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HKU889

VANITA YADAV C.V. BAXI

FRACASO EN MATERIA DE GOBERNABILIDAD CORPORATIVA* EN


SATYAM
"¿Por qué quiere renunciar a Satyam?"1, le preguntó un miembro del panel al
entrevistado, un empleado de 30 años.Satyam Computer Services Ltd. ("Satyam") era la
cuarta empresa de servicios informáticos mas importante de La India; sin embargo,
muchos empleados se habían marchado y buscando nuevos puestos de trabajo, después
de hacerse pública,en diciembre de 2008, la noticia del fraude corporativo de$ 1.4 mil
millones de dólares.2La deficiencia de gobernabilidadcorporativa había sacudido a las
partes interesadas, a la comunidad empresarial mundial en pleno y a la prensa
empresarial internacional, la que se refería a Satyam como la “EnronHindú".3
Satyam se cotizó en la bolsa de valores de N.Y. (N.Y. Stock Exchange "NYSE")
en 2001 y en Euronext Amsterdam en 2008.4 Contaba con un gran número de clientes
que incluía muchas de las empresas de Fortune 500.5El fundador de Satyam Computer
Services, B. Ramalinga Raju ("Raju"), era un empresario altamente respetado y
considerado una ilustre presencia en prestigiosos eventos empresariales de la India.6 En
2007, fue honrado con el premio de Empresario del Año por Ernst & Young, sin
embargo apenas dos años más tarde, el 7 de enero 2009, Raju hizo la calamitosa
confesión que había falsificado cuentas - en gran escala - por un largo tiempo. Su
impactante declaración provocó una gran controversia 7sobre si la India contaba con las
directrices de gobernabilidad empresarial suficientes. ¿Cómo pudo Raju cometer un
fraude de tal magnitud?¿Cómo podía una exitosa empresa, doblemente ganadora del
premio 8 Golden Peacock por gobernabilidad empresarial colapsar de tal
manera? ¿Dónde se equivocaron los agentes internos y externos, responsables de
supervisar y dirigir la empresa? ¿Podría esta estafa resultar en la absorción/adquisición
de Satyam?
1 Subramani,H.(17/01/09)"El Personal de Satyam descubre que sus CVs pierden brillo", Mail Today.
2Parekh,S.
(9/01/09)" Satyam: llamada de Atención de para la India Corporativa". Financial Times.
3 Hughes,J.(8/01/09)"Contadores en shock ante el Enron hindú", Financial Times;Dasgupta,

A.(8/01/09) "Satyam es la Enron hindú", The Hindu; Chatterjee, (7/01/09) "El escándalo contable de
Satyam podría ser el Enron Hindú",Reuteurs; Economic Times (8/01/09) "Los medios de
comunicación apodan a Satyam el “Enron Hindú” ",Sorkin, A.R. "Se habla de la Enron hindú,
mientras que las acciones de Satyam se desploman", New YorkTimes.
4 Fontanella-Khan, J. (7/01/09) "El héroe empresarial que se vino abajo", Financial Times.
5 Mukherjee, A. (19/01/09) "El sendero del suero de la verdad", Outlook.
6 Dhall, A. (11/01/09) "Gobernabilidad corporativa bajo la lupa", Economic Times.
7 Otorgado por el consejo mundial de GobernabilidadCorporativa. Ver: Mint (8/01/09),"Premio a la

excelencia corporativo a ser devuelto".


Los catedráticosVarita Yadav y C. V. Baxi prepararon este caso de estudio para su discusión en
clase. Este caso no pretende ilustrar el manejo efectivo o no, de procesos o decisiones
empresariales. © 2010 por el Centro Asiático de Investigación de Casos, de la Universidad de
Hong Kong. Ninguna sección de esta publicación podrá ser reproducida o transmitida en
ninguna forma o por cualquier medio – electrónico, mecánico, fotocopiado o
grabación(incluyendo el internet) sin la autorización de la Universidad de Hong Kong. Re:
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* Nota del traductor: La gobernabilidad ogobernanzacorporativa es el sistema que dirige y
controla a las sociedades mercantiles. "Se dice que hay un ambiente de gobernabilidad
corporativa cuando los accionistas, la alta gerencia y la junta directiva, mantienen un
equilibrio de roles de manera independiente y satisfaciendo sus propias expectativas, en un
circuito de conflicto positivo de intereses. Cuando uno de estos tres roles invade el ámbito de
los otros, se rompe el equilibrio, y se pierde la gobernabilidad, afectándose negativamente el
resultado del negocio.Ver:
http://www.proz.com/kudoz/english_to_spanish/business_commerce_general/765171-corporate_governance.html

1
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Auge y Caída de Raju9

En la lengua Telegu, lengua regional hindúdel estado sudoeste de Andhra Pradesh, el


vocablo raju significa"rey". Ramalinga Raju procedía de una muy influyente casta de
terratenientes de Andhra Pradesh. Nació, el 16 de setiembre de 1954, en una familia
hacendada en el pueblo de Garagaparru del distrito deGodavari Occidental. Raju se
separó de las operaciones agrarias de su familia y partió a EE.UU. donde obtuvo su
MBA en la Universidad de Ohio al final de los 70s. Regresó a la India en 1977 donde
abrió una fábrica de hilados; de ahí en adelante se dedicó a trabajar en los sectores de
bienes raíces e infraestructura.
Creando una historia de éxito en Satyam
A finales de los 80s, el sector de tecnología informática ("TI") hindú se encontraba en
su fase incipiente. Raju la identificó como un sector en fase inicial,que era una gran
promesa, y el 27 de junio de 1987, con la ayuda de uno de sus cuñados, fundó Satyam10
Computer Services. Como consecuencia, Raju emigró a Hyderabad, la ciudad capital de
Andhra Pradesh. La compañía empezó con únicamente 20 empleados; sin embargo,
rápidamente se estableció como un miembro importante del sector hindú de TI,
especializándose en servicios de externalización de software (outsourcing).
[Ver Anexo 1].
En 1991, Satyam tuvo un exitoso debut en la bolsa de valores de Bombay(-Bombay
Stock Exchange-"BSE"). Su oferta pública inicial ("IPO") fue suscrita en exceso 17
veces. En 1995, el grupo lanzó Satyam Infoway ("Sify"), que ofrecía servicios
administrativos externalizados/outsourcing a varios clientes en Europa y EE.UU. La
lista de clientes de Sify incluía poderosos nombres como GE y el Departamento de
Defensa de EE.UU. Para 1999, Sify tenía una presencia global en 30 países [Ver Anexo
2]yse había convertido en la primera empresa de internet hindú, utilizada en
NASDAQ*(National Association of Securities Dealers Automated Quotation: Bolsa de
Valores Electrónica Automatizada).
Raju desarrolló relaciones estrechas con los políticos y líderes empresariales hindúes.
En 2000, fue invitado a compartir el podio con el presidenteBill Clintondurante su visita
a Hyderabad. Jugó un rol decisivo ayudando al jefe de gobierno de Andhra Pradesh en
establecer a Hyderabad como uno de los más importantes destinos hindúes de
serviciostopde TI;para clientes de todo el mundo. En 2001, Satyam fue cotizada en la
bolsa de NYSE con ganancias en exceso de US$ 1 mil millones de dólares. En 2007,
Satyam fue elegida como el proveedor oficial de servicios de TIpara la Copa Mundial
2010, de la Fédération Internationale de Football Association ("FIFA") que se llevó a
cabo en Sudáfrica, y para la Copa Mundial 2014 de la FIFA a realizarse en Brasil.
En el 2007, Raju fue premiado con la distinción de Empresario del Año por Ernst &
Young, por convertir a su grupo de TI en una empresa con 50,000 empleados. Fue
considerado uno de los pioneros de la historia de éxito de TI hindú y fue aclamado
como un visionario empresarial por muchos alrededor del mundo.
En 2008, las ganancias de Satyam superaron los US$2 mil millones de dólares,
9
Adaptado de: Bubna, S., Nayar, M., Bhatia, N. and Pushkarna, V. (18/01/09) "Historia Principal: de
liderar a declarar", The Week;Fontanella-Khan, J. (7/01/09) "El héroe empresarial que se vino abajo",
Financial Times.Leahy, J. (28/01/09) "Confesiones de un obsesionado comercial", Financial
Times.Times News Network (8/01/09) "Satyam, parada de emergencia";Puri, M. (12/01/09)
"¿Desconectaron Sebi y Naidu la alarma de Satyam en 2003?" Economic Times;Subbaraman, K. y
Srekal, G (12/01/09) "El fraude de Satyam podría también implicar a políticos", Economic Times;
(18/02/09) "El gobierno busca echar a Maytas"; Parekh,S.(9/01/09) "Satyam: llamada de Atención
para la India Corporativa". Financial Times.Leahy, J. (13/01/09) "Confesiones calamitosas",
Financial Times; Leahy & Sood, V (22/01/09) "Emergen detalles del fraude de Satyam", Financial
Times.
10
Satyam significa "Verdad" en hindú.
.
*Nota del traductor: El NASDAQ es una bolsa de valores electrónica y automatizada. Fundado
en los 70s. Lista a más de 7.000 acciones de pequeña y mediana capitalización. Caracterizada
por incluir empresas de alta tecnología en electrónica, informática, telecomunicaciones,
biotecnología, etc. Sus índices más representativos son el Nasdaq 100 y el Nasdaq Composite.

2
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enorgulleciéndosede los muchos y prestigiosos premios ganados [Ver Anexos 3 y 4]. En


noviembre 2008, Raju co-presidió la cumbre del Foro Económico Mundial realizada en
Nueva Delhi, India.
Proclamó orgullosamente el excelente rendimiento de su empresa y declaró que
conduciría a Satyam exitosamente a través de la crisis económica mundial.11 Satyam
poseía una presencia global en 37 países y Raju era una establecida estrella: su empresa
era la 4ta mas importante compañía de servicios de TI en la India, inmediatamente
siguiendo a Tata Consultancy Services ("TCS"), Infosys and Wipro.

La Caída de Raju con Maytas

En 1988, Raju y su familia fundaron un grupo de empresas bajo el nombre de Maytas


("Satyam" deletreado al revés). El grupo Maytas incluía Maytas Properties and Maytas
Infrastructure Limited (propiedades e infraestructuras respectivamente). El grupo
Maytasestaba dirigido por sus hijos, Tejas Raju y Rama Raju Jr. Utilizando los
influyentes contactos políticos de Raju, Maytas Infrastructure adquirió proyectos del
gobierno hindú que incluían proyectos de irrigación, de energía y transporte.Maytas
Infrastructure se aseguró el importante proyecto del metro de Hyderabad.
Obsesionado con las metas de mil millones de dólares, Raju infló los saldos de caja y
los balances bancarios en los registros financieros de Satyam. También se comprometió
a ofrecer acciones a agentes promotores, recaudar fondos para comprar tierras y, a
través de Maytas Properties, adquirió 6,800 acres. Debido a estas enormes inversiones
y, a pesar de flujos de caja aparentemente insignificantes, Satyam estaba fuertemente
endeudada por ciento de millones de dólares. En el sector de bienes raíces, el grupo
Maytas vendió tierra y propiedades a precios innatos sin saldos de caja o balance
bancario.
En 2008, la bolsa de valores hindú quebró y los precios inmobiliarios comenzaron a
derrumbarse. El sueño de bienes raíces de Raju se vino abajo. Había palanqueado su
participación enSatyam para recaudar dinero, pero con el valor de las acciones en
descenso, los prestamistas vendieron las acciones prendadas. El 16 de diciembre 2008,
Raju anunció planes para adquirir una participación mayoritaria en Maytas
Infrastructure y Maytas Properties por US$1.6 mil millones de dólares. Raju explicó:
“Las dos adquisiciones allanan el camino para el crecimiento acelerado de nuestros
principales negocios de TI en otras geografías y otros segmentos de mercado, tales
comotransporte, energía, y diversos sectores de infraestructura."12 Raju trató de
encubrir el engaño en los balances de Satyam tomando el control de Maytas. La
transferencia de efectivo se utilizaría como cortina de humo para ordenar los libros
contables y mostrar a la comunidad internacional que una gran cantidad de dinero había
sido pagada. En realidad, no se efectuó ningún intercambio de efectivo.
La adquisición de Maytas fue duramente criticada por los accionistas y fue vista como
una medida que beneficiaría a la familia, yaque Raju o los miembros de su familia eran
los promotores de las 3 empresas del grupo (Satyam, Maytas Infrastructure y Maytas
Properties).

11
Muchos economistas consideraron la crisis financiera de 2007-2010 como la peor desde la
Gran Depresión de los 30. La crisis fue provocada por el colapso del sector inmobiliario, la que
alcanzó su nivel más alto en los EE.UU., en 2006. Esto causó la caída de las acciones amarradas
a precios de bienes raíces, causando devastadoras perdidas a instituciones financieras a nivel
mundial. Posteriormente, se restringió el crédito, cayó el comercio internacional, y las
economías mundiales sufrieron desaceleraciones eincluso recesiones. Para mas detalles ver:
Fondo Monetario Internacional (2009) "IFM-Enfoque de la Economía Mundial, abril
2009",www.imf.org/external/pubs (9/01/10).
12
MahindaSatyam (16/12/08) “Satyam adquirirá Maytas Infraestructuras y Maytas
Propiedades".

3
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El valor de las acciones de Satyam se desplomó en 50% en EE.UU. Un analista en una


empresa de valores de Mumbai declaró: "Si la empresa ambicionaba entrar en el
segmento de la infraestructura, debería haber preseleccionado empresas y haber ejercido
la debida cautela en lugar de adquirir una compañía promovida por el mismo grupo."13
El 19 de diciembre 2008, el registro mercantil hindú ordenó una investigación de la
adquisición de Maytas por Satyam. Este paso, tuvo como objetivo investigar si la
adquisición de Maytas violaba alguna norma corporativa de gobernabilidad o si era una
estrategia de diversificación.

Confesiones terribles

El anuncio de la adquisición de Maytas, en diciembre 2008 precipitó una montaña rusa


de eventos que ponía en duda los procedimientos de gobernabilidady prácticas éticas de
Satyam, tal como se muestra en la siguiente figura. El 23de diciembre 2008, el Banco
Mundial colocó a Satyam, en la lista negra por un período de años por robo de datos y
soborno a funcionarios bancarios. Posteriormente, cuatro miembros independientes del
directorio renunciaron. El año nuevo de 2009, presenció la caída en picada de las
acciones de Satyam y tanto los medios de comunicación y los inversionistas expresaron
su preocupación en cuanto a la gobernabilidad de la empresa. La participación de la
familia Raju en Satyam descendió a 5.13%, al vender los prestamistas las acciones
prendadas por la familia Raju.

Figura1: La Caída de Satyam

El 7 de enero 2009, el fundador de Satyam confesó la manipulación y fraude - por


años- de los libros contables de la cuarta más importante empresa hindú de servicios de
externalización/outsourcing de TI. Raju remitió al directorio de Satyam una carta de
renuncia y confesión, donde admitió un fraude de US$1.4 mil millones de dólares [Ver
la carta de Confesión de Raju en el Anexo 5].

13
Sukuumar, C.R., Joseph, L. and Raghu, K (17/12/08) "¿Ayudará Maytas a dar marcha atrás a Satyam?",
Mint.www.livemint.com (09/03/10).
14
Figura adaptada de Raza Khan, A. (8/01/09) "Caer en Desgracia", Mint.www.epaper,
livemint.com/ArticleImage.aspax/Article08.02.09/024 003&kword (27/2/09)

4
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El balance financiero de Satyam presentaba saldos en efectivo y balances bancarios


inflados y no-existentes. Por consiguiente, el interés de US$7.7 millones ganado sobre
ese dinero, era también inexistente tal como se ilustra en lafigura siguiente.
Admitió asimismo, una subestimación del pasivo y un exceso en la valoración de
su dinero en los registros. Para el último trimestre de 2008, Satyam declarófalsos
márgenes operativos: 24% de ingresos, en contraste al 3% de ingreso real. Esto retrató
falsos y engañosos balances bancarios y de efectivo de US$1.03 mil millones, cuando
en realidad eran US$65 millones, como se ve en la siguiente figura.
ByrrajuRamalingRaju, 7 de enero,2009
"Fue como montar un tigre, sin saber como bajar sin ser devorado"

78 %
Caída del precio de las accionesdespués
de la carta confesión al directorio

Saldo de caja y Intereses Pasivo


Balance Bancario Devengados
INFLAD ACTUAL INFLADO ACTUAL INFLADO ACTUAL
O
US$1.03 US$65 m US$7.7 m Inexistente US$252 m No
mm divulgado
Figura 2: Las impactantes confesiones de Raju15*
Las investigaciones de la compañía, en el juzgado penal, revelaron que Raju había
también inflado el tamaño de su fuerza laboral en más de 25% y extraído salarios de
empleados inexistentes. El número de empleados de la empresa era de 40,000, y no de
50,000 como declaraba la compañía. Raju había utilizado nombres ficticios para desviar
US$4 millones al mes de las cuentas de Satyam; nunca se reveló el destino de ese
dinero.
El mito de la buena gobernabilidad16
Satyam contaba con todas las características asociadas con la buena gobernabilidad,
incluyendo un distinguido directorio y un auditor considerado un líder internacional.
Satyam tenía en su haber distinguidos y numerosos premios corporativos [Ver Anexo
3]. Principalmente, en setiembre de 2008, la empresa fue premiada con el Golden
Peacock (pavo real de oro) a la excelencia en gobernabilidad corporativapor segunda
vez, otorgado por el Consejo Mundial de Gobernabilidad Corporativa17 (World Council
for Corporate Governance) consed en el Reino Unido. El primer premio fue otorgado
en 2002.
El Directorio de Satyam incluía a eminentes luminarias del siguiente calibre:

15
Adaptado de: FT Graphic (29/01/09), www.ft.com/(22/04/09) Financial Times. Raza Khan, A.
(08/01/09) "Caer en Desgracia"*, Mint,www.epaper.livemint.com/ArticleImage.aspx/Article
(27/02/09).Fuente de la Imagen: Wikipedia (2010) "Byarraju Ramalinga Raju", http.//
en.wikipedia.org/wiki/Byrraju.Ramlinga Raju (12/10/09) * Nota del traductor: Adjetivos de Raju :el
caballero negro, de héroe a villano, un verdadero Jekyll y Hyde,etc .
16
Adaptado de: Leahy, J. (13/01/2009) "Confesiones Calamitosas", Financial Times; Parekh, S. (9/01/09)
"Satyam: llamada de atención para la India Corporativa", Financial Times; Leahy, J. and Fontanella-
Khan, J. (22 enero 2009) "Clientes de Outsourcing:Cuidado con las banderas rojas". Financial
Times,Mint (8/01/ 2009) "Premio a la excelencia corporativa, a ser retirado".
17
El premio Golden Peacock (pavo real de oro) a la excelencia corporativa le fue retirado después de las
confesiones públicas de Raju.
5
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• Un catedrático de Harvard Business School


• Un decano de la Escuela de Negocios de la India, de Hyderabad
• Un ex- ministro deGabinete de gobierno
• El inventor del chip de Intel Pentium chip
• Un ex- director del prestigioso Indian Institute of Technology, Delhi.*Nota del
traductor: Delhi, capital de la India desde su independencia en 1947. Es la ciudad más importante de ese
país materia de cultura, comercio y política. Conformada s por la Nueva y la Vieja Delhi.

Raju nombró a PricewaterhouseCoopers ("PwC")- una de las "cuatro grandes" empresas


internacionales de contabilidad - como auditora de la empresa, y Merrill Lynch como
asesora de negocios. Todos los informes trimestrales y anuales cumplían con las
normas, y eran presentadas a las autoridades reguladoras de la India y de EE.UU. a su
debido tiempo Esto incluía información financiera admitida por los principios contables
aceptados hindúes y norte-americanos. Además, dichas presentaciones incluían también
a la bolsa de valores de la India, de NYSE y Euronext.
Se creía que Satyam contaba con un adecuado sistema de controles y balances
requeridos para prevenir fraudes; sin embargo, la carta de confesión de Raju hizo añicos
el mito de la buena gobernabilidad corporativa de su empresa. Esto en gran medida
socavó la credibilidad del sector corporativo hindú, especialmente el de la industria
hindú de outsourcing.
El fraude de Satyam: Desaciertos
Dificultades en la retención de clientes18

Poco después de la admisión de fraude de Raju se produjo la primera deserción de


clientes importantes. En enero de 2009, la compañía de seguro State Farm Insurance
Company, anunció el fin de su contrato de outsourcing/externalización tecnológico con
Satyam. Satyam ofreció su cartera de servicios a alrededor de 690 clientes, incluyendo a
185compañías de Fortune 500. La lista de clientes incluía nombres como GE, British
Petroleum, Nestlé, Nissan Motors, General Motors, Coca-Cola, Cisco, Malaysian
Airlines, Bombardier, Tesco, Cigna y muchos mas. Algunas firmas independientes de
investigación como Forrester Research Inc, especularon que sería más fácil el cambio,
para los pequeños clientes que para los grandes clientes, para quienes la transición
podría representar un desafío. Muchos de los clientes de Satyam expresaron su
preocupación en cuanto a la continuidad de la empresa, y por consiguiente, al momento
de renovar sus contratos 19 comenzaron a evaluar otras empresas hindúes proveedores
de servicios como TCS, Infosys y Wipro.
Satyam se enfrentaba a enormes dificultades en la retención de sus contratos, valorados
en US$500 millones, previstos para su renovación en 2009. TCS contaba con la mayor
superposición de clientes con Satyam, que incluía GE, General Motors y Citigroup.
18
Adaptado de: Leahy, J. (20/01/09)"Poderosos clientes de EE.UU. abandonan Satyam".Financial
Times;Raghu, K.(08/01/09)"Satyam, a punto de perder la mitad de sus clientes", Mint. Bubna, S.,
M., Bhatia, N. &Pushkarna,V. (18/01/09) " Historia Principal: De liderar a declarar",TheWeek,
Shivapriya, N. (13/01/09) "Infosys, IBM, Accenture, con mayor posibilidad de beneficiarse",
Economic Times, Monga, D. &Banarjee, S., (26/01/09) "Será difícil retener clientes", Economic
Times;(15/01/09) "La perdida de Satyam podría ser la ganancia de TCS"; Ramsurya, M.V.
&Sreekala, G. (21/01/09) "El personal de Satyam podría convertirse en renegados", Economic
Times; Monga, D. &Mishra, G. (12/01/09) "Los grandes clientes planean salir de Satyam", ET
Bureau, http://economictimes.la Indiatimes.com/infotech/software/Big-clients-plan-to-exit-
Satyam/articleshow/3965316.co (10/01/09); Agarwal, S., Singh, P.K. &Rao, U. (0/02/09) "¿Y
cuántos clientes tiene Satyam? " La Indian Express, http://la Indiaexpress.com/news/just-how-many-
clients- does-Satyam-have/418094 (10/03/09)
19 Los contratos de outsourcing eran generalmente elaborados por un período de seis meses o más.

Generalmente, eran por 3,5,7 o 10 años, y eran sujetos a revisión anual. Típicamente, eran
estructurados tomando en cuenta los ajustes de precio. Podían ser renegociados en respuesta a
avances tecnológicos y laborales que representasen fluctuaciones en las demandas en ambos,
volumen y alcance. También se indicaba por escrito en la clausula de recisión los términos para
cancelar y retirarse. Para rescindir el contrato, cualquiera de las partes (el cliente o el proveedor de
servicio) debía notificar a la otra de sus intenciones dentro de un término de tiempo específico.
6
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Se informó que en estos casos las relaciones podían cambiar a favor de TCS. Siguiendo
los informes de los medios de comunicación sobre el fiasco de Satyam, Infosys informó
agresivamente que mantenía altos estándares de gobernabilidad corporativa. Wipro
envió correos electrónicos a todos sus vendedores ordenándoles, comunicaran a los
clientes de Satyam sobre su capacidad de mantener las operaciones de Satyam
funcionando. Adicionalmente, se predijo que otras firmas multinacionales con sede en
la India, de servicios de outsourcing, incluyendo IBM, Accenture y Cognizant podrían
aprovechar la imagen corporativa dañada de Satyam.
En un intento desesperado, un equipo de empleados de Satyam con sede en Singapur,
se separó de la compañía y continuó - por su propia cuenta - brindando servicio a los
clientes existentes. Los miembros del equipo eran principalmente consultores SAP 20,
ya que Satyam tenía una importante presencia en Asia como consultor SAP. Este
equipo principalmente diseñaba y ejecutaba recursos adecuados de solución
empresarial, destinados a grandes clientes como compañías de servicio financiero,
bancos, empresas de fabricación y agencias de corretaje bursátil.
Implicancias para la India Corporativa 21
El colapso de Satyam propagó una ola de nerviosismo en las empresas de India. Al
igual que Satyam, mas de la mitad de las empresas en la lista de la bolsa de Bombay
estaban controladas por poderosas familias hindúes. Como respuesta al escándalo la
Junta de Bolsa y Valores de La India (Exchange Board of India -"SEBI"-) obligó a los
accionistas mayoritarios a revelar las acciones prendadas como garantía a los
prestamistas. Esta reforma obligaba a los accionistas mayoritarios de las empresas
hindúes a revelar todos los préstamos hechos como garantía en contra sus propias
acciones.
El fracaso de Satyam también afectó al sector de externalización/outsourcing hindú. Un
analista de Gartner del New York Times lo describió como una "crisis de confianza" y
dijo, "no es realmente Satyam la que está en juego; sino la marca India Inc."22Como
parte de las consecuencias, se esperaba que los clientes que pretendían externalizar su
fuerza laboral, reforzaran y revisaran sus procesos con la debida cautela.
Adicionalmente, se esperaba que al escoger una empresa proveedora, los clientes
consideraran la estructura de propiedad, como un importante factor. 23Por ejemplo,
¿Estaba la empresa dirigida por su dueño o por profesionales como en el caso de TCS o
Infosys? Notablemente, las empresas dirigidas por sus dueños eran las más comunes en
India, y por lo tanto, este factor descartaría a muchas de estas empresas. Dirigidas por
sus propietarios las empresas como Patni Computer Systemsrespondieron que mas bien,
era esencial examinar factores como las practicas gerenciales internas, la estructura del
directorio del comité de auditoria, y contar con la presencia de un poderosos
inversionista institucional en el directorio.Surjeet Singh, director financiero de
Computer Systems, enfatizó que "la gente debe poner a Satyam en perspectiva y no
pintar a todos con la misma imagen".24
Los periódicos en todo el mundo compararon a Satyam con otro fraude global
como Enron [Ver Anexo 6]. Esto resaltaba el hecho de que la conducta inapropiada
empresarial podía fácilmente llevarse a cabo en cualquier parte del mundo, ya sea
Hyderabad (Por. Ej., Satyam) o Nueva York (Por. Ej., Enron).
Estos incidentes resultaron en el fortalecimiento de los marcos reguladores en EE.UU. y
el Reino Unido, con la promulgación de la ley Sarbanes-Oxley Act (2002), y
20 SAP era una corporación multinacional de desarrollo desoftware y consultora con su oficina principal en Alemania.
SAP suministraba software de planificación de recursos. Sus socios, revendedores y vendedores independientes del
software, vendía, marqueteaban y suministraban soluciones SAP a una gran gama de clientes. Por lo tanto, las
empresas que implementaban las soluciones SAP, generalmente utilizaban los servicios de consultores certificados o
entrenados por SAP.
21 Adaptado de: Leahy, J.(21/01/09) "India: sacudiendo las reglas bursátiles en el velorio de Satyam", Financial

Times; Agarwal.S. (27/12/08) "La polémica de Satyam no hará mella en la Industria: los grandes de la TI", Financial
Express,Krishnan, R. (8/01/09) " El escándalo de Satyam podría espantar de India a los inversionistas de capital",
Mint; Hughes, J. (8/01/09) "Contadores en shock con la Enron Hindú. ", Financial Times.
22 Lohr, S. (8/01/09) " Los problemas en Satyam podrían beneficiar a sus rivales y a dos empresas estadounidenses",

New York Times.


23 Leahy, J. and Fontanella-Khan, J. (22 enero 2009) "Clientes de Outsourcing: Cuidado con las banderas rojas".

Financial Times.
24 Ibíd. (Fuente ya declarada

7
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los informes Higgs (2003) &Smith (2003) respectivamente.25Principalmente, la


industria hindú había regulado sus proceso de forma autónoma. Después de Satyam,
existía la necesidad imperante de fortalecer el ambiente regulador empresarial hindú.
La credibilidad de las empresas internacionales de auditoría 26
Las empresas internacionales de auditoria en la era post-Satyam se encontraron con un
dilema. Para no dejar nada al azar, muchas establecieron equipos especiales en EE.UU.
y el Reino Unido para inspeccionar las auditorías realizadas por sus oficinas en India.
PwC, la empresa auditora legal de Satyam, admitió incongruencias en sus
auditorías de Satyam. La labor auditora de PwC en La India contaba con 4,500
empleados y sus ingresos en India habían subido 44% en 2008. PwC tuvo que enfrentar
múltiples investigaciones en India y EE.UU. En India, la Oficina de Investigación de
Fraudes Graves empezó a investigar los asuntos de PwC, y en los EE.UU., el Consejo
para la Supervisión Contable de las Empresas Públicas (Public Company Accounting
Oversight Board) interrogó a los funcionarios de PwC.
El fraude de Satyam despertó la antigua pregunta: ¿Dónde estaban los auditores?
Las estafas, como las de Enron en 2001, habían presenciado el fracaso de grandes
empresas de auditoría como Arthur Anderson [Ver Anexo 6]. El fraude podía tomar la
forma de malversación de fondos, lo que podía ser relativamente fácil de detectar, pero
éste, podía ser también atribuible a alianzas gerenciales, que podrían ser difíciles de
detectar. En estos casos, los auditores aceptarían de mala gana que sus auditorías
brindaban garantía "razonable" pero no "absoluta". Después de las confesiones de Raju,
PwC emitió la siguiente declaración:Financial Times, 14/01/09
Por la presente, teniendo en cuenta el contenido de la carta del
Presidente…declaramos que nuestros informes de auditoría y opiniones en
relación a los estados financieros para el período auditado [junio 2000 asetiembre
2008] no deben considerarsefiables.21
Los expertos informaron sobre dos posibilidades que podrían haber conducido a
tal situación.28La primera posibilidad era el director financiero corporativo de Satyam
habría creado declaraciones falsas en documentos con papel membretado de varios
bancos y PwC las había aceptado sin hacer preguntas. Por otro lado, el equipo de
auditores de PwC no se había molestado en comprobar y verificar las cuentas. Ambos
casos representaban una negligencia grave de sus obligaciones fiduciarias. Como parte
de la investigación sobre el fraude de Satyam, SEBI emitió una notificación de
comparecencia PwC. Dos socios de PwC fueron detenidos durante la investigación
policial en la India. Por consiguiente, en enero de 2009 el directorio de Satyam,
nombrado por el gobierno hindú anunció que las empresas internacionales de auditoría
KPMG y Deloitte remplazarían a PwC.
El rol de los directores independientes29
El fraude de Satyam provocó una polémica sobre si la Indiacontaba con las leyes
adecuadas de gobernabilidad corporativa. Por consiguiente, el rol de los directores cayó
bajo el intenso escrutinio de los medios y de varios grupos interesados, incluyendo
accionistas y entes reguladores. Monish Chatrath, el leader de los mercados nacionales
de Grant Thornton, señaló: "El proceso por el que se identifica, se nombra y finalmente
se recluta a los directores independientes, requiere de una revisión minuciosa."30
25 Para mayor detalles de la ley Sarbanes-Oxley Act y los informes de Higgs & Smith sobre Gobernabilidad
corporativa, ver: Solomon, J. & Solomon, A. (2007) Gobernabilidad Corporativa & Responsabilidad, John Wiley &
hijos; Reino Unido
26 Adaptado de: Dave, S. (15/01/09)"La sacudida del gran 4 precipita equipos especiales a India". Economic

Times,"El ente regulador de EE.UU. a caerle encima a PwC", Economic Times; Hughes, J. (8/01/09) "Contadores en
shock con la Enron Hindú. ", Financial Times. Fontanella-Khan, J. and Leahy, J. (14/01/9) "Satyam Escoge nuevos
auditores". Financial Times. Rukhaiyar, A. (27/01/09) " SEBI: orden de comparecencia para PwC por el caso de
Satyam" Economic Times; Goswami, O. (9/01/09) " Los detalles de la saga de Satyam". Mint.
27 Fontanella-Khan, J. and Leahy, J. (14/01/9) "Satyam Escoge nuevos auditores". Financial Times.
28 Goswami, O. (9 /01/9) "Los detalles de la saga de Satyam Saga", Mint.
29 Adaptado de: Dhall, A. (11/11/09) "La gobernabilidad corporativa bajo la lupa", Economic Times; Lyer,

8
10/475C ______________________________________________________________________________ Corporate Governance Failure at Satyam

P.V. ( 1 1 / 0 1 / 09)"El mundo del director independiente",Sunday Express;Goswami, O. (9/01/09) "Los detalles de la
saga de Satyam", Mint; Datta, S & Malhotra, S. (11/01/09) "Unos pocos hombres buenos", Financial Express;
Mahanta, V. (23/01/09)"Gobernando al Corporativo", Economic Times Corporate Dossier.
30 Dhall, A. (11/01/09) " La gobernabilidad corporativa bajo la lupa", Economic Times

Richard Rekhy, director de operaciones de KPMG en la India, planteó interrogantes


acerca de los componentes de la gobernabilidad corporativa, que incluían directores
independientes, reuniones de directorio, el código de conducta, la ética empresarial, el
cambio de directores, el desempeño de la empresa, gestión de riesgo y vigilancia.
Los legisladores hindúes indicaron que no existía ninguna escasez de reglas ni de
disposiciones legales, y que el problema radicaba en la habilidad de implementarlas y
cumplirlas. La Clausula 49 de la lista de acuerdos de SEBI y varias de las secciones de
- The Indian Companies Act (ley mercantil hindú) - proporcionaba las directrices para
la gobernabilidad corporativa. La iniciativa de gobernabilidad corporativa de BSE
proporcionaba servicios de información pública gratuita como por ejemplo, una base de
datos de directores en línea, que proporcionaba información de los directorios de las
empresas hindúes [Ver Anexo 7]. El encontrar directores independientes era
considerado una fácil y a la vez difícil labor. Se consideraba fácil, ya que la ley
empresarial hindú no estipulaba ningún criterio de elegibilidad para los directores
independientes. Por lo tanto, en muchas empresas, burócratas jubilados, contadores
públicos, amigos de los promotores, figuras políticas y otros, eran fácilmente
nombrados a sus directorios. Por otro lado, la tarea era considerada difícil, debido a que
las empresas necesitaban asegurarse que los directores independientes tuviesen una
buena educación, fuesen capaces de añadir un valor agregado a la empresa, ser
independientes de la influencia de los promotores a pesar del hecho de que estos les
pagasen sus sueldos (dietas) y sobretodo y más importante aún, que fuesen capaces de
representar los intereses de los accionistas minoritarios.
Muchas compañías en la India no contaban con un marco de referencia para los
directores independientes y seguían un proceso arbitrario que carecía de
minuciosidad.32En muchos casos, los directores independientes eran considerados
"hombres de los promotores". En otras palabras, los directores independientes estaban
en términos amistosos con los promotores, y por lo tanto, amigos y familiares eran a
menudo nombrados, lo que hacía que las decisiones a nivel de directorio, fuesen
influenciadas en gran medida por los promotores. Esto se agravaba con el hecho de que
aproximadamente el 90% de las empresas en India fuesen, como en el caso de Satyam,
dirigidas por sus promotores y que los miembros de sus directorios fuesen escogidos por
el propio promotor. A nivel mundial, se había incrementado la capacidad de respuesta
hacia el rol de los directores independientes y no-ejecutivos. En 2002, Derek Higgs,
presidente de la comisión británica del British government panel- Panel de Expertos del
Gobierno Británicoque revisó el rol y la eficacia de los directores no-ejecutivos, indicó
éstos requerían tener sentido común (sano juicio), y poseer una mente inquisitiva. El
informe Higgs sugirió que los directores no-ejecutivos deberían "cuestionar
inteligentemente, debatir constructivamente, desafiar rigurosamente y decidir
desapasionadamente”.33 Lamentablemente, the Indian Companies Act-(ley mercantil)-
no especificaba las cualidades o calificaciones del director independiente.
Los medios de comunicación y los accionistas culparon al directorio por aceptar la
transacción de Maytas; sin embargo, se informó asimismo, que los directores
independientes no podían haber hecho mucho en el caso de Satyam, pues dependían de
PwC para presentar una imagen correcta de los asuntos financieros de la empresa.
La intervención del gobierno. 34
Raju, el presidente de Satyam fue arrestado el 9 de enero de 2009.
Esto fue seguido por el arresto de su hermano, B. Rama Raju, y el director financiero de
Satyam, Srinivas Vadlamani. Ellos fueron puestos bajo arresto sin derecho a fianza bajo
el código penal hindú, que los puso tras las rejas por años. Además, para salvaguardar
los intereses de todas las partes interesadas, el gobierno hindú despidió el directorio de
Satyam en pleno y el 11 de enero de 2009, nombró directores independientes nuevos. El
Primer Ministro hindú, Manmohan Singh también intervino para impulsar el
nombramiento de nuevos directores independientes, ya que el escándalo amenazaba
31
Dhall, A. (11/11/09) "La gobernabilidad corporativa bajo la lupa", Economic Times
32
Mahanta V. (23/01/09) "Gobernando al Corporativo", Economic Times Corporate Dossier.
9
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33
Lyer, P. V.(11/01/2009) "El mundo del director independiente", Sunday Express.
34
Adaptado de: Leahy, J. (11/01/09) "La India nombra el nuevo directorio de Satyam", Financial Times;
lyer. P.V. & Mathew, G. (04/09) The Sunday Express, Satyam acorralado", La Indian Express; Singh, H.
(11/01/09) "La hora de la verdad". Economic Times; Dhall, A. (11/01/09) "La gobernabilidad corporativa
bajo la lupa", Economic Times; Economic Times (13/11/09) "Satyam en cola para el rescate"
la imagen corporativa de la India.
El Ministerio de Asuntos Corporativos fungió como organismo de enlace y
coordinación para estabilizar las operaciones de Satyam. El directorio nombrado por el
gobierno incluía a Kiran Karnik, ex-presidente de la National Association of Software
Companies -Asociación Nacional de Empresas de Software - a Deepak Parekh,
presidente del banco HDFC; a Tarun Das, ex-director general de la confederación de
Industrias Hindúes; a T.N. Manoharan, ex-jefe del Instituto de Contadores Públicos de
la India; a S. Mainak de la Corporación de Seguros de Vida de India; y a C. Achutan,
director de la Bolsa Nacional de Valores. Este paso del gobierno hindú, distinguió a la
India de EE.UU. y de los países europeos, donde las compañías involucradas en tales
estafas tenían mayor posibilidad de extinguirse, como lo demuestra el caso de Enron.
El nuevo directorio profesional elaboró un plan para salvar a la cuarta más importante
empresa tecnológica de la India. El plan de acción cubría toda la gama de operaciones
de Satyam, que incluía la adquisición de los fondos de operaciones, el pago de salarios
mensuales, la retención de empleados y clientes, y garantizar la transparencia de las
operaciones. Adicionalmente, trabajó en el proceso de licitación para encontrar un
nuevo dueño para Satyam. Era una labor titánica ya que las operaciones estaban hechas
un desastre y los balances eran bajos. Todo el proceso duró tres meses y fue
considerado como un record en la India, ya que muchas empresas del sector público y
privado, habían dedicado décadas en planes de rehabilitación. Por ejemplo, en enero de
2009 fue difícil recaudar fondos para pagar los salarios de los empleados. Para recaudar
fondos de los bancos, el directorio identificó tierras que podrían darse en garantía.
Después de obtener los fondos, se nombró a consejeros y abogados para asesorar al
directorio. Seguidamente, un juez jubilado, S.P. Bharucha, fue nombrado para
monitorear el proceso de licitación para identificar a un nuevo comprador.

Los seis directores nombrados por el gobierno, se reunían todas las semanas para
supervisor la continuidad del negocio y finalizar el proceso de venta. Se adoptó una
estrategia de doble-enfoque: primero, se mantuvo relaciones constantes con los clientes
de Satyam para mejorar las relaciones de estrés y restaurar la confianza; y segundo, se
mantuvieron relaciones con los empleados y la gerencia. El directorio de la empresa
aprovechó al máximo los contactos del personal y hablaban con los clientes en forma
regular, e inclusive solicitó a los clientes que se comunicaran con el equipo de Satyam
para desarrollar y mantener la confianza. El 5 de febrero de 2009, A.S. Murthy fue
nombrado, dentro de la empresa, como el nuevo director ejecutivo de Satyam.
Para el proceso de licitación se adoptó una estrategia competitiva global, invitando, a
inversionistas calificados con activos netos de mas de US$150 millones. El directorio
también estipuló que el adquiriente no podría vender sus acciones de capital por tres
años a partir de la fecha de adquisición. El 12 de marzo de 2009, concluye el registro de
postores, contando con ocho importantes licitadores. Compradores potenciales
presentaron sus ofertas técnicas y financieras. Para el 13 de abril 2009, tres postores
(Larsen & Toubro, Tech Mahindra y Wilbur Ross) llegaron a la carrera final de compra.

Tech Mahindra toma el mando de Satyam35

"Satyam ha sido desviada de su curso y ahora va a renacer con un nuevo inversionista",


expresó Kiran Karnik, uno de los miembros del directorio de Satyam, nombrado por el
gobierno. 36 Comunicó a los medios que el mejor postor en la subasta era Tech
Mahindra, una empresa mediana de tecnología informática contralada por el
conglomerado industrial hindú Mahindra & Mahindra, que funcionaba en el sector
manufacturero. Tech Mahindra, era en parte propiedad de British Telecom ("BT"), con
una participación de 31%, aportando más del 60% de sus ingresos. La venta de Satyam
fue un logro significativo para el directorio nombrado por el gobierno y sus banqueros,
Goldman Sachs y Avendus Capital. Tech Mahindra utilizó una combinación de
obligaciones, bonos, deuda bancaria y efectivo, para hallar, los US$585 millones (51%
participación) para la absorción de Satyam Computer Services.
10
10/475C ______________________________________________________________________________ Corporate Governance Failure at Satyam

35
Adaptado de: Leahy, J. & Sood, V. (15/04/09) "Tech Mahindra a pinto de sellar la toma de
control de Satyam", Financial Times: Leahy, J. & Sood. V. (13/04/09) "El salvador de Satyam
tiene una montaña para escalar" Financial Times; Economic Times (14/04/09)
Satyam@techmahindra"; Ramakrishnan, H. and Shivapriya, N. (20/04/09) "Tech Mahindra
continuará con la gerencia actual de Satyam".

Una de las principales razones para la adquisición de Satyam fue la diversificación.


Tech Mahindra operaba en el ámbito de las comunicaciones y Satyam operaba en los
sectores de: seguro, automotriz y programación informática (software). Del volumen
total de negocio de Tech Mahindra, 75% provenía de Europa, y 70% del de Satyam
procedía de EE.UU.
Vineet Nayyar, el director general de Tech Mahindra, calculó el ingreso anual
combinado de ambas empresas en US$2 mil millones de dólares.
Integrarse con una empresa manchada por fraude, fue un gran reto para la nueva
gerencia ya que requería actuar rápidamente para restaurar la confianza de las partes
interesadas. El presidente de Tech Mahindra, Anand G. Mahindra, dijo de los
principales clientes de Satyam: "Hablaré personalmente con John Chambers, el director
general de Cisco y Vikram Pandit, de Citigroup”.37Enfatizó que sus prioridades eran,
detener la deserción de clientes, elevar la moral de los empleados, el apalancamiento o
máxima utilización de las mejores prácticas de Satyam y acelerar la actualización de
cuentas. El grupo también tenía previsto actuar en forma decidida con la intención de
renovar los contratos de outsourcing a través de precios competitivos y una revaluación
de sus responsabilidades legales.
Tech Mahindra, el nuevo propietario decidió continuar con la gerencia de Satyam
durante el periodo de transición. Sin embargo, tenía previsto nombrar a un nuevo
director financiero para cubrir el puesto vacante, previamente ocupadopor S.
Vadlamani, quien se enfrentaba a una pena de cárcel. Bajo el acuerdo de venta, Tech
Mahindra se obligaba a retener por el término de un año, a 100 empleados claves. Esto
era necesario para garantizar la continuidad del negocio; la lista incluía a los jefes de
unidades de negocio verticales y horizontales. La suerte de los empleados restantes se
dejó en manos de Tech Mahindra.
El camino a seguir38
Raju, sus dos hermanos, cuatro empleados de Satyam y dos auditores de PwC,
Indiaestaban tras las rejas por cargos de conspiración delictiva, abuso de confianza
penal, engaño y fraude. En los EE.UU., furiosos inversionistas con ADR - * American
Depository Receipts (recibos de depósitos)- habían interpuesto una docena de demandas
colectivas contra Satyam. El verdadero estado financiero de Satyam permanecía
totalmente desconocido; los auditores de KPMG y Deloitte intentaban revisar las
cuentas de Satyam. Fue un largo proceso que llevó meses culminar. El camino a seguir
para Tech Mahindra, era verdaderamente una realidad dura y amarga ya que debía
ocuparse de los juicios en Indiay EE.UU.
El gobierno hindú había ordenado que los seis directores de Satyam nombrados por el
gobierno podrían dimitir, únicamente después que el Company Law Board (Comisión
de Derecho Mercantil) de la India estuviese convencida que sus operaciones fuesen
estables. Esto implicaba que el nuevo dueño estaba en la obligación de suministrarle, a
la comisión, informes periódicos de las operaciones de Satyam. La decisión de
transferirle - al nuevo dueño - el control gerencial total de la empresa, se haría
únicamente en base a estos informes actualizados. Sin embargo, la Comisión de
Derecho Mercantil, le permitió a Tech Mahindra, nombrar a cuatro de los miembros del
directorio de Satyam. Esto indicaba que los candidatos de Tech Mahindra requerirían
del apoyo de los directores designados por el gobierno para tomar decisiones.
37
Leahy, J. & Sood, V. (13/04/09) "El Salvador de Satyam tiene una montaña a escalar", Financial Times.
38
Adaptado de: Leahy, L & Sood, V. (13/04/09) "El Salvador de Satyam tiene una montaña a escalar",
Financial Times; Prasad, G.C. (20/04/09) "Tech Mahindra al mando únicamente cuando ya se maneje por
si misma, ordena Company Law Board(Comisión de Derecho Mercantil)",Economic Times; Parekh, S.
(9/01/09) "Satyam: llamada de atención para la India Corporativa", Financial Times.
* Nota del traductor: ADR es un certificado emitido por un banco norte-americano. Representa la propiedad de
acciones y bonos de 1 empresa extranjera, o de 1 subsidiaria en el extranjero de una empresa estadounidense. Por lo
11
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tanto es un título, que respalda el depósito en un bancoestadounidense de acciones de compañías constituidas en el


extranjero, para cotizarlas como si fueran locales. Así, el mecanismo de ADR permite a una empresa extranjera
emitir acciones directamente en la bolsa norteamericana. Las acciones subyacentes al ADR se denominanADS, sigla
en inglés de American Depositary Share (Caja de Valores).

El fraude de Satyam puso el tono para acciones más duras en India, ya que permitió
tomar medidas concretas contra la cuarta más importante empresa hindú de TI, sus
directores y su alta gerencia. En el futuro, los directores independientes tendrían que ser
más cuidadosos y responsables en el desempeño de sus funciones. El fracaso de Satyam
brindó una serie de importantes lecciones no solo para las empresas hindúes, sino
también para toda la comunidad empresarial internacional. De acuerdo con
Dov Seidman, director ejecutivo de la empresa de ética empresarial, LRN:
Las lecciones que otras empresas pueden aprender de Satyam son acerca de la
importancia de escoger entre montar un tigre del siglo 20 que se alimenta de
productos, servicios y cifras trimestrales (los ques),y una estrategia del siglo 21que se
centra en productos o servicios, haciendo hincapié en la conducta - como clave del
éxito (los comos).
- Dov Seidman, Economic Times Corporate Dossier
El fiasco de Satyam fue un fraude que se produjo en una empresa global cotizada en dos
jurisdicciones, con supuestamente un alto grado de regulación. ¿Cómo entonces, se
produjo el fraude? Existía mucha preocupación en cuanto al rol de los directores
independientes de Satyam. ¿Cuánto tiempo, los directores independientes dedicaban a
supervisor los asuntos de Satyam? ¿Se mostraron lo suficientemente críticos? ¿Cuál era
su relación con Raju? ¿Fueron los directores y los auditores de Satyam menos
inquisitivos, menos críticos y másagradecidos aRaju? ¿Cuál debió ser el rol del
directorio y de los auditores de Satyam?
El fiasco de Satyam, no fue sin embargo, nada nuevo para la empresa mundial. Fraudes
similares habían ocurrido en el pasado; por ejemplo, el escándalo corporativo de Enron
y WorldCom, habían puesto de manifestó las relaciones muy cercanas entre los
directores ejecutivos y los directores independientes. La participación de empresas de
auditoria en el fraude corporativo tampoco era nada nuevo, como fue demostrado en el
papel desempeñado por Arthur Anderson en el caso de Enron. [Ver Anexo 6]. Si esos
ejemplos ya existían, ¿por qué no se había aprendido la lección? ¿Por qué la historia se
volvió a repetir? ¿Qué podría haberse hecho para evitar el fracaso de
gobernabilidadcorporativa de Satyam?
39
Seidman, D. (23/01/09) "Una elección vestida de Tigre", Economic Times Corporate Dossier.

* Nota del traductor: Auge y Caída de Satyam – Cronología

 1987: Raju funda Satyam con 20 empleados


 1992: Satyam se cotiza en bolsa. Se suscrita en exceso 7 veces. Consigue su
primer contrato fuera de India.
 1999: Satyam Infoway (Sify) es la primera empresa de internet hindú en
NASDAQ. Satyam: con presencia en 30 países.
 2000: El Fondo Económico Mundial identifica a Satyam como una de las “100
empresas pioneras /líderes de tecnología”
 2001: Satyam se cotiza en la bolsa de N.Y. Es la primera empresa de TI con
certificación ISO 9001:2000.
 2003: Comienza a proporcionar servicios de TI al Banco Mundial
 2005: El centro de desarrollo mas grande fuera de la India inicia sus operaciones
(en Melbourne); Adquisición de Citisoft &Knowledge Dynamics

12
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 2006: Ingresos exceden $1 mil millones, inicia “Centro Global de Innovación”


en Singapur y operaciones en China
 2007: La investigación del Banco Mundial comprueba que el ex- vice
presidente Mohamed Muhsin , había conseguido contratos valorados en $100
millones para Satyam a cambio de opciones de acción (ADRs) a precios
preferenciales
 2008: Los ingresos superan los $2 mil millones. Satyam gana el premio Golden
PeacockAward por excelencia en gobernabilidad corporativa.
 Dec 16 ’08: Satyam anuncia plan de comprar Maytas Infra y Maytas Properties,
en parte propiedad de los fundadores por $1.6 mil millones. 12 horas después, el
acuerdo se trunca. Las acciones caen 55%.
 Dec 17, ’08: Los precios de las acciones caen por 1/3 debido al tema de
gobernabilidad corporativa.
 Dec 23, ’08: El Banco Mundial lo excluye por 8 años por proporcionar
“beneficios indebidos “al personal del banco. Las acciones caen otro 14% a su
mínimo en más de 4 años.
 Dec 26, ’08: Renuncia, Mangalam Srinivasan, el único director independiente
desde 199 a raíz de las declaraciones del Banco Mundial.
 Dec 29, ’08: Otros 3 directores dimiten. EL 02/01/09: Los intereses de Raju
caen por 1/3a 5.13%
 Ene 5, ’09: Acciones caen 9 % por temor a que el problema de gobernabilidad
afecte nuevas empresas.
 Ene 7, ’09: Raju admite fraude, dimite como presidente. MD B. Rama Raju
renuncia. Las acciones de Satyam caen un 54% en Rs 83.
 Ene 8, ’09: Raju es arrestado y enviado a prisión

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