Capítulo 7 Robbins & Coulter.
“Fundamentos de planificación”
Carolina Isabel Abarca Vivanco. Estructuras sociales y organización.
Definición. Características.
Planificación: Proceso que incluye la definición de los objetivos o metas
de la organización, la determinación de una estrategia
general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una
jerarquía completa de planes para integrar y coordinar
las actividades.
Se definen los objetivos específicos que abarcan un
periodo de varios años. Se presentan por escrito para que
los conozcan todos los miembros de la organización. Se
realizan programas de acción específicos para el logro de
los objetivos. Se definen con claridad la ruta que desea
seguir el gerente para la conducción de la meta. (Desde
donde estoy hasta donde quiero llegar).
Propósitos de
la planificación.
Clasificación.
Formal: Acá solo hablaremos de este tipo de planificación. Se
definen objetivos específicos que abarcan un periodo de varios
años. Se presentan por escrito para que sean conocidos por todos
los miembros de la organización.
Informal: Nada se registra por escrito y el grado en que los
objetivos se comparten con otras personas de la organización es
escaso o nulo. Se realiza en negocios pequeños. La planificación
carece de continuidad y carácter general.
Se planifica para:
- Ofrece una dirección en gerentes y empleados. Cuando
los empleados saben hacia donde se dirige la empresa se
coordinan las actividades y hay un aumento de
colaboración y trabajo en equipo. Sin planificación los
departamentos podrían trabajar con propósitos
antagónicos y se impediría el trabajo eficiente. Establece
un esfuerzo coordinado.
- Reduce el impacto del cambio. Reduce la incertidumbre.
Aclara las consecuencias de los acatos de gerencia.
- Minimiza el desperdicio y la redundancia. Detectándolo a
tiempo. Cuando los medios y los fines se vuelven claros, la
ineficiencia se vuelve obvia y puede ser corregida o
eliminada.
- Establece los estándares que se usarán para el control.
Planificación y Las reseñas del rendimiento de las organizaciones que Conclusiones:
rendimiento. hacen planes formales, son positivas, pero no debemos - La planificación formal se asocia a ganancias más altas,
tomarlas ciegamente como una garantía del éxito de la mayor rendimiento sobre el activo y otros resultados
planificación. financieros positivos.
- La calidad del proceso por el mayor rendimiento debido a
la planificación, logra un aumento en el grado de detalle
de la planificación.
- En los estudios donde la planificación formal no condujo a
un rendimiento más alto, el culpable fue el ambiente y la
incertidumbre ambiental. (Reglamentos
gubernamentales, sindicatos poderosos y otros.)
Ideas erróneas Ideas erróneas sobre la planificación y solución al Cuando la planificación es inexacta es sólo una pérdida de
sobre la malentendido. tiempo para el gerente.
planificación. El resultado final de la planificación es solo un propósito. Obliga a
los gerentes a reflexionar sobre lo que deben hacer y cómo
lograrlo.
La planificación va en contra del cambio.
Los gerentes practican la planificación para preveer los cambios y
desarrollar la respuesta más eficaz frente a ellos.
La planificación reduce la flexibilidad.
La planificación implica asumir un compromiso. Tiene que haber
una actividad continua. Algunos planes pueden ser más flexibles
que otros.
Tipos de Amplitud Marco Especificidad Frecuencia Estratégicos vs Operacionales.
planes. temporal de uso Estratégicos: planes aplicables a toda la organización, establecen
Estratégicos A largo Direccionales De uso objetivos generales de la misma e intenta posicionar a ésta en
plazo único función de su ambiente. Semanales, mensuales y diarios.
Operacionales A corto Específicos Permanent Formulan la creación de objetivos.
plazo es Operacionales: planes que especifican los detalles de cómo
deberán lograrse los objetivos generales. Tres a más años.
Suponen la existencia de un objetivo. Específicos. Definen la
forma de alcanzar el objetivo.
 Existen tres diferencias entre ambos tipos de planes:
- Marco temporal.
- El alcance.
- El hecho de que incluyan o no un conjunto conocido de
objetivos organizacionales.
Corto plazo vs largo plazo.
A medida que los ambientes externos se vuelven más inciertos, la
definición de largo plazo irá cambiando.
Largo plazo: marco temporal se prolongue por más de tres años.
Corto plazo: los que abarcan un año o menos.
Intermedio: período entre ambos extremos.
Específicos vs direccionales.
Se prefieren los planes específicos a los direccionales.
Planes específicos: tiene objetivos definidos. No existe
ambigüedad ni problema alguno de errores de interpretación.
Requieren claridad y sentido de previsibilidad que
frecuentemente no existen.
Planes direccionales: se usan cuando la incertidumbre es alta y la
administración debe ser flexible para responder a posibles
cambios inesperados. Definen guías de tipo general. Brindan un
enfoque, pero no obligan a los gerentes a perseguir sus objetivos.
Existe una flexibilidad intrínseca. Se sacrifica la claridad.
Frecuencia de uso.
Plan de uso único: plan elaborado para aplicarse en una sola
ocasión, de acuerdo con las necesidades de una situación única, y
se crean en respuesta a las decisiones no programadas de los
gerentes.
Plan permanente: proyectos de carácter continuo que
constituyen una guía para las actividades que se realizan en forma
repetitiva. Se crean en respuesta a las decisiones programadas de
los gerentes, incluyendo las políticas, reglas y procedimientos.
Factores de Los planes a largo plazo son apropiados en algunas Nivel de organización.
contingencia de situaciones, pero en otras no. También en algunos casos
la planificación. los planes direccionales son más eficaces que los
específicos. Las situaciones son las contingencias.
- Nivel de organización.
- Grado de incertidumbre.
- Duración de los compromisos futuros.
Relación entre el nivel de un gerente y el tipo de planificación a
realizar.
Alto nivel: planificación estratégica.
Gerentes de nivel medio. Planificación operacional dirigida a la
planeación estratégica.
Gerentes de primer nivel: planificación operacional.
Grado de incertidumbre ambiental.
Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental, mas necesidad
habrá de que los planes seas direccionales y que se haga énfasis
en el corto plazo. Si se están produciendo cambios rápidos o
importantes de orden tecnológico, social, económico, legal u otros
de tipo ambiental, los cursos de acción bien definidos y trazados
con precisión tienen más probabilidades de perjudicar que de
favorecer el rendimientos de una organización. Cuanto mayor sea
el cambio, menos probable será que los planes correspondientes
seas precisos. Si la organización está en un ambiente con
constantes cambios, los gerentes deben ser flexibles en su
planificación. Los planes por lo tanto abarcan periodos temporales
más cortos y en ellos es más probable que se tome en cuenta un
rango de opciones más amplio. Las organizaciones han
descubierto que para enfrentar un ambiente cambiante se
requieren respuestas más flexibles y rápidas. Los gerente de nivel
bajo y medio son los primeros en percibir el cambio, por lo tanto
están en mejor posición de hacer planes. Las organizaciones bien
administradas, dedican menos tiempo a la elaboración de planes
cuantitativos detallados y desarrollan múltiples escenarios
futuros.
Duración de los compromisos futuros.
Este factor se relaciona con l marco temporal de los planes. Si
mayor es el grado en que los planes actuales afectan a los
compromisos futuros, mayor será el marco temporal para el cual
deberán hacer planes los gerentes. Concepto de compromiso, los

Críticas a la La planificación formalizada adquirió gran popularidad. La
planificación. organización es quién determina en qué dirección ir
(Meta). Pero los críticos impugnan algunos supuestos
sobre planificación.
planes de deben prolongar el tiempo suficiente para dar
cumplimento a los compromisos contraídos en el presente. Sin
embargo la planificación para periodos demasiado cortos o
demasiado largos resulta ineficiente. Se planifica no para
decisiones futuras, sino para el impacto en el futuro de las
decisiones del presente. Las decisiones de hoy se convierten en
compromisos a futuro.
La planificación puede generar rigidez.
- Encadenar a la organización a metas específicas.
- Cuando los objetivos sean establecidos, suponen que el
ambiente no cambiara.
- Si resulta errónea la suposición se tienen problemas.
- No existe actitud flexible, no se descarta el plan.
- No se es capaz de lidiar con las externalidades.
- Y concluye en desastre.
No es posible hacer planes para un ambiente dinámico.
- Es necesario disponer de flexibilidad, y así no se puede
realizar ningún plan formal.
Los planes formales no pueden ser sustitutos de la intuición y la
creatividad.
- Las organizaciones exitosas son el fruto de la visión de una
persona.
- Después la visión se formaliza mientras evoluciona.
La planificación enfoca la atención de los gerentes en la
competencia de hoy, no en la supervivencia del mañana.
- La planificación formal tiende a enfocarse en la mejor
manera de capitalizar las oportunidades de negocios que
ya existen dentro de una industria.
- No permite crear o reinventar una industria.
- Si se fracasa los costos de recuperación son enormes.
La planificación formal refuerza el éxito, y por eso puede conducir
al fracaso.

Objetivos: Los - Multiplicidad de objetivos.
cimientos de la - Objetivos reales vs declarados.
planificación. - Determinación tradicional de objetivos.
- Administración por objetivos.
- El éxito puede tender al fracaso en un ambiente de
incertidumbre.
- Debido a que no descartan los planes que en el pasado
fueron buenos.
- No se arriesgan a lo desconocido y no se atreven.
Multiplicidad de objetivos.
No se puede dejar de lado un objetivo por cumplir otro. Todas las
instituciones funcionan en torno a más de una meta. Objetivos
financieros y estratégicos. Ninguna medición puede medir si una
organización es exitosa o no. El énfasis en una meta pasa por alto
las otras metas.
- Objetivos financieros: se refieren al rendimiento de la
firma.
- Objetivos estratégicos:
Objetivos reales vs declarados.
Los obejtivos delarados son declaraciones oficiales de los que una
organización asegura que sons sus objetivos, y lo que desea que
crean al respecto sus diversas partes involucradas. Se encuentran
en la carta cosntitutiva de la organización, en su informe nual, en
sus anuncios de relaciones púlicas o en las declaraciones públicas
de los gerentes. Con freceucnai son clonflictivos y muestran una
influecnia excesiva de lo que la sociedad piensa que las
organizaciones deben hacer. Las partes evalúan a la organización
bajo diferentes criterios. No necesariamente deben tener relación
con lo que sucede dentro de ella. Son una “ficción elaborada por
una organización para rendir uentas, explicar o racionalizar sus
actos frente a una audiencia en particular, y no como indicaiones
válidas y fiables de su verdadero propósito”. Se determina por lo
que las personas quieren escuchar.
Los objetivos reales son aquellos que se intentan alcanzar en
realidad, tal como se aprecie al ver las acciones de sus miembros.
Determinación tradicional de objetivos.
Determinar los objetivos tradicionalmente sirve para poner en
práctica el control y la dirección ipuestos por la alta gerencia. El
tema central es que dichos objetivos se establecen en el nivel mas
alto de la jerarquía y después en submetas ´para cada uno de los
niveles de la organización. La alta gerencia supone que sabe lo
que mas le conviene al ver el panorama completo. Los objetivos
sirven para dirigir, guiar y en ciertos aspectos, limitar el
comportamiento de trabajo individual de los empleados. Los
esfuerzos del trabajo encauzan hacia el logro de los objetivos
asignados a sus respectivas áreas de responsabilidad. En cada
nivel, los gerentes proveen un significado operacional para esas
metas. Es común que el resultado final sea que los objetivos
pierdan claridad y unidad a medida que van descendiendo. Por
eso la organización debe poseer una cadena de medios y fines,
que vendría siendo una red integrada de objetivos
organizacionales en la cual los objetivos o fines de nivel más alto
están enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como
los medios para el logro de los primeros o fine de mas alto nivel
enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como medio
para el logro de los priemros. Las metas en un nivel bajo (los
medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en un nivel
bajo (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en
el medio para alcanzar las metas en el siguiente nivel (los fines), y
asi sucesivamente.
Objetivo de alta gerencia, Mejorar rend. Empresa.
Objetivo del gerente de división. Ver una mejoría significativa en las
ganancias de esta división.
Objetivo del gerente de Incrementar las ganancias sin
departamento. importar los medios.
Obejtivo del empleado individual. No te preocupes por la calidad, solo
trabaja rápidamente.
APO.
En lugar de la determinación tradicional por objetivos, se aplica
APO. Los objetivos específicos de rendimiento son determinados
con los subordinados y junto a sus superiores. Se evalúa
periódicamente y se conceden recompensas en funciona los
avances logrados, como elemento motivador.
Peter Drucker. Consiste en 4 elementos:
- Especificidad de las metas.
- Toma de decisiones participativas.
- Periodo explícito.
- Retroalimentación acerca de desempeño.
Convierte los objetivos generales en objetivos específicos para las
unidades y loa a los individuos miembros de la organización.
Pasos de un APO.
1. Se formulan los objetivos y estrategias.
2. Se asignan los objetivos entre las divisiones y
departamentos.
3. Gerentes de unidad más superiores determinan objetivos
específicos.
4. Los objetivos específicos son determinados en
colaboración para todos los miembros del dpto.
5. Los planes de acción, como se alcanza un objetivo, son
especificados y aceptados por gerentes y subordinados.
6. Planes de acción son implementados.
7. El avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente.
Provee retroalimentación correspondiente.
8. El logro exitoso de los objetivos se refuerza con
recompensas.