FLEXTRONICS INTERNATIONAL, LTD.

Era el segundo proveedor mundial de servicios de fabricación de productos electrónicos (EMS) y el mayor
fabricante de teléfonos móviles.

El Phone 4 había sido totalmente concebido y fabricado por Flextronics y representaba la culminación de un
programa de desarrollo de producto que marcaría un hito estratégico para la empresa. Ésta era la primera vez
en los 33 años de historia de este subcontratista que había iniciado y desarrollado por sí mismo un diseño propio
sin contar con el patrocinio de un cliente. Gracias a su posición como mayor fabricante de móviles por contrato,
la empresa tenía ya una relación excelente y duradera con la mayoría de las grandes marcas del sector.
Flextronics decidió venderlo a empresas ya existentes como Motorola, Nokia, Kyocera, Sony Ericsson, etc.,
para que lo comercializaran y distribuyeran bajo sus marcas. Phone 4 tenía un coste inferior al de otros productos
de su gama, ninguna empresa de móviles había accedido todavía a adquirirlo.

Marks: Es un negocio totalmente diferente del de la subcontratación, Cuando sólo fabricamos, a nuestros
clientes les da igual con qué otras marcas trabajemos. Ya no ven la fabricación como una fuente de ventajas
competitivas y no suelen exigir una relación en exclusiva. Pero al diseño le dan mucha más importancia Se
interesan por nuestros diseños, pero algunos desean tener la exclusiva y no quieren que vendamos el mismo
producto a otros clientes. Marks, quería encontrar la estrategia adecuada en este mercado.

En 1969, se creó la compañía, en Newark, California, sólo tenía dos empleados: el dueño, Joe McKenzie, y su
esposa. Quienes proporcionaban servicios de fabricación a empresas de Silicon Valley que necesitaban más
circuitos de los que podían fabricar. Estos clientes, conocidos habitualmente como fabricantes de equipos
originales (OEM), les enviaban los PCB y los componentes sueltos (semiconductores), y los McKenzie
soldaban los componentes en las tarjetas según las especificaciones de cada OEM. Aunque requería mucha
mano de obra, el montaje de las placas proporcionaba unos márgenes relativamente altos, porque los clientes
estaban dispuestos a pagar a Flextronics una prima por entrega rápida.

En los ochenta, la empresa fue vendida a un grupo privado de inversores, donde paso de ser un simple «rellenador
de placas» a un fabricante bajo contrato. La empresa proporcionaba soluciones integrales en las que sólo recibía
del cliente el diseño del PCB, y ella se encargaba de todos los aspectos de la fabricación, incluida la compra o
producción de todos los componentes.

A finales de esa misma década, había evolucionado aún más y se encargaba ya del área del
«ensamblaje completo», donde asumía la responsabilidad no sólo de la fabricación y ensamblaje de los PCB (Placas
de Circuito Impreso), sino también de la fabricación y ensamblaje del sistema electrónico acabado.

En 2002, Flextronics, con sede en Singapur, era una sociedad de ámbito mundial con unos ingresos superiores
a los 13.000 millones de dólares y con cerca de 78.000 empleados en 29 países de los cinco continentes.

EL SECTOR DE SERVICIOS DE FABRICACIÓN DE PRODUCTOS ELECTRÓNICOS (EMS)

“ELECTRONIC MANUFACTURING SERVICES”

La mayoría de empresas de este sector empezaron realizando encargos relativamente sencillos para los OEM,
como el montaje de placas de circuito impreso. Entre finales de los ochenta y los noventa, este tipo de empresas
fueron ampliando sus capacidades y pasaron a ocuparse de todos los aspectos del proceso de producción, desde
la fabricación de los componentes hasta el ensamblaje, ensayo y empaquetado de los productos finales con la
marca del OEM.

Los OEM subcontrataban los servicios de fabricación por tres motivos principales:
  Porque consideraban que el diseño y la comercialización eran las áreas en las que sus productos podían
diferenciarse, y subcontratar la fabricación les permitía concentrarse más en sus puntos fuertes. Ademas,
gracias a la experiencia en fabricación de muchos EMS, podían producir los productos de forma más eficiente
(ya fuera a un coste unitario inferior o con un tiempo de entrega más reducido).
 Les permitía beneficiarse de economías de escala. Al trabajar para diferentes marcas en la fabricación de
productos similares, los subcontratistas podían rentabilizar sus activos fijos de forma más eficiente que los OEM.
En muchos casos, además, podían utilizar el volumen para obtener descuentos en la compra de materias primas
y componentes

 Los EMS solían tener una amplia presencia geográfica. Con instalaciones de fabricación en diversos países
y continentes, las EMS podían minimizar los riesgos a los que algunos OEM se enfrentarían si tuvieran
que concentrar su capacidad de producción en una sola región.

EL CRECIMIENTO DEL SECTOR DE LOS EMS EN LOS NOVENTA

Gran parte de este crecimiento a finales de los noventa se consiguió mediante adquisiciones. Muchas de estas
transacciones implicaban la compra de los activos de fabricación infrautilizados de los OEM, un requisito
establecido por éstos como condición para la adjudicación de los contratos de fabricación a las empresas de
EMS. Mediante estas adquisiciones, los EMS podían aumentar la escala de su capacidad de fabricación o
ampliar el ámbito de capacidades que podían ofrecer a los clientes.

Los EMS adquirían empresas independientes que poseían capacidades en áreas clave de la fabricación o del
diseño de productos. Flextronics realizó un importante número de adquisiciones a finales de los noventa (véase
Anexo 3). En muchas de esas adquisiciones estaban implicadas empresas de países como China, en los que la
mano de obra era mucho más barata a menudo hasta un 75% más barata que en EE UU o en Europa occidental.

El sector de la subcontratación industrial se subdividió en tres segmentos de negocio diferentes:

Fabricación por contrato (CM): “Contract Manufacturing”

A principios de la década de los noventa, la mayoría de las subcontrataciones pertenecían a la categoría de

contratos de fabricación tradicionales, la empresa contratista recibía el diseño completo del producto y se
concentraba en la fabricación, el ensamblaje y, en algunos casos, el empaquetado y la distribución del producto
final. El EMS se limitaba a fabricar un diseño creado por la empresa de OEM. eEste tipo de subcontratación se
conocía como «build to print» (fabricación según diseño).

Diseño y fabricación por contrato (CDM): “Contract Design and Manufacturing”

A mediados de los noventa, a medida que se reducían los márgenes en la subcontratación tradicional (CM), muchos
EMS intentaban proporcionar otros servicios, como el diseño de productos, la gestión de la cadena de suministros,
el apoyo logístico y los servicios de ingeniería. las actividades de muchos EMS pasaron a otra forma de
subcontratación más completa.
El contratista diseñaba un producto siguiendo las especificaciones del OEM, y después llevaba a cabo todas las
funciones de la subcontratación tradicional. Una diferencia de este modelo respecto al anterior era que el EMS
asumía la responsabilidad de seleccionar los proveedores de los componentes. Este control sobre la elección de
proveedores permitía a estas empresas comprar el material a sus vendedores con los que realizaban un gran
volumen de negocio y con los que disponían de un importante poder de compra. Aunque el EMS participaba
también en el diseño, la propiedad intelectual de los productos pertenecía exclusivamente al OEM.
Diseño original y fabricación (ODM): “Original Design and Manufacturing”
A medida que los EMS se pasaban al modelo CDM, se iba ampliando el número de empresas con las que tenían
que competir. La competencia más importante eran los fabricantes de diseños originales (ODM), la mayoría de
los cuales estaban en Asia. Este modelo era diferente de la subcontratación CM y CDM habitual entre las
empresas de EMS. Un ODM realmente concebía su propio diseño y luego «ofrecía» el producto acabado a los
OEM. Puesto que desarrollaban sus propios diseños, los ODM debían ocuparse también de obtener los derechos
de propiedad intelectual o las licencias de terceros.
A pesar de esta co-ubicación y de la solidez de su capacidad de diseño, muchos ODM aún no podían igualar los
bajos costes de empresas como Flextronics, que eran muy potentes en el ámbito de la fabricación pura, y a
menudo subcontrataban a los CM para que se encargaran de la fabricación.

El mercado de la telefonía móvil

El segmento de telefonía móvil abarcaba los teléfonos móviles (en sus variedades analógica y digital), teléfonos PCS
(servicios de comunicaciones personales), buscapersonas, equipos SMR (radio móvil especializada) y otros
dispositivos electrónicos. Los teléfonos móviles tradicionales y los PCS constituían la mayor parte de este mercado.
Durante muchos años, los grandes OEM habían podido mantener unos buenos márgenes de explotación
utilizando el diseño y el marketing como forma de diferenciar sus productos. Motorola y Nokia, dominaban este
mercado y juntos sumaban el 50% de las ventas mundiales de móviles. A pesar de esta concentración y de los
avances en tecnología, el precio medio de venta de los teléfonos móviles se había ido reduciendo de forma
considerable a medida que el mercado maduraba. Esta tendencia obligó a muchos OEM a buscar nuevas formas
de reducir costes de producción
Con el tiempo surgió una competición entre dos estándares tecnológicos para la transmisión de datos móviles:
El sistema global de comunicaciones móviles (GSM) y el sistema de acceso múltiple por división de código
(CDMA).
En lo que respecta a usuarios comerciales, el sistema GSM le llevaba ventaja al CDMA. En 2001, el GSM había
conseguido imponerse en toda Europa occidental y era utilizado por más de 450 millones de suscriptores. la
tecnología CDMA, popular en Norteamérica y en algunas regiones de Asia, contaba con unos 82 millones de
abonados y se estaba enfrentando a una creciente competencia del GSM en sus principales mercados.

La estrategia ODM de Flextronics

A finales de 2001, la mayoría de los ingresos de Flextronics procedía de su actividad tradicional como CM, y
los proyectos CDM, Para Sacherman (el valor principal del modelo CDM era que aprovechaba los servicios de
diseño como medio para asegurarse el lucrativo negocio de la fabricación). A veces Flextronics era contratada
únicamente para diseñar el producto y el OEM tenía la opción, pero no la obligación, de utilizar sus servicios
de fabricación.
En esos casos en los que sólo tenía un contrato de diseño, los proyectos CDM seguían siendo atractivos para
ellos porque permitían al personal de diseño aumentar sus conocimientos y experiencia en esa área.
A principios de 1996, los negocios de Flextronics como CDM recibieron un impulso considerable cuando la
empresa pasó a ser el fabricante en exclusiva de la Palm Pilot, la PDA más vendida en todo el mundo. Aunque
el dispositivo había sido diseñado y fabricado previamente por el OEM, Palm, Inc., Flextronics fue contratada
como CDM debido a las numerosas actualizaciones que el diseño de la Palm requería para mantener su
competitividad frente a las PDA de la competencia.
Establecer una relación tipo CDM con Palm permitió a Flextronics diseñar el dispositivo reduciendo los costes de
fabricación. En primer lugar, el diseño de Flextronics incluía componentes de proveedores con los que tenía un
importante poder de negociación
En su diseño se reflejaba un conocimiento profundo de sus propios procesos de fabricación, lo que reducía el riesgo
de que surgieran costes imprevistos una vez entregado el diseño para su producción.
En 2001, Inventec, un competidor en ODM de Taiwán, había desarrollado una PDA actualizada y le ofreció
a Palm venderla bajo su marca. El precio de este producto de diseño original era considerablemente inferior
al ofrecido por Flextronics por el diseño existente