FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

TÍTULO
Propuesta de procedimiento para la implantación de los requisitos relacionados con la
organización del trabajo según la norma cubana NC: 3002:2007en el lobby bar Daiquirí del Hotel
Meliá Santiago de Cuba.
.

AUTORES: Lic. Lena María Forgas González *

M Sc. Isela Viamonte Mendoza **

2009

0
 RESUMEN

La empresa hotelera cubana tiene el reto de adaptarse continuamente a un entorno dinámico,

turbulento, inestable, y altamente competitivo. El propósito de la investigación consiste en aplicar
un procedimiento para la implantación de los requisitos relacionados con la organización del
trabajo según la norma cubana NC: 3002:2007en el lobby bar Daiquirí del Hotel Meliá Santiago
de Cuba.
En la investigación se utilizaron un conjunto de herramientas como encuestas, observaciones,
métodos estadísticos, entre otros.
La investigación desarrollada muestra la necesidad de un mejor aprovechamiento de la jornada
laboral, diseños de nuevos puestos de trabajo y revisión sistemática de las normas de servicio.
Palabras Claves: organización del trabajo, capital humano.

ABSTRACT

The company hotel Cuban has the challenge of adapting continually to a dynamic, turbulent,
unstable, and highly competitive environment. The purpose of the investigation consists on
applying a procedure for the installation of the requirements related with the organization of the
work according to the Cuban standard NC: 3002:2007 in the lobby bar Daiquirí of the Hotel
Meliá Santiago from Cuba.
In the investigation a group of tools were used: observations, statistical methods and the others.
The investigation developed sample the necessity of a better use of the labor day, designs of new
work jobs and systematic revision of the standard of service.
Key Words: organization of the work, human capital.

1
*Licenciada en Economía. Adiestrada del departamento de Administración de Personal del Hotel
Meliá Santiago de Cuba.
**Ingeniera Industrial. Máster en Dirección. Subdirectora del Departamento de Administración
de Personal del Hotel Meliá Santiago de Cuba. Email: jefe.rrhh.msc@solmeliacuba.cu

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 INTRODUCCIÓN

Actualmente el éxito empresarial depende cada vez más de una gestión eficiente y eficaz de los recursos
humanos. La estructura y la tecnología pueden copiarse fácilmente, sin embargo, el factor que hace que
una empresa sea diferente, ya sea del sector industrial o de los servicios; son sus trabajadores. La calidad
de los empleados en la empresa, la organización efectiva del trabajo, el entusiasmo y la satisfacción
laboral influyen de manera significativa en la productividad y la calidad del servicio a los clientes.
Un elemento estratégico en esta dirección lo constituye la implementación de un sistema de gestión
integrada de capital humano para el mejoramiento continuo de los resultados de las organizaciones al
permitirles alcanzar un desempeño laboral superior.
En este contexto se destaca la norma cubana (NC 3002:2007) que establece el conjunto de requisitos a
cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un sistema de gestión integrada de capital
humano, que posee un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el
incremento de la productividad, en las relaciones
laborales satisfactorias, así como en la respuesta de las necesidades de las personas que reciben los
servicios o adquieren los bienes materiales producidos.
La aplicación de la norma constituye un reto para las organizaciones en el país. En particular en el hotel
Meliá Santiago de Cuba aunque se han desarrollado algunos estudios relacionados con la calidad, el
enfoque en proceso y mejoras en algunos subsistemas relacionados con la gestión del capital humano, no
se disponen de antecedentes directos que se relacionen con los objetivos de la investigación que se
presenta.
Problema Científico: Ausencia de un procedimiento para la implantación de los requisitos vinculados a
la organización del trabajo que cumpliera con los requerimientos de la norma cubana sistema de gestión
integrada de capital humano.
Objetivo General: Diseñar un procedimiento para la implantación de los de los requisitos vinculados a la
organización del trabajo, según la NC 3002:2007

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 DESARROLLO

1. El Hotel Meliá Santiago de Cuba. Características generales

El hotel Santiago de Cuba, fundado el 15 de octubre de 1991 y de categoría 5 estrellas, es

propiedad del Grupo Cubanacán. Está ubicado en uno de los repartos residenciales de la ciudad,
donde se encuentran además importantes centros culturales, históricos, deportivos y
sociales, que logran componer una zona de gran desarrollo actual y perspectivo.
El hotel tiene como razón de ser garantizar una estancia confortable al cliente. Su principal
servicio es el alojamiento, para lo cual dispone de un total de 302 habitaciones, de las cuales 268
son dobles o estándares, 31 júnior suites, 2 suites especiales y la suite residencial equipadas todas
con cuarto de baño, aire acondicionado, televisión, teléfono y caja de seguridad.
Además, cuenta con servicio de habitaciones, restaurantes, lavandería, lobby bar., piscina, salón
de belleza, oficina de negocios, salones para conferencias, parqueo para autos, cancha
poli funcional, un canal interno de televisión, sauna y gimnasio.
Desde el 1 de agosto de 1999 el hotel Santiago de Cuba se encuentra bajo contrato de
administración y comercialización con la Empresa Hotelera Sol Meliá.

2. Procedimiento para la implementación de los requisitos vinculados a la organización

del trabajo.
2.1 Premisas.
Para el diseño e implementación del sistema de gestión integral del capital humano, la alta
dirección debe tener presente cinco conceptos que son claves: identificación de los procesos,
interrelación de las acciones, resultados planificados, mejora continua y gestión de procesos.
Norma cubana 3002:2007: La implementación de un sistema de gestión integrada de capital
humano constituye un pilar para el mejoramiento continuo de los resultados de las
organizaciones, al permitirles alcanzar un desempeño laboral superior.
La norma cubana establece el conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr
la implementación de un sistema de gestión integrada de capital humano, que posee un impacto
en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la
productividad, en las relaciones laborales satisfactorias, así como en la respuesta de las
necesidades de las personas que reciben los servicios o adquieren los bienes materiales
producidos.
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Identificación de los procesos: se identifican todos y cada una de las actividades principales o
grupos de actividades que se realizan, con lo que se confecciona el mapa de procesos del sistema
de gestión integral del capital humano. Se definen los responsables de cada proceso.
Interrelación de las acciones: las actividades pueden afectar a varias áreas o funciones, por lo
que es necesario analizar cómo se relacionan entre sí. Los procesos interfuncionales se apoyan en
una estrecha coordinación.
Resultados planificados: Los resultados son efecto, y no se actúan directamente sobre ellos. La
gestión de procesos posibilita el monitoreo y control permanente sobre la marcha de los procesos,
por lo que debe estar en capacidad de prevenir y ajustar estos.
Mejora continua: La mejora en la gestión integrada del capital humano debe ser un proceso
continuo. Se implementan los procesos de acuerdo con los objetivos identificados, se evalúan los
impactos de cada proceso en dichos objetivos, y se identifican oportunidades de mejora para
incrementar la capacidad, para cumplir los objetivos y potenciar la gestión.
Gestión de procesos: El establecimiento y desarrollo de la gestión de procesos se evalúa por el
cumplimiento de los objetivos, el seguimiento, la medición, el análisis y la mejora en la
implantación del sistema de gestión integrada del capital humano.
Según la NC 3002:2007 SGICH la organización del trabajo es un proceso que integra en las
organizaciones a los recursos humanos con la tecnología, los medios de trabajo y materiales
en el proceso de trabajo (productivo, de servicios, información o conocimientos), mediante la
aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional, armónica e
ininterrumpida, con niveles requeridos de seguridad y salud, exigencias ergonómicas y
ambientales, para lograr la máxima productividad, eficiencia, eficacia y satisfacer las necesidades
de la sociedad y sus trabajadores.

2.2 Desarrollo de las fases del procedimiento.

A continuación se procede al desarrollo teórico conceptual del procedimiento propuesto para la
implementación de los requisitos vinculados a la organización del trabajo.

Fase I. Identificación y análisis de los procesos.

En esta fase se propone el desarrollo de tres etapas:
Etapa 1. Selección del proceso objeto de mejora.

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Etapa 2. Elaboración del mapa de proceso.
Etapa 3. Análisis del proceso seleccionado. Esta etapa incluye dos momentos:
3.1 Análisis de los procesos que añaden valor a partir de la Detección de las fallas y
principales requerimientos del cliente
La Matriz Fallas/ Procesos persigue el objetivo de relacionar los problemas o fallas detectadas en
el servicio con los procesos, a partir de la utilización de un escala binaria donde 1 significa que
existe relación y 0 la ausencia de esta .
En tanto que la matriz Procesos / Requerimiento persigue el objetivo de relacionar los procesos
con los principales requerimientos de los clientes, lo que permite conocer la participación de
estos en la satisfacción de los mismos, para la valoración se propone la utilización de una escala
tipo likert.
Los requerimientos se propone definirlos mediante de encuestas a los clientes externo, directo o
trabajadores de agencias de viajes y encuestas o entrevistas al cliente interno
Luego de la detección de las fallas de los procesos seleccionados, es necesario identificar las
posibilidades de mejoras al respecto que contribuyan a elevar la calidad del servicio, y eliminar el
trabajo innecesario, mejorando la satisfacción del cliente.
3.2 Análisis de los procesos a partir de los indicadores económicos.
El objetivo de este momento es el análisis de los indicadores seleccionados en los procesos objeto
de análisis, para lo que se sugiere:
1. Identificación de los indicadores económicos para el análisis de los procesos. Se propone la
adecuación de los indicadores a partir de las características específicas de cada proceso.
2. Cálculo de los indicadores.
3. Evaluación y determinación de los procesos de mayores afectaciones económicos.

Fase II Estudio de trabajo.

A partir de los resultados del análisis, se decide la realización del estudio del trabajo. Este se
desarrolla en dos etapas que están estrechamente vinculadas: Estudio de los procesos y métodos
de trabajo y la medición del trabajo.
Etapa I. Estudio de los procesos y métodos de trabajo.

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Según la literatura especializada, el estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático
de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. Este se relaciona con la
reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación en cambio.
Para desarrollar esta etapa se propone la realización de:
1. Diseño del proceso actual.
2. El análisis de la exigencias ergonométricas y ambientales.
3. La elaboración o revisión de los diseños de puestos de trabajo
Etapa II. Medición del Trabajo.
En esta etapa se proponen los siguientes pasos:
1. Análisis de la productividad del trabajo.
2. El estudio de aprovechamiento de la jornada laboral.
3. La normación del trabajo

3. Aplicación del procedimiento para la implantación de los requisitos vinculados a la
organización del trabajo en el lobby bar Daiquiri del hotel Meliá Santiago de Cuba.

Fase I. Identificación y Análisis de los procesos.

Etapa 1. Selección del proceso objeto de mejora.

El departamento de servicios gastronómicos del hotel Meliá Santiago de Cuba como área
abarcadora aporta aproximadamente el 50 % de los ingresos del hotel, así como los niveles más
altos de costos (50 %), está área afecta de modo directo la prestación del servicio / satisfacción
del cliente externo de la organización, por lo que constituye un proceso clave. Están por tanto
directamente relacionado con la misión de la organización y en general consume la mayor parte
de los recursos de la misma.
Caracterización del área. Lobby bar Daiquiri
Lobby bar: Espacio en donde el huésped de un hotel puede disfrutar su estancia en un ambiente
agradable; es un lugar acogedor. Da servicio tanto de bebidas alcohólicas, así como servicio de
café, té y refrescos. El barman es el encargado de preparar las bebidas que soliciten los huéspedes
y también de servirlas.
Etapa 2. Elaboración del Mapa de proceso.

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HOJA DE DEFINICIÓN DEL PROCESO Lobby bar.
TIPO DE PROCESO: Operacional
FINALIDAD DEL PROCESO: Ofertar al cliente alimentos y bebidas con la mayor calidad
posible
OBJETIVOS DEL PROCESO. Satisfacer las necesidades de bebidas y alimentos de los
clientes durante su estancia en el Hotel
PROOVEDORES: Maître D´Hotel, Capitán de salón, Auxiliar de servicio gastronómico,
Cocina, Almacenes, Ama de Llave y Recepción
ENTRADAS: Información sobre los clientes, Insumos, Bebidas, Platos elaborados, Lencería
CLIENTES: Clientes alojados en el hotel y comensales que arriban al hotel
SALIDAS: Vajillas sucias, Ingresos, Lencería Sucia, Solicitud de Materiales e Insumos, Reportes
de Averías
OTROS GRUPOS DE INTERÉS RELACIONADOS: Servicios Técnicos, Recursos
Humanos, Economía
CONTENIDO DEL PROCESO:
Inicio del Proceso: Recibe clientes que acuden al área para consumir bebidas y alimentos. Oferta
bebidas y alimentos a los clientes con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes.
Fin del Proceso. Cliente satisfecho
SUBPROCESOS: Servicios de bebidas, servicios de comidas y servicio de tabaco.
Mapa de relaciones del lobby Bar. En la investigación se elaboró el mapa de relaciones de
lobby bar. Las relaciones representadas refieren flujos materiales e informativos según fuese el
caso.
Etapa 3. Análisis del proceso seleccionado
Esta etapa incluye dos momentos:
 Análisis de los procesos que añaden valor.
Tabla 1. Detección de las fallas y principales requerimientos del cliente.

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La identificación de los requerimientos o valores de los clientes fueron definidos a partir de la
consulta bibliográfica y mediante entrevistas no estructuradas a expertos del lobby bar. y el
departamento de calidad, debido a que no existen antecedentes de encuestas al cliente para la
determinación de los requerimientos
En la Tabla 2 se muestra el grado en que los procesos satisfacen los requerimientos o requisitos
del cliente.
Tabla 2. Evaluación requerimientos-procesos

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Una vez identificados los procesos de mayor relación con las fallas, que en este caso son el
proceso de servicio de bebidas y el de servicio de comidas se observa además que ambos son los
más relacionados con los requerimientos de los clientes, sin embargo es el proceso de servicios de
bebidas el que más influye en el nivel de satisfacción de los mismos.
Tabla 3. Indicadores económicos

Según los resultados de la tabla anterior todos los procesos poseen afectaciones en el período
evaluado, el plan de ingresos en los procesos de comida y bebida se cumplió en un 77.0 %
mientras que el servicio de tabaco se comportó a un 41.8%. Los gastos directos se cumplieron en
un 65.9%, 55.6% y 30.7% respectivamente, mientras el gasto/ peso se en todos los casos se
observa una disminución con respecto al plan. Las causas están asociadas a una disminución del
número de clientes.

Fase II Estudio de trabajo.

Para la realización de esta etapa se realizaron observaciones a los subprocesos, utilizando las
técnicas de registro de fotografías detalladas y se confeccionó el Diagrama de Flujo del Proceso
atendiendo a la simbología propuesta por Trischler (1998).
En el estudio realizado se encontraron las siguientes desconexiones, los cuales provocan pérdidas
de tiempo del trabajador:

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1. No existe en el Lobby el local para preparar los alimentos tienen que buscarlo en el restaurante
La Fontana, no existiendo condiciones para trasladar los carros.
2. En el Lobby, el fregadero está muy bajo y no tiene condiciones para el fregado de vajilla,
provocando fatiga al trabajador al estar en una postura incomoda, así como reiterados golpes con
el mostrador.
3. Los ascensores de servicio están en proceso de remodelación y el servicio de habitaciones
(Romm service) se realiza a través de los ascensores que utilizan los clientes.
Propuestas para mejorar las desconexiones:
 Ubicar una fregadora de vajilla en el área.
 Hacer grampa en el área exterior del lobby que permita el desplazamiento de los carros.
 Realizar estudio Ergonómetrico, en el fregadero, pues el mismo no cumple con los
requisitos necesarios para la actividad y afectan la salud del trabajador.
Etapa II. Métodos de trabajo.
El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar
actividades, con el fin de efectuar mejoras.
El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u
operación, en cambio.
A continuación se realiza el análisis de las exigencias ergonómicas y ambientales

Análisis físico y medioambiental. En la investigación se aplicó una encuesta a los trabajadores

del área sobre diagnóstico físico y del medioambiente que incluye para su valoración parámetros
tales como: equipamiento, local, tecnología y medioambiente que influyen sobre la organización
del trabajo. los resultados fueron los siguientes:
El 100% de los encuestados, refiriéndose al primero de estos aspectos, evaluaron la seguridad
como bien. A su vez la decoración, la higiene y el confort fueron valoradas de satisfactorios, con
un 90%, 80% y 60% respectivamente. Dentro de este aspecto los mayores problemas recaen
sobre la iluminación y el espacio del área de trabajo.
Los aspectos que evalúan el equipamiento fueron clasificados de bien, se consideran como
favorables los insumos y la actual política de ahorro. El 60% de los encuestados manifiestan que
la tecnología es combinada.

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Con respecto al medio ambiente todos los encuestados afirmaron que el uso de las energías y el
tratamiento de los afluentes y emisores, así como la proyección de la iniciativa del Grupo
Cubanacán sobre el cuidado del medio ambiente deben ser evaluados de bien. Fueron valorados
del mismo modo el aprovechamiento de los desechos sólidos (80%), el uso del agua (80%) y la
relación de los contratistas con los proveedores (60%).
Análisis Ergonométrico.
En el estudio el análisis ergonométrico se centró en los medios y equipos que los trabajadores
usan, y en el efecto que éstos tienen en el bienestar y la salud de los trabajadores. Para la
realización de este análisis se evaluaron los factores de riesgos: Repetición, fuerza excesiva,
posturas incomodas, tensión mecánica, herramientas vibradoras, temperatura.
Según el análisis ergonométrico realizado el factor de riesgo de mayor impacto en el lobby
bar es el relacionado con la postura incomoda en las operaciones del fregado.

 Diseño de puestos de trabajo.

Para desarrollar este análisis se realiza la revisión del diseño del puesto de trabajo Dependiente
de servicio gastronómico en instalaciones turísticas, utilizando la metodología del MINTUR,
con la observación directa y el contacto con los trabajadores.
 Aprovechamiento de la Jornada Laboral:

Donde:
TO = tiempo operativo
TPC = tiempo preparativo conclusivo
TS = tiempo de servicio
TDNP = tiempo de descanso y necesidades personales
TIRTO = tiempo de interrupciones reglamentadas debido a la tecnología y/o a la organización
JL = jornada laboral.
Los resultados obtenidos con la aplicación de la fotografía individual se muestran a continuación:

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 Tabla 4. Estudio de tiempos.

Fuente: elaboración propia.

En el estudio se pudo observar como el trabajador invierte tiempo en tareas no previstas en su
contenido de trabajo cuando:
1. El trabajador cumple otras tareas productivas que le ordenan, las cuales no forman parte de su
contenido de trabajo. Ejemplo, salir al Restaurante La Fontana a buscar los pedidos realizados.
2. El dependiente que atiende el servicio principal, tiene que trasladar la vajilla sucia al fregadero
y realizar esta operación, a acusa de la ausencia del trabajador responsable de esta tarea.

Etapa III. Medición del Trabajo.

 Análisis de la productividad
El análisis de la productividad refiere el primer trimestre del año 2009 y su comparación con
igual periodo del año anterior. Los resultados se exponen en la Tabla 5.

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 Tabla 5. Indicadores para el análisis de la productividad del trabajo.

Los indicadores muestran un comportamiento desfavorable. Como se observa en la Tabla

los ingresos del período se incumplen en 28% con relación al plan y el año anterior mientras el
gasto de salario se deteriora con relación al año anterior, aunque es inferior al plan, pero la
correlación salario medio productividad es de 1.30, lo que indica que se esta pagando salarios que
no están en correspondencia con los niveles de productividad del trabajo
 Normación del trabajo
Para desarrollar este método se utilizó la técnica de la Fotografía detallada individual
Los resultados del desglose de los gastos de tiempo, así como la producción realizada durante los
días observados, permitieron arribar a la siguiente conclusión:
 El puesto de trabajo de dependiente de servicio gastronómico estudiado requiere de una
organización más adecuada.
 La norma a implantar es de 5 mesas por trabajador y no de 7 como estaba calculada.

Cálculo de la norma para el proceso del Lobby Bar Daiquirí

Para la proyección de la norma se tuvo en cuenta lo siguiente.
1- Se utilizó el Método analítico para el cálculo de la norma de servicio mediante la fórmula:
NS= Th+Te/ Th

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Donde: Th es el tiempo promedio de trabajo de un Dependiente en la atención de una mesa y Te
es el tiempo de espera.

Tabla 6. Resumen de las fotografías y calculo de las normas

Nueva propuesta.
Restauración en Bares LOBBY

Según refiere los resultados de la Tabla 6, la norma de servicio obtenida es de 5 mesas/

trabajador, inferior a la que existía aprobada de 7 mesas. Es preciso señalar que la norma
existente fue calculada en el año 2006, en ese periodo no estaban implementados los estándares
de servicio aplicados actualmente, además de eliminar los tiempos que el trabajador utilizaba en
tareas no previstas en su contenido de trabajo. A partir de lo expuesto anteriormente se propuso
perfeccionar el proceso del Lobby Bar. Daiquirí.

CONCLUSIONES
1. La investigación corroboró la necesidad de aplicar la Norma Cubana (NC 3002-2007) en
el Hotel Meliá Santiago de Cuba como una alternativa para lograr una gestión integrada del
capital humano con impacto en la eficiencia y la calidad del servicio.
2. En la investigación se desarrolló un procedimiento que permite la implementación de los
requisitos vinculados a la organización del trabajo.
3. La aplicación del procedimiento propuesto posibilitó determinar importantes elementos que
mejoran la organización del trabajo en el Lobby Bar. Daiquirí .Ente ellos:
 Las principales fallas y su impacto en los procesos del área.
 El nivel de satisfacción de los requerimientos en los procesos relacionados con el servicio
de bebidas, comidas y tabaco.

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 Los elementos que provocan pérdidas del tiempo de trabajo y que afectan la salud del
trabajador.
 Se determinó que el aprovechamiento de la jornada laboral del lobby bar Daiquiri es de un
74% debido a que el dependiente gastronómico invierte tiempo en tareas no previstas en
su contenido de trabajo.
 El puesto de trabajo de dependiente gastronómico estudiado requiere de una organización
más adecuada.
 Se requiere de mayor sistematicidad en la revisión de las normas de servicio que permitan
su adecuación a las temporadas así como a los estándares establecidos.

BIBLIOGRAFÍA

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2. Castro Ruz, Fidel. Intervención en la Mesa Redonda Informativa. Mayo 15 2005
3. Colectivo de autores. “Ergonomía. Editorial Félix Varela”. La Habana. 2006
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6. Chiavenato Idalberto. Administración de recursos humanos. Ediciones Mc Graw – Hill.
México. 1994.
7. ISO 9000:2000
8. Norma cubana 3000:2007
9. Norma cubana 3001:2007
10. Norma cubana 3002:
11. Resolución No. 21/ 99 de la Legislación Laboral Cubana. Ministerio del Trabajo y
Seguridad Social

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