Tema 5: Funciones de “asociación”: compras y distribución

Introducción

Existen dos funciones delimitantes cuyo trabajo se extiende más allá de la frontera entre las
organizaciones, y que se ven impactadas por el diseño del sistema de planificación y control de la
operación. En el caso de compras, la frontera se encuentra entre la organización específica y las
empresas que la abastecen de los bienes y servicios necesarios para que elabore sus productos. La
distribución, por otra parte, abarca a la organización y a sus clientes. Es evidente que ambas deben
incluirse en todo tratamiento de planificación y control. La función de compras, por ejemplo, debe
saber qué materiales debe abastecer y en qué momento, y la de distribución debe ocuparse de
proveer los productos a los clientes; esto significa que la información de ambas fuentes se
convertirá en parte integral del sistema de planificación.

El objetivo de este tema consiste en presentar una visión general básica de los conceptos
involucrados en estas áreas desde el punto de vista de su relación con la planificación y el control,
tema que ha sido objeto exclusivo de varios libros cuyo tratamiento es mucho más amplio que el
que presentaremos en esta obra.

Resulta interesante que, hasta hace poco tiempo, solía considerarse que estas dos funciones
(compras y distribución) eran aspectos relativamente distintos e independientes.

Debido a que los sistemas de cómputo han seguido desarrollando su potencia y efectividad, y a
que los clientes continúan demandando mejores respuestas de parte de los proveedores (en
especial respecto de los tiempos de entrega), las funciones de planificación y control —incluyendo
compras y distribución— se han integrado en lo que se ha denominado administración de la
cadena de suministro. Este concepto engloba todas las actividades de “nivel superior” y de “nivel
inferior”, como partes de una cadena completa de operaciones que van desde la materia prima
hasta el producto final. Considerar el flujo completo de materiales como una cadena implica una
comunicación rápida y efectiva, así como una transmisión ascendente y descendente de
información a lo largo de la línea de suministro, lo cual significa que los vínculos entre estas
funciones delimitantes tienen cada vez más importancia para el sistema integral de planificación y
control. El método de cadena de suministro ofrece varias ventajas, entre ellas: una reducción
significativa del inventario (tanto de materia prima como de productos terminados); una respuesta
más rápida a las demandas del cliente y la disminución tanto de tiempo como de costo necesarios
para desarrollar nuevos productos.

Cuando se intenta que una organización desarrolle un método de cadena de suministro, varias de
sus actividades pueden verse afectadas, por ejemplo:

• Se da una asociación estrecha con otras organizaciones, lo que implica que la selección
de socios debe tomar en cuenta la naturaleza potencial de la relación, y no basarse
únicamente en quién ofrece el precio más bajo. El criterio específico de elección de cada
proveedor debe basarse en una evaluación cuidadosa de la estrategia de operaciones de la
 compañía y de su cadena de suministro, de manera que las prioridades de selección sean
congruentes con la estrategia de la cadena completa.

Entre dichas prioridades se pueden incluir factores como:

• Velocidad y confiabilidad de las entregas.

• Calidad del producto y de aspectos menos tangibles, como comunicación y respuesta del
proveedor.

• Flexibilidad de diseño y flexibilidad para responder eficazmente ante la variabilidad en el

tamaño de los pedidos o los tiempos entrega.

• Costo total del componente, incluyendo no sólo el precio de compra, sino también las
tasas de desperdicio, la facilidad de producción, el costo de mantenimiento, el costo de
reparación, etcétera.

• Se hace imprescindible el desarrollo de sistemas de información que puedan vincularse

con otras organizaciones para el flujo apropiado y completo de la información.

Estos vínculos de información incluyen la comunicación de pedidos de material y la posible

participación (e incluso integración) de planes y programas de producción.

• Se presenta un incremento en el envío directo de artículos, lo que ocasiona un impacto

en el almacenaje y en la información que contienen los sistemas de distribución.

El desarrollo efectivo y la descripción detallada de las cadenas de suministro va más allá del
enfoque de este libro, dado que implican estrategias interorganizacionales, tecnologías de
información, transportación, elección de proveedores y negociación de relaciones. Aquí
abarcaremos tan sólo algunos de los principios fundamentales que se utilizan para planificar y
controlar las funciones de compras y distribución.

5.1. Aspectos de la información de compras

Desde la perspectiva de la planificación y el control, la actividad de compras debe considerar los

requerimientos que exige la producción en materia de componentes, subensamblajes, materias
primas y servicios, así como la necesidad de bienes y suministros destinados de manera indirecta a
la manufactura, mismos que suelen denominarse

MRO (mantenimiento, reparación y operaciones):

• La información requerida para los artículos de producción por lo general se genera a

partir del MRP, en caso de que la organización utilice este sistema. En una lista de
materiales, el nivel más bajo de componentes está constituido —en la mayoría de los
casos— por materiales comprados. En los entornos donde se ha dado una implementación
completa de sistemas kanban o pull, los requerimientos casi siempre son resultado del
 agotamiento de material asociado a una de las etiquetas kanban, y ese material en
ocasiones es abastecido por un proveedor externo.

• La necesidad de bienes y suministros con destino no productivo (MRO) puede provenir

de diferentes fuentes. En ocasiones son resultado de necesidades “únicas”, por ejemplo,
un servicio de reparación. En otros casos la necesidad se origina en sistemas de punto de
reorden, dado que representa una demanda continua que, en esencia, sigue un patrón de
demanda independiente. Los ejemplos incluyen suministros para limpieza (jabón, toallas,
etcétera) e implementos para oficina (papel, bolígrafos, focos, etcétera). La demanda de
artículos de mantenimiento (como partes separadas y de reemplazo para la maquinaria)
también puede surgir de sistemas de puntos de reorden, pero como responder a ella
tiende a ser costoso, algunas compañías tratan de limitar la cantidad que se mantiene de
dichos artículos en el inventario. Una forma de lograrlo (principalmente en el caso de los
elementos más costosos) consiste en proyectar la demanda de manera muy parecida a
como se realiza un pronóstico. El método habitual se basa en llevar registros de cuándo y
en qué circunstancias pueden fallar las partes. Los registros de “tiempo promedio entre
fallas” pueden utilizarse para suministrar partes de reemplazo justo antes de que se
requieran o presenten una tendencia a fallar.

Aunque los ejemplos anteriores representan algunos de los métodos más comunes para
programar y satisfacer la demanda de bienes y servicios adquiridos, existen otros. Uno de los que
se han vuelto más comunes en años recientes consiste en el uso de un inventario administrado
por el proveedor: un proveedor mantiene y administra las existencias en inventario ubicado en un
lugar definido de las instalaciones del cliente. Éste puede tomar el material cuando lo necesite, y el
proveedor le cobrará sólo aquel que realmente utilice. Además, este último es responsable de
mantener un suministro apropiado de materiales en el lugar. Generalmente este tipo de sistemas
emplean partes estándar y, en algunos casos, partes de consumo básico como tuercas, tornillos,
pernos y otros instrumentos de sujeción.

Además de estos modelos existen otros, ya que el número y variedad de los mismos parecen estar
creciendo a medida que las compañías experimentan nuevos métodos para administrar la cadena
de suministro. Algunas compañías, por ejemplo, han establecido vínculos tan estrechos entre los
sistemas que el proveedor puede identificar fácilmente cuáles son las necesidades del cliente en lo
relativo a diseño, color, cantidad y tiempo. A partir de dicha información, el proveedor puede
programar su entrega de manera que el cliente reciba justo lo que necesita en el tiempo preciso,
todo sin que existan solicitudes formales de compra. Es evidente que esto representa un nivel
avanzado de confianza y vinculación entre el cliente y el proveedor; por otro lado, para que este
método funcione correctamente es preciso que los sistemas de información estén bien
desarrollados y cuenten con información oportuna.
5.2 Responsabilidades de la función de compras en la adquisición de materiales

Una vez que el departamento de compras ha recibido una solicitud, pocas veces hace el pedido
por la cantidad exacta que se le está pidiendo. En vez de ello, suele modificar las cantidades y
algunas veces los tiempos de adquisición con base en varios aspectos, como:

• Descuentos basados en cantidad. Si el proveedor ofrece un descuento por cantidad y

ésta excede la cantidad ordenada, debe realizarse un análisis financiero para determinar si
el tamaño del pedido debe superar lo solicitado con el propósito de aprovechar el precio
de descuento. Un ejemplo del análisis de descuentos por cantidad se ofrece un poco más
adelante.

• Unidades de empaque y de envío. Muchos proveedores acostumbran empacar el

material en cantidades estándar para facilitar su transportación, producción o
almacenamiento, por lo que podría exigir que los pedidos se hagan en múltiplos de esas
cantidades estándar. Algunos proveedores aceptarán enviar cantidades diferentes a las
predefinidas, pero al hacerlos incurrirán en costos más altos que casi siempre transferirán
al cliente.

• Cargas completas de camiones. La mayoría de los transportes comerciales harán

cotizaciones diferentes para el envío, y establecerán sus honorarios dependiendo de si se
requiere un camión completo o si se está pidiendo una carga parcial. Casi siempre el costo
de una carga parcial es mucho más alto que el de un camión completo, por ello es
necesario realizar un análisis para determinar si a la compañía le conviene —desde el
punto de vista financiero— incurrir en costos de inventario adicional para obtener la tarifa
más baja. El análisis debe resolver la disyuntiva entre el impacto del inventario adicional
que podría generarse al solicitar material equivalente a un camión completo, y el costo en
que se incurriría al solicitar material adicional al agotarse el primer pedido parcial.

• Protección contra variación de precios. Algunos productos están fabricados con material
que está sujeto a precios erráticos en el mercado abierto. Un ejemplo de mercancías de
consumo que muchas compañías sujetan a una protección contra variación de precios son
las elaboradas a base de cobre. Si los mercados de futuros de estos productos de consumo
indican alguna probabilidad de que su precio se incremente, podría resultar provechoso
comprar grandes cantidades mientras los precios son relativamente bajos. Con frecuencia
los costos de mantenimiento del inventario adicional se compensarán con creces ante los
costos más bajos del material adquirido en el momento apropiado.

Por lo general, el departamento de compras lleva a cabo muchas otras actividades de importancia.
A continuación se proporciona un breve resumen de las mismas:

• Elección del proveedor y establecimiento de relaciones. Cuando las empresas se mueven

hacia la ejecución de los conceptos del sistema de cadena de suministro —en particular en
entornos de producción esbelta—, se presenta la necesidad de elegir cuidadosamente a
 los proveedores. Para poder establecer relaciones muy estrechas con éstos (necesarias si
se llevará a cabo un intercambio continuo de información de producción y diseño, como el
que está implícito en una apropiada administración de la cadena de suministro), muchas
veces se elige una sola fuente de suministro para la adquisición de cada artículo. Contar
con una fuente única permite que se establezca un compromiso real mutuo entre las
organizaciones, en un tipo de relación que suele denominarse de “destino conjunto”. Esto
exige que los proveedores elegidos sean estables, eficaces y cooperativos, además de
comprender cabalmente los requerimientos de la empresa-cliente y trabajar en función de
los mismos. Un ejemplo de las ventajas que ofrece tal relación es la capacidad de
participar en un análisis de valor mutuo. En estos casos la compañía-cliente y compañía-
proveedor participan en un análisis conjunto de los costos y diseño del producto en
cuestión. Si el diseño se puede mejorar y es posible reducir los costos de producción,
ambas empresas ganan. La compañía-cliente obtiene un mejor producto a un precio más
bajo, y la compañía-proveedor puede obtener un mejor margen de utilidad y ganar un
cliente más leal. En este sentido es importante señalar que ambas empresas deben
obtener una ganancia con la actividad conjunta.

Es esta ganancia mutua la que les brinda el incentivo para seguir trabajando juntas.

• Negociaciones con el proveedor. La elección de un proveedor casi siempre se basa en

negociaciones muchas veces intensas y, en ocasiones, prolongadas, sobre todo si se espera
que el proveedor se vuelva un socio de largo plazo. Los aspectos de costo, participación en
la información, calidad del producto, entrega y flexibilidad también son consideraciones
importantes para la selección.

• Elección de las compañías de transporte y de los métodos que éstas utilizan. Como en el
caso de los proveedores, la selección de las empresas responsables de transportar los
bienes (en particular de la empresa-proveedor a la empresa-cliente) es una parte muy
importante de la función de compras. Al igual que en otros rubros, los conceptos de la
cadena de suministro implican el establecimiento de vínculos más estrechos con la
distribución de bienes, y las empresas de transporte deben volverse parte integral de esa
actividad para lograr una entrega de bienes eficaz y con el costo total más bajo.

Asignación: Elaborar mapa de cajas que incluya los siguientes subtemas: Concepto de
compras, importancia del área de compras, aspectos importantes de la información de
compras.