Serie Pocket Mentor

Los libros de esta serie ofrecen soluciones inmediatas a los desafíos

que enfrentan los ejecutivos en su trabajo cotidiano. Cada libro
cuenta con herramientas útiles, listas de verificación y ejemplos de
la vida real, incluyendo una sección de Autoevaluación para ayudarles a
identificar fortalezas y debilidades. Estos libros son ideales
para todos los lectores deseosos de abordar las exigencias cotidianas de su
trabajo con mayor rapidez, experticia y eficacia.

Libros de la serie
Manejar su tiempo
Dirigir reuniones efectivas
Convirtiéndose en jefe
Negociar con resultados
Manejo de crisis
Cómo hacer coaching
Construya su carrera
Entendiendo las finanzas
Cómo hacer presentaciones
Cómo dar feedback
Manejo del estrés
Crear un plan de negocios
Cómo dar feedback

Soluciones prácticas para los desafíos del día a día

Harvard Business Press

Boston, Massachusetts
TItulo: Cómo dar feedback
Titulo original: Giving Feedback
Original work copyright © 2006 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Press

Copyright de esta traducción © 2009 Impact Media Comercial S.A.

Todos los derechos reservados

Editado por Impact Media Comercial S.A.

Rosa O'Higgins 30, Las Condes
Santiago - Chile
www.hbral.com
ISBN 978-956-882HJ<).{)

Ninguna parte de esta publicación podrá ser reproducida, almacenada o situada

en un sistema de recuperación, o transmitida, de ninguna manera ni por cualquier
medio (electrónico, mecánico, de fotocopia, grabación o de cualquier otra índole) sin
la autorización previa del editor. Solicitudes de autorización deben ser enviadas a
perrnisoS@hbraJ.com

Impreso en Chile por R.R. Donnelley

l' edición: abril de 2009
 Contenido
Mensaje del mentor:
El feedback como camino para aprender, desarrollarse y cambiar ix

Cómo dar feedback: lo básico 1

¿Qué es el feedback? 3
Explore el significado del término, además de los objetivos y
las metas de dar y recibir feedback
¡Lo que el feedback no es! 5
Lo que sí es el feedback 5
¿Por qué es importante el feedback? 6

Cuándo dar feedback 9

Determine los momentos más apropiados para dar feedback
y evite los que podrían crear más problemas.
Sepa cuándo intervenir 10
Cuándo funciona el feedback y cuándo no 12

Cómo dar feedback eficazmente 15

Céntrese en los pasos que debe tomar para manejar sesiones
de feedback eficaces.
Cree un ambiente laboral receptivo 16
Prepárese antes de una sesión formal de feedback 17
Siga estos cinco pasos para facilitar una sesión
de feedback correctivo 22
 Cómo recibir feedback abiertamente 29
Procure bajar las defensas para que elfeedback pueda ser recibido y
usado de manera productiva.
¿Por qué nos ponemos a la defensiva? 30
Abra su mente al cambio 31

Cómo manejar los problemas del feedback 39

Descubra cómo abordar situaciones de feedback difíciles.
Piense cuidadosamente sobre cómo dar feedback
correctivo hacia arriba 43
Decida cuándo el feedback ya no funciona 46
Sea paciente al trabajar con alguien poco comunicativo 48
Maneje con cuidado las situaciones volátiles 48
Evite dar feedback inapropiado 49

Consejos y herramientas 55
Herramientas de Cómo dar feedback 57
Hojas de trabajo que le ayudarán a planificar y manejar elfeedback.

Autoevaluación 65
Un test útil de los conceptos presentados en esta guía. Hágala antes y
después de leer la guía para ver cuánto ha aprendido.
Respuestas de las preguntas de la autoevaluación 68

Para aprender más 71

Títulos de artículos y libros adicionales en caso de que usted quiera
profundizar más en el tema.

Fuentes de Cómo dar feedback 78

Notas
Para que anote las ideas que se le vayan ocurriendo.
 Mensaje del mentor:
El feedback como camino para aprender,
desarrollarse y cambiar

El feedback consiste, primero y antes que nada, en aprender, desarrollarse y

cambiar. Las organizaciones que gestionamos, las personas con quienes
trabajamos y supervisamos, y nosotros mismos como ejecutivos, tenemos que
aprender, desarrollamos y cambiar con el fin de sobrevivir, y por cierto prosperar,
en el actual mundo de negocios cada vez más complejo y de rápida evolución. Es
más, la necesidad del feedback, tanto a nivel organizacional como individual,
subyace prácticamente a todos los desafíos de gestión, de desarrollo de liderazgo
y de cambio organizacional que enfrentamos. Dadas estas realidades, desarrollar
nuestras destrezas para dar feedback y abrimos a recibir feedback de los otros
siguen siendo factores críticos de éxito para una gestión eficaz en la actualidad.

Sin embargo, demasiado a menudo el feedback es percibido como difícil y lo

evitamos o lo postergamos hasta que la oportunidad para dar feedback se pierde
entre los vertiginosos cambios de situaciones.

Cuando esto sucede, no sólo los individuos involucrados pierden una oportunidad
para aprender, sino que nuestras organizaciones sufren al perder ese aprendizaje
cuando los patrones improductivos de conductas continúan o la conducta exitosa
no se refuerza ni se celebra.
 Al igual que ocurre con muchos de los desafíos de las relaciones
interpersonales, las dificultades para dar y recibir feedback habitualmente se
originan en la falta de conocimientos, destrezas y práctica.
Esta guía proporciona un caudal de ideas y herramientas prácticas que le
ayudarán a mejorar la entrega y recepción del feedback, de modo que el
aprendizaje del feedback pueda ser escuchado y usado.
El desafío para usted es tomar lo que se ofrece aquí y ponerlo en práctica.
Aprenda de los éxitos y los fracasos a medida que practique sus destrezas de
feedback. ¡Incluso puede intentar obtener feedback sobre cómo usted brinda
feedback!

Como consultor de muchas organizaciones que enfrentan diversos desafíos, he

identificado unos cuantos patrones importantes que se repiten a lo largo de la vida
organizacional, sin importar la naturaleza de la empresa. Uno de ellos es que los
sistemas organizacionales caracterizados por el feedback frecuente y abierto, con
un equilibrio entre los mensajes "positivos" y "constructivos", suelen tener emplea-
dos que se sienten comprometidos, valorados y dispuestos a aprender y a
cambiar. Las organizaciones carente s de feedback o donde éste está limitado de
manera desproporcionada a conversaciones críticas sobre el desempeño de la
gestión, suelen tener empleados que son desconfiados; que refrenan su
compromiso, ideas y energía; y que son escépticos respecto de la dirección. Hasta
cierto grado, usted puede elegir el impacto que tiene sobre su cultura
organizacional según cuán bien y cuán consistentemente opta por aprender y
practicar las herramientas del feedback.

Espero que esta guía sea útil para usted en su aprendizaje, desarrollo y
crecimiento tanto profesional como personalmente.
jamie O. Harris, mentor Interaetion Associates, Ine.

J amie o. Harris es un asociado senior de Interaction Associates, Inc., donde

brinda servicios de consultoría de cambio organizacional a clientes de los
sectores público y privado y coordina talleres de facilitación de destrezas,
liderazgo y cambio colaborativo. También es el abogado corporativo de la
empresa, habiendo ejercido en materias de derecho comercial e inmobilia-
rio durante más de veinte años antes de ingresar a lnteraction Associates.
El señor Harris recibió su BA en ciencias políticas y económicas y su JD en
Vale University.
Cómo dar feedback:
lo básico
 ¿Qué es
el feedback?

"Se necesitan dos personas para hablar

la verdad - uno para hablar y uno para escuchar':
-Henry David Tboreau

Se supone que el feedback es una medida saludable para la productividad en el

lugar de trabajo; sin embargo, son muchas las personas que se ponen ansiosas al
momento de recibir o dar feedback. ¡El feedback simplemente no es considerado
como algo "entretenido"!

¿Por qué?
Para muchas personas, la palabrafeedback parece significar juicio, de modo que
ni quien lo entrega ni quien lo recibe espera con agrado los momentos de
feedback. El receptor a menudo crea un escudo para bloquear el mensaje
negativo esperado. El emisor quiere evitar parecerse demasiado a un padre
amonestador y dañar una sólida relación laboral.

Pero el feedback no debería ser un juicio acerca del carácter de otra persona.
Más bien, el feedback debería ser un mensaje objetivo sobre las conductas y sus
consecuencias, ya sea éste un reconocimiento de un trabajo bien hecho o una
sugerencia de cómo mejorar en el trabajo. La meta del feedback es animar al
receptor del mismo a avanzar mediante el aprendizaje, el crecimiento y el cambio.

Feedback: el flujo de información entre colaboradores, usualmente

como una evaluación de un proyecto o trabajo terminado; 2:
compartir observaciones sobre el desempeño en el trabajo o
conductas relacionadas con el trabajo; 3: el primer paso hacia un
cambio positivo y productivo.

¡Lo que el feedback no es!

El feedback, o retroalimentación, no es una forma de castigo. Después de todo,

el acto de alimentar brinda nutrición; permite a una persona crecer de una
manera saludable. Así que recuerde que el feedback:

• No necesariamente es negativo.

• No es un monólogo unilateral.
  No necesita ser un combate.
 No es una oportunidad para ataques personales.

• No representa el único punto de vista.

Consejo: Si usted quiere mejorar continuamente como ejecutivo, entonces

necesita tener feedback Y tiene que saber cómo darlo y recibirlo.

Lo que sí es el feedback

Dar y recibir feedback en un entorno profesional es un elemento clave en la

gestión de las personas, las interacciones con los colegas y en la capacidad de
escuchar a sus colaboradores en el trabajo. El feedback también proviene de los
clientes. El feedback -o la respuesta de otras personas a las conductas, los
procesos o los resultados- es lo que fomenta el cambio positivo y aumenta la
autoconciencia.

La meta de dar feedback positivo es reforzar las conductas o patrones

preferidos para resolver problemas. Por otro lado, en el caso

del feedback correctivo, la meta es cambiar y mejorar la conducta insatisfactoria o

introducir patrones de trabajo más productivos, de manera que el receptor
aprenda formas nuevas de comportamiento o respuestas a los cambios.

Usted puede dar feedback en direcciones diferentes: hacia arriba a quienes

usted dirige, hacia abajo a quienes usted dirige y lateralmente a sus colegas.

Usted puede recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones. Visto desde
 esta perspectiva multidireccional, el feedback es un aporte importante al
aprendizaje organizacional.

Después que un proceso de producción nuevo ha sido probado. su

subordinado directo le muestra una forma innovadora para reducir el tiempo
que tarda el proceso, aliviando un cuello de botella que ha estado
retrasando el ciclo.
Nótese que este feedback está dirigido a mejorar el proceso de trabajo, al
ayudarle a aprender un método nuevo para solucionar un tipo específico de
problema. No es una crítica personal, sino una sugerencia determinada
para un cambio productivo.

¿Por qué es importante el feedback?

Dar y recibir feedback es valioso por muchas razones. Cuando usted entrega
feedback constructivo a otros, usted está:

• reforzando o fomentando una forma eficaz de trabajar

 Redireccionando una conducta o indicando un camino de

acción más productivo

 preparando un mejor desempeño

 aportando al aprendizaje y desarrollo del receptor

Cuando otros le entregan un feedback honesto, usted puede mejorar

 sus relaciones con ellos al mostrar cuán bien usted interactúa con las
personas
 su proceso de trabajo en la forma en que se desempeña en su trabajo
 sus resultados mediante logros medibles en el trabajo
  su conciencia del impacto de su conducta y acciones en otros

En mi experiencia, el desarrollo de los empleados depende del feedback; éste brinda las
pautas para el crecimiento, la motivación y finalmente, la moral.
Sin una comunicación y feedback constructivos cara a cara, muchos empleados terminan
sintiéndose ineficaces, frustrados o disgustados.
-Peter Baskette, ejecutivo

El feedback es una destreza básica que los ejecutivos desarrollan para

trabajar con otros. Esta destreza entra en juego no sólo durante el trabajo que
debe cumplirse día a día, sino también durante las sesiones de coaching, la
delegación de tareas y las evaluaciones formales de desempeño.

Nunca nada bueno ocurre cuandofalta elfeedback.

_ Steve Armstrong, vicepresidente, Kelly Services

¿Feedback? ¿Coaching? ¿Evaluaciones de desempeño?

¿Cuál es la diferencia?

FEEDBACK COACHING EVALUACiÓN DE

DESEMPEÑO

Propósito Reforzar o cambiar Mejorar destrezas Evaluar el trabajo

conductas hecho

Participantes Dos o más Normalmente del Supervisor hacia

 personas supervisor hacia el subordinado
el subordinado directo

directo, pero

puede ser
multidireccional
Lugar Espacio privado y Depende de la Normalmente

silencioso destreza que en la oficina del

debe aprenderse supervisor

Tono Por lo general Algo formal, pero Muy formal;

casual, aunque potencialmente a menudo

puede ser más relajado estresante

formal
Cuándo Improvisado a Reuniones Programado

medida que sea regulares cada seis meses

necesario o durante o una vez al año

sesiones formales
Seguimiento Continuo Continuo Según plan de

acción

Cuándo dar feedback

LAS PERSONAS SUELEN DAR FEEDBACK de inmediato, de manera
improvisada. Esta respuesta inmediata puede ser muy útil porque el incidente
está fresco en la mente de todos. Sin embargo, existe el peligro de reaccionar con
demasiada premura frente a una situación antes de contar con la información y
los datos necesarios o mientras los sentimientos de las personas están todavía
muy alterados o crispados.

Sepa cuándo intervenir

En cierta forma, saber cuándo dar feedback es más fácil de lo que usted podría
pensar; sólo debe adiestrarse para reconocer aquellos momentos apropiados
cuando suceden. Ofrezca feedback cuando se presentan este tipo de
situaciones:

 Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductas

ingeniosas deben ser reconocidas. El feedback positivo no se entrega con
la frecuencia suficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos.

 Cuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de una

persona es alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con más
facilidad que los hábitos o la personalidad de un individuo.
  Cuando un problema no puede ser ignorado; cuando la conducta de la
persona tiene un impacto negativo en el equipo u organización.

Usted puede ser flexible y sensible frente a una situación al momento de

decidir dar feedback:

 Podría decidir dar feedback tan pronto como pueda después que observe la
conducta que quiere corregir o reforzar.

 Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo como para reunir toda la
información necesaria antes de discutir un tema con la persona
involucrada.

 Si la conducta que usted observó fue particularmente molesta, tal vez

necesite darles a todos tiempo para calmarse.

El momento adecuado depende de la situación y de la persona involucrada.

Trate de determinar si la persona está lista para aceptar su mensaje; de lo
contrario, es posible que el feedback no sea escuchado.

Consejo: Dé feedback positivo a menudo. Afirmar la alta calidad del

trabajo de sus subordinados directos es una de las maneras más eficaces
de retener a ese empleado valioso.
 Cuándo funciona el feedback y cuándo no

El feedback tiene más probabilidades de afectar el aprendizaje, el crecimiento y el

cambio en las áreas que menos amenazan el sentido de auto estima del receptor.
La siguiente tabla muestra que aprender nuevas destrezas laborales es

normalmente el tipo de cambio más fácil que una persona puede efectuar,
mientras que alterar las características inherentes de la personalidad es la más
difícil.

CÓMO AYUDAR A LAS PERSONAS A CAMBIAR: Fácil a Difícil

Difícil
Fácil Destrezas Gestión del Conocimiento Actitud Hábitos Características de
Laborales tiempo y del la personalidad
trabajo

Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para

realzar y mejorar los siguientes aspectos:

 destrezas laborales (por ejemplo, aprender un programa de computación

nuevo) .

 destrezas de gestión del tiempo (por ejemplo, priorizar las tareas)

• Procesos de trabajo (por ejemplo, establecer una rutina lógica)

 conocimiento sobre alguna materia u organización (por ejemplo,

aprender nuevos códigos tributarios)

Consejo: Nunca fije una sesión de feedback para un viernes en la tarde.

Por otra parte, evite dar feedback cuando un cambio es demasiado difícil para
la persona o está más allá de su control.

Un jefe le pide a un subordinado directo introvertido que se vuelva más

sociable en lugar de abordar aquellas conductas laborales específicas que
podría cambiar.
 Cambiar las actitudes o hábitos de una persona es posible, pero requiere más
compromiso que un proceso de feedback típico. El feedback dirigido a este tipo
de cambio debe sostenerse en el tiempo y centrarse en el aprendizaje a largo
plazo, no sólo en los resultados inmediatos. El aprendizaje a largo plazo
normalmente se vuelve una situación de coaching en lugar de feedback.

Cómo dar feedback eficazmente

"Déle al empleado una meta hacia la cual trabajar,

no un legado que debe superar':

-Hal Plotkin
 EN GENERAL, AL MOMENTO de dar feedback, concéntrese en mejorar el

desempeño; no use el feedback simplemente para criticar declarando su opinión

preconcebida. Asegúrese de que el feedback esté enfocado en el futuro; elija

problemas que puedan ser retrabajados nuevamente en el futuro. Por ejemplo, si

una conducta o acción fue un hecho único, quizás deba olvidarlo.

Cree un ambiente laboral receptivo

Como jefe, usted fija el tono, el ambiente e incluso la cultura de trabajo en su

grupo. Saque provecho de esta prerrogativa para adoptar una aceptación amplia

y general de que el feedback es un intercambio mutuamente beneficioso.

Usted puede lograr esta actitud de beneficio mutuo hacia el feedback al:

• basar el feedback en expectativas claras de trabajo

 establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para

mejorar las áreas que necesitan ser corregidas

• reconocer el desempeño positivo

 enmarcar el feedback como un proceso continuo, no como un

comentario o corrección ocasional o arbitraria

Consejo: Para que el feedback sea aceptado, quien lo recibe o receptor

tiene que percibir a quien lo da o emisor como una persona confiable

que tiene buenas intenciones.

 Prepárese antes de una

sesión formal de feedback

La mayor parte del feedback posiblemente consista en respuestas sobre la

marcha a situaciones inmediatas; sin embargo, las sesiones de feedback

formales también pueden brindar un proceso más disciplinado para el aprendizaje

y el crecimiento. Con el fin de prepararse para una sesión de feedback formal:

 Reúna todos los datos, antecedentes e información que necesita para

presentar una visión objetiva del tema.

 Considere el punto de vista del receptor. Trate de entender quién es y

cómo quiere crecer.

• Prevea la respuesta del receptor a la sesión de feedback.

 En lo posible, adapte su estilo comunicacional al del receptor (por ejemplo,

si es una persona extrovertida y sociable comience con un comentario

animado acerca de su trabajo).

 Piense en cómo el género, la raza, la edad u otras diferencias pueden

afectar la respuesta del receptor hacia su feedback.

¿Qué haría USTED?

Cada vez que decimos adiós
Ronaldo no pudo sino darse cuenta de que Katy casi dio un portazo al salir. De

hecho, él tuvo que admitir que ella sí dio un portazo. ¿Por qué nuevamente

estaba molesta con él? Cada vez que trataba de ayudarla a mejorar sus

destrezas, ella se volvía muy sensible. Esta vez, Ronaldo había señalado -de

manera gentil y objetiva- que el desorden de su escritorio estaba afectando su

eficiencia en el trabajo. A veces ella extraviaba sus cosas y perdía tiempo

buscando por todos lados para encontrarlas. ¿ Cuál era el problema? Cualquiera

pensaría que la estaba amenazando con que estaba a punto de perder su trabajo,

lo que era ridículo. Katy era una empleada productiva que se relacionaba bien

con la gente, tenía ideas realmente creativas y una gran capacidad para llevar las

cosas a cabo. Naturalmente, dado que ya hacía bien todo lo importante no hacía

falta que ambos perdieran el tiempo discutiendo aquellas áreas. Centrarse en las

áreas que necesitan ser mejoradas era el enfoque de Ronaldo. ¿ Por qué no

funcionaba en el caso 'de Kate?

 (OI\H) IMlt" IU(IHIH: .11 I>HAlf\

Cómo planificar una sesión de feedback

tOMO
Use IMR" Iuuum
esta herramienta para organizarse antes
fIII>IIAU<
de dar evaluar
Cómo feedback durante
el proceso deuna sesión programada.
feedback
Identifique el tema o la conducta que necesita ser corregida o reforzada.
Use esta tabla después de que haya dado feedback para determinar qué partes del
Un agente de de
proceso, la la
mesa de ayuda
relacién fueresultados
y de los descortésfuncionaron
con un cliente
y quédurante una llamada de
áreas podrian
servicio al cliente. cambiarse o mejorarse.
Tema es el impacto del
¿Cuál I ¿Qué
tema funcionó?
o conducta en el equipo, en¿Qué podria
el departamento o en
cambiarse
el proyecto? o mejorarse?
Proceso
Los otros agentes de la mesa de ayuda escucharon los comentarios descorteses y se sin-
Planificación de · Escuchar
tieron incómodos con la conducta de su compañero de equipo. Una conducta como esa
la
reunión
podría dañar la reputación cuidadosamente
versión del cliente
de nuestro laacercaEl cliente se quejó conmigo en
departamento.
mi calidad de jefe del equipo del diciendo que estaba disconforme con nuestro servicio.
episodio
¿Qué detalles tiene para · describir
Reunir información
la conducta conde los
precisión? (quién, qué, cuándo)
registros y grabaciones y
Necesito explicarle a Gonzalo de la versión del cliente de lo ocurrido y sus quejas. Según
otros miembros del equipo
los detalles, al parecer Gonzalo hablóde con
la uno tono de voz brusco y dijo que no sabía
durante cuánto tiempo iba mesa decaído
a estar ayuda el servidor. Cuando el cliente volvió a pregun-
Comenzar
tar cuándo sebien la ·
reestablecería elRecibir
servicio,aGonzalo
Gonzalole gritó que no podia ayudarle.
reunión para que específico amistosamente
· Elogiardelsufeedback?
trabajo
¿Cuál es el objetivo
sea
exitosa · Describir el problema en
...........................
Los objetivos
Tener un proceso · Saber de esta sesión de feedbackvoy son:
quédetalle 1) hablar
a decir en l deLalos hechosestuvo
reunión con Gonzalo tal
como yo los entiendo; 2) preguntarle a Gonzalo sobrealobien, ocurrido; 3) explicarle clara-
claro yque
mente lógico
esa conducta no primera parte de
será tolerada, la también 4)pero
pero si existen
ver si Gonzalo formas para
ayudar a Gonzalo y a ·otros reunión
empleados de la mesa
Tratar de ser abierto de hubiese
ayuda
estado enojadomomentos
a evitar esos yo no
tan frustrantes. durante el
resto de ella, cualquiera habría podido
Describa posibles barreras forma
para en sease
darque la ¿Qué puede
feedback. manejar
la hacer
reuniónparaasí de
superarlas?
desarrolle bien.
Necesito prepararme
Es posible que Gonzalo esté enojado y ansioso. Tal vez no quiera hablar sobre lo ocurri-
más para escenarios
do. Es posible que quiera defenderse en lugar de darme una descripción más objetiva
diferentes.
de lo ocurrido. Trataré de no parecer crítico cuando Gonzalo llegue. Le daré toda mi
Desarrollar un Acordamos la conducta Todavía necesitamos
atención.
plan
de acción realista futura y para ayudar a
los planes sentarnos y
¿Qué resultados quiereapoyar que se alproduzcan? ¿A corto plazo? ¿A largo plazo?
desarrollar
equipo de la mesa de un plan de acción
Quiero que Gonzalo entienda ayuda. que debe controlar sus emociones formal. cuando habla con
Relación
los clientes. También quiero ver si existe alguna manera de hacer que el ambiente de
trabajo
Estilo de sea menos frustrante Abierta,para Gonzalo honesta;
amistosa, y su equipo.
es la correcta para trabajar
forma
comunicación
con
Gonzalo.
Reacción al Gonzalo reconoció que él
feedback había
sido descortés con el cliente.
Estaba arrepentido, no estaba
enojado.
Nivel de confianza Gonzalo confió en que yo
escucharía su versión de lo
ocurrido y las razones de su
conducta.
Nivel de respeto Dado que lo valoro y él confía
en
mutuo y mí. pudo ser honesto en
aprendizaje relación a de su conducta y
las razones
aun
así aceptar responsabilidad.
Resultados
Impacto de los Todos los ejecutivos de la Estoy alentando al
mesa
de ayuda, y Gonzalo en
cambios equipo para que
particular,
han sido extremadamente continúe con su
gentiles
con los clientes que llaman. excelente conducta.
Éstos
parecen estar contentos con
los
mensajes y ayuda que
Momento de los reciben.
Inmediatos. ¿ Durará la excelente
cambios conducta del equipo?
¿Se han cumplido i Sí, hasta la fecha! Continuaré haciendo
las expectativas? un seguimiento y daré
feedback positivo
al equipo y a sus
miembros
individuales.

Los sistemas organizacionales caracterizados por elfeedbackfrecuente Y

abierto, con un equilibrio entre los mensajes "positivos"y "constructivos';

suelen tener empleados que se sienten comprometidos, valorados y

dispuestos a aprender y a cambiar.

 -jamie Harris, mento

Siga estos cinco pasos para facilitar

una sesión de feedback correctivo

El feedback correctivo es más difícil de brindar que el reforzamiento positivo. No

obstante, es una herramienta esencial para que los ejecutivos la usen con el fin de

mejorar la productividad individual y organizacional.

1. Identifique una conducta específica del empleado. ¿Es el empleado poco

prolijo con sus informes? ¿Llega tarde al trabajo? ¿Habla demasiado fuerte por

teléfono? Al reunirse con él, sea lo más preciso posible. Por ejemplo, no diga:

"Alex, llegas siempre tarde al trabajo". Diga: "Alex, durante el último mes, has

llegado a la oficina con una hora de atraso en ocho oportunidades".

Elija cuidadosamente sus palabras para mantener el foco en la otra persona. Por

ejemplo, diga: "Quiero estar seguro de que me hayas en- tendido". No diga:

"Quiero estar seguro de que me he explicado clara- mente".

2. Deje de hablar y empiece a escuchar. Evite hablar demasiado; usted quiere

escuchar la perspectiva de la otra persona. Una vez que usted haya descrito la

conducta problemática al empleado, incentive la autoevaluación y preste mucha

atención a cómo el empleado res- ponde; y asegúrese tanto de escuchar las

palabras como interpretar el lenguaje corporal.

 Escuche activamente. Concéntrese en el mensaje del empleado y sus

implicancias en lugar de su propia respuesta.

Específicamente, escuche lo que él está describiendo, cómo se siente a través

de lo que muestra su lenguaje corporal y qué imágenes y metáforas usa.

 Repita con sus propias palabras lo que dice el empleado. Al repetir su

respuesta con palabras diferentes, usted le mostrará al empleado que ha

entendido su perspectiva. Si usted no ha entendido, haga más preguntas hasta

que ambos estén seguros de haber entendido.

Consejo: Centre su atención en el desempeño en el trabajo, sus destrezas

y conducta; es decir, en cosas que pueden cambiarse más fácilmente.

Céntrese en acciones más que en sus propias conclusiones. –jack

H.Grossman y J. Robert Parkinson

Pasos para facilitar el feedback correctivo

1.Identifique una conducta específica del empleado.

2.Deje de hablar y empiece a escuchar.

3.Llegue a un acuerdo respecto de cuál es el problema.

4.Juntos concuerden un plan de acción.

5.Haga seguimiento.

3. Llegue a un acuerdo respecto de cuál es el problema. Después

de expresar sus preocupaciones y escuchar la respuesta del empleado, identificar

el tema puede ser muy fácil. Pero eso no siempre sucede. A veces la conducta

superficial es el resultado de un problema más pro- fundo. Si, por ejemplo, el

empleado llega atrasado al trabajo, ambos pueden acordar que ése es el

problema, pero no están considerando las causas subyacentes. Quizás esté

llegando tarde al trabajo porque tiene problemas en casa, o posiblemente esté

disconforme en el trabajo y se resista a llegar a la oficina. Puede que simplemente

no esté consciente de la hora, pero se concentra en cumplir con su trabajo.

Dé un paso atrás y observe la situación general antes de comenzar a

desarrollar un plan de acción. No tema equivocarse. Usted puede estar

aprendiendo tanto como la otra persona a través del proceso de intercambio de

ideas.

Consejo: Durante una sesión de feedback, haga que la persona se sienta

cómoda. No se sienten en lados opuestos de un escritorio y

¡nunca conteste el teléfono!

4. Juntos concuerden un plan de acción. Una vez que sepan cuáles son los

problemas pueden trabajar juntos para desarrollar un plan de acción. El plan debe

abordar el problema más inmediato. En este caso, el empleado a menudo llega

atrasado al trabajo y su conducta socava la moral de aquellos empleados que sí

llegan puntualmente.

Considere diferentes tipos de soluciones. Usted podría:

 Ofrecer un incentivo: encuentre tareas más interesantes y satisfactorias

para el empleado como un aliciente para llegar a la hora.

 Use la sanción: exija que sea puntual y explicite las consecuencias del

atraso (por ejemplo, negar algún privilegio dentro de la oficina).

 Busque una alternativa: permita un horario flexible para el grupo entero, de

modo que todos dispongan de la opción de llegar a la oficina dentro de un

rango de horarios.

Consejo: Proporcione la prueba explícita y las razones que lo llevaron a

concluir que existe un problema.

Consejo: Controle su propio lenguaje corporal durante una sesión de

feedback; no bostece, no haga crujir sus nudillos ni mire fijamente a través

de la ventana.
Lo que usted PODRIA hacer.
¿Recuerda el dilema de Ranalda?

El mentor sugiere esta solución:

E n primer lugar, Ronaldo podría examinar sus propios motivos al abordar lo que él
percibe como el "problema" de Katy. Si ella es productiva, sociable, creativa y

tiene gran capacidad para llevar las cosas a cabo, ¿cuál es realmente el

problema? ¿ Está reaccionando más a su propia necesidad de orden y controlo

está respondiendo a una necesidad real de que ella cambie y mejore para su

propio bien? ¿Acaso el hecho de que sea desordenada con las cosas o que

"pierda tiempo buscando por todo lados" tiene un impacto real en otros, o es

simplemente algo que le molesta a Ron? Al poner los hábitos de desorden de

Katy en perspectiva, es posible que aprenda a ignorarlos o -en caso de que sea

realmente necesario- que formule un enfoque más exitoso para el feedback.

Luego, Ronaldo debería reevaluar su idea de que" no hace falta perder el

tiempo" refiriéndose a los aspectos positivos. iAI contrario! Probablemente haya

mucho que ganar al centrarse en los aspectos positivos con Katy. Ella está

haciendo las cosas importantes correctamente y el hecho de que Ron le esté

negando el feedback
positivo al mismo tiempo que critica sus debilidades menores, puede

perfectamente hacer que Katy sienta que él es quisquilloso y crítico por

naturaleza y que no se percata de las cosas buenas que está haciendo. No es de

extrañar que ella reaccione con frustración manifestada en sus portazos. Destinar

tiempo de calidad al feedback positivo -que al parecer estaría bien merecido- y

menos tiempo a las correcciones menores que Ronaldo está pidiendo,

probablemente cambiaría cómo ella escucha el feedback y cómo percibe a su jefe

como una persona apoyadora.

Consejo: Recuerde que las recompensas significativas pueden constituir

un incentivo poderoso para el cambio.

5. Haga seguimiento. Para el bien del empleado, de su equipo y de la

organización, no detenga el proceso de cambio cuando termine la reunión.

Continúe observando el desempeño del empleado y si está siguiendo el plan de

acción acordado. Si el problema persiste, tal vez usted pueda usar momentos de

feedback más informales exitosamente, o quizás tenga que adoptar medidas más

severas.

Consejo: Cuando vea que se producen cambios positivos, reconozca ese

logro.
Cómo recibir feedback
abiertamente
El éxito en el mercado depende cada vez más del aprendizaje, pero muchas personas no

saben cómo aprender': -Chris Argyris

El FEEDBACK POSITIVO ES TAN agradable como una palmadita, en.la espalda,

pero el feedback correctivo puede ser más difícil de escuchar, aceptar y llevar a la

práctica. Recibir feedback con una mente abierta es tan importante como darlo,

aun cuando, en cierto nivel, usted podría estar a la defensiva ante sugerencias

para mejorar sus destrezas, actitudes o productividad.

¿Por qué nos ponemos a la defensiva?

Los profesionales experimentados a menudo se dicen a sí mismos: "¡A estas

alturas debería saberlo todo! Después de todo, he trabajado arduamente, soy

altamente capacitado y estoy comprometido con mi trabajo". El feedback

correctivo dirigido a usted implica que ha cometido un error, que de alguna

manera ha fracasado. El fracaso en sí mismo es amenazante para la mayoría de

los profesionales que se enorgullecen de su trabajo de alta calidad. La lógica

interna a menudo razona que la mejor forma para evitar el fracaso es ser

perfecto todo el tiempo. Para ser perfecto, quédese con lo que usted ya sabe

hacer y hace bien. Luego, según esta lógica: evite aprender destrezas, conductas

y procesos nuevos, y así usted nunca fracasará. Una vez que usted ha
 adoptado una postura defensiva, hasta el mejor feedback puede caer en oídos

sordos y finalmente terminará culpando a otra persona; tal vez a un supervisor

injusto o a un cliente estúpido.

Abra su mente al cambio

El secreto para recibir feedback es abrir su mente para escuchar el feedback,

reconocer que usted puede aprender de los errores o incluso de los fracasos y

más importante aún, querer aprender. Después de todo, nos debemos a nosotros

mismos el asegurar que nuestro aprendizaje se vuelva un proceso continuo,

particularmente en un mundo que cambia constantemente.

1. Prepárese antes que comience la sesión. planifique tanto el

espacio físico como el tema de discusión.

 Coordine una hora y un lugar privado para la sesión que lo haga sentirse

cómodo.

 Considere el tema con anticipación. ¿Cuál es su perspectiva? Reúna sus

propios datos para presentar. Piense cómo va a responder.

• Decida qué quiere aprender del feedback.

Consejo: Recuerde: usted siempre tiene el derecho a verificar el

feedback que ha recibido con otras fuentes de información. Esto puede

ayudar a validar el mensaje.

 ¿Qué haría USTED?

Hace demasiado calor.

M aggie estaba encantada de pasar sus vacaciones de verano con su hermano

Tim en la playa. Conversaron sobre su nuevo trabajo, en el cual le iba muy bien

salvo por una cosa. Maggie se quejó de que cuando conversaba con la gente

sobre su trabajo, sentía que le estaban ocultando algo. Era como si no existiera

mucho diálogo. Tim especuló, con un brillo en sus ojos, que tal vez las personas

estaban tratando de decirle cosas que ella no quería escuchar. Después de todo,

continuó, ella siempre había sido bastante sensible, siempre se molestaba con

cualquiera que la criticara. Maggie le contestó bruscamente, herida y enojada.

"[Cómo se atrevía a decir eso!" Tim se rió, señalando que lo estaba haciendo de

nuevo. Probablemente Tim era la única persona en el mundo que podría haberle

dicho esto sin arriesgar seriamente su relación. Parecía que algo en el agua y el

sol la estaba haciendo más reflexiva que de costumbre. Tal vez Tim tenía razón.

¿Acaso su incapacidad para aceptar la crítica estaba impidiendo que la gente

le dijera cosas importantes? ¿Podría volverse menos defensiva?

Pasos para recibir feedback en una sesión formal

1. Prepárese antes que comience la reunión.

2. Manténgase abierto al feedback que se le da.

3. Presente su respuesta con cuidado y de manera racional.

4. Decida qué puede aprender del feedback.

5. Trabaje con quien le da el feedback para desarrollar un plan de acción para

el cambio.

6. Pídale apoyo a quien le da el feedback para seguir el plan de acción.

2. Manténgase abierto al feedback que se le da. Es más fácil decirlo que

hacerla, pero a menos que usted pueda bajar sus defensas y escuchar el

feedback la sesión será una pérdida de tiempo.

 Si usted sospecha que puede alterarse, planifique con anticipación algunas

estrategias para calmarse (por ejemplo, respirar profundamente, tomar un

pequeño descanso, etc.).

 Escuche cuidadosamente y trate de entender el punto de vista de la otra

persona. Haga preguntas si algún aspecto del feedback no le ha quedado

claro.
  Resístase al impulso de justificar su conducta. Espere su turno para

responder y presente claramente su perspectiva.

3. Presente su respuesta con cuidado y de manera racional.

Recuerde que el proceso de dar y recibir feedback es un diálogo entre dos (o

más) personas. En una sesión productiva, ambos participantes aprenderán algo.

Su respuesta agregará información que posiblemente la persona que da el

feedback no sepa y aportará al entendimiento compartido del tema, además de

ampliar las posibilidades del cambio.

4. Decida qué puede aprender del feedback. A medida que usted y la persona

que da el feedback trabajan juntos para llegar a un entendimiento compartido del

tema, decida qué es lo que puede aprender del feedback. Después de todo, el

objetivo principal del feedback es ayudarlo a crecer profesionalmente (y en lo

personal también). Si usted está cambiando y creciendo, la organización

también se beneficiará con estos cambios.

 Piense sobre la validez del feedback y los requerimientos del cambio.

 Considere la intención de la persona que da el feedback.

¿Qué espera de esta sesión?

• ¿Esta persona tiene información sobre la situación?

 ¿Cuál es su relación con la persona que da el feedback? ¿Es su

supervisor, colega, cliente? ¿Cómo afecta esta relación su respuesta al

feedback?
  ¿Respecto de cuáles datos pueden acordar? ¿Existe un área de

desacuerdo que no puede resolverse?

• ¿Quiere la persona trabajar con usted para ayudar a mejorar?

• ¿Cómo puede usted mejorar en el futuro?

CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACI(

Lista de verificación de preparación para elfeedback

Use esta lista de verificación para comprobar que

usted está listo para recibir feedback.

Predgunta Si No

1. ¿Ayudó a elegir el lugar? ./

2. ¿Cuenta con información preliminar sobre el tema de ./

manera que pueda prepararse?

3. ¿Está listo para escuchar y ser abierto en relación al ./

feedback?

4. ¿Puede aceptar que es posible que usted haya cometido ./

un error o que haya fallado de alguna manera?

5. ¿Sabe cómo va a calmarse o cómo va a lidiar con la ./

 situación si se altera?

6. ¿Puede identificar qué es lo que espera aprender con ./

el feedback?

7. ¿Puede predecir cómo usted podría cambiar su ./

conducta como resultado del feedback?

5. Trabaje con quien le da el feedback para desarrollar un plan de acción para el

cambio. Si usted no participa en el desarrollo del plan de acción, es probable que

no sienta que le pertenece. Compro- métase sólo con lo que usted sabe que

puede hacer.

6. Pídale apoyo a quien le da el feedback para seguir el plan de acción. No

espere que le den un plan de acción para luego pasar al olvido. Pídale ayuda a

quien le está dando el feedback para llevarlo a cabo. Por ejemplo, sugiera un

plazo para lograr pequeñas metas. Y asegúrese de agradecerle a la otra persona

por el feedback, ya que es una especie de regalo para usted.

 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACI(

Hoja de trabajo para planificar el compromiso

Use esta herramienta después de que haya acordado con elfeedback recibido y
esté planificando su compromiso. Comparta esta hoja de trabajo de compromiso
con la persona que le dio el feedback para desarrollar su plan de acción formal.
Describa su compromiso
No seré descortés con un cliente que llame solicitando ayuda.
¿Cuál es el plazo?
Durante todo el tiempo que trabaje como agente de la mesa de ayuda.
¿Cómo logrará esto?
Cuando tengamos problemas y todos, incluyendo al equipo de la mesa
de ayuda y los clientes, estemos cansados y frustrados, hablaré despacio,
escucharé cuidadosamente, respiraré profundo y siempre seré gentil.
¿En qué medida este compromiso le ayudará a alcanzar su meta?
Quiero ser un excelente agente de mesa de ayuda; quiero ayudar a los
clientes a solucionar sus problemas de conexión a internet; y quiero ser
considerado para posibles ascensos dentro de la empresa. Para lograr
metas, me esforzaré en ayudar en todo momento a los clientes a solucionar
estas
sus problemas de conectividad de la computadora.
¿Qué puede interferir en su intento por cumplir con este
compromiso?
Mi temperamento. Estoy aprendiendo a controlar mis sentimientos de
frustración y enojo.
¿Qué apoyo y recursos necesita?
Necesito apoyo de mi equipo y el equipo de respaldo adicional que nuestro
 supervisor prometió brindamos.
¿Qué tan seguro está de poder llevar a cabo este compromiso? Elija un
puntaje (1-10, en el que 10 es absolutamente seguro).
Pienso que puedo superar este problema. Sólo he perdido el control un par
de veces en el pasado, y ahora, con apoyo, debería ser capaz de ser cortés
durante cada llamado. Puntaje: 8

Lo que usted PODRIA hacer.

¿ Recuerda el dilema de Maggie?

El mentor sugiere esta solución:

E s posible que Maggie, al igual que muchos de nosotros, padezca de las

consecuencias de vivir en un mundo donde su autoimagen se basa

principalmente en su propia evaluación de sus intenciones. Ella trata de hacer lo

mejor; trabaja duro; tiene la mejor de las intenciones. En consecuencia, se

considera a sí misma una buena persona Y le cuesta aceptar las críticas de otros.

Sin embargo, a medida que nos juzgamos a nosotros mismos según nuestras

propias buenas intenciones podemos volvemos incapaces de ver las diferencias

entre nuestras intenciones y el impacto que nuestra conducta surte en los demás,

y esta ceguera a menudo nos conduce a adoptar posturas defensivas frente al

feedback crítico.

"Mis intenciones son sólo para mejor, ¿por qué me criticar El feedback se vuelve

una poderosa herramienta para el aprendizaje y la autoconciencia cuando

reconocemos que los demás nos perciben de manera diferente a como lo

hacemos nosotros

mismos. Si podemos pensar en el feedback como una forma de aprender sobre

los desajustes entre nuestras intenciones y las consecuencias reales de nuestras

acciones en los otros, entonces podemos llegar a ver al feedback como un regalo

y no como un ataque. Es posible que Maggie se vuelva menos defensiva al

tornarse más curiosa e invitar al diálogo. Por ejemplo, tal vez podría escuchar

detenidamente al conversar .. con la gente sobre su trabajo" para percatarse de

cuánto está contando y en qué medida le está solicitando sus percepciones a sus

compañeros de trabajo. Si ella probara preguntar/es a los demás qué es lo que

piensan y les escuchara con un espíritu de aprender de lo que dicen, incluso

si se tratara de una crítica hacia ella, probablemente experimentaría diálogos

mucho más abiertos con sus colegas.

Cómo manejar los problemas del feedback
No SIEMPRE ES FÁCIL DAR O RECIBIR FEEDBACK. Am- bos participantes -el

emisor y el receptor- deben estar abiertos a los beneficios fundamentales del

feedback y a la posibilidad de que el feedback que se está dando podría estar

basado en supuestos erróneos. Cuando ambas partes creen que el feedback

puede tener un valorreal, se pueden centrar en el mensaje y actuar sin premura.

Pero antes de llegar a este punto, es probable que cada parte tenga que resolver

algunos temas relativos a actitudes o asociaciones negativas.

Tal vez a usted le cueste dar feedback porque usted:

• cree que el feedback es negativo y de poca ayuda

 teme terminar disgustándole a la otra persona

 cree que la otra persona no será capaz de asumir el feedback

 ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cam- bió o fue

hostil ante el feedback

• siente que el feedback no vale el riesgo

Es posible que usted evite recibir feedback correctivo porque usted: tiene una

fuerte tendencia a racionalizar las cosas y adopta posturas defensivas frente a la

crítica esperada

 cree que su auto estima se debilita con las sugerencias para mejorar

 ha tenido experiencias previas en las que el feedback fue inútil o

injustificado

Incluso es posible que recibir feedback positivo le incomode porque usted:

 no quiere distinguirse de los demás

 siente que los demás le tendrán envidia

Naturalmente, dado que el feedback se basa en interacciones entre al menos dos

personas, existen muchos momentos en los cuales la comunicación honesta y

productiva puede colapsar. Las preocupaciones recién mencionadas son normales

pero fáciles de contrarrestar porque el feedback no sólo vale el riesgo de poner a

prueba las relaciones, sino que es esencial para la salud de la organización.

Consejo: Elogie en público; critique en privado.

Sin embargo, algunas situaciones especiales pueden plantear problemas que

superan la norma. Las relaciones personales pueden interferir con la discusión

abierta o directa de los temas. Por ejemplo:

 Dar feedback correctivo a su jefe puede ser incómodo o incluso

profesionalmente arriesgado para usted.

 Lidiar con personas poco comunicativas puede minar el proceso de

feedback.

 Tratar de dar feedback durante una situación cargada emocionalmente

puede generar un verdadero daño en las relaciones.

 Dar feedback inapropiado puede causar más daño que buenos

resultados.

¿Qué haría USTED?

A partir de este momento

 . 45a.m. Eso fue lo que marcaba el reloj en la pantalla del computador

9 cuando Laura vio a Betsy pasar por su oficina saludando con la mano y
diciendo" ¡Hola! “Casi una hora de atraso. Y recién había faltado a una

importante reunión de equipo.

Eso fue la gota que rebalsó el vaso. Laura decidió tomar cartas en el asunto

antes de que se volviera incontrolable. Le envió un e-mail a Bets

solicitándole que viniera a su oficina a las 11 :00 hrs. Y luego respiró profundo.

Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de esta última había

comenzado a decaer. Ahora Betsy llegaba tarde con frecuencia. Se retiraba

temprano. Y la semana pasada no entregó su informe semanal. Laura sintió que

estaba siendo manipulada yeso la molestó. Seguramente todos los demás se

habían dado cuenta que Betsy estaba trabajando con el mínimo de esfuerzo.

Eran las 10:05 hrs. Y Laura tenía menos de una hora para decidir cómo iba a

manejar esta situación incómoda.

Piense cuidadosamente sobre cómo dar feedback correctivo hacia arriba

Recuerde que recibir feedback correctivo ya es difícil para muchas personas, pero

recibirlo de alguien que ocupa un cargo inferior al suyo dentro del organigrama
puede parecer completamente inaceptable.

Usted y otros miembros del equipo observan que su jefe es inconsistente al

momento de revisar y criticar el trabajo del equipo. Como resultado, algunos

miembros del equipo se han vuelto ansiosos intentando perfeccionar

asuntos triviales y han postergado tareas importantes del proyecto. Usted

discute el problema con los miembros del equipo y deciden que es

necesario plantearle el tema a su jefe. ¿Cómo le dice a su supervisor que

está cometiendo un error de gestión?

1. Decida si vale la pena tomar acción respecto del asunto. Si el impacto de la

conducta del supervisor puede corregirse dentro del equipo, por ejemplo,

entonces quizás no sea necesario acudir a su supervisor. Use la herramienta

Cómo dar feedback hacia arriba ¿"Vale la pena? de la página 64 para ayudarle a tomar

la decisión inicial.

2. Prepárese cuidadosamente. En este caso, usted necesita prepararse muy

cuidadosamente. Planifique cómo va a plantear el problema. Reúna datos con

notas, memos, descripciones de cargos, sucesos, fechas, conductas, respuestas,

resultados, etc.

3. Coordine un día y hora para la sesión de feedback. ¡No sor- prenda a su jefe!

Infórmele que usted quiere discutir privadamente un tema importante con él.

Solicite una fecha y un lugar particular

para reunirse.
Pasos para facilitar la entrega de feedback hacia arriba

1. Decida si vale la pena tomar acción respecto del asunto.

2. Prepárese cuidadosamente.

3. Coordine un día y hora para la sesión de feedback.

4. Describa la conducta y su impacto en el equipo.

5. Preste atención a la respuesta de su supervisor.

6. Haga una sugerencia o solicitud.

7. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio.

4. Describa la conducta y su impacto en el equipo. Dependiendo de las

personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una forma

amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hágalo de

manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad. Evite

un tono de voz acusatorio.

Usted podría comenzar diciendo: "Me gustaría discutir cómo podemos

priorizar las tareas para el proyecto X':

Asegúrese de especificar el efecto de la conducta inconsistente del jefe sobre

la productividad del equipo.

Usted podría decir: "Matt y Heather están tan centrados en los detalles del

formato que no están produciendo el contenido que necesitamos':

5. Preste atención a la respuesta de su supervisor. Observe su lenguaje

corporal. ¿Se está poniendo tenso? ¿Inclinándose hacia atrás en su asiento?

¿Cruzando sus brazos? Éstos son signos de distanciamiento. Si se inclina hacia

usted, escuchando con cuidado, moviendo su cabeza, entonces está tratando de

entender el tema. [Un signo más positivo!

La respuesta verbal que usted recibe es, por cierto, el indicador más importante

de si su jefe entiende o no el problema y si está abierto al feedback ya cambiar.

Usted lo puede incentivar y dirigir su respuesta al preguntarle periódicamente:

"¿Esto le hace sentido?".

6. Haga una sugerencia o solicitud. Salvo que las cosas estén resultando mal,

proceda desde la declaración del problema hacia una posible solución. Usted se

percatará si su jefe está listo o no para cumplir con este desafío. De ser así, es

posible que se una a su iniciativa de plantear varias opciones para mejorar la

situación.

7. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Incluso si los resultados

del proceso parecen ser positivos, asegúrese de que ambos estén claros respecto

de los compromisos. Antes que termine la sesión, haga una pregunta como:

"Entonces, ¿estamos de acuerdo en que todos nos centraremos en las

prioridades principales?". Trate de lograr que su jefe conteste con un simple "Sí".

Finalmente, lleve un registro de la reunión, incluyendo los resultados.

Decida cuándo el feedback ya no funciona

En algunos casos, usted encontrará que un subordinado directo simplemente no

cambia. Usted ha efectuado varias sesiones de feedback, han acordado planes

de acción, se han establecido indicadores claros para el éxito, pero la persona

sigue comportándose de la misma forma problemática. Pueden existir varias

razones posibles para esta falta de progreso: al empleado simplemente no le

interesa, no entiende la necesidad del cambio, no está de acuerdo con su estilo

de gestión, y así sucesivamente. Sin embargo, después de un tiempo, usted, su

equipo y su organización no necesitan sufrir a causa de la conducta de este

empleado (o falta de ella). ¿Qué hacer? Prepare el camino para que el empleado

se retire de la empresa.

 Considere una vez más la posibilidad de que usted esté haciendo algo

que empeora el problema.

 Contáctese con recursos humanos y pida su consejo y ayuda, tanto para el

empleado como para usted mismo.

 Intente una sesión más de feedback, pero incluya a otra persona en la sala

como testigo, tal vez un representante de recursos humanos.

 Empiece a documentar cuidadosamente qué dice el empleado y cómo

lo dice, los acuerdos que alcanza, su comportamiento y sus malas

conductas.

 Recuerde que usted está haciendo lo mejor para todos los involucrados.

CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK

Dar feedback hacia arriba: ¿vale la pena?

 Use esta herramienta para determinar si los beneficios de
dar feedback hacia arriba valen el riesgo.
¿Cuál es el problema?
Nuestro supervisor es inconsistente cuando le da feedback a los miembros
equipo.
de nuestro
¿Podría haber intenciones razonables detrás de las acciones de la otra
Quizás nuestro supervisor vea diferencias en el trabajo que hacemos que
persona?
vemos.
nosotros no
¿Cómo les afecta esto?
La conducta de nuestro supervisor desalienta a aquellos miembros del
recibido feedback positivo cuando han trabajado arduamente con resultados
equipo que plazo,
En el largo no hanla calidad del trabajo podría resentirse y algunos
pueden dejar el grupo o incluso la organización.
¿Se solucionará solo este problema o es necesario que ustedes
No creo que el problema se solucione por sí solo. Salvo que alguno de
intervengan?
nuestro supervisor no sabrá que existe un problema.
nosotros hable con él,
¿Qué tan abierta es esta persona en relación al feedback?
Dice que está abierto al feedback y a ideas nuevas, pero no siempre nos

¿Cuáles son las posibles consecuencias negativas de dar feedback?

escucha.
Es posible que se enoje conmigo por criticar algunos aspectos de su gestión.
sancione de alguna forma.
Quizás me
Si se soluciona el problema, ¿en qué sentido su trabajo y el de los demás
En
serácaso
másque escuche el feedback, nuestro supervisor podría cambiar su
fácil?
y honesto en cuanto a su feedback hacia nosotros. O podría explicamos por
conducta y sercon
inconsistente justo
nosotros, pero que tiene buenas razones para hacerlo. Si
conducta como razonable, nos sentiríamos mejor con nuestro supervisor y
Si no se soluciona el problema, ¿cuáles serán las consecuencias?
nuestro trabajo.
Varios miembros del equipo buscarán otros trabajos.
¿Las compensaciones valen el riesgo?
Sr. Creo que la posibilidad de que nuestro supervisor cambie su conducta
equipo trabajaría unido más eficazmente.
vale el riesgo. El

Consejo: Cuando está lidiando con personas ambiguas o poco

 comunicativas, no demuestre su propia frustración.

Sea paciente al trabajar con alguien poco comunicativo

Cuando usted está tratando con personas calladas, tímidas o poco

comunicativas, desacelere el proceso. Usted mismo debe hablar más lento. Tome

pausas largas.

Más importante aún, haga preguntas abiertas -preguntas que re- quieran una

respuesta- tales como: "¿Cuáles fueron sus razones para decirle al cliente que no

lo podíamos ayudar?" o "¿Cómo se preparó para la presentación?". Las

preguntas de este tipo no sólo requieren respuestas distintas a "sí" o "no", sino

que le demuestran a la persona que usted quiere saber más desde su

perspectiva; usted no está simplemente imponiendo su versión del problema.

Maneje con cuidado las situaciones volátiles

Si las personas involucradas están alteradas o enojadas, trate de esperar hasta

que se calmen antes de iniciar una sesión de feedback.

Incluso cuando las emociones superficiales parecen manejables, los

sentimientos no resueltos siempre pueden volver a surgir, por lo cual debe estar

preparado:

 Planifique y ensaye cómo usted va a responder a los arrebatos. Trate de

 alejar a la persona del punto de discordia.

 Anote las ideas principales de su feedback, de modo que no se distraiga y

las olvide durante la sesión.

• Permanezca calmado. Hable lenta y claramente.

 Evite los comentarios que puedan ser malinterpretados como juicios de

valor.

 Esfuércese por llegar a pequeños acuerdos sobre detalles básicos, lo

qué pasó, cuándo, etc.

 Mantenga su feedback simple, limite los puntos a uno o dos por sesión.

Evite dar feedback inapropiado

Una reacción humana común a situaciones que parecieran ser incómodas es

evitarlas. A menudo éste es el caso cuando se requiere una sesión de feedback

cara a cara, pero un ejecutivo que se siente incómodo con el proceso de

feedback o que no está dispuesto a invertir el tiempo necesario para el feedback,

adopta un enfoque diferente y menos eficaz.

Uno de los agentes de la mesa de ayuda de una empresa de redes

computacionales está abrumado por el volumen de llamadas de clientes

furiosos por una falla en el servicio. Aun cuando Gonzalo no dispone de la

autoridad para solucionar el problema, sus respuestas a los clientes han

sido lo más tranquilizadoras y amables posibles.

Frustrado porque el equipo de reparación al parecer no puede arreglar el

 problema, Gonzalo finalmente le responde bruscamente a un cliente

sumamente enojado.

El cliente solicita hablar con un supervisor y se queja formalmente sobre

la respuesta descortés que recibió de parte del agente de la mesa de

ayuda. A su vez, el supervisor envía un e-mail al equipo completo de la

mesa de ayuda declarando: "He tomado conocimiento de que ha habido

instancias en que los agentes de la mesa de ayuda han sido descorteses

con nuestros clientes. Esta conducta poco profesional afecta a su equipo, a

nuestros clientes y a nuestra organización y no será tolerada. Esta

conducta no es aplicable en el caso de muchos de ustedes, pero no

podemos dejar que unas pocas manzanas podridas arruinen nuestra

reputación y el futuro de nuestra empresa. Cada uno de ustedes debe

comportarse de manera profesional y respetuosa al momento de lidiar con

nuestros clientes':

En ese caso, el supervisor le da a su equipo un mensaje de feedback que

señala que las respuestas poco profesionales a los clientes no serán toleradas.

Sin embargo, no ha solucionado el problema. Más bien,

el supervisor:

 ha molestado al equipo entero porque nadie está realmente seguro de

quiénes son los culpables

 ha elevado el nivel de ansiedad de un equipo que ya está exhausto

• se ha escudado detrás de la impersonalidad del e-mail

 no ha ofrecido un modelo de cómo debería ser una conducta "profesional y

 respetuosa"

• no ha apoyado a su equipo

• no se ha enterado de cuál es el problema en concreto

• no ha solucionado el problema

Un enfoque más eficaz podría seguir este patrón:

Edward: Gonzalo, gracias por reunirte conmigo.

Gonzalo: Está bien. ¿Hay algún problema?

Edward: Sí y no. Eres un excelente agente de mesa de ayuda, uno de los más

entendidos y considerados.

Gonzalo: Gracias, pero entonces, ¿cuál es el problema?

Edward: Bueno, estoy tratando de averiguarlo. Déjame contarte los hechos.

Ayer recibí una llamada telefónica de un cliente.

Estaba molesto por una respuesta que recibió durante una llamada a

la mesa de ayuda. Dijo que el joven fue descortés con él y que no le

ayudó en absoluto. Le pedí que me detallara la conversación. Lo que

escuché fue que el profesional de la mesa de ayuda le explicó que el

servicio había colapsado y que no podía darle una hora precisa para

el reinicio del mismo. El cliente exigió más información y el joven le

gritó que no podía darle más información.

Gonzalo: A ver ... me temo que se refería a mí.

Edward: Sí, rastreamos la llamada hacia ti. Yo sé que ese

comportamiento no es algo característico tuyo, por lo que

me gustaría escuchar tu versión de la historia.

Gonzalo: Fui mal educado con él. No lo niego. Todos estábamos agotados

anoche y no podíamos hacer nada para solucionar el problema. Fue

frustrante y me temo que perdí el control cuando comenzó a chillar.

Edward: ¿A chillar?

Gonzalo: Bueno, a gritar. Lo que pasa es que a mí me parecía que chillaba.

Edward: Por cierto, tú sabes que debemos ser corteses con nuestros

clientes, incluso cuando son difíciles.

Gonzalo: Sí, lo sé. Me disculpo. ¿Qué puedo hacer para remediarlo?

Edward: Sí, ¿qué podemos hacer para remediarlo? ¿Qué solución posible

podría aliviar la situación? Dices que estabas cansado.

¿Necesitamos más personas en la mesa de

ayuda?

Gonzalo: Normalmente no, pero cuando existe un problema como la caída del

servidor, entonces sí, realmente necesitamos más ayuda.

Edward: Esto parece ser un tema de horarios. Podríamos tener un equipo de

apoyo listo para actuar en situaciones de emergencia. ¿Qué

piensas al respecto?

Gonzalo: [Eso sería excelente! ¡Gracias!

En este caso, el supervisor se tomó el tiempo para:

 • conocer los hechos

 averiguar quién era el responsable del problema (en lugar de

acusar al equipo entero)

• conversar cara a cara con el empleado

• descubrir el problema de fondo

• ofrecer una solución realista

 ganarse el agradecimiento, la confianza y la lealtad de su empleado

Éste es un modelo de una sesión de feedback eficaz.

Lo que usted PODRIA hacer.

 ¿Recuerda el dilema de Laura?

El mentor sugiere esta solución:

Laura ha reunido algunos datos objetivos sobre Betsy: ha llegado atrasada al

trabajo, ha faltado a una reunión, no entregó un informe importante. Pero también

ha saltado a algunas conclusiones sobre las razones para esa conducta al

atribuirla al hecho de haberse hecho amiga de Betsy. Ella ha decidido que Betsy

está usando la amistad para manipularla. Laura está empezando a tomar acción

basándose en un juicio emocional y prematuro. En resumen, Laura tal vez esté

a punto de dar feedback desde una posición basada exclusivamente en sus

propias deducciones, lo que constituye un punto muy peligroso desde el cual

iniciar una conversación de feedback.

Laura debe percatarse de los supuestos que ha desarrollado y las

conclusiones que ha sacado respecto de las razones detrás del comportamiento

de Betsy, y es necesario que las descarte antes de reunirse con ella. Debería

planificar conversar con Betsy sobre las conductas específicas que ha notado -los

atrasos, el retirarse temprano, faltar a la reunión, etc.- y describirle el impacto que

esa conducta ha tenido en el equipo. Después necesita pedirle a

continúa
Betsy que entregue su versión sobre lo que está pasando y por qué está

sucediendo, y debe estar dispuesta a escuchar lo que Betsy tenga que decir. Tal

vez Laura no sabe que Betsy puede padecer de una falta de conciencia o quizás

esté teniendo algunos problemas personales serios que están afectando su

trabajo. Si Laura aborda la conversación de feedback basándose en la firme

creencia de que Betsy se está aprovechando de su amistad o que la está

manipulando (es decir, desde la perspectiva de sus supuestos y juicios, y no a

partir de los datos objetivos), es poco probable que el feedback sea productivo

para ninguna de las dos. Un feedback sesgado como éste terminaría pareciendo

más un ataque que cualquier otra cosa, no solucionaría el problema y de paso,

dañaría su amistad
Consejos y
herramientas
 Herramientas de
Cómo dar feedback
 (OMO [)AI~ Y RI( mil{ HflJRAU(

Cómo planificar una sesión de feedback

Use esta herramienta para organizarse antes
de dar feedback durante una sesión programada.

Identifique el tema o la conducta que necesita ser corregida o

reforzada.
¿Cuál es el impacto del tema o conducta en el equipo, en el
departamento o en

el proyecto?

¿Qué detalles tiene para describir la conducta con precisión? (quién,

qué, cuándo)

¿Cuál es el objetivo específico del feedback?

Describa posibles barreras para dar feedback. ¿Qué puede hacer para
superarlas?

¿Qué resultados quiere que se produzcan? ¿A corto plazo? ¿A largo

plazo?
 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK

Cómo evaluar el proceso de feedback

Use esta tabla después de que haya dado feedback para determinar qué partes del
proceso, de la relación y de los resultados funcionaron y qué áreas podrían
cambiarse o mejorarse.
Tema ¿Qué funcionó? ¿Qué podria cambiarse
o mejorarse?
Proceso
Planificación de la
reunión
Comenzar bien la
reunión para que
sea
exitosa
Tener un proceso
claro y lógico
Desarrollar un plan
de
acción realista
Relación
Estilo de
comunicación
Reacción al
feedback
Nivel de confianza
Nivel de respeto
mutuo y
aprendizaje
Resultados
Impacto de los
cambios
Momento de los
cambios
¿ Se han cumplido
las
expectativas?
 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK

Lista de verificación de preparación para elfeedback

Use esta lista de verificación para comprobar que

usted está listo para recibir feedback.

Pregunta Sí No

1. ¿Ayudó a elegir el
lugar?

2. ¿Cuenta con información preliminar sobre el tema de

manera

que pueda prepararse?

3. ¿Está listo para escuchar y ser abierto en relación al

feedback?

4. ¿Puede aceptar que es posible que usted haya

cometido un

error o que haya fracasado de alguna manera?

5. ¿Sabe cómo va a calmarse o cómo va a lidiar con la

situación
si se
altera?

6. ¿Puede identificar qué es lo que espera aprender con el

feedback?

7. ¿Puede predecir cómo usted podría cambiar su

conducta como

resultado del feedback?

 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK

Hoja de trabajo para planificar el compromiso

Use esta herramienta después de que haya acordado con elfeedback recibido y
esté planificando su compromiso. Comparta esta hoja de trabajo de compromiso
con la persona que le dio el feedback para desarrollar su plan de acción formal.
Describa su compromiso

¿Cuál es el plazo?

¿Cómo logrará esto?

¿En qué medida este compromiso le ayudará a alcanzar su meta?

¿Qué puede interferir en su intento por cumplir con este compromiso?

¿Qué apoyo y recursos necesita?

¿Qué tan seguro está de poder llevar a cabo este compromiso? Elija un
puntaje (1-10,
en el que 10 es absolutamente seguro).
 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK

Dar feedback hacia arriba: ¿vale la pena?

Use esta herramienta para determinar si los beneficios de

dar feedback hacia arriba valen el riesgo.
¿Cuál es el problema?

¿podría haber intenciones razonables detrás de las acciones de la otra

persona?

¿Cómo les afecta esto?

¿Se solucionará solo este problema o es necesario que ustedes

intervengan?

¿Qué tan abierta es esta persona en relación al feedback?

¿Cuáles son las posibles consecuencias negativas de dar feedback?

Si se soluciona el problema, ¿en qué sentido su trabajo y el de los demás

será
más fácil?

Si no se soluciona el problema, ¿cuáles serán las consecuencias?

¿Las compensaciones valen el riesgo?

 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK

Cómo planificar una sesión de feedback

Use esta herramienta para organizarse antes
de dar feedback durante una sesión programada.
Identifique el tema o la conducta que necesita corrección o

reforzamiento.

¿Cuál es el impacto del tema o conducta en el equipo, en el

... ~~P~~~~~.c:I.~~ .. t!.I .. p~c:lYI!

<:t:~! ....

¿Qué detalles tiene para describir la conducta con precisión? (quién,

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Describa posibles barreras para dar feedback. ¿Qué puede hacer para

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¿Qué resultados quiere que se produzcan? ¿A corto plazo? ¿A largo

pla.:z~?H
 Autoevaluación

Esta sección ofrece diez preguntas de selección múltiple para ayudarle a

determinar lo que sabe sobre cómo dar y recibir feedback. Las respuestas a las

preguntas se encuentran al final de esta prueba.

1. El feedback ha sido descrito como el compartir observaciones sobre el

desempeño laboral o conductas relacionadas con el trabajo.

¿Cuál de éstas describe mejor las direcciones recomendadas para que el

feedback sea productivo?

a. Hacia abajo o lateralmente (con un colega).

b. Hacia abajo a alguno de sus subordinados directos.

c. Hacia arriba, hacia abajo o lateralmente.

2. Prepararse antes de una sesión de feedback marca la diferencia en el éxito de

la sesión. Un elemento clave que debe tener en cuenta mientras usted está

planificando es la perspectiva del receptor sobre el tema que tratarán. ¿Cuáles

son las fuentes potenciales de una diferencia crucial de perspectiva entre quien da

el feedback y quien lo recibe?

a. Su intuición, que le señala que el receptor está en

problemas.

b. La raza, el género, el estilo de comunicación, la edad.

c. Su relación personal con el receptor.

3. Todos sabemos que hay momentos en que dar feedback no es aconsejable.

¿Cuál de las siguientes es una declaración falsa?

 a. NO entregue feedback si usted o el receptor es demasiado emocional

para manejar el proceso.

b. NO entregue feedback si usted no está preparado para recibir

feedback a cambio.

c. NO entregue feedback si las acciones o conducta de alguien

le han afectado personalmente y han interferido con una

buena relación de trabajo.

4. No siempre es fácil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe como

quien lo da deben estar abiertos a una posibilidad en particular. ¿Cuál de

las siguientes posibilidades deberían estar ambos dispuestos a aceptar?

a. Que el feedback dado pueda estar basado en supuestos falsos.

b. Que la sesión de feedback puede dañar su relación personal.

c. Que se pueden generar acciones equívocas basadas en

conclusiones incorrectas.

5. A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el receptor. Los

expertos han aprendido que algunos cambios son más fáciles de

lograr que otros. ¿Cuál de los siguientes es el más difícil de cambiar?

a. Destrezas laborales.

b. Características personales.

c. La actitud.

6. Supongamos que la persona a quien le está dando feedback es

sumamente tímida y callada. ¿Cuál podría ser la mejor forma de manejar esta

situación?
 a. Plantear preguntas abiertas que requieren una respuesta.

b. Trabajar con el fin de llegar a pequeños acuerdos, un paso a

la vez.

c. No acordar nada hasta tener todos los detalles.

7. Cuando usted necesita dar feedback, ¿debería darlo apenas sea posible o

debería esperar hasta que usted y el receptor hayan dejado pasar un rato entre el

incidente y la sesión de feedback?

a. Tómese el tiempo necesario para hacer un análisis riguroso

de la situación.

b. Por lo general, debe dar feedback lo más pronto posible

después del incidente o de la conducta que usted quiere

fomentar o corregir.

8. Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeño se centran

en el trabajo del empleado y sus conductas. ¿De qué formas una sesión de

feedback difiere de una evaluación de desempeño?

a. Una implica una reunión cara a cara; la otra es una

evaluación escrita.

b. Una mira el pasado y la otra está mirando hacia el futuro.

c. Una es entre dos personas; la otra incluye a todo un equipo.

9. Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, ¿cuál es el primer paso

que debería tomar?

a. Decidir si la compensación vale el riesgo.

b. Reunir todos los datos e información que va a necesitar.

 c. Coordinar una reunión con anticipación.

10. ¿Cuál de las siguientes NO es una consecuencia de dar un feedback

inapropiado?

a. No resolver el problema.

b. Elevar el nivel de ansiedad de sus subordinados directos.

c. Mantener el statu qua.

 Respuestas de las preguntas de la autoevaluación

1, c. El feedback puede darse eficazmente en diferentes direcciones.

2, b. Esté atento a las formas en que el género, la raza, la edad y

el estilo de comunicación pueden conducir a diferentes perspectivas

sobre el tema.

3, c. Es importante dar feedback cuando las acciones o conducta de

otra persona le han afectado personalmente.

4, a. Siempre existe la posibilidad de que la evidencia sobre la cual se

basa el feedback no sea correcta. Uno de los beneficios de una sesión

de feedback es que la evidencia o los supuestos incorrectos pueden

descubrirse y corregirse.

5, b. Las destrezas laborales son las más fáciles de cambiar y las

características personales, las más difíciles. Antes de esperar un cambio en

sí mismo o en otra persona, asegúrese de que las expectativas reflejen

la naturaleza del cambio requerido.

6, a. Plantear preguntas abiertas hace que sea difícil que la otra persona

permanezca en silencio y distante.

7, b. El feedback frecuente que se entrega en el horario de trabajo día

a día es más eficaz que el feedback poco frecuente dado al final de

una evaluación de desempeño anual.

8, b. Durante una evaluación de desempeño, el supervisor revisa el

trabajo pasado del empleado. Durante una sesión de feedback, el énfasis está en

el futuro y en cómo el empleado puede crecer.

9, a. Asegúrese de que el problema es lo suficientemente grave y que

el cambio potencial valga el riesgo de ofender a su jefe.

10, c. Normalmente, el feedback inapropiado sólo empeora la situación, no la

mejora, ni siquiera la mantiene.

 Para aprender más

Notas y artículos

Harvard Business School Publishing. "Altematives to the Annual Perfonnance

Review". Harvard Management Update, February 2000.

Las empresas se pueden deshacer de esas molestas evaluaciones anuales si

realmente lo desean hacer. Pero no es una medida fácil de implementar. Los

ejecutivos deben cambiar algunos supuestos fundamentales acerca de lo que

realmente produce un alto desempeño. Las empresas deben trabajar con los

empleados en varios frentes, desde el feedback hasta las compensaciones.

Harvard Business School Publishing. "Is There Any Good Way to Criticize Your

Coworkers?". Harvard Management Communication Letter, March 2000.

La crítica es parte de la vida laboral de todos nosotros. Consideramos que

hacer críticas es tan negativo, doloroso e incómodo como recibirlas. Pero

muchos expertos creen que dar y recibir críticas positivas puede generar un

crecimiento continuo. Harvard Management Communication Letter presenta

consejos para saber cuándo y cómo criticar, y cómo aceptar las críticas de los

otros.
jamíe Higgins y Diana Smith. "The Four Myths of Feedback". Har- vard

Management Update, Iune 1999.

Los obstáculos más grandes al feedback constructivo son algunos mitos

acerca del feedback mismo. Al contrario de lo que se suele creer, estar a la

defensiva está bien; los errores no deberían ocultarse pero tampoco deberían

ser castigados. La idea básica del feedback es el mejoramiento continuo del

desempeño, y superar los mitos puede ayudar a que esto ocurra.

Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey. "The Real Reason People Won't

Change". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Bos-

ton: Harvard Business School Publishing, 2001.

Todo ejecutivo conoce a aquel empleado que simplemente no cambia. A veces

es fácil entender por qué: el empleado teme un cambio en el poder o una

necesidad de aprender nuevas destrezas. En otros momentos, esta resistencia

es mucho más difícil de entender. Un empleado cuenta con las destrezas y la

inteligencia para hacer el cambio fácilmente y está genuinamente

entusiasmado, y sin embargo, e inexplicablemente, no hace nada. ¿Qué es lo

que pasa? En este artículo, dos psicólogos organizacionales presentan una

sorprendente conclusión.

La resistencia al cambio no necesariamente refleja una oposición ni tampoco es

el resultado de la inercia. Más bien, incluso cuando verdaderamente se sienten

comprometidos con el cambio, muchas personas aplican su energía productiva

hacia un compromiso rival y oculto. El conflicto interno resultante

obstruye el esfuerzo, de modo que pareciera ser resistencia cuando en

 realidad es una especie de inmunidad personal al cambio. Un empleado que se

está tomando su tiempo con un proyecto, por ejemplo, podría tener un

compromiso rival no reconocido de evitar la tarea aun más difícil -una que él

teme no poder manejar- que podría llegarle si hace su trabajo actual

demasiado bien. Sin una comprensión de los compromisos rivales, los intentos

por cambiar la conducta de los empleados son prácticamente inútiles. Los

autores describen un proceso para ayudar a los empleados a descubrir sus

compromisos rivales, identificar y desafiar los supuestos básicos que impulsan

es- tos compromisos y comenzar a cambiar su conducta, de modo que ,en

última instancia puedan lograr sus metas.

Maury A. Peiperl. "Getting 36G-Degree Feedback Right". Harvard Business Review,

January-February 2001.

En la última década, el feedback de 360 grados ha revolucionado la gestión

del desempeño. Pero uno de sus componentes -la evaluación entre pares-

constantemente bloquea a los ejecutivos y puede exacerbar la burocracia,

intensificar las tensiones políticas y consumir mucho tiempo. Durante 10 años,

Maury Peiperl ha estudiado el feedback de 360 grados, preguntándose: ¿bajo

que circunstancias la evaluación entre pares mejora el desempeño? ¿Por qué

la evaluación entre pares a veces funciona bien y a veces fracasa? Y, ¿cómo

pueden los ejecutivos hacer que estos programas generen menos ansiedad en

los participantes y que ? sean más productivos para las organizaciones.

Edward Prewitt. "Should You Use 36D-Degree Feedback for Performance

Reviews?".Harvard Management Update, February 1999.

El uso del feedback de 360 grados -recopilar aportes acerca del desempeño de

los empleados de los pares y subordinados directos, además de ejecutivos y

supervisores- se ha hecho sumamente popular en los ejercicios de desarrollo

como la construcción de equipos y preparación para la gestión. Pero llevarlo

más lejos al amarrar el feedback de 360 grados a decisiones como sueldos

y ascensos, es muchos más polémico. Por un lado, la mayoría de los

empleados hoy trabaja con muchas otras personas y un solo ejecutivo tal vez

no pueda evaluar su trabajo de manera exacta.

Sin embargo, los críticos advierten que usar el feedback de 360 grados para

las evaluaciones va en contra de la tendencia humana de crear jerarquías,

proteger el estatus y vengarse. Los que deben evaluar a un jefe o par podrían

sentirse incómodos con la idea de ser honestos. Harvard Management Update

solicitó a profesionales y consultores consejos para hacer que un feedback de

360 grados funcione en las evaluaciones de desempeño. Incluye un recuadro

titulado, "Using 360 for Performance Reviews? Tips for Success".

 Libros

Ioe Folkman y Gene Dalton, Tuming Feedback into Change, Provo,

UT: Novations Group, 1996.

Este libro explora cómo categorizar, priorizar y gestionar el feedback

que usted recibe en su empresa y en su vida personal. Con énfasis en explorar

cuándo el feedback es valioso, el libro también aborda las estrategias para

lidiar con obstáculos y lograr el cambio.

Ferdinand F. Fournies. Why Employees Don't Do What They're Suppo- sed to Do and

What to Do About It. Nueva York: Liberty Hall Press/

McGraw-Hill, 1988.

Este libro plantea las razones específicas de por qué los empleados no hacen

lo que se supone que deberían hacer y los métodos para abordar aquello.

Cada tema es explicado con escenarios y un formato con problemas y

soluciones, destacando los principales obstáculos.

Harvard Business School Publishing.Harvard Business Review on Ma-

naging People. Harvard Business Review Paperback Series. Boston:

Harvard Business School Press, 1999.

Desde cómo manejar la diversidad, pasando por cómo explorar

lugares de trabajo alternativos hasta cómo desacreditar los mitos

sobre las compensaciones, los temas cubiertos en esta colección

de artículos clásicos de Harvard Business Review abordan cómo construir

 organizaciones con sistemas juiciosos y eficaces para gestionar a las

personas.

Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive

Communication. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998.

Éste es un manual de autoestudio con ejercicios, actividades y evaluaciones.

Cubre cómo recibir feedback crítico, cómo poder manejar el feedback crítico y

cómo entregar feedback constructivo.

Karen Kirkland y Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get it,

How to Use it. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1998.

Ésta es una guía que brinda consejos específicos sobre cómo solici-

tar feedback para el crecimiento profesional y personal.

Karen Massetti Millar y Shirley Poertner. The Art of Giving and Recei-

ving Feedback. West Des Moines, lA: American Media, 1996.

Este libro está en un formato de autoestudio y cubre guías para

el feedback eficaz y consejos sobre cómo entregar y recibir

feedback eficaz.
 Productos eLearning

Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston:

Harvard Business School Publishing, 2000. Programa online.

Entienda y practique cómo hacer coaching eficazmente a otros al do-

minar las cinco destrezas centrales para un coaching exitoso:

• observar

• preguntar

• escuchar

• dar feedback

• llegar a acuerdos
A través del juego de roles interactivo, orientación de expertos y actividades para

su aplicación inmediata en el trabajo, este programa le ayuda a hacer coaching

exitosamente al preparar, discutir y hacerle seguimiento a cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Injluencing and Motivating Others.Boston:

Harvard Business School Publishing, 2001. Programa online.

¿Se ha dado cuenta cómo algunas personas tienen una capacidad natural

para motivar a las personas para que actúen? Injluencing and Motivating Others

brinda lecciones que pueden convertirse en acciones para obtener mejores

resultados de sus subordinados directos (desempeño con influencia), mayor

cooperación de sus pares (liderazgo lateral) y un apoyo más fuerte de su

propio jefe y de la alta dirección (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los

secretos del "liderazgo lateral" (pares líderes), destrezas de negociación y

persuasión, y cómo distinguir entre métodos de motivación eficaces e

ineficaces. A través de casos interactivos, la orientación de expertos y

actividades para su aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a

los ejecutivos a evaluar su capacidad para persuadir eficazmente a otros,

medir las destrezas de motivación y mejorar el desempeño de los empleados.

 Fuentes de
Cómo dar feedback
Para desarrollar este tema utilizamos las siguientes fuentes:

Christopher Argyris, profesor emérito de educación, Harvard

Business School

Steve Armstrong, vicepresidente, Kelly Services

Peter Baskette, ejecutivo, Genuity Inc.

Anne Briggs, directora de productos, Harvard Business School

Publications

Richard Christiano, director de administración, servicios logísticos e

instalaciones, Harvard Business School

Publishing

]ack Grossman y J. Robert Parkinson, autores, Becoming a

Successful Manager

jamíe O. Harris, asociado senior, Interaction Associates Inc.

Jean-Fran~ois Manzoni, profesor asociado de management,

INSEAD

Hal Plotkin, escritor y editor

Diana Srnith, socia Action Design