UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA QUÍMICA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA

TEMA

“CULTURA ORGANIZACIONAL”

ASIGNATURA:

 PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

DOCENTE:

 Dr. NESTOR MARCIAL ALVARADO BRAVO

AUTORES:

 BENITES TANTALEAN, JENIFER BRIZETH

 CASTILLO BULEJE, ANTONY ALEXANDER
 CORTEZ GORDILLO, DIEGO ALONSO DE JESÚS
 LLANCA PAIRAZAMÁN, LESLY GIANELLA

CALLAO - PERÚ

2018
DEDICATORIA:

Dedicamos el presente trabajo a Dios y a nuestros

familiares por apoyarnos en la parte moral y
económica, a nuestro docente Néstor Alvarado por ser
quien nos ha guiado y alentado para la corrección
constante del presente trabajo y por los consejos
durante todo este proceso con mucho respeto,
agradecimiento y dedicación.
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 5
CAPÍTULO I: Cultura Organizacional y Bienestar Laboral ................................... 5
1.1 Definición de Cultura Organizacional ............................................................ 6
1.2 Bienestar Laboral .......................................................................................... 9
1.3 Relación entre Cultura y Bienestar Laboral ................................................. 12
1.3.1 Las dimensiones de la Cultura Organizacional en el modelo asumido . 15
1.3.2 Los factores de bienestar laboral en el modelo asumido ...................... 16
CAPÍTULO II: Elementos de la Cultura Organizacional ...................................... 19
2.1 Elementos de la Cultura Organizacional ..................................................... 19
2.1.1 Identidad de los miembros.................................................................... 19
2.1.2 Énfasis de grupo ................................................................................... 19
2.1.3 Perfil de la decisión .............................................................................. 19
2.1.4 Integración ............................................................................................ 19
2.1.5 Control .................................................................................................. 19
2.1.6 Tolerancia al riesgo .............................................................................. 19
2.1.7 Criterios de recompensa....................................................................... 19
2.1.8 Perfil de los fines y medios ................................................................... 19
2.1.9 Enfoque de la organización .................................................................. 19
2.2 Adaptación e integración ............................................................................. 20
2.2.1 Adaptación externa ............................................................................... 20
2.2.2 Integración interna ................................................................................ 20
CAPÍTULO III: El concepto de Cultura como explicación del comportamiento
observable en el sistema social ............................................................................ 22
3.1 La cultura como el complejo de capacidades y hábitos adquiridos ............. 22
3.2 La cultura como un modelo de comportamiento social históricamente
construido ............................................................................................................. 23
3.3 La cultura como un instrumento para la satisfacción de necesidades ........ 25
3.4 La cultura como mecanismo de adaptación ................................................ 27
3.5 La cultura como repertorio de conductas ecológicamente adaptativas ....... 29
CAPÍTULO IV: Perspectivas de la Cultura ............................................................ 31
4.1 Perspectiva cognitiva .................................................................................. 31
4.1.1 La cultura como un sistema de conocimiento ....................................... 31
4.1.2 La cultura como un sistema de productos de la mente ........................ 32

3
 4.1.3 La cultura como un conjunto de procesos cognitivos estandarizados .. 33
4.2 Perspectiva simbólica ................................................................................. 35
4.2.1 La cultura como un sistema de símbolos y significados compartidos .. 35

ANEXO

CAPÍTULO I:
Cuadro 1: Dimensiones de la Cultura Organizacional
Cuadro 2: Factores del Bienestar Laboral

4
 INTRODUCCIÓN

El concepto de cultura ha sido utilizado en ciencias como la economía, la sociología

y la psicología y surge de la evolución de la antropología. En nuestro trabajo de
investigación involucramos los conceptos utilizados por autores tanto teóricos como
metodológicos y de la misma forma revisaremos el panorama de la parte
organizacional del análisis cultural que está fuertemente vinculado a la eficiencia de
los trabajadores y así poder conseguir un mejor ambiente de trabajo, mejorando la
capacidad de trabajo en equipo y dando significado a los distintos aspectos de la vida
social de un colectivo, además se ha verificado que una cultura orientada a las
personas tiene efectos importantes sobre la satisfacción del trabajo, el compromiso y
la estabilidad en el trabajo; que la calidad de la supervisión mejora el bienestar, y que
la forma de ver el bienestar depende del tipo de trabajo y de la cultura organizacional
dominante, con esto merece ser mencionada la comparación de la cultura
organizacional con un iceberg, en la que la parte visible de un iceberg es pequeña y
la parte sumergida representa la mayor parte y, en el caso de la cultura organizacional
la parte visible es pequeña y solo existe gracias a la parte invisible, es decir, por los
sucesos internos de la empresa. Esta cultura implica una conexión de dependencia
entre historia, estructura y condiciones de vida y con esto tenemos como resultado la
percepción de alto compromiso de los trabajadores, una proximidad concreta y
existencia de lazos afectivos en la conformación de ambientes laborales saludables
de la misma manera la cultura organizacional en si misma tiene como características
predominantes que el trabajo, se vuelve un reto importante en los trabajadores pero
que las organizaciones poco permiten asumir riesgos para innovar, que las empresas
son relativamente abiertas pero temerosas cuando deben presentar la información
obtenida, que hay poco desarrollo persona-organización, que viene siendo el punto
principal de la presente investigación y que existe un nexo directo entre la cultura
organizacional y el bienestar laboral incluso algunos de los elementos destacados de
la cultura organizacional son, sin dudas, los valores: el conjunto de creencias que la
organización tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre los fines u
objetivos dados. Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los
líderes actúan en cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias.

5
 CAPÍTULO I: Cultura Organizacional y Bienestar Laboral

1.1 Definición de Cultura Organizacional

A pesar de que el término cultura organizacional puede haber sido empleado

por algunos autores en años anteriores a la década de los ochenta, es en esta
cuando toma fuerza, especialmente a partir de los trabajos de Ouchi (1982),
quien escribió Teoría Z; Peters y Waterman (1982), con su best seller En busca
de la excelencia; Deal y Kennedy (1982), con Culturas corporativas, y los
trabajos de Smircich (1983), Organizaciones y cultura, y de Schein (1988), La
cultura empresarial y liderazgo. A estos trabajos se suman los aportes de los
canadienses Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992)
publicados inicialmente en 1988.

Para Ouchi (1982) la cultura de una empresa la constituyen la tradición, las

condiciones y los valores que dan lineamientos para un patrón de actividades,
opiniones y acciones, y afirma que, la denominada por él, organización Z tendría
unas características culturales muy específicas: confianza, amistad, trabajo en
equipo y administración por participación directa. Este autor concluye también
que “las condiciones de trabajo humanizadas (propias de estas organizaciones)
no sólo aumentan la productividad y las utilidades de la compañía, sino también
la autoestimación de los empleados [… los cuales] expresan un mayor bienestar
emocional y también se sienten menos enajenados” (1982, p. 215).

Por su parte, Smircich (1983) planteó la importancia de los sistemas de

compartidos, al argumentar que “el surgimiento de la organización social
depende del surgimiento de esquemas interpretativos compartidos, en el
lenguaje y otras interpretaciones simbólicas que se desarrollan a través de la
interacción social” (p. 160).

Para Schein (1988), la cultura es la base de presunciones básicas y creencias

que comparten los miembros de una empresa, las cuales trabajan
inconscientemente y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su
entorno. Para este autor la cultura puede ser intervenida por la dirección por
mecanismos directos como la acción planeada y consciente de sus reacciones
frente a las crisis, la planeación de funciones, las recompensas, las prácticas de

6
gestión humana y, en general, por todo aquello quesea atendido, medido y
controlado por los líderes; y por mecanismos indirectos de tipo estructural,
procedimental, diseño de espacios, manejo de mitos y leyendas y declaraciones
formales de filosofía de la empresa.

Un aporte novedoso surge de Allaire y Firsirotu (1992), quienes consideran que

la organización se constituye por tres elementos interrelacionados: (1) un
sistema socioestructural, que sostiene un sistema cultural; (2) dicho sistema
cultural, que sirve de justificación al anterior, y (3) los empleados, que como
individuos elaboran activamente una realidad organizacional coherente. De esta
manera la cultura organizacional se concibe, a diferencia de valores y principios
defendidos por otros autores, como “un sistema particular de símbolos, influido
por la sociedad circundante, por la historia de la organización y por sus líderes
pasados, así como también por diferentes factores de contingencia (como la
tecnología, el mercado y la competencia)” (Allairey Firsirotu, 1992, p. 33).

A los elementos ya mencionados de valores, creencias y principios, Denison

agrega otro factor a la cultura organizacional: “el conjunto de procedimientos, y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios
básicos” (1991, p. 2). Además, el investigador concluye que la cultura está
asociada con el rendimiento y la efectividad organizacional.

En la década de los noventa muchas investigaciones se orientan a buscar

relaciones entre la cultura organizacional y la efectividad organizacional, para
tratar de establecer relaciones entre cultura, estrategia y competitividad. Hitt,
Ireland y Hoskisson (1999) identificaron siete características dela cultura que
fortalecen la competitividad empresarial: promoción del aprendizaje y del
desarrollo humano, distribución de los talentos y recursos entre las unidades
organizacionales, innovación, visión de largo plazo, calidad de los productos y
servicios, cooperación y los equipos de trabajo y valores éticos.

A diferencia de los primeros autores, que consideraban que la existencia de una

cultura fuerte era garantía de éxito empresarial, las pruebas empíricas
comenzaron a mostrar unas relaciones contingentes entre cultura y resultados
exitosos (Cabrera y Bonache, 1999). De este modo, ciertos atributos culturales
pueden considerarse activos en un determinado entorno competitivo y cargas

7
en otro diferente. Esta posición se vuelve relevante por el surgimiento y
consolidación dela teoría de recursos y capacidades, para explicar la
competitividad empresarial, ya no a partir de la respuesta interna a los estímulos
del entorno, sino desde la posibilidad de desarrollar en el interior de la
organización recursos valiosos, escasos, inimitables e intransferibles (Barney,
1986, 1991). Los recursos intangibles son los más propensos a cumplir estas
características y la cultura organizacional será uno de ellos, y se convertirá en
fuente de ventaja competitiva sostenida siempre y cuando sea flexible,
susceptible al cambio y coherente con la estrategia de la empresa (Cabello y
Valle, 2002).

Dada la importancia de la cultura en los resultados de la organización, mucho

esfuerzo se ha desarrollado para tratar de encontrar la manera de transformar
sus valores, adecuarlas prácticas cotidianas e influir sobre las percepciones de
los trabajadores, a fin de tratar de obtener condiciones culturales que favorezcan
el desempeño de las personas y, por lo tanto, mejorar los resultados de la
organización, que en muchos casos ha terminado reduciéndola a una ‘ingeniería
cultural’, donde la dirección tendría el poder absoluto para modelar
comportamientos (Urrea, Mejíay Arango, 2000) y que podría tener efectos
contrarios a los esperados:

Su contribución al mejoramiento de la calidad de vida hasta ahora es

muy discutible, porque al paso que tendencialmente ha servido para
liquidar rasgos de espontaneidad y heterogeneidad que permitía
formas de solidaridad orgánica entre los sujetos laborales, ha
promovido la estandarización de la organización de la producción,
involucrando en ella significados artificiales de la competencia, el
sentido de pertenencia y la identidad. (Ramírez, 1998, p. 63)

En esta breve reseña de delimitación conceptual de la cultura organizacional no

puede desconocerse el debate entre quienes laven desde la perspectiva
gerencial, para los que la cultura es algo que la organización tiene y, por lo tanto,
es susceptible de ser gestionada; y los estudiosos sociales, que la consideran
como algo que la organización es y por ello más proclive a ser comprendida que
manipulada.

Urrea y Arango distinguen entre la cultura empresarial y la cultura

organizacional, por ello entienden la primera “como un conjunto de valores,
8
 orientaciones y representaciones que acompañan la acción empresarial y están
presentes en las prácticas y los discursos de los empresarios, a partir de
determinados contextos socio-históricos en los cuales se desenvuelven
empresas y empresarios, así como otros actores colectivos” (2000, pp. 41-42);
mientras que la segunda, que haría parte de la primera, se refiere a formas
organizativas de los procesos de trabajo y de los elementos constitutivos de la
gestión empresarial a partir de las prácticas y comportamientos de todos los
miembros de la organización.

1.2 Bienestar Laboral

El problema del bienestar laboral es de vieja data, desde finales del siglo XIX los
teóricos de la gerencia se preocuparon por condiciones de satisfacción de los
trabajadores muy ligadas, en ese momento, a valores morales y religiosos de
los empresarios: “como los industriales habían logrado riqueza y posición
mediante el trabajo de otros, estaban moralmente obligados a asumir sus
responsabilidades, no sólo frente a la economía, sino frente al bienestar
individual y colectivo de sus empleados” (Barley y Kunda, 1992, p. 142), el
esfuerzo se centraba en programas sociales tendientes más a mejorar las
condiciones morales y mentales del trabajador que a modificar las condiciones
de trabajo.

Con el surgimiento de la teoría de las relaciones humanas, la búsqueda de la

eficiencia lleva a los empresarios al desarrollo de programas que trascienden la
moralidad, para ofrecer acciones de beneficencia y algunas prestaciones como
vacaciones, permisos por enfermedad, servicios de salud y fondos de pensiones
que incrementarían la satisfacción del empleado y, por ende, su rendimiento
(premisa aún hoy en día discutible). Después de la Segunda Guerra Mundial la
atención se traslada a la búsqueda de estrategias para el aumento de la lealtad,
la motivación y posteriormente hacia los sistemas de compensación, decisiones
participativas y enriquecimiento del trabajo (Barleyy Kunda, 1992).

En los años setenta, el concepto de bienestar empieza a ligarse más con el de

calidad de vida laboral, “en respuesta a la progresiva preocupación en torno a la
naturaleza poco gratificante del trabajo y las evidencias de una decreciente
satisfacción con el empleo” (Kast y Rosenzweig, 1987, p. 691). Es decir,

9
trascender un enfoque asistencialista de ‘dar cosas’ y propender por una
propuesta que apunte hacia el desarrollo humano integral en la organización.

Una manera práctica para medir el bienestar se ha hecho por medio de la

satisfacción en el trabajo, entendida como una actitud general hacia éste, más
que un comportamiento; así el grado de satisfacción estaría dado por la
“diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la
cantidad que creen que deberían recibir” (Robbins, 1994, p. 47). A pesar de que
en sentido estricto los dos conceptos no son iguales, en el presente trabajo se
utilizan indistintamente.

Los investigadores han dedicado un esfuerzo significativo a establecer la

relación entre bienestar y satisfacción del trabajador y productividad, pero los
resultados no son contundentes y se han encontrado relaciones en uno y otro
sentido: si bien la satisfacción puede incrementar la productividad, también es
cierto que la productividad de un trabajo aumenta la satisfacción de quien lo
realiza (Kart y Rosenzweig, 1988, Berg, 1999, Osterman, 2000); por eso más
clara parece ser la relación entre satisfacción, ausentismo y rotación (Sheridan,
1992,Robbins,1994).

Los últimos estudios reconocen, además, que la eficiencia y la productividad no

bastan para el éxito organizacional y que se requiere agilizar la mente y las
capacidades creativas de quienes están más cerca de los procesos y de los
clientes, es decir, de los empleados (Kaplan y Norton, 1997).

Los investigadores han encontrado una diversidad de factores asociados con la

satisfacción en el trabajo; según Gadon (citado por Kast y Rosenzweig, 1972),
estos factores son la dignidad y el respeto, una razonable medida de autocontrol
y autonomía, reconocimiento de las contribuciones, recompensas acordes con
el desempeño, identificación con los grupos de trabajo y seguridad en el trabajo.

Berg (1999) relaciona la satisfacción laboral con tres tipos de factores:

característica específicas del trabajo (autonomía, variedad de tarea, trabajo
significativo, posibilidad de usar conocimientos o habilidades), prácticas de alto
rendimiento en el trabajo (trabajo en equipo, grupos de solución de problemas,
entrenamiento, sistemas de comunicación horizontales y verticales) y factores
que afectan el entorno de trabajo de la gente (buenas relaciones con la gerencia,

10
seguridad en el empleo, toma de decisiones conjuntas, pago basado en
resultados, información compartida).

Un estudio nacional en Estados Unidos identificó doce dimensiones de la

satisfacción: la organización del trabajo, las condiciones laborales, la
comunicación, el rendimiento laboral y la revisión del rendimiento, los
compañeros de trabajo, la supervisión, la administración de la empresa, los
sueldos y salarios, las prestaciones, el desarrollo y la capacitación para la
carrera, la satisfacción el contenido del trabajo, el cambio y la imagen de la
compañía (Robbins, 1994, p. 203).

Otro aspecto que ha sido considerado importante tanto por investigadores de la

cultura como del bienestar es el ajuste persona-organización (Chatman,
1991,Berg, 1999, Cable y Parsons, 2001), como factor de satisfacción y de
rendimiento, que toma mayor importancia con la cada vez más significativa
incursión de la mujer en el mundo laboral.

En Colombia la concepción inicial de bienestar laboral estuvo determinada por

las ideas tayloristas difundidas por Alejandro López y por las actitudes
paternalistas tradicionales del empresariado de mitad del siglo pasado, que
combinaban los lazos afectivos con un ejercicio autoritario del poder, a lo cual
se agrega un Estado débil como agente regulador entre los intereses entre
trabajadores y empresarios y un papel activo de la Iglesia católica, cuya doctrina
social “define los criterios de justicia y responsabilidad social que deben respetar
empresarios y trabajadores” (Urrea y Arango, 2000, p. 52).

Posteriormente, con la divulgación de las teorías de las relaciones humanas, la

profesionalización de las áreas de recursos humanos y específicamente el
surgimiento de las oficinas de trabajo social, los programas de desarrollo
organizacional, sumados a la influencia de modelos participativos provenientes
de otros países, especialmente de Japón, los programas de bienestar laboral se
convierten en medios de obtener legitimidad social tanto ante los trabajadores
como en el apoyo a sectores populares.

Los recursos dedicados a vivienda, educación, salud y recreación, principales

elementos del bienestar laboral del momento, además de la intención
asistencial, tenían la intencionalidad de incrementar la productividad del trabajo

11
 y el compromiso del trabajador con la empresa (Dávila, 2001; Urrea y Arango,
2000; López, 1997).

Los efectos de la apertura han generado en los empresarios diversas

estrategias, orientadas sobre todo a lograr una mayor flexibilización y autonomía
por parte de la empresa en la gestión de los recursos, lo cual ha causado una
precarización del empleo, inestabilidad laboral y un esfuerzo inusitado por la
reducción de costos, que sin duda afecta el bienestar de sus trabajadores; pero
a su vez ha incidido para que se tome conciencia de la necesidad de revisar la
organización social del trabajo, los estilos de dirección y una mayor
humanización de la tecnología, lo cual podría reflejarse en el mediano plazo en
una mejor calidad de vida del trabajador.

1.3 Relación entre Cultura y Bienestar Laboral

Los conceptos de bienestar laboral y cultura organizacional están relacionados

aunque son diferenciados. La segunda hace referencia a la forma como los
trabajadores perciben algunas características de la organización: el manejo de
los conflictos, la actitud a la innovación o el fomento al trabajo en equipo (a vía
de ejemplo); mientras que el bienestar o satisfacción es un concepto evaluativo
y trata de responder qué siente el empleado, por ejemplo, frente al manejo del
conflicto o las prácticas de supervisión (Robbins, 1994).

La asociación entre uno y otro concepto en general es aceptada por estudiosos

de la organización: por ejemplo, formas de dirigir que irradien confianza y
credibilidad, demuestren sensibilidad por las personas y capacidad de escucha
mejoran el bienestar laboral de las personas (Robbins, 1994).

La posibilidad de participación en decisiones que afectan su entorno laboral

inmediato y la organización del trabajo mejoran la satisfacción personal a la vez
que incrementa autocontrol y su rendimiento (Denison,1991); la percepción de
justicia en el sistema de recompensas e incentivos impulsa a las personas a
contribuir discrecionalmente con su empresa (Karst y Rosenzweig, 1972);la
posibilidad de articular el proyecto de vida personal con los planes y proyectos
organizacionales mejoran la interacción persona-organización y potencia al
trabajador (Chatman, 1991); los procesos de comunicación apropiados facilitan

12
la construcción de relaciones de confianza y transparencia indispensables para
el bienestar del empleado (Hofstede, 1999).

Sin embargo, no abundan las pruebas empíricas que comprueben estas

relaciones. Cameron y Freeman (1991) y Sheridan (1992) demostraron que la
cultura orientada a las personas tiene un efecto significativo sobre la satisfacción
en el trabajo, el compromiso y la permanencia de los individuos en la
organización; García y Ovejero (2000) encontraron que una mayor
retroalimentación positiva de la organización y del supervisor contribuye a
aumentar la satisfacción de los trabajadores, y en otra investigación García,
Ovejero y Fernández comprobaron que “lo que entienden unos trabajadores y
otros por satisfacción depende del tipo de trabajo que realicen y en definitiva del
tipo de cultura empresarial en la que se realice su actividad” (2000, p. 4).

13
 Cuadro 1: Dimensiones de la Cultura Organizacional
Dimensiones Indicadores

Interés por problemas personales

Interés por bienestar

Empleado frente a trabajo Participación en toma de decisiones

Presión por funciones y tareas

Interés por aspectos complementarios

Normas de comportamientos

Criterios de contratación
Corporativismo frente a la Proyecto de vida
profesionalidad
Vida privada
Entorno familiar y social en toma de
decisiones
Actitud frente a riesgos

Esfuerzo dedicado al trabajo

Proceso frente a resultado Posibilidad de innovación

Actitud ante situaciones no familiares

Trabajo como reto personal

Apertura a nuevos empleados

Ajuste persona-organización

Sistema abierto frente a cerrado Facilidad para adaptación

Divulgación de información

Posibilidad de expresión

Preocupación por costos

Puntualidad

Control laxo frente a control estricto Desinhibición

Presentación personal

Comportamiento estricto
Pragmatismo frente a normativismo Cumplimiento de procedimientos

Resultados frente a procedimientos

Normas éticas

Importancia del cliente

Actitud ante proposición de mejoras

Fuente: Basado en Hoftede (1999).
14
1.3.1 Las dimensiones de la Cultura Organizacional en el modelo asumido
Las dimensiones reflejan diferencias de percepción de trabajadores en veinte
unidades organizativas en seis países diferentes, y se refieren a percepciones
sobre las prácticas de su trabajo y no sobre valores. Ellos parten de una visión
contingente, es decir, los polos opuestos de cada dimensión no son ‘buenos’
o ‘malos’, sino que podrían ser más apropiados en determinadas situaciones
o entornos (véase Cuadro 1).

En la primera dimensión se contrapone la preocupación por las personas

(orientación al empleado) a la preocupación por la realización del trabajo
(orientación al trabajo). En el primer polo el trabajador percibe que hay
preocupación por sus problemas personales y siente que existe confianza
tanto en las relaciones de supervisión como entre los integrantes del equipo,
lo cual refuerza su sentimiento de seguridad y autoestima; en el segundo polo
percibe una fuerte presión por terminar las tareas y poco interés por cualquier
tema que no tenga relación con el trabajo.

La segunda dimensión es corporativismo frente a profesionalidad, según sea

la fuente de la cual derivan su identidad los empleados. En el primer caso lo
obtienen de la organización y perciben que el ámbito organizacional invade el
personal y familiar; mientras que los segundos perciben que emana de su tipo
de trabajo y, por lo tanto, consideran que su vida personal no puede ser
intervenida por la organización.

La siguiente dimensión opone la preocupación por los medios (orientación a

proceso) a la preocupación por los objetivos (orientación al resultado). Los
resultados de Hofstede muestran que según está dimensión se perciben de
manera diferente aspectos como el riesgo, el esfuerzo discrecional, la
innovación y los retos laborales.

La relación sistema abierto-sistema cerrado constituye otra dimensión que

mide el grado de apertura a los nuevos miembros, el ajuste persona-
organización, la mayor o menor facilidad para adaptarse y el tipo de
comunicación predominante.

Una variable importante en el comportamiento organizacional es el control, y

la cultura organizacional es una forma muy sutil e implícita de control, ya que

15
 se supone que las personas se comportarán de acuerdo con valores
interiorizados, lineamientos y espíritu organizacional. “Desarrollar el control
necesario en las organizaciones puede variar de normas implícitas a intentos
directos por in-fluir en el comportamiento por medio de objetivos, políticas y
reglas” (Kast, 1988, p. 545). Esta es la quinta dimensión denominada control
laxo frente a control estricto, y muestra las percepciones ante las
preocupaciones dela organización por el manejo de los costos, el
comportamiento individual, la presentación o la puntualidad.

La última dimensión es la relación pragmatismo-normativismo. En el

pragmatismo, los resultados son más importantes que los procedimientos,
tienen una clara orientación al cliente y las normas éticas son más
pragmáticas que dogmáticas.

1.3.2 Los factores de bienestar laboral en el modelo asumido

Los trabajos previos consultados permiten construir un instrumento a partir de
seis factores clave (véase Cuadro 2): relación con la dirección, participación
en decisiones, posibilidades de promoción, ambiente físico de trabajo,
satisfacción con la tarea y compensación y beneficios.

La forma en que los superiores juzgan la tarea del colaborador, el tipo y la

intensidad de la supervisión, así como la manera en que se haga la
retroalimentación y el apoyo para el desempeño del trabajo son factores que
inciden sobre el bienestar y la satisfacción del empleado.

Esto está relacionado con el estilo de dirección entendido como la “manera

distintiva en que un administrador se comporta, conducido por la cultura
organizacional y guiado por su filosofía personal” (Kast y Rosenzweig, 1972,
p. 710).

Tanto o más importante puede resultar para la satisfacción laboral de la

persona sentir que tiene algún grado de autonomía en aspectos relativos a su
trabajo y que, por lo menos, en el entorno inmediato de su tarea tiene
posibilidad de participar en decisiones que le atañen. Todo ello apunta a que
se sienta valorado, reconocido y respetado, es decir, que él mismo, sus
opiniones, conocimientos, conceptos y experiencias sean tenidos en cuenta
y se consideren importantes para la empresa.

16
Aunque han cambiado las condiciones del trabajo en el mundo globalizado y
el contrato psicológico fundamentado en la estabilidad y la lealtad se están
modificando, aún continúa siendo importante para el bienestar de la persona
sentir que se le tiene en cuenta al momento de las promociones y, por lo tanto,
resultan generadoras de bienestar las oportunidades de formación y
aprendizaje que le permitan ascender bien sea dentro de su empresa o al
menos dentro de un mercado de trabajo en caso de tener que retirarse.

La creación de un mejor lugar de trabajo que propenda por la satisfacción del

empleado incluye también aspectos físicos que van más allá de la prevención
del accidente y la enfermedad profesional “factores como la duración de la
jornada, los horarios, el contenido del trabajo, la propia organización del
mismo y el área en que se desarrolle, inciden en la calidad de vida del trabajo
y en el bienestar de los empleados” (Mapfre, 1998, p. 1201).

El bienestar está influido por lo que Robbins (1994) denominó retos del
trabajo: el empleado estará mejor cuando siente gusto por lo que hace,
encuentra oportunidades de desarrollo y posibilidad de destacarse en su labor
cotidiana y su quehacer le genera motivación propia. Por último, el sistema
de compensación y beneficios, cuando es percibido equitativo y acorde con
las expectativas del empleado y el mercado laboral, así como los incentivos
y reconocimientos, se podrá constituir en factor de bienestar laboral.

17
 Cuadro 2. Factores de Bienestar Laboral

Factores Indicadores

Relaciones personales

Apoyo para el desempeño

Relación con la dirección Frecuencia y proximidad de supervisión

Calidad de evaluación

Asesoría y seguimiento

Autonomía

Involucramiento

Participación en decisiones Participación en decisiones

Aceptación opiniones

Congruencia decisiones-acciones

Oportunidades de formación

Oportunidades de promoción

Posibilidad de promoción Planes de carrera

Evaluación de necesidades de desarrollo

Formación para el cambio

Higiene

Espacio físico

Ambiente físico de trabajo Iluminación

Ventilación

Temperatura

Oportunidades

Posibilidades de destacarse

Satisfacción con el trabajo Gusto por el trabajo

Coherencia metas-capacidades

Trabajo retador

Cumplimiento de acuerdos legales

Negociación laboral

Compensación y Beneficios Salario frente al trabajo

Comparación frente al mercado

Incentivos y reconocimientos
Fuente: Basado en el Cuestionario de Satisfacción laboral S20/23, Melia y Perió
(1989). 18
 2 CAPÍTULO II: Elementos de la Cultura Organizacional

2.1 Elementos de la Cultura Organizacional

2.1.1 Identidad de los miembros

Es el grado en el que los trabajadores se identifican con la organización como
un todo y no solo con tipo de trabajo.

2.1.2 Énfasis de grupo

Las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas.

2.1.3 Perfil de la decisión

Las decisiones de la administración toman en consideración las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

2.1.4 Integración
Se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera
coordinada e independiente.

2.1.5 Control
Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.

2.1.6 Tolerancia al riesgo

Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores,
arriesgados y agresivos.

2.1.7 Criterios de recompensa

Cómo se distribuye las recompensas; entre los que podemos mencionar el
aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.

2.1.8 Perfil de los fines y medios

En que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas
y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

2.1.9 Enfoque de la organización

El grado en el que la organización controla y contesta a los cambios externos.

19
2.2 Adaptación e integración

La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados

con la adaptación al entorno y la integración interna. Se entiende por integración
interna, la forma de organización que adopta una institución, empresa u otra
entidad para lograr una efectividad en su quehacer y un bienestar sostenidos
con vista a garantizar una adaptación externa adecuada. Ambos conceptos,
aunque interdependientes, son diferentes:

2.2.1 Adaptación externa

La adaptación externa comprende un conjunto de elementos que deben
compartir y suscribir el total de los miembros de la organización porque son
indispensables para enfrentarse con éxito al entorno. Entre ellas se
encuentran: la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios,
los criterios de medida y las estrategias de corrección, que se aplican cuando
los objetivos no se cumple, entre otros.

2.2.2 Integración interna

La integración interna involucra aspectos vinculados con la forma de relación
interna entre los miembros de una organización, entre ellos: el lenguaje y sus
categorías conceptuales, los límites grupales y los criterios para la inclusión
y la exclusión de individuos, las formas de obtener y ejercer el poder y
jerarquía, así como el sistema y las vías para recompensar y castigar
actitudes, comportamientos, acciones, etcétera.

El total de los aspectos referidos requieren de consenso, deben probar su

efectividad en el logro de la misión y propiciar de forma sostenida el bienestar
de los miembros de la organización; de lo contrario, la cultura no ayudará a
su avance. Un clima organizacional apropiado y una cultura colectiva
avanzada facilitan que se generen compromisos más allá de los intereses
personales, lo que redunda sin dudas en beneficio de toda la organización,
en el desarrollo de una organización con una alta calidad de vida para el
trabajador. Esto, a la vez, produce una gran estabilidad social dentro de la
organización, porque los individuos se sienten a gusto con su trabajo, y serán,
sin dudas, más productivos. Las recompensas y reconocimientos deben ser
el resultado de los aportes y esfuerzos realizados, de la solidaridad y la

20
capacidad de compartir e integrarse mostradas. En consecuencia, clima y
cultura organizacional se encuentran estrechamente interrelacionados y son
parte de un mismo sistema donde un cambio en una de ellas afecta a la otra
y viceversa.

21
 3 CAPÍTULO III: El concepto de Cultura como explicación del
comportamiento observable en el sistema social

3.1 La cultura como el complejo de capacidades y hábitos adquiridos

El estatus de estudio sistemático y científico de la cultura como objeto central de

la antropología, fue iniciado a comienzos de 1870 por Sir Edward B. Tylor, en la
Universidad de Oxford, en Inglaterra. Tylor, apoyado en los principios de
uniformismo y el concepto de supervivencia, la definió como “un todo complejo
que incluía conocimientos, creencias, arte, moral, leyes, costumbres y
cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como
miembro de la sociedad.” De acuerdo con Tylor, E. B. en su libro Primitive
Culture publicado en 1958, la cultura es todo aquello que se aprende a través
del proceso de socialización.

Sin embargo, es importante señalar también que términos como civilización,

sociedad, y los otros que Tylor usa en su definición no corresponden en su
significado a lo que entendemos en nuestro lenguaje ordinario, sino que en él,
están cargados de significados evolutivos que corresponden al modelo teórico-
paradigmático dominante en su tiempo, en el cual la sociedad victoriana era el
modelo superior de sociedad civilizada.

Esto último es claro en muchos pasajes de su trabajo, en el cual se dice que las
diferencias culturales corresponden a "fases de desarrollo o evolución, cada una
el resultado de historia previa, y a punto de hacer su propia parte en moldear la
historia del futuro."

Comparative Management

Subyacente en la investigación en Comparative Management está la idea de

que existe un modelo de administración moderno y muchos otros modelos
administrativos previos. En estos estudios está presente la creencia de que los
sistemas de administración organizacional observables en diferentes contextos
culturales tienen grados de semejanza (cercanía) y de diferencia del patrón
"moderno" estadounidense.

Es interesante notar la coincidencia de que junto con el relativo éxito de las

organizaciones y de las economías del extremo Este (Japón, Corea, etc.), haya

22
 cambiado la orientación de los estudios culturales en la administración, desde
un enfoque comparativo de tono evolucionista hacia un enfoque más
funcionalista. El enfoque de la investigación cambia desde la vinculación entre
culturas nacionales y desempeño organizacional hacia el análisis del rol de la
cultura organizacional en el desempeño organizacional.

Es frecuente que algunos autores en administración y teoría organizacional que

toman este punto de partida, no consideren las implicaciones que dicha
definición involucra, asumiendo solamente los elementos descriptivos que en
ella se señalan.

3.2 La cultura como un modelo de comportamiento social históricamente

construido

En los Estados Unidos, antes de Franz Boa, es difícil hablar de la existencia de

una antropología científica propiamente tal, a pesar de los importantes trabajos
de etnólogos de la altura e importancia de Lewis H. Morgan, anteriores al 1900.
El pensamiento de Boas, sin duda, ejerce una gran influencia en el desarrollo de
la antropología cultural estadounidense a través de sus discípulos más
connotados: Margareth Mead, Ruth Benedict, Ashley Montagu, Alfred Kroeber,
entre otros.

Boas y sus discípulos desarrollaron un importante corpus de trabajos que han

sido definidos como la Escuela Histórico-Difusionista, dichos trabajos en general
se refieren a la descripción y clasificación de hechos culturales logrados a través
de intensos trabajos de investigación etnográfica. Para esta escuela de
pensamiento la cultura es vista como una configuración supraorgánica,
temporal, autónoma resultante de procesos y circunstancias históricas. Las
semejanzas y las diferencias observables entre los patrones de comportamiento
de los diferentes grupos se explican a través de procesos de transculturación,
aculturación, asimilación que han a través del tiempo como resultado del
contacto entre los grupos.

A finales de la década de los 40, dos antropólogos norteamericanos, Alfred

Kroeber y Clyde Kluckhohn, quisieron disminuir la confusión y dispersión de
definiciones del término cultura que se utilizaba para entonces. En su trabajo,
que constituye una referencia obligatoria en la antropología cultural, revisaron

23
más de 160 definiciones existentes en diversas publicaciones de antropología
cultural y social. Sin embargo, su esfuerzo no logró como resultado una síntesis
que superara la diversidad existente, sino muy por el contrario, sólo contribuyó
a agregar una nueva y más compleja concepción de la cultura, entendida como
"consiste de patrones, explícitos e implícitos, de y para conducta adquiridos y
transmitidos mediante símbolos, constituyendo el logro distintivo de los grupos
humanos, incluyendo su idealización de artefactos; el centro esencial de la
cultura consiste en ideas tradicionales (históricamente derivadas y
seleccionadas) y especialmente sus valores unidos; los sistemas de cultura
pueden ser considerados, por un lado, como productos de acciones y, por el
otro, como influencias condicionantes a partir de las cuales hay acción
posterior.”

Según esta corriente teórica, se puede comprender el fenómeno cultura como

el "telón de fondo" para el comportamiento o una especie de plano o mapa para
las actividades humanas. Las contribuciones más importantes de este enfoque
son el reconocimiento del carácter explícito e implícito de la cultura, que es
trasmitida y adquirida a través de procesos de socialización/enculturación, su
carácter abstracto o simbólico, y que el núcleo invisible y más relevante está
constituido por los valores.

En este punto de vista, los factores históricos son más relevantes que los
procesos de adecuación medioambiental al momento de explicar las
transformaciones culturales que experimentan sociedades, organizaciones o
grupos y, en consecuencia, el centro de la atención en la investigación está
puesto en la dinámica de cambio en las estructuras sociales y en los procesos
de transculturación, aculturación y difusión cultural.

Alfred Chandler

No es posible identificar una escuela de pensamiento equivalente en el campo

organizacional o administrativo. No obstante, es posible ver en algunos autores,
como Alfred Chandler, una perspectiva explicativa en la cual las organizaciones
son vistas como sistemas socioculturales históricamente determinados, donde
los procesos y estructuras organizacionales particulares reflejan el origen y las
circunstancias históricas de su desarrollo.

24
 Desde esta visión, las organizaciones son vistas como actualizaciones de su
origen, procesos y transformaciones históricas (punto de vista que rescata
parcialmente Schein). Muchas interrogantes acerca del surgimiento, cambio y
difusión de las formas organizacionales y prácticas administrativas, no obstante,
han sido dejadas y permanecen sin respuesta.

3.3 La cultura como un instrumento para la satisfacción de necesidades

Utilizando el organismo como analogía, los funcionalistas, seguidores de los

planteamientos de B. Malinowski, intentaron explicar el comportamiento social
humano, argumentando que la sociedad operaba sobre la base de los mismos
principios generales que era posible observar en el funcionamiento de los demás
organismos vivos. Para Malinowski la cultura se entiende como "el todo integral
consistente de implementos y bienes de los consumidores, de charters
constitucionales de los diversos agrupamientos sociales, de ideas humanas y
de crafts, creencias y costumbres. [La cultura es] un aparato vasto, en parte
material, en parte humano y en parte espiritual, mediante el cual el hombre es
capaz de sobrellevar los problemas concretos y específicos que lo enfrentan”.

El foco del análisis cultural funcionalista está en encontrar de qué manera los
diversos elementos de la realidad humana se articulan en totalidades
funcionales y armónicas, al servicio de la satisfacción de siete necesidades
básicas a nivel de los individuos. De alguna manera, en el concepto de
Malinowski, la cultura viene a reemplazar el papel de algunos de los mecanismos
heredados biológicamente, tales como los instintos presentes en los otros
miembros del reino animal.

Por último, hay que destacar dos grandes aportes que se le reconoce al trabajo
de Malinowski. Por un lado, fue muy influyente particularmente en las líneas de
la teoría antropológica enfatizando la significación adaptativa de la cultura, y por
otro lado, no en el plano teórico sino metodológico, fue él quien por primera vez
aplicó al trabajo etnográfico lo que se conoce como observación participante y
la elevó a condición sine qua non del trabajo de investigación antropológica.

De acuerdo con los postulados del funcionalismo universal de Malinowski, las

instituciones sociales y toda manifestación cultural, en última instancia, sirve a
los intereses y necesidades de los individuos miembros de una sociedad o tiende

25
a desaparecer. Para Malinowski existe una naturaleza humana universal que se
construye en torno a la satisfacción de un conjunto de necesidades
fundamentales, donde los mitos, instituciones, hábitos, valores y otros productos
culturales, se desarrollan para servir funcionalmente a estas necesidades
básicas.

Escuela de las Relaciones Humanas

A comienzos de los años '20, en los Estados Unidos, el interés de los teóricos
organizacionales se orientó hacia la búsqueda de explicaciones del
comportamiento organizacional que incluyeran la subjetividad de los actores
sociales. Como ya señalamos, en esa época dominaba en la explicación y
práctica de la administración un enfoque técnico, racional, ingenieril, sintetizado
en los trabajos de Taylor.

En 1926, Mayo inició sus investigaciones de la Western Electric Co., las cuales
evolucionaron hasta orientarse a la influencia del factor humano en el
comportamiento y desempeño organizacional. Su equipo contó con la
participación de William L. Warner, antropólogo, quien había sido influenciado
por los trabajos de Malinowski y Radcliffe-Brown, él estuvo a cargo de la
observación del comportamiento de los grupos en el trabajo, uno de los aspectos
por los cuales los trabajos de Mayo son más valorados y conocidos.

Las primeras publicaciones de esta investigación recién salieron a la luz pública

en 1930 y no es hasta iniciado los años '40 que empiezan a tener aceptación
sus explicaciones y consecuencias prácticas en las organizaciones.

Los teóricos de la Escuela de las Relaciones Humanas argumentan que los

miembros de una organización son seres humanos gregarios orientados en su
comportamiento por necesidades de pertenencia y aceptación social. Tanto la
interacción social como la afiliación grupal se juzgan necesarias para la
satisfacción humana, y consecuentemente, la existencia de armonía en el lugar
de trabajo. El centro de atención en el análisis esta puesto en el grupo de trabajo
y el sistema normativo que emerge de la interacción al interior del mismo. Para
que la organización sea eficiente y efectiva es necesario que los sistemas
normativos de los grupos sean consistentes con los objetivos organizacionales,
es decir, la organización debe tener cohesión interna para ser eficaz.

26
 En esta perspectiva, que aunque iniciada por Mayo incluye a otros autores
posteriores como Lewin (1945), Maslow (1954) y Rogers (1961) , las
organizaciones reflejan en sus estructuras, políticas, procesos, etc., la búsqueda
de satisfacción de necesidades que lleva a las personas a trabajar y pertenecer
a las organizaciones. O bien, las organizaciones adaptan sus estructuras y
funcionamiento para permitir la satisfacción de las necesidades de los seres
humanos a través de su membrecía, o ella sufrirá graves disfunciones, conflictos
y fracasos.

De este proceso de adecuación resultan variadas formas organizacionales de

acuerdo a las necesidades específicas dominantes en cada circunstancia de
tiempo, de lugar y de personas en la organización, las organizaciones reflejan
en sus metas y estrategias los valores, necesidades y preferencia de sus
fundadores y jefaturas.

3.4 La cultura como mecanismo de adaptación

Dentro del mismo marco paradigmático organicista, E. B. Radcliffe-Brown, otro

importante antropólogo social inglés, redefine la cultura como un mecanismo de
adaptación que los seres humanos desarrollan para ordenar la vida social y sus
relaciones con el entorno. Radcliffe-Brown dio vida al concepto de antropología
social y su visión era la de una antropología que pudiera descubrir las leyes
científicas de la sociedad humana, las regularidades transculturales entre
“estructura” y “función”. Su análisis re-dirigió el cuestionamiento antropológico
hacia las instituciones de la vida humana y hacia el rol que tales instituciones
juegan en el mantenimiento y reproducción de la sociedad.

En la visión estructural funcionalista, se amplía la "función" de la cultura, desde

la satisfacción de las necesidades en Malinowski hasta la adaptación ecológica
del grupo y al mismo tiempo incluye el mantenimiento de las estructuras
sociales. En general, quienes adoptan esta visión tienden a ver solo aquellos
elementos que contribuyen al mantenimiento y buen funcionamiento de los
sistemas sociales y a ignorar los elementos perturbadores, "disfuncionales",
"conflictivos" y/o "amónicos" también presentes en ellos.

Mientras en los funcionalistas, la cultura es una cualidad a nivel de los individuos,

en Radcliffe-Brown esta se concibe como una cualidad de los sistemas sociales,

27
que resulta de las presiones que impone el entorno en el cual se asientan. Un
aporte importante del estructural/funcionalismo de Radcliffe-Brown fue el
destacar la necesidad de enunciar principios explicativos generales o leyes
como resultado de los estudios culturales, aunque se reconoce que nunca llego
a enunciar algún principio o ley que cumpliera con las exigencias de
predictibilidad y explicabilidad científica.

Escuela de la Teoría de Sistemas

Para los teóricos de la Escuela de Sistemas, las organizaciones son

conceptualizadas como sistemas orientados a metas, con propósitos y
necesidades en una relación dinámica con el entorno. En consecuencia, las
organizaciones, en tanto sistemas funcionales, no pueden ser pensadas como
teniendo una cultura (un sistema o subsistema cultural) que pueda ser diferente
o inconsistente con el resto de los elementos o subsistemas componentes de la
organización, ni tampoco pueden ser muy distintas ni contradictorias respecto
del ambiente social que la contiene.

Como señala Parsons, el sistema de valores de la organización “... debe ser, por
definición, un sistema de sub-valor de uno de alto orden, desde que la
organización siempre es definida como un subsistema de un sistema social más
comprensivo”.

De acuerdo con esta visión, las organizaciones son sistemas que están
fuertemente influenciadas por los valores del medioambiente social que les
rodea, y los cambios que ocurren en una parte del sistema, cualquiera que esta
sea, afectan la organización completa. Es entonces esta relación de
subordinación donde la organización encuentra los elementos para lograr la
legitimación de sus metas y actividades.

No obstante lo señalado, la aceptación de los aspectos culturales más

generalizados en la sociedad, a los cuales cada organización se subordina, no
excluye la posibilidad de la emergencia de un sistema de valores, ideología o
carácter organizacional especifico a cada organización, en función de su
particular inserción social e historia.

28
3.5 La cultura como repertorio de conductas ecológicamente adaptativas

Algunos de los antropólogos más destacados de esta corriente de pensamiento,

como White y Harris, ven la cultura como un sistema de patrones de
comportamiento socialmente adquiridos que sirven para vincular al grupo
humano con su entorno ecológico. Así el sistema sociocultural está involucrado
en una relación de mutua implicación causal con su medioambiente.

El sistema sociocultural y el medio ambiente son definidos uno a partir del otro,
viéndose a ambos términos de la relación como agentes activos en el
modelamiento del otro. Así el ambiente no corresponde a un conjunto de factores
que limitan o facilitan el desarrollo de la cultura, sino por el contrario, este es
juega un rol activo en darle dirección al desarrollo de la cultura, la que a su vez,
ejerce influencias sobre las características del medioambiente.

“La cultura es el repertorio aprendido de pensamientos y acciones

que exhiben los miembros del grupo, repertorio cuya transmisión de
generación en generación es independiente de la herencia genética.
Los repertorios culturales... contribuyen a la continuidad de la
población y su vida social. De ahí la necesidad de hablar de sistemas
socioculturales, que denotan la conjunción de una población, una
sociedad y una cultura, y constituyen una organización circunscrita
de personas, pensamientos y actividades”. (Harris, M., 1979, Cultural
Materialism, p63)
El interés por el estudio de la cultura se centra, en esta perspectiva teórica, en
comprender la relación entre las partes de los sistemas socioculturales y por la
evolución de tales relaciones, partes y sistemas.

Teoría de la Contingencia

Entre los escritores que se inscriben en la Escuela de la Teoría de la

Contingencia es posible encontrar una vinculación más cercana entre los
conceptos del ecologismo antropológico y los conceptos organizacionales.

La explicación del comportamiento organizacional desde la Teoría de la

Contingencia señala que, la amplia variedad de formas y conductas que es
posible observar en las organizaciones guarda estrecha relación con los
procesos de adaptación ecológica que las organizaciones enfrentan. Este
entorno ecológico incluye, por supuesto, los aspectos sociales y políticos
presentes en la sociedad. Las organizaciones pueden actuar modificando su
29
medioambiente o pueden ser “seleccionadas” (en el sentido darwinista) para
permanecer o desaparecer del sistema de acuerdo con la dinámica ecológica.

Desde este punto de vista, a nivel social, la cultura es considerada como uno de
los tantos factores contingentes que ejerce influencia sobre los procesos y
estructuras organizacionales, cuestión, por lo demás, puesta a prueba a través
de múltiples estudios transculturales, los cuales fueron referidos al hablar del
enfoque evolucionista en antropología y teoría organizacional.

Como resultado de la interacción e interdependencia entre organización y

medioambiente, las características que las organizaciones adquieren varían de
acuerdo al grado en que ellas reflejan la cultura de la sociedad: para cada
organización el valor contingente de la cultura social es diferente, al tiempo que
otros factores contingentes pueden, en un momento dado, ser más relevantes
en el modelamiento de las características organizacionales

Para los ecologistas y teóricos de la contingencia, el medioambiente es uno de

los factores a considerar en la explicación del comportamiento organizacional, a
diferencia de los estructural/funcionalistas, donde los valores presentes en la
sociedad en la cual está inserta la organización resultan ser determinantes en el
modelamiento organizacional. Así, las organizaciones son vistas como sistemas
socioculturales que pueden funcionar con modelos o subsistemas culturales que
difieren del modelo general presente en el medio que les envuelve,
constituyéndose en una subcultura dentro del sistema social. Sin embargo, en
la mayoría de los estudios, el sistema organización se concibe como consistente
con la cultura de la sociedad que lo contiene, de manera semejante a los
funcionalistas.

30
 4 CAPÍTULO IV: Perspectivas de la Cultura

4.1 Perspectiva cognitiva

4.1.1 La cultura como un sistema de conocimiento

La cultura, para la llamada Escuela Cognitiva o Escuela Etnográfica, se refiere
a un sistema de conocimientos, de patrones o estándares abstractos
aprendidos para ver, creer, evaluar y actuar en la realidad, que tienen los
miembros de una sociedad o sistema de interacción social especifico.
Goodenough sostiene que la cultura corresponde a una abstracción de
fenómenos materiales, un conjunto de cogniciones funcionales organizadas
en un sistema de conocimientos que contiene todo lo que uno debe saber y
creer para poder comportarse en forma aceptable para los miembros del
grupo de pertenencia, organización o sociedad.

Mediante el proceso de socialización/aprendizaje se adquieren “... las formas

en que las personas han organizado sus experiencias del mundo real para
darle estructura como un mundo fenómeno de formas, esto es, sus
percepciones y conceptos”.

Clima y aprendizaje Organizacional

El concepto de cultura como sistema de cogniciones es utilizado

explícitamente por diversos autores en el análisis y la teoría organizacional
como equivalente a clima organizacional. Cuando se define el clima
organizacional como el conjunto de percepciones de las características
organizacionales, ampliamente compartidas y relativamente estables,
existente entre los miembros de una organización, es evidente su similitud
con el concepto de cultura como sistema de conocimientos. Otros plantean
que el clima organizacional es la percepción -una representación cognitiva-
que los individuos tienen de su realidad organizacional, formada a partir de
su experiencia subjetiva en ella, la cual sirve como mapa de referencia para
elaborar conductas adaptativas y al mismo tiempo para orientarse hacia los
objetivos que la organización tiene y exige lograr a sus miembros. De acuerdo
con esta perspectiva de análisis, las personas, en tanto que son seres que
simbolizan la realidad, organizan su cosmovisión sobre la base de lo percibido
y lo creado en su accionar en la realidad.

31
 Por otro lado, en un conjunto diverso de trabajos sobre aprendizaje y
socialización organizacional, las organizaciones son conceptualizadas como
poseedoras, en sí mismas, de procesos cognitivos específicos: las
organizaciones tienen significados, sistemas cognitivos y recuerdos,
desarrollan mapas mentales, cosmovisiones y mitos, que corresponden a la
interpretación de la realidad que la organización posee para actuar, y las
cuales son asimiladas como conceptos por los miembros de esta.

En la perspectiva del análisis del aprendizaje organizacional, las

organizaciones son vistas como entidades resultantes de mapas cognitivos
compartidos, que no corresponden a la mera yuxtaposición de las
representaciones individuales. La organización es una realidad abstracta que
resulta de la representación individual de las organizaciones; estas
representaciones están codificadas en mapas organizacionales que
corresponden a descripciones compartidas de organización que los
individuos forman y utilizan como guías para su desempeño.

En esta misma línea de ideas algunos autores sugieren la idea de la

existencia de códigos organizacionales a través de los cuales la organización
adquiere una identidad o carácter específico y simultáneamente los individuos
participantes tienen una fuente de información útil para orientar su conducta.

Estas formas de ser y hacer que la organización desarrolla, son definidas

como parte de los activos (assets) irreductibles de la organización, y deben
ser internalizadas por sus miembros para permitir la existencia de cierta
uniformidad y predictibilidad de la conducta individual. Los procesos de
reforzamiento hacen que estos modos de ser y hacer se constituyan en un
modelo de difícil transformación, incluso cuando han llegado a su grado de
obsolescencia.

4.1.2 La cultura como un sistema de productos de la mente

Desde la perspectiva de la escuela estructuralista, los fenómenos sociales no
son otra cosa que sistemas de ideas objetivados que la mente utiliza para
construir sus explicaciones. En consecuencia, si como dice Levi-Strauss “la
etnología es, ante todo, una psicológica”, entonces, lo que la investigación

32
 cultural debe intentar descubrir son los procesos y estructuras mentales
fundamentales, la lógica de construcción de las explicaciones.

Para los estructuralistas la cultura está formada por sistemas simbólicos

compartidos que son el resultado cumulativo de la actividad de la mente, un
reflejo de los procesos mentales inconscientes que subyacen a las
manifestaciones culturales. La cultura, según C. Levi-Strauss, es como las
manchas de tinta, donde se ve lo que se quiere ver.

La diversidad cultural de conductas y artefactos es el resultado de

transformaciones o permutaciones de procesos y estructuras lógicas
(formales) similares. Los productos culturales son de una gran variabilidad,
no obstante, todos son el resultado de la misma clase de actividad de
abstracción que realiza el cerebro, el cual, se postula, utiliza los mismos
mecanismos para pensar, lo que permite argumentar que deben existir
muchos rasgos comunes a todas las culturas. Estos rasgos comunes, según
Levi-strauss, se encontrarían a nivel de las estructuras inconscientes,
inmanentes y nunca a nivel de los actos manifiestos. Estos universales deben
buscarse en los procesos y estructura de la mente y, en consecuencia, los
productos y artefactos culturales, inmensamente variables en sus
manifestaciones tangibles, deben considerarse como indicios de la presencia
del inconsciente de la humanidad.

Demasiados teóricos e investigadores del comportamiento organizacional

suponen implícitamente que los conceptos y teorías organizacionales y
administrativas que proponen son aplicables urbi et orbe. Más aún, algunos
concluyen que ciertos procesos, estructuras, diseños organizacionales,
relaciones entre estos elementos y con el medioambiente, son universales;
sin embargo, los fundamentos de esta universalidad no se encuentran aún
articulados, mucho menos demostrada.

4.1.3 La cultura como un conjunto de procesos cognitivos estandarizados

Para Wallace, la cultura es un sistema de cogniciones instrumentales, surgido
de un conjunto estandarizado de procesos cognitivos, que sirve para la
predicción mutua del comportamiento (comparable al concepto de acción
social en Weber), el cual permite que individuos con diferentes motivaciones

33
y orientaciones cognitivas participen cooperativamente en grupo. La cultura
surge de las regulaciones normativas, implícita y gradualmente desarrolladas
en los grupos para la realización de intereses y propósitos individuales,
establecidas a través de los esfuerzos de individuos por crear estructuras
cognitivas que organicen la multiplicidad de percepciones y conocimientos
individuales orientados a objetivos y metas no compartidas

Esta perspectiva, para explicar ciertas regularidades observadas en el

comportamiento organizacional, descarta la necesidad de la presencia de
metas y propósitos comunes, de percepciones, creencias y significados
compartidos, excepto para un limitado conjunto de cogniciones que sirven
para apoyar y predecir el comportamiento mutuo.

Weick, Barnard, Etzioni, Selznick, Ouchi

Algunos autores en teoría organizacional, como Weick, entre otros, vinculan

las estructuras de predicción mutua con la noción de estructuras colectivas
generando una visión radicalmente diferente de la cultura organizacional. Las
estructuras colectivas resultan del ciclo repetitivo de comportamientos
interrelacionados; los individuos están involucrados en la construcción de
estas estructuras colectivas y no en la consecución de metas comunes,
porque ello atentaría contra sus metas e intereses personales.

Los miembros de un sistema de interacción invierten sólo parte de su

comportamiento en lograr estas estructuras, por lo tanto, el grado de
compromiso e involucramiento puede variar en intensidad a través del tiempo,
llegando a invertir más de su comportamiento en la construcción de estas
estructuras colectivas si su conservación es crítica respecto del logro y
realización de sus propios intereses.

En esta perspectiva, las organizaciones se constituyen en el punto de

intersección de intereses individuales, un lugar en que coexisten motivos
individuales con conductas organizacionales. Las organizaciones son medios
a través de los cuales las personas pueden lograr sus múltiples y variados
fines. Entender algo como "cultura organizacional" en este contexto, significa
identificar el sistema de relaciones existente entre cogniciones y motivos
individuales, realizar bien el cálculo para preservar y mantener la

34
 organización, que corresponde al modelo para la predicción de las conductas
mutuas.

Esta visión de la cultura organizacional se opone claramente al significado tan

frecuentemente atribuido al concepto en la literatura organizacional, con su
evocación de valores, creencias y normas compartidas.

4.2 Perspectiva simbólica

4.2.1 La cultura como un sistema de símbolos y significados compartidos

Para los semiólogos de la cultura, esta debe ser vista como un significado y
pensamiento compartido por actores sociales y no como algo en la cabeza de
las personas. Como argumenta Geertz “El hombre es un animal suspendido
en redes de significación que él mismo hace girar; yo creo que la cultura son
esas redes”. Dichos significados simbólicos o productos de la mente
constituyen las columnas materiales para la interpretación del sistema de
significados en términos de los cuales la interacción social tiene lugar. Geertz
concibe la cultura como “... la fábrica de significado en función de la cual los
seres humanos interpretan su experiencia y guían su acción”.

El concepto de cultura propuesto por los semióticos es un concepto cuyas

raíces se pueden encontrar en la separación del sistema cultural de la
realidad social propuesta en la Teoría de la Acción Social de Parsons.

Pettigrew; Harrison; Handy; Smircich; Morgan; Peters & Waterman.

En la perspectiva de estos autores, las organizaciones, como consecuencia

de su origen, historia, contexto sociocultural, tecnología y liderazgo, pueden
generar y sostener un sistema de símbolos y significados ampliamente
compartido por sus miembros, que sirve para racionalizar su compromiso con
la organización. Dicho sistema puede ser peculiar de la organización y definir
su carácter particular y único. El carácter organizacional es ante todo a
producto histórico que refleja el éxito del liderazgo pasado y actual en guiar a
la organización a adquirir su posición competitiva en el mercado.

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