Chocotejas Mallki - Word Final

PROYECTO INTEGRADOR
NATIVE CHOCOLATE: MALLKI
BLOQUE:
FC-PREADM10C1M
PROFESOR:
BARRIOS CRUZ, HORACIO JAVIER
INTEGRANTES:
DELGADO GONZALES, KIARA ALMENDRA

DUEÑAS ROMERO, PAOLA KARDIN
HUAMÁN ROBLES, JAISSON JULIAN
TORRES VALENCIA, PAMELA LIZBETH
2018 – II
Índice
2. Capítulo I Resumen Ejecutivo………………………………………………………………….……..7
3. Capítulo II Información general……………………………………………………………….…….12
2.1. Datos generales………………………………………………………………………….…...12
2.1.1.Razón Social…………………………………………………………………….…….12
2.1.2.Nombre comercial……………………………………………………………….……12
2.1.3.Accionistas y Equipo …………………………………………………………….......12
2.1.4.Horizonte de Evaluación…………………………………………............................12
2.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria…………………….…………….12
2.3. Definición del Negocio……………………………………….………………………………12
2.4. Descripción del producto o servicio……………….........................................................12
2.5. Oportunidad de Negocio………………………………….………………………………….12
2.5.1.Por el lado de la oferta……………………………………….……………………….12
2.5.2.Por el lado de la demanda…………………………………………………..…….....13
2.6. Estrategia genérica………………………………………………………………………......13
2.7. Visión y Misión…………………………………………………………………..…………....14
2.8. Análisis FODA del sector (incluir matriz cruzada)……………………………..………….15
2.9. Modelo CANVAS de la idea de negocio …………………………………………………..16
4. Capítulo III: Análisis del Macro entorno………………………………………………..………….17
3.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes (2017)……………..17
3.2. Entorno político-legal: Leyes o reglamentos vinculados al proyecto……………………17
3.3. Entorno Económico: (2013-2017)………………………………………… …………..…...20
3.3.1.Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. PEA, % PEA………..20
3.3.2.Balanza comercial: importaciones y exportaciones……………………………….20
3.3.3.PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país…………21
3.4. Entorno Socio-cultural………………………….…………………………………………….21
3.5. Entorno Tecnológico…………………….…………………………………………………...22
3.6. Entorno Eco ambiental……………………………….……………………………………...22
5. Capítulo IV: Aspectos de mercado…………………………………………………………………24
4.1. Investigación de Mercado…………………………………………………………………...24
4.1.1.Investigación de mercado: Criterios de Segmentación…………………………...24
4.1.2.Tipos de Investigación………………………………………………………………..24
4.1.2.1. Exploratoria………………………………………………………………….24
4.1.2.2. Cuantitativa-Descriptiva…………………………………………………....26
4.2. Demanda Presente (año cero: 2018) y Futura (2019-2023)………………………….....26
4.2.1.Cuantificación anual de la demanda…………………………………………….….26
4.2.1.1. Programa de Ventas Anual…………………………………………….….26
4.2.1.2. Programa de ventas del primer año (2019)……………………………...27
4.2.1.3. Programa de ventas del segundo al quinto año (2020 al 2023)…...….28
4.3. Micro Entorno (2018)…………………………………………………………………………28
4.3.1.Competidores actuales: nivel de competitividad……………………………….….28
4.3.2.Fuerza negociadora de los clientes………….……………………………………...29
4.3.3.Fuerza negociadora de los proveedores………………………………………..….29
4.3.4.Amenaza de productos sustitutos……………………………………………….…..29
4.3.5.Competidores potenciales barreras de entrada………………………………..….30
6. Capítulo V: Plan de Comercialización…………………………………………………………......31
5.1. Estrategias específicas de lanzamiento del producto……………………….…………...31
5.2. Mezcla de Marketing…………………………………………………..…...........................31
5.2.1.Producto………………………………………………………………………………..31
5.2.2.Precio…………………………………………………………………………………..38
5.2.3.Plaza……………………………………………………………………………...…….40
5.2.4.Promoción……………………………………………………………………..……….42
7. Capítulo VI: Aspectos Técnicos…..……………………………………………………………......44
6.1. Tamaño del Proyecto: ……………………………………………………………….………44
6.1.1.Capacidad instalada de maquinarias y equipos…………………………………...44
6.1.2.Tamaño Normal, Tamaño Máximo, Porcentaje de utilización de la capacidad
instalada (por año)…………………………………………………………………….45
6.2. Procesos…………………………...................................................................................45
2
6.2.1.Diagrama de Flujo de Proceso de Producción…………………………………….45
6.2.2.Programa de producción (2019-2023)……………………………………………...47
6.2.3.Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto……47
6.2.4.Programa de compras de materias primas e insumos (2019-2023)…………….49
6.2.5.Requerimiento de mano de obra (2019-2023)……………………………………..49
6.3. Tecnología para el proceso………………………………………………………………....50
6.3.1.Maquinarias y equipos.……………………………………………………………....50
6.3.2.Herramientas…………………………………………………………………………..50
6.4. Locación:………………………………………………………………………………………51
6.4.1.Plano con Proyecto…………………………………………………………………...51
6.4.2.Descripción del Centro de Operaciones……………………………………………52
6.5. Localización…………………………………………………………………………………...52
6.6. Diagrama de Gantt de implementación de la fase pre operativa. ………………………53
6.7. Responsabilidad social………………………………………………………………………54
6.8. Impacto Ambiental……………………………………………………………………………54
6.9. Certificaciones………………………………………………………………………………...54
8. Capítulo VII Aspectos Legales y Organizacionales…………………………………………......56
7.1. Aspectos Legales……………………………………………………………………………..56
7.1.1.Forma Societaria…………………………………..………………………………….56
7.1.2.Registro de marcas y patentes. …………………………………………………….57
7.1.3.Licencias y autorizaciones……………………………………………………….......58
7.1.4.Legislación Laboral……………………………………………………………….......58
7.1.5.Legislación Tributaria……………………………………………………….………..59
7.1.6.Otros Aspectos Legales……………………………………………………..……….59
7.2. Aspectos Organizacionales………………………………………………………………….60
7.2.1.Organigrama Funcional……………………………………………………...……….60
7.2.2.Puestos de Trabajo…………………………………………………………….……..60
7.2.3.Aspectos Laborales……………………………………………………………..…….61
9. Capítulo VIII: Aspectos Económicos-Financieros…………………………….…………………65
8.1. Inversiones 2018-2023…………………………………………………………………........65
8.1.1.Inversión en Activo Fijo………………………………………………………...…….65
8.1.2.Inversión Activo Intangible…………………………………………………….……..65
8.1.3.Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado)……………..……….67
8.1.4.Estructura de inversiones………………………………………………………........68
8.2. Financiamiento 2018-2023…………………………………………………………….........68
8.2.1.Estructura de Financiamiento………………………………………………………..68
8.2.2.Financiamiento del activo fijo y del capital de trabajo. Fuentes de financiamiento:
Cronogramas…………………………………………………………………….........69
8.3. Ingresos anuales 2019-2023………………………………………………………………..70
8.3.1.Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales, exportaciones……..70
8.3.2.Recuperación de Capital de trabajo………………………………………………...70
8.3.3.Valor de Desecho Neto del activo fijo………………………………………………70
Costos y Gastos anuales 2019-2023………………………………………………………72
8.3.4.Egresos Desembolsables…………………………………………………………….72
8.3.4.1. Presupuesto de materias primas y materiales…………………………..72
8.3.4.2. Presupuesto de compras de materias primas y materiales……………72
8.3.4.3. Presupuesto de Mano de Obra Directa……………….…..…………......72
8.3.4.4. Presupuesto de Costos Indirectos………………………………...……...73
8.3.4.5. Presupuesto de Gastos de Administración………………………….......73
8.3.4.6. Presupuesto de Gastos de Ventas…………………………………….....73
8.3.5.Egresos no Desembolsables………………………………………………………...74
8.3.5.1. Depreciación………………………………………………………………...74
8.3.5.2. Amortización de Intangibles……………………………………………….75
8.3.6.Costos fijos y costos variables………………………………………………………76
8.3.7.Costo de producción unitario y costo total unitario………………………………..77
8.4. Estados Financieros Proyectados 2018-2023……………………………………...……..78
8.4.1.Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja…………….78
8.4.2.Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (costeo absorbente)……………..78
8.4.3.Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (costeo directo)…………………..78
8.4.4.Flujo de Caja Proyectado Operativo………………………………………………..79
3
8.4.5.Flujo de Capital proyectado………………………………………….......................80
8.4.6.Flujo de Caja Económico proyectado……………………………………………….80
8.4.7.Flujo del Servicio de la deuda………………………………………..……………...80
8.4.8.Flujo de Caja Financiero…………………………………………………….............80
8.4.9.Estado de Situación Financiera inicial y proyectados……………………….........81
10. Capítulo IX Evaluación Económica Financiera…………………………………………………..84
9.1. Calculo de la Tasa de Descuento:………………………………………………………….84
9.1.1.Costo de Oportunidad (Ke)………………………………………………...………...84
9.1.2.Costo de la Deuda (Kd). ……………………………………………………….........84
9.1.3.Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)………………………………….84
9.2. Evaluación Económica Financiera………………………………………………………….84
9.2.1.Indicadores de Rentabilidad…………………………………………………...........84
A. VANE y VANF……………………………………………………………..........85
B. TIRE y TIRF, TIR modificado………………………………………..…………86
C. Periodo de Recuperación Descontado………………………...……………..86
D. Análisis Beneficio/Costo………………………………………………………..86
9.2.2.Análisis del Punto de Equilibrio……………………………………………………...86
A. Costos Variables, Costos Fijos………………………………………………...86
B. Estimación y Análisis del Punto de Equilibrio por año………….…………...87
C. Comprobación……………………………………………………………………87
9.3. Análisis de Sensibilidad Unidimensional………………………………………….……….88
A. Variables de Entrada…………………………………………………….……...88
B. Variables de Salida………………………………………………………..........88
C. Variables criticas del proyecto: Posibilidades de administrar el riesgo……88
Capitulo X Conclusiones y Recomendaciones…………………………………………………..89
Bibliografía………………………………………….…………………………………………………..91
11. Anexos…………………………………………………………………………………………..………93
4
Índice de Tablas
Tabla N° 1 Evolución del mercado de chocolate orgánico en Estados Unidos………………...13

Tabla N° 2 Programa de ventas Anual en unidades físicas………………………………………27
Tabla N° 3 Nueva Jersey Temperaturas mensuales 2015 – 2018………………………………27
Tabla N° 4 Programa de ventas Mensual en unidades físicas del año 2019…………………..27
Tabla N° 9 Costos de insumos y materia prima totales…………………………………………..38
Tabla N° 10 Costos de insumos y materia prima por cantidad requerida………………………39
Tabla N° 11 Proceso de Fijación de precio………………………………………………………...39
Tabla N° 12 Capacidad Normal instalada…………………………………………………………..45
Tabla N° 13 Capacidad Máxima instalada………………………………………………………….45
Tabla N° 14 Porcentaje de utilización de la capacidad de la planta……………………………..45
Tabla N° 15 Programa de producción anual……………………………………………………….47
Tabla N° 16 Cantidades requeridas por unidad de chocoteja……………………………………47
Tabla N° 17 Cantidades requeridas por unidad de producto y sus costos …………………….48
Tabla N° 18 Programa de compras de materias primas e insumos anual……………………...49
Tabla N° 19 Requerimiento de mano de obra anual………………………………………………49
Tabla N° 20 Maquinarias y Equipos…………………………………………………………………50
Tabla N° 21 Herramientas……………………………………………………………………..……..50
Tabla N° 22 Medida y ubicación de cada maquinaria e instrumento……………………………52
Tabla N° 23 Diagrama de Gantt……………………………………………………………………..53
Tabla N° 24 Régimen Laboral……………………………………………………………..………...62
Tabla N° 25 Personal de la empresa………………………………………………………………..63
Tabla N° 26 Horario por día del personal……………………………………………….………….63
Tabla N° 27 Horario por semana del personal……………………………………………………..63
Tabla N° 28 Inversión en Activo Fijo………………………………………………………………..65
Tabla N° 29 Inversión en Activo Intangible…………………………………………………………66
Tabla N° 30 Inversión en gastos preoperativos……………………………………………………66
Tabla N° 31 Inversión en Capital de trabajo………………………………………………………..67
Tabla N° 32 Estructura de inversiones……………………………………………………………...68
Tabla N° 33 Estructura de financiamiento………………………………………………………….69
Tabla N° 34 Condiciones del financiamiento……………………………………………………….69
Tabla N° 35 Cuadro de amortización – Método Francés: cuotas iguales………………………69
Tabla N° 36 Ingresos por ventas…………………………………………………………………….70
Tabla N° 37 Recuperación de capital de trabajo…………………………………………………..70
Tabla N° 38 Valor de desecho neto del activo fijo…………………………………………………71
Tabla N° 39 Presupuesto de materias primas y materiales………………………………………72
Tabla N° 40 Presupuesto de compras de materias primas y materiales………………………..72
Tabla N° 41 Presupuesto de mano de obra directa……………………………………………….73
Tabla N° 42 Presupuesto de costos indirectos…………………………………………………….73
Tabla N° 43 Presupuesto de gastos administrativos……………………………………………...73
Tabla N° 44 Presupuesto de gastos de ventas………………………………………….…………74
Tabla N° 45 Porcentajes de depreciación anual……………………………………….………….74
Tabla N° 46 Depreciación anual……………………………………………………………………..74
Tabla N° 47 Amortización anual……………………………………………………………………..75
Tabla N° 48 Amortización de gastos pre operativos anuales………………………………….…75
Tabla N° 49 Costos fijos anuales……………………………………………………………………76
Tabla N° 50 Costos de exportación anuales……………………………………………………….76
Tabla N° 51 Costos variables anuales……………………………………………………………...76
Tabla N° 52 Costo de producción unitario y costo total unitario…………………………………77
Tabla N° 53 Estado de ganancias y pérdidas proyectado (costeo absorbente)……………….78
Tabla N° 54 Estado de ganancias y pérdidas proyectado (costeo directo) ……………………79
Tabla N° 55 Flujo de caja proyectado operativo…………………………………………………...79
Tabla N° 56 Flujo de capital proyectado……………………………………………………………80
Tabla N° 57 Flujo de caja económico proyectado…………………………………………………80
Tabla N° 58 Flujo del servicio de la deuda…………………………………………………………80
5
Tabla N° 59 Flujo de caja financiero………………………………………………………………...81
Tabla N° 60 Estado de situación financiera año 0…………………………………………………81
Tabla N° 61 Estado de situación financiera año 2019…………………………………………….81
Tabla N° 64 Estado de situación financiera año 2022………………………………………….…83
Tabla N° 66 Datos para el cálculo del Ke y Kd…………………………………………..………...84
Tabla N° 67 Costos variables…………………………………………..…………….……………...86
Tabla N° 68 Costos Fijos…………………………………………..…………….…………………..87
Tabla N° 69 Punto de equilibrio anual…………………………………………..…………….…….87
Tabla N° 70 Comprobación del punto de equilibrio anual………………………………………...88
Tabla N° 71 Variables críticas del proyecto…………………………………………..……………88
6
Capítulo I Resumen ejecutivo
I. INFORMACION GENERAL:
1. Unidad Ejecutora del Estudio:
NOMBRE CARRERA
Delgado Gonzales, Kiara Almendra International Business
Dueñas Romero, Paola Kardin Marketing
Huamán Robles, Jaisson Julián Arte Culinario
Torres Valencia, Pamela Lisbeth Administración y Emprendimiento
2. Información General:
2.1. Razón Social: NATIVE CHOCOLATE S.A.C.
2.2. Nombre Comercial: MALLKI
2.3. Ubicación de la Empresa: Jr. Cesar Vallejo 330 Cooperativa Universal- Santa
Anita, Lima – Perú.
2.4. Actividad de la Empresa: Producción y exportación a nivel internacional de
chocotejas orgánicas con diferentes rellenos de cereales nativos peruanos y
frutos deshidratados, preparados y elaborados con insumos orgánicos y de
calidad, exportadas a tiendas orgánicas del mercado americano.
3. Oportunidad de negocio, Factores de Éxito:
NATIVE CHOCOLATE se dedicará a la producción y exportación de chocotejas orgánicas

utilizando insumos orgánicos y de calidad para generar la mayor satisfacción del cliente al
momento de consumir nuestro producto.
Las oportunidades de negocio percibidas son la innovación constante y nuevas tendencias de

chocolate con relleno a nivel mundial utilizando insumos orgánicos y de calidad. El nivel de
aceptación del mercado americano es bueno ya que la demanda ha aumentado y en el mercado
no existe un producto con las características como las del nuestro.
4. Estrategia del Proyecto:
La estrategia a utilizar en el proyecto será la de diferenciación de producto ya que las chocotejas

a ofrecer tendrán rellenos nunca antes visto, a diferencia de las chocotejas comunes que llevan
manjar blanco, ganache, pecanas, etc. Además, nuestro objetivo es incentivar a la gente a
consumir una chocoteja nutritiva, orgánica y nativo del Perú.
5. Competencia:
El producto planteado es diferenciador debido a los insumos orgánicos, tipo de relleno y fusiones
sumamente nacionales por la materia prima usada. Si bien es cierto no se identifica competencia
directa, pero si existe una amenaza de competencia indirecta o productos sustitutos, ya que
poseen gran demanda dentro del mercado norteamericano. Algunas de estas son: Helena
Chocolatier, Godiva, Orquídea, Ferrero Rocher, Torre Blanca, MilkyWay, Kit Kat, Snickers,
Hershey’s, entre otros.
6. Mercado Proveedor:
El Perú, es un país con gran riqueza en cuanto a la agricultura, y gracias a ellos existen
numerosas empresas dedicadas a la producción de los insumos que requerimos, entre ellos;
frutas, cacao y granos andinos. Además, es importante realizar una muy buena selección de
proveedores, ya que de estos depende que nuestro producto tenga un acabado excelente y que
sea de buena calidad. Finalmente, nuestros proveedores serán: Percacao (proveedor de cacao
orgánico), Selva Industrial SA (proveedor de frutas deshidratadas) y SolOrgánico (proveedor de
cereales nativos).
7. Inversión:
7
En la estructura de inversiones identificamos las cantidades monetarias con IGV invertidas en
cada partida como la inversión en activos fijos tangibles con S/27934, intangibles con S/34093,
gastos preoperativos con S/28092 y el capital de trabajo con S/67803. Además, cabe mencionar
que el mayor monto a invertir se encuentra dentro del capital de trabajo, siendo este el 43% del
total de las inversiones
8. Conclusiones:
Mallki es un producto diferenciador ya que no existe evidencia en el mercado norteamericano de

ningún otro producto que cuente con las características hacia este producto que lleva rellenos
nunca antes visto y a la vez son orgánicos y nativos del Perú. Además este producto es atractivo
para un consumidor que tenga un estilo de vida sana y que desee experimentar con productos
novedosos. Finalmente, la inversión previa a realizar no es tan elevada y es un producto que no
necesita de mucha mano de obra.
II. ESTUDIO DE MERCADO:

9. Definición del producto:
Las chocotejas Mallki serán elaboradas con 65% de cacao, además de contar con rellenos de
cereales orgánicos y frutos nativos peruanos que tendrán un tamaño aproximado de 4.5cm x
2.5cm con un peso de 13 gramos la unidad.
En cada caja vendrán 8 chocotejas con diferentes rellenos, que son:

 Relleno de 3 quinuas con piña
 Relleno de maca con plátano
 Relleno de kiwicha con mango
 Relleno de aguaymanto con sal de maras
10. Usos y beneficios:
Las chocotejas de la marca Mallki tendrá un total de 5% de grasas totales por cada producto que
contiene 8 chocotejas de 13 gramos cada una. Estas grasas son orgánicas ya que se debe al
uso de la crema de leche y manteca de cacao. Este producto es beneficioso para las personas
que padecen de sobrepeso y enfermedades cardiacas ya que contiene 0% de colesterol.
Finalmente, las chocotejas son muy ricas en fibra, lo cual representa el 40% del contenido total,
ya que se está usando cereales nativos peruanos que a su vez son orgánicos y buenos para la
salud, además del calcio que representa un 36% del contenido total y esto se debe al uso de los
mismos cereales y crema de leche.
11. Precio del producto o servicio:
El precio final de venta al importador de 1 caja de chocotejas surtidas por 8 unidades es de

S/24.54 convertido a la moneda americana en un valor de US$7.33, tomando en cuenta un
margen de ganancia del 35% sobre los costos totales y aplicando el margen del broker del 3%
el cual se incrementa de manera geométrica. Por otro lado, el importador tendrá un margen del
40% de ganancia lo que convierte el precio final para el consumidor en US$12.21.
12. Comercialización y promoción:
Realizaremos un pre lanzamiento en los meses de noviembre y diciembre del presente año ya
que en Estados Unidos se realizará la feria “Christmas Light Show & Christmas Village” la cual
se da del 16 de Noviembre al 30 de Diciembre en New Jersey y esto nos permitirá interactuar
con el cliente norteamericano y poder conocer las opiniones y percepciones acerca del producto.
La concurrencia de visitantes es generalmente de las dos ciudades a las que introduciremos
nuestro producto.
8
Por el lado de la promoción, aplicaremos el marketing digital ya que actualmente la mayoría de
los jóvenes y adultos utilizan medios como: Facebook, Instagram y páginas web; esto les permite
compartir y obtener información de productos, marcas, empresas, etc.
13. Mercado objetivo:
Nuestro mercado objetivo está ubicado en el estado de New Jersey, específicamente en las
ciudades de Newark y Jersey City, cabe resaltar que están ubicadas cerca al puerto marítimo del
estado. Por otro lado, en estas ciudades se localizan la mayor parte de establecimientos
orientados hacia un público de consumo orgánico, estilo de vida saludable. Las características
principales que han sido relevantes para la realización de nuestro proyecto son que su giro de
negocio se centre en la venta de productos orgánicos, además, los productos ofrecidos deben
ser de origen nacional e internacional.
14. Pronósticos de ventas:
Cada envase estará conformado por 8 chocotejas. Como vemos en el siguiente cuadro,
anualmente habrá un incremento del 5% en los próximos 5 años. El total de ingresos lo
obtenemos de la multiplicación de la cantidad que se va a vender cada año por el precio unitario
del producto, el cual incluye los costos fijos y variables totales y el 35% de margen que se va a
considerar.
(Expresado en dólares)
Años Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Envase de 8 unidades 15000 15750 16538 17364 18233
Precios (US$ ) x 7.33 7.33 7.33 7.33 7.33
unidad
Total Ingresos (US$) 109881 115375 121143 127201 133561
15. Identificación y matriz FODA del producto:
Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza
Empresa - El chocolate es - El mercado de - El chocolate - Existe una
Native un buen chocotejas no tiene peruano fue sobreproducción
Chocolate complemento para mucha demanda. reconocido como de chocolate a

cualquier ocasión y - Se requiere el mejor a nivel nivel mundial.
su producción no certificados de mundial. - La competencia
es muy costosa. calidad. - En EE.UU. el ha aumentado en
- En EE.UU. en - Exportar chocolate mercado de los últimos años.
consumo de toma tiempo y esto chocolates esta - Existen requisitos
productos puede llegar a incrementado que se deben
saludables está deteriorar el anualmente. cumplir para poder
incrementando. producto. exportar hacia
EE.UU.
III. INFORMACION FINANCIERA:

16. Flujo de Caja:
En esta tabla estamos incluyendo los costos y gastos con IGV, previamente estamos restando
los egresos a los ingresos lo cual nos permite determinar la utilidad operativa; dentro de los flujos
no se considera la depreciación ni amortización ya que no son montos desembolsables. Por otro
9
lado, colocamos los datos del flujo de capital que estamos considerando dentro de la inversión,
como, los activos fijos tangibles e intangibles y el capital de trabajo. Finalmente, obtenemos el
flujo de caja económico de la operación entre el flujo de caja económico y el de inversión.
Ingresos 109881 115375 121143 127201 133561
Egresos 87744 90584 93564 96691 100010
Utilidad Operativa 22137 24791 27580 30509 33550
Flujo de Capital (47141) (1012) (1063) (1116) (1172) 28324
Flujo Caja
(47141) 21125 23728 26464 29337 61874
Económico
Para hallar el servicio de la deuda, previamente se tuvo que fijar el cuadro de amortización y las
respectivas condiciones del financiamiento. De esa manera, asumimos un monto como cuota de
US$2,199.69 de manera bimensual, el cual se termina de cancelar en 25 periodos. Además, este
préstamo de US$28,284.48 nos genera un escudo fiscal anual durante los cinco años. El flujo
del servicio de la deuda parte de la resta del préstamo menos la cuota, más el escudo fiscal
generado.
Servicio de la deuda 28284 (8462) (10983) (11587) (12408) (2167)
Flujo Caja (18856) 12663 12746 14877 16930 59707
Financiero
17. Inversión Inicial:
La inversión requerida para iniciar el proyecto suma un total de US$47,141, siendo que el mayor
monto se encuentra dentro del capital de trabajo inicial con un 43%. Por otro lado, dentro de la
inversión de activos intangibles podemos identificar dos tipos de inversión, tanto la de los
intangibles mismos, como la de aquellos gastos preoperativos; estos activos forman un monto
de US$18563.
Inversión Inicial Inversión (US$) Inversión (%)
Activos Tangibles (fijos) 8338 18%
Activos Intangibles 18563 40%
Capital de Trabajo Inicial 20240 43%
Total Inversión Inicial US$ 47141 100%
18. Financiamiento y estructura de Capital:
La inversión total requerida es de US$47,141, sin embargo, el 40% de aquel monto será aportado
por los accionistas de la empresa, mientras el 60% restante, será solicitado mediante un
préstamo a la entidad bancaria “Mi Banco”, quien maneja dentro de sus condiciones financieras
una TEA del 36%.
Financiamiento Monto (US$) %
Capital Propio 18856 40%
Deuda 28285 60%
Tasa interés anual = 36%
10
19. Indicadores de Rentabilidad:
Los indicadores usados para determinar la viabilidad del proyecto fueron el VANE, VANF, TIRE,
TIRF y el punto de equilibrio. Con respecto a la tasa interna de retorno, esta representa
porcentajes positivos mayores a cero; mientras el valor actual neto, refleja un monto superior a
cero, concluyendo así que el proyecto es factible. Además, el punto de equilibrio para el primer
año está muy por debajo de los ingresos generados en aquel periodo.
TIRE 49.12%
TIRF 77.79%
VANE US$58,579
VANF US$73,262
Punto de Equilibrio US$48,483.29
20. Conclusiones y Recomendaciones Financieras:
El flujo de caja financiero refleja montos crecientes positivos en el transcurso de los 5 años, lo
cual refleja mayores utilidades para la empresa. Además, los indicadores de rentabilidad
demuestran la viabilidad al aplicar el proyecto, es decir, es factible debido a que se obtendrían
mayores valores de retorno en el futuro. Finalmente, el monto de dinero necesario que debería
obtenerse para no generar ganancias ni perdidas, representa una cifra bastante baja a
comparación de los ingresos que se generarían anualmente, en otras palabras, el punto de
equilibrio estaría bastante alejado de nuestros ingresos.
11
Capítulo II Información general
2.1. Datos generales
2.1.1. Razón Social
Native chocolate SAC
2.1.2. Nombre comercial

Mallki
2.1.3. Accionistas y Equipo

- Delgado Gonzales, Kiara Almendra (25%)
- Dueñas Romero, Paola Kardin (25%)
- Huamán Robles, Jaisson Julian (25%)
- Torres Valencia, Pamela Lizbeth (25%)
2.1.4. Horizonte de Evaluación

- 5 años (2019-2023)
2.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria
Código CIIU:
1073: Elaboración de cacao, chocolate, productos confitería.
Partida arancelaria:
18.06.31.00: Chocolate y demás preparaciones alimenticias que contengan cacao, en
bloques, tabletas o barras, con peso <= 2 kg, rellenas.
2.3. Definición del Negocio
Empresa dedicada a la producción y comercialización a nivel internacional de chocotejas con

rellenos de cereales nativos peruanos brindando el toque innovador ya que los diferentes rellenos
son nutritivos y deliciosos.
2.4. Descripción del producto o servicio
Chocotejas de 65% de cacao rellenos de cereales orgánicos y frutos nativos peruanos que
tendrán una medida aproximada de 4.5cm x 2.5cm con un peso neto de 13 gramos.
En cada caja vendrán 8 chocotejas con diferentes rellenos, que son:
 Relleno de 3 quinuas con piña
 Relleno de maca con plátano
 Relleno de kiwicha con mango
 Relleno de aguaymanto con sal de maras
2.5. Oportunidad de Negocio
2.5.1. Por el lado de la oferta
Según Paula Carrión Tello, gerente de Agroexportaciones del gremio exportador, “Hasta
la fecha, señaló que son 26 países a los que Perú exporta cacao y el 70% de los envíos
se dirigen a Estados Unidos, país que incrementó su demanda en 18% al sumar $ 5
millones 922 mil. Le siguen Canadá ($ 1 millón 603 mil), que creció 49% y Chile que logró
114% ($ 239 mil).”
Además, se puede afirmar que habrá un crecimiento total del 20% entre enero y
noviembre del 2017 en cuanto a la exportación del cacao, es decir, US$ 6.95 millones
en crecimiento monetario, informó la Gerencia de Agroexportaciones de la Asociación de
12
Exportadores (Adex). Es por ello que nuestra empresa vio la oportunidad que poder
exportar chocotejas rellenas de cereales nativos peruanos y frutas, ya que es un producto
innovador, que puede entrar al mercado de forma positiva.
2.5.2. Por el lado de la demanda
Según un estudio realizado por ICEX, “Las ventas anuales de chocolate se estiman en
más de 19.5 millones de dólares. El consumo de chocolate y productos de cacao
procesado ha venido creciendo los últimos años a ritmos moderados, en el entorno del
3% (MIFIC, 2016).”
Además, según Adex, son 26 países a los que Perú exporta chocolate, pero el 70% de
los envíos se dirigen a EE.UU. Entre enero y noviembre del 2017, los envíos de
chocolate desde el Perú sumaron US$ 8.34 millones, cuando entre enero y noviembre
del 2016 sumaban US$ 6.95 millones.
Finalmente, según Research and Markets el mercado del chocolate en EE.UU. alcanzará
un valor de US$30.000 millones en 2021 ya que productos comercializados bajo marca
privada con precios accesibles y una mayor preferencia por chocolates con beneficios
para la salud se encuentran entre los principales elementos que impulsan el crecimiento
del mercado.
Por lo que concluimos, que la demanda de chocolate en Estados Unidos actualmente es

conveniente para aquellos exportadores hacia ese destino, además de considerar las
proyecciones positivas presentadas en las fuentes; esto indica que existe y existirá una
demanda rentable para el negocio planteado, tomando en cuenta que nos referimos a
un producto de cacao con insumos nativos.
En el siguiente cuadro, se puede apreciar la evolución estimada del mercado de
chocolate orgánico en Estados Unidos:
Tabla N° 1
Evolución del mercado de chocolate orgánico en Estados Unidos
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
TOTAL
Ventas US$
150,4 159,0 167,2 175,5 183,5 195,7 207,7 220,6 233,9 246,9 260,3 274,0
millones
Var. US$ millones
8,6 8,1 8,4 8,0 12,2 12,0 12,9 13,3 13,0 13,4 13,7
A/A
Var. % A/A 5.70% 5.10% 5.00% 4.50% 6.60% 6.20% 6.20% 6.00% 5.60% 5.40% 5.30%
Fuente: Euromonitor 2015
2.6. Estrategia genérica
La empresa sigue una estrategia de diferenciación, en la que las chocotejas que ofrece tendrán
rellenos nunca antes visto ya que la mayoría de las chocotejas llevan rellenos comunes como
manjar blanco con pecanas, pisco con café, ganache simple (crema de leche más chocolate),
crema de maracuyá, etc. En este caso nuestro producto se caracterizará por ser la primera
chocoteja con relleno de cereales andinos del Perú como la quinua, maca y kiwicha así como
frutos deshidratados como el mango, piña, plátano, aguaymanto y sal de maras. Así también
incentivar a la gente consumir una rica chocoteja nutritiva y 100% orgánica y nativo del Perú.
Aparte que en el diseño de la caja de las chocotejas tendrá un diseño peruano y será de material
reciclables o biodegradables para así ayudar al medio ambiente. Nuestro producto será 100%
ecofriendly.
13
2.7. Visión y Misión
Visión
Para realizar la declaración de la visión debemos preguntarnos lo siguiente: ¿Qué queremos
llegar a ser? Esto es de especial importancia ya que la empresa se esforzará por alcanzar tal
visión a largo plazo. Además, que esto ayudara a crear la declaración de la misión. Finalmente,
la visión debe ser breve de preferencia de una sola oración, y es necesario contar con la
participación de los gerentes para así crear un compromiso mutuo con la empresa.
Después de haber realizado este proceso, damos a conocer nuestra declaración de la visión:
“Ser una Empresa líder en la comercialización y especializada en brindar experiencias hechas

en chocotejas con rellenos andinos peruanos de calidad para momentos únicos”.
Misión
Para realizar una misión hay que considerar los siguientes pasos:
1. Identificar el propósito general de la organización, donde se identifica el propósito de la
empresa hay que responder estas preguntas:
 ¿Por qué existe la organización?
 ¿Qué problemas hay que tener en cuenta al momento de identificar el propósito de
la organización?
 ¿Qué funciones, productos o servicios se ofrecerán?
2. Elegir varios elementos de tal declaración y pedir a todos los gerentes que lo lean como
información de apoyo.
3. Cada gerente preparara una declaración de misión para su propia organización.
4. Un comité de gerentes de alto rango se encarga de fusionar estas declaraciones en un
único documento.
5. Se procederá a realizar las modificaciones, adiciones y supresiones que sean
necesarias.
6. Todos los gerentes tienen que avalar el documento final de la declaración de la misión.
Además de realizar estos pasos la declaración de la misión debe contar con los siguientes
componentes:
 Clientes
 Productos o servicios
 Mercados
 Tecnología
 Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
 Filosofía
 Concepto de sí misma
 Preocupación por la imagen publica
 Preocupación por los empleados
Después de haber realizado este proceso, damos a conocer nuestra declaración de la misión:
“Producir chocotejas para consumidores que valoran la calidad gastronómica orgánica,

utilizando cacao de calidad con rellenos en cereales orgánicos nativos respetando sus sabores,
aromas y valor nutricional, además de especializarse en el diseño que promueve el patrimonio
del Perú”.
14
2.8. Análisis FODA del sector (incluir matriz cruzada)
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. El chocolate, de manera general, D1. El mercado de tejas y chocotejas
es considerado un buen es un mercado chico en Estados
complemento para cualquier ocasión. Unidos.
FACTORES F2. En el mercado estadounidense, la D2. Presencia de marcas sólidas
INTERNOS búsqueda de productos saludables o (competidores) en el mercado
con un menor nivel de calorías está estadounidense.
incrementando. D3. El exportar chocolate implica
F3. La producción de un chocolate no correr riesgos de deterioro del
implica altos costos de insumos. producto.
F4. El chocolate contiene D4. Los chocolates no tienen fecha
FACTORES antioxidantes y minerales, y puede larga de vencimiento y son productos
EXTERNOS ayudar a reducir el riesgo de ataques que pueden ser deteriorados por el
cardíacos y cáncer. clima.
F5. Con el chocolate se pueden D5. Requiere certificados de calidad y
realizar diversas combinaciones y el demás para ser exportador hacia
sabor seguirá siendo agradable. USA (implica inversión en recursos y
seguimiento del mismo).
OPORTUNIDADES D1.D2.O1. Iniciar resaltando el

O1. En el 2017, el chocolate peruano fue F3.O4. Inversión no tan elevada en reconocimiento del chocolate
reconocido como el mejor a nivel mundial, algunos aspectos que permitirán a la peruano a nivel mundial,
obteniendo el primer premio del salón de empresa enfocarse en reforzar la enfocándose también en lo
chocolate en Londres. imagen del producto, resaltando lo diferenciado del contenido para
O2. En el 2016, se registró una producción de distinguido que es en el mercado. promocionarlo y poco a poco
cacao de 108.000 toneladas, convirtiéndose en F2.F4.O1. Reforzando estos disminuir el bajo poder frente al
uno de los sectores más dinámicos del agro aspectos de manera conjunta cliente.
nacional. mejorará la imagen de la marca. D1.O1. Aprovechar lo diferenciado
O3. Según Research and Markets, el mercado F5.O2. Capacidad de hallar del producto y reforzar que son los
de chocolates en USA alcanzaría un valor de proveedores de calidad y de primeros en crearlo para causar
US$30.00 millones en el año 2021. conveniencia para la empresa. recordación de ello y la marca.
O4. Desde el 2009, existe una Ley de F2.F4.O3. Aprovechar la proyección D4.O4 Aprovechar la Ley existente
promoción comercial y erradicación de la droga, planteada dando a conocer al entre EE.UU y Perú para alcanzar
que permite exportar a EE.UU con aranceles de mercado un producto no solo mayor cobertura con el producto, lo
hasta cero. Siendo en de los chocolates 5.6% diferenciado, sino saludable y cual no implica altos gastos en
como arancel base. ecológico, lo cual es admirado por los aranceles. Además, se enviarán
clientes. cantidades prudentes para evitar su
vencimiento.
AMENAZAS F3.A1. El poder de negociación con
A1. En los mercados internacionales, en el proveedores que se manejaría,
2016, el valor monetario del cacao ha tenido un permitirá a la empresa negociar
decrecimiento de 3,000 a 2,000 dólares por costos, en busca de la rentabilidad, D2.A2. Al contar con gran
tonelada debido a la sobreproducción mundial tomando en cuenta el decrecimiento competencia, no solo nos
del mismo. del valor monetario que pagan los centraríamos en conocer al cliente
A2. La competencia ha aumentado debido a los importadores. directamente, sino al analizar a los
bajos costos de manufactura que se presentan F2.A2. Al promocionar el producto competidores podemos llegar a
en los distintos países, el principal exportador nuevo y diferenciador para USA, se obtener datos sobre ellos y su
de chocolate hacia EE.UU es Canadá. resalta el cacao peruano y su ventaja demanda también.
A3. Existe una serie de requisitos, que al no competitiva.
cumplirlos adecuadamente, no se permitiría la F1.F2.A3. Se propone y hace lo
exportación hacia EE.UU del producto. correcto para cumplir con todo
requisito.
15
2.9. Modelo CANVAS de la idea de negocio
Socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con el cliente Segmento de clientes
proveedores de cacao Certificaciones DIGEMID certificado Nuestro producto satisface las Relación con el cliente B2B que se Minimarkets ubicados dentro
proveedores de cereales de buenas practicas necesidades del consumidor bridará será de la siguiente manera: del estado de New Jersey,
ogánicos -BPA/BPM además de ofrecer variedad en Relación de autoservicio, mediante específicamente en las
Promperú -certificación HACCP cuanto a sus ingredientes nativos las plataformas necesarias los ciudades de Newark y Jersey
inversionista certificado de almacenamiento que brindan propiedades clientes podrán resolver sus dudas. City. Estos establecimientos
banco certificación ISO beneficiosas para la salud. Comunidades, se formarán a través deben dedicarse a la venta de
- certificación ISO 14001 Sistema de Las certificaciones han logrado de redes sociales las cuales serán diferentes productos de
Gestión Ambiental hacer al producto uno soporte de dudas e interrelación con consumo, dentro de la cual
- proceso de producción artesanal sustentable, ecofriendly, los clientes potenciales y actuales. incluya la venta de chocolates
-certificación de productos orgánicos saludable. con rellenos, además, sólo
envase y embalaje El consumidor además de comercializaran productos
- material ecofriendly satisfacer sus necesidades sin orgánicos.
Implementación de redes sociales y ningún remordimiento formará
pagina web. parte de la cadena evolutiva de
Inteligencia de mercado productores peruanos.
Contacto con distribuidores
Recursos clave Canales

Personal capacitado de la gestión de Nuestro producto se distribuirá en
exportación de los productos. empresas líderes de productos
Proveedor de insumos orgánicos. orgánicos que se encuentran en dos
Alianza con el inversionista pactado. ciudades de New Jersey.
Préstamo bancario a solicitar. Se emplearán medios virtuales como
información del consumo y gustos y redes sociales como medición de la
preferencias del país destino aceptación y consumo del producto
Estructura de costos Fuente de ingresos

Costos variables: cacao, cereales nativos, fletes, transporte Venta de chocotejas con cereales nativos en presentación de cajitas de 8
Costos fijos: planillas, gastos administrativos, venta y publicidad
Fuente: elaboración propia
16
Capítulo III: Análisis del Macro entorno
3.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes (2017)
Capital: New Jersey
Ciudades: Newark y Jersey City
Las ciudades seleccionadas para la comercialización de las chocotejas son Newark y Jersey City
situadas en New Jersey, ya que según la Organic Trade Association (O.T.A.) asociación
empresarial para la agricultura y productos orgánicos, en alianza con KIWI Magazine
determinaron mediante una encuesta realizada 1800 familias en New Jersey que el 82% de ellas
consume productos orgánicos, de esta manera se vio pertinente establecer nuestros puntos de
venta en esta ciudades las cuales presentarían una mayor demanda en productos orgánicos de
acuerdo al perfil del consumidor en esta ciudad; además de poseer una gran proporción de
establecimientos orgánicos como “Organic Basic Food”, “Nature’s House”, “John’s Natural
Foods”, “Bloomfield Heath Food Center”, “Olive May Natural Foods” y “Whole Foods Market”.
Por otro lado, según un análisis realizado por ProChile Washington, mencionan que la venta de
productos orgánicos en estas tiendas, que llevan por nombre “tiendas especializadas”,
representan un 47% de las ventas totales de alimentos; donde el 19% de las cadenas son tiendas
de alimentos naturales y un 28% de tiendas independientes de productos naturales. También,
mencionan a Whole Foods Market y Wild Oat Markets como dos de las cadenas más importantes
de este tipo de productos en Estados Unidos; sin embargo, en la actualidad Whole Foods markets
adquirió la segunda tienda mencionada en el año 2007, convirtiéndose en una de las principales
tiendas orgánicas en USA con 460 puntos de venta hasta la actualidad.
3.2. Entorno político-legal: Leyes o reglamentos vinculados al proyecto
Entorno político-legal Perú

- Contar con RUC que no tenga la condición de no habido,
excepto las personas naturales que no son obligadas a
inscribirse en el RUC, según el artículo 3° de la Resolución de
Superintendencia Nº 210-2004/SUNAT
La declaración de exportación considera esencial los siguientes
documentos:
- Copia del documento de transporte ya sea el conocimiento de
embarque, carta de porte aéreo o carta de porte terrestre,
Reglamentación según el medio de transporte empleado.
documentaria para la - Copia SUNAT de la factura o representación impresa de la
exportación definitiva factura electrónica, documento del operador (código 34) o
documento del partícipe (código 35) o Boleta de Venta de la
transferencia de bienes a un cliente domiciliado en el
extranjero y que se encuentre señalado en el Reglamento de
Comprobantes de Pago.
- Documento que acredite el permiso del agente de aduana:
copia del documento de transporte o poder especial.
Adicionalmente a ello:
- Copia de la anotación de crédito o de débito SUNAT.
- Declaración jurada del exportador de las comisiones en el
exterior, de no estar consignadas en la factura.
17
- Relación de productores y copias de las facturas SUNAT
emitidas, por cada uno de los productores que generaron
dicha exportación.
- Copia de la factura SUNAT que emite el comisionista que
efectúa la exportación a través de intermediarios comerciales.
- Relación consolidada del porcentaje de participación
(contratos de colaboración empresarial).
Tratado de libre comercio (TLC) acuerdo bilateral firmado entre el Perú
y los Estados Unidos de América. Los objetivos son eliminar
obstáculos al intercambio comercial, consolidar el acceso a bienes y
servicios y fomentar la inversión privada en y entre ambos países.
Además de temas comerciales, incorpora temas económicos,
institucionales, de propiedad intelectual, derechos laborales y políticas
ambientales, entre otras.
Convenios Firmado el 18 de marzo de 2003; ratificado por el Congreso peruano,
internacionales el 28 de junio de 2006; por la Cámara de Representantes de Estados
Unidos, el 2 de noviembre de 2007; y por el Senado de Estados
Unidos, el 4 de diciembre de 2007. Se aprobó su implementación el
16 de enero de 2009.
El TLC fue implementado el 1 de febrero de 2009, ha empezado ya a
permitirnos potenciar el desarrollo económico del Perú a través del
comercio, con expectativas de comercio nunca antes experimentadas.
Artículo 1º.- Objeto

El presente Reglamento tiene por objeto regular la aplicación de la Ley
General de Aduanas - Decreto Legislativo Nº 1053.
Artículo 2º.- Ámbito de aplicación
El presente Reglamento rige para todas las actividades aduaneras en
el Perú y es aplicable a toda persona, mercancía y medio de transporte
dentro del territorio aduanero.
Artículo 3º.- Referencias
Ley Marco del Para efecto del presente Reglamento se entenderá por Ley a la Ley
Comercio Exterior General de Aduanas - Decreto Legislativo Nº 1053.
Peruano (Decreto Cuando se haga referencia a un artículo sin mencionar el dispositivo al
Legislativo D S Nº 163- cual corresponde, se entenderá referido a este Reglamento.
2016-EF) Artículo 4º.- Sistema de Gestión de Calidad
El servicio aduanero adecúa sus procesos a un sistema de gestión de
calidad, para lo cual establece, documenta, implementa, mantiene y
mejora continuamente su eficacia de acuerdo a normas internacionales
de gestión de calidad.
Artículo 5º.- Publicidad
Para efectos de la publicidad a la que se refiere el último párrafo del
artículo 9º de la Ley, la SUNAT podrá publicar los proyectos
correspondientes en su portal.
18
Entorno político-legal Estados unidos
§ 2071 - Establecimiento del Servicio; Notario; cita

§ 2072 - funcionarios y empleados
§ 2073 - Transferencia de personal, etc., al Servicio
§ 2074 - Establecimiento de fondo rotatorio
§ 2075 - Autorización de apropiaciones
§ 2076 - Avances en países extranjeros.
Ley de Aduanas § 2077 - Anticipos para el cumplimiento de las disposiciones
U.S. Code: Title 19 - aduaneras
§ 2078 - Certificación de motivo de anticipo.
CUSTOMS DUTIES
§ 2079 - Pagos en países extranjeros; reclamaciones de
CAPÍTULO 12 - LEY DE reembolso
COMERCIO DE 1974 (§§ § 2080 - Anticipos de créditos disponibles; Reglas y regulaciones
2101 a 2497b) § 2081 - Operaciones de investigación encubiertas del Servicio de
Aduanas
§ 2082 - Administración del Servicio de Aduanas
§ 2083 - Estimaciones y estrategia de aplicación de la ley nacional
de comercio y aduanas
§ 2084 - Oficina de Comercio
Artículo 1 (Provisiones Generales), Artículo 2 (Ventas) del Código

Leyes aplicables al Comercial Uniforme y Artículo 9 (Transacciones aseguradas).
contrato de negocio
CEPAL (Comisión Económica de las Naciones Unidas para
Organismos regionales América Latina y el Caribe)
competentes Oficina de Patentes y Marcas Registradas de Estados Unidos.
Miembro de la OMPI (Organización Mundial de la Propiedad

Intelectual).
Adherido a la Convención de París sobre la protección de la

propiedad intelectual.
Acuerdos internacionales
Adherido a los ADPIC - Aspectos de los derechos de propiedad
industrial relacionados con el comercio.
TLC Perú- Estados unidos
Jurisdicción de Corte de La Corte de Comercio Internacional se encarga de casos de

apelaciones ante la normativa de las oficinas de Aduanas de
Comercio Internacional
Estados Unidos.
3.3. Entorno Económico: (2013-2017), (año base)
19
3.3.1. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. PEA, % PEA
 Tasa de crecimiento de la población de New Jersey
New Jersey
Tasa de
Año Población
crecimiento
2013 8 899 162 0.29%
2014 8 925 001 0.29%
2015 8 935 421 0.12%
2016 8 944 469 0.10%
2017 9 000 137 0.62%
Fuente:https://datosmacro.expansion.com/dem
ografia/poblacion/usa-estados/nueva-jersey
 Ingreso per cápita de New Jersey
New Jersey
Ingreso per Tasa de
Año
cápita crecimiento
2013 55 425 3,42 %
2014 57 518 3,78 %
2015 60 069 4,43 %
2016 61 240 1,95 %
2017 62 554 2,15 %
Fuente:https://www.statista.com/statistics/205
455/per-capita-personal-income-in-new-jersey/
 PEA, % PEA de New Jersey
New Jersey
Población
Año %
activa total
2013 4 558 153 51,22 %
2014 4 564 247 51.14 %
2015 4 569 600 51,20 %
2016 4 566 000 51.10 %
2017 4 671 970 51.91%
Fuente:https://datosmacro.expansion.com/
paises/usa-estados/nueva-jersey
3.3.2 Balanza comercial: importaciones y exportaciones. Producto: Importaciones y

exportaciones
Balanza comercial – Estados 2017 Balanza comercial

Unidos en millones de dólares
Importaciones 2.409.480.182 - 862.747.301
Exportaciones 1.546.732.881
Fuente: Trademap
 Balanza comercial del estado de New Jersey:
20
2011 2012 2013 2014 2015
Exportaciones 38.172.316.758 37.285.604.108 36.611.873.709 36.587.568.056 32.069.650.807
Importaciones 125.476.341.308 120.863.295.690 119.251.956.200 126.467.008.689 119.619.872.125
Saldo balanza 87.304.024.550 83.577.691.582 82.640.082.491 89.879.440.633 87.550.221.318

comercial
Fuente: WISERT Rade
3.3.3. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país
 Indicadores económicos de Estados Unidos
Indicadores 2018 Rango

Económicos
PBI- tasa de crecimiento 4.1% -10 : 16.7
trimestral
Tasa de inflación 2.9% -15.8 : 23.7
Tasa de interés 2% 0.25 : 20
Tipo de cambio US$1= S/3.35
Riesgo país A2
 Indicadores económicos de Perú
Indicadores 2018 Rango

Económicos
PBI- tasa de crecimiento
1.5% -0.9 : 3
trimestral
Tasa de inflación 1.62% -15.8 : 23.7
Tasa de interés 2.75% 0.25 : 20
Tipo de cambio S/3.35 = US$1
Riesgo país A4
3.4. Entorno Socio-cultural: Tendencias
En el año 2015, los supermercados e hipermercados de New Jersey registraron la mayor

participación en ventas de chocolates, entre ellos el mercado muestra una predominancia de
chocolates en barra o con diferentes tipos de rellenos, al representar aproximadamente el 65%
de las ventas.
Según Proexpansión, 2016, la Organic Trade Association menciona que la mayoría de

compradores de productos orgánicos en los Estados Unidos son millennials entre 18 y 34 años
y que solo el 18% de familias no consumen ningún producto orgánico. El estudio también indica
que la mayoría de millennials han crecido consumiendo alimentos orgánicos y son más reflexivos
en sus compras ya que consideran los productos etiquetados como orgánicos, asimismo
comprenden los amplios beneficios de una producción ecológica, y apoyan el trabajo y la
subsistencia de los agricultores y el cuidado de los animales.
Además, la Asociación de Consumidores de Productos Orgánicos (OCA) para Estados Unidos

revela que los motivos principales de compra de los productos orgánicos son elaborados sin el
uso de ingeniería genética u organismos genéticamente modificados, y está restringido el uso de
pesticidas, antibióticos, hormonas de crecimiento e irradiación nuclear. También, las granjas
orgánicas tienen técnicas productivas catalogadas como «amigables con el clima» y los
21
consumidores se preocupan por adquirir productos con un alto valor nutricional y con la menor
cantidad posible de sintéticos o ingredientes no orgánicos.
De acuerdo con un reporte de la empresa Research and Markets, se proyecta que el mercado
del chocolate de la ciudad de New Jersey alcanzará un valor de US$10 millones en 2021. Un
creciente número de productos comercializados a precios accesibles y una mayor preferencia
por chocolates con beneficios para la salud se encuentran entre los principales elementos que
impulsan el crecimiento del mercado. Estados Unidos es el principal mercado de este producto
en el mundo y muestra un crecimiento en la demanda de productos premium, que son libres de
azúcar. Adicionalmente, el creciente uso en alimentos y bebidas, los cambios en las preferencias
del consumidor, y la tendencia por obsequiar chocolates en épocas festivas son también factores
que contribuyen a este incremento.
3.5. Entorno Tecnológico: Tendencias
El uso de la tecnología ha llegado a ser una herramienta digital para poder lograr los objetivos
de la compañía ya que los únicos canales de comercialización y promoción son por el uso del
internet. Según el Pew Research Center 2016, en Estado Unidos, nueve de cada diez personas
poseen un dispositivo móvil y seis de ellos cuentan con un teléfono inteligente. A través del
Internet se pueden plantear estrategias de promoción hacia los compradores, las redes sociales
son puntos claves porque existe un gran aumento de usuarios activos. El impacto de estas
herramientas de comunicación es muy importante y se debe considerar al momento de realizar
una estrategia de marketing para la compañía. Asimismo, la penetración de esta tecnología
permite una comunicación y publicidad más económica que la comunicación en medios
tradicionales offline permitiendo un alcance más rápido y directo con jóvenes y adultos quienes
podrían tener preferencia por productos de cacao, productos orgánicos y una sensibilidad social.
Por otro lado, la tecnología en la industria del chocolate a nivel mundial está muy diversificada y
en constante desarrollo permitiendo así disminuir los costos asociaos a la producción, además,
ha sido mejorando los procesos de manera que el producto sea de calidad superior.
Adicionalmente, el uso de la tecnología está enfocado en generar y difundir información para
promover la innovación productiva y el desarrollo tecnológico a favor de la competitividad y el
aprovechamiento de los recursos naturales.
Finalmente, se ha ido mejorando nuevos equipos más eficientes que permiten una mejor
producción, más barata y más amigable con el medio ambiente.
3.6. Entorno Eco ambiental: Tendencias, normas
Actualmente, una de las tendencias que se está viendo en el mundo es el biocomercio. Esto trata
de crear conciencia sobre la importancia de la comercialización y consumo de productos
orgánicos sin ningún tipo de cambio genético o uso de pesticidas en su cultivo. Además, es
importante desarrollar el comercio de productos y servicios eco-amigable con la finalidad de
impulsar su propia inversión y fomentar el desarrollo sostenible y conservación del medio
ambiente ya que se ve afectado con los diferentes cambios climáticos.
Por otro lado, la Agencia de Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos (USEPA) está
tomando normas y acciones sobre el material de los envases de los productos para poder
proteger el medio ambiente en los Estados Unidos. En el 2011, el reciclaje de productos
biodegradables aumento a 45 millones de libras de las cual representa el 1.7% del año anterior.
Los índices de reciclaje se espera que lleguen a 28.9% según el 22º Reporte Anual de Reciclaje
de Productos Biodegradables. Además, se está creando campañas de concientización a través
22
de las empresas para lograr un desarrollo sostenible. Adicionalmente, la mayoría de las
compañías están utilizando herramientas de Gestión Ambiental para así mejorar y controlar el
comportamiento ambiental que están enfocadas hacia la producción de los productos.
Finalmente, se está introduciendo la tendencia de uso de envases biodegradables ya que los

polímeros biodegradables se degradan por la acción de microorganismos tales como bacterias,
hongos y algas, según el ASTM internacional.
Capítulo IV: Aspectos de mercado

4.1. Investigación de Mercado (año actual)
23
4.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación
Criterios de segmentación:
- Industria. - El mercado está conformado por empresas dedicadas a vender productos

de consumo orgánico, considerando también que se dirigen al consumidor final como
minoristas o detallistas. Estos se encuentran en la categoría de “productos diversos
orgánicos perecederos”.
- Tipos de empresa. - Estas están dedicadas a la venta de productos de consumo, el

tipo de empresa al cual atenderíamos serían aquellos Minimarkets dedicados a la venta
de productos orgánicos de consumo.
- Tamaños de las empresas. - Estos Minimarkets son de marcas reconocidas en el

estado norteamericano, son empresas de tamaño mediano y grande, las cuales cuentan
inclusive con más de dos establecimientos en diferentes zonas.
- Ubicación. - Minimarkets ubicados en el estado de New Jersey, específicamente en las

ciudades de Newark y Jersey City.
Público objetivo:
Minimarkets ubicados dentro del estado de New Jersey, específicamente en las ciudades
de Newark y Jersey City. Estos establecimientos deben dedicarse a la venta de
diferentes productos de consumo, dentro de la cual incluya la venta de chocolates con
rellenos, además, sólo comercializaran productos orgánicos.
4.1.2. Tipos de Investigación
4.1.2.1. Exploratoria - Cualitativa: Entrevistas a profundidad a expertos en el tema (de

02 a 03), y Entrevistas en profundidad a Consumidores potenciales (de 08 a 10)
Se realizarán 3 tipos de entrevistas a profundad, de las cuales dos de ellas estarán

dirigidas a un productor de productos de chocolate y el otro un exportador que se
encuentre en la misma rama; en este caso, nuestros entrevistados serán parte de las
empresas: Helena y Percacao. Por otro lado, otra de las entrevistas a realizar estará
dirigida a un bróker, cuya finalidad es conocer acerca de la factibilidad que existe para
hacer llegar nuestro producto a Estado Unidos por este medio.
 Entrevista a profundidad a producto – Helena

- Ficha Técnica (adjunta en el anexo I.)
- Resumen de la entrevista (adjunta en el anexo II.)
- Análisis de la entrevista:
En base a la entrevista se puede afirmar como el mercado de chocolates en
Perú tiene muchas oportunidades si se produce de manera profesional y de
acuerdo a los gustos y preferencias del nicho en el cual se está desarrollando;
se debe agregar también, que existen estándares de calidad que son soporte
para la permanencia en este mercado. Estos estándares se ven reflejados en
la envoltura, calidad, atención al cliente; lo que hoy en día llamamos,
marketing diferencial.
Por otro lado, los insumos son pieza fundamental para llevar a cabo el
producto final, es decir, desde su procedencia certificada hasta el nivel de
abastecimiento por parte de los proveedores forman gran parte de la cadena
24
de valor de un producto. Es importante señalar que la experiencia, rapidez y
capacidad de respuesta debe ser esencial para la elección de un buen
proveedor. De esta manera, se reducen riesgos que ponen en peligro la
producción. Además, es importante resaltar el incremento en la tendencia del
uso de insumos orgánicos para elaboración de productos terminados,
beneficiando la dieta diaria de los consumidores, siendo así la mejor
alternativa para un público de consumo orgánico.
Con respecto a uso de empaque y envase, actualmente hay más inclinación
por aquellos que no sean tan agresivos con el medio ambiente. Es el caso de
empresas manufactureras que hacen uso de estos, además de contribuir por
medio de envases reciclables y la difusión de la reutilización.
Finalmente, con respecto a la exportación de productos en base a chocolate
a un nuevo mercado es importante saber que existen más oportunidades para
una empresa que tenga experiencia en su país de origen; ya que, poseen
más solvencia económica para enfrentar diferentes situaciones, experiencia
en la producción, en la cadena de abastecimiento, etc.; en contraste con una
empresa que aún está iniciándose; sin embargo existe posibilidad de tener
éxito si se enfoca en un nicho de mercado, además de ofrecer un producto
“handmade” son muy bien valorados por consumidores extranjeros, dándole
así un mayor beneficio al producto.
 Entrevista a profundidad de exportador – Percacao

- Ficha Técnica (adjunta en el anexo III.)
- Resumen de la entrevista (adjunta en el anexo IV.)
El mercado estadounidense tiene una demanda en crecimiento acerca del
chocolate, especialmente del cacao bitter. Sin embargo, no hay conocimiento
acerca de empresas dedicadas a la chocolatería con chocotejas que exporten
de Perú hacia Estados Unidos, pero, se menciona a Helena como una de las
empresas peruanas que sí realiza ello, específicamente en Miami. Por otro
lado, el cacao peruano es considerado uno del mejor cacao del mundo,
siendo este el más Premium, no obstante, no somos uno de los principales
países productores de este insumo, tomando en cuenta que existe una gran
sobreproducción del mismo mundialmente; a pesar de ello, Percacao no ha
sufrido con este exceso de producción existente puesto que resaltan por
manejar un gran portafolio del producto y el enfoque que tienen hacia un
mercado nicho con sus diferentes productos.
Por otro lado, el cacao no es sólo considerado de sabor agradable, sino que
cuenta con beneficios por sus fuentes antioxidantes las cuales son muy
buenas para el organismo. Si nosotros como empresa decidiésemos
incursionar en el rubro de exportación de chocotejas, debemos tomar en
cuenta con mucha cautela el tema de los insumos y su provenir, ya que podría
darse el caso de hallar toxinas y metales pesados en el cacao a usar; es muy
importante la calidad de los proveedores. También, debemos tomar en cuenta
que, al exportar, nuestros productos deben mantenerse refrigerados para
evitar descomposición del mismo. Finalmente, para tener éxito en el mercado
estadounidense debemos tomar en cuenta las certificaciones, sobre todo la
de los insumos; además, considerar que los competidores presentes están
sólidos y debemos ser estrategas no sólo durante el lanzamiento, sino de
manera previa para adelantar la imagen del mismo.
 Entrevista a profundidad a broker - SAVAR
- Ficha Técnica (adjunta en el anexo V.)
- Resumen de la entrevista (adjunta en el anexo VI.)
25
Enfrentar un mercado extranjero cuando no se tiene una completa
experiencia exportable en cuanto al proceso logístico, comercialización del
producto y nexos comerciales internacionales es factible mediante la
asistencia de agentes y brokers que brindan asesorías en ese campo con el
objetivo de agilizar procesos y minimizar riesgos en la entrada.
Por otro lado, es importante mencionar que se tiene que tener en cuenta los
beneficios que ofrecen estas agencias y brokers; ya que, son pocos los que
brindan apoyo desde país de origen hasta destino más la comercialización, si
es que el cliente lo sugiere.
Es fundamental para la empresa contar con los requisitos pertinentes para
una correcta exportación como comercialización de producto. Así mismo;
cabe destacar que existe un peso mínimo del total de carga a exportar (150
kilos de peso bruto), bajo la modalidad LCL/LCL según la referencia de
expertos. Como punto a considerar, el cliente califica eficiencia en cuanto a
su entrega y el interés que muestra en relación a sus requerimientos.
En otros aspectos importantes, existen variaciones en cuanto a un porcentaje
de ganancia de un broker, ya que estas van directamente en relación a su
valor FOB (o el cual sea pactado por ambos) sin embargo, estos lindan entre
2 a 5%, lo cual permite una negociación y ganancia.
Finalmente, existen obstáculos en términos de entrada a un mercado
internacional si una empresa es principiante; sin embargo, con asesoría y
nexos internacionales los resultados se verán reflejados en la aceptación y
ganancias que se esperen posteriormente, es un proceso que toma por lo
menos 1 año (adaptación y familiarización con el tema de
internacionalización), más el efecto de ganar experiencia es enriquecedor.
4.1.2.2. Cuantitativa: Método de Encuestas: Muestra (tamaño y cuotas). Formato del

cuestionario. Análisis de los resultados de las encuestas
Se realizará 1 encuesta a 10 estadounidenses. La cantidad de encuestados fue

determinada por un muestreo no probabilístico, específicamente por conveniencia, ya
que estas serán aplicadas en el Perú, por ello se optará por identificar a aquellos
turistas provenientes de nuestro país destino para el producto; buscando conocer si
existe aceptación por el producto, es decir, este método será aplicado con el fin de
realizar un pre-test de producto al consumidor final norteamericano.
- Ficha Técnica (adjunta en el anexo VII.)

- Análisis de los resultados de las encuestas (Adjunto en el anexo VIII.)
4.2. Demanda Presente (año cero: 2018) y Futura (2019-2023)
4.2.1. Cuantificación anual de la demanda
4.2.1.1. Programa de Ventas Anual en unidades físicas por tipo de producto y/o
servicio.
Tabla N° 2
Programa de ventas Anual en unidades físicas
PROGRAMA DE VENTAS 2019 2020 2021 2022 2023
% crecimiento 5% 5% 5% 5%
26
Ventas (gramos) 1,560,000 1,638,000 1,719,900 1,805,895 1,896,190
Ventas (envase de 8 unds.) 15,000 15,750 16,538 17,364 18,233
Fuente: Elaboración propia
PESO BRUTO
Envase de 8 unidades 104 gr.
Embalaje de 10 cajas 1040 gr.
*Según PROCOMER, el crecimiento promedio anual de las ventas de chocolate orgánico será de 5%.
**Cantidad mínima a exportar por mes: 250kg del peso bruto.
4.2.1.2. Programa de ventas del primer año (2019), en porcentajes y unidades físicas,
desagregado en forma mensual, por tipo de producto y/o servicio
PROGRAMA DE VENTAS 2019

Ventas (gramos) 1,560,000
Ventas (envase de 8 unds.) 15,000
La estacionalidad será en base al clima del estado, ya que, según la entrevista

realizada a Fernando Panizo, director ejecutivo de Helena Chocolatier, "en el invierno
hay un mayor consumo de chocolate". Dado ello, las temperaturas en New Jersey
son las siguientes:
Tabla N° 3
Nueva Jersey Temperaturas mensuales 2015 - 2018
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Temperatura
6℃ 11℃ 11℃ 18℃ 21℃ 28℃ 30℃ 29℃ 26℃ 20℃ 16℃ 10℃
durante el día
Fuente: Hikersbay
Las exportaciones a realizar, se darán 6 veces al año, de manera que, por ejemplo,
en la primera exportación dada en el mes de enero, se podrá cubrir la demanda de
febrero y así sucesivamente; obteniendo así, un programa de ventas mensual para el
año 2019 de:
Tabla N° 4
Programa de ventas Mensual en unidades físicas del año 2019
PROGRAMA DE VENTAS
ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
MENSUAL (2019)
% Estacionalidad 26% 19% 12% 7% 12% 24%
Ventas (envase de 8 unds.) 3900 2850 1800 1050 1800 3600
4.2.1.3. Programa de ventas del segundo al quinto año (2020 al 2023), en

porcentajes, desagregado en forma mensual
Tabla N° 5
27
PROGRAMA DE VENTAS
MENSUAL (2020)
% Estacionalidad 26% 19% 12% 7% 12% 24%
Tabla N° 6
PROGRAMA DE VENTAS
MENSUAL (2021)
% Estacionalidad 26% 19% 12% 7% 12% 24%
Tabla N° 7
PROGRAMA DE VENTAS
MENSUAL (2022) ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
% Estacionalidad 26% 19% 12% 7% 12% 24%

Tabla N° 8
PROGRAMA DE VENTAS
MENSUAL (2023) ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
% Estacionalidad 26% 19% 12% 7% 12% 24%

4.3. Micro Entorno (2018)
4.3.1. Competidores actuales: nivel de competitividad
La rivalidad es alta, por lo tanto “Los rivales están realmente comprometidos con el
negocio y aspiran a ser líderes, sobre todo cuando tienen metas que van más allá del
desempeño económico en ese sector en particular”. El producto planteado es diferenciador
debido a los insumos orgánicos, tipo de relleno y fusiones sumamente nacionales debido a
la materia prima usada. Nuestro producto es considerado un bombón con relleno en el
mercado extranjero. El ámbito competitivo actual en Estados Unidos es bastante fuerte, ya
que hay numerosas marcas de chocolates con relleno, gourmet, en tabletas, entre otros;
que comercializa en las distintas ciudades de aquel país; esto se debe principalmente a la
gran demanda existente, la cual cada año presenta cierto crecimiento positivo para la
industria. Por otro lado, el tiempo en el mercado que estos usualmente tienen abarca entre
20 a 40 años aproximadamente, considerando que algunas de estas son propias de USA,
mientras otras son importadas de Perú o algún otro país.
Las marcas internacionales de bombones son una buena alternativa para los consumidores
extranjeros, por los distintos atributos que encuentran en ellos, como la calidad, el precio, la
presentación y presencia en el punto de venta, el buen sabor y el tiempo que estos llevan
en la industria; son marcas sólidas en el mercado estadounidense. Además, como ya se
encuentran establecidos en el mercado se preocupan por crecer en otros aspectos de la
empresa haciéndolos líderes, a diferencia de la empresa Native Chocolate SAC ya que al
28
ser nuevos en el mercado nuestro objetivo principal será generar ganancias para recuperar
el capital de trabajo invertido.
Algunas de las marcas son: Helana chocolatier, Godiva, Orquidea, Ferrero Rocher, Torre
blanca, entre otras que se ubican mucho más en la categoría de productos de confite como:
MilkyWay, Kit kat, Snickers, Hershey’s, otros.
4.3.2. Fuerza negociadora de los clientes
En base al libro de Michael Porter, el grupo de compradores al cual la empresa pertenece

es “La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por
el producto del sector”. Esto se debe a que estos clientes al ver que un producto de calidad
son menos sensibles al precio, es decir, la tendencia de consumir producto saludables,
motiva a estos a adquirir cada vez más, productos con pocas calorías, con ingredientes
orgánicos, naturales, y además, que tengan un precio justo; ello es un aspecto positivo para
nuestro producto, sin embargo al ser chocolates con rellenos de una marca nueva, ameritan
gran esfuerzo publicitario, de imagen y demás acciones estratégicas para disminuir este
poder alto con el que cuentan los clientes, logrando aceptación.
4.3.3. Fuerza negociadora de los proveedores
El grupo de proveedores al cual los trabajadores de la empresa pertenecen, es “Los

proveedores ofrecen un producto diferenciado”. Porque la materia prima la cual requerimos
para tener un producto acabado de calidad, de sabor agradable y aroma natural, debe ser
brindada por proveedores bastante calificados, es decir, empresas sólidas y serias, con
certificados que demuestren su calidad y que sean insumos orgánicos. En base a ello, los
proveedores cuentan con un mayor poder con marcas que recientemente se están
estabilizando en el mercado.
El Perú, es un país con gran riqueza en cuanto a la agricultura, gracias a ello existen
numerosas empresas dedicadas la producción de los insumos que requerimos, entre ellos:
frutas, cacao y granos andinos; debido a las numerosas empresas dedicadas a este rubro,
la fuerza negociadora para con los proveedores es alta, además, con esta ventaja para la
empresa, se deben buscar los costos más adecuados para la rentabilidad de la misma,
considerando también, todo lo mencionado en un inicio. Es importante realizar una muy
buena selección de proveedores, ya que de estos depende que nuestro producto tenga un
acabado excelente. Finalmente, algunos de los proveedores serían: Percacao, Selva
Industrial SA y SolOrgánico.
4.3.4. Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de los productos sustitutos es alta porque “Ofrece un atractivo trade-offde

precio y desempeño respecto del producto del sector”. Los productos que puedan
reemplazar el planteado (Mallki), están conformados actualmente por el resto de chocolates
que se encuentran en esta industria; dentro de ellos, los chocolates en barra, chocolates en
forma redonda, con relleno de almendra u otro tipo de confite. La probabilidad de encontrar
un producto sustituto es bastante alta, considerando que en Estados Unidos podemos
identificar numerosos productos de diferentes marcas que satisfacen la necesidad de
hambre de la mano con el antojo. Por otro lado, nuestro producto es orgánico, y
considerando que una persona desee consumir un bien saludable, acudirá a una tienda de
productos orgánicos o derivados, por lo cual, pueden considerarse aquellos productos
sustitutos como: brownie orgánico (Nature’s bakery), cacao orgánico (Raw bite), chocolate
en tableta orgánico (Orquidea), entre otras marcas presentes en Estados Unidos.
4.3.5. Competidores potenciales barreras de entrada
29
Una de las barreras de entrada que nos perjudica es “la ventaja de los actores establecidos
independientemente del tamaño” , ya que al ingresar al mercado estadounidense, el cual se
encuentra con numerosas marcas sólidas comercializando chocolates con relleno, es
considerada una gran desventaja para nosotros, debido a las diferentes reacciones que
estos puedan tener, ya sea con estrategias en los medios publicitarios, promociones,
distribuciones estratégicas, economías de escala, e inclusive con estrategias de precios que
logren captar mayor valor para sus clientes.
Por otro lado, existen aspectos con los cuales se podría disminuir el nivel de esta fuerza,
estas son: En primer lugar, la ventaja de contar con un producto diferenciador de calidad el
cual es orgánico. En segundo lugar, cuenta con una alta tecnología en las maquinarias que
participan en la producción de las chocotejas. Por último, se encuentra establecida en
tiendas orgánicas donde no suelen vender chocotejas, ya que muchas veces los clientes
suelen pensar que “El chocolate engorda”, debido a ello es que nuestro producto cuenta con
70% de Cacao, lo que lo hace mucho más puro y armónico. Las chocotejas “Mallki” se han
ubicado en tiendas no ocupados por la competencia, en lugar de instalarse en centros
comerciales donde las grandes marcas ya están bien establecidas.
Capítulo V: Plan de Comercialización

5.1. Estrategia específica de lanzamiento de producto
Nuestra empresa NATIVE CHOCOLATE SAC, proyecta lanzar las chocotejas en el año 2019, es
decir, exportar mediante el broker el producto hacia Estados Unidos; sin embargo, entre los
meses noviembre y diciembre del presente año buscamos la manera de realizar un pre
lanzamiento para que el cliente norteamericano pueda conocer el producto e interactuar con el
30
mismo de manera previa. Esto nos permitirá obtener cierta recordación de marca; dado ello,
planteamos un pre lanzamiento mediante la feria "Christmas light show & Christmas village" la
cual se da del 16 de noviembre al 30 de diciembre, además, un punto a nuestro favor, es que
esta feria se da en New Jersey, en donde se encuentran las dos ciudades a las cuales
introduciremos nuestro producto. Por otro lado, este evento es una atracción de vacaciones
obligada para toda la familia, lo cual implica un gran número de visitas. Los visitantes de
Christmas light show & Christmas village, pueden encontrar comida y bebida también, por ello
lanzaremos nuestro nuevo producto en aquel punto, no sólo con el fin de venderlos, sino también
brindándole a los asistentes muestras de las chocotejas para que puedan familiarizarse con
estas, además, ya que estaremos en contacto directo con el consumidor, podremos detallar el
contenido del mismo y resaltar lo orgánico y bajo en calorías. Haciendo referencia a lo
mencionado por el director general de Helena chocolatier, “un chocolate tú lo puedes regalar en
cualquier momento, de acuerdo al estado de ánimo o situación en que se encuentre la persona;
por lo tanto, es un complemento para cualquier ocasión”, y que ocasión más precisa que la
navidad, una fiesta en la cual muchas emociones fluyen, pero además, una época fría en la cual
sientes que un chocolate puede darte cierto calorcito y es mucho más agradable si es un producto
orgánico.
Finalmente, esta estrategia a aplicar se realizará de manera directa, es decir, nosotros,

representantes de la marca, realizaremos el viaje hacia aquella feria, para aprovechar también
la oportunidad de poder interactuar y conocer las opiniones y percepciones acerca del producto.
5.2. Mezcla de Marketing
5.2.1. Producto: Marca, diseño y contenido de la etiqueta, presentaciones, tipo de

envase, embalaje. Esquema, diseño, dibujo o gráfico del producto
 Marca
La marca de las chocotejas será: Mallki, la cual es una palabra que proviene del
quechua, esta significa árbol frutal. Colocamos este nombre, ya que ello refleja que
nuestro producto y sus insumos provienen de un árbol o planta, tanto las frutas, los
granos andinos, como el cacao. Además, el logo planteado lleva consigo una planta de
quinua y una piña, esto refleja el contenido del relleno de las chocotejas elaboradas;
estos dos símbolos variarán según el contenido que pueda tener cada uno de los
productos. Finalmente, se hace uso de una franja curveada tanto en la parte superior
como inferior, las cuales serán de color marrón, para reflejar el marrón del árbol y el
color clásico de chocolate, de esa manera, los clientes podrán asociarla de inmediato.
 Etiqueta (diseño y contenido)
31
Nuestros productos serán comercializados en cajas que contengan 8 unidades de
chocotejas, y estas estarán envueltas con papel plateado, sin embargo, estas no
tendrán consigo la etiqueta final ya que la caja que contendrá los 8 chocolates, será
considerada nuestro envase, llevando consigo toda la información necesaria acerca del
contenido, certificados de calidad, certificado de producto orgánico y demás puntos que
necesitan visualizarse en un envase.
Por otro lado, el envoltorio de cada chocoteja tendrá consigo la siguiente etiqueta:
 Presentaciones
El producto será comercializado en un inicio en una caja que contenga 8 unidades de
las chocotejas, las cuales serán dos de cada relleno.
 Tipo de envase
El envase será una caja rectangular que contenga 8 de las unidades del producto. El
material es de cartón resistente y el diseño atractivo ante los ojos del cliente.
32
Además, debe contar con todos los datos necesarios, los cuales se encontrarán en la
parte de abajo de la caja, esta información es la siguiente:
 Tabla nutricional en inglés
NUTRITIONAL FACTS
8 Serving Size 13g
Calories : 53
Grams
Total Fat 4g 5%
Saturated Fat 2gr 2%
Trans Fat 0gr 0%
Cholesterol 0g 0%
Sodium 55mg 2%
Total Carbohydrates 4g 5%
Sugars 1g
Protein 5g 9%
Vitamin A 15%
Vitamin C 30%
Iron 15%
Dietary Fiber 40%
Calcium 36%
The % daily value (DV) sells you how a nutrient in a serving of

foods contributes to a daily diet. 2000 calories a day is used for
general nutrition advice.
 Otros datos, como: la fecha de caducidad, la cual es de 75 días desde su

producción; el modo de almacenamiento que debe tener el producto, es decir,
la temperatura bajo la cual debe estar, asumiendo que de la misma manera
este será exportado mediante contenedores con bajas temperaturas; también,
se mencionarán los ingredientes, cantidades y origen.
33
 Embalaje
El embalaje del producto, serán cajas de cartón que tendrán 10 cajas del producto en
cada una. Además, para evitar cualquier daño en el proceso de transporte, la pared de
estas estará cubierta con parafina. Usando también, un adhesivo efectivo para el cierre
de las mismas (resistente a las condiciones ambientales).
Finalmente, estarán detallados distintos puntos importantes del producto y su contenido

al momento de exportar. En el siguiente cuadro se puede apreciar:
Denominación de venta
"Mallki"
34
Lista de ingredientes Cacao, frutas deshidratadas (mango, piña, plátano
y aguaymanto), sal de maras deshidratada, granos
andinos deshidratados (quinua, kiwicha y maca), y
crema de leche.
Cantidad porcentual Grano andino deshidratado 1 gr.
Fruta deshidratada 1,25 gr.
Cacao 3,94 gr.
Crema de leche 1,81 gr.
Cantidad neta 1 chocoteja tiene un peso neto de 13 gramos.
Fecha de duración mínima Consumir antes del xx/xx/xxxx
Condiciones especiales de Una vez abierto, mantener en lugar seco y fresco.
conservación y utilización
Modo de empleo Para usar el producto debe abrir el envase (la caja),
posteriormente quitar la envoltura a la chocoteja y
consumir. De no acabar todo el contenido de la caja,
mantener en un lugar seco y fresco para evitar que
se derrita.
Nombre o razón social y Fabricado por Native Chocolate S.A.C.
dirección del fabricante, del
vendedor o del envasador
Lugar de origen Native Chocolate S.A.C, ubicado en Jr. Cesar
Vallejo 330 Cooperativa Universal- Santa Anita.
 Esquema, diseño y gráfico del producto
Algunos de los certificados importantes con los que contará Mallki serán:
 Certificaciones USDA: certificado de productos orgánicos en el que indicará si

el productor puede vender sus productos con ese sello. Además, se realizarán
inspecciones anuales para chequear los estándares exigidos. Cabe mencionar,
que son la única entidad privada que acredita este tipo de certificación.
 Manual de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM): indispensable para

certificar la obtención de productos seguros para el consumo humano. Además,
es un conjunto de procedimientos operacionales que ayuda a prevenir y
controlar aquellos peligros de contaminación que puedan darse en el proceso
del producto.
 Certificaciones SENASA: Para obtener la autorización sanitaria debida.
35
 Plan de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPC/HACCP): Es
un procedimiento que ayuda a mejorar la inocuidad de los alimentos para evitar
los peligros microbiológicos o de cualquier otro tipo que ponga en riesgo la salud
del consumidor.
Por otro lado, el proceso de producción del producto es el siguiente:

1° Fases del temperado de chocolate:
Antes de elaborar las chocotejas, primero el cacao a usar debe seguir los siguientes
procesos:
 Fusión: Por ser chocolate de 65% de pasta de cacao, se debe de fundir

(derretir) en baño maría (agua caliente) hasta llegar a los 40-42°C.
 Pre cristalización: Verter 2/3 del chocolate fundido sobre la superficie fría de
una encimera de mármol y mantener el chocolate en movimiento constante con
una espátula hasta llegar a los 27-29°C.
36
 Cristalización: Verter el chocolate pre cristalizado con el resto del chocolate
fundido y mezclar hasta que llegue a los 30-31°C. Usar el chocolate vertiendo
en los moldes de chocotejas.
2° Preparación del relleno:
 Para realizar el relleno de las chocotejas procederemos a hidratar las frutas

deshidratas calentándolo en la crema de leche. Luego llevarlo a ebullición y
verter en el chocolate y mezclar con una batidora de mano hasta obtener una
mezcla homogénea. Finalmente, agregar los cereales nativos y mezclar.
37
3° Finalmente, se obtiene:
5.2.2. Precio (para mercado interno y/o externo): Precios de la competencia al

consumidor, al mayorista al productor y su equivalencia con el producto del proyecto.
Definición del precio según el benchmarking realizado. Costos unitarios del producto en
el proyecto. Precio del producto para el proyecto y margen de utilidad.
 Los costos incurridos son:
Tabla N° 9
Costos de insumos y materia prima totales
UNIDAD PRECIO C/IGV PRECIO S/IGV
COBERTURA:
chocolate 65% kg S/ 55.00 S/ 46.61
RELLENO:
chocolate 65% kg S/ 55.00 S/ 46.61
crema de leche lt S/ 15.00 S/ 12.71
CEREALES NATIVOS
Quinua kg S/ 20.00 S/ 16.95
Maca kg S/ 35.00 S/ 29.66
Kiwicha kg S/ 20.00 S/ 16.95
FRUTOS DESHIDRATADOS
Aguaymanto kg S/ 50.00 S/ 42.37
Piña kg S/ 45.00 S/ 38.14
Plátano kg S/ 80.00 S/ 67.80
Mango kg S/ 45.00 S/ 38.14
sal de maras kg S/ 30.00 S/ 25.42
OTROS COSTOS:
Papel platino ciento S/ 5.00 S/ 4.24
Etiqueta ciento S/ 9.00 S/ 7.63
Envase ciento S/ 260.00 S/ 220.34
*MOD C/U (2 operarios) hora S/ 5.00 S/ 5.00 = S/ 0.12
MOD (jefe de cocina) mensual S/ 1,500.00 S/ 1,500.00
CIF (luz, agua, gas) mensual S/ 700.00 S/ 593.22
Embalaje ciento S/ 60.00 S/ 50.85
* En 5 horas, una persona realiza 336 unidades de chocotejas = 42 cajas x8 unidades. Es decir,
el costo de 5 soles la hora, dividido entre las 42 cajas que se realizan, tiene un costo unitario (por
caja de 8 unidades) de S/0.12.
38
Tabla N° 10
Costos de insumos y materia prima por cantidad requerida
COSTO S/IGV DE
MATERIA PRIMA E INSUMOS x
CANTIDAD UNIDAD LA CANTIDAD
CAJA DE 8 UNDS
REQUERIDA
chocolate 65% 0.07356 Kg S/ 3.43

crema de leche 0.01544 Lt S/ 0.20
Quinua 0.002 Kg S/ 0.03
Piña 0.0025 Kg S/ 0.10
Maca 0.001 Kg S/ 0.03
Plátano 0.002 Kg S/ 0.14
Kiwicha 0.002 Kg S/ 0.03
Mango 0.0025 Kg S/ 0.10
Aguaymanto 0.0025 Kg S/ 0.11
Sal de maras 0.0005 Kg S/ 0.01
Etiqueta 8 Unds S/ 0.61
Papel platino 8 Unds S/ 0.34
Envase 1 Und S/ 2.20
Embalaje 1 Und S/ 1.00
Considerando todos los costos incurridos directos e indirectos, variables y fijos; además, de
tomar en cuenta la merma de algunos de los insumos a comprar. Los cotos totales para el primer
año de un total de 15 000 unidades de producto son:
Tabla N° 11
Proceso de Fijación de precio
COSTOS VARIABLES TOTALES 103104
COSTOS FIJOS TOTALES 129205
COSTO TOTAL 232309
CANTIDAD A VENDER 15000
COSTO TOTAL UNITARIO 15.49
PRECIO (35% MARGEN) 23.83
PRECIO AL IMPORTADOR (3% MARGEN-BROKER) S/ 24.54
PRECIO AL IMPORTADOR $ (DÓLARES) $ 7.33
PRECIO AL CONSUMIDOR FINAL (40% MARGEN
$ 12.21
IMPORTADOR)
PRECIO AL CONSUMIDOR FINAL (BENCHMARKING) $ 1.53
Tomando en cuenta un margen de ganancia del 35%, se obtiene un precio de S/23.83; sin
embargo, a este se le incrementa el 3% de manera geométrica ya que es el porcentaje que exige
el bróker colaborador en nuestro proceso de exportación. Obteniendo así un precio al importador
de S/24.54, el cual se mantendrá en el pasar de los años.
Además, se asume un margen de ganancia por parte del importador hacia el consumidor final de
40%, ya que, según el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional, quienes mencionan en un
estudio realizado acerca del chocolate en EE. UU, “Un distribuidor puede llegar a aplicar un
margen de hasta un 40% del valor de la factura del producto”.
39
Por otro lado, dentro de nuestra competencia de chocolates con relleno, identificamos a dos
marcas gourmet presentes en Estados Unidos: Godiva y Helena. Por parte de Godiva, venden
una caja de 19 bombones con rellenos de pecana, almendra, mosaico de macamadia, entre
otros, a un precio de $38.00; mientras Helena chocolatier, vende una caja de 25 chocotejas a
$62.50. Estos precios son directamente al consumidor final.
GODIVA HELENA
$38.00 (caja de 19 unidades) $62.50 (caja de 25 unidades)
$2.00 (unidad) $2.50 (unidad)
Sin embargo, realizando un análisis de nuestro producto y el precio seleccionado al consumidor

final el cual es de US$ 1.53 la unidad de chocoteja; entonces, consideramos que el precio
seleccionado es bastante competitivo para estas dos marcas presentes en el mercado
estadounidense ya que tanto Helena como Godiva, lo ofrecen a un precio superior y el
consumidor norteamericano podría evaluar el optar por un producto más económico y que
además, ofrece menos calorías siendo este orgánico también.
Finalmente, los costos incurridos en el costo de producción se encuentran a más detalle en los
puntos 8.4.3 y 8.4.4.
5.2.3. Plaza: Describir los canales de comercialización que operan en el mercado y

seleccionar la forma de comercialización para el producto. Pasos y documentos
necesarios para la exportación del producto.
 Diagrama de flujo de Proceso de comercialización:
Para definir el canal de comercialización en nuestro proyecto se tomaron en cuenta aspectos

como:
 Mercado nuevo
 Empresa nueva en el mercado
 Canal de abastecimiento
 Nicho de mercado
 Producto alimenticio libre en preservantes
De esta manera se propone ingresar al mercado norteamericano como distribuidor

minorista, ya que es la distribución del producto se concentrará en solo 6 tiendas orgánicas,
lo que llamamos nicho de mercado. Así mismo es importante resaltar que los productos
tienen 75 días en cuanto al tiempo de expiración, y su producción es en base a pedido del
cliente (tiendas orgánicas).
Por otro lado, con respecto a su forma de proceso logístico y comercialización,

determinando el grado de internacionalización que se quiere lograr a través de la
exportación del producto, es conveniente el asesoramiento de un agente aduanero para el
proceso de la logística integral y de un broker de comercio exterior para buscar los nexos
comerciales exterior.
40
En nuestro caso en particular, se delegarán procesos logísticos, documentarios y
posicionamiento del producto al agente aduanero y broker de comercio exterior con el fin de
agilizar y minimizar riesgos de entrada al mercado norteamericano.
A continuación, se detallará paso a paso los procesos de exportación de las chocotejas

orgánicas.
Paso 0: formalización
En esta primera instancia, la empresa debe estar registrada en SUNAT con la finalidad de
poder emitir factura (RUC).
Primer paso: emisión de orden de compra y contrato
El cliente nos emite su orden de compra detallando el número de productos que desea.
Desde este momento se establece un contrato de compra y venta internacional donde se
especifican plazos, precios, INCOTERMS* y demás entre el comprador y nuestra empresa
(vendedor).
*INCOTERM sugerido FOB
Segundo paso: emisión de factura y packing list
Mediante un acuerdo previo con el cliente se procede a emitir la factura comercial en el cual
se detalla el precio total de la mercancía a exportar; así mismo el packing list, en el cual se
especifica con mayor precisión las cantidades de embalaje a exportar, series, peso,
contenido de los bultos, calidad.
A partir de ahora el agente aduanero gestionara los procesos para la exportación del
producto.
Tercer paso: conocimiento de embarque
El agente de naviera tendrá que entregar el conocimiento de embarque al agente de aduana

para numerar una DUA ya que nuestro valor FOB a exportar será más de US$2000 y será
necesario el uso de agente de aduanas para la exportación.
Cuarto paso: Embarque y transporte
En el momento de que la DUA ya ha sido numerada, la mercancía debe ser embarcada

dentro del plazo de 30 días calendarios contados a partir del día siguiente de la numeración.
(ART. 61 LGDA). Debe presentarse a la autoridad aduanera los siguientes documentos:
DUA, certificados, factura de venta, packing list y conocimiento de embarque.
Quinto paso: Canal de revisión
Cuando la mercancía este en el depósito aduanero, tendrá que pasar por canal rojo y
naranja para la exportación.
Sexto paso: Exportación definitiva
Como el INCOTERM elegido será FOB la responsabilidad para nosotros acaba desde el
momento de que la mercancía esta abordo y acto seguido a ello la mercancía sale del
territorio nacional.
41
5.2.4. Promoción: Desarrollar las formas de promoción y publicidad seleccionadas para
el producto.
Para poder dar a conocer la marca Mallki, aplicaremos el marketing digital, ya que hoy en
día la mayoría de los jóvenes y adultos utilizan medios como: Facebook, buscadores e
instagram; para compartir y obtener información de productos, marcas, empresas, etc.
Los medios que utilizaremos son los siguientes:
 Página Web: Actualmente estamos rodeados de mucha información de todo aquello que
busquemos o necesitemos. Es por ello, que al contar con una página web, no sólo
tendremos presencia online de la marca, sino también, ello podrá aportar prestigio a la
empresa, así como seriedad y una imagen más profesional que generaría mayor
confianza para el usuario a la hora de querer adquirir nuestros productos. Finalmente,
en la página web se colocará la información de los inicios de la empresa, los insumos
usados y su respectiva calidad, se mostrarán las variedades de relleno de manera más
específica y medios para contactar a la empresa; todo ello acompañado de un diseño
agradable, buenas fotografías y una plataforma amigable para el usuario.
https://mallki.simdif.com/
 Fan page: Esta red social nos permitirá tener una comunicación más directa con los
consumidores y así poder conocer las percepciones u opiniones acerca del producto.
Además, se colocarán imágenes, videos y estados, buscando captar la atención y así
mantener una relación usuario – marca. Por otro lado, previo al lanzamiento del producto,
se colocarán imágenes de la presencia de la marca en el festival detallado, para que
estos estén a la expectativa de Mallki.
https://www.facebook.com/nativechocolateMallki/
42
 Instagram: Es una de las redes sociales más utilizadas por todo el mundo ya que permite
al usuario y a la empresa estar en constante comunicación. Además, permite captar la
atención de la gente al momento de publicar una imagen llamativa y utilizando los
famosos hashtags seguido de los trendings; puntos que aplicaremos para lograr un
mayor conocimiento de la marca.
https://www.instagram.com/native_chocolate_sac/
43
Capítulo VI: Aspectos Técnicos
6.1. Tamaño del Proyecto
6.1.1. Capacidad instalada de maquinarias y equipos
- Cámara frigorífica industrial

La maquinaria es de suma importancia en la empresa ya que produce frio artificial y se
usara principalmente para la conserva de las chocotejas que pueden descomponerse a
temperatura ambiente. Se adquirirán 2 cámaras frigoríficas con un costo de S/9,000 cada
una (dentro del precio se encuentra la instalación).
En base a su capacidad instalada, se utilizará una formula (cantidad de maquinarias x
capacidad de producción) para dar con mayor exactitud la función de producción de la
maquinaria.
La cámara frigorífica tiene la capacidad de almacenar 240 cajas en cada media puerta,
en promedio cada máquina podrá almacenar 960 cajas de chocotejas. Por lo tanto, las
cámaras frigoríficas tendrán una capacidad instalada de 1920, tomando en cuenta que
la producción a capacidad normal por día es de 58.8 cajas de producto, en un mes de
producción son aproximadamente 1411.2 cajas de esta manera podemos concluir que
el abastecimiento de la cámara es óptimo y el uso es indispensable para la mantención
de temperatura de las chocotejas, por ende, esta máquina estará encendida
permanentemente.
- Cocina industrial
Maquinaria especializada en la producción de grandes cantidades de chocotejas con
fines económicos. La cocina con estructura de acero inoxidable, resistente a la corrosión,
higiénico y además es de extra duración. Tendrá un costo de S/3,500 (Dentro del precio
se encuentra la instalación).
La cocina industrial consta de 6 quemadores de aluminio fundido con sus respectivas
hornillas, tendrán capacidad para 6 ollas que pueden ser usadas para distintas
preparaciones a capacidad normal, el tiempo estimado para la elaboración de algunos
rellenos y demás propósitos que dependen del uso de esta máquina para 1 caja usando
las 6 hornillas es aproximadamente de 4 minutos en total, es decir en 1 hora de
producción de 8.4 cajas el tiempo estimado es de 33.6 minutos aproximadamente, cabe
resaltar que no todo el proceso de producción es necesario el uso de la cocina, algunas
preparaciones son hechas manualmente a temperatura ambiente.
Tabla: Tiempo estimado de uso de la cocina por minuto y por caja
Minutos Cajas
60 8.4
7.14 1
Uso de
Producción total
cocina
7.14 4
60 33.6
44
6.1.2. Tamaño Normal, Tamaño Máximo, Porcentaje de utilización de la capacidad
instalada (por año)
- Tamaño Normal
Tabla N° 12
Capacidad Normal instalada
Capacidad real - normal instalada

Unds. Capacidad
Horas diarias Días
Años producidas x instalada
trabajadas trabajados
hora anual
1 15.14 7 149 15789
2 15.90 7 149 16579
3 16.69 7 149 17408
4 17.52 7 149 18278
5 18.40 7 149 19193
- Tamaño Máximo
Tabla N° 13
Capacidad Máxima instalada
Capacidad Máxima instalada

und Horas Capacidad
Días
Años producidas x diarias instalada
trabajados
hora trabajadas anual
1 15.14 7 304 32214
2 15.90 7 304 33826
3 16.69 7 304 35517
4 17.52 7 304 37292
5 18.40 7 304 39159
- Porcentaje de utilización de la capacidad de la planta
Tabla N° 14
Porcentaje de utilización de la capacidad de la planta
% de
utilización
Años de Capacidad real Capacidad
de la
producción instalada Máxima instalada
capacidad
de la planta
1 15789 32214 49.01%
2 16579 33826 49.01%
3 17408 35517 49.01%
4 18278 37292 49.01%
5 19193 39159 49.01%
6.2. Procesos
6.2.1 Diagrama de Flujo de Proceso de Producción. Descripción.
Se realizarán los siguientes pasos para la producción de las chocotejas, respetando los
estándares de calidad e higiene:
45
 Compra de materia prima: Seleccionaremos a los proveedores que cuenten con
productos orgánicos como el chocolate, cereales nativos, frutas deshidratadas, envase
y envoltorio además que tengan los certificados necesarios para probar que son de
calidad y así asegurarnos también la calidad de nuestro producto.
 Recepción del producto: El personal de cocina se encargara de la recepción de los
insumos además de asegurarse de que la materia prima llegue en perfecto estado.
 Limpieza y sanitización: Se realizará los respectivos hábitos de limpieza y sanitización
de los insumos ni bien hayan llegado y hayan sido revisado por nuestro personal.
 Almacén de materia prima: Se aplicará el método FIFO (primera entrada, primera salida).
Esto aplicara para materia prima y envases de nuestro producto con el fin de mantener
un producto fresco.
 Procesado I: En este paso, comenzaremos con la elaboración de los rellenos de las
chocotejas ya que necesitan estar en refrigeración.
 Almacén de producto terminado I: Se almacenarán los rellenos en mangas pasteleras
desechables aplicando el método FIFO.
 Procesado II: En este paso se terminará de realizar las chocotejas (derretido y
atemperado de chocolate, llenarlo en los moldes, poner los diferentes rellenos de las
chocotejas, cerrar los moldes con chocolate y refrigerar hasta que estén listas).
 Almacén de producto terminado II: Se pondrá las envolturas respectivas a cada
chocoteja y se almacenarán los productos en cajas de 8 chocotejas poniendo dos de
cada sabor aplicando el método FIFO.
 Transporte del producto terminado: Según la cantidad de chocotejas se pondrá en cajas
de cartón resistentes para evitar que el producto se maltrate durante el transporte.
46
6.2.2. Programa de producción (2019-2023)
En la tabla N° 15 podemos observar como la cantidad a producir incrementó a 15789

unidades de producto en el año 2019, esto se da debido a la merma del 5% que puede
generarse por daños en el producto terminado, es decir; que no tenga un acabado
presentable o este lastimado de alguna u otra manera que perjudique la venta o percepción
hacia el cliente.
Tabla N° 15
Programa de producción anual
2019 2020 2021 2022 2023

Producción unidades 15000 15750 16538 17364 18233
Producción unidades (Merma 5%) 15789 16579 17408 18278 19193
Producción (Kgrs) 1642 1724 1810 1901 1996
6.2.3. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto
Los insumos mostrados a continuación, indican las cantidades que se requieren para la
elaboración de una unidad de chocoteja. Es decir, si multiplicamos estas cantidades por 8
podremos obtener las cantidades requeridas de cada insumo para elaborar una caja o
unidad de nuestro producto Mallki.
Tabla N° 16
Cantidades requeridas por unidad de chocoteja
COBERTURA CANTIDAD UNIDAD

chocolate 65% 40 gr
RELLENO QUINUA C/ PIÑA CANTIDAD UNIDAD

Quinua 2 gr
Piña 2.5 gr
chocolate 65% 7.88 gr
crema de leche 3.62 ml
RELLENO MACA C/ PLÁTANO CANTIDAD UNIDAD
Maca 1 gr
Plátano 2 gr
RELLENO KIWICHA C/ MANGO CANTIDAD UNIDAD
Kiwicha 2 gr
Mango 2.5 gr
RELLENO AGUAYMANTO C/ SAL DE MARAS CANTIDAD UNIDAD
Aguaymanto 2.5 gr
sal de maras 0.5 gr
47
En la tabla N° 16, presentamos la serie de insumos y materia prima que se requiere por unidad de chocoteja; y, en la tabla N° 17 agrupamos los pesos de cada
uno de estos para tener en conocimiento cual es la cantidad exacta de cada insumo para elaborar una caja o unidad de nuestro producto. También,
mencionamos aquellos costos, asumiendo esas cantidades necesarias tanto con y sin IGV.
Tabla N° 17
Cantidades requeridas por unidad de producto y sus costos
COSTO S/IGV DE
MATERIA PRIMA FRECUENCIA DE
COSTO C/IGV COSTO S/IGV UNIDAD CANTIDAD UNIDAD LA CANTIDAD MERMA PROVEEDOR
E INSUMOS COMPRA
REQUERIDA
chocolate 65% S/ 55.00 S/ 46.61 kg 0.07356 Kg S/ 3.43 3% Percacao Quincenal

crema de leche S/ 15.00 S/ 12.71 Lt 0.01544 Lt S/ 0.20 2% Lamesa Semanal
Quinua S/ 20.00 S/ 16.95 kg 0.002 Kg S/ 0.03 Solorgánico Quincenal
Piña S/ 45.00 S/ 38.14 kg 0.0025 Kg S/ 0.10 Selva Industrial Quincenal
Maca S/ 35.00 S/ 29.66 kg 0.001 Kg S/ 0.03 Solorgánico Quincenal
Plátano S/ 80.00 S/ 67.80 kg 0.002 Kg S/ 0.14 Selva Industrial Quincenal
Kiwicha S/ 20.00 S/ 16.95 kg 0.002 Kg S/ 0.03 Solorgánico Quincenal
Mango S/ 45.00 S/ 38.14 kg 0.0025 Kg S/ 0.10 Selva Industrial Quincenal
Aguaymanto S/ 50.00 S/ 42.37 kg 0.0025 Kg S/ 0.11 Selva Industrial Quincenal
Sal de maras S/ 30.00 S/ 25.42 kg 0.0005 Kg S/ 0.01 5% Peruvian Inka Foods Quincenal
Etiqueta S/ 9.00 S/ 7.63 Ciento 8 Unds S/ 0.61 2% Centro de Lima Mensual
Papel platino S/ 5.00 S/ 4.24 Ciento 8 Unds S/ 0.34 5% Centro de Lima Mensual
Envase S/ 260.00 S/ 220.34 ciento 1 Und S/ 2.20 2% Centro de Lima Mensual
Embalaje S/ 60.00 S/ 50.85 Ciento 1 Und S/ 1.00 Centro de Lima Mensual
Fuente: Elaboración Propia
48
6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos (2019-2023)
El siguiente listado, menciona sólo la materia prima e insumos a usar, considerando las
ventas y sus respectivas mermas por exportación, obteniendo así, las cantidades (gramos
y mililitros) requeridos de cada insumo de manera anual en los 5 años de proyecciones.
Tabla N° 18
Programa de compras de materias primas e insumos anual
2019 2020 2021 2022 2023

Chocolate 33.56 gr. (merma 3%) 125 131 137 144 151
Crema de leche 15.44 ml. (merma 2%) 26 27 29 30 31
Quinua 2 gr. 3 3 4 4 4
Piña 2.5 gr. 4 4 5 5 5
Maca 1 gr. 2 2 2 2 2
Plátano 2 gr. 3 3 4 4 4
Kiwicha 2 gr. 3 3 4 4 4
Mango 2.5 gr. 4 4 5 5 5
Aguaymanto 2.5 gr. 4 4 5 5 5
Sal de maras 0.5 gr. (merma 5%) 1 1 1 1 1
Etiqueta (merma 2%) 128894 135338 142110 149207 156675
Papel platino (merma 5%) 132964 139612 146597 153919 161622
Envase (merma 2%) 16112 16917 17764 18651 19584
6.2.5. Requerimiento de mano de obra (2019-2023)
Tabla N° 19
Requerimiento de mano de obra anual
Tipo de mano
Planilla 2019 2020 2021 2022 2023 Sueldos
de obra
Chef pastelero 1 1 1 1 1 1500
Producción Ayudante de
2 2 3 3 3 S/0.12 por unidad
pastelería
Marketing y Encargado de
1 1 1 1 1 1500
ventas marketing y ventas
Gerente general 1 1 1 1 1 2000

Administrativo
Contador 1 1 1 1 1 600
Encargado de
Transporte 1 1 1 1 1 350
transporte
Como se aprecia en la tabla N° 19 trabajaremos con 4 áreas, en las cuales encontraremos a 7

personas formando parte del personal; sin embargo, debido al incremento en la demanda del
producto, a partir del año 2021, se incrementará un ayudante de pastelería para darnos abasto
con la cantidad de productos requerida. Cabe mencionar, que estos no se encontraran dentro de
planilla, siendo su sueldo al destajo; es decir, variará según la cantidad producida. Por otro lado,
en el caso del transportista, este tendrá un sueldo de 350 soles por cada vez que la empresa
exportará, ya que será quien trasladará los productos hacia el puerto de origen; por ello, este
encargado solamente trabajará con nosotros 6 veces al año, además, uno de los requisitos es
que el encargado cuente con una furgoneta para realizar el servicio.
49
6.3. Tecnología para el proceso
6.3.1. Maquinarias y equipos
Los materiales y equipos que se utilizarán en las diferentes áreas de trabajo son los
siguientes:
Tabla N° 20
Maquinarias y Equipos
PRECIO
MAQUINARIA Y EQUIPOS UNIDAD TOTAL
UNITARIO
Refrigeradora Industrial 2 S/9,000.00 S/18,000.00
Cocina Industrial 1 S/3,500.00 S/3,500.00
Área de cocina Mesa de mármol 2 S/1,500.00 S/3,000.00
Fregadero 1 S/364.80 S/364.80
Anaquel 1 S/120.00 S/120.00
Laptop 1 S/1,479.00 S/1,479.00
Área Impresora 1 S/250.00 S/250.00
administrativa Escritorio 1 S/289.90 S/289.90
y ventas Silla 2 S/79.00 S/158.00
Vitrina 1 S/220.90 S/220.90
Almacén Anaquel 3 S/120.00 S/360.00
TOTAL S/27,742.60
6.3.2. Herramientas
Las herramientas que se utilizaran en las diferentes áreas de trabajo son las siguientes:
Tabla N° 21
Herramientas
PRECIO
HERRAMIENTAS UNIDAD TOTAL
UNITARIO
Licuadora de 1Lt. 2 S/120.00 S/240.00
Balanza Eléctrica 1 S/120.00 S/120.00
Espátula de goma 5 S/10.00 S/50.00
Olla de cocina 4 S/30.00 S/120.00
Espátula de codo 2 S/13.00 S/26.00
Área de cocina Córner 2 S/5.00 S/10.00
Bowl mediano 10 S/14.90 S/149.00
Termómetro de chocolate 2 S/20.00 S/40.00
Batidora de mano 4 S/15.00 S/60.00
Manga Pastelera 4 S/8.00 S/32.00
Tapers de plástico 10 S/6.50 S/65.00
Área administrativa Accesorios de Limpieza 1 S/150.00 S/150.00
y ventas Materiales de Oficina 1 S/80.00 S/80.00
TOTAL S/1,142.00
50
6.4. Locación
6.4.1. Plano con Proyecto: distribución de las máquinas y equipos
Baño
Área de
producción
Vestidores
y lockers
Área
administrativa
Almacene
s
51
En la siguiente tabla se puede observar las medidas de cada maquinaria e instrumento
que se instalara en las diferentes áreas del local.
Tabla N° 22
Medida y ubicación de cada maquinaria e instrumento
NOMBRE ANCHO FONDO ALTO

ALMACENES
Anaquel 140 40 180
Anaquel 140 40 180
Anaquel 120 40 180
Refrigeradora Industrial 160 65 185
COCINA
Anaquel 100 30 180
Mesa de Mármol 140 100 74
Mesa de Mármol 140 100 74
Cocina Industrial 120 65 83
Refrigeradora Industrial 160 65 185
Fregadero 90 65 106
ÁREA ADMINISTRATIVA, MARKETING Y VENTAS
Escritorio 85 45 74
Silla 40 42 90
Vitrina 85 45 180
Silla 38 52 98
6.4.2. Descripción del Centro de Operaciones
La chocolatería ¨Native Chocolate¨ estará ubicado estará ubicado en el distrito de Santa

Anita, en Jr. Cesar Vallejo 330 Coop. Universal – Santa Anita. Las dimensiones del terreno
son de 35.88 m2.
El terreno se dividirá en las siguientes áreas:
 Área de producción: 13.35 m2

 Área de almacén de materias primas: 4.27 m2
 Área de administración, marketing y ventas: 7.40 m2
 Área de almacén de producto terminado: 4.26 m2
Además, contaremos con servicios higiénicos de 3.32 m2 y un pasadizo que tiene 3.31 m2.
6.5. Localización: Macro Localización y Micro Localización

 Macro – Localización: Estará situada en el distrito de Santa Anita, departamento de Lima.
Se eligió este distrito ya que la mano de obra es más accesible y las materias primas son
fáciles de conseguir, debido a la cercanía. Además, el alquiler de locales tiene un precio
inferior en este distrito.
 Micro – Localización: Estará situada en Jr. Cesar Vallejo 330 Cooperativa Universal en
el distrito de Santa Anita. Se eligió esta localización debida que se encuentra cerca a los
proveedores del Centro de Lima. Además, se encuentra cerca a la Vía Evitamiento
permitiéndonos reducir el tiempo del transporte de nuestro producto. Finalmente, nos
entraríamos cerca a la estación de policías y bomberos en caso exista una emergencia.
52
6.6. Diagrama de Gantt de implementación de la fase pre operativa
Tabla N° 23
Diagrama de Gantt
DIAGRAMA DE GANTT MALLKI
MES AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D L Ma Mi J V S D
Días 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6
Semanas SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10 SEMANA 11 SEMANA 12 SEMANA 13 SEMANA 14 SEMANA 15 SEMANA 16 SEMANA 17 SEMANA 18 SEMANA 19 SEMANA 20 SEMANA 21
Inicio
Desarrollo de la Idea de Negocio
Creacion de la Vision y Mision
Analisis del Entorno
Primera Prueba de Chocotejas
Investigacion de Mercado
Fase Cualitativa
Fase Cuantitativa
Pre-operaciones 1
Marketing pre operativo
Creación e implementación pagina web y redes sociales
Busqueda de Local
Adquisicion de Local
Decoracion del Local
Adquisicion de Maquinarias y Equipos
Adquisicion de las Herramientas de Trabajo
Busqueda y contratacion de proveedores
Aspectos Legales
Contactar con la Municipalidad y Averiguar Permisos
Busqueda de Nombre de la Empresa
Reserva de Nombre de la Empresa
Minuta de Constitucion
Busqueda y adquisicion de activos
Busqueda y adquisicion de intangibles
Aporte de Dinero y de Activos
Escritura Publica
Registros Publicos con la SUNARP
Testimonio de la Empresa
Obtencion del RUC
Registro de Marca (15 dias aprox)
Registro de Patentes (10 dias aprox)
Obtencion de boletas y facturas
Apertura y Legalizacion de los Libros de Sociedad y Contable
Considerar que la Empresa ya esta existe
Registrar a los trabajadores en ESSALUD
Licencia de Funcionamiento
Licencia de Sanidad
Certificaciones
Obtencion de la Certificacion USDA
Obtencion de la Certificacion BPM
Obtencion de la Certificacion de la SENASA
Obtencion de la Certificacion de HACPP
Pre-Operaciones 2
Busqueda y Contratacion del Broker
Reclutamiento del Personal
Induccion del Personal
Creación de los puestos y designación de los mismos
Pre-Lanzamiento de la Feria
Ultima Prueba de Chocotejas
Inscripcion de la Feria Christmas Fest
Compra de los pasajes aereos y recepcion de hotel
Preparacion de los productos para la Feria
Dia de la Feria ¨Christmas Light Show & Christmas Village¨
Lanzamiento del Producto
Lanzamiento del Producto
Fuente: Elaboración Propia RRHH

MARKETING Y VENTAS
ADMINISTRACION
PRODUCCION
TODOS
53
6.7. Responsabilidad social frente al entorno
 Con los trabajadores:
NATIVE CHOCOLATE brindará a sus colaboradores los beneficios que la ley exige aparte de
otros que la empresa les brindará ya que son lo más importante para la organización. Al ser una
pequeña empresa, la comunicación será breve, directa y dinámica permitiendo así la mayor
participación de ellos en la producción de nuestros productos. Finalmente, se considerará las
fechas festivas como Navidad, Fiestas Patrias, entre otros, para así crear un ambiente cómodo
para nuestros trabajadores.
 Con la comunidad:
En NATIVE CHOCOLATE nos preocupamos mucho por el medio ambiente y el desarrollo

sostenible en la cual tomaremos las medidas correspondientes para no contaminar nuestro
entorno y así poder ayudar a reducir la contaminación que se ve día a día. Además, reciclaremos
nuestros desechos, y los equipos que necesitan energía eléctrica serán controlados por nuestro
personal para así evitar el uso innecesario de la misma.
6.8. Impacto Ambiental
Según la Ley Nº 27446, nuestra empresa se encuentra en la ¨Categoría I- Declaración de Impacto

Ambiental ¨ ya que nuestra producción no genera impactos ambientales negativos de carácter
significativo.
Además, aplicaremos políticas de reciclaje ya que nuestros envases son eco amigables y nuestro
producto es orgánico. Aunque nuestra empresa tenga una medida baja, generara un impacto en
el medio ambiente por el uso de energía del cual se hará uso en la producción de las chocotejas,
por lo tanto, esos equipos que consumen energía serán desconectados cuando no sean
utilizados. Por último, se reducirá el uso de plástico, y para ello contaremos con tachos
reciclables.
6.9. Certificaciones
Para brindar un producto de calidad y asegurar que nuestros productos son 100% confiables
contaremos con las siguientes certificaciones:
 Certificaciones USDA
 Garantiza a los clientes que el producto ha sido gestionado de acuerdo a las
prácticas agrícolas respetuosas con el medio ambiente y el bienestar animal.
 Muestra que existe un compromiso con el medio ambiente vinculados entre la
empresa, la sociedad y el medio ambiente.
 Crea una ventaja competitiva contribuyendo al liderazgo de la organización dentro
del sector.
 Ayuda a comprender las normativas vigentes en la producción orgánica y la
aplicación correcta de las mismas.
 Garantiza que el producto es de alta calidad ya que no se ha usado ningún tipo de
aditivos sintéticos y pesticidas.
 Manual de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)
 Garantiza que existe una manipulación segura y eficiente en el producto.
 Ayuda a crear conciencia del trabajo con calidad entre los trabajadores.
 Aumenta el nivel de competitividad y productividad de la empresa.
 Ayuda a reducir los posibles reclamos, devoluciones y rechazos.
 Crea fidelidad con los clientes.
 Ayuda a disminuir los costos y ahorros de recursos.
 Mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado.
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 Certificaciones SENASA
 Crea una ventaja competitiva en el intercambio para las empresas.
 Brinda seguridad a los clientes sobre la calidad del producto.
 Garantiza que el producto es seguro y que no causara enfermedades al consumirlo.
 Ayuda a lograr una mayor aceptación entre los consumidores.
 Permite una mayor facilidad de los trámites futuros a realizar.
 Plan de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACPP)
 Asegura que el producto es inocuo y los procesos de su elaboración es segura,
eficiente y eficaz.
 Ayuda a reducir los posibles reclamos, devoluciones y rechazos.
 Ayuda crear una ventaja competitiva dándole una buena imagen de credibilidad para
el establecimiento.
 Disminuye los costos y ahorro de recursos.
 Aumenta el nivel de satisfacción en los clientes.
 Aumenta el nivel de capacitación de los empleados.
 Proporciona evidencia de una manipulación segura y eficiente durante la producción
del producto.
Considerando las certificaciones, realizaremos las siguientes acciones para mantener la calidad
de nuestros productos:
 Supervisión de la higiene personal en el trabajo.

 Chequear la limpieza del uniforme de trabajo.
 Manipular correctamente los insumos utilizando productos para evitar la
diseminación de los microbios y el contagio a otras personas como: tapabocas,
guantes de látex y gorros desechables.
 Desinfección del área de trabajo y utensilios para la elaboración de productos.
 Aplicar el sistema FIFO en los insumos y embalajes que se van a utilizar en la
producción.
 Orden en el área de stock para evitar el deterioro del producto.
 Acondicionamiento de equipos y utensilios de acero inoxidable.
 Contar con útiles de aseo dentro del área de trabajo.
 Almacenar correctamente los insumos para evitar la contaminación cruzada.
 Contar con tachos de residuos orgánicos, papelería y plástico.
 Usar ingredientes de origen orgánico y que no sean de dudosa procedencia.
 No utilizar pesticidas y ningún tipo de aditivos sintéticos en la producción.
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Capítulo VII Aspectos Legales y Organizacionales
7.1. Aspectos Legales
7.1.1. Forma Societaria
Se tendrá como Razón Social el nombre de ¨NATIVE CHOCOLATE S.A.C.¨ y tendrá como
nombre comercial ¨MALLKI¨. Native Chocolate se constituirá como una Sociedad Anónima
Cerrada (S.A.C.) ya que este tipo de organización tiene las principales características según
la Ley de General de Sociedades Nº 26887, además ayudará a ofrecer mayores beneficios
a la empresa.
Los requisitos para realizar el registro de la forma societaria son:
 Tener un mínimo de 2 accionistas y un máximo de 20 accionistas.

 Las acciones no deben estar inscriptas en el Registro Público del Mercado de Valores.
 Se deberá establecer si existirá un directorio.
 Se debe asignar un Gerente General.
 Es necesario realizar el Pacto Social y el Estatuto que se regirá las pautas hacia la
persona jurídica.
El accionado estará conformado por:
 Kiara Almendra Delgado Gonzales (25%)

 Paola Kardin Dueñas Romero (25%)
 Jaisson Julian Huamán Robles (25%)
 Pamela Lizbeth Torres Valencia (25%)
En NATIVE CHOCOLATE, el aporte de activos será repartido proporcionalmente equitativo,

al igual que el capital social de la empresa. Además, en caso de tener una junta directiva,
los mismos accionistas serán lo que aprobarán y desaprobarán las decisiones e inversiones
importantes que la gerencia quiera implementar.
Para la inscripción de la empresa se debe realizar los siguientes pasos:
1) Búsqueda de nombre:
Solo debemos registrar el nombre asegurándonos que el nombre NATIVE CHOCOLATE ya

no esté en uso.
2) Reserva del nombre:
Luego se realiza el trámite a través de la página web de SUNARP para hacer la reserva.
3) Minuta de constitución:
Luego se debe preparar una minuta en la que estará constituido por los futuros socios de la
empresa y demostrando la voluntad de participar en la empresa. Esta se debe realizar con
un notario legal.
4) Aporte de dinero y de activos.
Se debe adjuntar la constancia de depósito del capital social en una cuenta bancaria a
nombre de la empresa y el certificado de búsqueda y reserva del nombre emitido por la
SUNARP.
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5) Escritura pública.
Para darle formalidad a la Minuta, se deberá hacer la Escritura Pública con un notario
autorizado y esta debe ser firmada por los socios, titular o accionistas de la empresa.
6) Registro Públicos con la SUNARP.
Luego de que la escritura pública haya sido firmada, la empresa deberá hacerse pública
inscribiéndolo a registros públicos de la SUNARP.
7) Testimonio de la Empresa.
Luego se entrega el Testimonio de propiedad de la Empresa y se emiten las partes

notariales los cuales deben ser entregados a SUNARP para inscribir la razón social en el
Registro de Personas Jurídicas en la que pertenecemos en el Registro de Sociedades.
8) Obtención del RUC.
Adicionalmente, se deberá inscribir en el Registro Único de Contribuyentes para poder

presentar los siguientes documentos:
 Formulario Nº 2119 que es la solicitud de inscripción

 Formulario N 2054 que son los representantes legales de la empresa.
 Copias de servicio contratado (luz, agua o teléfono) de máximo 2 meses de antigüedad.
 DNI del representante legal.
 La partida de registro certificada por Registro Públicos.
9) Apertura y legalización de los libros de Sociedad y Contable.
Por último, se debe seguir aquellos pasos registrales indicados por la SUNARP, y, terminado
ello se considerará la empresa ya existente.
Finalmente, se debe registrar a los trabajadores en ESSALUD, autorizaciones de permisos

especiales, autorizaciones y legalización del libro de planillas, licencia municipal de
funcionamiento y la legalización de los libros contables. De esta forma podemos dar por
concluida la creación de la sociedad en la SUNARP y SUNAT.
7.1.2. Registro de marcas y patentes
Para el registro de marcas, es necesario realizar el trámite en INDECOPI para asegurar la

originalidad del nombre y la idea del producto tanto para importación que exportación. Los
siguientes requisitos para dicho trámite son:
 Completar 3 formatos de solicitud (dos para la Autoridad y una para el Administrado).

 Indicar el número de RUC de la empresa.
 Indicar el domicilio para él envió de la documentación.
 Adjuntar 3 copias 5cm x 5cm a colores para proteger el logotipo de la marca.
 Especificar el producto que ofrece la empresa.
 Firmar la solicitud por el solicitante.
 Presentar la constancia de pago del derecho de trámite (13.90% UIT).
Luego se tiene que dar 15 días hábiles para que la marca quede registrada y tiene una
vigencia de 10 años que puede ser renovada en el mismo periodo.
Por otro lado, es importante realizar el registro de patentes ya que es un producto innovador
y único en el mercado, de esa manera podremos evitar copias de otras marcas. Los
requisitos para el registro de patentes son los siguientes:
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 Ser novedosa
 Debe tener un nivel inventivo
 Debe tener una aplicación industrial
 Debe contar con una descripción clara y completa de la invención.
Para realizar el registro de patentes se debe tener los siguientes documentos:
 La constancia de pago del registro.

 El número de RUC de la empresa.
 Datos del inventor y título o denominación de la invención.
 Descripción de la invención.
 Resumen con el objeto y finalidad de la invención.
 Certificado de exhibición.
 Documento de Cesión de Inventores con las firmas legalizadas.
 El número de registro del Contrato de Acceso
 Dibujo del logo en formato A4
 Documento de la licencia de autorización de uso de conocimientos tradicionales.
 Certificado de depósito de material biológico.
7.1.3. Licencias y autorizaciones
Se debe tramitar la licencia de funcionamiento y de sanidad. Primero, es necesario tramitar

la licencia de funcionamiento de la Municipalidad del distrito donde la empresa estará
ubicada, en nuestro caso será en el distrito de Santa Anita. Esto tiene un costo de S/150.00.
Los requisitos para sacar la licencia de funcionamiento son los siguientes:
 Presentar y llenar el formato de solicitud.

 Numero de RUC y DNI del Titular de la Empresa.
 Copia de la vigencia del representante legal.
 Indicar el número de comprobante de pago por el trámite.
 Declaración jurada de observancia de condiciones de seguridad o inspección técnica
de seguridad en Defensa Civil de detalle.
 Copia de la autorización sectorial contenida en el Decreto Supremo Nº 006-2013-PCM.
 Copia de la autorización por el Ministerio de Cultura.
Por otro lado, se debe tramitar la licencia de sanidad en el departamento de sanidad. Esta
licencia se debe emitir en un plazo no mayor a 30 días a partir de que la empresa ya esté
en funcionamiento o la licencia de funcionamiento este en proceso. Se debe cumplir con los
requisitos necesarios para que sea emitida y esta se hace de manera personal.
7.1.4. Legislación Laboral
Como toda empresa, se debe respetar los derechos laborales fundamentales. Por lo tanto,
se debe cumplir lo siguiente:
 No utilizar, ni apoyar el uso de trabajo infantil refiriéndose a los menores de 17 años

según el Código de los Niños y Adolescentes.
 Garantizar que se cumpla con la normativa legal de los salarios y beneficios percibidos
por los trabajadores.
 Garantizar la no discriminación a los trabajadores según su raza, religión, género,
origen.
 Proporcionar un ambiente seguro y saludable de trabajo.
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La documentación laboral dependerá mucho del tipo de contrato que se manejará en la
organización. Ya que contaremos con contratos a tiempo completo o permanente que estará
compuesto por el Gerente General, Chef Pastelero, encargado del Área de Marketing y
Ventas y el encargado del Área de Administración, estos estarán inscritos en planillas.
Las planillas son formatos en la que se hace una lista de los trabajadores de la empresa y
se especifican los sueldos, salarios y los descuentos, beneficios laborales y retenciones que
le corresponde a cada uno de ellos. Primero se te tiene que registrar en el portal REMYPE
del Ministerio de Trabajo y luego se registra en la planilla electrónica de la SUNAT que está
compuesta por dos componentes (T-Registro y Plane), finalmente el empresario debe
registrar a sus trabajadores dentro de las 72 horas de inicio de la prestación de servicios,
cualquiera que sea su forma de contratación laboral.
En el caso de sobretiempo se deberá abonar el valor de la hora con una 25% adicional para
las dos primeras horas de sobretiempo y para las siguientes un 35% adicional.
Es de carácter obligatorio abonar el 9% para el beneficio de ESSALUD a cada trabajador

que esté inscrito en la planilla.
Cada trabajador tiene derecho a recibir dos gratificaciones al año y derecho a las CTS,
aparte de derecho de las utilidades de la empresa.
Por último, en el caso de las vacaciones, cada trabajador le corresponde los 15 días
calendario y estas serán remuneradas.
7.1.5. Legislación Tributaria
NATIVE CHOCOLATE S.A.C. utilizará el Régimen General de la Legislación Tributaria en

la que consiste en agrupar a las personas naturales y jurídicas que generan rentas de
tercera categoría.
Además, se considerará un 29.5% en el Impuesto a la Renta (IR) y se realizará con pagos

mensuales a cuenta del impuesto anual. Esto nos ayudara a emitir boletas de pago o
facturas dependiendo del consumidor. Este impuesto se determina al finalizar del año y se
cancela dentro de los 3 primeros meses del siguiente año según el cronograma que brinde
la SUNAT. Finalmente, se realiza un pago mayor de lo esperado, esto favorecerá a la
empresa generando un saldo positivo.
En el caso del IGV (Impuesto General a las Ventas), se considerará el 18% únicamente de
las compras, ya que nuestro producto será exportado; dado ello, no generamos este tipo de
impuestos en cuanto a las ventas.
Por último, el comprobante a emitir a nuestros clientes es:
 Las facturas comerciales.
7.1.6. Otros Aspectos Legales
La empresa exigirá a sus colaboradores que trabajen en cocina o que manipulen los
alimentos, realizar el trámite del carnet de sanidad para así controlar la salud e higiene de
las personas que vayan a manipular los alimentos. Esto se realizará en la Municipalidad de
Santa Anita realizando el pago de S/10.00 presentado 2 fotografías y una copia de DNI.
7.2. Aspectos Organizacionales
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7.2.1. Organigrama Funcional
GERENTE
GENERAL
ÁREA DE ÁREA DE MARKETING ÁREA DE ÁREA DE

PRODUCCIÓN Y VENTAS ADMINISTRACION TRANSPORTE
CHEF ENCARGADO DE
PASTELERO MARKETING Y
VENTAS
AYUDANTE DE
PASTELERIA
7.2.2. Puestos de Trabajo
 Gerente General:
 Supervisar, organizar y coordinar todo el funcionamiento de la chocolatería.
 Contratar los nuevos miembros del personal.
 Gestionar y coordinar la parte contable con la ayuda del Área Administrativa.
 Garantizar el cumplimiento de las normas sanitarias, seguridad laboral
licencias y otras normas legales.
 Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
 Supervisar el mantenimiento, las existencias y el mobiliario.
 Comprobar la calidad para garantizar los estándares esperados en el
producto al cliente, diseño de la caja, etc.
 Vigilar y hacer un seguimiento del rendimiento del personal para garantizar
la eficiencia y el cumplimiento de las políticas y los procedimientos.
 Organizar las juntas y conferencias.
 Crear un ambiente agradable para los colaboradores.
 Chef Pastelero:
 Supervisar las líneas de producción durante todo el proceso.
 Realiza la atención a los proveedores y el almacenamiento adecuado de los
insumos.
 Realizar los diferentes tipos de rellenos de las chocotejas.
 Aplicar el método FIFO para las materias primas y productos terminados.
 Revisar la maquinaria y equipos de trabajo que estén en buen estado.
 Mantener limpia su zona de trabajo.
 Supervisar los estándares de calidad, las condiciones organolépticas y la
inocuidad de las materias primas y productos terminados.
 Verificar el cumplimiento de las órdenes de pedido, asegurándose de que
los procedimientos planeados se cumplan en el tiempo, con la calidad y la
seguridad previstas.
 Dirigir las operaciones de entrada y salida de las materias primas.
 Realizar el control de inventario y supervisa su cumplimiento.
 Controlar los stocks y las condiciones en las que se realiza el
almacenamiento.
 Controlar el mantenimiento del almacén para evitar errores y agilizar los
procesos de las materias primas y pedidos.
 Ayudantes de pastelería:
60
 Realizar el mise en place de cada tipo de relleno de las chocotejas.
 Asistir al Chef Pastelero en cualquier tipo de actividad en la empresa.
 Mantener el área de trabajo limpia.
 Almacenar las materias primas cuando estas ya fueron utilizados.
 Empaquetar las chocotejas revisando los estándares de calidad del producto
terminado.
 Reportar al encargado del área cualquier tipo de daño de las materias
primas.
 Encargado del Área de Marketing y Ventas:
 Preparar planes y presupuestos de ventas.
 Establecer las metas y objetivos de las ventas.
 Pronosticar las ventas y calcular la demanda del producto.
 Desarrollar la publicidad.
 Crear ventajas competitivas.
 Determinar el tamaño y estructura de fuerza de ventas.
 Contador (Tercerizado):
 Registrar las facturas de los proveedores.
 Revisar el cálculo de las planillas de retención de impuestos sobre la renta
del personal.
 Llevar mensualmente los libros generales de Compras y Ventas.
 Elaborar los comprobantes de diario.
 Llevar todos los movimientos o registros contables.
 Elaborar los cheques para el recurso humano de la empresa, proveedores y
servicios.
 Codificar y contabilizar los diferentes comprobantes de activos y pasivos.
 Llevar libros contables.
 Encargado del Área de Transporte (Tercerizado):
 Contar con equipo mobiliario limpio y libre de bacterias aerobias y
anaerobias para así mantener la calidad e inocuidad en nuestros productos.
 Mantendrá la temperatura respectiva para los productos durante el
transporte.
 Supervisar que el producto terminado llegue en buenas condiciones al puerto
de origen para su correspondiente exportación.
7.2.3. Aspectos Laborales
 Forma de Contratación
NATIVE CHOCOLATE S.A.C. manejara tres tipos de contratación:
 Contrato por lanzamiento de una nueva actividad:
Al ser nueva la empresa, se seleccionó este tipo de contratación para el nuevo

personal de la Chocolatería. Además, esta consiste en que el personal tendrá 1
año con la posibilidad de obtener un contrato renovable con 3 meses de prueba
incluida.
 Contrato de trabajo por tiempo indeterminado:
Después de que el personal haya cumplido 1 año laborando con nosotros se le

brindará el contrato de tiempo indefinido, el cual no tendrá una fecha determinada
de expiración y el motivo de despido sería por una falta grave cometida por el
personal.
 Contrato de trabajo a destajo:
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Este tipo de contrato se aplicará a los ayudantes de pastelería y se le remunerara
a base a la cantidad de unidades producidas que se realice en una jornada. El
personal, refiriéndonos a aquellos dentro de planilla, tendrán derecho por el seguro
social, vacaciones y sus horarios serán flexibles de acuerdo a la producción que
se realice.
 Régimen Laboral
Native Chocolate se le considera como una pequeña empresa ya que solo contará
con un máximo de 7 trabajadores cuyo número está dentro del rango de 1-100
trabajadores para una pequeña empresa. Además, que las ventas brutas y
anuales de Native Chocolate serán menor de S/6, 035,000.00 que representa ser
el 1,700 UIT.
Según la ley N 28015 se debe incluir la remuneración, la jornada de trabajo,

jornada de horas nocturnas, descansos, despido arbitrario, beneficios sociales
(gratificaciones, utilidades, CTS, seguro social, Impuesto a la Renta e IGV).
Tabla N° 24
Régimen Laboral
ELEMENTOS REGIMEN
Remuneración S/1,500.00 y S/0.12 cada unidad de producto terminado.

Jornada
40-48 horas semanales
(Horario)
Descanso 1-2 días
Vacaciones 30 días al año

1 sueldo al año repartiéndose en dos veces viniendo ser medio sueldo
Gratificaciones
cada uno.
Seguro de Vida Cobertura de Seguro de Vida y complementario de trabajo de riesgo.
Indemnización por Despido de 20 días o 1.5 Remuneraciones al año.
Despido
Tope de 12 Remuneraciones representando ser 120 días de
Arbitrario
Remuneración.
Sobretiempo Remuneración por trabajo en sobretiempo.
Utilidades De acuerdo al Decreto Legislativo.
CTS Medio sueldo al año.

Régimen
Impuesto a la Renta 29.5%, IGV 18%
Tributario
Seguro Social Cobertura social a través de ESSALUD. Empleador de 8%.
 Remuneración
En Native Chocolate, todo el personal estará inscrito en planilla y según la ley se

les brindará los beneficios sin excepción alguna.
Tabla N° 25
Personal de la empresa
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PERSONAL CANTIDAD SUELDO
Chef de Pastelería 1 S/1,500.00
Ayudante de Pastelería 2 S/0.12 por unidad
Contador(a) 1 S/600.00
Marketing y Ventas 1 S/1,500.00
Encargado de 1 S/350.00
Transporte
Gerente General 1 S/2,000.00
 Horario de Trabajo
 Se trabajará 8 horas por día, a excepción de los ayudantes de cocina quienes
laborarán según el requerimiento de productos acabados que se necesite
por exportación.
 Los domingos no se trabaja.
 No se laborará en feriados.
 Se trabajará de lunes a sábado.
Tabla N° 26
Horario por día del personal
HORARIO
PERSONAL 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00
CHEF PASTELERO
AYUDANTE 1
AYUDANTE 2
ADMINISTRADOR(A)
MARKETING Y VENTAS
GERENTE GENERAL
Tabla N° 27
Horario por semana del personal
HORARIO
PERSONAL LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
CHEF PASTELERO
AYUDANTE 1
AYUDANTE 2
ADMINISTRADOR(A)
MARKETING Y
VENTAS
GERENTE GENERAL
 Beneficios Sociales:
 Vacaciones y Descansos Remunerados
Según la ley, los trabajadores contarán con 30 días de vacaciones una vez
cumplido el año de estar en planilla y estas serán remuneradas.
 Gratificaciones
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La Empresa elegida por el trabajador otorgará 2 gratificaciones de medio sueldo
por cada semestre (Julio y diciembre). Estos serán proporcionales al tiempo que
el empleado se encuentre laborando en la Empresa.
 Seguro Social
Los empleados contaran con un seguro social que representa el 9% de los
ingresos por planilla de cada empleado a ESSALUD.
 CTS
La CTS comprende de un sueldo anual adicional a los 12 sueldos
correspondientes del año y a las 2 gratificaciones. Además, esta compensación
será pagada semestralmente en la institución elegida por el empleado.
Capítulo VIII: Aspectos Económicos-Financieros

8.1. Inversiones 2018-2023
8.1.1. Inversión en Activo Fijo
64
Los activos fijos descritos en la tabla N° 28 son todos aquellos muebles, inmuebles y equipos
que se requieren de manera previa a iniciar las operaciones, para precisamente poder iniciar
los procesos de producción del producto. Además, se detallan los costos que estos tienen,
asumiendo sus cantidades, tanto con cómo sin IGV.
Tabla N° 28
Inversión en Activo Fijo
Valor de Valor de
Valor de compra
ACTIVO FIJO Cantidad compra total compra total
unitarios
C/IGV S/IGV
Cámara frigorifica industrial 2 S/ 9,000.00 S/ 18,000.00 S/ 15,254.24
Cocina industrial 1 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 2,966.10
Mesa de mármol 2 S/ 1,500.00 S/ 3,000.00 S/ 2,542.37
Fregadero 1 S/ 364.80 S/ 364.80 S/ 309.15
Anaqueles 4 S/ 120.00 S/ 480.00 S/ 406.78
Mobiliario para oficina adm. 1 S/ 500.00 S/ 500.00 S/ 423.73
Laptop 1 S/ 1,479.00 S/ 1,479.00 S/ 1,253.39
Impresora 1 S/ 250.00 S/ 250.00 S/ 211.86
Licuadora de 1Lt. 2 S/ 120.00 S/ 240.00 S/ 203.39
Balanza electrónica 1 S/ 120.00 S/ 120.00 S/ 101.69
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS S/ 27,933.80 S/ 23,672.71
8.1.2. Inversión Activo Intangible
En el caso de los intangibles, estos se dividen en dos partes; la primera, la cual es

conformada por todos aquellos intangibles como: licencias, registros de marca, Software,
SOAT, entre otros. De igual manera asumimos las cantidades que se requieren de cada uno
de estos intangibles, y sus respectivos valores de compra con y sin IGV.
Por otro lado, también se encuentran aquellos gastos preoperativos, los cuales están
conformados por los materiales del área administrativa, el gasto que se realizará en el
prelanzamiento en el festival navideño de New Jersey, y diversos materiales que se
requieren dentro del área de producción pero que suelen amortizarse en el tiempo de
duración del proyecto. Además, a aquella inversión preoerativa, se le aplicará el mismo
procedimiento de amortización que para aquellos activos intangibles, es decir; estos se
amortizarán en los 5 años del proyecto.
Tabla N° 29
Inversión en Activo Intangible
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Valor de compra Valor de compra Valor de compra
ACTIVO INTANGIBLE Cantidad
unitario total S/IGV total C/IGV
Licencia de
1 S/ 236.30 S/ 236.30 S/ 278.83
funcionamiento
Registro de marca y
2 S/ 534.99 S/ 1,069.98 S/ 1,262.58
nombre comercial
Software 1 S/ 10,220.40 S/ 10,220.40 S/ 10,220.40
SOAT 1 S/ 240.00 S/ 240.00 S/ 240.00
Certificado de libre
1 S/ 207.50 S/ 207.50 S/ 207.50
comercio
Certificado sanitario 1 S/ 41.50 S/ 41.50 S/ 41.50
HACCP 1 S/ 693.05 S/ 693.05 S/ 693.05
Gastos de inspección
1 S/ 180.00 S/ 180.00 S/ 180.00
HACCP
USDA 1 S/ 17,770.87 S/ 17,770.87 S/ 20,969.63
TOTAL DE ACTIVOS INTANGIBLES S/ 30,659.60 S/ 34,093.49
Tabla N° 30
Inversión en gastos preoperativos
Valor de compra
GASTOS PREOPERATIVOS Valor de compra S/IGV
C/IGV
Festival (prelanzamiento) S/ 17,409.00 S/ 17,409.00
Materiales de oficina S/ 67.80 S/ 80.00
Vitrina S/ 187.20 S/ 220.90
Espátula de goma (5) S/ 42.37 S/ 50.00
Olla de cocina (4) S/ 101.69 S/ 120.00
Espátula de codo (2) S/ 22.03 S/ 26.00
Córner (2) S/ 8.47 S/ 10.00
Bowl mediano (10) S/ 126.27 S/ 149.00
Termómetro de chocolate (2) S/ 33.90 S/ 40.00
Batidora de mano (4) S/ 50.85 S/ 60.00
Manga Pastelera (4) S/ 27.12 S/ 32.00
Tapers de plástico (10) S/ 55.08 S/ 65.00
Productos de limpieza S/ 42.37 S/ 50.00
Accesorios de limpieza S/ 127.12 S/ 150.00
Tachos de basura (4) S/ 50.85 S/ 60.00
Capacitación personal S/ 211.86 S/ 250.00
Implementos de seguridad S/ 271.19 S/ 320.00
Instalación y acondicionamiento S/ 1,271.19 S/ 1,500.00
Alquiler (2 rentas adelantadas) S/ 5,084.75 S/ 6,000.00
Marketing Preoperativo S/ 1,500.00 S/ 1,500.00
TOTAL GASTOS PREOPERATIVOS S/ 26,691.12 S/ 28,091.90
66
8.1.3. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado)
Tabla N° 31
Inversión en Capital de trabajo
INVERSIÓN KW (2019) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS: 0 95706 0 69939 0 44172 0 25767 0 44172 0 88344
Ventas al crédito 100% 95706 69939 44172 25767 44172 88344
Ventas al contado
EGRESOS: 26538 18261 23004 15972 19472 13683 16949 12048 19472 13683 25525 17607
Chocolate al contado 30% 534 390 247 144 247 493
Chocolate al crédito 70% 1247 911 575 336 575 1151
Crema de leche 101 74 47 27 47 93
Quinua 17 12 8 5 8 16
Piña 48 35 22 13 22 44
Maca 15 11 7 4 7 14
Plátano 68 50 32 18 32 63
Kiwicha 17 12 8 5 8 16
Mango 48 35 22 13 22 44
Aguaymanto 53 39 25 14 25 49
Sal de maras 7 5 3 2 3 6
Etiqueta al contado 40% 1206 882 557 325 557 1114
Etiqueta al crédito 60% 1810 1322 835 487 835 1670
Papel platino 1729 1263 798 465 798 1596
Envase al contado 50% 5446 3980 2513 1466 2513 5027
Envase al crédito 50% 5446 3980 2513 1466 2513 5027
Embalaje 234 171 108 63 108 216
MOD Fijo 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
MOD al destajo 468 342 216 126 216 432
CIF 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450
Alquiler 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000
Gastos administrativos 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600
Gastos de venta 1850 1500 1850 1500 1850 1500 1850 1500 1850 1500 1850 1500
Pago de servicios 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Útiles de oficina 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Artículos de limpieza 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
Seguros 78.72 78.72 78.72 78.72 78.72 78.72 78.72 78.72 78.72 78.72 78.72 78.72
Gastos de exportación 6438 5594 4752 4151 4752 6194
DÉFICIT -26538 77445 -23004 53967 -19472 30489 -16949 13719 -19472 30489 -25525 70737
DÉFICIT ACUMULADO -26538 50907 27903 81870 62398 92887 75938 89657 70185 100674 75149 145886
67
En la tabla N° 31 realizamos el procedimiento para identificar el máximo déficit acumulado de la
empresa; este se da respecto al año 2019. Las ventas realizadas serán 100% al crédito, siendo
que los clientes deben abonar el 100% de la deuda al siguiente mes de recibida la mercadería,
es decir, ya que nuestro producto llegará a nuestros clientes al finalizar el mes de enero, estos
deberán realizar el pago con un crédito de 30 días, siendo que estos pagarían al finalizar febrero.
Por otro lado, en cuanto a los egresos, mantendremos un crédito de 30 días con nuestros
proveedores de chocolate, etiquetas y envases, siendo 70%, 60% y 50% respectivamente parte
del crédito que nos brindarán. También, consideraremos todos aquellos egresos fijos, como
variables, como lo es en el caso del MOD al destajo, este costo sólo se considerará aquellos
meses que se produzca el producto, tomando en cuenta que son los meses que se exportarán
los meses que se producirá también.
Además, podemos apreciar que el máximo déficit acumulado es de 26 538, siendo este en el
primer mes. Sin embargo, considerando que puede darse el caso de un retraso en cuanto a los
ingresos de las ventas de la primera exportación, es decir, no tendríamos ingresos para febrero;
obtendríamos así un nuevo máximo déficit acumulado de 67 803 en el tercer mes (marzo),
previendo aquel primer pago de las ventas.
Máximo déficit acumulado -67803
8.1.4. Estructura de inversiones
Tabla N° 32
Estructura de inversiones
Estructura de inversión
Sin IGV Con IGV Estructura
Activo Fijo Tangible 23673 27934 18%
Activo Fijo Intangible 30660 34093 22%
Gastos preoperativos 26691 28092 18%
Capital de Trabajo 67803 67803 43%
Total 148826 157922 100%
En la estructura de inversiones identificamos el porcentaje que se requiere de cada
inversión, ubicándose dentro de ello, la inversión en activos fijos tangibles e intangibles, los
gastos preoprativos y el capital de trabajo, el cual determinamos en el punto anterior.
Además, cabe mencionar que el mayor monto a invertir se encuentra dentro del capital de
trabajo, siendo este el 43% del total de las inversiones.
8.2. Financiamiento 2018-2023
8.2.1. Estructura de Financiamiento
Para el financiamiento, lo primero que realizamos es la estructura del mismo, en el que

consideramos el monto total de la inversión en activo fijo tangible e intangible, los gastos
preoperativos y el capital de trabajo, todos estos montos con IGV. Posteriormente, definimos
que el 40% del total de aquellas inversiones, serán del capital de los accionistas, mientras
el 60% restante se obtendrá mediante un préstamo solicitado a Mi Banco, siendo este monto
de S/94,753.00.
Tabla N° 33
68
Estructura de financiamiento
Monto C/IGV Capital (40%) Préstamo (60%)
Activo Fijo 27,934 11,174 16,760
Intangibles 34,093 13,637 20,456
Gastos Preoperativos 28,092 11,237 16,855
Capital de Trabajo 67,803 27,121 40,682
Total 157,922 63,169 94,753
8.2.2 Financiamiento del activo fijo y del capital de trabajo. Fuentes de financiamiento:
Cronogramas.
El financiamiento será solicitado a la entidad bancaria Mi Banco, quienes ofrecen una TEA
de 10%. Dentro de las condiciones, se solicitaría que las cuotas sean bimensuales, siendo
un total de 25 cuotas las que deberíamos pagar. Por otro lado, solicitaremos 3 periodos de
gracia, siendo estos con pago de intereses, manteniéndose así, el monto o saldo del
préstamo.
Tabla N° 34
Condiciones del financiamiento
"Mi Banco"
Préstamo 94,753
TEA 36%
TEB 5.26%
N° Periodos 25 (bimensual)
Cuota 7,368.95
Tabla N° 35
Cuadro de amortización – Método Francés: cuotas iguales
Escudo Fiscal
Periodo Cuota Interés Amortización Saldo
(29.5%)
0 94,753
PG c/int
1 4,982 4,982 - 94,753 1,470
PG c/int
2 4,982 4,982 - 94,753 1,470
PG c/int
3 4,982 4,982 - 94,753 1,470
4 7,369 4,982 2,387 92,367 1,470
5 7,369 4,857 2,512 89,855 1,433
6 7,369 4,725 2,644 87,211 1,394
7 7,369 4,586 2,783 84,428 1,353
8 7,369 4,439 2,929 81,498 1,310
9 7,369 4,285 3,084 78,415 1,264
10 7,369 4,123 3,246 75,169 1,216
11 7,369 3,953 3,416 71,753 1,166
12 7,369 3,773 3,596 68,157 1,113
13 7,369 3,584 3,785 64,372 1,057
14 7,369 3,385 3,984 60,388 999
15 7,369 3,175 4,194 56,194 937
16 7,369 2,955 4,414 51,780 872
17 7,369 2,723 4,646 47,134 803
18 7,369 2,478 4,891 42,243 731
19 7,369 2,221 5,148 37,096 655
20 7,369 1,951 5,418 31,677 575
21 7,369 1,666 5,703 25,974 491
22 7,369 1,366 6,003 19,971 403
23 7,369 1,050 6,319 13,652 310
24 7,369 718 6,651 7,001 212
25 7,369 368 7,001 0 109
69
8.3. Ingresos anuales 2019-2023
8.3.1. Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales, exportaciones.
En el programa de ventas anual, presentamos un crecimiento del 5%, mencionado en

puntos anteriores. El precio al cual ofreceremos el producto será de S/24.54, el cual incluye
los costos totales, el margen del broker y el margen de la empresa. Dentro de las ventas
generadas, no consideramos el IGV, debido a que nuestro producto, no será vendido en
territorio nacional, sino será exportado hacia Estados Unidos, además, el producto llegará
a clientes, quienes forman parte de los minimarkets, y son ellos quienes cobrarán los
impuestos o el IVA según como lo manejen en su país.
Tabla N° 36
Ingresos por ventas
PRESUPUESTO DE
2019 2020 2021 2022 2023
VENTAS
% crecimiento 5% 5% 5% 5%
Ventas (envasex8 unds.) 15,000 15,750 16,538 17,364 18,233
Precio en S/. S/24.54 S/24.54 S/24.54 S/24.54 S/24.54
Ventas Totales Sin IGV S/368,100.00 S/386,505.00 S/405,830.25 S/426,121.76 S/447,427.85
8.3.2. Recuperación de Capital de trabajo
Mediante el método de déficit acumulado aplicado en el punto 8.1.3, pudimos identificar que
el máximo déficit acumulado sería de 67 803, el cual como se aprecia en la tabla N°31,
tendrá un crecimiento en función del incremento de las ventas anuales; llegando así a un
monto final en el año 2023 de 82 415, el cual se convierte en nuestra recuperación de capital
de trabajo.
Tabla N° 37
Recuperación de capital de trabajo
CAPITAL DE TRABAJO 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 15,000 15,750 16,538 17,364 18,233
Crecimiento (%) 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
Capital de trabajo -67803 -71193 -74753 -78490 -82415
Capital de trabajo inicial -67803 -3390 -3560 -3738 -3925
Recuperación de capital de
82415
trabajo
8.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo
Para hallar el valor de desecho neto del activo fijo, lo primero a realizar es identificar la
depreciación anual del monto total del activo fijo, una vez determinado ello, identificamos el
valor de libro para el quinto año, posteriormente con los porcentajes de valor de salvamento
comercial de cada activo fijo, obtenemos el VSC al quinto año, el cual en este caso es
utilidad. Cabe mencionar, que para determinar el valor de salvamento comercial neto,
únicamente se hace uso de aquellos valores de compra sin IGV, ya que al finalizar se le
incrementará el IGV del valor de salvamento comercial.
70
Tabla N° 38
Valor de desecho neto del activo fijo
Valor de Valor de
Valor de
compra compra Vida Depreciación % VSC
ACTIVO FIJO Cantidad compra VL 5
total total útil anual VSC 5
unitarios
C/IGV S/IGV
Cámara frigorífica
2 9000 18000 15254 10% 1525 7627 55% 8390
industrial
Cocina industrial 1 3500 3500 2966 10% 297 1483 30% 890
Mesa de mármol 2 1500 3000 2542 10% 254 1271 20% 508
Fregadero 1 365 365 309 10% 31 155 13% 40
Anaqueles 4 120 480 407 10% 41 203 30% 122
Mobiliario para
1 500 500 424 10% 42 212 20% 85
oficina adm.
Laptop 1 1479 1479 1253 25% 313 0 20% 251
Impresora 1 250 250 212 25% 53 0 22% 47
Licuadora de 1Lt. 2 120 240 203 10% 20 102 20% 41
Balanza
1 120 120 102 10% 10 51 15% 15
electrónica
TOTAL DE
37394 31690 2587 11104 10388
ACTIVOS FIJOS
Utilidad o pérdida: -715

Impuesto a la renta (29.5%): -211
VSC neto = 10388 + 211 = 10599

IGV = 10388 x 18% = 1870
VSC 5 con IGV = 10599 + 1870 = 12469
Los S/12 469 obtenidos en el VSC neto con IGV, es aquel monto al finalizar el quinto año, que
tendrán nuestros activos fijos; montos a los cuales se puede vender los muebles, inmuebles y
maquinarias, con el fin de recuperar la inversión inicial.
71
8.4. Costos y Gastos anuales 2019-2023
8.4.1. Egresos Desembolsables
8.4.1.1. Presupuesto de materias primas y materiales

Tabla N° 39
Presupuesto de materias primas y materiales
COSTO COSTO
2019 2020 2021 2022 2023
C/IGV S/IGV
Chocolate 33.56 gr. (merma
125 131 137 144 151 55.00 46.61
3%)
Crema de leche 15.44 ml.
26 27 29 30 31 15.00 12.71
(merma 2%)
Quinua 2 gr. 3 3 4 4 4 20.00 16.95
Piña 2.5 gr. 4 4 5 5 5 45.00 38.14
Maca 1 gr. 2 2 2 2 2 35.00 29.66
Plátano 2 gr. 3 3 4 4 4 80.00 67.80
Kiwicha 2 gr. 3 3 4 4 4 20.00 16.95
Mango 2.5 gr. 4 4 5 5 5 45.00 38.14
Aguaymanto 2.5 gr. 4 4 5 5 5 50.00 42.37
Sal de maras 0.5 gr. (merma
1 1 1 1 1 30.00 25.42
5%)
Etiqueta (merma 2%) 128894 135338 142110 149207 156675 9.00 7.63
Papel platino (merma 5%) 132964 139612 146597 153919 161622 5.00 4.24
Envase (merma 2%) 16112 16917 17764 18651 19584 260.00 220.34
Embalaje (1 embalaje contiene
1500 1575 1654 1736 1823 60.00 50.85
10 envases)
8.4.1.2. Presupuesto de compras de materias primas y materiales
Tabla N° 40
Presupuesto de compras de materias primas y materiales
2019 2020 2021 2022 2023
Chocolate 6849 7192 7551 7929 8325
Crema de leche 388 407 428 449 472
Quinua 66 69 72 76 80
Piña 185 194 204 214 225
Maca 57 60 63 67 70
Plátano 263 276 290 304 319
Kiwicha 66 69 72 76 80
Mango 185 194 204 214 225
Aguaymanto 205 216 226 238 250
Sal de maras 26 27 29 30 32
Etiqueta 11600 12180 12790 13429 14101
Papel platino 6648 6981 7330 7696 8081
Envase 41890 43985 46186 48492 50919
Embalaje 900 945 992 1042 1094
COSTO TOTAL MP Y MATERIALES (Con IGV) 69328 72795 76437 80254 84271
COSTO TOTAL MP Y MATERIALES (Sin IGV) 58753 61691 64777 68012 71416
8.4.1.3. Presupuesto de Mano de Obra Directa
La mano de obra directa estará compuesta inicialmente por el chef pastelero y dos
ayudantes de cocina, siendo ello para los dos primeros años de producción. Sin
embargo, a partir del tercer año en adelante se incrementará el número de ayudantes
de 3, debido que la cantidad demandada también incrementará. Por otro lado, el único
72
en esta área que recibirá un sueldo fijo es el chef pastelero, quien laborará los 12
meses del año, recibiendo 14 pagos los cuales incluyen el CTS y la gratificación; si
bien el producto no se producirá todos los meses, este trabajador, aquellos meses en
los cuales no se producirá, se encargará de recibir los insumos, mantener un correcto
stock de ello y lo que se requerirá posteriormente, entre otras labores que debe
cumplir. Por otro lado, los ayudantes de cocina, recibirán un sueldo al destajo de 0.12
céntimos por cada unidad de producto terminado.
Tabla N° 41
Presupuesto de mano de obra directa
2019 2020 2021 2022 2023
Unidades a vender (exportar) 15000 15750 16538 17364 18233
MOD al destajo (S/0.12 por unidad) 1800 1890 1985 2084 2188
MOD Fijo (S/1500 mensual) 14 pagos al año 21000 21000 21000 21000 21000
COSTO TOTAL MOD 22800 22890 22985 23084 23188
8.4.1.4. Presupuesto de Costos Indirectos
Tabla N° 42
Presupuesto de costos indirectos
2019 2020 2021 2022 2023
CIF (Agua, luz y gas) S/700 mensual: 5400 5400 5400 5400 5400
Agua 1200 1200 1200 1200 1200
Luz 2760 2760 2760 2760 2760
Gas 1440 1440 1440 1440 1440
COSTOS INDIRECTOS DE FAB. TOTALES (CON IGV) 5400 5400 5400 5400 5400
COSTOS INDIRECTOS DE FAB. TOTALES (SIN IGV) 4576 4576 4576 4576 4576
8.4.1.5. Presupuesto de Gastos de Administración

Tabla N° 43
Presupuesto de gastos administrativos
2019 2020 2021 2022 2023
Gerente general S/2000 mensual (14 pagos) 28000 28000 28000 28000 28000
Contador S/600 mensual 7200 7200 7200 7200 7200
Pago de servicios (área administrativa) S/250 x mes 3000 3000 3000 3000 3000
Útiles de oficina S/200 mensual 2400 2400 2400 2400 2400
Artículos de limpieza S/180 mensual 2160 2160 2160 2160 2160
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (CON IGV) 42760 42760 42760 42760 42760
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (SIN IGV) 41607 41607 41607 41607 41607
8.4.1.6. Presupuesto de Gastos de Ventas
Dentro de los gastos de ventas, consideramos aquel gasto que nos generará el
transportar el producto hacia el puerto para su posterior exportación, ya que
asumimos este gasto como un gasto de distribución. Cabe mencionar, que este
encargado únicamente recibirá su paga, las veces que traslada el producto hacia el
puerto, siendo estas 6 veces al año.
73
Tabla N° 44
Presupuesto de gastos de ventas
2019 2020 2021 2022 2023
Encargado de marketing y ventas S/. 1500 mensual 21000 21000 21000 21000 21000
Encargado de transporte S/. 350 por vez a exportar 2100 2100 2100 2100 2100
TOTAL GASTOS DE VENTA 23100 23100 23100 23100 23100
8.4.2. Egresos no Desembolsables
8.4.2.1. Depreciación
Tabla N° 45
Porcentajes de depreciación anual
Bienes % de depreciación anual
Maquinarias, equipos y otras
10%
unidades para la producción
Equipos de transporte 25%
Muebles y enseres 10%
Equipos de cómputo 25%
Fuente: Sunat
Tabla N° 46
Depreciación anual
Valor Valor
Valor de de de
ACTIVO Vida
Cantidad compra compra compra Depreciación 2019 2020 2021 2022 2023
FIJO útil
unitarios total total
C/IGV S/IGV
Cámara
frigorífica 2 9000 18000 15254 10% 1525 1525 1525 1525 1525 1525
industrial
Cocina
1 3500 3500 2966 10% 297 297 297 297 297 297
industrial
Mesa de
2 1500 3000 2542 10% 254 254 254 254 254 254
mármol
Fregadero 1 364.8 364.8 309 10% 31 31 31 31 31 31
Anaqueles 4 120 480 407 10% 41 41 41 41 41 41
Mobiliario
para oficina 1 500 500 424 10% 42 42 42 42 42 42
adm.
Laptop 1 1479 1479 1253 25% 313 313 313 313 313 0
Impresora 1 250 250 212 25% 53 53 53 53 53 0
Licuadora de
2 120 240 203 10% 20 20 20 20 20 20
1Lt.
Balanza
1 120 120 102 10% 10 10 10 10 10 10
electrónica
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS 37394 31690 2587 2587 2587 2587 2587 2221
74
8.4.2.2. Amortización de Intangibles
Tabla N° 47
Amortización anual
Valor Valor
Valor de de de
ACTIVO Vida
Cantidad compra compra compra Amortización 2019 2020 2021 2022 2023
INTANGIBLE Útil
unitario total total
S/IGV C/IGV
Licencia de
1 236 236 279 5 47 47 47 47 47 47
funcionamiento
Registro de marca
2 535 1070 1263 5 214 214 214 214 214 214
y nombre comercial
Software 1 10220 10220 10220 5 2044 2044 2044 2044 2044 2044
SOAT 1 240 240 240 5 48 48 48 48 48 48
Certificado de libre
1 208 208 208 5 42 42 42 42 42 42
comercio
Certificado
1 42 42 42 5 8 8 8 8 8 8
sanitario
HACCP 1 693 693 693 5 139 139 139 139 139 139
Gastos de
1 180 180 180 5 36 36 36 36 36 36
inspección HACCP
USDA 1 17771 17771 20970 5 3554 3554 3554 3554 3554 3554
TOTAL DE ACTIVOS INTANGIBLES 30660 34093 6132 6132 6132 6132 6132 6132
Tabla N° 48
Amortización de gastos pre operativos anuales
Valor de Valor de
GASTOS Vida
compra compra Amortización 2019 2020 2021 2022 2023
PREOPERATIVOS Útil
S/IGV C/IGV
Festival (prelanzamiento) 17409 17409 5 3482 3482 3482 3482 3482 3482
Materiales de oficina 68 80 5 14 14 14 14 14 14
Vitrina 187 221 5 37 37 37 37 37 37
Espátula de goma (5) 42 50 5 8 8 8 8 8 8
Olla de cocina (4) 102 120 5 20 20 20 20 20 20
Espátula de codo (2) 22 26 5 4 4 4 4 4 4
Córner (2) 8 10 5 2 2 2 2 2 2
Bowl mediano (10) 126 149 5 25 25 25 25 25 25
Termómetro de chocolate (2) 34 40 5 7 7 7 7 7 7
Batidora de mano (4) 51 60 5 10 10 10 10 10 10
Manga Pastelera (4) 27 32 5 5 5 5 5 5 5
Tapers de plástico (10) 55 65 5 11 11 11 11 11 11
Productos de limpieza 42 50 5 8 8 8 8 8 8
Accesorios de limpieza 127 150 5 25 25 25 25 25 25
Tachos de basura (4) 51 60 5 10 10 10 10 10 10
Capacitación personal 212 250 5 42 42 42 42 42 42
Implementos de seguridad 271 320 5 54 54 54 54 54 54
Instalación y
1271 1500 254
acondicionamiento 5 254 254 254 254 254
Alquiler (2 rentas
5085 6000 1017
adelantadas) 5 1017 1017 1017 1017 1017
Marketing Preoperativo 1500 1500 5 300 300 300 300 300 300
TOTAL GASTOS
26691 28092 5338 5338 5338 5338 5338 5338
PREOPERATIVOS
75
8.4.3. Costos fijos y costos variables
Tabla N° 49
Costos fijos anuales
COSTOS FIJOS CON IGV SIN IGV 2019 2020 2021 2022 2023
CIF (luz,agua,gas) S/ 450.00 S/ 381.36 5400 5400 5400 5400 5400
Alquiler S/ 3,000.00 S/ 2,542.37 36000 36000 36000 36000 36000
MOD (Jefe de cocina) S/ 1,500.00 S/ 1,500.00 21000 21000 21000 21000 21000
Sueldo administrativo S/ 2,000.00 S/ 2,000.00 28000 28000 28000 28000 28000
Sueldo contador S/ 600.00 S/ 600.00 7200 7200 7200 7200 7200
Encargado de marketing y ventas S/ 1,500.00 S/ 1,500.00 21000 21000 21000 21000 21000
Pago de servicios S/ 250.00 S/ 211.86 3000 3000 3000 3000 3000
Útiles de oficina S/ 200.00 S/ 169.49 2400 2400 2400 2400 2400
Artículos de limpieza S/ 180.00 S/ 152.54 2160 2160 2160 2160 2160
Seguros S/ 78.72 S/ 66.71 945 945 945 945 945
TOTAL COSTOS FIJOS
S/ 9,758.72 S/ 9,124.34 127105 127105 127105 127105 127105
MENSUALES
Encargado de transportar (6 veces
S/ 350.00 S/ 350.00 2100 2100 2100 2100 2100
al año)
TOTAL COSTOS FIJOS ANUALES (Con IGV) 129205 129205 129205 129205 129205
TOTAL COSTOS FIJOS ANUALES (Sin IGV) 121592 121592 121592 121592 121592
Dentro de los costos de exportación anuales, cabe mencionar que asumiremos un
acuerdo de Incoterm CIF, en el cual según Eslava (2007), “El vendedor se hace cargo
de todos los costes, incluidos el transporte principal y el seguro, hasta que la
mercancía llegue al puerto de destino”; esto nos facilita el hecho de definir el costo de
exportación hasta que el producto llegue a Estados Unidos. Además, a este costo no
se le incluye el IGV nacional.
Tabla N° 50
Costos de exportación anuales
COSTOS DE EXPORTACIÓN 2019 2020 2021 2022 2023
Costos de exportación total 31881 32493 33123 33785 34484
Cantidad a exportar 15000 15750 16538 17364 18233
COSTOS UNITARIO DE EXPORTACIÓN 2.13 2.06 2.00 1.95 1.89
Tabla N° 51
Costos variables anuales
COSTOS VARIABLES 2019 2020 2021 2022 2023
Chocolate 6849 7192 7551 7929 8325
Crema de leche 388 407 428 449 472
Quinua 66 69 72 76 80
Piña 185 194 204 214 225
Maca 57 60 63 67 70
Plátano 263 276 290 304 319
Kiwicha 66 69 72 76 80
Mango 185 194 204 214 225
Aguaymanto 205 216 226 238 250
Sal de maras 26 27 29 30 32
Etiqueta 11600 12180 12790 13429 14101
Papel platino 6648 6981 7330 7696 8081
Envase 41890 43985 46186 48492 50919
MOD (al destajo) 1895 1989 2089 2193 2303
Embalaje 900 945 992 1042 1094
TOTAL COSTOS VARIABLES (Con IGV) 103104 107277 111649 116233 121058
TOTAL COSTOS VARIABLES (Sin IGV) 92529 96173 99989 103991 108203
76
8.4.4. Costo de producción unitario y costo total unitario
Tabla N° 52
Costo de producción unitario y costo total unitario
2019 2020 2021 2022 2023
Chocolate 6849 7192 7551 7929 8325
Crema de leche 388 407 428 449 472
Quinua 66 69 72 76 80
Piña 185 194 204 214 225
Maca 57 60 63 67 70
Plátano 263 276 290 304 319
Kiwicha 66 69 72 76 80
Mango 185 194 204 214 225
Aguaymanto 205 216 226 238 250
Sal de maras 26 27 29 30 32
Etiqueta 11600 12180 12790 13429 14101
Papel platino 6648 6981 7330 7696 8081
Envase 41890 43985 46186 48492 50919
MOD (al destajo) 1895 1989 2089 2193 2303
MOD (Fijo) 21000 21000 21000 21000 21000
Embalaje 900 945 992 1042 1094
COSTOS DIRECTOS 92223 95784 99526 103448 107574
COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIÓN 5400 5400 5400 5400 5400
COSTOS DE PRODUCCIÓN
TOTAL 97623 101184 104926 108848 112974
CANTIDAD DE PRODUCCIÓN 15789 16579 17408 18278 19193
COSTO DE PRODUCCIÓN
UNITARIO 6.18 6.10 6.03 5.96 5.89
COSTO DE EXPORTACIÓN
TOTAL 31881.01 32493.07 33123.11 33785.04 34483.86
COSTO DE EXPORTACIÓN
UNITARIO 2.13 2.06 2.00 1.95 1.89
COSTOS VARIABLES
TOTALES 103104 107277 111649 116233 121058
COSTOS FIJOS TOTALES 129205 129205 129205 129205 129205
COSTO TOTAL 232309 236482 240854 245438 250263
CANTIDAD A VENDER 15000 15750 16538 17364 18233
COSTO TOTAL UNITARIO 15.49 15.01 14.56 14.13 13.73
Para definir los costos variables totales, le restamos a aquellos costos directos el MOD fijo, y le
sumamos los gastos de exportación, ya que estos varían según la cantidad que se exporte
anualmente. En cuanto a los costos fijos, es la suma total de los mismos, como se aprecia en la
tabla N° 49, y a estos se le incluye el MOD fijo y los costos indirectos de fabricación, los cuales
siguen siendo fijos, ya que no se dejan de pagar de manera mensual. Una vez obtenido el costo
total, el cual es la suma de los variables y fijos; se divide entre la cantidad que se venderá (sin
contar la merma en esta caso), obteniendo así los costos totales unitarios apreciados en la tabla
N° 52.
77
8.5. Estados Financieros Proyectados 2018-2023
8.5.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja
- El periodo de evaluación consta de 5 años, tomando como año previo el 2018.

- El método que se utilizó para la depreciación es lineal.
- Los meses del año constan de 30 días.
- El préstamo que será solicitado de la entidad financiera “Mi Banco” contará una TEA de
36%
- El impuesto a la renta es de 29.5%
- Los montos se encuentran expresados únicamente en soles.
8.5.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (costeo absorbente)
El estado de ganancias y pérdidas mediante el costeo absorbente, se realiza restándole a

las ventas todos los costos variables para obtener el margen de contribución; y, posterior a
ello, se le restan los costos fijos, obteniendo así la utilidad operativa a la cual se le extrae el
29.5% del impuesto a la renta.
Tabla N° 53
Estado de ganancias y pérdidas proyectado (costeo absorbente)
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 368100 386505 405830 426122 447428
(-) Costo Variables 92529 96173 99989 103991 108203
Materia Prima + MOD al destajo 60648 63680 66866 70206 73719
Gastos de Exportación 31881 32493 33123 33785 34484
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 275571 290332 305841 322131 339225
(-) Costos Fijos: 119492 119492 119492 119492 119492
MOD Fijo 21000 21000 21000 21000 21000
CIF 4576 4576 4576 4576 4576
Alquiler 30508 30508 30508 30508 30508
Sueldo administrativo 28000 28000 28000 28000 28000
Sueldo contador 7200 7200 7200 7200 7200
Encargado de marketing y ventas 21000 21000 21000 21000 21000
Pago de servicios 2542 2542 2542 2542 2542
Útiles de oficina 2034 2034 2034 2034 2034
Articulos de limpieza 1831 1831 1831 1831 1831
Seguros 801 801 801 801 801
(-) Depreciación Activo Fijo 2587 2587 2587 2587 2221
(-) Amortización Intangibles
Generales 11470 11470 11470 11470 11470
UTILIDAD OPERATIVA 142022 156783 172292 188582 206042
(-) Impto. a la renta (29.5%) 41897 46251 50826 55632 60782
UTILIDAD NETA 100126 110532 121466 132950 145259
8.5.3. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (costeo directo)
En el costeo directo, el proceso es diferente pero el resultado acabará siendo el mismo, ya

que en este caso a las ventas se le resta inicialmente solo el costo de ventas o costo de
producción para obtener la utilidad bruta; a esta utilidad se le restan los gastos operativos
que incluyen los administrativos y de ventas, restándole también los cotos de exportación,
78
alquiler, seguros, depreciación y amortización; para finalmente extraerle el impuesto a la
renta y obtener la utilidad neta.
Tabla N° 54
Estado de ganancias y pérdidas proyectado (costeo directo)
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 368100 386505 405830 426122 447428
(-) Costo de ventas: 86224 89256 92442 95782 99296
Materia Prima + MOD al destajo 60648 63680 66866 70206 73719
MOD Fijo 21000 21000 21000 21000 21000
CIF 4576 4576 4576 4576 4576
UTILIDAD BRUTA 281876 297249 313388 330340 348132
(-) Gastos Operativos: 125797 126409 127039 127701 128400
Gastos de Exportación 31881 32493 33123 33785 34484
Alquiler 30508 30508 30508 30508 30508
Sueldo administrativo 28000 28000 28000 28000 28000
Sueldo contador 7200 7200 7200 7200 7200
Encargado de marketing y ventas 21000 21000 21000 21000 21000
Pago de servicios 2542 2542 2542 2542 2542
Útiles de oficina 2034 2034 2034 2034 2034
Articulos de limpieza 1831 1831 1831 1831 1831
Seguros 801 801 801 801 801
(-) Depreciación Activo Fijo 2587 2587 2587 2587 2221
(-) Amortización Intangibles Generales 11470 11470 11470 11470 11470
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 142022 156783 172292 188582 206042
(-) Impto. a la renta (29.5%) 41897 46251 50826 55632 60782
UTILIDAD NETA 100126 110532 121466 132950 145259
8.5.4. Flujo de Caja Proyectado Operativo
A diferencia de los estados de ganancias y pérdidas realizados en las tablas anteriores, en

el flujo de caja operativo, se incluyen los gastos y costos con IGV, además de restarle aquel
pago del impuesto a la renta extraído del estado de ganancias y pérdidas. Además, cabe
mencionar que a este flujo no se le resta la depreciación ni amortización, ya que no son
montos desembolsables.
Tabla N° 55
Flujo de caja proyectado operativo
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 368100 386505 405830 426122 447428
(-) Costo de ventas 97623 101184 104926 108848 112974
(-) G. Administrativos 42760 42760 42760 42760 42760
(-) Seguros 945 945 945 945 945
(-) G. de Ventas 23100 23100 23100 23100 23100
(-) G. de Exportación 31881 32493 33123 33785 34484
(-) Alquiler 36000 36000 36000 36000 36000
(-) Pago Impuesto a la Renta 61632 66973 72584 78478 84771
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 74159 83050 92392 102206 112394
79
8.5.5. Flujo de Capital proyectado
En el flujo de capital proyectado, apreciamos que los montos de inversión de activo fijo
tangible, activos intangibles y capital de trabajo incremental se presentan de manera
negativa, y es justamente debido a que son desembolsos que se realizan en aquellos años.
Además, cabe mencionar que la suma de activos intangibles incluye aquellos gastos
preoperativos que se aprecian en la tabla N° 30.
Tabla N° 56
Flujo de capital proyectado
0 2019 2020 2021 2022 2023
Inversión Activo Fijo -27934
Inversión Activos Intangibles -62185
Kw Incremental -67803 -3390 -3560 -3738 -3925
Valor de Salvamento Comercial 12469
Recuperación Kw 82415
FLUJO DE CAJA INVERSIÓN -157922 -3390 -3560 -3738 -3925 94884
8.5.6. Flujo de Caja Económico proyectado
Tabla N° 57
Flujo de caja económico proyectado
0 2019 2020 2021 2022 2023
Flujo de Caja de Inversión -157922 -3390 -3560 -3738 -3925 94884
Flujo de Caja Operativo 74159 83050 92392 102206 112394
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -157922 70769 79490 88654 98282 207278
8.5.7. Flujo del Servicio de la deuda
Este flujo de servicio de la deuda, se realizó de la mano con el cuadro de amortización de

la tabla N° 35, y debido a que son 25 cuotas, en el último año (2023), la cuota a pagar
disminuye a S/7 369, al igual que el escudo fiscal de que se reduce a S/109.00.
Tabla N° 58
Flujo del servicio de la deuda
0 2019 2020 2021 2022 2023
(+) Préstamo 94753
(-) Pago de cuota -37054 -44214 -44214 -44214 -7369
(+) Escudo Fiscal 8706 7422 5399 2647 109
FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 94753 -28348 -36792 -38815 -41567 -7260
8.5.8. Flujo de Caja Financiero
Los montos totales del flujo de caja financiero representan aquellos flujos de la diferencia
de los ingresos y egresos, asumiendo también los gastos financieros de la deuda;
obteniendo así, los siguientes flujos positivos:
80
Tabla N° 59
Flujo de caja financiero
0 2019 2020 2021 2022 2023
Flujo de Caja Económico -157922 70769 79490 88654 98282 207278
Flujo del Servicio de la Deuda 94753 -28348 -36792 -38815 -41567 -7260
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -63169 42421 42699 49839 56715 200018
8.5.9. Estado de Situación Financiera inicial y proyectados
Tabla N° 60
Estado de situación financiera año 0
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA - 2018
ACTIVO PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja S/ 157,922 Obligaciones financieras S/ -
Cuentas por cobrar S/ - Cuentas por pagar S/ -
Existencias S/ - Impuesto a la Renta S/ -
Servicio cobrado por
anticipado S/ 5,886 Total pasivo corriente S/ -
Total activo corriente S/ 163,808 Pasivo No Corriente
Activo No Corriente Obligaciones financieras S/ 94,753
Maquinaria y equipos S/ 31,690 Total pasivo no corriente S/ 94,753
Depreciación S/ - Total pasivos S/ 94,753
Muebles y enseres S/ 21,622 PATRIMONIO
Amortización S/ - Capital social S/ 153,026
Intangible S/ 30,660 Reserva legal S/ -
Amortización S/ - Utilidad acumulada S/ -
Total activo no
Total patrimonio S/ 153,026
corriente S/ 83,971
Total Activos S/ 247,779 Total pasivo + patrimonio S/ 247,779
Tabla N° 61
ACTIVO PASIVO
Caja S/ 368,100 Obligaciones financieras S/ -
Cuentas por cobrar S/ 368,100 Cuentas por pagar S/ 60,340
Existencias S/ - Impuesto a la Renta S/ 41,897
anticipado S/ - Total pasivo corriente S/ 102,237
Depreciación -S/ 4,655 Total pasivos S/ 130,585
Amortización -S/ 4,324 Capital social S/ 674,475
Amortización -S/ 6,132 Utilidad acumulada S/ -
Total activo no
corriente S/ 68,860 Total patrimonio S/ 674,475
81
Tabla N° 62
ACTIVO PASIVO
Caja S/ 386,505 Obligaciones Financieras S/ 30,908
Total activo no
Tabla N° 63
ACTIVO PASIVO
Caja S/ 405,830 Obligaciones Financieras
Activo No Corriente Obligaciones Financieras S/ 38,815
Total activo no
82
Tabla N° 64
ACTIVO PASIVO
Activo No Corriente Obligaciones Financieras S/ 41,567
Total activo no
Tabla N° 65
ACTIVO PASIVO
Activo No Corriente Obligaciones financieras S/ -
Maquinaria y equipos S/ 6,833 Total pasivo no corriente S/ -
Total activo no
83
Capítulo IX Evaluación Económico Financiera
9.1. Cálculo de la Tasa de Descuento
9.1.1. Costo de Oportunidad (Ke)
Tabla N° 66
Datos para el cálculo del Ke y Kd
Sector: Procesamiento de alimentos
Beta desapalancado EEUU 0.55
Tasa impuesto a la renta 29.50%
Deuda 94753
Capital 63169
Beta apalancado del proyecto 1.13
Inflación promedio EEUU 2.19%
Inflación promedio Perú 3.02%
Rendimiento bono de tesoro EEUU 3.82%
Rendimiento de mercado EEUU 6.78%
Riesgo país PERÚ 229 = 2.29%
Fuente: BCRP, Damodaran y Bloomberg
En la tabla N° 66 podemos apreciar una serie de datos que nos permiten seguir 3 de los 4
pasos según el método Damodaran; previo a ello, definimos el beta apalancado al proyecto,
el cual se realiza en base al beta del sector de procesamiento de alimentos. En este sentido,
aplicamos la siguiente fórmula:
𝐷
𝛽𝑙 = 𝛽𝑢 [1 + (1 − 𝑡) ]
𝐶
94753
𝛽𝑙 = 0.55 [1 + (1 − 29.5%) ] = 1.13
63169
Por otro lado, una vez enlistados todos los datos necesarios, aplicamos el procedimiento
buscando determinar el Ke (COK).
1° 𝐾𝑒 𝐸𝐸𝑈𝑈 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙 = 𝑅𝑟𝑓 + (𝑟𝑚 + 𝑟𝑓)𝛽

𝐾𝑒 𝐸𝐸𝑈𝑈 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙 = 3.82% + (6.78% − 3.82%)1.13 = 11.19%
1+𝐾𝑒 𝐸𝐸𝑈𝑈 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙

2° 𝐾𝑒 𝐸𝐸𝑈𝑈 𝑟𝑒𝑎𝑙 = −1
1+𝑖𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝐸𝑈𝑈
1 + 11.19%
𝐾𝑒 𝐸𝐸𝑈𝑈 𝑟𝑒𝑎𝑙 = − 1 = 8.81%
1 + 2.19%
3° 𝐾𝑒 𝑃𝐸𝑅Ú 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 𝐾𝑒 𝐸𝐸𝑈𝑈 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠 𝑃𝑒𝑟ú
𝐾𝑒 𝑃𝐸𝑅Ú 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 8.81% − 2.29% = 𝟔. 𝟓𝟐%

Una vez aplicado el procedimiento, podemos apreciar que el COK o Ke para nuestra
empresa sería de 6.52%; siendo esa la rentabilidad esperada por los inversionistas quienes
dirigieron cierto monto de dinero para iniciar el proyecto.
84
9.1.2. Costo de la deuda. (Kd)
El costo de la deuda para la empresa será de 25.7%, porcentaje que representa la tasa de
interés después de impuestos, y, además, es aquella que nos permitirá determinar el WACC
de la empresa.
1 + 𝑇𝐸𝐴
𝐾𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙 = −1
1 + 𝑖𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑒𝑟ú
1 + 29.5%
𝐾𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙 = − 1 = 𝟐𝟓. 𝟕%
1 + 3.02%
9.1.3. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)
Aplicando la fórmula del costo promedio ponderado de capital, podemos obtener una tasa
de 13.48%, la cual representa aquella tasa que engloba en una sola cifra, tanto el Kd (costo
de la deuda), como el Ke (costo de oportunidad).
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
𝑊𝐴𝐶𝐶 = × 𝐾𝑑(1 − 𝑇𝑖𝑟) + × 𝐾𝑒
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
94753 63169
𝑊𝐴𝐶𝐶 = × 25.7%(1 − 29.5%) + × 6.52%
94753 + 63169 94753 + 63169
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝟏𝟑. 𝟒𝟖%
9.2. Evaluación económica-financiera
9.2.1 Indicadores de Rentabilidad
A) VANE y VANF
Según lo determinado en los puntos 9.1.1 y 9.1.3, nuestro Ke y WACC serán los
siguientes:
COK = Ke = 6.52%
WACC = 13.48%
Las tasas mencionadas anteriormente, nos permitirán obtener el valor actual neto,
tanto económico, como financiero; siento que para el primero se debe usar el WACC,
y, para el segundo, el COK. Además, los valores actuales netos, se determinan con
aquellos flujos hallados del flujo de caja económico y financiero; estos serían los
siguientes:
VANE = 196241
VANF = 245428
Los “VAN” tanto el económico como el financiero, representan aquellas cifras

mayores a cero, siendo 196 241 y 245 428 respectivamente, las cuales reflejan que
el proyecto es viable de aplicar, ya que este indica cuanto más ganancias obtendrán
tanto el inversionista como el proyecto mismo.
85
B) TIRE y TIRF, TIR modificado
El indicador “TIR”, tanto económico, financiero, como modificado; representan
porcentajes positivos y mayores a cero, los cuales indican que el proyecto es viable.
Además, estas tasas representan cifras mayores tanto al COK como al WACC,
confirmando así la viabilidad del mismo.
TIRE = 49.12%
TIRF = 77.79%
TIRM = 48.83%
C) Periodo de Recuperación descontado

El periodo de recuperación descontado fue aplicado en base a los flujos de caja
financiero, es así que se determinó que la inversión de S/63 169 dada en el año cero,
sería recuperada en un periodo de tiempo de 1 año, 7 meses y 13.2 días.
PRD = 1 año, 7 meses y 13.2 días
D) Análisis Beneficio/Costo
El indicador beneficio/costo fue determinado en base al inversionista, es decir,
mediante los flujos de caja financiera. El B/C es mayor a 1, siendo de 4.89 reflejando
una vez más la viabilidad del proyecto.
B/C inversionista = 4.89
9.2.2. Análisis del Punto de equilibrio
A) Costos Variables, Costos Fijos
En las tablas N° 67 y 68, podemos identificar aquellos montos monetarios de los

costos variables y fijos sin IGV, ya que estos nos permitirán aplicar la fórmula
correspondiente para determinar el punto de equilibrio anual de la empresa. Cabe
mencionar, que en el caso de los cotos variables, estos se requieren de manera
unitaria, y, los costos fijos, de manera total.
Tabla N° 67
Costos variables
COSTOS VARIABLES 2019 2020 2021 2022 2023
Chocolate 5804 6095 6399 6719 7055
Crema de leche 329 345 363 381 400
Quinua 56 58 61 64 68
Piña 157 164 173 181 190
Maca 49 51 54 56 59
Plátano 223 234 245 258 271
Kiwicha 56 58 61 64 68
Mango 157 164 173 181 190
Aguaymanto 174 183 192 201 211
Sal de maras 22 23 24 25 27
Etiqueta 9831 10322 10839 11380 11950
Papel platino 5634 5916 6212 6522 6848
Envase 35500 37275 39140 41095 43152
MOD (al destajo) 1895 1989 2089 2193 2303
Embalaje 763 801 841 883 927
TOTAL COSTOS VARIABLES (Sin IGV) 92529 96173 99989 103991 108203
Cantidad 15000 15750 16538 17364 18233
COSTO VARIABLE UNITARIO 6.17 6.11 6.05 5.99 5.93
86
Tabla N° 68
Costos Fijos
COSTOS FIJOS SIN IGV 2019 2020 2021 2022 2023
CIF (luz,agua,gas) S/ 381.36 4576 4576 4576 4576 4576
Alquiler S/ 2,542.37 30508 30508 30508 30508 30508
MOD (Jefe de cocina) S/ 1,500.00 21000 21000 21000 21000 21000
Sueldo administrativo S/ 2,000.00 28000 28000 28000 28000 28000
Sueldo contador S/ 600.00 7200 7200 7200 7200 7200
Encargado de marketing y ventas S/ 1,500.00 21000 21000 21000 21000 21000
Pago de servicios S/ 211.86 2542 2542 2542 2542 2542
Útiles de oficina S/ 169.49 2034 2034 2034 2034 2034
Artículos de limpieza S/ 152.54 1831 1831 1831 1831 1831
Seguros S/ 66.71 801 801 801 801 801
TOTAL COSTOS FIJOS MENSUALES S/ 9,124.34 119492 119492 119492 119492 119492
Encargado de transportar (6 veces al
año) S/ 350.00 2100 2100 2100 2100 2100
TOTAL COSTOS FIJOS TOTALES ANUALES 121592 121592 121592 121592 121592
B) Estimación y análisis del Punto de Equilibrio por año
El punto de equilibrio determinado de manera anual se determinó tanto en unidades

como monetariamente en la tabla N° 69; estas cantidades y montos, representan
aquel punto en el cual la empresa no generaría ganancias ni pérdidas al producir y
vender aquellas cifras.
Tabla N° 69
Punto de equilibrio anual
2019 2020 2021 2022 2023
Costos Fijos 121592 121592 121592 121592 121592
Costo variable unitario 6.17 6.11 6.05 5.99 5.93
Precio unitario 24.54 24.54 24.54 24.54 24.54
PUNTO DE EQUILIBRIO
UNDS 6619 6596 6575 6554 6535
PUNTO DE EQUILIRIO (S/) 162,419.04 161,869.69 161,344.34 160,844.55 160,376.47

C) Comprobación
En la tabla N° 70 realizamos la comprobación del punto de equilibrio, es decir,

consideramos como ingresos aquellos montos monetarios determinado en el punto
b; posteriormente, dentro de los costos variables, colocamos el resultado de la
multiplicación del costo variable unitario por la cantidad del punto de equilibrio
correspondiente. Finalmente, colocamos los costos y gastos fijos totales, los cuales
vienen a ser los mismos durante los 5 años.
Como podemos apreciar, la utilidad desde el año 2019 hasta el 2023 sería de cero,
comprobándose así, que el punto de equilibrio es el mencionado en el punto anterior.
87
Tabla N° 70
Comprobación del punto de equilibrio anual
2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos 162419 161870 161344 160845 160376
Costos variables 40827 40278 39752 39253 38784
MARGEN DE
121592 121592 121592 121592 121592
CONTRIBUCIÓN
Costos y gastos fijos 121592 121592 121592 121592 121592
UTILIDAD 0 0 0 0 0
9.3. Análisis de Sensibilidad unidimensional
A) Variables de Entrada
Para el análisis de sensibilidad, las variables de entrada que se evaluaran son:
- Demanda
- Precio
Estos factores serán alterados para evaluar la función de los indicadores

económicos, es decir, los cambios que sufrirán al variar en 5% y 10% en ellos,
además se podrá observar que tan sensible es el resultado.
B) Variables de Salida
Las variables de salida que se evaluaran son:
- VAN económico
- TIR económico
Se cogieron dichos indicadores porque están relacionados directamente con la
economía de la empresa, con ello se percibirá el efecto que tienen las variables de
entrada en el proyecto.
C) Variables criticas del proyecto: Posibilidades de administrar el riesgo

Las variaciones halladas fueron precio y demanda, ya que corresponden a los
factores más importantes para determinar los escenarios (optimista y pesimista), en
función al primer año del proyecto (2019).
Tabla N° 71
Variables críticas del proyecto
Escenario Optimista Proyecto Escenario Pesimista
Variación 10% 5% 0% -5% -10%
Precio 26.99 25.77 24.54 23.31 22.09
Demanda 404,850 386,550 368,100 349,650 331,350
TIR 54.03% 51.58% 49.12% 46.66% 44.21%
VAN 215,865 206,053 196,241 186,429 176,617
88
Capítulo X Conclusiones y recomendaciones
10.1. Conclusiones
- La importancia de la creación de un producto diferenciador para ser introducido al

mercado norteamericano se evidencia en el uso de cereales nativos del Perú, los cuales
serían los elementos de atracción para un consumidor con un estilo de vida sano y que
experimenta constantemente con productos nuevos y novedosos, además de los
beneficios que posee, el posicionamiento en el mercado es un punto clave para su éxito.
- A partir de la capacidad de producción es importante afirmar la rigurosidad que se tiene

al momento de la eficiencia de uso de los insumos y capacidad instalada, por lo tanto,
se ve reflejada la optimización del tiempo de producción por mes donde se alcanza la
meta de exportación, la misma que se irá incrementando 5% anualmente.
- Las certificaciones internacionales y de sanidad que se han logrado a base de

proactividad en todas las áreas, desde la creación del producto hasta la elección de los
proveedores, colaboradores y broker, que son de total importancia para la oferta de un
producto de calidad siguiendo los requisitos necesarios para su producción y
exportación.
- El proceso de exportación será vía marítima hacia el puerto de New Jersey, siguiendo
los requisitos establecidos por el incoterm CIF, el embalaje de cartón prensado con peso
de 1kg 40gr que contiene 10 unidades de producto, hacen un peso total en su primer
año de 1560 kg en 6 embarques anuales crecientes en los próximos años. A través del
TLC con el estado norteamericano el producto se acoge al Sistema General De
Preferencias Arancelarias.
- Con los datos que se obtuvieron en el análisis financiero se puede afirmar la viabilidad
del proyecto y ganancias que se verán reflejadas en los indicadores VANE y VANF,
siendo estos de 196,241 y 245,428 respectivamente, además, se concluye que mediante
las comparaciones entre el TIRE de 49.12%, TIRF de 77.79% y TIRM de 48.83%, los
cuales son mayores al costo promedio ponderado de capital y al COK, el proyecto
reflejaría factibilidad. Se debe tomar en cuenta que el mercado norteamericano valora la
manufactura artesanal y elementos orgánicos con que son elaborados los productos, es
decir su adquisición por el lado económico no sería un problema para ellos; de esta
manera se genera la demanda que a largo plazo generaría utilidades.
10.2. Recomendaciones
89
- La innovación es un factor indispensable para alcanzar la competitividad en el mercado,
es por ello que las áreas de marketing y producción tienen que ser proactivos en cuanto
a nuevas tendencias, desarrollo de producto, nuevos empaques, etc., así evitaremos el
declive del proyecto.
- Para optimizar costos es importante investigar y experimentar con otros proveedores y

los posibles beneficios que nos puedan brindar además de recortar costos para una
mayor utilidad a largo plazo. Además, estos deben mantener su calidad y para ello es
necesario un seguimiento correspondiente.
- El servicio post venta es el mejor feedback para lograr una relación duradera con el
cliente, es por ello que se mejorará este servicio con diferentes áreas de apoyo al cliente,
foros y grupos.
- La cantidad de exportaciones por año serian un problema cuando la demanda aumente,

ya que los costos se elevarían y la utilidad seria mínima si reducimos el número de
embarques y aumentamos la cantidad de producto a exportar teniendo en cuenta la
caducidad de nuestro producto y el stock del cliente.
- Adicción de programas de responsabilidad social para agricultores informales

especialmente de productos nativos del Perú, de esta manera se promueve el comercio
e impulsa el crecimiento del sector, de igual manera se fomentan las buenas prácticas
de cultivo.
Bibliografía
90
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chocolates de Altagracia (Tesis de maestría). Universidad Nacional de Colombia,
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Betas Damodaran. Recuperado de: http://www.betasdamodaran.com/betas-damodaran-2018/
Bonos del tesoro EE.UU. Recuperado de:

https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/diarias/resultados/PD04720XD/html
Anexos
I. FICHA TÉCNICA – ENTREVISTA A PROFUNDIDAD (PRODUCTOR: HELENA)
1. Perfil del especialista
92
Datos: Fernando Panizo Soler – Director ejecutivo
La entrevista se realizará al director ejecutivo de la empresa Helena, la cual fue fundada

en 1975 por Helena Soler; estos ofrecen tanto tejas como chocotejas, los cuales son
elaborados con cacao e insumos peruanos. Además, en la actualidad no solo se
encargan de producir estos chocolates, sino también cuentan con centros de distribución
tanto en lima, como en Miami. La empresa no solo tiene gran acogida en el Perú, sino
también en el extranjero, caracterizándose por lo delicioso, sutil y elegante de sus
productos y envases. Helena chocolatier ofrece chocolates a base de insumos naturales
y exóticos como: pecana, castaña, nuez, naranja, limón, guayaba, guindón y pasas
maceradas en Pisco; pero resalta también por ser un negocio con cierta imagen
hogareña, ya que inició como un negocio casero.
2. Objetivo de la entrevista
 Objetivo general de entrevista: Identificar datos relevantes acerca del proceso de

producción y factores relacionados a tomar en cuenta al momento de trabajar en
la industria de producción de chocolates.
Este objetivo se plantea con el fin de recopilar datos importantes acerca de todos los
aspectos relacionados al proceso de producción de manera previa y post (una vez
obtenido el producto final); de esta manera, se tendrá un mayor conocimiento sobre lo
que se debe tomar en cuenta al momento de trabajar en esta industria, considerando
también las diferentes decisiones que el entrevistado, en representación de la empresa,
pueda mencionar acerca de los estándares de calidad, proveedores seleccionados,
envases y demás factores; es decir, lograremos conocer aquellas consideraciones que
estos toman en cuenta para lograr tener un producto acabado de calidad y de agrado
para muchos.
3. Cuestionario (8 - 10 preguntas)
MENCIONAR: Buenos Días/ Tardes. Antes que nada, quisiéramos agradecer el tiempo
que nos ha brindado para poder realizar esta entrevista. Mi nombre es…………, estoy
aquí en representación de mi grupo de trabajo del curso “Proyecto integrador”, y estamos
realizando esta entrevista con la finalidad de conocer más sobre el campo de la
producción de chocolates. Asimismo, mencionarle que los comentarios e información
que nos proporcione serán muy valiosos.
1. Según su experiencia, ¿Cómo definiría el trabajar actualmente en la industria de

producción de chocolates?
2. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que percibe en el mercado de

chocolatería peruana con relación al mercado internacional? ¿Cuáles y por qué?
3. Según los proveedores, ¿Qué aspectos considera importantes al momento de

seleccionar a sus proveedores? ¿Alguna vez ha pasado por algún inconveniente
con estos? (si su respuesta es sí) ¿Cómo lo superaron?
4. De acuerdo a su abastecimiento en cuanto a materia prima y asumiendo la demanda

que se proyectan ¿Cuál es el proceso que manejan para contar con la adecuada
cantidad de ello y seleccionar siempre lo adecuado?
5. Respecto a la calidad, por lo cual resaltan mucho, ¿Qué requisitos son importantes
para mantener altos niveles de calidad? ¿Qué certificados considera importante
para sus tejas y chocotejas? ¿Por qué?
93
6. ¿Consideraría importante que la preparación de una chocoteja sea artesanal? ¿Por
qué?
7. Actualmente ustedes manejan envases de cartón y plástico ¿Qué tomaron en

cuenta para seleccionar aquellos tipos de envases? ¿por qué?
8. Según lo que conocemos acerca de HELENA CHOCOLATIER, también se dedican

a comercializar su producto hacia Estados Unidos ¿Qué podría decir usted acerca
del mercado de chocolates en aquel país? Además, antes estuvieron en chile
¿Piensan retornar en el corto plazo?
9. ¿Ustedes producen sus chocotejas y demás productos en las mismas ciudades

exportadas? De no ser así, ¿Qué porcentaje de su producción es para su
exportación?
10. Finalmente, si decidiéramos incursionar en la producción de chocotejas ¿Que

recomendación nos daría usted para tener éxito?
II. RESUMEN DE LA ENTREVISTA - HELENA

Transcripción de entrevista
Nombre del entrevistado: Fernando panizo soler
Cargo: Director Ejecutivo
Lugar: Av. El ejercito 800 – Miraflores
Hora: 10:35 a.m. Fecha: 18/09/18
Duración de la entrevista: 24 minutos 5 segundos
Nombre del entrevistador(a): Kiara Delgado Gonzales
KDG: Empezaremos con la entrevista al especialista. Mi nombre es Kiara Delgado,

estudiante de la universidad san Ignacio de Loyola. Y en esta ocasión seré quien lo
entreviste; por favor me podría brindar sus datos completos y cargo que ocupa en la
empresa HELENA.
FPS: Buenos días, dulce día. Yo soy Fernando Panizo Soler, soy hijo de la fundadora
que fue Helena, creadora de las chocotejas llevado a cabo en la ciudad de Ica. Este
negocio se inicia en el año 1975, soy director ejecutivo de la empresa además manejo
la distribución de chocolates principalmente de chocotejas en estados unidos que es un
mercado en el que estamos desde el 2001, soy graduado en la universidad de Estados
Unidos en administración de empresas y una maestría en marketing en UPC.
KDG: Según su experiencia, ¿Cómo definiría el trabajar actualmente en la industria de

producción de chocolates?
FPS: Es un negocio dulce, trabajar en esto es increíble porque un chocolate tú lo puedes

regalar en cualquier momento, de acuerdo al estado de ánimo o situación en que se
encuentre la persona; por lo tanto, es un complemento para cualquier ocasión, si va
haber oportunidad para un chocolate. El que produce y vende chocolate no se puede
equivocar.
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En nuestro caso, estamos cambiando el concepto de HELENA PERÚ en general para
volverla una marca más regional e internacional a través de su administración nueva,
siempre orientados a la calidad de productos, al portafolio que se está repotenciando y
calidad del servicio al cliente.
KDG: ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que percibe en el mercado de

chocolatería peruana con relación al mercado internacional? ¿Cuáles y por qué?
FPS: La gran oportunidad es que somos una marca que tiene 43 años, puede ser
considerado como un “lovemark”, lo especial que tiene la marca es que nosotros
incrementando un portafolio de diferentes categorías y poner el sello de helena, hay
oportunidad de hacer los productos nuevos y que todos se vendan. Es una oportunidad
tremenda aprovechar el activo que tenemos que es aprovechar el valor de marca para
poder trabajar y robustecer el portafolio además de estar en el mercado de chocolates
es una gran oportunidad más que en el de tejas y chocotejas ya que este mercado es
mucho más chico donde cabe resaltar somos los líderes.
Amenazas, siempre hay amenazas en general ya sean políticos o económicos como

país, pero una marca con tanta solidez hace que vayamos a la par de los competidores.
En mi caso pondría amenazas si fuera una marca más chica y no tan conocida, tendrías
que tener un capital inmenso para darte a conocer. En general tenemos más
oportunidades que amenazas.
KDG: Por otro lado, en el mercado internacional, ¿Existen amenazas que afecten a la
empresa?
FPS: En el mercado internacional si podríamos tener mayores amenazas con respecto

a los competidores sólidos en los países a los que podamos entrar porque siempre de
alguna forma buscan “cerrar el círculo”; básicamente, hay que concentrase en un nicho
en particular. En el caso de las chocotejas en Estados Unidos, nos enfocamos en un
nicho gourmet muy exclusivo y además podemos llegar a la comunidad peruana.
KDG: ¿En qué estado se encuentran operando?
FPS: En Miami, por otro lado, creemos que los mercados de chile, argentina y ecuador
son mercados importantes a los cuales entrar por eso estamos mejorando la imagen de
marca y el portafolio más completo, agrandando la variedad de productos. Dicho se ha
de paso, estamos renovando producto por producto, estamos renovando el famoso
“pecandroll”; de esta manera, la oportunidad está en tener un mejor portafolio y el sello
de marca el cual se tiene que aprovechar. Desde el inicio de la producción hasta la
recepción del producto hacia e consumidor final, todo es parte de un proceso que añade
valor al producto y eso no se puede desaprovechar.
KDG: Según los proveedores, ¿Qué aspectos considera importantes al momento de

seleccionar a sus proveedores?
FPS: Bueno, es muy importante que sean compañías sólidas, serias y con
certificaciones; por ejemplo, HACCP, BPM. Los que nos proveen chocolate tienen que
tener esos requisitos, esa solidez y rapidez porque una sola falla de un solo producto
puede alterar todo tu proceso de producción que requiere 10 ingredientes. Para nosotros
lo principal es que sean compañías sólidas, serias y que tengan rapidez de servicio.
KDG: ¿Alguna vez ha pasado por algún inconveniente con estos? (si su respuesta es
sí) ¿Cómo lo superaron?
FPS: Siempre ocurre, por ello en el área de compras se va filtrando los proveedores
correctos y siempre es bueno tener más de un proveedor, a menos que sea uno muy
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grande y dependes de él y sabes que te va a funcionar muy bien, no hay problema con
eso. Por eso tienes que tener siempre un seguro para frenar cualquier problema. Por
ejemplo, su fábrica se incendia y es un proveedor que del dependes tienes que tener
seguridad que tiene un almacén con más producto para ti y para los próximos meses
cuando solucione el problema; entonces tiene que haber confianza y seguridad de lo que
te van a proveer y por supuesto economía de escala con precios económicos, precios
de doc.
KDG: De acuerdo a su abastecimiento en cuanto a materia prima y asumiendo la

demanda que se proyectan ¿Cuál es el proceso que manejan para contar con la
adecuada cantidad de ello y seleccionar siempre lo adecuado?
FPS: Lo principal es siempre hacer una proyección de ventas, que te puedas equivocar
en ± 5, es decir 5 % arriba y 5 % abajo, estimación de demanda. Con esos puntos te
puedes preparar con tiempo, teniendo proveedores que tengan abastecimiento para 2
meses mínimo. De esa manera funcionamos es por eso que y son 43 años que no hemos
fallado
KDG: Respecto a la calidad, por lo cual resaltan mucho, ¿Qué requisitos son importantes
para mantener altos niveles de calidad?
FPS: Nunca sacrificar la calidad de los ingredientes, aunque estos suban se manejan los
mismos ingredientes porque son la parte clave de tu producto. Es por esto que HELENA
es muy conocido porque representa una calidad exclusiva, la gente sabe que está
consumiendo un producto de calidad, delicioso y fino. Nosotros vamos subiendo de
acorde al mercado, pero nunca bajar calidad en los insumos de sus ingredientes,
podemos sacrificar margen, pero calidad no. Esta es la causa de nuestro éxito y
reconocidos en segmentos A y B, el C es más aspiracional pero poco a poco se estaría
estudiando vender productos para mercado masivo u horizontal.
KDG: ¿Tiene relevancia para ustedes que sus productos sean orgánicos?
FPS: Es un excelente punto, nosotros acabamos de hacer una reducción en el producto

principal de helena, que son las chocotejas además de ser un 70% de las ventas, de un
peso tradicional de 30gramos a 26 gramos, entonces hubo una reducción de 14%. Se
busca que por el lado nutricional sea más favorable para la dieta diaria.
En adicción a eso, se está viendo lanzar productos con chocolate orgánico y variedades
que son costosas pero lo bueno, lo orgánico y lo caro la gente lo paga, entonces tener
líneas diferenciadas además de la línea gourmet otra con mayor porcentaje de cacao o
posiblemente no tan dulce.
KDG: ¿Qué certificados considera importante para sus tejas y chocotejas? ¿Por qué?
FPS: Sin dudas, nuestra fabrica tiene la certificación HACCP y la certificación británica
BPM con esto cada cierto tiempo se acercan las entidades a constatar que se estén
cumpliendo los procesos de manera correcta, con el orden necesario, limpieza correcta
y registros sanitarios; es mas no se puede exportar sin esas certificaciones. La parte
interesante de las certificaciones es, por ejemplo, cuando te vas a proveer de pecanas
el proveedor tiene que tener la certificación, entonces además de tu estar certificado tu
estas comprando de abastecedores certificados. La calidad es la estabilidad de algo en
este caso de insumos certificados.
KDG: ¿Consideraría importante que la preparación de una chocoteja sea artesanal?

¿Por qué?
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FPS: Muy buena pregunta, HELENA es un producto caro, probablemente es el producto
más caro en cuanto al mercado de chocotejas. Por lo que en nuestro proceso de
producción hay mucho aspecto artesanal como la envoltura de los productos, colocación
de insumos, etc., es todo un proceso manual; sobre todo en Estados Unidos si se dice
que lo que está consumiendo es un producto “handmade” el norteamericano valora ese
proceso. La mano de obra es más costosa que las maquinas.
KDG: Actualmente ustedes manejan envases de cartón y plástico ¿Qué tomaron en

cuenta para seleccionar aquellos tipos de envases? ¿Por qué?
FPS: Bueno principalmente utilizamos cartón y siempre pensando en el medio ambiente,

sobre todo que dentro de poco ya no será permitido el uso de bolsas por razones de
contaminación, entonces son reglamentaciones que el gobierno establece y tiene que
cumplirse por colaboración del medio ambiente. Se está ejecutando el tener envases
reciclables y no tan llenos de procesos químicos, además de que existe una tendencia
en las empresas que esta excelente porque al consumidor le agrada la idea de cuan
amigable eres con el planeta.
KDG: Según lo que conocemos acerca de HELENA CHOCOLATIER, también se

dedican a comercializar su producto hacia Estados Unidos ¿Qué podría decir usted
acerca del mercado de chocolates en aquel país?
FPS: Operamos en Miami mandamos productos hacia diferentes estados de Estados

Unidos. Tenemos una página web que es helena chocolatier y desde Miami tenemos un
almacén donde se envía productos a todas las ciudades del país a través de FEDEX.
Cuando es verano se envía con la modalidad “priority over night” para que el producto
llegue al momento de no ser así el producto puede derretirse, a diferencia del invierno,
que hay seguridad que el producto llegara en óptimas condiciones y hay más deseo de
consumo. En general esa sería la amenaza más fuerte que tendríamos al entrar en un
mercado internacional, por los competidores sólidos y tienen muy buenos espacios en
las góndolas de los supermercados de su conveniencia y cuando se tiene que entrar se
tiene que tener capitales muy fuertes porque se tiene que pagar para tener el derecho
de exhibición. Nuestra estrategia es entrar a supermercados gourmet más chicos y poco
a poco a supermercados más grandes.
KDG: Además, antes estuvieron en chile ¿Piensan retornar en el corto plazo?
FPS: Si vamos a retornar a Chile y a Colombia. Lo que sucedió fue que llegamos al
mercado chileno no en el momento correcto, salimos porque no estábamos del todo listos
para el mercado internacional entonces fue que retrocedimos para después avanzar
dando un salto y regresar al mercado con mucha más solidez, mejor portafolio, mejor
imagen y calidad productiva para poder abastecer estos mercados, pero siempre en el
nicho gourmet; ya que es un producto artesanal y cuesta más.
Por otro lado, pensamos introducirnos a México que es un mercado gigante, para tener
crecimiento hay que saberlo hacer porque es mejor hacer poco bien que mucho mal; un
punto importante es que el mercado peruano aún tiene un potencial inmenso para
desarrollar sobre todo en la línea de bombones entonces se está comenzando a lanzar
nuevos productos aquí también.
KDG: ¿Ustedes producen sus chocotejas y demás productos en las mismas ciudades
exportadas? De no ser así, ¿Qué porcentaje de su producción es para su exportación?
FPS: La producción la llevamos en Ica, pero si algún momento la producción es de gran

volumen y la marca está bien posicionada sería interesante tener un pequeño centro de
producción en las ciudades donde exportamos; pero hay algo bien cierto como los
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ingredientes nativos que se parte de la elaboración del producto y la mano de obra
costosa y más aún; ya que, la chocoteja tiene tanta incidencia a la mano de obra esto
sería demasiado caro.
Hoy por hoy, en un mundo tan globalizado en cuestión de transporte y exportación se

maneja de manera rápida y sencilla. Se destina solo el 10% de la producción a mercado
extranjero se estima que con el nuevo cambio de imagen en el cual se está trabajando
se incremente esta cifra.
KDG: Finalmente, si decidiéramos incursionar en la producción de chocotejas ¿Que

recomendación nos daría usted para tener éxito?
FPS: Mi recomendación seria entrar a un nicho bastante orgánico, donde das un valor
agregado en base a tu presentación única, porque al ser un producto para su exportación
se tiene que pensar que habrá una barrera por parte de los competidores que tienen
muchos años adelantados y que tiene capacidad de respuesta, es decir si mañana
colocas tu producto en una tienda de estados unidos y no tiene capacidad de respuesta
la empresa te dice “chau” en contraste a las empresas que tienen años que si tienen
capacidad de respuesta y solvencia para implementarse. En rasgos generales, el
objetivo tiene que ser un producto de calidad con excelente presentación y con alguna
historia de marketing que genere impacto.
III. FICHA TÉCNICA – ENTREVISTA A PROFUNDIDAD (EXPORTADOR: PERCACAO)
Datos: Jeslin Cavero - Director general
La entrevista se realizará a uno de los encargados de la empresa Percacao, quienes se

dedican a la producción y comercialización de diferentes presentaciones de cacao, ya
sea esta en polvo, grano, nibs, pasta y/o manteca. Esta empresa peruana se constituyó
en el año 2014, y actualmente resalta debido a la calidad de sus productos, los cuales
cuentan con diferentes certificados orgánicos que lo garantizan. Por otro lado, Percacao
destaca por la innovación y, además, el compromiso con el país; siempre tomando muy
en cuenta las exigencias del mercado nacional, ya que atienden al mercado peruano
también, y extranjero para de esa manera llegar efectiva y eficientemente a nivel mundial,
refiriéndonos a las exportaciones que estos realizan de sus diferentes líneas. Cabe
mencionar, que Percacao ofrece diferentes presentaciones del cacao, ya que estos
también atienden a aquellas empresas que desean elaborar sus propios chocolates,
bombones, o producto final.
 Objetivo general de entrevista: Identificar datos relevantes acerca del entorno,

tendencias, comportamiento del mercado y posibles limitaciones acerca de la
exportación de cacao.
Este objetivo se plantea con el fin de una vez realizada la entrevista a profundidad al
experto seleccionado, poder obtener información importante acerca del entorno y
tendencias relacionadas a la industria de cacao, es decir; debido a que nuestro
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participante es un experto en la rama, lograremos conocer ciertos aspectos necesarios
en el proceso de producción, almacenamiento, y sobre todo distribución, enfocándonos
en el aspecto de exportación que realiza la empresa. Por otro lado, buscaremos conocer
acerca del comportamiento actual del mercado extranjero en cuanto a demanda y
proyecciones de la misma; y, finalmente, indagaremos acerca de las posibles
limitaciones existentes ante un proceso de exportación hacia Estados Unidos.
realizando esta entrevista con la finalidad de conocer más sobre el campo de exportación
de productos de cacao hacia el país de Estados Unidos. Asimismo, mencionarle que los
comentarios e información que nos proporcione serán muy valiosos.
1. ¿Cómo ve las tendencias del cacao peruano y grado de valoración en el mercado

norteamericano?
2. ¿Cómo ve la demanda actual del mercado de productos de chocolate en sus

diferentes presentaciones en EEUU? Además, ¿Cuál es la proyección a futuro que
plantearía usted acerca de ello?
3. ¿Cuál sería el porcentaje de cacao mínimo que recomendaría para chocolatería de

exportación?
4. ¿Qué riesgos cree usted que atravesaría una nueva empresa peruana, una vez que
decide exportar algún producto de cacao hacia Estados Unidos?
5. ¿Conoce empresas peruanas que estén exportando o hayan exportado chocotejas

a EEUU? (Si la respuesta es sí) ¿Qué puede comentar sobre ellas?
6. ¿Cuáles considera usted las principales zonas de producción de cacao orgánico en

el Perú? ¿Qué me podría decir respecto a la materia prima por parte de esos
productores?
7. ¿Qué opinión tiene acerca de la sobreproducción de cacao a nivel mundial? ¿Ha

afectado ello a Percacao? (si la respuesta es sí) ¿Cómo lo han superado?
8. Finalmente, si nos planteáramos la idea de exportar hacia Estados Unidos ¿Qué

recomendación nos brindaría para el desarrollo de la exportación de las chocotejas?
IV. RESUMEN DE LA ENTREVISTA – PERCACAO
Resumen de entrevista
Nombre del entrevistado: Jeslin Cavero
Cargo: Director general
Vía llamada telefónica Fecha:

26/09/18
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Nombre del entrevistador(a): Paola Dueñas Romero
El cacao peruano es uno del mejor cacao del mundo y tiene mucho potencial en el
mercado norteamericano. Es importante encontrar zonas donde los límites de
contaminantes naturales como el cadmio no estén muy altos. El Perú por ser un país
mineralizado, tiende a tener zonas altas de cadmio.
La demanda en Estados Unidos está en crecimiento, especialmente del cacao bitter (es
decir sin leche). Los beneficios de antioxidante del cacao son muy buenos y el cacao es
una de las fuentes o si no la fuente con más antioxidantes del mundo.
Si se trata de cantidades mínimas para exportar en cuanto a las chocolaterías,

recomendaría entre 50-70%.
Además, cuando una empresa decide incursionar en la exportación de cacao, los temas
de laboratorio y posibilidad de presencia de toxinas (aflatoxina, ocratoxina) y metales
pesados (cadmio en particular), podrían ser algunos de los riesgos. Adicionalmente si es
ya procesado en chocolatería, el riesgo logístico de mantener la línea completa
refrigerada. Finalmente, el riesgo comercial que es competir en Estados Unidos con
productos con valor agregado.
Por otro lado, no existe el conocimiento de algún exportador de chocotejas hacia Estados
Unidos, aunque se sabe que Helena tiene una tienda en Miami dedicada a ese rubro.
La principal zona de producción de cacao orgánico es la del VRAEM (Valle del Rio
Apurímac, Ene, y Mantaro). En cierta zona es peligroso, pero ya los agricultores han
mejorado sus prácticas y trato.
El cacao es un producto que se consume mucho y el Perú no es uno de los principales

productores, pero es considerado de los más premium. A nosotros como Percacao no
nos ha afectado mucho la sobreproducción porque el enfoque es en mercado nicho,
además manejamos una gran línea de productos de cacao.
Finalmente, si tomamos la decisión de incursionar en la exportación de chocotejas, nos

recomienda realizar I+D y tener claro los mejores insumos a usar. Tener transparencia y
mucho cuidado en la producción. Usar plantas con certificaciones. Analizar los productos
antes y después del proceso para garantizar buenos niveles de pesticidas,
microbiológicos, organolépticos, químicos, entre otros. Enviar muestras y atraer al cliente
antes de enviar a producir mucho.
V. FICHA TÉCNICA – ENTREVISTA A PROFUNDIDAD (BROKER)
Datos: Milagro Fernández del Rio – Ejecutiva comercial
La entrevista se realizará a la ejecutiva comercial de la agencia de aduanas SAVAR, la

cual es líder en logística, especialistas en soluciones Door to Door y se consideran socios
estratégicos para sus clientes. Por otro lado, se destaca por sus servicios como Carga
Internacional, almacenes, agencia de Aduanas, transporte, asesoría Legal, proyectos
Especial, broker internacional, depósito Aduanero. Es importante resaltar que cuentan
100
con su propia infraestructura, diversificando sus negocios y extendiendo su capacidad
de almacenamiento y transporte. Además, cuenta con certificaciones que acreditan a
este operador logístico como uno de los mejores en el mercado.
 Objetivo general de entrevista: Identificar aspectos relevantes a tomar en

cuenta para una correcta distribución del producto planteado, en el
proceso de exportación.
Este objetivo se plantea con el fin de recopilar datos importantes a tomar en

cuenta para mantener una correcta llegada del producto hacia el país destino.
En otras palabras, recopilaremos información acerca de los requisitos, procesos
y demás aspectos a tomar en cuenta para poder llegar a trabajar con un broker
de manera eficiente y considerando todos los pros y contras que puedan
presentarse. Considerando, además, que, mediante esta entrevista, podremos
empaparnos acerca de los beneficios de exportar nuestro producto mediante
este medio, y analizar porque preferirlos en vez de exportar de manera
independiente.
realizando esta entrevista con la finalidad de conocer más sobre la comercialización al
exportar productos de cacao hacia el país de Estados Unidos. Asimismo, mencionarle
que los comentarios e información que nos proporcione serán muy valiosos.
A continuación, se detallan las 8 preguntas al broker
1. ¿Cuáles son las modalidades de operación de un bróker internacional? (dar

mayores detalles posibles de su proceso de operación)
2. ¿Cuáles son las ventajas de operar con un broker al introducir un producto nuevo al
mercado internacional? (tiempo estimado de proceso de operación, beneficios de
su servicio)
3. ¿Cuáles empresas considera su mayor competencia en el mercado y como se
diferencia de ellas?
4. ¿Cuáles son los requisitos a tomar en cuenta para una empresa nueva que busca
exportar su producto de bombonería de chocolate mediante un broker?
5. Para el sector de la bombonería en específico ¿Cuáles podrían ser tamaños
mínimos de lote exportable?
6. ¿Podría mencionarnos algunos de sus clientes y el manejo de su relación con este
para un adecuado proceso de exportación?
7. De acuerdo a su experiencia ¿En cuánto puede variar el porcentaje de ganancia
para el broker al concretar el negocio de exportación?
8. ¿Cuál sería su recomendación para una empresa pequeña en el proceso de
exportación?
VI. RESUMEN DE LA ENTREVISTA – BROKER
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Transcripción de correo electrónico
Nombre de la entrevistada: Milagro Fernández del Rio
Cargo: Ejecutiva comercial
Vía correo electrónico fecha: 24/09/18
Nombre del entrevistador(a): Kiara Delgado Gonzales
“Estamos gustosos de aportar de acuerdo a nuestras posibilidades con el trabajo de

campo para este proyecto; de tal manera, que no brindaremos información específica ya
que va en contra de nuestro reglamento de ética y principios de la empresa, pedimos no
hacer la difusión de ella”.
Milagros Fernandez del Rio
Ejecutiva comercial – SAVAR
KDG: ¿Cuáles son las modalidades de operación de un broker internacional? (dar mayores
detalles posibles de su proceso de operación)
MFDR: A) asesoría para exportadores, detallando lo que consiste la operación a realizar, que
documentación se debe presentar a fin de acelerar su proceso y obviar malestar al cliente.
B) Armado de tarifas competitivas con los operadores logísticos (proveedores) que manejo como
broker, los considero aliados estratégicos, así mismo con una cartera dE clientes en el exterior
es posible agilizar procesos de recepción de producto en el país destino.
KDG: ¿Cuáles son las ventajas de operar con un broker al introducir un producto nuevo al
mercado internacional? (tiempo estimado de proceso de operación, beneficios de su servicio)
MFDR: La mayor ventaja de contactar mis servicios es facilitar todo trámite y operación de lo que
pueda hacer mi cliente, me encargo de toda la operación logística desde origen hasta destino. Si
el cliente lo solicita, (dependiendo del país a exportar), puedo sugerir a los minoristas que manejo
en Estados Unidos a fin de comercializar su producto. Soy responsable de consolidar a
vendedores, operadores y compradores internacionales.
El tiempo estimado es Aproximadamente 14 días de tránsito directo a New Jersey, todo depende
del flete internacional y sus transbordos. El cobro en este caso es por contenedor de 20 st. o 40
st.
KDG: ¿Cuáles empresas considera su mayor competencia en el mercado y como se diferencia

de ellas?
MFDR: Considero a mi principal competencia a los operadores logísticos y a los agentes de

carga internacional, por el simple motivo de que pueden realizar la captación de forma directa y
muchos de ellos brindan solvencia financiera (crédito directo).
Por el otro lado, manejo de forma directa las transacciones con el banco a fin de obviar fraudes
u otro riesgo que puedan acogerse, además, poseo cartera de proveedores nacionales e
internacionales y esto me consigna a un broker eficiente en todos los rubros.
KDG: ¿Cuáles son los requisitos a tomar en cuenta para una empresa nueva que busca exportar
su producto de bombonería de chocolate mediante un broker?
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MFDR: Deben de considerar principalmente los siguientes puntos:
- registro Sanitario del producto.
- Empaque y logo adecuado al país destino. (Existencia de Choque Cultural)
- Factura comercial
- Certificado de Origen
- País destino
KDG: Para el sector de la bombonería en específico ¿Cuáles podrían ser tamaños mínimos de
lote exportable?
MFDR: Recomiendo que sea mayor a 150 kg de peso bruto si consideran exportar por LCL/LCL,
puesto que el flete ya sea marítimo y/o aéreo abarca según lo máximo. Por el otro lado, pueden
realizar despachos FCL/FCL, no hay límite, pero considero que exporten 1 cnt a prueba.
KDG: ¿Podría mencionarnos algunos de sus clientes y el manejo de su relación con este para
un adecuado proceso de exportación?
MFDR: Trabajo en su mayoría con Reefers para exportación, sin embargo, últimamente estoy
trabajando con compañía nacional de chocolates S.A (Winters) y considero que la mejor relación
es ser eficiente y pendiente a los requerimientos del cliente.
KDG: De acuerdo a su experiencia ¿En cuánto puede variar el porcentaje de ganancia para el
broker al concretar el negocio de exportación?
MFDR: Entre 2 a 5% del valor FOB, no se pueden precisar con mayor detalle.
KDG: ¿Cuál sería su recomendación para una empresa pequeña en el proceso de exportación?
MFDR: Recuerden que el primer año es el más complicado para toda empresa que inicia, los
resultados se verán posterior a la cantidad de publicidad, contenido de su producto y la eficiencia
en su manejo exportable; así que adelante, ustedes serán el sello de la Marca Perú en el exterior.
VII. FICHA TÉCNICA – ENCUESTA
1. Objetivo de la investigación
 Objetivo general de la investigación: Explorar las percepciones asociadas,

hábitos de consumo y compra de los norteamericanos hacia las chocotejas
rellenas de cereales nativos peruanos y frutos deshidratados.
Este objetivo se plantea con el fin de que la aplicación de las encuestas nos
permite indagar de manera cuantitativa acerca de las preferencias, hábitos de
compra y consumo acerca de las chocotejas rellenas de cereales nativos
peruanos y frutos deshidratados, y de la propuesta planteada; de tal manera se
les presentará una serie de alternativas ante las preguntas trazadas, para así
cuantificar de manera porcentual aquella información rescatada, basándonos en
los mayores porcentajes para una correcta aplicación o modificación de la
propuesta de producto.
2. Contenido
 Explorar acerca del conocimiento de los participantes extranjeros en cuanto a

chocolates.
 Explorar el nivel de preferencia de los clientes hacia los chocolates con relleno.
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 Indagar acerca de los hábitos de consumo de chocolates con relleno.
 Conocer el nivel de aceptación hacia el nuevo producto planteado.
 Indagar acerca de los posibles hábitos de consumo y compra para con las
chocotejas Mallki.
 Determinar el nivel de aceptación del producto una vez probado.
 Evaluar la aceptación de la marca planteada.
 Indagar acerca de los puntos de venta ideales para las chocotejas rellenas de
cereales nativos peruanos y frutos deshidratados.
 Explorar acerca de los medios de comunicación favoritos para dar a conocer
acerca de las chocotejas rellenas de cereales nativos peruanos y frutos
deshidratados.
 Determinar el nivel de recomendación de los participantes que existiría acerca
del nuevo producto.
3. Cuestionario
CIUDAD: LIMA METROPOLITANA

NÚMERO DE CUESTIONARIO:
INFORMACIÓN DE LA ENCUESTA
NOMBRE DEL
ENCUESTADOR:
FECHA DE REALIZACIÓN DE DÍA MES AÑO INICIO DE LA HORA MINUTOS FIN DE LA HORA MINUTOS
LA ENCUESTA: ENCUESTA: ENCUESTA:
Buenos días / tardes, mi nombre es (DIGA SU NOMBRE) soy alumno de la Universidad San Ignacio de Loyola. El día de
hoy estamos hablando con personas como usted para conocer sus opiniones acerca de algunos temas generales. Por
ello quisiéramos contar con su colaboración para la realización de la siguiente encuesta. Toda la información que
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usted me proporcione será utilizada únicamente con fines estadísticos y no será revelada a persona alguna, su
identidad será mantenida en el anonimato. (SI LA PERSONA ACEPTA SER ENTREVISTADA CONTINÚE. SI RECHAZA LA
ENTREVISTA, AGRADEZCA AMABLEMENTE Y TERMINE)
1. ¿Consume chocolates?
A) Si
B) No (Fin de la encuesta)
2. ¿Consume chocolates con relleno?

A) Sí.
3. ¿Conoce y/o consume chocotejas o tejas?

A) Si (Saltar a 5)
B) No (Continuar)
PRUEBA DE CHOCOTEJAS: (Se le proporciona una de las chocotejas)

(Se le menciona): Ahora, le brindaremos el producto para que nos pueda dar su opinión al respecto.
4. ¿Le agrado?
A) Si
5. ¿Qué otros tipos de chocolates con relleno consume? (Marcar más de uno)
A) Chocolates gourmet
B) Bombones
C) Tableta de chocolates con relleno
D) Tejas
E) Otros: _____________________
6. ¿Cuál de estos chocolates has probado o has oído hablar? (Marcar más de uno)
A) Orquidea
B) Helena
C) Ferrero Rocher
D) Godiva
E) Ninguna de las anteriores (Saltar a 8)
7. De las marcas de chocolates mencionadas en la pregunta anterior ¿cuál consideras que es la mejor?
A) Orquidea
B) Helena
C) Ferrero Rocher
D) Godiva
8. ¿Qué aspectos considera importante que deberían tener los chocolates con relleno? (Marcar más de
uno)
Ni de acuerdo
Totalmente de De Totalmente en
ni en En descuerdo
acuerdo acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Variedad de sabores
Calidad del producto
Buen sabor
Precios accesibles
Buena presentación
9. ¿Con qué frecuencia consume chocolates con relleno?

A) 2 a 3 veces al mes.
B) 4 a 5 veces al mes
105
C) 6 a 7 veces al mes
Propuesta “NATIVE CHOCOLATE”:
“NATIVE CHOCOLATE”, somos una empresa dedicada a la producción y distribución de chocotejas con
relleno de cereales nativos del Perú y frutos deshidratados, hemos realizado un nuevo producto llamado
“MALLKI” que cuentan con 4 diferentes sabores para su relleno, estos son:
 3 quinuas con piña
 maca con plátano
 kiwicha con mango
 aguaymanto con sal de maras
_____________________________________________________________________________
PRUEBA DE PRODUCTO: (Se realiza degustación de todos los sabores de las chocotejas)
(Se le menciona): Ahora, le brindaremos el producto para que nos puedan dar su opinión al respecto.
10. De los siguientes 4 sabores que ha probado, califique del 1 al 5 cada una, respondiendo ¿Cuál le
agrado más? (Colocando 1 al que menos le agrado y 5 al que le agrado más).
3 quinuas con piña 1 2 3 4 5
Maca con plátano 1 2 3 4 5
Kiwicha con mango 1 2 3 4 5
Aguaymanto con sal de maras 1 2 3 4 5
11. Indique según la escala de Likert cuan de acuerdo o en desacuerdo se encuentra con los siguientes
enunciados:
Ni de acuerdo Totalmente
Totalmente De En
ni en en
de acuerdo acuerdo descuerdo
desacuerdo desacuerdo
“El sabor el agradable”
“La textura es precisa”
“La combinación es perfecta”
“Se siente natural”
12. ¿Qué tan probable es que usted compre y/o consuma las chocotejas probadas?
A) Muy probable
B) Probable
C) Casi probable
D) Nada probable
13. Considerando que en una caja vienen 4 unidades ¿Cuántas cajas de nuestras chocotejas “MALLKI”
compraría por vez?
A) 1 a 2 cajas por vez.
B) 3 a 4 cajas por vez.
C) 5 a 6 cajas por vez.
14. ¿Con qué frecuencia compraría las chocotejas “MALLKI”?

A) 2 a 3 veces al mes.
B) 4 a 5 veces al mes
C) 6 a 7 veces al mes
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15. ¿En qué estación del año consumiría con más frecuencia las chocotejas “MALLKI”?
A) Verano
B) Invierno
C) Otoño
D) Primavera
E) En cualquier estación del año
16. ¿En qué otra presentación le gustaría consumir y/o comprar las chocotejas “MALLKI”?
B) Caja de 6 unidades
C) Caja de 10 unidades
D) Caja de 12 unidades
17. ¿En qué tipo de envase le gustaría consumir las chocotejas “MALLKI”?
A) Caja de cartón
B) Caja de plástico (duras y resistentes)
C) En envoltorios de papel
D) Otros: _________________________
18. Si pudiese encontrar el producto en una tienda en Estados Unidos. En promedio, ¿cuánto estaría
dispuesto a pagar por una caja de chocotejas con 4 unidades?
A) Entre 8 – 10 dólares
B) Entre 11 – 13 dólares
C) Entre 14 – 16 dólares
D) Otros: _________________________
19. ¿Le agrada la marca “MALLKI”?

A) Si (Saltar a 21)
B) No
20. Indique según la escala de Likert ¿Qué aspectos debería mejorar la marca?
Totalmente Ni de acuerdo ni En Totalmente en

De acuerdo
de acuerdo en desacuerdo descuerdo desacuerdo
“Es poco original”
“Es difícil de
recordar”
“No me suena a
chocolate”
21. ¿En qué puntos de venta en Estados Unidos le gustaría encontrar el producto? (Marcar más de uno)
A) Minimarkerts
B) Tiendas de grifo
C) Supermercados
D) Tiendas orgánicas
E) Otros: _________________________
22. ¿Por qué medio(s) le gustaría obtener información acerca de las chocotejas “MALLKI”? (Marcar más
de uno)
A) Redes sociales
B) Internet
C) Revistas
D) Televisión
E) Recomendación
23. ¿Qué tan probable es que recomiende usted las chocotejas “MALLKI”?
A) Muy probable
107
B) Probable
C) Casi probable
D) Nada probable
Datos de Control
Nombres y Apellidos: ________________________________________
Edad: _____________________________________________________
Nacionalidad: _______________________________________
Ciudad a la que pertenece: ___________________________________
VIII. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS – ENCUESTA
CANTIDAD PORCENTAJE
SI 10 100%
1. ¿Consume chocolates?
NO 0%
TOTAL 10 100%
108
CANTIDAD PORCENTAJE
SI 10 100%
2. ¿Consume chocolates con relleno?
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
3. ¿Conoce y/o consume chocotejas o SI (saltar a la 5) 3 30%
tejas? NO 7 70%
TOTAL 10 100%
109
CANTIDAD PORCENTAJE
4. Ahora, le brindaremos el producto SI 7 70%
para que nos pueda dar su opinión al
respecto. ¿Le agrado? NO 0 0%
TOTAL 7 70%
CANTIDAD PORCENTAJE
Chocolates gourmet 3 19%
Bombones 2 13%
5. ¿Qué otros tipos de chocolates con

8 50%
relleno consume? (Marcar más de uno)
Tabletas de chocolate con relleno
Tejas 3 19%
otros 0 0%
TOTAL 16 100%
110
CANTIDAD PORCENTAJE
Orquidea 0 0%
6. ¿Cuál de estos chocolates has Helena 1 7%
probado o has oído hablar? (Marcar Ferrero Rocher 10 71%
más de uno) Godiva 3 21%
NA 0 0%
TOTAL 14 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
Orquidea 0 0%
7. De las marcas de chocolates Helena 0 0%
mencionadas en la pregunta anterior
¿cuál consideras que es la mejor? Ferrero Rocher 8 80%
Godiva 2 20%
TOTAL 10 100%
111
CANTIDAD PORCENTAJE
Variedad de sabores
Totalmente de acuerdo 1 10%
De acuerdo 8 80%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 10%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
TOTAL 10 100%
Calidad del producto
De acuerdo 5 50%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 10 100%
Buen sabor
8. ¿Qué aspectos considera importante De acuerdo 3 30%
que deberían tener los chocolates con Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
relleno? (Marcar más de uno) En desacuerdo 0 0%
TOTAL 10 100%
Precios accesibles
De acuerdo 3 30%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 10 100%
Buena presentación
De acuerdo 4 40%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 10 100%
112
CANTIDAD PORCENTAJE
2 a 3 veces al mes 4 40%
9. ¿Con qué frecuencia consume
chocolates con relleno?
TOTAL 10 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
3 quinuas con piña
1 0 0%
2 0 0%
3 1 10%
4 8 80%
5 1 10%
TOTAL 10 100%
Maca con plátano
1 0 0%
2 0 0%
3 3 30%
4 5 50%
10. De los siguientes 4 sabores que ha 5 2 20%
probado, califique del 1 al 5 cada una,
TOTAL 10 100%
respondiendo ¿Cuál le agrado más?
(Colocando 1 al que menos le agrado y 5
Kiwicha con mango
al que le agrado más). 1 0 0%
2 0 0%
3 1 10%
4 3 30%
5 6 60%
TOTAL 10 100%
Aguaymanto con sal de maras
1 0 0%
2 1 10%
3 1 10%
4 5 50%
5 3 30%
TOTAL 10 100%
113
CANTIDAD PORCENTAJE
“El sabor el agradable”
De acuerdo 7 70%
En desacuerdo 1 10%
TOTAL 10 100%
“La textura es precisa”
De acuerdo 4 40%
En desacuerdo 0 0%
11. Indique según la escala de Likert cuan
TOTAL 10 100%
de acuerdo o en desacuerdo se encuentra
con los siguientes enunciados: “La combinación es perfecta”
De acuerdo 4 40%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 10 100%
“Se siente natural”
De acuerdo 6 60%
En desacuerdo 1 10%
TOTAL 10 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
Muy probable 2 20%
12. ¿Qué tan probable es que usted 7 70%
Probable
compre y/o consuma las chocotejas
probadas? Casi probable 1 10%
Nada probable 0 0%
TOTAL 10 100%
114
CANTIDAD PORCENTAJE
13. Considerando que en una caja 1 a 2 cajas por vez 9 90%
vienen 4 unidades ¿Cuántas cajas de 3 a 4 cajas por vez 1 10%
nuestras chocotejas “MALLKI”
5 a 6 cajas por vez 0 0%
TOTAL 10 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
14. ¿Con qué frecuencia compraría las
chocotejas “MALLKI”? 4 a 5 veces al mes 1 10%
TOTAL 10 100%
115
CANTIDAD PORCENTAJE
Verano 0 0%
15. ¿En qué estación del año Invierno 5 50%
consumiría con más frecuencia las Otoño 2 20%
chocotejas “MALLKI”?
Primavera 0 0%
En cualquier estación del año 3 30%
TOTAL 10 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
16. ¿En qué otra presentación le Caja de 6 unidades 5 50%
gustaría consumir y/o comprar las Caja de 10 unidades 1 10%
chocotejas “MALLKI”?
Caja de 12 unidades 4 40%
TOTAL 10 100%
116
CANTIDAD PORCENTAJE
Caja de cartón 7 70%
17. ¿En qué tipo de envase le gustaría Caja de plástico 2 20%
consumir las chocotejas “MALLKI”? En envoltorios de papel 1 10%
Otros 0 0%
TOTAL 10 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
18. Si pudiese encontrar el producto Entre 8 - 10 dólares 2 20%
en una tienda en Estados Unidos. En Entre 11 - 13 dólares 3 30%
promedio, ¿cuánto estaría dispuesto a
pagar por una caja de chocotejas con Entre 14 - 16 dólares 3 30%
4 unidades?
Otros 2 20%
TOTAL 10 100%
117
CANTIDAD PORCENTAJE
SI (saltar a 21) 9 90%
19. ¿Le agrada la marca “MALLKI”?
NO 1 10%
TOTAL 10 100%
118
CANTIDAD PORCENTAJE
“Es poco original”
De acuerdo 1 100%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 1 100%
“Es difícil de recordar”
De acuerdo 1 100%
20. Indique según la escala de Likert ¿Qué
aspectos debería mejorar la marca? Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 1 100%
“No me suena a chocolate”
De acuerdo 1 100%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 1 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
Minimarkets 1 8%
21. ¿En qué puntos de venta en Estados Tiendas de grifo 0 0%
Unidos le gustaría encontrar el producto? Supermercados 4 31%
(Marcar más de uno)
Tiendas orgánicas 8 62%
Otros 0 0%
TOTAL 13 100%
119
CANTIDAD PORCENTAJE
Redes sociales 7 47%
22. ¿Por qué medio(s) le gustaría obtener Internet 2 13%
información acerca de las chocotejas Revistas 2 13%
“MALLKI”? (Marcar más de uno)
Televisión 1 7%
Recomendación 3 20%
TOTAL 15 100%
CANTIDAD PORCENTAJE
Muy probable 4 40%
23. ¿Qué tan probable es que Probable 5 50%
recomiende usted las chocotejas
“MALLKI”? Casi probable 1 10%
Nada probable 0 0%
TOTAL 10 100%
120
Algunos de los encuestados:
Entrevista a Helena:
121

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PROYECTO INTEGRADOR

NATIVE CHOCOLATE: MALLKI

DELGADO GONZALES, KIARA ALMENDRA

Tabla N° 1 Evolución del mercado de chocolate orgánico en Estados Unidos………………...13

NATIVE CHOCOLATE se dedicará a la producción y exportación de chocotejas orgánicas

Las oportunidades de negocio percibidas son la innovación constante y nuevas tendencias de

4. Estrategia del Proyecto:

La estrategia a utilizar en el proyecto será la de diferenciación de producto ya que las chocotejas

Mallki es un producto diferenciador ya que no existe evidencia en el mercado norteamericano de

II. ESTUDIO DE MERCADO:

En cada caja vendrán 8 chocotejas con diferentes rellenos, que son:

11. Precio del producto o servicio:

El precio final de venta al importador de 1 caja de chocotejas surtidas por 8 unidades es de

12. Comercialización y promoción:

13. Mercado objetivo:

14. Pronósticos de ventas:

15. Identificación y matriz FODA del producto:

Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza

Empresa - El chocolate es - El mercado de - El chocolate - Existe una

Native un buen chocotejas no tiene peruano fue sobreproducción

Chocolate complemento para mucha demanda. reconocido como de chocolate a

III. INFORMACION FINANCIERA:

17. Inversión Inicial:

18. Financiamiento y estructura de Capital:

20. Conclusiones y Recomendaciones Financieras:

2.1.2. Nombre comercial

2.1.3. Accionistas y Equipo

2.1.4. Horizonte de Evaluación

2.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria

2.3. Definición del Negocio

Empresa dedicada a la producción y comercialización a nivel internacional de chocotejas con

2.4. Descripción del producto o servicio

2.5. Oportunidad de Negocio

2.5.1. Por el lado de la oferta

2.5.2. Por el lado de la demanda

Por lo que concluimos, que la demanda de chocolate en Estados Unidos actualmente es

2.6. Estrategia genérica

“Ser una Empresa líder en la comercialización y especializada en brindar experiencias hechas

“Producir chocotejas para consumidores que valoran la calidad gastronómica orgánica,

OPORTUNIDADES D1.D2.O1. Iniciar resaltando el

Recursos clave Canales

Estructura de costos Fuente de ingresos

Fuente: elaboración propia

Capital: New Jersey

Ciudades: Newark y Jersey City

3.2. Entorno político-legal: Leyes o reglamentos vinculados al proyecto

Entorno político-legal Perú

Artículo 1º.- Objeto

§ 2071 - Establecimiento del Servicio; Notario; cita

Artículo 1 (Provisiones Generales), Artículo 2 (Ventas) del Código

Miembro de la OMPI (Organización Mundial de la Propiedad

Adherido a la Convención de París sobre la protección de la

Jurisdicción de Corte de La Corte de Comercio Internacional se encarga de casos de

3.3. Entorno Económico: (2013-2017), (año base)

 Tasa de crecimiento de la población de New Jersey

 Ingreso per cápita de New Jersey

 PEA, % PEA de New Jersey

3.3.2 Balanza comercial: importaciones y exportaciones. Producto: Importaciones y

Balanza comercial – Estados 2017 Balanza comercial

 Balanza comercial del estado de New Jersey:

Importaciones 125.476.341.308 120.863.295.690 119.251.956.200 126.467.008.689 119.619.872.125

Saldo balanza 87.304.024.550 83.577.691.582 82.640.082.491 89.879.440.633 87.550.221.318

Fuente: WISERT Rade