1.

Definiciones y precisiones I:
A. Método.
Procedimiento ordenado y sistemático para arribar a un fin determinado.
“Procedimiento ordenado y sistemático” implica pasos criteriosos a seguir, que por
ser metódicos justamente evitan lo azaroso. Cualquier método que se precie de tal
debe contemplar esas etapas ordenadas.
Al mencionar un “fin determinado” se debe precisar un objetivo. El objetivo del pre-
supuesto.

B. Presupuesto.
Cálculo anticipado del coste de un servicio.
“Cálculo anticipado” sugiere el componente de estimación que existe en todo pre-
supuesto. La palabra “coste” abre las puertas a muchas posibles interpretaciones no
todas correctas, y que se las debe precisar al determinar el objetivo del presupuesto.

C. Objetivo.
El objetivo de todo presupuesto no es adjudicarle valor al servicio ofrecido, sino que
ese valor signifique una ganancia.
De nada sirve elaborar presupuestos a través de un método que no nos asegure que
con el valor obtenido a través de ese método ganaremos.
Esto significa que el método usado debe proveer, en su procedimiento y para cada
caso particular, la información necesaria para saber cuándo ganamos y cuándo no.
En definitiva:
El objetivo de cualquier método para presupuestar es el obtener valores lo más pre-
cisos posibles, que aseguren una ganancia.
Definido el objetivo, ahora corresponde comprenderlo.

D. Ganancia.
La ganancia es aquello que se encuentra por sobre el punto de equilibrio.
En cualquier presupuesto, el punto de equilibrio se logra cuando se suman los gastos
y los costos variables.
Para comprenderlo servirá un ejemplo tan simple como inexistente en la realidad
laboral. Imaginemos un trabajo que comienza a inicios del mes y finaliza el último
día de ese mismo mes. O sea, ocupa el mes entero, siendo el único trabajo desarro-
llado en dicho lapso y no dejando tiempos ociosos (más allá de los habituales). El
presupuesto de este trabajo deberá cubrir la totalidad de los gastos, los costos va-
riables producto de la realización del mismo trabajo y generar una ganancia.
De nada sirve aplicar un método con el cual obtengamos valores que nos signifiquen
perder plata.
Podríamos definir los gastos como todo aquello por lo que sale dinero de nuestro
estudio, independientemente de que hayamos facturado o no. Enumeremos algu-
nos de esos gastos de acuerdo a conceptos globales: locación (alquiler, expensas,
impuestos), servicios (telefonía, luz, gas), insumos (librería, supermercado), personal
(almuerzos, movilidad), administración (contador, costos bancarios), ahorro (amor-
tización, previsión) y desde luego sueldos (socios y empleados).
Este trabajo, como todos, suele generar gastos específicos en los que incurriremos
sólo en función a su realización. Estos pueden deberse a la contratación de algún
servicio externo (impresión, fotografía, ilustración), a lo que debemos sumarle im-
puestos que se agregan producto de la facturación posterior del trabajo. Estamos
hablando de los costos variables. Gastos ocasionados por el trabajo en cuestión.
Cubierto lo hasta aquí enumerado nos estamos ubicando en el punto de equilibrio.
Luego se deberá sumar el concepto de ganancia, que en definitiva es el objetivo de
toda empresa.
2. Definiciones y precisiones II:
a. Todo aquel método que se precie de tal debe proveernos de una secuencia de
pasos ordenados para arribar al objetivo.
b. Cualquier método que utilicemos debe indefectiblemente asegurarnos que el va-
lor al que arribemos signifique ganar (el objetivo).
c. Debemos comprender el concepto de ganancia.
d. De nada sirve comprender el concepto de ganancia si desconocemos cuales son
nuestros gastos.
e. El método necesariamente debe posibilitarnos conocer nuestros gastos.

3. Poniendo a prueba los métodos existentes:

El siguiente paso es analizar, en base a todo lo dicho anteriormente, las diferentes
propuestas que existen para presupuestar diseño. Las propuestas son muchas, muy
variadas y no tan bien explicadas, pero basta con lo que se dice para poder evaluar-
las.

A. Presupuestar por precio de mercado.

Consiste en investigar los precios de la competencia, en pro de establecer relaciones
en función a estrategias preestablecidas.
Quienes lo sugieren perciben el inconveniente de que competir por precio es una
estrategia peligrosa a largo plazo. Una apreciación errónea ya que este supuesto
método no implica establecer relaciones con la competencia para fijar costos meno-
res en pro de ser competitivo por precio, sino simplemente para ubicar nuestros
valores en relación al mercado.
Ahora bien, veamos cómo funciona esta propuesta. Supongamos que, aunque no lo
especifican quienes refieren a esta modalidad, existe alguna forma de determinar
quién es nuestra competencia al igual que averiguar cuáles son sus precios. Sin em-
bargo, cabe aclarar la importancia de que se especifique un método para investigar
ambas cosas, ya que no es tarea fácil. De cualquier manera, dijimos que el objetivo
de todo método debía ser el asegurarnos que el valor obtenido signifique una ga-
nancia; ¿qué seguridad tenemos de que los precios utilizados por la competencia
traducidos a nuestra realidad comercial significarán ganancia? En un mercado donde
el establecer precios es uno de los mayores conflictos, poco resuelto al presente,
¿cuál es el sentido objetivo de basarme en precios de una competencia que posible-
mente esté tan desorientada como yo? ¿Qué anclaje tienen esos valores con mis
gastos? Es más, a la hora de que el cliente quiera negociar el valor ¿qué referencia
tengo yo para bajar el precio sin saber cuándo estoy perdiendo y cuándo no?
Si retrocedemos al punto 2, podremos constatar que ninguna de las cinco premisas
mencionadas se cumplen.
Definitivamente no puede ser interpretado como un método sino como una suge-
rencia orientativa de poca utilidad.

B. Presupuestar por valor ofrecido al cliente.

Consiste en cotizar en referencia al aporte que nuestro diseño le brinda al proyecto.
Indudablemente es una modalidad que busca poner en valor el saber y la experiencia
del profesional, y requiere que ese valor agregado producto de nuestra capacidad
sea reconocido por el mercado.
Al margen de que aquí se menciona un condimento que influye sobre los presupues-
tos, es justamente eso: un condimento. No estamos hablando de un método ya que
no existe ningún paso ordenado para que el valor agregado que aporta nuestro ser-
vicio pueda ser expresado en un presupuesto. El simple hecho de estimar la impor-
tancia que tiene nuestro trabajo para el cliente no me permite dar ni un primer paso
para establecer un valor.
La propuesta no propone un método al igual que no cumple con ninguna de las pre-
misas expuestas en el punto 2: no me facilita el comprender mi economía, menos
aún el significado de ganancia.
Para que se entienda la importancia de estos conceptos, vale un ejemplo de lo que
puede suceder: el precio que yo le atribuya a un trabajo basándome en lo que con-
sidero que es su valor agregado, puedo tranquilamente estar por debajo del punto
de equilibrio sin yo siquiera sospecharlo. Por lo cual, estaré cobrando una cifra que
para mí representa el valor agregado que la aporto al cliente y sin embargo esa cifra
puede significar pérdidas en mi economía.

C. Presupuestar por la magnitud del trabajo/del cliente.

Burdamente a esto se lo llama “la cara del cliente”. Presupone el precisar el valor del
trabajo en función a la importancia del cliente o al uso que se le dará a nuestro di-
seño. Básicamente refiere a que a igual trabajo no va a pagar lo mismo una multina-
cional que una pyme. Un trabajo cuyo resultado tendrá una mayor exposición, por
ende, se supone que estará ligado a un mayor beneficio económico para el cliente,
debe indefectiblemente generar un mayor negocio también para el prestador del
servicio.
Dejaremos para más adelante el analizar cuál es la incidencia real de la aplicación de
este criterio. Por ahora nos vamos a limitar a analizar su aspecto metódico.
Hemos precisado que un método, que se precie de tal, debe consistir en una secuen-
cia de pasos ordenados que nos permitan el logro del objetivo. Y que ese objetivo es
ganar. El simple hecho de saber que un gran cliente debe pagar más que el pequeño,
no arroja ninguna luz acerca de cuánto cobrar. Simplemente establece una muy sim-
plista y poco orientativa relación.
Si realmente este criterio pudiese ser considerado un método para cotizar, al iniciar
un nuevo trabajo deberíamos poder precisar a qué categoría pertenece este nuevo
cliente, e inmediatamente comprender el valor que debería tener el trabajo. Inde-
pendientemente que no es un método, tampoco nos permite establecer relación
alguna con nuestras variables económicas, por ende, podemos decidir un valor en
base a la magnitud del cliente o el trabajo y de cualquier manera perder plata. No
estamos hablando de un método, sino de un criterio que, como los anteriores, aplica
a una variable del presupuesto: la ganancia. Dejaremos el análisis de esas variables
para más adelante.

D. Los tarifarios como referencia.

Un instrumento muy utilizado a la hora de presupuestar son los tarifarios. Funcionan
a modo de herramientas orientativas permitiendo establecer precios promedio del
mercado, basados en encuestas realizadas para su confección. El analizarlo desde el
concepto metodológico no arrojará mucha luz, ya que por sus propias características
carece de pasos sistemáticos en su uso. Está compuesto por valores finales orienta-
tivos para cada modalidad de trabajo. El conflicto en función a lo antes expuesto es
que no responden a nuestra realidad comercial. De presupuestar aplicando alguno
de sus valores, no tendremos ninguna idea real del porqué de ese valor, y menos
aún en relación a nuestras variables económicas (gastos, punto de equilibrio y ga-
nancia). A su vez, a la hora de tener que discutir un precio con el cliente no tendre-
mos ningún argumento válido salvo el citar al tarifario y sabemos que eso de poco o
nada sirve a los ojos de un cliente que quiere pagar menos.

E. Calculadora freelance.
La primera propuesta, de las mencionadas hasta aquí, que responde a una metodo-
logía real y aplicable. El método propone el completar cierta información que incluye
pretensión de sueldo, incidencia de feriados y vacaciones, tiempo dedicados a
reuniones, trámites, análisis de gastos, y con todas esas variables (que no son todas)
arroja un valor horario.
Básicamente nos dará un número que, según esta suerte de calculadora, es lo que
se debe facturar por mes para ser rentable. La secuencia de pasos por los cuales nos
solicita información de nuestra economía ignora o deja de lado componentes no
menores del presupuesto, por lo que ese valor final a facturar por mes no es del todo
preciso.
De hecho, ignora el concepto de ganancia al preguntar: “¿Cuánto te gustaría ganar
al mes? Ponte un sueldo realista” confundiendo sueldo con ganancia, la cual no es
contemplada.
Esto significa que el valor al que se arribe nos ubicará en nuestro punto de equilibrio.
Y seamos realista, nadie emprende la complejidad de la independencia para simple-
mente auto-emplearse a riesgo.

F. El valor hora.
Si al valor obtenido utilizando el método anterior lo dividimos por las horas que es-
timamos trabajar al mes, obtendremos un valor hora. Pero si el numero al cual divi-
diremos no contempla todas las variables intervinientes (donde el concepto de ga-
nancia es sistemáticamente ignorado) indudablemente el método fallará. Bien con-
cebido, estamos en presencia (por primera vez) de un método, por contener pasos
sistemáticos que nos permiten arribar al objetivo deseado, y justamente reconoce
el objetivo y lo indaga en su proceso.
Dejaremos para una segunda parte el ahondar en este método, donde analizaremos
algunos cuestionamientos, entre ellos el suponer que cotizar por el tiempo em-
pleado es un “castigo a la eficiencia”.

4. Primeras conclusiones:
Todos los casos citados -salvo los últimos dos que merecen una mención aparte-, no
son métodos, por no poseer pasos sistemáticos que nos permitan arribar al objetivo
deseado. A lo que debemos agregar que desconocen por completo el objetivo, o sea,
arribar a un valor que contemple una ganancia.
No estamos hablando de métodos, sino de variables que aplican al concepto de ga-
nancia.

5. Definiciones y precisiones III.

. Para que cualquier sugerencia de como presupuestar servicios de diseño pueda ser
considerada un método, debe estar compuesta por los pasos necesarios para arribar
al objetivo buscado.
. El objetivo es determinar valores que signifiquen ganancia.
. Para saber a ciencia cierta que un valor significa ganancia debemos conocer las va-
riables de nuestra economía.
. Toda aquella recomendación que no cumpla con estas premisas no puede ser con-
siderada un método.
6. Mucho ruido y pocas nueces.
Existen muchos consejos para considerar a la hora de tener que presupuestar traba-
jos de diseño. Sin embargo, salvo escasas excepciones que en breve analizaremos,
ninguno supera la instancia de sugerencia orientativa. No estamos hablando de mé-
todos sino de recomendaciones, que como tales no sirven para resolver el tema de
cómo cotizar.
En la primera parte de esta nota hemos analizado unos cuantos de ellos. Cualquiera
sirve para graficar lo que estamos precisando aquí. Como ejemplo, el presupuestar
de acuerdo a la importancia del trabajo. Quienes lo sugieren utilizan como ejemplo
el determinar que no es lo mismo un afiche para una banda folklórica regional que
otro para la gira mundial de los Rolling Stones. Un ejemplo tan real como obvio. Sin
embargo, a la hora de tener que cotizar el afiche para la banda folklórica, de poco
me servirá saber que debe ser más barato que si dicho afiche fuese para la gira mun-
dial de los Rolling Stones. Al igual que si tengo la suerte de tener que cotizar el de la
gira mundial, de nada me servirá saber que debe ser más caro que el de la banda
regional de folklore.
Y ahí radica el que estas sugerencias sean sólo eso, sugerencias muy vagas y obvias
y no métodos. Pese a que guardan cierta lógica en lo que proponen, no permiten
arribar a un valor. Y tampoco brindan paso alguno que permita incluso aplicar lo
sugerido.

7. Las nueces.
Recién cuando aparece el tiempo como elemento de medición no encontramos con
una aproximación a un método. Vale decir, la posibilidad de ordenar pasos que de
llevarse a cabo nos permitan precisar con cierta exactitud cuánto y por qué cobrar
por un servicio.
Medir a través de un cálculo de tiempo empleado para el trabajo no es tan simple
como parece. Una de las sugerencias analizadas en la primera parte de esta nota se
basa en una suerte de calculadora que, solicitando cierta información relacionada
con tu economía particular, arroja el valor necesario a ser facturado mes a mes para
gozar de salud económica. El método es correcto, pero por no considerar ciertos
componentes no menores de nuestra economía, el valor que arrojará es peligrosa-
mente incorrecto.
Si a ese valor lo dividimos por la cantidad de horas que trabajaremos, nos dará un
valor hora.
No es la idea de esta segunda parte de la nota el explicar el método en cuestión
basado en el cálculo de horas, ya hay mucho escrito en este blog, pero sí el dejar
algunas precisiones y responder a algunos cuestionamientos.
8. Las precisiones.
El simplificar un método que no es precisamente simple, nos permite cometer erro-
res peligrosos. El método se basa en el manejo de dos variables que son:
a. Los gastos.
b. El tiempo.

Los gastos. Se simplifica este concepto cuando desconocemos la totalidad de los

gastos en los que incurre nuestro estudio de diseño. El método antes mencionado,
la calculadora -como se la suele llamar-, es una interesante herramienta que por
incluir ciertos conceptos muchas veces ignorados, hace las veces de instrumento
concientizador.
Algunos de esos gastos desatendidos son los sueldos. Obviamente los sueldos de los
socios, ya que de existir empleados será imposible desconocer sus sueldos. Pero los
sueldos de socios muchas veces son considerados como variable de ajuste. Vale de-
cir, nos llevaremos un peso al bolsillo sólo si nos va muy bien.
Este es un gasto reconocido por la herramienta antes mencionada. Sin embargo y
como contrapartida, ignora otros gastos, como ser aquellos que corresponden al
concepto de ahorro, y que son los de amortización y previsión.
De desconocer estos y otros posibles gastos, el valor al que arribemos y luego utili-
cemos en conjunto a la otra variable en cuestión: el tiempo, será erróneo; y el resul-
tado final significará perder plata.
Cualquier método que utilice esta variable debe proveer de los pasos necesarios y
ordenados para evaluarla con precisión.

El tiempo. Como ya dijimos, de obtener el dato preciso de cuánto gastamos y divi-

dirlo por el tiempo que disponemos, obtendremos un valor hora. Una visión sim-
plista nos permitirá suponer que si nuestra hora vale “x” y estimamos dedicar “x(1)”
tiempo al trabajo a cotizar, el presupuesto saldrá de multiplicar “x” por “x(1)”.
Para que esta ecuación funcione deberemos entender cómo están compuestos
nuestros tiempos, y por más que no es el objetivo de esta parte de la nota analizar-
los, podemos precisar que sólo un porcentaje no mayor de nuestro tiempo está des-
tinado a producir rentabilidad. Por lo que deberemos indagar cuánto es el tiempo
real que estaremos dedicados a generar rentabilidad.
Pero esto tampoco finaliza aquí, ya que estaríamos ignorando (y muchos métodos
lo hacen) una última variable para nada despreciable que es la ganancia.
c. La ganancia.
Justamente muchas de estas sugerencias e incluso aquellas que toman visos de mé-
todo ignoran este último pero fundamental factor. De no considerar una ganancia,
incidiendo sobre el valor hora, dicho valor nos ubicará en el punto de equilibrio. Y
no emprendemos en diseño para no ganar, o sea, simplemente para auto-emplear-
nos.

9. Los cuestionamientos.
Existe cierto rechazo al método de presupuestar por valor hora. Más allá de que
hasta aquí sea el único que nos provee precisiones.
Veamos cuales son esos cuestionamientos:
a. Castiga la eficiencia.
El argumento se basa en que si sos veloz para realizar un trabajo (por habilidad o
experiencia), cobrarás menos dado que emplearás menos horas en realizar dicho
trabajo.
Este planteo demuestra el desconocimiento del método. El valor hora incluye, den-
tro de sus componentes, el proporcional de gastos y la aplicación de una ganancia.
La ganancia es un concepto que varía de acuerdo, entre otras cosas, al posiciona-
miento del profesional o estudio.
Un estudio que por experiencia o capacidad demora menos en realizar un trabajo
indefectiblemente aplicará un porcentaje de ganancia mayor en virtud a su posicio-
namiento en el mercado.
A esto deberemos agregar el dato de que a mayor velocidad mayor capacidad labo-
ral. O sea, este estudio tiene un valor hora más alto en virtud de su posicionamiento,
y una mayor capacidad de realización de trabajos a igual tiempo.
Existe la posibilidad de que, dado el alto posicionamiento de un estudio, la incidencia
del factor ganancia sea tan alta que permita desestimar el factor gastos dentro del
valor hora. En cuyo caso, podría hasta ser tedioso un análisis horario por conside-
rarse innecesario. Sin embargo, nunca será un dato despreciable el conocer nuestro
punto de equilibrio. Dato que cobrará nueva importancia de crecer la estructura del
estudio o de, por ejemplo, verse en la obligación de tener que tercerizar trabajo.
En definitiva:
El premio a la velocidad se halla en una ganancia mayor dado el posicionamiento y
en una capacidad mayor de realizar trabajos en igual tiempo.

b. “La cara” del cliente.

Acá retornamos al ejemplo ya mencionado en la primera parte de la nota. Suponga-
mos que te encargan diseñar dos afiches: uno para una banda folklórica regional y
otro para la gira mundial de los Rolling Stones. Puede que tardes las mismas horas
en diseñar ambos trabajos, pero la relevancia del segundo es muchísimo mayor que
la del primero. ¿Por qué cobrar lo mismo?
Este argumento da por sentado que cada estudio considera un valor hora inamovible
y aplicable a una y cada una de las situaciones a presupuestar. Sin embargo:
El valor hora es un criterio dinámico.
La variable “cara del cliente” aplica al concepto de ganancia. O sea, cada estudio
deberá determinar un valor hora que incluya una ganancia lógica (por llamarla de
alguna manera). Sobre esa base, podrá decidir si por un tema estratégico, algún tra-
bajo amerita que esa ganancia disminuya, a sabiendas de donde se encuentra el
punto de equilibrio, y entendiendo que, por debajo de ese punto, pierde plata. De
igual manera existirán trabajos que por su complejidad o por la magnitud del cliente
justificarán que la ganancia se incremente.
En todos los casos, la ventaja siempre será que sabemos exactamente el porqué de
nuestros valores. Posición ideal frente a la incomodidad de saber que al grupo de
rock que recién se inicia le debemos cobrar poco, pero sin saber qué es poco. No hay
método ni siquiera una orientación en el dato obvio que dicta que no van a pagar lo
que pagarían los Rolling Stones.

b. El profesional consagrado.
Pareciese ser que el uso de un valor hora aplica a diseñadores nóveles, pero luego al
crecer profesionalmente, optan por cobrar por proyecto.
En este punto tenemos que retrotraernos a lo expresado en el punto 5 (Definiciones
y precisiones III). ¿Qué clase de método hay detrás del concepto “cobrar por pro-
yecto”? ¿Cómo saber si el precio que determinamos para un proyecto significa ga-
nancia?
No existen parámetros que sustenten este criterio. La lógica marca que el creci-
miento profesional se ve plasmado en un incremento en el porcentaje de la ganan-
cia. Al igual que el crecimiento de nuestra estructura (que muchas veces va de la
mano del profesional) se expresa a través del análisis de gastos. Y ambos irán modi-
ficando nuestro valor hora.

10. Una realidad categórica.

Todas estas sugerencias caen por tierra ante la situación -lamentablemente más ha-
bitual de lo que querríamos-, del cliente manifestando que no nos puede pagar “x”
sino ⅔ de “x”.
¿Con qué argumento defenderemos el precio si se basa en nuestras capacidades, o
la importancia del trabajo, o peor aún, la magnitud de su empresa?
No olvidemos que el cliente no puede -o decidió que no quiere- pagar más de ⅔ de
“x”. Frente a esa postura categórica, el que yo le diga que valgo “x” tiene poca rele-
vancia.
Muy distinto es el poder explicarle al cliente donde se encuentra nuestro punto de
equilibrio, pudiendo precisar que ⅔ de “x” nos significa pérdida, y que no trabajamos
para perder plata.
Es muy difícil defender un valor si no sabemos que significa ese valor para nuestra
economía.
11. Variables de la ganancia.
En la primera parte de este texto se analizaron varias sugerencias que no podían ser
consideradas métodos por no proveernos de los pasos ordenados necesarios ni re-
conocer el objetivo al cual debe responder todo presupuesto.
Esas sugerencias eran:
a. Presupuestar por precio de mercado.
b. Presupuestas por valor ofrecido al cliente.
c. Presupuestar por la magnitud del trabajo/cliente.
Todas pertenecen a lo que podríamos llamar variables de la ganancia. Inciden sólo
alterando el porcentaje pretendido de ganancia. Vale decir que el presupuesto para
el afiche para la banda folklórica regional deberá contemplar el proporcional de gas-
tos, los costos variables en los que incurramos y luego contemplar una ganancia “ló-
gica”. De igual manera sucederá con el afiche para la gira mundial de los Rolling Sto-
nes, salvando que aquí incidirá el concepto de magnitud de trabajo/cliente, incre-
mentando considerablemente la ganancia.

12. Acercándonos al método.

El análisis realizado hasta aquí nos señaló al cálculo horario como el método más
eficaz (casi podríamos decir el único), para poder arribar al objetivo deseado.
Mencionamos a lo que se suele llamar “la calculadora” como un posible método,
aunque destacamos algunas de sus fallas. Esta herramienta nos solicita información
relacionada a nuestra economía, y una vez obtenida, nos arroja el valor de cuánto
debemos facturar mes a mes. Hasta aquí su principal falla es el no incorporar ciertas
variables de nuestra economía que, al ser ignoradas, asegura que el dato de factu-
ración necesaria para cada mes no sea preciso, con la posibilidad de que sea peligro-
samente erróneo.
Ahora bien, más allá de esos desaciertos y pese a que responde al concepto de mé-
todo, por estar conformado por pasos secuenciados, el proceso no permite arribar
al objetivo final, ya que hay una enorme distancia entre saber cuánto debemos fac-
turar mes a mes y el poder precisar cuánto debemos presupuestar por cualquiera de
los trabajos que realicemos ese mes.
Seguimos requiriendo de un proceso que nos permita precisar por qué un trabajo
deberá costar “x” y no ⅔ de “x”.

13. Un método.
Desde hace ya muchos años vengo pregonando un método basado en el cálculo ho-
rario. Dos años atrás ese método -que hasta ese entonces se encontraba en estado
teórico-, se convirtió en un sistema que como tal asumió el compromiso de funcionar
en el mundo práctico.
El sistema (una herramienta de gestión, ya que no se limita sólo a resolver la proble-
mática de presupuestar) se llama Pontix, y el estudiarlo nos permitirá entender un
método real y efectivo para poder arribar a presupuestos precisos.
Para ello analizaremos su funcionamiento limitándonos únicamente a los aspectos
referidos al tema presupuesto en forma específica.

13a. Etapa de estimación.

No es fácil obtener la información necesaria para poder presupuestar con certeza.
Aquellas sugerencias que ya analizamos oportunamente suelen trabajar con estima-
ciones y en este método también lo haremos así, pero sólo hasta que podamos re-
cabar información precisa.

Configuración.
En el proceso de configuración, el sistema nos solicitará información acerca de nues-
tros gastos y nuestros tiempos, al igual que la ganancia pretendida.

a. Sueldos.
Al momento de solicitarnos el sueldo pretendido, estaremos frente a una disyuntiva.
Muchos estudios y profesionales no se adjudican un sueldo, sino que dejan que sea
el resultado de su buen pasar económico el que determine si existe o no un sueldo,
y de qué monto. Esto permite confundir sueldo con ganancia. De cualquier manera,
y entendiendo que estamos hablando de métodos, es imperioso adjudicarse un
sueldo, para que luego sea parte de nuestro cálculo económico. Para quienes suelen
ignorarlo, este es un momento incómodo, ya que es muy distinto dejar que las cosas
sucedan, a que el sistema nos solicite un valor y lo pasemos por alto, o sea, no com-
pletemos ese dato adrede. En la primera opción estamos dejando que la situación
“fluya” sin decidir (o pensando que no lo estamos haciendo, ya que el ignorar en sí
mismo es una decisión). En la segunda instancia, el sistema nos solicita un dato y
nosotros resolvemos no incluirlo.
El sistema no sólo pedirá un valor pretendido de sueldo mensual sino otros concep-
tos que afectar a ese número, como ser impuestos, días de vacaciones y días feria-
dos. Como resultado, arrojará un nuevo valor superior al ingresado por nosotros ya
que contemplará la influencia de las variables mencionadas.

b. Gastos.

Previo elaborar un listado de gastos ordenados por grupos (locación, insumos, ad-
ministración, ahorro, etc) y tipos (alquiler, expensas, mantenimiento, previsión, li-
brería, celular, etc), el sistema nos pedirá completar los valores de cada uno de esos
gastos. Un listado previo facilitará el no olvidar algún gasto que suele pasarnos desa-
percibido o incluso ignorado adrede. Tal es el caso de los correspondientes al grupo
ahorro (previsión y amortización) lo cuales suelen no ser tenidos en cuenta. Nueva-
mente, al igual que sucede con el concepto sueldo, existe una diferencia importante
entre ignorarlo, y que el sistema me lo recuerde y yo decida dejarlo a un lado. En
ambos casos estoy tomando una decisión, pero en el segundo, el sistema me obliga
a ser consciente de esa decisión.
Los puntos a y b completan los gastos. Ahora corresponde incursionar en los tiem-
pos.
c. Tiempos.

En base a una catalogación previa de los tiempos que participan de nuestro día a día
profesional, el sistema nos conduce a un análisis de cuánto tiempo le dedicamos a
cada tarea, con el objetivo de poder interpretar cuanto es el real tiempo dedicado a
trabajar, o sea, las horas que producen rentabilidad.
Una vez que el sistema conoce nuestros gastos y nuestro tiempo rentable, está en
condiciones de obtener un valor hora, el cual nos ubica en el punto de equilibrio (g
/ t = h-punto de equilibrio).

d. Ganancia.

En el paso siguiente nos pedirá tomar decisiones acerca de la ganancia. Sobre el valor
hora incidirá el porcentaje que creamos conveniente, como concepto de ganancia (g
+ %G / t = h-ganancia).

Presupuestos.
En este punto, teniendo un valor hora conformado por el proporcional de los gastos
y la ganancia pretendida para cada hora laboral rentable, estamos en condiciones
de presupuestar.
El proceso se basará en estimar las horas que le dedicaremos a cada trabajo, y el
sistema por sí sólo generará las sumas necesarias para obtener el valor final.
El factor estimación.
Acabamos de mencionar que deberemos estimar las horas que le dedicaremos a
cada trabajo. Inevitablemente los presupuestos referidos a servicios implican un
grado de estimación. Pero si el método es correcto y trabaja sobre información pre-
cisa, la posibilidad de que esa estimación provoque errores será mucho más baja.

13b. Etapa de precisión.

Hasta aquí el sistema trabajó con información estimada, pero a medida que se
avanza en su uso accederemos a datos precisos.

Configuración.
Todos aquellos datos que el sistema nos fue solicitando y nosotros completamos en
forma estimada irán siendo corroborados con el paso del tiempo y el uso.
a. Sueldos.
Los sueldos son pretensiones nuestras por lo que no requieren ser confirmados.
Desde luego, en caso de pretender una modificación, deberemos ingresar al sistema
el nuevo valor pretendido, para que esa variable sea contemplada en el proceso pos-
terior y modifique los valores horarios.
b. Gastos.
Lo que gastamos mes a mes debería ser de nuestro dominio y conocimiento, pero
no siempre es un dato que controlemos. Por dicha razón, el sistema ira solicitando
que cada gasto que efectuemos sea incorporado. De esta manera, y en forma perió-
dica, el sistema irá corrigiendo el valor mensual, lo que incidirá en forma directa so-
bre el valor hora.
c. Tiempos.
Al igual que los gastos, el interpretar cómo funcionan los tiempos en nuestro estudio
no es tarea simple. Para confirmar lo que hasta aquí estimamos, el sistema irá soli-
citando información de cómo ocupamos nuestras horas laborales. A medida que
pase el tiempo y esta información es procesada, se corregirá con absoluta precisión
lo que en un inicio supusimos.
d. Ganancia.
Al igual que sucede con el sueldo, la ganancia es una decisión nuestra, por lo que no
debe ser corroborada, salvo que nosotros mismos pretendamos un cambio. En cuyo
caso lo podremos realizar en forma inmediata.

Presupuestos.
Al cabo de este proceso, cada nuevo presupuesto se basará en datos reales y, de ser
necesario, reconfirmados en forma periódica.
14. El factor estimación.
Pese a que ahora el método trabaja sobre datos precisos, siempre quedará un mar-
gen de estimación producto de tener que prever cuántas horas demandará el tra-
bajo a cotizar. Sin embargo, el riesgo producto de tener que estimar la cantidad de
horas que demandará cada trabajo es un proceso que, existiendo el método como
sustento, suele minimizarse con el paso del tiempo y los presupuestos sucesivos.
Esto sucede dado que el método nos provee de las herramientas necesarias para
medir la realidad posterior (él tiempo que realmente demandó el trabajo) y compa-
rarla con lo presupuestado. El ejercicio de comparación y las conclusiones que arroja
nos permitirá ir ajustando nuestra capacidad para estimar.
Disponer de una herramienta que nos permita saber a ciencia cierta que sucedió con
nuestro presupuesto tiene un valor enorme. El no poder averiguarlo es origen de
gran parte de nuestros miedos a la hora de hablar de precios.

15. Críticas.
En la segunda parte de esta larga nota hemos analizado las críticas que se les suelen
realizar a los métodos basados en el control de tiempos. Ahora podemos volver a
examinarlas con una mayor especificación.

a. Castiga la eficiencia.
El argumento se basa en que si sos veloz para realizar un trabajo (por habilidad o
experiencia), cobrarás menos dado que emplearás menos horas en realizar dicho
trabajo.
Este argumento presupone que todos cobramos por igual. El objetivo del método es
comprender dónde se encuentra nuestro punto de equilibrio traducido a valor hora.
Por encima de ese punto se encuentra la ganancia, y la ganancia varía de acuerdo a
muchos factores, donde nuestra eficacia es uno.

b. “La cara” del cliente.

Tanto la magnitud del cliente como la trascendencia del trabajo son aspectos que
inciden sobre la ganancia. Vale decir que ningún cliente, por más chico que sea, jus-
tifica un presupuesto que se ubique por debajo del punto de equilibrio, salvando la
excepción de que el precio responda a alguna estrategia puntual. Todo presupuesto
debe estar un porcentaje por encima de ese punto, o sea, contemplar una ganancia.
Lo cual es equivalente a decir que debe ser confeccionado con un valor hora que
contenga el proporcional de gastos y de ganancia estimada. Ahora, del cliente justi-
ficarlo por su magnitud, el componente ganancia puede ser modificado hasta incluso
hacer sentir que los otros componentes del valor hora son desestimables. Pero no
nos engañemos, no considerarlos es equivalente a no saber cuándo ganamos y
cuándo perdemos.

c. El profesional consagrado.
Pareciese ser que el uso de un valor hora aplica a diseñadores nóveles, pero luego al
crecer profesionalmente, optan por cobrar por proyecto. Al margen de lo dicho an-
teriormente que es que cobrar por proyecto no es un método, o sea, no brinda nin-
gún proceso que podamos entender y dominar, el posicionamiento (profesional con-
sagrado) es otra variable que aplica a la ganancia.
A medida que nos vayamos posicionando mejor en el mercado ira creciendo nuestro
porcentaje de ganancia.

16. Un pedido final.

Desde hace ya muchos años vengo sosteniendo el método de presupuesto a partir
del análisis del tiempo, como la mejor solución. Dos años atrás esa metodología co-
bró forma de sistema lo cual obligó a un compromiso mayor con su funcionamiento.
A hoy, y luego de leer mucho referido al tema, soy categórico, cosa que no me parece
correcta, salvo que uno realmente conozca y evalúe todo lo existente referido al
tema. Lo concluyente refiere a no reconocer otro método, que pueda considerarse
como tal, que realmente funcione. Pido al lector, en virtud de desafiar esa contun-
dencia, que de conocer algún otro método me lo refiera por esta vía, lo cual agrade-
ceré mucho.

Nota:
Pontix es el software desarrollado al cual hago mención.

Para más información:

http://www.pontix.net
facebook: Pontix
info@pontix.net Autor: Jorge Piazza