PRINCIPALES AUTORES DE LA CALIDAD

I. Dr. Walter Andrew Shewhart (1891-1967) y sus aportes a la Calidad

Nació el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se graduó en

licenciatura y maestría en la Universidad de Illinois y recibió el grado de doctor en física

en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Impartió clases en las universidades

de Illinois y California y dirigió brevemente el Departamento de Física en la Escuela

Normal de Winsconsin en LaCrosse. (Castro, 2014)

El cambio más importante y con el que surge prácticamente el control de calidad

moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell System, y la Western Electric

al instituir un departamento de ingeniería de inspección encargado de enfrentar los

problemas resultantes por la producción de artículos defectuosos y la falta de coordinación

interdepartamental. Entre los miembros del staff de este departamento estaban los doctores

George Edwards, Walter Shewhart, Dodge y poco después se les incorporó el Dr. Joseph

Juran. Por aquel entonces los trabajos de este grupo tuvieron poca repercusión sobre la

industria.

Shewhart está considerado como el padre del control de calidad, ya que alteró el

curso de la historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of Quality of

Manufactured Product, publicado por Van Nostrand en 1931, está considerado como la

obra pionera más completa y acabada sobre los principios básicos del control de calidad.

El Dr. Shewhart dio cátedras sobre control de calidad y estadísticas aplicadas en la

Universidad de Londres, el Instituto Stevens de Tecnología, la escuela de graduados del

 Departamento de Agricultura de Estados Unidos y en la India. Fue miembro del comité de

visitas en el Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, porfesor honorario en

Rutgers y miembro del comité consultivo del departamento de matemáticas de Princeton,

además fue miembro fundador de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).

Shewhart trabajó como consultor en el Departamento de Guerra de EUA, en la

Organización de las Naciones Unidas, en el Gobierno de la India y fue miembro activo del

Consejo Nacional de Investigación de EUA y del Instituto Internacional de Estadística.

Fue miembro honorario de la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra y de la

Asociación Estadística de Calcuta. También fue socio del Instituto de Estadística

Matemática, de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, de la Asociación

Estadística Americana, de la Sociedad Econométrica y de la Academia de las Ciencias de

Nueva York.

Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa entre otros.

Shewhart escribió el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en

1939, con el cual ganó el reconocimiento de la comunidad estadística. La Asociación

Americana de Control de Calidad, creó en su honor en 1947 una medalla que lleva su

nombre. El primer ganador de la Medalla Shewhart fue Leslie Simon, Director del

Laboratorio de Investigación Balística en Maryland. Walter Andrew Shewhart falleció el

11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New Jersey.

1.1. La definición de calidad según Shewhart

Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser

controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan.

 Los puntos esenciales de su filosofía acerca de la calidad son los siguientes:

 Existen dos características de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva

(propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente quiere).

 Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado

 Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y características

cuantitativamente medibles de los productos.

 La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran potencial que

tiene muchos productos y servicios y traducirla en características medibles de un

producto específico que satisfaga al mercado.

1.2. Aportaciones

Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadístico de

calidad en un histórico memorándum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios

Bell, el 16 de mayo de 1924 y más tarde, a principios de los años 30, comienza ya la

aplicación de este concepto en la industria con el uso de las gráficas de control

creadas por él mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con éxito en una

amplia variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo. El control

estadístico provee un método económico para controlar la calidad en los ambientes de

producción en masa y permite el gran auge de las industrias norteamericanas durante

la segunda guerra mundial. Otro de los logros más notables del Dr. Shewhart fue su

famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual

establece una metodología para resolver los problemas de calidad de una empresa y

conduce al mejoramiento continuo.

 El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:

 P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para

alcanzarlos.

 H Hacer: Hacer según lo planificado.

 V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo

planificado.

 A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es

decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.

II. William Edwards Deming (El Guru de la Calidad Total)

Nació el 14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993, fue un estadístico

estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto

de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de

la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986) (Fernández,

2010).

Conocido también como, “El padre de la tercera revolución industrial”, por los japoneses.

2.1. Propuesta

Los 14 puntos para impulsar la calidad:

 Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios

(ganancias a largo plazo)

 Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir

niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y

defectos de fabricación.

 Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadísticas

inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras. El control de

las materias hace que el producto final sea de mejor calidad, dado que, si la

selección de las mismas no es adecuada, el producto final no será de la calidad

deseada.

 Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que no

califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de

adjudicar negocios sólo sobre la base del precio. (En términos coloquiales: ""Lo

barato, sale caro")

 perfeccionamiento del sistema de producción, servicios y desempeño de los

asalariados.

 Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes

de adiestramiento y mejora continua al personal.

 Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de

mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la

calidad.

 Erradicar el miedo en la organización para que el asalariado se sienta más seguro

en su trabajo.

 Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa

estimulando trabajos en equipo (congregar esfuerzos distintos).

  Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide

nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y

entrenamiento necesarios.

 Eliminar cuotas numéricas.

 Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso

de su destreza.

 Relaciones humanas (asegurar que el colaborador reciba la capacitación adecuada

y actualizada posible).

 Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y

productividad y su obligación de implementar todos estos principios.

2.2. Principales reconocimientos y premios de Deming

 El premio a la calidad en Japón lleva su nombre

 Recibió el Premio por el servicio nacional

 Medallas: - Medalla Shewart de la sociedad americana de control de calidad,

1955.

III. Joseph Moses Juran (Gestor de la revolución de la Calidad)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en

Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los

puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del

gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en

la carrera de consultor en 1950 (Osorio, 2009).

3.1. Propuesta
 Trilogía de Calidad basada en: Planificación de la calidad, el Control de la

calidad y la Mejora de la calidad.

3.2. Los Principios Básicos

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como

consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad

generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en

la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente

cuesta menos.

3.3. Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de

ciertas actividades relacionadas con la calidad:

 La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

 Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

 Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el

consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la

calidad.

 Las metas de despliegan a los niveles de acción.

 La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

 La medición se efectúa en cada área.

 Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
  Se reconoce la performance superior.

 Se replantea el sistema de recompensas.

IV. Dr. Kaoru Ishikawa

El Dr. Kaoru Ishikawa nació en 1915. Se graduó en la Universidad de Tokio en

química aplicada en 1939, y cuando en 1948 fue profesor de ingeniería en dicha

universidad, inició estudios sobre métodos estadísticos, su doctorado lo obtuvo en la

misma Universidad. Desde 1949 fue miembro de la Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses, participó en la promoción del control de calidad y se convirtió en el asesor más

solicitado del Japón sobre el tema. En 1951 recibió el premio Deming. En 1952 fue

director de la sociedad química del Japón. En 1982 recibió el premio con la medalla de

Shewhart y falleció en abri1989. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre

podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la

calidad mundial. (Castro, El enfoque del Dr. Ishikawa sobre la calidad, el control de

calidad y el control total de la calidad, 2014)

4.1. Aportaciones

Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido el papel

que desempeño en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa, ya que él no

quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del

producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra.

También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la

vida diaria.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:

  Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa, también conocido por

su nombre en inglés "fishbone diagram"

 Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad

 Trabajó en los círculos de calidad.

4.2. El enfoque del Dr. Ishikawa sobre la calidad, el control de calidad y el control

total de la calidad

El enfoque del Dr. Ishikawa sobre la calidad, el control de calidad y el

control total de la calidad se basaba en los siguientes puntos:

• Una de las filosofías más importantes del CTC y actividades de los CC es

encontrar una postura directiva que facilite el que las personas expresen sus

cualidades humanas y que motive de este modo a cada individuo.

• Importancia a la educación y capacitación de la gente ( el control de calidad

empieza y termina con la capacitación).

• Utilización y manejo de los métodos estadísticos (elemental, intermedio y

avanzado).

• Producir bienes y servicios con cero defectos, apoyándose en el análisis de

procesos.

• Concepto integral de la calidad.

• Promovió la creación de una cultura de calidad a nivel personal, grupo, empresa y

nación.

• Análisis estadístico (de calidad y de procesos).

• Manejo y uso de los cuadros de control.

• Aprovechar las ventajas de la religión, la idiosincrasia japonesa, el pensamiento

uniforme de una sola raza, el bienestar de las personas, el desarrollo personal, etc.
• Extensión del control de calidad (precios, costos, utilidades y volúmenes, ventas y

existencia de productos).

• Controlar la calidad en todas sus manifestaciones (hacer bien lo que se tiene que

hacer).

• El control de calidad revela lo mejor de cada empleado.

• Eliminar la causa básica, no los síntomas. No confundir los objetivos con los

medios.

• La calidad no puede ser creada por medio de la inspección.

• La esencia del CTC reside en el control de calidad y el aseguramiento.

• El control de calidad es responsabilidad de todos.

• El CTC debe incluir métodos estadísticos para mejorar y controlar las

operaciones.

• El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la

acción.

• Producción orientada hacia el consumidor.

• Participación de todos los niveles y todos los miembros en el estudio y promoción

del (CTC).

• Uso del circulo: planear, hacer, verificar y actuar.

• Enfoque preventivo de problemas y eliminación.

• Respeto a la humanidad como filosofía gerencial.

• Administración interfuncional.

• Mejora de la tecnología.

• El control de calidad moderno es una revolución en el pensamiento directivo

• Promover la liberación comercial por medio del control de calidad

• El siguiente proceso es su cliente

 • La educación tiene que continuar mientras dure la empresa

• Para dirigir es esencial favorecer a las personas en las que se puede confiar. La

dirección debe basarse en la creencia de que la naturaleza humana es

fundamentalmente buena

• Cuando fabrique póngase en el lugar del comprador

• La calidad no se puede definir separada del precio

• Fomentar la normalización de diseño y el uso de piezas estándar

• La normalización no es solo para el control de calidad. Las normas se preparan

para asegurar una gestión eficaz y para hacer que el trabajo recompense a todos.

• Nuestro fin es la calidad

• Sin un análisis adecuado y unos conocimientos técnicos fiables, no se puede

llevar a cabo la normalización ni las mejoras.

V. Masaaki Imai

Nació en Tokio - Japón, 1930 es un consultor en el campo de la gestión de calidad,

conocido como el “Gurú Lean” y el padre de la Mejora Continua (CI), ha sido pionero y

líder en la difusión del Kaisen. (Sandoval, 2002)

Desde 1950 trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese

Productivity Center (Centro de Producción de Japón), donde guiaba a grupos de gente de

negocios de Japón por las plantas más importantes de EEUU. En 1962 fundó la Cambridge

Corp., una firma internacional de reclutamiento de ejecutivos con sede en Tokio.

 Como consultor visitó más de 200 compañías extranjeras y diversas asociaciones

de negocios en Japón, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y

realizando estudios de organización de la empresa en mención.

Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting and

Employment Agency Associations (Federación Japonesa de Asociaciones de agencias de

reclutamiento y empleo).

En 1986 fundó el Instituto Consulting Group Kaizen (KICG) para ayudar a las

compañías occidentales para introducir los conceptos, sistemas y herramientas de Kaizen.

En el mismo año publicó, en Japón, el libro sobre la gestión empresarial "Kaizen: espíritu

japonés de mejora " y, cuyos 5 pasos constituyen la popular metodología de las 5S.

5.1. Aportes

 En 1986 publica su libro Kaizen, Hasta el momento se han vendido más de

300.000 ejemplares y que se ha traducido a más de 20 idiomas.

 En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de

consultoría para implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma que

a través de la aplicación del sistema de gestión Kaizen (KMS) consigue

incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente

competitivos.

 Otro de sus grandes aportes es el de un segundo libro, Gemba Kaizen, Como

implementar Kaizen en el lugar de trabajo. En (1997), completa el éxito del

primero y eleva el método Kaizen desde los planteamientos teóricos a los de su

aplicación práctica. Este acercamiento práctico a la filosofía Kaizen contribuye a

su expansión mundial.
5.2. Filosofía Kaysen:

KAI = Cambio

ZEN = Bueno (para mejor)

El sistema KAIZEN, si bien es cierto es una filosofía, también abarca una

serie de componentes o disciplinas administrativas tendientes al mejoramiento de la

gestión:

 Control total de calidad

 Sistema de sugerencias

 Disciplina

 Mejoramiento de la calidad y productividad.

En su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaaki Imai

explica en forma sencilla cual es la esencia de esta filosofía: Kaizen significa

mejoramiento, más aún significa mejoramiento progresivo que involucra a todos y

que supone que nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y

familiar, es tan valiosa que merece ser mejorada de manera constante.

El Kaizen está basado en la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como

filosofía la Calidad como la base para la satisfacción del cliente.

La visión organizacional en el KAIZEN es una visión de futuro, que da poder, debe

ser:

 Formulada por líderes.

 Coherente y convincente.
  Compartida y aceptada.

 Positiva y alentadora.

 Amplia y detallada.

5.3. Los Cinco Pasos del Kaizen

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, también conocido como 5’S,

toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.

Metodología desarrollada en Japon. Son 5 actividades básicas que nos permiten

distinguir en nuestros lugares de trabajo qué artículos son necesarios manteniéndolos

en el lugar correcto y eliminando los innecesarios.

“La calidad empieza por la propia persona y por el ambiente que le rodea”

5.4. Que Cambios Produce

Mayor productividad.

 Menos productos defectuosos, averías.

 Menor nivel de existencias o inventarios.

 Menos accidentes.

 Menos movimientos y traslados inútiles.

 Menor tiempo para el cambio de herramientas

Mejor lugar de trabajo

 Más espacio.

 Orgullo del lugar en el que se trabaja.

 Mejor imagen ante nuestros clientes.

 Mayor cooperación y trabajo en equipo.

  Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

 Mayor conocimiento del puesto

VI. Taiichi Ohno

Nació el 29 de febrero de 1912 en Dalian, Japón. Se graduó en 1932 en el

departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya. Tiempo

después, ingresó a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda, hasta su

cierre en el año 1942. Ese mismo año, fue trasladado a Toyota Motors como jefe de

taller de máquinas. En 1975 Taiichi Ohno ocupó el puesto de vicepresidente de

Toyota. (Rivera, 2014)

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios

fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto- activación de la

producción.

A Taiichi Ohno se le atribuye el establecimiento de las bases del sistema de

producción justo a tiempo (JIT). Sistema de gestión de producción que permite

entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el

momento exacto. Se orienta a mejorar los resultados de la empresa con la

participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o

actividades que no tengan valor agregado. Este método da lugar a la siguiente serie

de actividades asociadas:

 Formación de las personas

 Racionalización de los puestos y flujos de producción

 Fabricación en flujo

 Relación de Asociación con proveedores y clientes

  Eliminación de defectos

 Minimización de averías

 Empleo de Técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos

Ventajas que se pueden obtener de los sistemas JIT

 Reducción de la cantidad de productos en curso

 Reducción del nivel de existencia

 Reducción de los plazos de fabricación

 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso

 Identificación de las zonas que crean cuellos de botellas

 Identificación de los problemas de calidad

 Gestión más simple

Taiichi se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término “muda”

que quiere decir “sin valor agregado”.

VII. Shigeo Shingo

7.1. Biografía

Nació en la ciudad de Saga Japón en 1909. Se graduó en Ingeniería Industrial

en la Universidad Técnica de Yamanashi en 1930 y empezó a trabajar en una fábrica

ferroviaria en Taipei en donde introdujo la gerencia científica. (Tovar, 2017)

Posteriormente, fue un consultor en administración de empresas con la

asociación de la gerencia de Japón. Antes de 1954 Shingo ya había analizado a más

de 300 compañías en donde se destaca su trabajo en la empresa Toyota. En el

período de 1956 a 58 trabajó en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki donde era

el responsable de la ingeniería pesada y naval de la empresa.

Entre las compañías que asesoró se encuentran: Daihatsu, Yamaha, Mazda,

Fuji, Sony y Peugeot en Francia. Aunque Shingo es tal vez uno de los menos

conocidos filósofos de la calidad, su impacto en la industria japonesa, incluso en la

estadounidense ha sido muy grande.

7.2. Propuestas

7.2.1. Sistema de Producción Toyota

Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del

Sistema de Producción Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a

profundidad, así como traducirlo y difundirlo mundialmente.

La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este

sistema consistió en el desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen

compenetradas con las condiciones físicas existentes y el rendimiento que los

directivos buscaban. El Sistema de Producción Toyota también llegó a tener el

nombre de sistema “justo a tiempo”.

Este sistema comprende el cumplimiento de unos objetivos generales:

desechar la sobrecarga, la inconsistencia y los desperdicios.

El cumplimiento de estos objetivos está presente en todos los

departamentos y niveles empresariales. Esta filosofía se rige por la frase “hacer

solo lo necesario, cuando es necesario, y solamente la cantidad necesaria”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

 Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se

presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

 Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios

y otros materiales consumibles quedan también en ceros.

  El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad

de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

7.2.2. Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del

material necesario a fabricar en cada etapa de la producción. Se divide en el

proceso de empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades y niveles de

rigidez.

El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de

material acorde con la demanda necesaria para etapas posteriores. Es

considerado un sistema flexible que se adapta a los parámetros de la filosofía y

técnica “justo a tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en

inventarios más pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada

producto. Esta técnica es aplicada en momentos en los que se busca la

innovación.

En cambio, el sistema de empuje, o “push”, organiza su producción en

función a escenarios futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en

la planificación, por lo tanto, es mucho más rígida que su contraparte.

La magnitud de la producción se proyecta en pronósticos de mediano a

largo plazo. Presenta cualidades contrarias al sistema “pull”, ya que genera

 grandes inventarios de producción cuyos costos son compensados a distintas

escalas comerciales.

7.2.3. Poka Yoke.

También conocido como a prueba de errores o cero defectos. Se trata de

un sistema que garantiza la calidad de un producto, impidiendo que pueda ser

utilizado u operado de forma errónea. Shingo introdujo este sistema en su etapa

de trabajo con Toyota, y concibió como sus características principales los

siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el uso u operatividad

del producto y, en caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal que sea

imposible para el usuario ignorarlo.

Es una técnica de control de calidad que se enfoca en lo simple y

sencillo, aludiendo en algunos casos al sentido común para la detección de fallas

o errores tanto en el producto, evidenciando una falencia en su proceso de

fabricación, como para el usuario que no está condenado a la pérdida de un

producto por mala utilización.

Esta técnica tiene efectos positivos en las cadenas de producción.

Algunos de estos son: menor tiempo de capacitación para los trabajadores,

eliminación de operaciones relacionadas con el control de calidad, descarte de

operaciones repetitivas, acción inmediata al presentarse problemas y una visión

de trabajo orientada al mejoramiento.

VIII. Philip Bayard Crosby

Nació en Virginia del Este en Estados Unidos de Norteamérica el 18 de junio de

1926, Sus padres fueron Maria y el Dr. Edward K. Crosby, se graduó en 1946 en medicina

pediátrica y trabajó con su padre quién también era pediatra, sin embargo, descubrió muy

pronto que ese no era su campo. (Gonzales, 2014)

En 1952, Crosby comenzó a trabajar en Crosley Corporation como técnico

electrónico (Richmond, Indiana) y en la Sociedad Americana para el control de calidad

(American Society for Quality Control), comenzó a formar sus conceptos de calidad.

Todos sus trabajos profesionales en torno al tema de calidad los desarrolló en los

Estados Unidos en empresas como Avco en Indiana en la cual permaneció de 1953 a 1955;

De 1957 a 1965 fue gerente de calidad en Martin-Marietta Co. en Orlando, donde

desarrolló sus conceptos de los "cero defectos" y comenzó a escribir artículos para varios

diarios; De 1965 a 1979 fue vicepresidente de calidad en ITT (International Telephone and

Telegraph). En 1979 fundó PCA (Phillip Crosby Associates), la cual en 1985 se convirtió

en una empresa pública y se fusionó con otra empresa en 1989.

Los asociados de Philip Crosby enseñaron a gerencia cómo establecer una cultura

preventiva para conseguir bien hechas a la primera. General Motors, Chrysler, Motorola,

Xerox, muchos hospitales, y los centenares de corporaciones por todo el mundo vinieron a

los asociados de Philip Crosby entender a la gerencia de la calidad. Crosby fue presidente

de PCA desde 1979 hasta su venta en 1991 y en ese mismo año fundó Carreer IV, Inc. con

la idea de escribir y trabajar con escuelas de negocios. En 1997 compró nuevamente PCA

la cual dirige en Winter Park, Florida. Más de 15,000 ejecutivos han asistido a los cursos
impartidos en este colegio, desde que empezó a funcionar en 1979. Philip B. Crosby murió

el 18 de agosto de 2001.

Crosby publicó trece libros. Su primer libro de negocios fue: The Quality is Free,

el cual ha sido traducido a 15 idiomas. Una “nueva versión” es: Quality Is Still Free

(1996). Otros de sus libros son: Cutting the Cost of Quality, The Art of Getting Tour Own

Sweet Way, Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management, Running

Things: The Art of Making Things Happen, The Eternally Successful Organization. Let's

Talk Quality, Leading: The Art of Becoming an Executive, Completeness: Quality for the

21th Century, Reflections on Quality, y The Absolutes of Leadership, 1996.

Crosby basa su enfoque en los siguientes cuatro principios o conceptos:

 Concepto de calidad: Cumplir con los requisitos.

 Sistema de calidad: Sistema de prevención y no de detección.

 Estándar de desempeño: Cero defectos, hacerlo bien desde la primera vez.

 Medición de la calidad a través de costos de calidad: de no cumplimiento (rechazos,

reprocesos, desperdicio, inventarios, fallas); de cumplimiento (planeación,

prevención, pruebas, medición, capacitación).

Primer Principio Absoluto: Calidad se define como cumplir con los requisitos. El

mejoramiento de la calidad se alcanza logrando que el mundo “haga las cosas bien desde

la primera vez”. La clave de esto es lograr que los requisitos sean comprendidos con

claridad y, luego, no colocar obstáculos en el camino de las personas. En este sentido, los

directivos tienen tres tareas que realizar:

 Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados,

 Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y

 Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos

requisitos.

Segundo principio absoluto: El sistema de calidad es la prevención. La verificación

es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar sólo

filtra lo que ya está hecho. Lo que hace falta es prevención. El secreto de la prevención

estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas de error, las cuales pueden

ser controladas. Cada producto o servicio está formado por un gran número de

componentes, cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las

causas de problemas. En los procesos de fabricación, en especial en montaje o en las

operaciones de alta producción, recomienda el uso del control estadístico de la calidad.

Tercer principio absoluto: El estándar de realización es Cero Defectos. Este

concepto afirma que hay que establecer con precisión lo que queremos que hagan las

personas, se trata de un estándar de realización que le indica a las personas que es lo que

se espera de ellas y sólo eso, de ninguna manera se trata de una calificación.

Cuarto principio absoluto: La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

El costo de la calidad se divide en dos áreas: a) el precio del incumplimiento que lo

constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal (corrección de errores,

reprocesos, garantías, reclamaciones, etc.), estos gastos representan el 20 % de los costos

de operación de las compañías manufactureras y 35 % del de las empresas de servicio; b)

el precio del cumplimiento que involucra las funciones profesionales de la calidad, los
 esfuerzos de prevención y la educación en calidad; todo esto representa entre un 3 y un 4

% de las ventas en una compañía bien dirigida.

IX. David A. Garvin

9.1. Biografía

Es profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School. Se

incorporó a la Facultad Escuela de Negocios en 1979 y desde entonces ha impartido

cursos de liderazgo, la gestión general, y las operaciones en el MBA y programas de

gestión avanzada, así como la facultad que actúa como presidente de la Escuela del

Centro de Enseñanza y el Aprendizaje. Él está especialmente interesado en el

aprendizaje organizacional, la empresa y los procesos de gestión, y el diseño y la

dirección de grandes y complejas organizaciones. (Gregório, 2016)

Es autor o coautor de nueve libros, entre ellos el General de Gestión: Procesos y

Acción, Aprendizaje en Acción, Educación para la sentencia, y de gestión de calidad.

Tiene más de treinta artículos y ganador de muchos premios.

9.2. Propuesta al Sistema de Gestión de Calidad

Una contribución formidable por David A. Garvin es que en 1984 publicó en el

MIT Sloan Management Review, el artículo “¿Qué significa realmente Calidad del

Producto?” lanzando lo que compone las bases de la Gestión Estratégica de la Calidad:

los Cinco Abordajes de la Calidad y las Ocho Dimensiones de la Calidad.

Abordajes de la Calidad: Garvín propone una visión amplia e inclusiva, considerando

cinco abordajes principales:

 Transcendental: la calidad es una “excelencia innata” que sólo puede ser

reconocida por el Cliente a través de su propia experiencia o producto.

 Centrado en el producto: la calidad es una variable mensurable y precisa que

puede ser encontrada en el conjunto de las características y atributos de un producto.

 Centrado en el valor: la calidad es función del nivel de conformidad del producto a

un costo aceptable. Eso vincula las necesidades del consumidor con los requisitos de

fabricación.

 Centrado en la fabricación: la calidad depende de la conformidad con los

requisitos, de acuerdo a lo establecido en el proyecto del producto.

 Centrado en el cliente: la calidad está definida por la atención a las necesidades y

conveniencias del cliente. Este enfoque es subjetivo ya que las preferencias del

cliente varían.

Un ejemplo de esa convivencia es el propio proceso de introducción de un

nuevo producto, en el cual los requisitos de lo que es Calidad deben ser definidos por el

cliente a través de la identificación y entendimiento de sus expectativas y, luego,

traducidos en atributos identificables del producto (Centrado en el Producto) para

viabilizar la organización e implementación del proceso productivo. Eso posibilitará

entonces la definición de parámetros que serán controlados a lo largo del proceso

productivo (Centrado en la Fabricación). Eventualmente habrá un choque entre los

requisitos levantados y el precio de mercado, obligando así una revisión de esa cadena

(Centrado en el Valor).
 En síntesis, un proceso que no aborde todos los ángulos de la Calidad no tendrá

chance de satisfacer al Cliente y abrirá lagunas potenciales para la acción de los

competidores.

9.3. Las Ocho Dimensiones de la Calidad.

En 1987, David A. Garvin publicó en la Harvard Business Review su famoso

artículo “Compitiendo en las Ocho Dimensiones de la Calidad” en donde propone

detalladamente un nuevo modelo para la Calidad: la Gestión Estratégica de la Calidad,

convirtiéndose en el más reciente Gurú de la Calidad.

Las Ocho Dimensiones de la Calidad, según la definición inicial, son:

a) Desempeño: Se refiere a las características funcionales básicas de un producto, sus

requisitos técnicos concretos. Es lo mínimo indispensable que el Cliente espera del

producto: adecuación y eficacia en atender el propósito pretendido. Incluye la

accesibilidad al producto, disponibilidad y oportunidad, facilidad de uso y

contacto.

Tales requisitos objetivos permiten inclusive la clasificación del producto,

dentro de una familia de productos. Estos atributos son considerados críticos para

el Cliente, de tal modo que no cumplirlos implica su rechazo o devolución

inmediata.

Consideremos un reloj de pulsera, en donde el cliente espera la información

de fecha y hora y tal vez la función de cronometraje.

b) Características: Son atributos secundarios, aspectos complementarios al

funcionamiento básico del producto. Ellos agregan valor al producto, pero no son

exigencias explícitas del Cliente. Sin embargo, no atenderlos es motivo para no ser

elegidos o para reclamos.

Aquí también se incluyen los requisitos para Logística (manipulación,

embalaje, almacenaje, transporte, distribución, entrega), para el Sistema de

Producción y Operación (nivel de demanda, flexibilidad, adaptabilidad), para el

Proceso de Comercialización, así como el apoyo y orientación al uso adecuado y

seguro.

En el caso del reloj de pulsera, sería la existencia de funciones como la

exhibición simultánea del horario en dos capitales mundiales, una luz que permita

lectura en la oscuridad o la posibilidad de uso en profundidad hasta 100m.

c) Conformidad: Se trata de la capacidad o grado en el que el proyecto de

producción de un producto atiende a patrones preestablecidos o conocidos “a

priori”. Los patrones cubren especificaciones, procedimientos, reglas, normas,

leyes y reglamentos, externos o propios al proveedor, aplicables al producto. Esto

incluye códigos morales, éticos, ambientales, de seguridad, de salud y cualquier

otro reconocido por el Cliente, sean formales o no.

Existen también requisitos técnicos resultantes del propio producto o su

proceso de producción como la validez, perecibilidad, fragilidad, protección contra

luz, etc. Esta evaluación puede ser medida desde la realización del proceso
 productivo hasta después de su entrega con base en los reclamos de campo

recibidos.

Para el reloj de pulsera, se espera que responda al patrón mundial de

tiempo, que esa garantía de uso hasta 100m sea verificada según una norma

industrial.

d) Confiabilidad: Refleja la probabilidad o nivel de interrupciones inesperadas, mal

funcionamiento o falla del producto, durante determinado período de tiempo. Sería

la capacidad de un bien durable para mantener sus funcionalidades por cierto

período de tiempo, de continuar funcionando o de realizarse de modo regular y

consistente durante su vida útil prevista.

Para un reloj de pulsera, sería normal no esperar ninguna falla grave o

detención en el funcionamiento en tres años.

e) Durabilidad: Es una medida de la duración de vida o de la cantidad de uso

posible de un producto. Es decir, el tiempo transcurrido hasta el deterioro del

producto, momento en el que la reparación sería imposible por razones técnicas o

económicas.

La vida del producto puede incluir posibles arreglos, siempre que sean

económica y técnicamente viables, además de satisfactoriamente aceptables sólo en

el caso que no ocurran múltiples fallas o pérdida de funciones esenciales, aunque

sea por breve período.

 Para un reloj de pulsera, es una expectativa razonable que dure hasta 10

años sin problemas que impidan su uso y con pequeños arreglos.

f) Atención: Es una evaluación de la interface del cliente con el producto, en todas

las fases del proceso y momentos de contacto. Desde las etapas de cotización o

búsqueda de información, extendiéndose durante el uso y alcanzando actividades

de posventa como asistencia técnica y garantía del producto.

Son aspectos de atención tales como la disponibilidad, prontitud, escucha,

disposición, cortesía, afabilidad, empatía, reactividad, competencia,

responsabilidad, comunicación adecuada, esfuerzo de comprensión, habilidad para

inspirar confianza, rapidez en el soporte en caso de dificultades o de la realización

de reparaciones, y otras que suceden en los momentos de contacto entre el cliente y

el proveedor.

Esta nueva componente exige que el proveedor entienda este aspecto y

desarrolle una capacidad adecuada para la gestión e integración del consumidor en

su operación.

Pensando en el reloj de pulsera, esta componente comprendería la atención

brindada en la tienda, la agilidad en el servicio de ajuste de la correa o el cambio de

la batería y alcanzaría la ejecución de reparaciones en garantía de manera fácil y

rápida.
g) Estética: Abarca los aspectos estéticos, sensoriales y emocionales ligados al

producto y a la estructura de entrega. Centrando el tema en el Cliente, se trata de la

apariencia del producto: olor, tacto, sabor o ruidos y del ambiente de entrega del

producto: instalaciones, atmósfera, máquinas, personas y medios de comunicación.

A pesar de ser expectativas subjetivas y desafiantes en la medida en que se

basen en percepciones absolutamente personales e individuales pueden tornarse

decisivas para el proceso de adquisición.

En un reloj de pulsera tenemos una cuestión estética bien clara debido al

diseño del producto, pero también puntos como la textura de la correa en cuero o el

nivel de terminación de la superficie metálica. La apariencia de la tienda también

puede ser relevante.

h) Calidad Percibida: Se trata de la expectativa del Cliente en relación a un

producto, construida a partir de su percepción, estado de ánimo e imagen de marca,

del proveedor, como resultado de la propaganda o de su experiencia personal con

otro producto de la misma compañía. Ciertas marcas construyen una imagen tan

fuerte y positiva que su impacto alcanza todo y cualquier tipo de producto que él

ofrezca.

También es normal que el Cliente transfiera su experiencia con los

productos de una marca a otros productos de la misma marca. Eso sucede por falta

de información o simplemente por la fuerza de impresión existente. Se debe estar

atento al hecho de que esta impresión se transforme en una fuerte expectativa y su

no atención puede generar una elevada frustración.

 Para un reloj de pulsera eso puede ser bien significativo ya que, como

objeto de uso personal, se torna una forma de identificación individual. Un

proveedor tendrá mayor potencial de éxito si vincula su producto a una marca

fuerte en la mente de su Cliente.

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