1. ¿Cuál es el problema, dolor o desafío que será enfrentado con la estrategia?

El desafío es hacer rentable el crecimiento y expansión en nuevos mercados para

incrementar sus utilidades, haciendo frente a las fintech, barreras regulatorias de
diferentes países y grupos bancarios globales. (Considerando el anexo: Exhibit 2)

2. ¿Qué elementos estratégicos tiene la compañía que podrían ser explotados

con tecnología?

● Data de los clientes que podría trabajarse con big data e identificar nuevos
mercados, productos y servicios digitales, CRM, etc.
● Plataforma robusta de clase mundial que se permite la adopción de
tecnologías emergentes para facilitar la implementación de nuevos modelos
de negocio.
● Posición sólida en los mercados de Singapur y Hong Kong lo que permitiría
la convertirse en un intermediario entre los actores del ecosistema. (Fintech) Commented [1]: esta entender cómo esto son
ventajas explotables con tecnología (y de qué manera,
no basta con listar "cosas buenas")

3. ¿Qué posicionamiento nuevo (interno o externo) es el que plantearemos Commented [MV2R1]:

para la organización en respuesta al desafío?

● Se plante que la organización aproveche su experiencia en servicios

financieros para posicionarse como la “opción” de intermediación financiera
en el Asia. Una fintech que tenga el respaldo de DBS y Digibank gestionando
fortalezas de infraestructura, data, experiencia y posicionamiento de los
mismos para crear servicios y productos digitales innovadores.

4. ¿Cómo defines el ecosistema en el cual se insertará la compañía bajo la

nueva estrategia?

El ecosistema en que se insertara la compañía bajo la nueva estrategia debe

permitir análisis los recursos digitales, omnicanalidad, y una experiencia de usuario
definida que refuerce la identidad de la Fintech.

 Empresas que brinde servicios cloud para poder tener respaldo de los
servicios tecnológicos que brinde la Fintech y así brindar accesibilidad a los
clientes de los nuevos mercados.
 Star- up que permitan integración para brindar una mejor experiencia al
cliente.
 Gobierno de los diferentes países dado la necesidad de cumplir las
normativas regulatorias.
 Empresas que desarrollen Marketing orientado a la expansión digital que
permita gestionar la imagen del banco en las redes sociales.
5. ¿Qué rol(es) debería adoptar la compañía en el ecosistema en relación a sus
actores?

● La compañía debería orquestar e integrarse con los demás actores del

ecosistema asumiendo el rol de una plataforma de servicios financieros
facilitando las conexiones, gestionando la data, y brindado al cliente una UX
que garantice la usabilidad de la misma. Así mismo debe ser un custodio de
los accesos a los servicios y productos en los diferentes mercados por
ejemplo facilitar el pago, compra de productos o servicios de un país a otro
con la tarjeta de cualquier banco.

6. ¿Qué elementos de la estrategia conviene internalizar y cuáles conviene

apalancar con otros actores en el ecosistema?

Considero que se debe internalizar el cambio de minset dado que las personas son
estratégicas para generar el cambio cultural que se quiere y los HCD y el viaje de
los clientes que va permitir feedback para la creación de mejoras en los servicios y
productos

Por otro lado, lo que debería apalancar son los servicios de marketing digital en
redes ya que dado su experticia permitiría la focalización en el core del banco, así
mismo el respaldo de la información en el cloud debería apalancarse.

7. ¿Cuál es el viaje actual de los usuarios y cómo dicho viaje podría ser
transformado con tecnología?

En el contexto general, DBS Bank estableció un cambio del lenguaje de "mejora de

procesos" a "mejora de la experiencia del cliente", que permitió comprender las
actividades, necesidades, percepciones y emociones de los clientes. Estos para
ayudar a los equipos de proyectos a determinar el alcance completo de un problema
del cliente.

DBS realizó 15 "eventos de diseño de CJ", a continuación se ilustra un posible viaje

de usuario realizado por ellos:
En este caso, podría darse la opción que a través de la página web o app le llegue
a su correo la clave para vincular paypal con su cuenta de manera inmediata, así
mismo implementar un pequeño tutorial interactivo que permitan el desarrollo de
competencias digitales asociadas a este viaje.

8. ¿Qué necesidades insatisfechas de los usuarios la compañía tiene el

potencial de atender usando sus assets?

Necesidad insatisfecha: Que mi dinero ahorrado en el banco no genere

rentabilidad.
Assets: Infraestructura y datos: Generar una aplicación móvil que mande alertas al
usuario con información fácil de leer (indicando riesgos) para opciones de inversión
en bolsa, start ups, u otros negocios que generen rentabilidad.

Necesidad insatisfecha: Cliente requiere préstamo menor pero el banco cobra

intereses y comisiones altas y el trámite puede ser engorroso. El cliente preferiría
una forma más sencilla de obtener estos préstamos menores y a una mejor taza de
interés.
Assets: Infraestructura y datos: El banco genera una plataforma digital de préstamos
menores entre clientes del banco, a una taza menor (mecanismo subasta), dónde
los actores son los clientes. El banco gana una comisión menor por uso de
plataforma, y asegura estas transacciones ya que el cliente deberá tener una tarjeta
de crédito con el banco con la cual de no pagar el préstamo el banco debitará el
monto utilizado con las comisiones y penalidades del caso.
Necesidad insatisfecha: Que el banco no me pueda prestar todo el dinero que
necesito para invertir en mi startup.
Assets: Infraestructura y datos: El banco ofrece una plataforma digital de inversión,
dónde los clientes podrán encontrar las ideas de negocio o startup que necesiten
inversión, y podrán decidir invertir en ese momento a través de un app con dinero
que tengan ahorrado, o un préstamo solicitado al banco en un clic.

Necesidad insatisfecha: No tengo dinero para abrir una cuenta de ahorros, pero
puedo brindar servicios freelance para ganar dinero.
Assets: Infraestructura y datos: El banco ofrece una plataforma digital donde los
clientes con una cuenta de ahorro (que puede no tener dinero) puedan ofrecer sus
servicios menores (físicos o digitales) a otros clientes del banco (persona natural,
pequeña empresa), y los pagos por estos servicios se realizan a través de las
cuentas de los clientes. El acuerdo del monto, la fecha de pago y conformidad del
servicio es acordada entre los clientes sin intervención del banco.

Necesidad insatisfecha: El cliente o posible cliente no tiene conocimientos sobre

finanzas personales: microfinanzas, préstamos generales, vivienda colectiva,
préstamos comerciales, tarjetas de créditos, depósitos de ahorro, remesas,
garantías.
Assets: Infraestructura y datos:
El banco puede disponer de un portal que permita al cliente o posible cliente
aprender sobre estos temas (e-learning).

9. ¿Qué estrategias son las más apropiadas para unificar el conocimiento del
cliente al interior de la organización?

Las estrategias más importantes para unificar el conocimiento del cliente al interior
de la organización es una adecuado comunicación interna y soluciones de
aprendizaje que inicia con el desarrollo de un proceso de inducción que brinde la
información necesaria sobre los productos y servicios de la organización, así como
el desarrollo de una intranet que gestione el conocimiento y permita conocer en
línea el viaje del cliente en los diferentes canales.

Una vez que el empleado tenga claro el “viaje del cliente”, aplicaría una estrategia
de rotación al servicio, esto quiere decir que por lo menos 1 vez cada trimestre,
como parte de su trabajo, el empleado deba pasar por un canal de atención al cliente
de tal forma que tenga el contacto directo con el cliente. Considero que esta
experiencia ayuda a la sensibilización del empleado con respecto a las necesidades
del cliente (Empatía). Terminando su jornada, el empleado deberá completar un
formato del día de rotación, dónde completará datos descriptivos de la experiencia
y subjetivos acerca del cliente. Esto para poder conocer e individualizar al cliente
atendido.

Commented [3]: Esto no responde en absoluto la

pregunta.
10. ¿Con qué datos valiosos y explotables cuenta o podría contar fácilmente
la organización?

Entre los datos con los que cuenta la organización o podría contar fácilmente
tenemos:

Datos básicos de identificación del titular:

Nombres, apellidos, edad, celular, IBAN, entre otros.

Datos sobre las transacciones:

Cantidad, fechas, tipo de cuenta, destinatario, intereses, cuotas, nóminas, entre

otros

Datos sobre comportamientos del cliente:

Datos que generan los usuarios de redes sociales: Facebook, Twitter, Instagram,
otros.
Datos que generan la identificación de las transacciones realizadas por el cliente.

Podría contar con:

● Geolocalización y datos transaccionales usados en API´s de cada compra,

no sólo mediante el uso de aplicativos del banco, sino también aquellos con
los que se integre.

● Perfiles de usuarios basados en comportamientos financieros cruzados con

las interacciones digitales y sus niveles de confiabilidad para generar ofertas
personalizadas y estrategias de difusión de la seguridad en cada punto de
contacto digital. Commented [4]: Genial listar los datos, pero la
pregunta debe ser respondida más en términos de
oportunidades de negocio, como por ejemplo
Esto podría permitirnos generar nuevos productos y/o complementar los viajes del "sabemos qué compra el cliente y cuándo".
cliente, así como también ampliar nuestro ecosistema, planteando alianzas con
socios que permitan brindarle una mejor experiencia final al cliente. Brindarle al
cliente más que un servicio financiero, darle una verdadera experiencia, y que el
cliente sienta al final que pudo conseguir lo que necesitaba de la forma en la que lo
necesitaba, y que lo que necesite siempre lo conseguirá con nosotros.

11. ¿Qué procesos, problemas u oportunidades podrían ser mejorados si

estos datos se explotaran adecuadamente?

Entre los procesos que podríamos mejorar está el de creación de nuevos productos,
entre los problemas está que el cliente es ahora un individuo único con necesidades
diferentes que necesita ser tratado de manera individual sin que esto cree un
sobrecosto para la entidad, y entre las oportunidades está siempre la de generar
nuevos productos y explotar el mercado digital de finanzas.
Para todo esto, tal como lo mencionamos en la pregunta anterior, con la explotación
adecuada de los datos (análisis predictivo, bigdata, etc.) podríamos permitirnos
generar nuevos productos y/o complementar los viajes del cliente, así como también
ampliar nuestro ecosistema, planteando alianzas con socios que permitan brindarle
una mejor experiencia final al cliente.

También en la pregunta 9 se expresa que existe la necesidad de conocer de forma

cualitativa al cliente, por lo que entre las estrategias está también colocar
información subjetiva (sensaciones, sentimientos, formas de ser, preferencias, etc.)
del cliente. Con la explotación adecuada de toda esta información no sólo
tendríamos el perfil del cliente (individualización), sino que podríamos saber qué
productos existentes son adecuados para él, y predecir qué productos que no
existen podríamos generar para satisfacer sus otras necesidades. Se podría saber
si estos nuevos productos podrían ser requeridos por otros clientes, y también
simular en base a datos si podrían ser productos masivos o especiales.

12. ¿Qué tipo de estrategias son las más apropiadas para gestionar estos
datos?

Como hemos venido desarrollando el caso, la entidad cuenta con una plataforma
de TI a la altura de las necesidades, por lo que mi estrategia va más orientada a la
explotación que al almacenamiento, el cual por la lectura no es un problema que se
haya puesto en manifiesto.

Tal como se indicó que la respuesta 11, mi estrategia iría por el camino de la
explotación de los datos con los que cuenta o podría contar la entidad, utilizando
tecnologías basadas en BIGDATA y Análisis predictivo, buscando “ver más allá” de
lo que normalmente se ven en enfoques de BI, tratando de que los datos me digan
algo que actualmente no he estado revisando: nuevas oportunidades de negocio,
nuevos productos, nuevas necesidades, etc.

13. ¿Cuáles son los principales obstáculos que tiene hoy la compañía para
ejecutar con agilidad?

En todo cambio, siempre existirán factores inhibidores de la transformación, el

objetivo no es crear productos y procesos digitales sino crear una cultura digital, tal
cual se ha descrito en el caso.

Podemos ver que en el banco no fueron ajenos a estas preocupaciones u

obstáculos, por ende pusieron muchos esfuerzos en el cambio de la cultura a digital
dentro de la entidad, sin embargo al ser un tema nuevo se empezó por partes.
Creo que hoy la compañía entre sus principales obstáculos tiene el hecho de que
no todos sus empleados (sobre todo la parte operativa) cuentan con los skills
necesarios para adaptarse a este era digital de forma ágil, ya que el banco priorizó
ciertas partes de la organización (los directivos).
Es necesario mencionar, que si bien no tienen los skills agiles, si se pudo observar
en la lectura (durante la ejecución de los eventos) que tienen la predisposición y
energía, pero esta se pierde al regresar a sus puestos de trabajo, por lo que
podemos deducir que la forma en la que se trabaja “normalmente” tampoco es ágil.

Por último, se aprecia también en la lectura que sólo se creó un ambiente y

estructura ágil para el equipo innovador que generó el Digibank, sin embargo en el
resto de la organización todo esto sigue siendo tradicional, por lo que no facilita el
pensamiento ágil, y por ende no se pueden ejecutar las cosas con agilidad. Commented [5]: Cómo sabemos? No basta con listar,
queremos ver sustento en datos que nos entregue el
caso.
14. ¿Qué dinámicas necesitan facilitarse y cómo se facilitarían? ¿Cómo se
desplaza el poder y la toma de decisiones?

Entre las dinámicas que necesitan facilitarse están:

Cerrar las brechas de comunicación: Difundir una cultura de comunicación 360 y, la

ya conocida, puertas abiertas para innovación. Generar un día a la semana la hora
de innovación en dónde cualquier integrante de la organización pueda presentar sus
storyboard sobre alguna idea innovadora orientada al cliente, a la organización o a
algún startup con el que se pueda trabajar para completar la experiencia del cliente.
De encontrarse con alguna idea que guste a los participantes, la aprobación para el
desarrollo de la misma se hace en ese momento (eliminación de procesos de
aprobación engorrosos ante evidentes oportunidades).

Modificar la estructura jerárquica de la entidad a una estructura hibrida entre los

distintos componentes de la entidad (equipos auto gestionados, jerarquía horizontal
y oficinas sin paredes), conservando la dirección a nivel regional de la entidad.

Mejorar las capacidades agiles y digitales de los colaboradores: Tener programas

orientados a la formación continua de capacidades ágiles y digitales para todos los
colaborares, cambiar el chip a pensamiento requiere no sólo de voluntad sino
también de preparación. Esto permitirá tener colaboradores autogestionables a los
que se puede empoderar para llevar a cabo distintas tareas necesarias en la
transformación. No sólo ganamos un colaborador preparado, sino que lo hacemos
parte del proceso.

Definir métricas valiosas y destrabar los procesos plagados de controles

innecesarios. Estas métricas deben ayudarme a ver que estoy yendo por el camino
correcto y en qué momento debo de cambiar de dirección. Deben definirse métricas
de corto alcance ya que lo ideal es saber rápidamente si estamos yendo por el
camino equivocado para cambiar de rumbo.
15. ¿Qué forma debería tomar la organización para facilitar la “entrega
continua”?

Los lugares de trabajo deben ser vistos como de lugares de colaboración,

creatividad, adaptación y armonía, Para ello, tomando como referencia los 5
modelos que plantea Frederic Laloux y en concordancia con marcos ágiles de
trabajo, se plantea un organismo vivo donde los empleados gozan de gran
independencia y se coordinan con los demás librándose de sus necesidades
personales y los impulsos de sus egos. El objetivo es perseguir un propósito
evolutivo, que favorece la implementación de metodologías que sirven para que
todo el engranaje organizacional (recursos humanos, presupuesto, finanzas,
procesos, marketing, entre otros) funcione a la perfección y se adapte a los cambios
con agilidad. Commented [6]: Esto se le podría recomendar a
cualquier empresa. De hecho no veo nada específico a
la industria en la que opera el DBS. Esperamos ver
Por ello, se plantea el siguiente organigrama hibrido para DBS Bank: acá un organigrama.

CEO

ESTRATEGIA DIGITAL

BANKING TREASURY AND MARKETS INSTITUTIONAL BANKING RISK ...

La idea básicamente es que la estrategia digital abrace a todos los procesos de

negocio, especialmente, aquellos que son sustantivos y los convierta en procesos
ágiles. En cada división el modelo de trabajo será tal cual lo explicado en la pregunta
14: equipos auto gestionados, jerarquía horizontal y oficinas sin paredes.

16. ¿Qué competencias y talentos debe tener la compañía para prepararse

para el cambio?

Aptitudes:
1. Visión Estratégica y conocimiento del Negocio.
2. Competencias Digitales: pensar en digital, uso nativo de equipos digitales,
uso de redes sociales, creación de contenidos digitales, comunicación a
través de medios digitales, SEM, SEO, Comunity Manager.
3. Competencias de TI: Análisis de Datos, Programación, Data Science,
Analítica predictiva, Big data, Generación de Dashboards, IA, tecnología
Móvil, tecnologías emergentes.
Habilidades Blandas:
1. Liderazgo y asumir responsabilidades compartidas.
2. Autoaprendizaje y aprendizaje continuo.
3. Flexibilidad y Adaptación al cambio.
4. Innovación
5. Comunicación y Colaboración.

Experiencia: La experiencia se adquiere en la practica, realizando las actividades.

De no querer “experimentar”, se podría traer de afuera, personas con experiencia
en: Transformación digital, equipos ágiles, banca digital, startups.

17. ¿Quiénes podrían salir perjudicados con la transformación y cómo se les

debería considerar?

Siempre cuando hay cambios existen grupos de trabajadores que se sienten

amenazados, ya que muchos de estos cambios impactan directamente con sus
actividades, es así que aquellos colaboradores que realizaban trabajos
automatizables como operadores de call centers, orientadores, operadores de
banca, asistentes técnicos (planillas, nóminas, contabilidad, gestores operativos de
datos, recepcionistas, secretarias), pueden dejar de ser necesarios en el mediano
plazo. Si a esto le sumas la poca conciencia del personal a fin de que adquieran los
conocimientos necesarios para el manejo de herramientas digitales que le permitan
poder migrar a realizar nuevas actividades producto de la transformación, terminan
siendo estos trabajadores candidatos a ser separados de la entidad, ya que su
puesto deja de ser necesario y no cuenta con nuevos skills para reubicarlo en los
nuevos puestos que genera la transformación.

También podrían verse perjudicados aquellas divisiones dónde se encontraba la

mayoría de estos puestos manuales, por lo que sus directores al no adaptarse y
prepararse, pueden perder prestigio dentro de la organización.

Para ello se tendría inicialmente que realizar un esfuerzo en desarrollar nuevas

competencias en los colaboradores generando empleabilidad interna y en el grupo
de personas que no sea posible desarrollar generar un plan de retiro e incentivos
que facilite su desvinculación.

18. ¿Qué rol debería tener quien lidera la Transformación Digital y cuál sería
el primer paso que debería dar?

El rol principal del Líder de la Transformación Digital es ser un agente de cambio

cultural. El primer paso, en mi opinión, es identificar las brechas hacia la cultura
organizacional deseada en la nueva organización e introducir una conciencia de
cambio y sentido de urgencia ante las necesidades de que demanda los avances
continuos y acelerados en un mundo digital e hiperconectado para iniciar el proceso
de la implementación de la nueva cultura.