Proyecto de investigación

Gestión del talento Humano en Área de registro y control de la universidad Surcolombiana

Angie Lorena Narváez González

Natalia Manrique Toledo

Carlos Andrés Dussan Barrios

Universidad Surcolombiana (Usco)

Facultad de administración y economía

Administración de empresas

Neiva, Huila

2019
Contenido
Resumen ....................................................................................................................................................... 3
Introducción ................................................................................................................................................. 4
1. TEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................................... 5
1.1 Problema de investigación ................................................................................................................. 5
1.2 Objetivo general ................................................................................................................................. 5
1.3 objetivos específicos .................................................................................................................... 5
1.4 Justificación ............................................................................................................................................ 5
1.5 Delimitaciones .................................................................................................................................... 5
1.5.1 Limitaciones de espacio o territorio .................................................................................... 6
1.5.2 Limitaciones de tiempo ........................................................................................................ 6
1.6 Tipo de investigación.................................................................................................................... 6
2. Marco Referencial ............................................................................................................................ 6
2.1 Marco teórico ..................................................................................................................................... 6
2.2 Marco referencial ......................................................................................................................... 8
3. Población y muestra ....................................................................................................................... 17
3.1. Marco muestral ............................................................................................................................... 18
4. Técnicas e instrumentos de investigación ............................................................................................ 20
5. Desarrollo de la investigación .......................................................................................................... 21
5.1. Etapa de captación .................................................................................................................... 21
5.2. Etapa de gestión humana .............................................................................................................. 25
5. 3. Etapa de desarrollo humano ....................................................................................................... 29
6. Análisis de las experiencias ................................................................................................................. 36
7. Recomendaciones y conclusiones ......................................................................................................... 38
 Resumen

El presente trabajo se desarrolla bajo el tema de la gestión del talento humano, puesto que es la

pieza clave para el logro de objetivo de cualquier ente organizacional; por consiguiente, se

escogió una organización que posea esta área de estudio y que ofrezca fácil acceso para la

recolección de datos; como población de estudio general se seleccionó la

universidad Surcolombiana y en términos específicos el área de registro y control, en donde los

miembros de esta unidad tienen un mayor contacto con el usuario. Teóricamente, la información

se estructuro siguiendo unos parámetros investigativos orientados a la resolución de la

problemática base del estudio, la cual busca entender cómo se realiza la gestión del talento

humano en el área administrativa (registro y control) de la universidad Surcolombiana - sede

Neiva; a través de un modelo investigativo que permita entender y describir los procesos internos

que involucra realizar la gestión del talento humano en el área de estudio. En efecto, el modelo

más adecuado con respecto al objetivo general del estudio es el descriptivo puesto que su mayor

propósito es seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio (proceso de

gestión del talento humano del área de registro y control) y la descripción más detallada de las

partes del objeto (etapas de la gestión del talento humano), por ende el logro de lo anterior se

soportó en principalmente en técnicas tales como la entrevista, la observación y la revisión

documental. Finalmente, la experiencia de la investigación se plantea como una

retroalimentación del proceso practico y educacional.

Palabras claves: proceso de gestión del talento humano, modelo investigativo, descriptivo,

recolección de datos.
Introducción

El presente trabajo investigativo se basa en la gestión del talento humano en las organizaciones,

específicamente en la universidad Surcolombiana en el área de registro y control de Neiva; estos

procesos son importantes ya que son vitales para el buen funcionamiento y logro de objetivos de

las organizacionales; para describir cómo se da la gestión del talento humano en la USCO fue

necesario la utilización de herramientas investigativas como la entrevista, la observación y la

revisión documental, con ellos se pudo obtener la metodología que se lleva a cabo en esta área y

con la cual se logra coordinar todo el recurso humano generando de esta forma que el usuario se

lleve la mejor imagen de nuestra alma mater.

1. TEMA DE INVESTIGACIÓN

Desarrollo de la gestión del talento humano en la universidad Surcolombiana – sede Neiva

1.1 Problema de investigación

¿Cómo se realiza la gestión del talento humano en el área administrativa de la universidad

Surcolombiana - sede Neiva?

1.2 Objetivo general

Identificar cómo es el proceso de gestión del talento humano en la universidad Surcolombiana -

sede Neiva.

1.3 objetivos específicos

• Evidenciar mediante entrevistas y/o preguntas la calidad de atención que perciben los

usuarios.

• Conocer las necesidades internas (talento humano) que presenta la

universidad Surcolombiana - sede Neiva.

• Evaluar como es el proceso de gestión del talento humano y en qué aspectos se falla.

1.4 Justificación

La presente investigación se fundamenta en el hecho de analizar el modelo de gestión del talento

humano que posee la universidad Surcolombiana sede Neiva, con el fin de desarrollar

mecanismos de investigación (descriptivo) que nos permita observar y conocer detalladamente

cada proceso de esta gestión, esto nos ayudara a ampliar en un sentido más practico como se

llevan a cabo estos procesos en una organización y más en nuestra alma mater.

1.5 Delimitaciones
Para el desarrollo de esta investigación la limitación es:

1.5.1 Limitaciones de espacio o territorio

El espacio de esta investigación (área de registro y control) estuvo cerrada por un suceso

imprevisible (el paro nacional estudiantil por la educación superior) por tal motivo la

recolección de datos ralentizó el desarrollo de la investigación.

1.5.2 Limitaciones de tiempo

El tiempo para el desarrollo de esta investigación se limita puesto que no hay disponibilidad

total por parte de los investigadores.

1.6 Tipo de investigación

El tipo de investigación DESCRIPTIVA.

2. Marco Referencial

2.1 Marco teórico

El presente trabajo aborda como tema principal de la investigación La Gestión del talento

humano, en primera medida definiremos su concepto desde la perspectiva de diferentes autores

involucrados en el tema para esclarecer de fondo la investigación;

Según Chiavenato (2009) “es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los

aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el

reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño”

Dado los conceptos del tema, asumimos que la gestión del talento humano es un proceso de

integración, formación y evaluación del recurso humano que poseen las organizaciones con el fin

de mantener las relaciones laborales en óptimas condiciones generales en pro de la

organización.
Como segunda medida presentaremos los autores principales de la Teoría del comportamiento

que han contribuido al estudio de este y en el cual nos enfocaremos, no sin antes dar

reconcomiendo a los representantes de la teoría clásica que le dieron una introducción al

concepto de estudio entre ellos están; Frederick Taylor, Henri Fayol, Max weber quienes se

interesaron en analizar los comportamientos de los trabajadores para luego introducir un modelo

burocrático que permitiera mejores resultados para la organización.

La teoría del comportamiento o Teoría de las relaciones humanas se basa en el análisis de la

conducta según el entorno en el que los trabajadores interactúan dentro una organización, entre

los mayores exponentes están Elton mayo, Mac Gregory y Abraham Maslow.

Elton mayo por su lado desglosa las ideas de la teoría a través del estudio de Hawthorne que

consistió en estudiar diferentes escenarios en los cuales un trabajador realiza su labor Según

Milagros Jaramillo: “el experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento

del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan, ni

reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos” (p. 4).

Según Mac Gregory (1960); “la Teoría X se basa exclusivamente en el control externo de la

conducta humana, mientras que la Teoría Y se basa principalmente en el autocontrol y el

autogobierno”

Maslow introdujo al mundo de la administración la “jerarquía de las necesidades humanas”

(Porto, p. 7), es una pirámide jerárquica donde se ubican las necesidades del hombre, siendo la

necesidad fisiológica la más básica, seguida de las necesidades de seguridad, a continuación las

necesidades sociales llegando a la cima con las necesidades de estima y por último de

autorrealización, el psicólogo y psiquiatra Maslow le otorgó al mundo de la administración, la

premisa que una de las necesidades que tiene el ser humano es interrelacionarse con las personas,
es decir, las personas son seres sociales que interactúan. Entonces en los puestos de trabajo los

trabajadores no sólo iban a desarrollar las labores dispuestas, sino que a su vez se relacionarían y

generarían relaciones que influirían en las labores realizadas.

Con esta teoría se considera al trabajador ya no como una máquina, sino que se le estudia desde

una visión más humana, atribuyéndole valores, necesidades, satisfacciones y motivaciones,

presentándolo como individuo que aporta a la organización.

2.2 Marco referencial

Para la elaboración y fundamentación de la investigación consideramos pertinente la búsqueda

de once (11) documentos en los cuales podríamos basarnos, apoyarnos y tomar como base para

nuestro proyecto.

Los cuales son:

1) Según Zuluaga Collazos & Castañeda Ramírez es su libro Gestión del talento humano en las

Instituciones educativas del año 2014

Las empresas, instituciones y todo de tipo de organizaciones necesitan y están en búsqueda

constante de personas con talento que puedan ofrecer un desempeño eficiente dentro de la

empresa y que son determinantes para el funcionamiento y éxito de las mismas.

Aspectos importantes:

•Talento: Virtudes, aptitudes o facilidades de los seres vivos para realizar una actividad

específica (conjunto de dotes intelectuales de una persona)

•Gestión del talento humano: Es la forma como la organización libera, utiliza, desarrolla, motiva

e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con miras a una mejora sistemática

y permanente tanto de este como de la propia organización.

•Competencias: Capacidad afectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad plenamente

identificada

• Desarrollo de las competencias: Cambio de comportamientos para mejorar algunos aspectos

profundos de nuestra personalidad, esto implica superación, crecimiento y fortalecimiento, con el

objetivo de alcanzar las metas deseadas y hacerlo en el menor tiempo posible.

2) Según Genesi Romero & Tinedo en su públicación del año 2011 en la Revista Negotium

(paginas 102-128) titulado: Comportamiento organizacional del talento humano en las

instituciones educativas.

Las organizaciones son sistemas abiertos por lo tanto en la misión y visión se reflejan propósitos

y políticas, dirigidas al logro de un ambiente favorable, en donde el personal se sienta motivado a

realizar funciones que contribuyan a lograr las metas y objetivos preestablecidos mediante la

utilización racional de sus recursos.

El comportamiento organizacional es una ciencia social aplicada, que finalmente puede ayudar a

mejorar el funcionamiento de las instituciones y las experiencias de trabajo de sus empleados.

Este comportamiento en las instituciones educativas implica brindar entre otros: valores,

motivación, toma de decisiones, liderazgo, entre otros. con el propósito de obtener su máxima

contribución en el logro de los objetivos tanto organizacionales como personales.

Además, exige, para ser eficaz, una participación activa de los gerentes. Son ellos quienes han de

determinar los objetivos, elegir las intervenciones para lograr estos objetivos y llevar a cabo las

intervenciones

3) Según Rondón & Ammar en la publicación del año 2016 en Revista de Investigación, (paginas

148-165) titulado: Gestión del talento humano en organizaciones educativas.

La investigación evalúa por que las organizaciones son lentas al asumir cambios y desarrollar

gestión Es un modelo de gestión del talento humano en organizaciones educativas Investigación

descriptiva, de campo, modalidad proyecto factible, enmarcada en el paradigma cuantitativo, no

experimental, transaccional. La población fueron 20 escuelas estadales del municipio San

Cristóbal las unidades informantes fueron 431 docentes, 40 directivos.

Se uso la encuesta para recolectar datos. Los instrumentos se validaron por juicio de expertos, la

confiabilidad con Alfa de Cronbach siendo 0,95. Se evidenciaron necesidades en las dimensiones

gestión, talento humano y trabajo corporativo.

Se concluyó que el proceso administrativo de inserción del componente humano, en función de

las competencias individuales y de los objetivos organizacionales, no se da de manera idónea, lo

que justifica el diseño de un modelo de gestión del talento humano.

4) Según Armando Mejía, Marui Bravo & Arturo Montoya en su libro El factor del talento

humano en las organizaciones.

El Libro plantea un análisis crítico del concepto de talento humano desde la teoría económica

empresarial, mostrando los elementos que lo componen y su aplicación en el campo del

desarrollo económico. El mismo forma parte de la reflexión realizada al interior del grupo de

investigación “Nuevas tecnologías, trabajo y gestión”, del programa de Ingeniería Industrial de la

Universidad de San Buenaventura (Cali, Colombia), en relación con un proyecto de

investigación sobre capacitación integral del talento humano en las pequeñas y medianas

empresas. No obstante, se intenta ir más allá de la descripción económica o técnica del concepto

para formular un debate ético, sobre las relaciones económicas dentro del sistema económico

capitalista globalizado.

El resultado principal que se deriva de este escrito es el hecho de que dentro de un mundo

globalizado y donde las fronteras comerciales se han perdido, es de vital importancia que las

organizaciones empresariales se adapten a estas nuevas condiciones de desarrollo económico.

5) Según Calderón Hernández en su documento de Gerencia del talento humano en el sector

público: análisis en entidades públicas de Manizales, Pereira y Armenia.

La gestión del talento humano en el sector público se ha centrado en la administración de

personal, y poco se ha avanzado en la gestión estratégica del área y su aporte al logro de los

objetivos institucionales. Con la finalidad de indagar sobre el aporte de la gestión humana al

cumplimiento de la misión del Estado, se realizó la presente investigación en 39 entidades

públicas de las ciudades de Manizales, Pereira y Armenia, cuyas preguntas centrales fueron:

¿cuál es el perfil de los gerentes de talento humano en las entidades objeto de estudio? ¿Cuál es

el aporte de las áreas de recursos humanos a la gestión estratégica de las entidades? ¿Cómo están

las prácticas de talento humano en el sector estudiado? Lo encontrado muestra un desfase

significativo entre el deber ser y lo que efectivamente hacen en estas áreas las entidades

departamentales y municipales. Puede afirmarse que la gestión humana en las organizaciones

estatales estudiadas está en deuda frente a las expectativas de los altos directivos institucionales y

a los avances y desarrollos teóricos de la disciplina. En las áreas de talento humano la función
tradicional de carácter administrativo y poco aportan al desarrollo estratégico de las

organizaciones.

Puede afirmarse que la gestión humana en las organizaciones estatales estudiadas está en deuda

tanto frente a las expectativas de los altos directivos institucionales como frente a los avances y

desarrollos teóricos de la disciplina. Las áreas de talento humano aún persisten en la función

tradicional de carácter administrativo, y poco aportan al desarrollo estratégico de las

organizaciones.

6) Según Calderón Hernández, Naranjo Valencia & Álvarez Giraldo en el documento titulado

LA GESTIÓN HUMANA EN COLOMBIA: CARACTERÍSTICAS Y TENDENCIAS DE LA

PRÁCTICA Y DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio de revisión aborda de manera sintética las relaciones entre la modernización

empresarial y la gestión humana en el país, se describen las características de las áreas de gestión

humana y de las prácticas de recursos humanos, se realiza una descripción del mercado laboral y

las relaciones laborales en concordancia con la gestión de los recursos humanos, y por último se

aborda la generación de conocimiento en Colombia, considerando las tres perspectivas más

sobresalientes: la sociológica, la humanística y la estratégica, siendo desde esta última de donde

se vincula el área de gestión humana y sus prácticas al logro de objetivos y metas estratégicas de

la organización, en consideración de sus activos intangibles como fuente de ventaja competitiva

sostenible.

La investigación en gestión en Colombia se enmarca en tres corrientes de pensamiento; la

perspectiva sociológica, la humanista y la estratégica. Desde esta última se vincula el área de

gestión humana y sus prácticas al logro de los objetivos y metas estratégicos de la organización y

se reconoce la importancia de los activos intangibles como fuente de competitividad empresarial.

7) Según Gutiérrez, M. L. G. en el documento titulado Gestión del Talento Humano en el

proceso de transformación del Instituto Universitario de Tecnología del Estado Bolívar.

La Gestión del Talento Humano es considerada como la esencia de la gestión empresarial y es tal

la importancia que hoy se le estima como la clave del éxito de una empresa. De esta manera una

organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de vida en el trabajo, dentro de la cual sus

empleados estén motivados a realizar sus funciones. La Gestión del Talento Humano constituye,

por tanto, un factor básico para que la organización pueda obtener altos niveles de productividad,

calidad y competitividad. El presente trabajo investigativo es realizado en el área académica del

Instituto Universitario del Estado Bolívar (IUTEB), con el objetivo de diseñar acciones de

mejora en la Gestión del Talento Humano para ser implementadas en el proceso de

transformación de los Institutos y Colegios Universitarios de Venezuela. Esto se lleva a cabo

sobre la base de estudio utilizando métodos de carácter teórico y empírico y se emplearon

técnicas cuantitativas y cualitativas para el análisis de datos. La investigación se centró en un

diagnóstico de la situación actual del IUTEB, que permitió hacer una caracterización del

personal docente con que cuenta la institución para iniciar su proceso de transformación, con el

fin de identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en la gestión del personal

docente, el resultado de este análisis permitió proponer acciones que contribuirán al proceso de

transformación universitaria, las cuales están centrada en la formación y desarrollo, motivación y

reconocimiento y la comunicación institucional.

8) Según Pesca de Acosta en su documento titulado educación universitaria en desarrollo y

aplicación del talento humano y la gestión del conocimiento

La intención de esta investigación documental tiene como finalidad realizar la revisión de

diversos enfoques teóricos en cuanto a la Gestión del Conocimiento y Talento Humano en la

Educación Universitaria se refiere, para construir aportes que redunden en apertura de brechas

que consoliden y construyan nuevas vertientes en cuanto a estas estructuras. En tal sentido, se

proyecta a la Gestión del Conocimiento y Talento Humano como pilares de la Educación

Universitaria, la cual a la luz de estas bases debe recrearse en el apresto de la operacionalización,

gestión y valor agregado de las mismas, como artefactos útiles para dar paso a una Arquitectura

Organizacional Inteligente. Derivado de este planteamiento se propone que más que seguir con

estructuras de productividad de conocimiento se debe dar paso a la colectividad del mismo

cualificadamente, en una dinámica de edificación, construcción y de desarrollo sistémico

permanente de la Cultura Organizacional, Gerencia del Conocimiento y construcción del

Campus Virtual, siendo para este proceso imperante el manejo del Talento Humano

Organizacional y como gestionar a la luz de la racionalidad en muchos casos y de los paradigmas

en tantos otros el real provecho y valor agregado con colectividad en la organización. En este

sentido Martínez (1997), plantea que dentro del enfoque cualitativo emerge una nueva vertiente,

la investigación teórica que enmarca “diversas y variadas actividades mentales que involucran

dos ideas: la primera mejorar el status científico de una teoría y la segunda impugnarlo. En

consecuencia, la investigación teórica es la construcción de una teoría o parte de la misma. En

este sentido, se espera que este aporte teórico sea significativo para la creación y consolidación

de nuevas vertientes y brechas en la Educación Universitaria.

9) Según F. Ortiz & A. Arenas en su escrito del 2015 titulado La gestión del conocimiento un

desafío para las instituciones educativas en Colombia: Emergencias y tensiones desde la teoría

del capital intelectual.

Este artículo deriva de las reflexiones teóricas del proyecto de investigación “Instituciones

Educativas como generadoras de conocimiento para el desarrollo de la gestión educativa en

contextos regionales”, en donde la gestión del conocimiento no solo representa un desafío para

las instituciones educativas en Colombia, sino que, además se convierte en un campo de

tensiones y emergencias donde convergen de manera interdisciplinar otros campos de

conocimientos. Es importante destacar que, en los últimos años, el objeto de estudio de esta

investigación, viene convirtiéndose en un tema ineludible para aquellas organizaciones escolares

que pretenden alcanzar una competitividad sostenida en el tiempo, y a lo cual está asociado el

factor de la generación, uso y transformación del conocimiento organizacional. En este sentido,

fue posible encontrar que en la actualidad los intangibles se convierten en recursos claves e

indispensables en la generación de ventajas competitivas en cualquier institución educativa, por

lo tanto, es fundamental definir estrategias que permitan su gestión, caracterización y utilización

oportuna. Como se propone en el presente trabajo, la teoría del capital intelectual es el medio a

través del cual se puede hacer posible la gestión del conocimiento para las instituciones

educativas, ya que este permite valorar las diferentes actividades que desarrolla y propicia la

organización (proyectos investigación, desarrollo e innovación - I+D+i, programas de

cualificación, talleres de creatividad, creación de patentes, artefactos tecnológicos, libros, entre

otras actividades) y las cuales no solo dan cuenta de los activos intangibles, sino que aumentan el

valor futuro de la organización educativa.

10) Según Carole Tansley en su libro "What do we mean by the term “talent” in talent

management?"
El propósito de este artículo es considerar las formas en que la noción de "talento" se ha

desarrollado durante muchos años, tanto histórica como lingüísticamente, en varios idiomas

europeos y no europeos y en uso en organizaciones, y su uso en la gestión del talento.

La información se obtuvo de una revisión bibliográfica de informes clave sobre la gestión del

talento y una revisión importante de diez organizaciones en todos los sectores y entrevistando a

más de 100 personas involucradas en programas de gestión del talento en el Reino Unido y en el

extranjero. Holden y Tansley también realizaron un análisis filológico de la palabra "talento"

tanto desde una perspectiva histórica como lingüística-comparativa analizando publicaciones por

consultorías y artículos en la prensa de gestión considerando tanto las definiciones literales

(denotativas) como las asociaciones metafóricas (connotativas) del término talento en inglés,

notando usos contrastados de la palabra en otros idiomas.

No existe una definición única o universal contemporánea de "talento" en ningún idioma; hay

diferentes perspectivas organizacionales de talento. Los significados actuales del talento tienden

a ser específicos de una organización y están muy influenciados por la naturaleza del trabajo

realizado. Un lenguaje organizacional compartido para el talento es importante. Existe un alto

nivel de influencia de los consultores de gestión en el desarrollo del término en la gestión de

personas con conocimientos y habilidades únicos.

11) Según Stahl, Günter and Björkman, Ingmar and Farndale, Elaine and Morris, Shad S. and

Paauwe, Jaap and Stiles, Philip and Trevor, Jonathan and Wright, Patrick en su libro Six

principles of effective global talent management.

Para determinar cómo se desarrollan las empresas líderes en América del Norte, Europa y Asia y

sustentar fuertes canales de talento, esta investigación investiga la gestión del talento procesos y
prácticas en una muestra de 37 corporaciones multinacionales, seleccionadas en en base a su

alcance internacional, reputación y desempeño a largo plazo. Profundo estudios de caso y una

encuesta basada en la web de profesionales de recursos humanos identifican varias prácticas

efectivas que pueden ayudar a las compañías a atraer, seleccionar, desarrollar y retener talento

Sin embargo, los resultados sugieren que la ventaja competitiva no viene principalmente desde el

diseño e implementación de las mejores prácticas, sino más bien desde la propia alineación

interna de varios elementos del sistema de gestión del talento de una empresa, como así como su

integración en el sistema de valores de la empresa, sus vínculos con los negocios estrategia, y su

coordinación global.

Las empresas de todo el mundo han convertido la gestión del talento en una prioridad máxima y,

por lo tanto, las actividades están marcadas por un grado relativamente alto de sofisticación. Sin

embargo, pocos profesionales de recursos humanos, los altos ejecutivos y los gerentes de línea

parecen creer que sus organizaciones han resuelto completamente el rompecabezas de la gestión

del talento. Nuestro estudio sugiere algunos efectivos, y ampliamente subutilizados, prácticas

que pueden ayudar a las empresas a atraer, seleccionar, desarrollar y retener talentos. Sin

embargo, estos las prácticas proporcionan una fuente de ventaja competitiva sostenible solo si se

alinean estrechamente con todos elementos del sistema de recursos humanos, vinculados a la

estrategia empresarial, y están integrados en el liderazgo filosofía y sistema de valores de la

empresa.

3. Población y muestra

Los sujetos de estudio van hacer los miembros del área de registro y control de la universidad

Surcolombiana, quienes deben contar con características tales como:

• Contrato de trabajo
• Perfil del cargo establecido del puesto que desempeña

• Que hayan sido seleccionados mediante un proceso de reclutamiento idóneo.

• Que pertenezcan al área de registro y control

Población: Área de registro y control

Alcance: Área administrativa

Tiempo: Agosto 2018 - febrero 2019

Elementos: Universidad Surcolombiana sede Neiva – Área registro y control

Unidades de muestreo: Universidad Surcolombiana

Tipo de muestreo: No probabilístico con fines especiales.

3.1. Marco muestral

Dirección de Registro y Control Académico

Misión

Articular, monitorear y evaluar el sistema y las operaciones de admisión, registro y control

académico de la Universidad.

Funciones

Está encargada de realizar los procesos de inscripción, admisión, matrícula, archivo, custodia de

la historia académica de estudiantes y egresados, aplicando los principios institucionales, dentro

del marco de las disposiciones emanadas del Consejo Superior, Consejo Académico y Consejos

de Facultad.

Le corresponde autorizar y garantizar la confiabilidad de la expedición del registro de

calificaciones y demás documentos académicos que soliciten al Centro.

Estructura Orgánica
Es una dependencia que adscrita a la Vicerrectoría Académica. Según la estructura orgánica de la

Institución, el Centro está conformado por el siguiente personal:

1 director de Centro de Universidad

1 Profesional Universitario

5 Operador de Equipo de Sistemas

1 Auxiliar Administrativo

1 Secretario Ejecutivo

Actualmente esta dependencia para el cumplimiento de sus funciones, cuenta con el siguiente

personal:

Directora Auxiliar Administrativo

LILIA SUSANA DÍAZ CHARRIS LUIS ARMANDO RUBIANO

responsable del funcionamiento del RAMÍREZ

Centro. Encargado de la expedición de

Secretaria de Planta documentos académicos.

MARY CERQUERA ROJAS Apoyo gestión actividades académicas -

Encargada de procesos académicos. Contratista

Secretaria de Planta ADRIANA MONTENEGRO

DEICY ROJAS SEPÚLVEDA VALDERRAMA

Encargada de procesos académicos. Encargada de procesos académicos

Secretario de Planta Apoyo gestión actividades académicas -

CARLOS ANDRÉS ORDÓÑEZ Contratista

BORRERO MARÍA DEL PILAR PERDOMO

Encargado de procesos académicos.

TRUJILLO Apoyo gestión actividades académicas -

Encargada de procesos académicos Contratista

Apoyo gestión actividades académicas - JAIRO CAMPO GÓMEZ

Contratista Encargado del archivo de la dependencia

ADRIANA MONTENEGRO Apoyo gestión actividades académicas -

VALDERRAMA Contratista

Encargada de procesos académicos DAVID FELIPE NAVARRO

Apoyo gestión actividades académicas - GONZÁLEZ

Contratista Encargado del archivo de la dependencia

MAYRA ALEJANDRA ALARCÓN Trabajador Oficial

CURICO MARÍA CLEOFE PERDOMO DE

Encargada funciones secretariales, TRUJILLO

responsable de actualización y Encargada de los servicios generales

verificación egresados.

4. Técnicas e instrumentos de investigación

Para la realización de la investigación, se decidió recopilar los datos del proceso de gestión

del talento humana en las áreas administrativas específicamente en el área de registro y

control mediante entrevistas, observación del departamento y revisión de algunos formatos;

se optó por escoger estas técnicas ya que de esta forma se logra de manera más práctica,

precisa y profunda un análisis adecuado y efectivo.

Técnica: Entrevista, observación directa y revisión documental

5. Desarrollo de la investigación

Al hablar de “gestión de recursos humanos”, se hace referencia según Rodríguez (2006) “a

las funciones o roles que realiza el área de recursos humanos en la administración del

personal, relacionándolas con el área y al responsable de llevarlas a cabo dentro de las

empresas y organismos, y actualmente se denomina gestión del talento humano” (p. 22).

En esta investigación vamos a describir la clasificación y las fases del proceso de gestión

del talento humano en la universidad Surcolombiana basándonos en las entrevistas

realizadas en el área de registro y control y en el área de talento humano, de igual forma en

el acuerdo 061 del 2016 “por el cual se expide el estatuto del personal administrativo de la

universidad Surcolombiana”:

5.1. Etapa de captación

En esta investigación se describen 3 fases generales del proceso de gestión del talento

humano, concretamente del área de registro y control; por medio de la utilización de

técnicas e instrumentos de recolección de datos se despliegan fases específicas de las

generales que detallan el proceso de forma más profunda.

Clasificación del personal administrativo:

 a. de carrera administrativa

b. De periodo fijo

c. De libre nombramiento y remoción

d. Empleos temporales

e. Trabajadores oficiales

Convocatoria:

El acto de convocatoria deberá ser publicado durante diez días hábiles, en página web de la

universidad, en las carteleras que para el efecto señale la comisión especial de carrera

administrativa de la universidad Surcolombiana y por la publicación de un aviso de prensa

en diario de amplia circulación regional.

La convocatoria del concurso deberá contener la siguiente información: clase de

concurso; fecha de fijación; número de la convocatoria; medio de divulgación;

identificación del empleo; número de empleos por proveer; asignación básica; ubicación

orgánica, jerárquica y geográfica del empleo; funciones generales y específicas del

cargo; los requisitos que se consagran en el manual de funciones; término y lugar para las

inscripciones; fecha de publicación de los resultados de las inscripciones; fecha, hora y

lugar en que se aplicarán las pruebas; fecha y lugar de la publicación de los resultados;

las clases de pruebas o clasificatoria; puntaje mínimo aprobatorio; valor en porcentaje de

cada una de las pruebas dentro del concurso; duración del período de prueba; y la firma

del nominador.
Vinculación:

El proceso de vinculación garantiza la provisión o mandato de ingreso de personal idóneo,

con base en el mérito, mediante procedimientos que permiten la participación, la igualdad

de condiciones de quienes poseen los requisitos para desempeñar los empleos. Las etapas

para la vinculación son:

• Determinación de la vacante definitiva:

Hay vacante definitiva en un empleo, cuando su anterior titular se haya retirado del

servicio, por cualquiera de las causales previstas en este Estatuto.

La provisión de los empleos de carrera administrativa en vacancia definitiva se hará en su

estricto orden, así:

1. Con la persona cuyo reintegro sea ordenado judicialmente;

2. Con el empleado que ostenta derechos de carrera o con derecho a ser incorporado

por supresión del cargo;

3. Con el empleado de otros niveles que resulte ganador del concurso de ascenso por

mérito; y

4. Con la persona que resulte ganadora del proceso de selección abierto, si no se

pudiere proveer el cargo mediante concurso de ascenso.

• Proceso de designación, selección o concurso

• Nombramiento
El Personal se vinculará a la Planta Administrativa de la Universidad mediante uno de los

siguientes tipos de nombramiento:

1. NOMBRAMIENTO ORDINARIO. Cuando la Resolución Rectoral de

nombramiento tiene por objeto la provisión de cargos de libre nombramiento y

remoción.

2. NOMBRAMIENTO EN PERIODO DE PRUEBA. Nombramiento que tiene por

objeto la provisión de cargos de escalafón, cuando el nombramiento recaiga en una

persona que haya sido seleccionada por el sistema de concurso.

3. La inscripción en el sistema de carrera procederá cuando al empleado que se le

haya evaluado satisfactoriamente el periodo de prueba cumpliendo las formalidades

y procedimientos establecidos en el presente Estatuto.

4. NOMBRAMIENTO PROVISIONAL. Por razones de estricta necesidad y con el

fin de evitar la afectación del servicio, el Rector de la Universidad podrá efectuar

nombramientos provisionales hasta por seis (6) meses prorrogables por otro período

igual, en las vacantes temporales, mientras se surte el proceso de selección para

proveer los empleos de carrera administrativa. Los empleados de carrera tendrán

derecho preferencial a ser encargados de tales empleos, siempre y cuando acrediten

los requisitos del cargo.

• Posesión

• Inducción

• Evaluación de desempeño durante el periodo de prueba

Los requisitos para la vinculación:

 ✓ Comprobar que posee las calidades exigidas para su desempeño, de acuerdo con las

disposiciones internas de la universidad Surcolombiana y a las aptitudes para

ejercerlo

✓ No encontrarse incurso en una de las causales de inhabilidad, incompatibilidad y

conflicto de intereses de acuerdo con lo consagrado en la constitución y normas

vigentes.

✓ No estar gozando de pensión o ser mayor de la edad forzosa de retiro, con las

excepciones que expresamente consagre la ley.

5.2. Etapa de gestión humana

- Sistemas de compensación y remuneración

-Tener acceso a la Seguridad Social en la forma y condiciones previstas en la Ley, sin

menoscabo de los derechos adquiridos, y a la protección de la maternidad o de cualquier

limitación física, de acuerdo con las normas legales vigentes.

-Participar y ser beneficiados de los programas de Bienestar Social y de desarrollo humano,

que para sus servidores públicos y familiares establezcan el Estado y la Universidad.

- Los miembros de registro y control son remunerados mensualmente y de acuerdo al cargo

gozar del régimen salarial y prestacional en los términos de ley.

- Planes de beneficios sociales

La Universidad Surcolombiana promueve el desarrollo humano integral y armónico de los

miembros y el núcleo familiar del Personal Administrativo (área y control) a través de los

programas de bienestar social laboral, salud ocupacional, recreación, deporte, cultura y

mejoramiento del ambiente laboral, mediante un Plan de Bienestar que anualmente

presentará la Comisión de Personal para ser adoptado por el Rector, al que le asignará el

3% del presupuesto total de Bienestar Universitario.

PROGRAMAS ANUALES.

La Universidad Surcolombiana organizar anualmente, para sus empleados, programas de

bienestar social e incentivos, incluyendo estímulos educativos; estímulos y/o distinciones

por desempeño; y estímulos pecuniarios y no pecuniarios para el personal administrativo de

planta de la Universidad.

PROGRAMAS DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL.

Los Programas de Bienestar Social laboral, deben organizarse a partir de las iniciativas de

los empleados públicos como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar

las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su

nivel de vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción,

eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servicio de la

Universidad Surcolombiana.

FINALIDAD DE LOS PROGRAMAS DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL.

Los Programas de Bienestar Social Laboral que formule la Universidad Surcolombiana,

deben contribuir al logro de los siguientes fines:

a. Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo, que favorezcan el desarrollo de la

creatividad, la identidad, la participación y la seguridad laboral de los empleados de la

Universidad Surcolombiana, así como la eficacia, la eficiencia y la efectividad en su

desempeño.
b. Fomentar la aplicación de estrategias y procesos en el ámbito laboral que contribuyan al

desarrollo del potencial personal de los empleados, a generar actitudes favorables frente al

servicio público y al mejoramiento continuo de la organización para el ejercicio de su

función social.

c. Desarrollar valores organizacionales en función de una cultura de servicio público que

privilegie la responsabilidad social y la ética administrativa, de tal forma que se genere el

compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad.

d. Contribuir, a través de acciones participativas basadas en la promoción y la prevención, a

la construcción de un mejor nivel educativo, recreativo, -habitacional y de salud de los

empleados y de su familia en el primer grado de consanguinidad.

e. Procurar la calidad y la respuesta real de los programas y los servicios sociales que

prestan los organismos especializados de protección y previsión social a los empleados y a

su grupo familiar, y propender por el acceso efectivo a ellos y por el cumplimiento de las

normas y los procedimientos relativos a la seguridad social y a la salud ocupacional.

RECREACIÓN Y DEPORTE.

La administración de la Universidad, a través de Bienestar Universitario, implementará

actividades de recreación para todo el Personal Administrativo. También se promoverá la

práctica de deportes o actividades físicas que podrán desarrollarse en convenio con otras

instituciones o por la adopción de programas propios.

PLANES DE INCENTIVOS NO PECUNIARIOS.

Los Planes de Incentivos no Pecuniarios, estarán conformados por un conjunto de

programas flexibles, dirigidos a reconocer individuos o equipos de trabajo por su

desempeño productivo en niveles de excelencia.

DISTINCIONES.

Sin perjuicio de las que disponen las normas generales y las que se creen en el futuro, el

Consejo Superior Universitario reconocerá y exaltará los méritos excepcionales y los

servicios prestados a la Institución por los miembros del personal Administrativo de planta,

mediante el otorgamiento de alguna de las siguientes distinciones:

a) Medalla del empleado distinguido. Máxima distinción que se otorga anualmente a los

funcionarios destacados como los mejores empleados de la Institución.

b) Medalla de servicio. Distinción concedida a los funcionarios que cumplan 10, 15, 20,

25, 30 y 35 años de servicio en la Institución, con las mejores evaluaciones del mérito

verificadas por parte de la Comisión de Personal.

c) Mención Honorífica. Distinción que se otorga anualmente a los funcionarios distinguidos

como el mejor empleado de cada nivel.

Nota: El Consejo Superior Universitario determinará el nombre conmemorativo de cada

distinción, los requisitos y el procedimiento para su concesión, y el puntaje adicional a que

podrán tener derecho para los concursos de ascenso.

2.3 Clima organizacional

Las relaciones laborales que se forman en el área de registro y control son muy estrechas,

existe una comunicación asertiva, es una pequeña comunidad que se ayudan entre sí, y los
conflictos se solucionan de la mejor manera posible, la delimitación de autoridad no es tan

formal provocando en los subordinados confianza y amistad entre su jefe. El trabajo en

equipo es muy notorio y cada integrante está en su oficio, sin tener que alguien este

supervisando su trabajo. además, existen un “Código de Buen Gobierno y de Ética "

suscritos en el acuerdo 022 de 2017 que se respetan entre los miembros que conforman la

Surcolombiana.

5. 3. Etapa de desarrollo humano

Evaluación del desempeño

El desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa deberá ser evaluado y

calificado con base en parámetros previamente establecidos que permitan fundamentar un

juicio objetivo sobre su conducta laboral y sus aportes al cumplimiento de las metas

institucionales. A tal efecto, los instrumentos para la evaluación y calificación del

desempeño de los empleados se diseñarán en función de las metas institucionales. El

responsable de la evaluación será el jefe inmediato del empleado público a evaluar.

El resultado de la evaluación será la calificación correspondiente al período anual,

establecido en las disposiciones reglamentarias. No obstante, si durante este período el jefe

del organismo recibe información debidamente soportada de que el desempeño laboral de

un empleado es deficiente podrá ordenar, por escrito, que se le evalúen y califiquen sus

servicios en forma inmediata.

Los resultados de las evaluaciones se tendrán en cuenta, entre otros aspectos, para:

a) Adquirir los derechos de carrera

b) Ascender en la carrera
c) Conceder becas o comisiones de estudio

d) Otorgar incentivos económicos o de otro tipo

e) Planificar la capacitación y la formación

f) Determinar la permanencia en el servicio

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La Evaluación del Desempeño es un instrumento de medición de la gestión en el

cumplimiento de las funciones en el cargo. Deberá cumplir, con tal propósito, los siguientes

objetivos:

1. Adquirir los derechos de carrera; cuando se está en periodo de prueba.

2. Determinar la permanencia o estabilidad en el servicio.

3. Participar en concursos de ascenso.

4. Evaluar los procesos de selección o el periodo de prueba según la naturaleza del cargo.

5. Como criterio para definir necesidades de capacitación, en los programas de bienestar

social, otorgar becas y comisiones de estudio.

6. Identificar características del clima laboral.

7. Como factor para los movimientos de personal en los que la evaluación sea pertinente.

PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

El Rector reglamentará el proceso de Evaluación de Desempeño, en el cual deberá regular

como mínimo los siguientes aspectos:

1. Diseño de los formatos e instrumentos de Evaluación.

2. Establecimiento del Cronograma Institucional de Evaluación de Desempeño.

3. Capacitación de Evaluadores.

4. Sensibilización de los empleados.

5. Señalamiento de objetivos e indicadores.

6. Revisión y ajuste de objetivos.

7. Evaluación final.

8. Entrevistas de notificación y asesoría con los empleados.

9. Análisis de resultados.

10. Competencia para practicar la evaluación de desempeño.

11. Plan de mejoramiento individual para desarrollar los factores más sensibles.

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN.

Son los niveles de cumplimiento, las escalas de calificación y los formatos definidos para el

sistema tipo.

a) NIVELES DE CUMPLIMIENTO. El cumplimiento en la evaluación del desempeño

laboral se enmarca dentro de los siguientes niveles:

1. Sobresaliente

2. Satisfactorio

3. No Satisfactorio
b) ESCALAS DE CALIFICACIÓN. La calificación de la evaluación del desempeño

laboral se adoptará mediante dos escalas:

1. ESCALA DE CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS LABORALES. Esta se

definirá en relación con los compromisos laborales fijados y con los siguientes

intervalos a los cuales se les asignará un valor porcentual:

1. Nivel Sobresaliente de 90% a 100%

2. Nivel Satisfactorio de 70% a 89%.

3. Nivel No Satisfactorio menor o igual al 69%

2. ESCALA PARA ACCEDER AL NIVEL SOBRESALIENTE. El evaluado podrá

acceder al nivel excelente siempre y cuando haya alcanzado el 90% o más de la escala de

cumplimiento de los compromisos laborales.

Capacitación

Se define la capacitación como el proceso de formación continua e integral mediante el cual

se adquieren, actualizan y desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes del personal

administrativo para su mejor desempeño. Debe entenderse como una actividad sistemática,

planificada y permanente cuyo propósito general es adaptar al personal administrativo a las

exigencias cambiantes del entorno, al mejoramiento de los indicadores de gestión en las

funciones asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes,

prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la Institución.

Los programas de capacitación van dirigidos a todo el Personal Administrativo de Planta de

la Universidad.

Son objetivos de la capacitación:

1. Contribuir al cumplimiento de la misión institucional y al mejoramiento

institucional fortaleciendo la capacidad de sus dependencias.

2. Promover el desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de una

ética del servicio público, basada en los principios que rigen la función

administrativa, para mejorar la prestación de servicios a la comunidad.

3. Elevar el nivel de compromiso de los empleados con respecto a las políticas, los

planes, los programas, los proyectos y los objetivos del Estado y de la universidad

para un eficaz desempeño del cargo.

4. Fortalecer la capacidad, tanto individual como colectiva, de aportar

conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño laboral y para el

logro de los objetivos institucionales.

5. Apoyar el desarrollo personal integral y facilitar la preparación permanente de los

empleados con el fin de elevar sus niveles de satisfacción personal y laboral, así

como de incrementar sus posibilidades de ascenso dentro de la carrera

administrativa.

6. Para lograr mejorar la calidad en la prestación del servicio.

La capacitación es un derecho para el personal administrativo adscrito a carrera

administrativa que le permite el mejoramiento continuo en el desempeño de su trabajo

actual y los beneficios de ésta deben extenderse a toda su vida laboral o desempeño
profesional del funcionario y le ayude a desarrollar capacidades para responsabilidades

futuras.

El Rector de la Universidad adoptará los planes de capacitación, en cumplimiento de los

objetivos de la Carrera Administrativa, que deberán contemplar las siguientes modalidades

educativas:

1. Educación para el trabajo y el desarrollo humano. Es aquella educación que

se ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir conocimiento y formar

en aspectos académicos o laborales sin sujeción al sistema de niveles y grados

establecidos para la educación formal.

2. Entrenamiento en el puesto de trabajo. Consiste en preparar en el ejercicio de

las funciones del empleo con el objeto que se asimilen en la práctica los oficios; se

orienta a atender en el corto plazo, necesidades de aprendizaje específicas

requeridas para el desempeño del cargo, mediante el desarrollo de conocimientos,

habilidades y actitudes observadas de manera inmediata.

3. Los programas de inducción. Orientados a fortalecer la integración del

empleado a la cultura organizacional, crear identidad y sentido de pertenencia por la

entidad, desarrollar habilidades gerenciales y de servicio público y a suministrar

información para el conocimiento de función pública y de la institución durante los

cuatro (4) meses siguientes a su vinculación.

4. Los programas de reinducción. Están dirigidos a reorientar la integración del

empleado a la cultura organizacional en virtud de los cambios producidos en

 cualquiera de los asuntos a los cuales se refieren sus objetivos, y se traten por lo

menos cada dos (2) años, o en el momento que se produzcan dichos cambios.

RESPONSABILIDAD DE LOS EMPLEADOS CON RESPECTO A LA

CAPACITACIÓN.

El empleado tendrá las siguientes responsabilidades en relación con la capacitación:

1. Participar en la identificación de las necesidades de capacitación de su

dependencia o equipo de trabajo, comunicando a la instancia correspondiente, las

necesidades de capacitación para el desempeño eficiente en el cargo o de superación

personal.

2. Participar en las actividades de capacitación para las cuales haya sido

seleccionado y mantener en forma permanente la actitud de superación y el interés

por mejorar sus conocimientos, aptitudes, habilidades y destrezas.

3. Presentar un informe, a que haya lugar, en donde se establezcan los

conocimientos y las habilidades adquiridos para el mejoramiento del servicio o

funciones que presta.

4. Servir de agente capacitador dentro o fuera de la Universidad, cuando se requiera,

e igualmente, socializar lo aprendido con el equipo de trabajo al cual pertenezca.

La administración de la Universidad deberá incluir dentro de su presupuesto anual los

recursos necesarios para financiar los programas y proyectos de capacitación, asignándole

un porcentaje que no podrá ser inferior al 35% del rubro presupuestal correspondiente a

capacitación institucional.
6. Análisis de las experiencias

Mediante la indagación y desde una mirada más practica dentro de las instalaciones de la

universidad Surcolombiana, directamente en las áreas administrativas y más precisamente

en el área de registro y control de la sede de Neiva – Huila, se dio una experiencia

satisfactoria ya que se pudo conocer como son las etapas y/o procesos de gestión del talento

humano, cómo es el clima organizacional y además se dio una interacción con algunos

miembros de estas áreas; para contextualizar un poco, como grupo investigativo el día 28

de enero del 2019 nos dirigimos a la oficina de registro y control académico para lograr

concretar una cita con la encargada de dicha área, la Sra. Lilia Susana Diaz Charris, quien

al llegar al sitio nos atendió inmediatamente cuando le comentamos sobre nuestro trabajo

de investigación. Allí le presentamos las preguntas e interrogantes que como grupo

elaboramos y creímos pertinentes para poder ejecutar nuestro proyecto, las cuales fueron:

1. ¿Cómo es el proceso de reclutamiento o gestión de talento humano?

2. ¿Cómo hacen para percibir la calidad de servicio que reciben los usuarios?

3. ¿Cuáles son los sistemas de motivación y reconocimientos? ¿son específicos o

generales?

4. ¿A la hora de ingresar el personal a la universidad se les capacita? ¿cómo es este

proceso?

5. Cómo es la relación entre compañeros y superiores

6. ¿Cómo se evalúa el desempeño de los empleados?

7. Que tipos de contratos se manejan

8. ¿Qué garantías laborales les dieron durante el paro?

Para darnos respuesta la Sra. Susana se levantó de su escritorio y socializo las preguntas

con todos los miembros del área dando respuestas al unisonó, lo cual nos sorprendió y no

nos dio tiempo de grabar en totalidad la entrevista.

Respecto a los interrogantes la Sra. Susana tenía claridad y confianza en sus respuestas,

pero aun así preguntaba a los compañeros para complementar; hubo algunas interrogantes

referentes a los procesos específicos las cuales no tenía completo conocimiento ya que son

técnicas que se llevan en el área de talento humano de la Universidad; por este motivo nos

dirigimos a la sede administrativa y de posgrados, ubicada en la carrera 5 No. 23 – 40 para

conocer a fondo las etapas de la gestión del talento humano. En esta área nos atendió la Sra.

Mónica Hernández quien tiene completo conocimiento de todos y cada uno de los procesos

que se llevan a cabo para el reclutamiento de trabajadores, muy amablemente nos

contextualizo e informo de estos procedimientos y además nos dio a conocer el acuerdo 061

del 2016 “por el cual se expide el estatuto del personal administrativo de la universidad

Surcolombiana” y las diferentes evaluaciones de desempeño que se realizan en todas las

áreas administrativas de la universidad Surcolombiana.

Mediante la práctica y la investigación en dichos departamentos logramos conocer cómo se

dan estos procesos en la universidad Surcolombiana, y quienes son los encargados de

ejecutarlos; además se vio como es el ambiente de trabajo y como logran realizar los

procesos eficazmente con la finalidad de que los usuarios ya sean estudiantes, padres, o

personas externas reciban el mejor servicio.

 7. Recomendaciones y conclusiones

- El proceso de Contratación y selección de personal es de ajeno conocimiento al área de

registro y control académico, por lo tanto, sería conveniente que se establezcan

capacitación por parte de la universidad dirigida a los empleados para que estén informados

de los procesos internos y se apropien de construir comunidad Surcolombiana.

-Este proceso de investigación, la búsqueda de nuevo conocimiento y también el desarrollo

de habilidades de análisis nos fue muy útil y será de gran aprendizaje para nuestro

crecimiento estudiantil y de igual forma será de gran importancia a la hora de

desenvolvernos en el campo laboral.

- La utilización del método de investigación descriptivo fue efectivo puesto que permitió

hacer una caracterización profunda de los procesos y adicionalmente, se pudo constatar los

hechos reales con lo que está escrito en la documentación de la USCO.

- Los climas organizacionales que se evidenciaron dentro de las instalaciones donde

recolectamos información son muy amenos, se maneja mucho el trabajo en equipo, todos

son muy amables, se ve unión entre ellos y lo más importante fue que estuvimos muy

satisfecho con la atención que nos brindaron.

-Proponemos que se tenga una sola persona encargada de responder preguntas

investigativas al usuario, y que se pueda responder en el menor tiempo posible, o que se dé

indicaciones de búsqueda en la plataforma. Es importante que la información está clara y

concisa, pero también que la fuente de búsqueda sea efectiva.

- Planteamos que se tengan en cuenta todos las sugerencias, quejas y reclamos de los

usuarios, que realmente se note la importancia por mejorar el servicio, puesto que el buzón
de PQRS se encuentra en malas condiciones, además no es muy visible. Y no se evidencio

un proceso de manejo y resolución de sugerencias, quejas y/o reclamos.

- Consideramos que los documentos de evaluación del servicio deben estar presente

siempre a la vista de los estudiantes y/o usuarios para poder hacer comentarios acerca de

los servicios prestados.

- De seguir la continuidad de la investigación se considera pertinente la ampliación de los

métodos de recolección de datos para poder así ampliar la información suministrada por la

universidad, como enviar una carta a la oficina de Talento Humano para que se profundice

en la descripción de la investigación; también sería mejor para una investigación subir un

escalón en el nivel de investigación en su profundidad para llegar a una explicación de los

datos recaudados y poder así aumentar en calidad investigativa

-Finalmente y como conclusión precisa, nos fue útil recopilar este tipo de datos puesto que

nos pone al tanto de la situación de la unidad de registro y control, y nos permite analizar

que soluciones podemos ofrecer para que mejore la calidad del servicio y adicionalmente

para que la imagen de la universidad sea positiva antes los usuarios internos y externos.
8. Referencia bibliográfica

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