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Supongamos que esta tarde, después de haber caminado lejos de su teclado, se puso el abrigo, y viajado a casa para la cena, su
organización se sometió a una transformación mágica, la remodelación de sí mismo en el mejor lugar de trabajo del mundo.
¿Cómo sabrías? ¿Qué sería diferente la próxima vez que entró en el edificio?
Cuando pensamos en los lugares de trabajo extraordinarias, se tiende a pensar en las compañías de mil millones de dólares en la parte superior de Fortuna
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comodidades; un destino utópico donde el éxito es constante, las colaboraciones son sin fisuras, y la felicidad de los empleados
abunda.
Pero como resulta que, muchos de los supuestos estas imágenes promueven engañarnos sobre lo que significa para crear un lugar de trabajo
excepcional.
En los últimos años, los científicos en una variedad de campos han comenzado a investigar las condiciones que permiten a las personas a trabajar con
más éxito. Como explico en un nuevo libro que resume sus descubrimientos , No sólo son los factores que contribuyen a la creación de un gran lugar de
Durante la última década, la literatura felicidad ha producido algunos resultados convincentes. Las investigaciones realizadas en los experimentos de
laboratorio y de campo indica que cuando las personas están en un buen estado de ánimo, se vuelven más sociables, más altruista, y aún más
creativo.
No es sorprendente que muchas organizaciones han intentado sacar provecho de estos resultados mediante la búsqueda de maneras de aumentar la
felicidad de los empleados. En muchos sentidos, es una tendencia positiva. Sin duda, un lugar de trabajo de que se trate sobre el estado de ánimo de sus
Pero la felicidad también tiene una sorprendente lado oscuro . Cuando estamos eufóricos, que tienden a ser menos cuidadosos, más crédulos, y más tolerantes
No sólo es la felicidad del lugar de trabajo en ocasiones contraproducente, también hay valor a las llamadas emociones “negativas”, como
la ira, la vergüenza y la vergüenza. Los estudios indican que estas emociones pueden fomentar mayor compromiso al dirigir la atención de los
empleados a graves problemas y lo que les empuja a hacer las correcciones que eventualmente conducen al éxito.
En lugar de abrazar la positividad a toda costa, los líderes están mejor reconocer que el rendimiento superior requiere un equilibrio
saludable de positivo y emociones negativas. Presionar a los empleados para reprimir las emociones negativas es una receta para la
alienación, no compromiso.
desacuerdos lugar de trabajo, muchos de nosotros implícitamente creen, no son deseables. Reflejan la tensión en una relación, distraer a los
miembros del equipo pueden realizar su trabajo, y por lo tanto dañar la productividad.
Pero investigación revela todo lo contrario: en muchos casos, los desacuerdos alimentan mejor rendimiento.
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Este es el por qué. La mayoría de los desacuerdos laborales caen en una de dos categorías: conflictos de relación,
que implican choques de personalidad o diferencias en los valores, y conflictos de trabajo, que se centran en cómo se realiza el trabajo. Los estudios
indican que mientras que los conflictos de relación son de hecho perjudicial, conflictos de trabajo producen mejores decisiones y los resultados
debate saludable anima a los miembros del grupo a pensar más profundamente, examinar las alternativas, y evitar consenso prematuro. Mientras
que muchos de nosotros vemos el conflicto como desagradable, la experiencia de la deliberación abierta puede en realidad energiza empleados proporcionándoles
Los lugares de trabajo que eviten los desacuerdos en un esfuerzo por mantener la armonía del grupo están haciendo un flaco favor. Es
Supongamos que usted acaba de ser contratado para supervisar dos equipos. Antes de su primer día en el trabajo, recibirá un informe que resume
los resultados de cada equipo durante el último año. Una estadística se dirige de inmediato a cabo: En el mes promedio, el equipo A informa 5
En la superficie, la respuesta parece obvia. Por supuesto Equipo A es mejor, después de todo, los datos muestran que comprometen la mitad el
número de errores. Pero son menos errores realmente la mejor métrica de éxito de un equipo?
A mediados de la década de 1990, el investigador de Harvard Amy Edmondson llevó a cabo un estudio mirando el rendimiento de las unidades de enfermería en
un hospital universitario. Lo que le espera para encontrar una correlación sencilla; uno que muestra que las unidades con los mejores gestores y relaciones
compañero de trabajo registró el menor número de errores de tratamiento de drogas. En su lugar, se encontró lo contrario.
Para sorpresa de Edmondson, unidades de enfermería con mejores relaciones gestora de enfermería informaron significativamente Más
errores de tratamiento de drogas, pero no porque eran menos eficaces. Eran simplemente más cómodo admitir errores cuando
sucedieron.
La investigación de Edmondson pone de relieve un punto importante. Para lograr el máximo rendimiento, primero debemos reconocer y aprender
de nuestros errores. Y para que eso ocurra dentro de un contexto de trabajo, para que los empleados reconocen voluntariamente errores,
Paradójicamente, fomentando el rendimiento superior del lugar de trabajo requiere una nueva manera de mirar el fracaso. En lugar de tratar los
errores como una consecuencia negativa que hay que evitar a toda costa (haciendo de esta manera los empleados reacios a reconocer ellos), las
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Mito 4: Contratan de adaptación a la cultura
Las organizaciones ya no seleccionar a los candidatos de trabajo exclusivamente sobre la base de sus conocimientos o experiencia. Contratan a aquellos
cuya personalidad y los valores son consistentes con su cultura de empresa. Entre el defensores más vocales de este enfoque es Zappos, el distribuidor de
zapatos en línea. Pero muchas otras compañías han extoled las virtudes de la contratación para la adaptación a la cultura.
La idea tiene un atractivo intuitivo: Cuando los empleados comparten actitudes similares, son más propensos a llevarse bien, y más probable es
No necesariamente. Hay un punto en el que demasiada similitud puede sofocar el rendimiento. Por una parte, la similitud fomenta la complacencia.
Nos quedamos atascados haciendo las cosas como siempre las hemos hecho porque nadie nos desafía a pensar de forma diferente. Similitud
también cría exceso de confianza. Sobrestimar la exactitud de nuestras opiniones e invertimos menos esfuerzo en nuestras decisiones, por lo que
en un 2009 estudio Se pidió a los equipos de tres para resolver un problema con la ayuda de un nuevo colega que era ya sea similar o no al grupo
existente. Mientras que los equipos homogéneos se sentían más confiados en sus decisiones, que fueron los diversos equipos con mejor
rendimiento. Los recién llegados empujados veteranos a reexaminar sus suposiciones y datos de proceso con más cuidado, la misma cosa que
Encontrar el grado de adaptación a la cultura en un nuevo empleado es complicado. Cuando el trabajo es simple y rara vez se requiere el pensamiento
creativo, una fuerza de trabajo homogénea tiene sus ventajas. Sin embargo, lo mismo no puede decirse de las organizaciones que buscan estar en la
vanguardia de la innovación. En este caso, la exposición de las personas a diferentes puntos de vista pueden generar más valor que asegurar que en gel.
En cada lista de grandes empresas para trabajar, las organizaciones superiores ofrecen instalaciones de lujo. Twitter, por ejemplo, tiene una
pared de escalada. líneas de Zynga su pasillo con los juegos arcade clásicos. Google ofrece una bolera, pista de patinaje-hockey, y canchas
Dada la frecuencia con la que se reconocen los lugares de trabajo como centro turístico, se ha convertido en fácil asumir que la construcción de un gran lugar
No es verdad. Para prosperar en el trabajo, los empleados no requieren lujos. Lo que necesitan son experiencias que satisfagan sus necesidades básicas,
humanos. Como décadas de investigación académica han demostrado, llevamos a cabo en nuestro mejor momento cuando sentimos competente, autónomo,
Lo que diferencia a grandes lugares de trabajo no es el número de ventajas extravagantes. Es el grado en que se satisfacen las necesidades
emocionales de sus empleados y desarrollar las condiciones de trabajo que ayudan a las personas a producir su mejor trabajo.
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Durante demasiado tiempo, hemos confiado en suposiciones cuando se trata de mejorar nuestros lugares de trabajo. No es hora de que nos fijamos en los datos?
Ron Friedman, Ph.D., es un galardonado psicólogo y fundador de ignite80 , Una empresa que enseña a los líderes estrategias prácticas basadas en la evidencia para el trabajo
más inteligente y la creación de organizaciones que prosperan. Él es el autor de El mejor lugar para trabajar: El arte y la ciencia de crear un lugar de trabajo extraordinario , y con
frecuencia ofrece conferencias magistrales y talleres sobre la ciencia de la excelencia del lugar de trabajo. Para recibir un correo electrónico cuando se publica un nuevo artículo, haga
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