Conflicto y negociación

Daniel Felipe Mora Vargas

Alejandro Leguizamón Berneo

Jennifer Janeth Romero Rodriguez

Yuranie Andrea Cuestas Hernández

Jessica Alejandra Barrero Galindo

Lucia Castillo Salamanca

Jazmith García Rodríguez

Fundación Universidad Autónoma de Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

2017
 TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción ……………………………………………………………………… 5

2. Objetivos …………………………………………………………………………6.

2.1. Objetivo general

2.2 Objetivos específicos

3.Definición del conflicto ………………………………………………………… 6

3.1. Diferencia entre el conflicto: tradicional y el de interacción

3.2 Proceso de conflicto

3.2.1. Etapa I: oposición potencial o incompatibilidad

3.2.2. Etapa II: cognición y personalización

3.2.3 Etapa III: intenciones

3.2.4 Etapa V: resultados

3.2.5 Etapa IV: comportamiento

4.Transiciones en el concepto del conflicto

……………………………………….13

4.1 El punto de vista tradicional del conflicto

4.2 Punto de vista de relaciones humanas sobre el conflicto

4.3 Punto de vista de interaccionista del conflicto

4.4 Conflicto funcional

2
4.5 Conflicto disfuncional

5.Proceso de conflicto ……………………………………………………………….17

5.1 Etapa 1: Oposición potencial o incompatibilidad.

5.2 Etapa II: Cognición y personalización

5.3 Etapa III: Intenciones

5.4 Etapa IV: Comportamiento

5.5 Etapa V: Resultados

6. Negociación………………………………………………………………………...32

6.1. Estrategias para llegar a acuerdos

6.1.1 Acuerdo distributivos

6.1.2. Acuerdos integradores

6.2. Proceso de negociación

6.2.2. Definiciones de reglas generales

6.2.3 Aclaración y justificación

6.2.4. Toma de acuerdos y solución de problemas

6.2.5. Cierre e implementación

6.3. Las diferencias individuales en la eficacia de la negociación

6.3.1 Características de personalidad de negociación

6.3.2 Estados de ánimo y emociones en la negociación

6.3.3. Diferencias de género en las negociaciones

6.4 terceras partes en las negociaciones

3
6.4.1. Mediador

6.4.2. Arbitro

6.4.3 Un conciliador

6.4.4 Un consultor

7. Implicaciones globales…………………………………………………………….30

8. Conclusiones………………………………………………………………………..31

9. Anexos………………………………………………………………………………..32

9.1 Actividades de taller

9.1.1 Participantes

9.2 Video

9.3 Mapa conceptual

9.4 Noticia

4
“Escuchar a los demás te ofrece la posibilidad de tener una visión más objetiva y
completa sobre los temas de tu interés, además de brindarte la oportunidad de
crear un ambiente de colaboración mutua en lugar de uno de conflicto”
Salomón
1. INTRODUCCIÓN.

La negociación ha mostrado ser un elemento importante y valioso en los diversos

mecanismos existentes para la resolución de conflictos, ha tenido una evolución y
desarrollo ascendente. En las últimas décadas ha mostrado ser un excelente
elemento en la resolución de conflictos. Es así como la tendencia mundial nos
presenta la negociación con una participación activa, creciente y central en la
forma de resolver problemas tanto personales como sociales. Se observa como
los mecanismos alternativos de solución de conflictos manejan como elemento
fundamental la negociación.

Es importan precisar que el conflicto ha existido tal vez desde el inicio de la raza
humana, es inherente al ser humano, hace parte de todos los miembros que
integran una sociedad, y se dan a todo nivel, familiar, laboral social etc, y hace
parte casi que, de nuestra rutina diaria, es natural que los conflictos sean más
frecuentes en nuestra vida laboral, porque dedicamos la mayor parte tiempo a
ella, pero en general cualquier tipo de conflicto tiene una repercusión en nuestras
relaciones laborales, familiares y sociales.

Este trabajo pretende revisar en una forma muy sencilla como conocer e identificar
el conflicto, determinar los elementos y forma de aproximación de él.

De igual forma analizaremos algunos conceptos básicos de negociación, sus

etapas y finalmente abordaremos algunas estrategias alternativas para llegar
acuerdos.

5
 2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo general.

Describir la importancia de los procesos de negociación, para asumir de manera

diferente la búsqueda de soluciones a los conflictos cotidianos, que supere la
visión negativista de estos y, por el contrario, los podamos ver como
oportunidades para producir cambios sociales positivos, sin necesidad de recurrir
a la violencia.

2.2 Objetivos específicos.

1. Obtener un mayor entendimiento de los conflictos, las causas inmediatas y

sus diversos componentes (dinámicas, etapas, partes involucradas, causas,
efectos, intereses, entre otros elementos).
2. Proporcionar una visión panorámica de las diferentes herramientas y
perspectivas metodológicas diseñadas para manejar, resolver y transformar
conflictos.
3. Reconocer un proceso de negociación, analizar las principales etapas y
alternativas de la negociación.
4. Identificar algunas habilidades mediante metodologías y técnicas para la
mediación en un caso práctico.

3. DEFINICIÓN DEL CONFLICTO

El conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la
primera le preocupa 4. Esta definición agrupa un rango amplio de conflictos que
experimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas,

6
interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en expectativas
de comportamiento, etc.

Hay varias dos corrientes de pensamiento que perciben de dos formas distintas la
definición de conflicto

3.1 Diferencia entre el conflicto: Tradicional y el de interacción.

El punto de vista tradicional expone que un conflicto es cuando hay un mal

funcionamiento del grupo esta forma de pensamiento data de las décadas de 1930
y 1940 en eso entonces se creía que el conflicto era algo negativa y se trataba de
evitar por esto solo dirigirían su atención a sus causas y corregir lo que funcione
mal para mejorar el desempeño del grupo y la organización, desde el punto de
vista de las relaciones humanas el conflicto es un resultado natural e inevitable
en cualquier grupo y que no necesariamente dañino sino que tiene el potencial
de ser una fuerza positiva para determinar el desempeño del grupo esta teoría se
planteó a finales de la década de 1940 hasta la mitad de la de 1970 y desde la
corriente filosófica (interaccionista) se dice que el conflicto no sólo es una
fuerza positiva en un grupo si no que es absolutamente necesario para que el
grupo se desempeñe con eficacia. El enfoque interaccionista invita a los líderes
1del grupo a mantener un cierto nivel mínimo de conflicto: suficiente para que el
grupo se conserve como viable, autocrítico y creativo.

3.2 Proceso de conflicto

El proceso del conflicto tiene cinco etapas: oposición potencial o incompatibilidad,

cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.

1. D. Kiley, “The New Heat on Ford”, Business Week, 4 de Junio de 2007, pp. 32-38; y J. W. Peters, “Many
Workers, Few Shifts”, New York Times, 24 de enero de 2006, pp. CI, C6.
4.
Ver, por ejemplo, L. Urwick, The Elements of Administration (Nueva York: Harper & Row, 1944), pp. 52-53;
y J. H. Gittell, “Supervisory Span, Relational Coordination, and Flight Departure Performance: A
Reassessment of Postbureaucracy Theory”, Organization Science, julio-agosto 2001, pp. 468-483.

7
Figura 1. El proceso del conflicto

3.2.1. Etapa 1: Oposición potencial o incompatibilidad

Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del

conflicto. Se han condensado en tres categorías generales: comunicación,
estructura y variables personales.

Comunicación

Es una fuente de conflicto que representa las fuerzas opuestas que surgen de las
dificultades semánticas, malentendidos y “ruido” en los canales de comunicación.

Una revisión de las investigaciones sugiere que las barreras para la comunicación
y condiciones previas con potencial de conflicto son las distintas connotaciones de
las palabras, modismos, intercambio insuficiente de información, y ruido en el
canal de comunicación. Las investigaciones también revelan un hecho
sorprendente: el potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca
comunicación o hay demasiada

Estructura

El término estructural se emplea para incluir variables tales como el tamaño, grado
de especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad
jurisdiccional, compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de liderazgo,
sistemas de recompensa y grado de dependencia entre grupos.

8
Las investigaciones indican que el tamaño del grupo y la especialización actúan
como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto más grande y más especializadas
sean sus actividades, mayor es la probabilidad de que haya un conflicto. Cuánto
más ambigüedad haya en la definición precisa de la responsabilidad de cada
quien, más potencial hay para el inicio de un conflicto

Cuando los grupos dentro de una organización persiguen fines distintos (son
inherentemente opuestos) hay más oportunidades para el conflicto.

Variables personales

Esta categoría incluye la personalidad, emociones y valores. Las evidencias

indican que ciertos tipos de personalidad –por ejemplo, individuos muy autoritarios
y dogmáticos– llevan a un conflicto en potencia, las emociones también ocasionan
conflictos. Por ejemplo, una empleada que llega a trabajar irritada puede ocasionar
un conflicto fácilmente con sus compañeros de trabajo.

3.2.2. Etapa II: Cognición y personalización

Como se mencionó en la definición de conflicto, se requiere de percepción. Por

tanto, una o más de las partes deben tener consciencia de la existencia de las
condiciones previas. Puede que no sea percibido por ambas En otras palabras, “la
persona A está consciente de que B y A tienen un desacuerdo serio… pero éste
no hace que A esté tenso o con ansiedad, y tal vez no tenga ninguna repercusión
en el afecto de A hacia B”.12Es en el nivel de conflicto sentido cuando los
individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad
tensión, frustración u hostilidad.

Esta es la parte del proceso en que las partes deciden de qué se trata el conflicto.
13

A su vez, esta “adquisición de sentido” es crítica porque la manera en que se

define un conflicto determina el establecimiento de la clase de resultados que lo
resolverían.

9
Las emociones desempeñan un papel importante en la conformación de las
percepciones. 44Por ejemplo, se ha visto que las emociones negativas producen
una simplificación excesiva de los asuntos, reducción de la confianza e
interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte. 15 A diferencia, se
ha observado que los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver las
relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar un punto de
vista más amplio de la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras.

3.2.3 Etapa III: Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su

comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una
forma dada. 17 Las intenciones se separan como una etapa distinta porque se tiene
que inferir lo que el otro pretende para saber cómo responder a su
comportamiento.

Dentro de las intenciones primarias de manejo del conflicto esta:

Competir: Una persona está compitiendo si busca satisfacer sus propios intereses,
sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por ejemplo, ocurre
que alguien gana una apuesta y el oponente pierde.

Colaborar: Hay cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente benéfico

cuando las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las
preocupaciones de todos los que intervienen.

Evitar: Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de él o

suprimirlo.2

Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, está

dispuesta a poner los intereses de éste por encima de los suyos.

10
Compromiso: Es cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y
compartir los resultados, se da un resultado de compromiso.

3.2.4 Etapa IV: Comportamiento

La Etapa IV porque es aquí donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de

comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las
partes en conflicto.

Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de

implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo
que está separada de las intenciones. Como resultado de las descalificaciones o
actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se desvían
de las intenciones originales. 20Por ejemplo, usted me hace una petición, yo
respondo con un alegato, usted me amenaza, yo también lo amenazo, y así
sucesivamente

La figura 2 proporciona una manera de visualizar el comportamiento durante los

conflictos. Todos los conflictos ocurren en este continuo.

Figura 2. Continúo de la intensidad del conflicto

A continuación, se exponen las principales técnicas de resolución y estímulo que

permiten a los gerentes controlar los niveles de conflicto:

11
Figura 3. Técnicas de administración de conflictos

3.2.5 Etapa V: Resultados

Resultados funcionales (mejora del desempeño del grupo): Estos resultados se

dan cuando se maneja un nivel bajo de conflicto en el grupo y se puede lograr un
incremento en la eficiencia de este. El conflicto es constructivo si mejora la calidad
de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, aumenta el interés y
curiosidad entre los miembros del grupo, da un medio con el que los problemas
pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y alimenta un ambiente de
autoevaluación y cambio.

Permite que en aquellas que sean importantes se consideren todos los puntos de
vista, en particular aquellos que no son ortodoxos o los tiene una minoría. 21

También el conflicto desafía al status quo, por lo que además de crear ideas
nuevas, promueve el reordenamiento de las metas y actividades del grupo, e
incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.

Resultados Disfuncionales (lo obstaculizan):

La oposición descontrolada alimenta el descontento, que actúa para disolver los

lazos comunes y a la larga lleva a la destrucción del grupo. Esto hace que se

12
reduzca la eficacia del grupo. 1En el extremo, el conflicto detiene el funcionamiento
del grupo y es una amenaza potencial para su supervivencia.

Creación de un conflicto funcional

Un ingrediente común en las organizaciones que crean con éxito un conflicto

funcional es que recompensan a quienes disienten y castigan a quienes evitan el
conflicto. Sin embargo, el desafío real para los directivos llega cuando escuchan
noticias que no les gustan.

Los directivos deben hacer con calma preguntas matizadas: “¿Me podrías decir
más sobre lo que ocurrió?” “¿Qué piensas que debiéramos hacer?” Una expresión
sincera, “Gracias por decirme esto”, probablemente reduzca la probabilidad de que
en el futuro ya no se les haga este tipo de comunicados. Una vez estudiado el
conflicto –su naturaleza, causas y consecuencias– ahora pasaremos a la
negociación.

4. Transiciones en el concepto de conflicto

En este tema habido conflictos relacionados con el papel que juega el conflicto en
los grupos y organizaciones, en donde existen diferentes puntos de vista sobre
este desacuerdo.

Una escuela de pensamiento ha planteado que debe evitarse el conflicto por que
esto ocasiona un mal funcionamiento del grupo, a esto se le debe nombrar como
el punto de vista tradicional.

Otra corriente de pensamiento que existe se llama el concepto de las relaciones

humanas, y afirma que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier
grupo y que no necesariamente es dañino sino que tiene el potencial de ser una
fuerza positiva para determinar el desempeño del grupo.

El punto de vista de esta tercera escuela recibe el nombre de interaccionista. Acá

se plantea que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo, sino que
afirma explícitamente que es absolutamente necesario para que el grupo u
organización se desempeñe con eficacia y eficiencia.

Veamos con más profundidad estas propuestas:

13
4.1 El punto de vista tradicional del conflicto

El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al
conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos
como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.
Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse.
El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecían
respecto del comportamiento de grupos en los años 30 y 40. Se veía al conflicto
como un resultado disfuncional de una pobre comunicación, una falta de
franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para
responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque

sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos.
Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir
nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin
de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.

Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para

cuestionar la idea de que este enfoque a la reducción de conflictos da como
resultado un alto desempeño de grupo, muchos de nosotros todavía evaluamos
las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. Lo mismo hace
muchos consejos de administración.

Tomando como referencia el consejo de administración de Sunbeam-Oster siguió

este enfoque tradicional cuando despidieron al presidente del consejo de
administración de la compañía, Paul Kazarian, en 1993. Tres años antes, Kazarian
se hizo cargo de la compañía cuando ésta se encontraba en bancarrota. Vendió
los negocios que provocaban pérdidas, reestructuró las operaciones restantes de
electrodomésticos y convirtió una situación de pérdidas por $40 millones en 1990
en otra de utilidades por $47 millones en 1991. Unos días antes de que se le
despidiera, la compañía reportó un incremento del 40% en sus utilidades
trimestrales. Pero el así llamado crimen de Kazarian consistió en que se hizo de
muchos enemigos en la empresa. Se enfrentó agresivamente con
administradores, empleados y proveedores. La gente se quejaba de que su estilo
era violento. Sin embargo, Kazarian defendía sus acciones como necesarias: "Uno
no cambia una empresa en bancarrota sin tener que provocar algunas olas. Yo no
estaba allí para ser un administrador amable. Yo estaba allí para aumentar
el valor de la inversión de los accionistas."

14
Retos del pasado Retos del futuro
Deberes fundamentales Dar órdenes a los Alentar el desarrollo de
subordinados y los subordinados y
controlar su sus equipos de trabajo
comportamiento
La capacitación y el
Reducir estos costos al desarrollo de los
contratar trabajadores empleados son
Capacitación y con las habilidades continuos para
desarrolló necesarias. alcanzar la meta de una
fuerza de trabajo
flexible y con
capacitación cruzada.
Aportes para mejorar la
ventaja competitiva
Bases de las Antigüedad, categoría y individual y en equipo,
recompensas esfuerzo. sobre la base de los
méritos personales y
grupales
Experiencia técnica,
Bases de las influencias Puesto jerárquico interpersonal y
Organizacional
En términos altamente Basada en la difusión,
Patrones y estilos de formales, desde la cima para que
comunicación hasta la base la información llegue
rápidamente a quien
debe tomar la decisión.
Estilos de tomas de Centrado en el superior/ Basado en el equipo y
decisiones jefe y Autoritario. participativo
Aceptar el cambio y
encontrar caminos para
Actitud frente al cambio Resistirse al cambio y
mejorar los procesos
organizacional aferrarse al estatus
estratégicos y
competitivos.

4.2 Punto de vista de relaciones humanas sobre el conflicto

Punto de vista de relaciones humanas sobre el conflicto creencia de que el

conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo.

15
La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un
hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto,
la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto.
Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en
que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de
vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los años
40 hasta mediados de los 70.

4.3 Punto de vista de interaccionista del conflicto

Creencia de que el conflicto no es sólo una fuerza positiva en un grupo, sino que
es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe eficazmente.
Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto
de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo
armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático,
apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y
de innovación.3
Por tanto, la contribución principal del punto de vista interaccionista consiste en
alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto lo
suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica y creador.
Dado el punto de vista interaccionista que es el que adoptaremos en este capítulo
es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es
completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto sea bueno o
malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesario diferenciar
entre el conflicto funcional y el disfuncional.4

4.4 Conflicto funcional

Es una confortación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria
a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en
cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es
que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica
cuando se resuelva el conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos
motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una
situación de práctica inactividad. Claro, ésta es una de muchas situaciones en las
que pueden presentarse conflictos funcionales.

3
Para una revisión exhaustiva del enfoque interaccionista, ver C., De Dreu y E. Van de Vliert (eds.), Using
Conflict in Orga nizations (Londres: Sage, 1997)

4
J. Yang y K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role of Intragroup Emotional
Processing”, Journal of Organizational Behavior 25, no. 5 (Agosto de 2004), pp. 589- 605.

16
4.5 Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la

organización o impide que esta alcance sus objetivos.
Por ejemplo cuando un conflicto funcional llega a un punto en el que
la competencia de "quien atiende mejor o quien da un mejor servicio" se vuelve
una pelea, y el conflicto empieza a afectar a la organización, a estas situaciones
se les llama: "Conflictos Disfuncionales".

Los estudios demuestran que los conflictos de relación casi siempre son
disfuncionales. ¿Por qué? Parece que las hostilidades y fricción interpersonales
inherentes a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y
disminuyen la comprensión mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las
tareas organizacionales. Desafortunadamente, los gerentes pasan gran parte de
su tiempo resolviendo conflictos de personalidad; una encuesta indicó que 18 por
ciento del tiempo de los gerentes se dedica a tratar de resolver los conflictos de
personalidad entre los miembros de su equipo.5

5. EL PROCESO DEL CONFLICTO

Este tiene cinco etapas:

 oposición potencial o incompatibilidad

 cognición y personalización
 intenciones
 comportamiento
 resultados

5.1 Etapa 1: OPOSICIÓN POTENCIAL O INCOMPATIBILIDAD.

La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que

Generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente

5
J. Yang y K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role of Intragroup
Emotional Processing”, Journal of Organizational Behavior 25, no. 5 (Agosto de 2004), pp. 589- 605

17
llevan al Conflicto de manera directa, pero si éste ha de surgir una de dichas
condiciones es Necesaria. En nombre de la simplicidad, estas se han condensado
en tres categorías generales:
Comunicación, estructura y variables personales.

1. Comunicación: Una revisión de las investigaciones sugiere que las

barreras para la comunicación y condiciones previas con potencial de
conflicto son las distintas connotaciones de las palabras, modismos,
intercambio insuficiente de información, y ruido en el canal de
comunicación. En aumento la comunicación es funcional hasta cierto punto,
en el momento que se empieza a dar la comunicación en exceso el
resultado es el incremento del potencial para el conflicto.

2. Estructura: Las investigaciones indican que el tamaño y la especialización

actúan como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto más grande sea el
grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor es la probabilidad
de que haya un conflicto. Se ha visto que la antigüedad y el conflicto tienen
una relación inversa. El potencial para que haya uno tiende a ser mayor
cuando los miembros del grupo son jóvenes y la rotación es elevada.
Cuanto más ambigüedad haya en la definición precisa de la responsabilidad
de cada quien, más potencial hay para el inicio de un conflicto. Tales
ambigüedades jurisdiccionales incrementan las peleas al interior del grupo
para controlar los recursos y el territorio. La diversidad de metas entre
grupos también es una fuente importante de conflictos. Cando los grupos
dentro de una organización persiguen fines distintos, algunos de los cuales
–como las ventas y el crédito, en Portland Furniture Mart– son
inherentemente opuestos, hay más oportunidades para el conflicto.
Asimismo, los sistemas de recompensa crean conflictos cuando lo que
gana un miembro es a expensas de otro. Por último, si un grupo es
dependiente de otro (a diferencia de dos mutuamente independientes) o si
la interdependencia permite que un grupo tenga ganancias a costa del otro,

18
 se estimula el surgimiento de fuerzas opuestas.

3. Variables personales: incluyen la personalidad, emociones y valores. Las

evidencias indican que ciertos tipos de personalidad –por ejemplo,
individuos muy autoritarios y dogmáticos– llevan a un conflicto en potencia.
Las emociones también ocasionan conflictos.

5.2 Etapa II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

Si las condiciones mencionadas en la Etapa I afectan negativamente algo que una

parte valora, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se concreta
Por tanto, una o más de las partes debe tener consciencia de la existencia de las
condiciones previas. Sin embargo, no porque sea un conflicto percibido significa
que esté personalizado. En otras palabras, “la persona A está consciente de que B
y A tienen un desacuerdo serio… pero éste no hace que A esté tenso o con
ansiedad, y tal vez no tenga ninguna repercusión en el afecto de A hacia B”. Es en
el nivel de conflicto sentido cuando los individuos se involucran emocionalmente,
que las partes experimentan ansiedad tensión, frustración u hostilidad.

5.3 Etapa III: INTENCIONES

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su

comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una
forma dada

Las intenciones se separan como una etapa distinta porque se tiene que inferirlo
que el otro pretende para saber cómo responder a su comportamiento. Además,
es común que haya una gran desviación entre las intenciones y el
comportamiento, por lo que éste no refleja con exactitud las intenciones de una
persona.

Acomodarse Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, está

dispuesta a poner los intereses de éste por encima de los suyos. En otras

19
palabras, con Objeto de que la relación se mantenga, una de las partes necesita
estar dispuesta al Auto sacrificio. Existe la voluntad de racionar el objeto del
conflicto y aceptar una solución que provea la satisfacción incompleta de las
pretensiones de ambas partes. Entonces, la característica distintiva del
compromiso es que cada parte trata de ceder algo.

Las intenciones no siempre son fijas. En el curso de un conflicto pueden cambiar

debido a la reelaboración de los conceptos o a una reacción emocional ante el
comportamiento de la otra parte. Sin embargo, las investigaciones indican que las
personas tienen una disposición preferida para manejar los conflictos de ciertas
maneras.

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente

Existen Cinco tipos de intenciones:

1. Competir: Una persona está compitiendo si busca satisfacer sus propios

intereses, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto.

2. Colaborar: Hay cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente benéfico

cuando las partes en el conflicto la intención de las partes es resolver un problema
al aclarar las diferencias en vez de acomodarlos distintos puntos de vista

3. Evitar: Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de él

suprimirlo. 4. Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un
oponente, está dispuesta a poner los intereses de éste por encima de los suyos.
En otras palabras, con objeto de que la relación se mantenga, una de las partes
necesita estar dispuesta al autosacrificio.5.Comprometerse: Cuando cada parte en
un conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados, se da un resultado de
compromiso. En el compromiso no hay un ganador o perdedor claro.

20
5.4 Etapa IV: COMPORTAMIENTO

Cuando la mayoría de las personas piensa en situaciones de conflicto tiende a

centrarse en esta etapa porque es aquí donde los conflictos se hacen visibles. El
comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las
partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos
abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de
estímulo que está separada de las intenciones. Como resultado de las
descalificaciones o actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos
abiertos se desvían de las intenciones originales

Es un proceso dinámico de interacción ya que proporciona una manera de

visualizar el comportamiento durante los conflictos. Todos los conflictos ocurren en
este continuo. En la parte inferior del continuo están los conflictos caracterizados
por formas de tensión sutiles, indirectas y muy controladas.

5.5 Etapa V: RESULTADOS

El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias.

Éstas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una mejora del desempeño
del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.

El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la

creatividad y la innovación, aumenta el interés y curiosidad entre los miembros del
grupo, da un medio con el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones
liberarse, alimenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las evidencias
sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones si
permite que en aquellas que sean importantes se consideren todos los puntos de
vista, en particular aquellos que no son ortodoxos o los tiene una minoría. El
conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo

a) Resultados funcionales: el conflicto es constructivo si mejorar la calidad de las

decisiones, estimula la creatividad y la innovación, aumenta el interés y curiosidad
entre los miembros del grupo, da un medio como el que los problemas pueden

21
ventilarse y las tensiones liberarse, y alimentado un ambiente de autoevaluación y
cambio.

b) Resultados disfuncionales: entre las consecuencias más indeseables se

encuentran la lentitud en la comunicación, disminución de la cohesión del grupo y
subordinación de las metas del grupo y la animosidad entre los miembros. En el
extremo, el conflicto detiene funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial
para su supervivencia.

6. Negociación

La negociación está dada por las interacciones de casi todos los participantes en
grupos y organizaciones. Hay una que es obvia: las negociaciones laborales con
la administración. Hay otras no tan obvias: los gerentes negocian con los
empleados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los
encargados de compras negocian con los proveedores. La negociación se define
como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y
tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. 6

Otra definición propuesta por los autores Fisher, Ury y Patton nos dice que
podemos entender la negociación como “un medio básico para lograr lo que
queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo
cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que
también tienen algunos intereses opuestos”.7

Todas las negociaciones tienen involucradas a dos partes que comparten un tema
común pero tienen un punto de vista diferente entre ellas para José Noé Ríos
“negociar es la acción mediante la cual dos o más personas tratan de resolver un

6
J. A. Wall, Jr., Negotiation: Theory and Practice (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985)
7
.Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce, Sí de acuerdo Cómo Negociar Sin Ceder. Editorial Norma.
Pág. XVII

22
asunto”. Donde se tiene, que resolver es: “encontrar la solución al asunto que se
está negociando, y asunto “es la materia que se trata en la negociación”. 8

Como pudimos percibir en la definiciones dadas por los anteriores personajes

entendemos que la negociación es un intercambio de ideas de personas las
cuales comparten un tema en común ya sea un problema o un tema para debatir
pero cada una de estas partes tiene diferentes opiniones de cada tema y el punto
es poder encontrar un punto de equilibrio en que las dos partes queden
satisfechas.

6.1. ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS

Hay dos enfoque para llegar a acuerdos está el acuerdo distributivo y los
integradores los cuales definiremos a continuación.

6.1.1 Acuerdo distributivos

Negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos; situación de

ganar/perder, por tanto, la esencia de los acuerdos distributivos es la negociación
de quién se lleva cuál tajada de un pastel fijo. Por pastel fijo queremos decir que
las partes que negocian creen que solo hay una cantidad invariable de bienes o
servicios por repartir.

Ejemplo Es probable que el ejemplo más citado de acuerdos distributivos sean las
negociaciones laborales sobre los salarios. Es común que los representantes de
los trabajadores lleguen a la mesa de negociaciones con la determinación de
obtener de la administración tanto dinero como sea posible. Como cada centavo
adicional que los trabajadores negocian incrementa los costos para la empresa,
cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay
que derrotar

8
Ríos Muñoz José Noé, Cómo Negociar a Partir de la Importancia del Otro. Editorial Planeta. Pág. 47

23
6.1.2. Acuerdos integradores

A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera con la suposición de que

hay uno o más arreglos que crean una solución ganar/ganar.

Entonces, ¿por qué no vemos más acuerdos integradores en las organizaciones?

La respuesta está en las condiciones necesarias para que este tipo de
negociación tenga éxito, entre las que están el que las partes estén abiertas
respecto de la información y actúen de buena voluntad ante sus preocupaciones,
que ambas tengan sensibilidad ante las necesidades de la otra, que confíen en su
contraparte y estén dispuestas a mantener la flexibilidad.9

Otra forma de alcanzar arreglos para ganar juntos es plantear más asuntos en la
mesa. Entre más temas negociables se introduzcan en una negociación, más
oportunidades habrá de que haya un “amiguismo” en que se negocien debido a las
distintas preferencias. Esto genera para cada parte resultados mejores de los que
se lograrían si cada asunto se negociara individualmente. 10

ACUERDOS DISTRIBUTIVOS vs ACUERDOS INTEGRADORES

Característica de acuerdo Acuerdo distributivos Acuerdos integradores
Meta Obtener la tajada más Expandir el pastel de
grande que sea posible manera que ambas
del pastel partes queden
satisfechas.
Motivación Ganar/perder Ganar/ganar
Centro Posiciones ( en este Intereses (¿me puedes
asunto no puedo ir más explicar porque el asunto
allá) es tan importante para
ti?)

9
Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”
10
C. E. Naquin, “The Agony of Opportunity in Negotiation: Number of Negotiable Issues, Counterfactual Thinking, and Feelings of
Satisfaction”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, mayo de 2003, pp. 97-107

24
Interés Opuestos Congruentes
Compartir información Bajo(compartir Mucho( compartir
información haría que la información haría que
otra parte saque ventaja) cada parte encuentre la
manera de satisfacer
cada interés individual)
Duración de la relación Corto plazo Largo plazo

25
6.2. Proceso de negociación

4.2.1 Preparación y planeación

Antes de comenzar a negociar necesita hacer su

tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es
la historia que llevó a esta negociación? ¿Quién está
involucrado y cuáles son sus percepciones del
conflicto? ¿Qué quiere de la negociación? ¿Cuáles
son sus metas? También querrá preparar una
evaluación de las que piensa son las metas de la otra
parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan
atrincherados parecen estar en su posición? ¿Qué
intereses intangibles u ocultos les resultan
importantes? ¿Sobre qué estarían dispuestos a llegar
a un arreglo? Una vez que haya reunido la
información, úsela para desarrollar una estrategia.
FIGURA 1

6.2.2. Definiciones de reglas generales

Una vez que hizo la planeación y desarrolló una estrategia, está listo para definir
las reglas y procedimientos de operación con la otra parte al respecto de la
negociación las partes también pueden cambiar sus propuestas o demandas
iniciales.

6.2.3 Aclaración y justificación

Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte
explicarán, ampliarán, aclararán, afirmarán y justificarán sus demandas originales.

6.2.4. Toma de acuerdos y solución de problemas

A esencia del proceso de negociación es la toma y daca real al tratar de alcanzar

un acuerdo. Aquí es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.

26
6.2.5. Cierre e implementación

La etapa final en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo que se

ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su
implantación y vigilancia. En las negociaciones importantes –que incluye todos los
acuerdos a los que se llegaron.

6.3. Las diferencias individuales en la eficacia de la negociación

6.3.1 Características de personalidad de negociación

Las evaluaciones de la relación entre la personalidad y la negociación han

arrojado que las características de personalidad no tienen un efecto directo
significativo ni en el proceso de llegar a acuerdos ni en los resultados de la
negociación. Sin embargo, estudios recientes han comenzado a cuestionar la
teoría de que no hay conexión entre la personalidad y el proceso de negociación.
En realidad, parece que varias de las Cinco Grandes características se relacionan
con los resultados de una negociación. Por ejemplo, los negociadores
conciliadores o extrovertidos no tienen mucho éxito cuando se trata de llegar a un
acuerdo distributivo. ¿Por qué? Porque los extrovertidos son abiertos y amigables,
tienden a compartir más información de lo que deberían. Y las personas que
tienden a estar de acuerdo están más interesadas en descubrir formas de
cooperar que en aplastar cabezas. Estas características, si bien ayudan en las
negociaciones integradoras, son obstáculos cuando se trata de intereses
opuestos. Por tanto, el mejor negociador de acuerdos distributivos parece ser un
introvertido que no coincida: es decir, alguien que esté interesado en sus propios
resultados y no en agradar a la otra parte ni en tener un intercambio social. Las
investigaciones también sugieren que la inteligencia predice la eficacia de una
negociación, pero, igual que con la personalidad, los efectos no son especialmente
fuertes.

27
6.3.2 Estados de ánimo y emociones en la negociación

¿Los estados de ánimo y las emociones influyen en la negociación? Sí, pero la

forma en que lo hacen depende del tipo de negociación. En las negociaciones
distributivas, parece que los negociadores que demuestran enojo obtienen
mejores resultados, porque su ira induce concesiones de sus oponentes. Esto
parece ser cierto aun cuando se enseñe a los negociadores a que parezcan
enojados sin que en realidad lo estén. Por el contrario, en las negociaciones
integradoras, los estados de ánimo y las emociones positivas parecen llegar a
acuerdos más integradores (niveles mayores de ganancia conjunta.11

6.3.3. Diferencias de género en las negociaciones

Negocian diferente los hombres y las mujeres? ¿Afecta el género los resultados
de la negociación? La respuesta a la primera pregunta parece ser no. 45 La de la
segunda pregunta es un sí calificado

Es probable que la creencia de que las mujeres son “más agradables” que los
hombres en las negociaciones se deban a una confusión entre el género y el
menor poder que es común tengan las mujeres en la mayor parte de
organizaciones grandes. Como se espera que las mujeres sean “agradables” y los
hombres “rudos”, las investigaciones demuestran que, en relación con los
hombres, las mujeres reciben penalizaciones si inician las negociaciones.12

6.4 terceras partes en las negociaciones

Sin embargo, ocasionalmente los individuos o representantes de grupos llegan a

un estancamiento y son incapaces de resolver sus diferencias a través de
negociaciones directas. En tales casos tal vez recurran a una tercera parte que los
ayude a encontrar una solución.

11 S. Kopelman, A. S. Rosette, y L. Thompson, “The Three Faces of Eve: Strategic Displays of Positive, Negative, and Neutral Emotions in
Negotiations”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 99 (2006)
12 Bowles, Babcock, y Lei, “Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiative Negotiation

28
6.4.1. Mediador

Tercera parte que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la
persuasión y sugerencias sobre alternativas. Se recurre mucho a mediadores en
negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles. La eficacia general de
las negociaciones con mediador es impresionante.

6.4.2. Arbitro

Tercera parte en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El
arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio (impuesto a
las partes por la fuerza de ley o un contrato). La gran ventaja que tiene el arbitraje
sobre la mediación es que siempre da como resultado un acuerdo.

6.4.3 Un conciliador

Es un tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal

entre el negociador y el oponente. En la práctica, es común que los conciliadores
actúen como algo más que meros conductos de la información. También se
involucran en la búsqueda de argumentos, interpretación de mensajes y persuadir
a los beligerantes para que lleguen a acuerdos.

6.4.4 Un consultor

Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un

problema por medio de la comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento
de manejo de conflictos. A diferencia de los roles anteriores, el del consultor no es
arreglar las disputas, sino mejorar las relaciones entre las partes en conflicto de
modo que puedan llegar a un acuerdo por ellas mismas. En vez de orientar hacia
soluciones específicas, el consultor trata de ayudar a las partes a aprender a
entender y trabajar con la otra.

29
7. Implicaciones globales

En cuanto al conflicto veremos dos comparaciones que se hicieron en algunos

estudios y esto es lo que encontraron:

 Entre los directivos estadounidenses y japoneses los primeros tienden a

considerar injustas las ofertas de sus oponentes para finalmente rechazar la
posición más que un japonés.
 Entre los directivos estadounidenses y chinos, los primeros tienden a tener
tácticas competidoras al estar ante el conflicto mientras que los chinos
hacían frente a los conflictos con compromiso y evitación del mismo.
En cuanto a la negociación tenemos:

 Entre los directivos estadounidenses y japoneses los americanos hacen

ofertas tempranas para generar efecto de anclaje del oponente; los
asiáticos tienden a tener una comunicación indirecta, a adaptar sus
comportamientos a la situación y a tener ofertas que lleven a compartir más
información y alcanzar mejores resultados integrales.
 Comparando a los estadounidenses, árabes y rusos: los estadounidenses
persuadían mediante argumentos lógicos, los árabes persuadían
recurriendo a las emociones; los americanos responden a los argumentos
con hechos objetivos, los árabes con argumentos subjetivos y los rusos se
basan en sus argumentos con ideales asertivos; en cuanto a los plazos
finales a los estadounidenses los tratan como algo importante, los árabes
los tratan como algo casual y los rusos no son recíprocos con estos y hacen
pocas negociaciones.
 Comparación entre estadounidenses, japoneses y brasileños: en cuanto a
las tácticas verbales y no verbales; los estadounidenses dicen 9 veces “no”
los japoneses 5 y los brasileños 83 veces en media hora; en cuanto a
silencios de 10 segundos los estadounidenses en promedio lo hicieron 3,5
veces, los japoneses 5, y los brasileños jamás dejaron de hablar; los
brasileños hacían 3 veces más interrupciones que los americanos y los
japoneses, y también se tocaron a cauno casi cinco veces en media hora a
diferencia de los estadounidenses y japoneses que solo se dieron un
apretón de manos al terminar la negociación.

30
 8. CONCLUSIONES

1. Tenemos que la negociación y el manejo de conflicto depende mucho de la

cultura de cada país, teniendo en cuenta que los asiáticos son más pasivos
en tanto a la negociación y manejo de conflicto, los estadounidenses son
más a la ofensiva y a ganar más que llegar al acuerdo y los
latinoamericanos en este caso Brasil somos más a acercarnos al otro pero
también conservando el objetivo de "ganar" la negociación o el conflicto.
2. El conflicto contrario a un problema puede llegar a ser beneficioso si las
altas directrices de la empresa hacen uso correcto del mismo, puesto que
los integrantes esta al generar discusión crean nuevas ideas, innovan y dan
paso a cambios con respecto al funcionamiento de la empresa.
3. Respecto a las consecuencias que el conflicto provoca en una
organización, puede ser destructivo debido a que frustra la consecución de
los objetivos de una o varias partes causando intolerancia y desintegración
de los sistemas que lo conforma.
4. La negociación en las organizaciones es pues la gran alternativa al
enfrentamiento y a la imposición para la resolución de tensiones. Esto
implica tratar las situaciones conflictivas mediante el diálogo y la búsqueda
de soluciones aceptables para las partes implicadas.
5. La negociación y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son
una serie de procesos permanentes cuya gestión se vuelve esencial si se
quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. La negociación es
una consecuencia necesaria y de la interrelación de los diversos elementos
que componen la estructura de una organización, cuando los distintos
actores o partes que la conforman tienen un conflicto buscan una solución
que satisfaga sus intereses.

“lo más importante en la negociación es escuchar lo que no se dice” Peter Drucker

31
 9. ANEXOS

9.1 ACTIVIDADES DE TALLER

9.1.1 PARTICIPANTES

EXPERIMENTO ESPACIAL
OBJETIVO
Identificar el proceso de análisis lógico de problemas.

TIEMPO: MATERIAL:

Duración: 30 Minutos Sencillo

TAMAÑO DEL GRUPO:

Ilimitado Una copia de la "Hoja del problema" y un

lápiz para cada grupo.
Divididos en 4 equipos de 5 personas cada
uno.

Solución Correcta:
Nave espacial: Asteroide: Viajero: País:
"Ceres" Icaro Loro Alemania
"Diana" Apolo Perro EE.UU
"Hera" Eros Gato Francia
"Medea" Adonis Lechón Japón
"Minerva" Hermes Pez Rusia

"HOJA DEL PROBLEMA"

Experimento Espacial

32
Problema:

En un esfuerzo conjunto para investigar las reacciones de seres vivos en el espacio

sideral, varios países lanzaron naves espaciales con diversos animales. Descubre el
nombre de cada nave espacial, qué asteroide tuvo como destino, qué animal iba a bordo
y a qué país pertenecía el aparato.

1. En al "Ceres" viajó un loro; en la "Minerva", un pez; A los asteroides Adonis, Apolo y

Eros viajaron los mamíferos.

2. Tres de los viajeros partieron antes que la Nave espacial alemana y la rusa: el
pasajero del "Medea", el que fue a Eros y el perro.

3. Los trasportados en vehículos de EE.UU., Francia y Japón se adaptaron a la ausencia

de gravedad, no así el loro y el que sobrevoló Hermes.

4. En "Hera", que exploró Eros, se medía las pulsaciones del gato.

5. Las misiones de "Diana" y de la que navegó a Adonis eran obtener datos de la

temperatura corporal de los animales.

6. Al retornar a la órbita terrestre, el módulo ruso casi colisiona con el que regresaba de
Icaro.

RECURSOS DESIGUALES
OBJETIVO
I. Dar una oportunidad para observar a un grupo usar los recursos los cuales han
sido distribuidos en forma desigual.

II. Observar el proceso de negociación ganar – perder o ganar - ganar.

TIEMPO: MATERIAL:

Duración: 60 Minutos Fácil Adquisición

TAMAÑO DEL GRUPO: I. Tijeras, regla, bloc de hojas,

pegamento blanco o en barra,
Ilimitado marcadores negros y papel para
construcción en seis colores.

33
Divididos en 4 equipos de 5 personas cada II. Hoja de Tarea de Recursos
uno. Desiguales para cada subgrupo.

I. Sobres grandes para guardar los

materiales de cada grupo.

Se entregara un sobre cerrado, el cual no se puede abrir hasta tanto no se de la orden

HOJA DE TRABAJO

HOJA DE TAREA DE RECURSOS DESIGUALES

Cada grupo debe hacer lo siguiente:

1. Un cuadrado de 7.5 cm por lado en papel blanco.

2. Un rectángulo de 10 X 5 cm, en papel dorado.
3. Una cadena de papel de cuatro eslabones, cada uno de diferente color.
4. Una pieza en forma de "T" de 7.5 x 12.5 cm, de papel verde y blanco.
5. Una bandera de 10 x 10 cm, con tres colores diferentes.

El primer subgrupo que termine lo anterior será el ganador.

https://es.scribd.com/document/188999396/Dinamicas-Resolucion-de-Conflictos-1

PREGUNTAS DE REFLEXIÓN

1. ¿Cómo llegamos a una decisión en grupo en cuanto al análisis de la información?

.
2. ¿Intentaron dominar la discusión y les permitió analizar con mayor facilidad cada
situación?
3. ¿Cuál ha sido el momento más difícil?
4. ¿Tomaron en cuenta las contribuciones de los demás?

Nota: No requiere tabulación ya que no se recopila información con un número de

aspectos con características establecidas.

34
 9.1.2 TALLERISTA

EXPERIMENTO ESPACIAL
OBJETIVO
Identificar el proceso de análisis lógico de problemas.

TIEMPO: MATERIAL:

Duración: 30 Minutos Sencillo

TAMAÑO DEL GRUPO:

Ilimitado Una copia de la "Hoja del problema" y un

lápiz para cada grupo.
Divididos en 4 equipos de 5 personas cada
uno.

LUGAR:

Salón Normal

Un salón donde los participantes puedas

escribir cómodamente.

DESARROLLO
I. El Facilitador da una breve explicación a los participantes sobre la importancia del
pensamiento lógico racional en el análisis y solución de problemas.

II. El Facilitador entrega a cada participante una copia de la "Hoja del problema" para
que procedan a su análisis y solución.

III. Terminada la actividad anterior, el Facilitador pide voluntarios que compartan la

solución del problema.

IV. El Facilitador guía un proceso, para que los participantes, en forma individual,
concienticen el proceso mental que siguieron para resolver el problema y la efectividad

35
del mismo.

V. El Facilitador guía un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo
aprendido a su vida.
Solución Correcta:
Nave espacial: Asteroide: Viajero: País:
"Ceres" Icaro Loro Alemania
"Diana" Apolo Perro EE.UU
"Hera" Eros Gato Francia
"Medea" Adonis Lechón Japón
"Minerva" Hermes Pez Rusia

"HOJA DEL PROBLEMA"

Experimento Espacial
Problema:

En un esfuerzo conjunto para investigar las reacciones de seres vivos en el espacio

sideral, varios países lanzaron naves espaciales con diversos animales. Descubre el
nombre de cada nave espacial, qué asteroide tuvo como destino, qué animal iba a bordo
y a qué país pertenecía el aparato.

1. En al "Ceres" viajó un loro; en la "Minerva", un pez; A los asteroides Adonis, Apolo y

Eros viajaron los mamíferos.

2. Tres de los viajeros partieron antes que la Nave espacial alemana y la rusa: el
pasajero del "Medea", el que fue a Eros y el perro.

3. Los trasportados en vehículos de EE.UU., Francia y Japón se adaptaron a la ausencia

de gravedad, no así el loro y el que sobrevoló Hermes.

4. En "Hera", que exploró Eros, se medía las pulsaciones del gato.

5. Las misiones de "Diana" y de la que navegó a Adonis eran obtener datos de la

temperatura corporal de los animales.

6. Al retornar a la órbita terrestre, el módulo ruso casi colisiona con el que regresaba de
Icaro.

36
 RECURSOS DESIGUALES
OBJETIVO
I. Dar una oportunidad para observar a un grupo usar los recursos los
cuales han sido distribuidos en forma desigual.

II. Observar el proceso de negociación ganar – perder o ganar - ganar.

TIEMPO: MATERIAL:

Duración: 60 Minutos Fácil Adquisición

TAMAÑO DEL GRUPO: II. Tijeras, regla, bloc de hojas,

pegamento blanco o en barra,
Ilimitado marcadores negros y papel para
construcción en seis colores.
Divididos en 4 equipos de 5 personas III. Hoja de Tarea de Recursos
cada uno. Desiguales para cada subgrupo.
IV. Sobres grandes para guardar los
materiales de cada grupo.
LUGAR:

Aula Normal

Un salón amplio bien iluminado

acondicionado para que no estorbe el
mobiliario.

DESARROLLO
Si se forman más de dos equipos, cada equipo a su vez estará compuesto por 4
subgrupos. Cada Equipo será independiente de los demás equipos y sólo podrán
negociar los subgrupos de un mismo equipo. En éste caso el Facilitador solicitará
observadores para cada equipo. En el ejemplo que sigue, los sobres contendrán
los siguientes recursos cada uno de los subgrupos:

SUBGRUPO 1: Tijeras, regla, bloc de papel, lápices y dos cuadrados de 10 cm de

papel rojo y dos de blanco.

SUBGRUPO 2: Tijeras, pegamento, hojas de papel tamaño carta (dos azules, dos
blancas y dos doradas).

37
SUBGRUPO 3: Marcadores y hojas de papel tamaño carta (dos verdes, dos
blancas y dos doradas)

SUBGRUPO 4: Hojas tamaño carta (una de cada color: verde dorada, azul, rojo y
morado)

I. El Facilitador les pide a los subgrupos que se sienten y les distribuye un sobre
con los materiales y una Hoja de Tarea a cada uno de los subgrupos.

II. Les pide que no abran el sobre, hasta que él diga que empiecen la tarea.
Entonces les explica que cada subgrupo tiene material diferente pero que todos
tienen que realizar la misma tarea. Les señala que deben hacer un trato para el
uso del material y herramientas de modo que sea adecuado para todos. Hace
hincapié en que el primer subgrupo que termine es el ganador. (Si hay varios
equipo, estos también compiten, habrá ganadores tanto de equipos como de
subgrupos).

III. El Facilitador da una señal para empezar y tanto el Facilitador como los
observadores intentarán observar las conductas de negociación de los subgrupos,
de manera que puedan proporcionar retroalimentación durante la fase final.

IV. El Facilitador detiene el ejercicio cuando declara a un ganador de subgrupo y

de equipo, posteriormente les puede permitir a los subgrupos que terminen la
tarea.

V. Durante la discusión, los participantes pueden hacer observaciones sobre el

empleo de los recursos, el compartir, los tratos y la competencia, apoyándose en el
Facilitador (y en los observadores) como un consultor externo para que de
retroalimentación del comportamiento tanto en forma individual como de los
subgrupos.

VI. El Facilitador puede hacer más compleja la tarea y la distribución de los

recursos para lograr ajustarse a diferentes niveles y edades del subgrupo. Este
ejercicio es adecuado tanto para niños como para adultos. Cuando se usa como
herramienta de enseñanza, se pueden bosquejar analogías entre este ejercicio y el
modo en que los subgrupos minoritarios o las naciones en desarrollo se relacionan
con los poderosos.

VII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO

HOJA DE TAREA DE RECURSOS DESIGUALES

38
Cada grupo debe hacer lo siguiente:

6. Un cuadrado de 7.5 cm por lado en papel blanco.

7. Un rectángulo de 10 X 5 cm, en papel dorado.
8. Una cadena de papel de cuatro eslabones, cada uno de diferente color.
9. Una pieza en forma de "T" de 7.5 x 12.5 cm, de papel verde y blanco.
10. Una bandera de 10 x 10 cm, con tres colores diferentes.

El primer subgrupo que termine lo anterior será el ganador. Los grupos pueden
hacer tratos o negociar entre sí, para usar el material y las herramientas
necesarias para la realización de la tarea, de mutuo acuerdo.
https://es.scribd.com/document/188999396/Dinamicas-Resolucion-de-Conflictos-1

PREGUNTAS DE REFLEXIÓN

5. ¿Cómo llegamos a una decisión en grupo en cuanto al análisis de la

información? .
6. ¿Intentaron dominar la discusión y les permitió analizar con mayor facilidad
cada situación?
7. ¿Cuál ha sido el momento más difícil?
8. ¿Tomaron en cuenta las contribuciones de los demás?

Nota: No requiere tabulación ya que no se recopila información con un número de

aspectos con características establecidas.
CONCLUSIONES

1. Permitir que a través del planteamiento de un problema logremos tener un

análisis lógicos de la Información.
2. Identificar habilidades de negociación de los participantes, para lograr un
objetivo común.
3. Fomentar el respeto entre las opiniones de cada integrante.

39
9.2 VIDEO

Título: manejo de conflictos “teoría y dinámicas de grupo”

Link: https://www.youtube.com/watch?v=soHNpDz8ne0

Objetivo que se pretenden lograr con el video:

1. Entender el concepto de conflicto y mediación y como se puede aplicar en

las diferentes organizaciones.
2. Comprender como se puede resolver los conflictos de una manera que
satisfagan a las dos partes.
3. Distinguir cuales son las diferencias entre los tipos de conflictos.

Preguntas de reflexión para la plenaria

1. ¿Por qué los dos cazadores fallaron en atrapar al conejo?

2. ¿Por qué es importante lograr resolver los conflictos de las dos partes para
alcanzar objetivos comunes?
3. Si usted fuera uno de los cazadores que solución propondría para resolver
los conflictos hablando y no por medio de peleas.
4. ¿Cuál o cuáles es el mensaje que nos deja el video?
5. ¿Cree usted que es importante lograr una mediación de las diferentes
partes del conflicto? ¿porque? Justifique.

40
 9.3 MAPA CONCEPTUAL

9.4 Noticia

NOMBRE DE REVISTA: Revista semana

No DE EDISION: 1875
AUTOR: María Guzmán
FECHA DE PUBLICACIÓN: 4/7/2018 10:30:00 PM

TÍTULO: ¿Qué pasa con la plata de la paz?

41
LINK DE NOTICIA: http://www.semana.com/nacion/articulo/plata-del-posconflicto-
pone-en-riesgo-implementecion-de-la-paz/562814

Qué pasa con la plata de la paz? ¿Qué pasa con la plata si la negociación política
con las Farc en Cuba fue difícil?, esta semana quedó claro que la implementación
del acuerdo en Colombia será peor. La consolidación de la paz pasa por uno de
los momentos más críticos. Esta vez, el manejo del dinero dejó en entredicho los
procesos que se vienen ejecutando desde que las Farc dejaron las armas.

El tema saltó a la opinión por una carta de los embajadores de Noruega, Suecia y
Suiza en la que manifiestan, muy diplomáticamente, su preocupación frente a la
transparencia de la gobernabilidad y la lenta ejecución de los proyectos
productivos del posconflicto. Adicionalmente, pedían aclarar la inesperada salida
de Marcela Huertas, coordinadora técnica del Fondo Colombia Sostenible, que
tenía bajo su responsabilidad el manejo de la bicoca de 200 millones de dólares.
Esa gota rebosó la copa.

42