar y poner en práctica planes para cerrar las brechas,
evaluar los resultados y repetir las evaluaciones. El ciclo
Deming incluye cuatro etapas: planificar, hacer, revisar y
actuar, que deben repetirse con el tiempo para asegurar el
aprendizaje y mejora continuos en las funciones, productos y
procesos. El modelo del balanced scorecard es un apoyo para
la calidad y mucho más. Proporciona una forma para que una
organización obtenga una perspectiva más amplia sobre sus
decisiones estratégicas, las cuales tienen un impacto directo
sobre la calidad, al considerar la función de las finanzas, los
clientes, los procesos internos y la innovación y aprendizaje.
TERMINOS CLAVE
■ Administración de ■ Creatividad
Conocimientos ■ Ideas Electronicas
■ Bench marking ■ Simulación Sistema Experto
■ Ciclo Dimig ■ Técnica Delfos
■ Modelo de Balaced Scorecard ■ Tormenta de Ideas
PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
1. Revise el Avance sobre la 3. ¿En qué formas una organización

administración de conocimientos para la que haya trabajado ha
en SchlumbergerSema. Suponga usado o ha dejado de usar la AC?
que usted es uno de los 25 000 Explique.
empleados en esta empresa. 4. ¿Cómo podría usarse la técnica
Delfos para desarrollar un
¿Qué problemas y preocupaciones pronóstico de los impactos
podría tener con el uso de su posibles de Internet en el proceso
sistema de administración de de aprendizaje en la educación
conocimientos? superior?
5. Describa una experiencia personal
2. Describa dos semejanzas o
que haya tenido con la realidad
diferencias en los componentes
virtual. ¿Cuáles de sus
de la administración de
características podrían aplicarse
conocimientos que están
en un escenario de negocios?
involucrados en el funcionamiento
6. Elabore un escenario negativo
de un proyecto estudiantil
sobre el impacto de Internet en el
en equipo del cual usted sea
ambiente de trabajo para los
miembro.
graduados universitarios en 2015.
7. Describa una situación personal Explique por qué.
que haya ocurrido dentro de los
seis meses anteriores para la que
habría sido útil el modelo de
creatividad de Osborn. ¿Por qué 9. Piense en una organización para
habría sido útil? la cual haya trabajado. ¿La
8. Describa cómo podría usarse el administración usaba el modelo
benchmarking para ayudar a de! balancea scorecard de
planear mejoras en un servicio o manera formal o informal?
proceso (por ejemplo, registro, Explique. De no ser así, ¿piensa
asesoría o ayuda financiera en su que este modelo habría sido útil
colegio o universidad. ¿A quién para mejorar la calidad y el
podría aplicar un benchmarking? desempeño de la organización?
CASO PARA DESARROLLO DE COMPETENCIAS

su posible impacto en la
reestructuración de nuestra
ESCENARIO Y PROPUESTA DE
ENERGIA DE MARY TOLAN mezcla de energía. Para ¡lustrar
cómo es posible hacer el cambio,
MaryTolan es la directora general delineó un escenario que podría
de Accenture's Resources Group. ocurrir en un ambiente no muy
Accenture es una compañía de distante de la situación
servicios de asesoría y tecnología geopolítica actual. Tolan
de administración importante con
más de 75 000 empleados en 47 Enumeró tres factores que
países. Tiene su sede en la conducirían a este escenario: 1)
ciudad de Nueva York. Porciones una economía global débil, 2) la
de este caso se basan en su pre- inflación en el precio del petróleo
sentación ante la 14a. reunión con la expectativa de más
anual de la Internacional Utilities inflación que podría reducir 1 a
and Energy Conference en 2003. 2% el crecimiento económico de
los principales países
Tolan retó al público a entender industrializados y 3)
el poder de la voluntad política y preocupaciones geopolíticas que
conducen a la opinión de que la
dependencia actual del petróleo
representa un riesgo inaceptable.

Tolan comenta: "Se están 2013, el consumo de petróleo
desarrollando condiciones para transportación en los países
agudas que pueden acelerar el industrializados podría tener una
cambio. Pero tenemos un disminución de 15 millones de
comodín, la voluntad política". barriles diarios desde hoy. Tolan
Señaló que, en el presente, el advirtió que dicho escenario
mundo carece de la voluntad po- requería una reestructuración
lítica para cambiar nuestra mayorista y grandes inversiones.
dependencia del petróleo.
En la comercialización de las
Para ayudar a imaginar las celdas de combustible. Para
implicaciones potenciales de la pasar al hidrógeno, dijo que se
reestructuración de la energía, le requerirían unos subsidios
pidió al público que se enfocara gubernamentales del orden de
primero en la flota de transporte 225 000 millones de dólares
en la que se consume 50 a 70% durante un periodo de 10 años.
del petróleo; además, los
pronósticos típicos exigen Aunque la cantidad de dólares
aumentos en la demanda. Tolan suena alta, le recordó al público
describió cómo el hidrógeno que muchos otros subsidios y
podría lograr el desplazamiento programas gubernamentales
material del petróleo. "[El gastan esta cantidad cada año.
hidrógeno] puede crearse a "Sin embargo, déjenme decir
partir de muchas fuentes de que, sin voluntad política,
energía, y esta diversidad deberíamos ser poco entusiastas
conduce a una mayor respecto a este escenario",
seguridad." También señaló que declaró Tolan. Enfatizó que un
el hidrógeno ofrece una resultado positivo para este
conversión de energía más escenario requiere que los
eficiente y da como resultado un fabricantes de celdas de
costo menor de la energía q2ue combustible y automóviles
en los motores de gasolina reduzcan el costo total del
convencionales. vehículo. Declaró: "La inversión
que se hace en la actualidad en
Suponiendo que todos los la preparación para este nuevo
vehículos nuevos fueran ambiente de negocios de
impulsados por hidrógeno para hidrógeno es una apuesta a la
tecnología de celdas de provendría del abundante gas
combustible". natural norteamericano enviado
por tuberías a las estaciones
Con una inversión de estímulo de existentes y luego procesado
225 000 millones de dólares en como hidrógeno. En poco más de
el negocio de la energía y la una década, la mitad de los
transportación, Tolan dijo que el automóviles en las carreteras
hidrógeno podría retribuir estadounidenses funcionarían
ganancias significativas en la con hidrógeno de combustión
productividad, al igual que un limpia con un costo 40% menor
beneficio ambiental en el control por milla que la gasolina. Tolan
de emisiones. Reforzando su está de acuerdo en que primero
perspectiva del arte de lo posible tendrían que suceder algunas
que puede lograrse, Tolan le cosas inusuales: se necesitarían
recordó al público los desafíos subsidios federales anuales de
históricos, en particular en la 10 000 millones a 20 000
campaña "Hombre en la Luna" millones de dólares en los
de Estados Unidos. "Kennedy no primeros años para hacer
sabía qué combustibles podrían costeables los automóviles y
lograr esto. No sabía qué o aumentar la producción. Las
quiénes tendrían que conjuntarse compañías de petróleo y gas y
para hacer que sucediera esto. de servicios públicos tendrían
Tan sólo dio un salto de fe. En la que invertir alrededor de 280
actualidad, conocemos el 000 millones de dólares en
combustible, quiénes y el qué de infraestructura de hidrógeno tan
lo que tiene que conjuntarse. sólo en Estados Unidos. Tolan
Ahora lo que se requiere es reconoce que está pidiendo una
voluntad política." transformación radical que
podría exponer a las industrias
Bajo el escenario de Tolan, de energía a riesgos e
Estados Unidos podría dejar de incertidumbres tecnológicas y
importar petróleo por completo comerciales intimidantes.
para 2015 inundando el mercado
con vehículos de celda de Tolan sostiene que los costos de
combustible. La mayor parte del crear una industria del
hidrógeno necesario para hacer hidrógeno, aunque son gastos
funcionar los automóviles
considerables, son mucho conferencia. "Pero muchas
menores que el millón de personas también dijeron que
millones de dólares defendido sabían que tenían que empezar a
por los críticos: 280 000 millones pensar de esa forma. Una vez
de dólares en Estados Unidos que tienes a los que hacen los
para la producción e primeros movimientos y a
infraestructura del hidrógeno. Su seguidores, las cosas pueden ir
estimación incluye 70,000 muy rápido." Dice que ninguna
millones de dólares para de las grandes compañías
expandir el suministro de gas petroleras ha comprometido un
natural y etanol, 40,000 millones capital significativo al hidrógeno,
de dólares para instalar tuberías pero todas están estudiando su
nuevas, 40,000 millones de seguridad, factibilidad y costo.
dólares para transportar
combustible a las estaciones de Preguntas para discusión
servicio (a través de tuberías o
camiones) y 130 000 millones de 1. ¿En qué suposiciones se basa
dólares para la adecuación de las el escenario de Tolan?
estaciones de servicio. La escala 2. ¿Qué aspectos de la propuesta
de la inversión está en línea con de Tolan son creativos?
lo que las principales compañías 3. ¿El uso del modelo del
petroleras gastan ya en balanced scorecard tendería a
exploración y producción desanimar o a alentar a una
petrolera. Exxon Mobil, por empresa de energía a seguir la
ejemplo, presupuestó 100 000 propuesta de Tolan?
millones de dólares para ese
propósito en esta década.
En otra conferencia sobre

energía en Houston, Tolan
presentó su escenario a 2000
ejecutivos industriales. "Obtuvo
gran desprecio", dice Joseph
Stanislaw, presidente de
Cambridge Energy Research
Associates, patrocinador de la

EJERCICIO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
INVENTARIO DE CREATIVIDAD corresponde mejor con su

PERSONAL acuerdo o desacuerdo con el
enunciado. Escriba ese
Instrucciones
número en el espacio en
Este inventario crítico le blanco a la Izquierda de
proporciona la oportunidad cada enunciado. Por favor
para evaluar, reflexionar y no omita ningún enunciado.
reducir las posibles barreras
Nivel de Aceptación
personales para la
creatividad. Para cada uno 1. Estoy 100% de Acuerdo
de los enunciados en el 2. Estoy algo de Acuerdo
cuestionario, use la 3. Estoy de Acuerdo
siguiente escala para 4. Estoy en Desacuerdo
expresar cuál número le 5. Estoy 100% en
Desacuerdo
Preguntas esfuerzo, aunque parezca trivial o no

1. Evalúo la crítica para determinar me entusiasme.
cómo puede 6. Aparto periodos de tiempo sin
interrup-
ser útil para mí.
ciones.
2. Cuando resuelvo problemas, intento
aplicar 7. No es difícil para mí que critiquen
conceptos o métodos nuevos. mis ideas.
3. Puedo cambiar de velocidad o 8. En el pasado, he corrido riesgos

cambiar el calculados
énfasis en lo que estoy haciendo. y lo haría de nuevo
9. Tengo sueños y fantasías con
4. Me entusiasmo por los problemas facilidad.
ajenos a
mi área de concentración
especializada
10. Sé cómo simplificar y organizar mis
observaciones.
5. Siempre le doy a un problema mi
mejor
11. En forma ocasional, he intentado políticas, metas, valores o ideas de
una supuesta respuesta irrealizable una organización.
con la esperanza de que resultará 27. En forma deliberada ejercito mis
ser factible. habilidades visuales y simbólicas
para fortalecerlas.
12. Puedo guardar de manera 28. Puedo aceptar mi pensamiento
consistente mis periodos de cuando parece ilógico.
privacidad personal y lo hago. 29. Rara vez rechazo ideas ambiguas
13. Me siento relajado con mis que no se relacionan en forma
semejantes aun cuando mis ideas o directa con el problema.
planes encuentren críticas o rechazo 30. Distingo entre distracciones físicas
públicos. triviales e importantes.
31. 31, Me siento incómodo al hacer
14. Con frecuencia leo opiniones olas por una
contrarias a las mías para aprender idea valiosa aun si amenaza la
lo que está pensando la oposición. armonía del
equipo.
15. Traduzco símbolos en ideas 32. 32. Estoy dispuesto a presentar un
concretas o pasos para la acción. enfoque en
16. Veo muchas ideas debido a que verdad original aunque exista la
disfruto al tener posibilidades posibilidad
alternativas. de fallar.
17. En la etapa de formulación de ideas 33. Puedo reconocer las ocasiones en
de un proyecto, me abstengo del que el simbolismo o la visualización
juicio crítico. funcionarían mejor para mí.
18. Determino si una limitación 34. Trato de hacer estimulante un
impuesta es razonable o irrazonable. problema carente de interés.
19. Modificaría una idea, plan o diseño, 35. Intento de manera consciente usar
aunque al hacerlo encuentre nuevos enfoques hacia tareas
oposición. rutinarias.
20. Me siento cómodo al expresar mis 36. En el pasado he determinado
ideas aunque estén en minoría. cuando dejar el
21. Disfruto al participar en actividades ambiente(incluyendo el crecimiento
no verbales, simbólicas o visuales. personal)
22. Siento la emoción y el reto de
encontrar soluciones a los
problemas.
23. Llevo un expediente de ideas
desechadas.
24. Hago demandas razonables para
buenas instalaciones físicas y sus
alrededores.
25. No sentiría una pérdida seria de
posición o prestigio si la
administración rechazara en forma
pública mi plan.
26. Con frecuencia cuestiono las

Calificación
Transfiera sus respuestas a los enunciados anteriores y

regístrelas en los espacios en blanco que se proporcionan a
continuación. Luego sume los números en cada columna y
registre los totales de las columnas.
A B C D E F
1.________ 2.________ 3.________ 4.________ 5.________ 6._______
7.________ 8.________ 9.________ 10.________ 11.________ 12._______
13.________ 14.________ 15.________ 16.________ 17.________ 18._______
19.________ 20.________ 21.________ 22.________ 23._______ 24._______
25.________ 26.________ 27.________ 28.________ 29.________ 30._______
31.________ 32.________ 33.________ 34.________ 35.________ 36._______
Totales
________ ________ ________ ________ ________ ________
Interpretación
Tome sus calificaciones de la hoja de calificación y márquelas

con un punto en las categorías de calificación (celdas) en la
siguiente gráfica. El eje vertical, que representa los totales de
columna posibles, varía de 6 a 36. El eje horizontal
representa las columnas en su hoja de calificaciones y va de
la A a la F. La leyenda Clave para las barreras al final de este
ejercicio identifica la categoría de las barreras en cada colum-
na. Conecte con una línea los puntos que ha marcado. Los
puntos altos representan sus posibles barreras para la crea-
tividad como las ve usted. Entre mayor sea el número en ca-
da columna será mayor la barrera que representa ese factor
en la realización de su potencial creativo.
36
30
25
20
15
10
6
A B C D E F
Clave para las barreras
A = Barreras relacionadas con la seguridad en sí mismo y

correr riesgos
B = Barreras relacionadas con la necesidad de conformidad
C= Barreras relacionadas con el uso de lo abstracto.
D = Barreras relacionadas con el uso de análisis sistemático.
E = Barreras relacionadas con el logro de tareas
F = Barreras relacionadas con el ambiente físico

Preguntas
1.- Con base en estos resultados, ¿hay alguna acción que

pueda y desee emprender para mejorar su creatividad?
2.- ¿Qué competencias gerenciales están más vinculadas

con su creatividad potencial?

Guía de Contenidos VII-B Planeación y Gerencia Estratégica

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Guía de Contenidos VII-B Planeación y Gerencia Estratégica

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LICENCIATURA EN GERENCIA

PROGRAMA PARA TSU

Conductores de la administración de conocimientos .......... 8

Objetivos de la administración de conocimientos............... 9

Habilitar la tecnología .................................................. 12

Habilitar la cultura ...................................................... 15

FOMENTAR LOS PRONÓSTICOS....................................... 16

COMPETENCIA EN LA COMUNICACION ............................. 19

Comunicación de tendencias en la administración de la

COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION ..................... 25

FOMENTAR LA CREATIVIDAD ...................................................... 31

Modelo de creatividad de Osborn .................................. 34

CAP 1 Planeación para la toma de decisiones 2

FOMENTAR LA CALIDAD ................................................. 42

Evaluación comparativa ............................................... 43

El ciclo Deming ........................................................... 47

Modelo del cuadro de mando integral ............................ 50

Cuatro perspectivas .................................................... 51

COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA ................ 52

INVENTARIO DE CREATIVIDAD PERSONAL........................ 63

Clave para las barreras ................................................ 67

CAP 1 Planeación para la toma de decisiones 3

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