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Se pide al alumno que estudie el caso antes de asistir a clase, trata de identificar cuál es
precisamente el problema, después analiza el problema intentando encontrar respuesta a
preguntas tales como ¿Por qué surgió este problema?, ¿Qué factores contribuyeron a
ello?, ¿Qué debe hacerse al respecto?, ¿Qué cursos de acción alternativos pueden
seguirse?, ¿Cuál de estos cursos parece ser el más indicado? y ¿Por qué esta alternativa
es mejor que las otras?. Debe asistir a clase preparado para presentar sus conclusiones y
defenderlas en la discusión. Puesto que el caso casi siempre presenta más de un curso de
acción posible, los estudiantes cambian sus hallazgos divergentes, los complementan
cuando es posible, y salen de clase con un comprensión y plan de acción mejores de lo
que hubieran podido lograr por sí solos individualmente. Este intercambio fecundo de
pensamiento es uno de los aspectos más importantes del aprendizaje basado en el
análisis de casos.
Los estudiantes algunas veces se oponen a tomar una decisión respecto al caso porque,
según dicen, “no tenemos toda la información necesaria”. Como todo administrador con
experiencia sabe, las decisiones deben tomarse incluso cuando muchos de los factores
pertinentes para la toma de decisiones no están disponibles o no pueden averiguarse a
tiempo. Ocurre así, que los casos frecuentemente omiten conocimientos que serían
útiles para tomar las decisiones. En tales casos, el estudiante debe estar dispuesto a
razonar hasta donde sea posible, basando su razonamiento en los datos disponibles. Pero
después de eso debe ejercer temeridad administrativa para aventurarse más allá de lo
conocido y entrar dentro de los desconocido, guiándose sólo por la dirección que ha
tomado su razonamiento previo.
CARACTERÍSTICAS DISTINTAS
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En segundo lugar, el estudiante mismo debe determinar qué problemas existen y luego
prescribir la acción correctiva apropiada, no se le señala cuál es el problema. Este es,
por supuesto uno de los aspectos más importantes en la capacitación del estudiante.
¡Cuán distinto de las situaciones en las que al estudiante se le da un problema bien
determinado, claramente definido y simplemente se le pide que encuentre la solución!
¡Qué bueno fuera que hubiese alguien que pudiese aislar, identificar y definir
claramente los problemas para el administrador en su trabajo!
En tercer lugar, el análisis de casos defiere de los demás en que la solución no resulta
evidente una vez que el administrador ha descubierto la fórmula o principio adecuado
aplicable al problema, tal como sucedería con los problemas de matemáticas o de
ingeniería, por ejemplo. En los problemas de casos no hay soluciones que se hagan
evidentes por sí solas: no hay respuestas “correctas”, en el mismo sentido en que hay
respuestas correctas o equivocadas para los problemas matemáticos. Una vez que se ha
llegado a una decisión y se ha tomado una medida de acción, no hay ningún modo
posible de saber si ésta fue la mejor de todas las acciones posibles. La situación en la
cual se tomó la acción deja de existir y no puede reconstruirse para poner a prueba la
eficacia de algunos otros medios alternativos para solucionar el problema. Una solución
dada puede ponerse a prueba para la definición del problema, para la precisión al citar
factores pertinentes y elementos incidentales, y para la aplicación de la lógica al llegar a
una decisión. Pero no puede denominarse “correcta”, a la vez que a todos los otros curso
de acción se le califican de “equivocados”. Para la mayoría de los problemas que surgen
en los negocios hay varias y a veces muchas soluciones aceptables.
Es muy cierto que el estudiante aprenderá mucho acerca de los múltiples principios que
gobiernan la conducta de negocios. Los aprenderá, sin embargo, en base al estudio de
problemas reales y no como reglas abstractas y muchas veces sin sentido. Las aprende
mediante un proceso de razonamiento inductivo, preguntándose a si mismo si los
factores que se aplican a la solución de un caso particular podrían acaso aplicarse de
manera general a otros problemas similares. Aprende el principio y su aplicación
concurrentemente: como resultado, su aprendizaje es mucho más significativo y útil
para él. De aquí se desprende, por lo tanto que al estudiante no se le enseñan principios
primero y posteriormente se le pide que resuelva los casos con la aplicación de estos
principios.
“El ejecutivo que trata de resolver problemas dependiendo del razonamiento abstracto,
la experiencia, la información general, la memoria o de una investigación superficial del
problema, está encaminado al desastre final............Si tiene suerte puede lograr
soluciones correctas en esta forma. Pero a la larga tendrá un promedio bajo de acierto”.
El enfoque que ha sido desarrollado por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, se
enseña a todos los estudiante que van a la Universidad del Aire en la base de la Fuerza
Aérea en Maxwell, a las afueras de Montgomery, Ala. La fórmula de las fuerzas aéreas
tan fácilmente aplicable a los problemas comerciales como a los problemas militares,
comprende las siguientes etapas:
Las seis etapas se han puesto en el orden que seguirían normalmente. Es importante
recordar, sin embargo que la secuencia no es imperativa ni rígida. Las etapas, por lo
general, se superponen unas a otras.
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Muchas veces es necesario, por ejemplo, tener bien avanzada la segunda etapa antes de
poder terminar la primera.
Con frecuencia también puede ser necesario trabajar varias de las etapas del análisis al
mismo tiempo.
El primer paso esencial es definir con tanta precisión como sea posible el problema
que debe resolverse. Esto puede parecer fácil pero con frecuencia constituye la parte
más difícil del proceso.
“Se ha avanzado la mitad del camino hacia la solución”, dice el Mayor Robert P.
Crow, quien enseña el curso de solución de problemas de la Universidad del Aire,
“Cuando se puede escribir un claro planteamiento del problema”.
En la práctica de los negocios, los problemas rara vez se presentan en forma bien
definida. Por lo general cuando se presenta un problema, los síntomas son ma´s
visibles que la enfermedad. La tarea es investigar bajo las manifestaciones
superficiales y determinar el problema o problemas que se pueden corregir.
2. Recopilación de datos
Una advertencia que se hace a los oficiales de las fuerzas aéreas y que es igualmente
aplicable a los hombres de negocios es que una opinión no fundamentada no
constituye un hecho incontrovertible sólo porque pertenece a un superior.
“Les pregunté por qué diablos no habían bajado al río personalmente”, relata Patton.
“Les dije que acababa de cruzar el río, que no tenía más de dos pies de profundidad
y que la única defensa de la que tenía noticia era una ametralladora que me había
disparado sin éxito”.
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“Cuantas más posibilidades ponga en su lista durante esta etapa del proceso”, dice el
Dr. Staton, “tanto menos riesgo correrá de contestarse con una solución meramente
practicable en vez de la mejor”.
Ahora es cuando usted comienza a evaluar las posibles soluciones que ha apuntado
y es precisamente entonces cuando debe tener especial cuidado en ser objetivo, o su
enfoque científico del problema se echa a perder. Hasta este momento se ha
obligado a evitar hacer juicios, pero ahora es demasiado fuerte la tentación de elegir
la solución que secretamente prefería desde un principio y proclama que con toda
seguridad es la mejor de todas.
El secreto para ser objetivo es esta etapa del proceso es poner a prueba las posibles
soluciones por separado, comparando a cada una con un medidor común. Para
determinar este medidor, enumere todos los criterios específicos que se le ocurran.
Estos criterios sirven mejor cuando se los expresa en forma de preguntas que usted
puede formular de cada posible solución. Pueden tomarse de tres categorías
generales:
Conforme formula sus criterios, clasifíquelos por orden de importancia. ¿Es ésta una
prueba por la que debe pasar definitivamente una posible solución? ¿O es
simplemente algo que sería agradable hacer?.
Un consejo útil que se emplea en la Universidad del Aire en los seminarios sobre
solución de problemas es que se deben clasificar todas las posibles soluciones en el
mismo cuadro. Enumere las soluciones al lado izquierdo del cuadro y los criterios en
la parte superior. Las letras (E) y (C) entre paréntesis colocados después del criterio
que se formula indican si un buen puntaje es esta prueba es considerado esencial o
sólo conveniente.
Puede emplear todos los ardides que se le ocurran para hacer las calificaciones.
Algunos emplean un sistema de puntaje complicado, basado en una escala de la A a
la F, tal como la que utilizaban antiguamente los maestros en las libretas de notas, o
una escala del 0 al 100%. Por lo general, es suficiente indicar en cada columna si la
solución propuesta es buena o mala cuando se mide con ese criterio.
Con frecuencia, la mejor solución resultará ser una combinación de dos o más de las
posibles soluciones que se probaron. Trate de hacer una combinación que reúna los
puntos fuertes de una posible solución con las virtudes de otra. Cuanto mayor
habilidad e imaginación ponga en esto, tanto mayor será la posibilidad que logre una
solución que no sea solamente adecuada y practicable, sino la mejor posible dadas
las circunstancias.
Como todo gerente sabe, un plan que funciona perfectamente en papel puede
desarrollar toda clase de dificultades cuando se pone en práctica. De modo que la
solución científica de problemas no concluye con la selección de la solución que
parece mejor en teoría. El siguiente paso es poner en práctica la solución elegida y
observar los resultados. Pueden señalar que es necesario hacer modificaciones.
Si no surge ninguna luz de toda esta reprueba, es muy probable que usted definió
mal el problema desde un principio. Resultó con una solución incorrecta porque
atacó el problema equivocado.
Así la etapa seis puede convertirse en la etapa uno de un nuevo ciclo del proceso de
solución de problemas.
Los ejecutivos de experiencia que han leído hasta este punto es probable que sientan
como el oficial de alto grado de las fuerzas aéreas que asistió a un curso de solución
de problemas en Maxwell. Al término del curso dijo al profesor:
“He estado usando ese sistema por años, sólo que no tenía los nombres”.
Una buena lista de comprobación mental es todo lo que el sistema enseñado por las
fuerzas aéreas pretende ser. Según palabras contenidas en el libro del texto de
Maxwell, “no es sustituto del razonamiento claro ni del buen criterio”, sino
simplemente “una guía para ayudarlo a poner en orden sus procesos mentales”
cuando trata de solucionar un problema.
CONCLUSIÓN