ÉTICA Y LIDERAZGO

Ya Peter Drucker nos insistía en que los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier
empresa. También nos recordó que las estadísticas demuestran que la mayoría de los fracasos
empresariales pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz.

Hoy en día el término “liderazgo” se ha vulgarizado; ha sido demasiado expuesto a la

manipulación, algo que por desgracia es muy muy común a las palabras más hermosas de nuestro
lenguaje. Sin embargo, precisamente por eso, es necesaria una reflexión.

Los directivos de empresa y singularmente los de RR HH, que tienen encomendada la misión de
cuidar y promover el desarrollo del talento y las competencias que la empresa necesita para
alcanzar sus objetivos, se preocupan por entender en qué consiste el verdadero liderazgo y cómo
es posible gestionarlo.

Lo primero que llama la atención es la multiplicidad de definiciones de “liderazgo” que

encontramos en la literatura sobre management. Mencionaremos algunas:

“Liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir
en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos” (Wikipedia)

“Liderazgo es la capacidad de que dispone una persona y por la cual es capaz de influir en su grupo
de pertenencia, o a un determinado público ante el cual se expresa y dirige su mensaje.
(Diccionario ABC)

“El liderazgo es el conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el

control de otros individuos” (Diccionario de Ciencias de la Conducta)

“Llamamos liderazgo a la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o varios objetivos específicos”
(Chiavenato)

Otra definició0n clásica nos dice que liderazgo es “El modo de organizar el trabajo de un ente,
alrededor de una visión y misión, capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de
metas” o “ la capacidad de coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de la
organización, del líder, del grupo y de los miembros del grupo”

Y así podríamos seguir ad infinitum. Leo Jeri nos recuerda que se cuentan hasta 350 definiciones
de liderazgo en la literatura de dirección de empresas.

El liderazgo se manifiesta cuando un integrante del grupo modifica la motivación o capacidad de

los demás miembros del grupo, por eso hay bastante consenso en que el liderazgo, es difícil de
definir, pero fácil de reconocer cuando uno lo ve. Lo que no es tan fácil, añadimos, es diferenciar le

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trigo de la paja, el liderazgo auténtico del liderazgo aparente. Vamos a tratar sobre ello en este
artículo.

Ahora bien, si examinamos las diversas definiciones que hemos expuesto – y a otras muchas que
podríamos presentar- encontramos una serie de caracteres que son comunes a todas. En
concreto, podríamos concluir que lo que caracteriza el liderazgo, su esencia, es la concurrencia de
cinco características presentes en una persona ante una situación dada.

1) Capacidad de influencia (“Carisma”)

2) Habilidades de dirección de personas

3) Orientación a determinados objetivos externos

4) Ejercicio de la comunicación

5) Búsqueda consciente de la adhesión y el compromiso de otras personas

Capacidad de
influencia
(“Carisma”)

Busca la
adhesion y el
Habilidades
compromiso
de dirección
de otras
personas

Se ejerce Orientación a
mediante la determinados
comunicación objetivos

La combinación de estos cinco caracteres puede variar, de hecho no encontraremos la misma

medida en dos personas. Así una persona puede tener más habilidades de dirección y menos
carisma, o viceversa, pero en alguna medida debe reunir las cinco notas mencionadas.

Esta observación nos lleva a anticipar una conclusión: no existe “el liderazgo”, existen líderes. El
liderazgo es así tan diverso como las personas que lo ejercen, lo más que podemos hacer es

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clasificarlo en función de aquella nota predominante o de ciertos rasgos comunes a un conjunto
de personas que lo desarrollan, pero no existe una fórmula universal del liderazgo.

Siguiendo el hilo del resultado de la observación… ¿podemos afirmar que si en una persona
concurren las cinco notas mencionadas ya estamos ante un líder?

Lo consecuente sería afirmarlo, pero hemos de ser conscientes de que, si así fuera, personas como
Hitler, Calígula, Bin Laden o Pol Pot, -por poner sólo algunos ejemplos de malvados
universalmente reconocidos-, sería líderes. En efecto, todos ellos tenían una clarísima orientación
a objetivos; buscaban – y obtenían- la adhesión de la gente; utilizaban de forma muy potente la
comunicación; todos ellos desarrollaron en diversa medida habilidades de dirección y mando; y,
desde luego, tenían carisma, incluso en algún caso hasta el punto de lograr de sus seguidores el
compromiso hasta la muerte.

Hay quien reconoce a estas personas como líderes, - aquellos que califican el liderazgo sólo por el
resultado de adhesiones en un momento dado- pero incluso quienes así piensan, seguramente no
contratarían a estas personas para su empresa. Uno puede imaginar un diálogo como el siguiente:

‾ Oiga, ¿dice usted que estos personajes son líderes?

‾ Sí, sin duda lo son

‾ Vaya, y suponiendo que fueran expertos reconocidos en su negocio y sector… ¿Los

contrataría para puestos de liderazgo en su empresa?

‾ ¡No hombre, no!

‾ Vaya, ¿y por qué no?, si son líderes y lo más valioso de una empresa son los líderes…

‾ Ya, pero…. es que no todos los líderes son iguales

‾ Sí claro, pero estamos hablando de líderes que cumplen al máximo todos los componentes
objetivos que hemos señalado: reúnen carisma, habilidades de dirección, se orientan a
objetivos, comunican de fábula y logran la adhesión y el compromiso de la gente. Vamos,
que el equipo llega a matar por ellos y lograr los objetivos ¡Serían por tanto líderes al
100%! ¿aun así, no los contrataría?

‾ Pues,… la verdad es que no

‾ ¿Por qué no?

‾ Porque……

Adelantemos que probablemente es porque a esos personajes les falta algo. Porque ese
“liderazgo” que se les atribuye viene combinado con algún componente que le hace cuanto menos
peligroso.

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Tal vez ese componente es el que puede diferenciar a los personajes que hemos mencionado de
otros líderes reconocidos, tales como Nelson Mandela, Gandhi, Jesús de Nazaret o Martin Luther
King…, por ejemplo. Más adelante volveremos sobre este punto.

Si nos centramos ahora en el liderazgo empresarial, vemos que la mayoría de los autores lo
definen destacando algún aspecto fundamental que tal liderazgo persigue – fines-, vinculado a
determinados rasgos de comportamiento de la persona que lo ejerce. Por ejemplo, según Schein,
el liderazgo empresarial se caracteriza por ser “el motor de la cultura organizacional”, Cultura y
liderazgo son dos caras de una misma moneda. O según Kotter, el liderazgo se caracterizaría por
poner su foco en el cambio empresarial.

En esta misma línea, muchos autores definen el liderazgo por comparación con su ausencia.
Vienen así a diferenciar entre los comportamientos típicos del líder frente a los comportamientos
propios de un administrador o gerente. Por todos, apuntamos la tabla de diferencias de Gómez
Treviño:

El Gerente El Líder

Se enfoca en administrar procesos Se enfoca en innovar procesos

Mantiene el statu quo Desarrolla nuevas ideas y fomenta esa actitud

en su equipo

Se enfoca en sistemas, resultados y estructuras Se enfoca en su gente

Confía en controlar a su gente Confía en inspirar y en generar confianza

Acepta la realidad Investiga la realidad

Se enfoca en resultados a corto plazo Tiene una perspectiva de largo plazo

Se pregunta ¿cómo y cuándo? Se pregunta ¿qué y por qué?

Ve lo inmediato Ve al horizonte

Imita Crea

Acepta las cosas como son Desafía las cosas como son actualmente

Es un buen seguidor Es auténtico

Hace las cosas bien Hace lo correcto

En todo caso, es muy común definir el liderazgo estableciendo una relación de comportamientos
que serían los típicos de una persona como líder en la empresa. Traemos a colación una relación

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elaborada con los caracteres definidos como sobresalientes por diversos autores. Al lado de cada
comportamiento relacionamos el factor o factores con el que más se vincula, de entre las cinco
características esenciales que extrajimos al inicio de las definiciones al uso:

El líder actúa como motor impulsor del cambio (J.Kotter) -OBJETIVOS-

El líder establece una meta y consigue que la mayor parte de las personas deseen y
trabajen por alcanzarla. –OBJETIVOS + ADHESIÓN-

El líder conmueve a las personas (J.S. Welch) – CARISMA+COMUNICACIÓN-

El líder se basa en la confianza y respalda los errores (A. Mayo) –HABILIDADES-

El líder crea entornos de desarrollo de su red (E.Lank) –HABILIDADES-

El líder motiva y transmite energía –HABILIDADES + COMUNICACIÓN + CARISMA-

El líder establece direcciones (visión) que implican ruptura (L.F.Jeri) -OBJETIVOS-

El líder se centra en las personas, fomenta las iniciativas de cada miembro de su

equipo y arriesga para obtener resultados. –ADHESIÓN+HABILIDADES-

El líder acepta todas las ideas coherentes que puedan servir para alcanzar los objetivos
propuestos. –HABILIDADES+OBJETIVOS-

El líder comunica y comparte la visión –(Schein)- COMUNICACIÓN + OBJETIVOS-

El líder impulsa el aprendizaje de la organización (P. Senge) –OBJETIVOS-

El líder inspira y asocia a otros con un sueño (A. Arieu) –CARISMA+OBJETIVOS-

El líder añade valor–OBJETIVOS- mediante el servicio (Max De Pree)

También en esta misma línea apuntamos la muy difundida relación de 16 factores clave de Zenger
y Folkman, según los cuales, el líder es aquel que:

1. Inspira y motiva a otros para conseguir alto rendimiento –

CARISMA+OBJETIVOS+ADHESIÓN-

2. Soluciona problemas –HABILIDADES-

3. Promueve el cambio –OBJETIVOS-

4. Establece metas exigentes y objetivos ambiciosos – OBJETIVOS-

5. Promueve resultados y es exigente en su cumplimiento –OBJETIVOS-

6. Se preocupa de su autodesarrollo –HABILIDADES-

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 7. Se relaciona con el exterior –COMUNICACIÓN-

8. Innova –HABILIDADES-

9. Toma la iniciativa –CARISMA-

10. Perspectiva estratégica. Tiene una visión clara y la comunica con efectividad –
OBJETIVOS+COMUNICACIÓN-

11. Comunica frecuente y poderosamente –COMUNICACIÓN-

12. Trabaja en colaboración con su equipo –HABILIDADES+CARISMA-

13. Es un experto técnico –HABILIDADES-

14. Construye relaciones –COMUNICACIÓN+ADHESIÓN-

15. Se preocupa por las personas y su desarrollo

16. Es íntegro y honesto

Hemos resaltado al final de ambas relaciones aquellas conductas que no encajan con facilidad en
alguna de las características comunes extraídas de las definiciones al uso. Estas son: que el líder ha
de ser íntegro y honesto, que ha de preocuparse por las personas y su desarrollo y que añade valor
mediante el servicio. Estas características en efecto no se vinculan directamente a habilidades,
objetivos empresariales, comunicación, búsqueda de adhesión o capacidad de influencia, pero sí
que parecen ser determinantes para marcar la diferencia entre el primer grupo de posibles líderes
que proponíamos (Hitler, Pol Pot, Bin Laden y Calígula) y el segundo (Martin Luther King, Nelson
Mandela, Gandhi y Jesús de Nazaret)

En otras ocasiones los autores analizan el liderazgo clasificando los diversos “tipos de líderes”. Así,
por citar algunos “clásicos”, Goleman distingue entre líder autoritario, participativo, democrático,
visionario, ejemplar o capacitador; Blake y Mouton establecieron la famosa clasificación de líderes
en función de dos variables: la sensibilidad – u orientación- a las personas y la sensibilidad a los
objetivos de la organización, dando lugar a una matriz de clasificación en cuatro tipos: burócrata,
autócrata, demócrata y líder auténtico, que era el que reunía al máximo la doble orientación hacia
personas y hacia resultados.

Lo mismo cabría apuntar de la escuela del denominado “liderazgo situacional”, que al cabo lo que
viene a concluir es que el líder es quien sabe dirigir en función del grado de madurez,
conocimientos e interés de las personas a quienes dirige.

En el fondo, estas teorías más que teorías de liderazgo propiamente dichas lo son de estilos de
dirección y se basan también en la observación de conductas que clasifican en torno a
determinados rasgos o comportamientos que estiman más decisivos que otros a la hora de
calificar a una persona como líder.

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Aunque hemos pasado muy rápidamente por este panorama general, si podemos concluir que las
cinco características clave que vimos que subyacían a las diversas definiciones: copacidad de
influencia, habilidades de dirección, orientación a determinados objetivos externos, comunicación
y búsqueda de la adhesión y el compromiso de otras personas, no son suficientes para una
definición del liderazgo.

Una comprensión clara del liderazgo empresarial requiere un modelo más completo. El término
“empresarial” es un adjetivo de liderazgo, es pues lógico que tratemos primero de comprender en
que consiste aquel para ver después como se despliega en una empresa. Vamos a tratar de dibujar
un modelo satisfactorio, que hemos denominado antropológico, porque entendemos que el
liderazgo empresarial sólo se puede llegar a comprender desde la reflexión sobre la persona
humana y que está vinculado íntimamente al ser de la misma.

Esta concepción de liderazgo antropológico parte del reconocimiento de dos factores clave: la
competencia profesional y el conocimiento de la empresa y del entorno. Ambas son precisas para
ejercer como líder. La competencia profesional tiene a su vez un doble componente: competencia
técnica – pues difícilmente será reconocido como líder en una empresa alguien que no sea un
excelente profesional y desconozca los fundamentos clave de su aportación al negocio- y
competencia en management, que no es tan distinto de aquel. El componente de competencia en
management implica el conocimiento y desarrollo de las habilidades de dirección precisas para
dirigir un equipo, singularmente habilidades de comunicación e influencia.

El segundo factor, decíamos, es el conocimiento de la empresa y del entorno. Este es,

generalmente, más sencillo de adquirir, pero lleva también tiempo, pues cuando hablamos de
conocimiento de la empresa nos referimos al fundamento o las bases del negocio mismo y
también a un cierto conocimiento de las personas que integran la empresa, las claves de las
relaciones, las reglas no escritas, la cultura empresarial y las relaciones informales de influencia y
poder que subyacen en toda organización humana.

Con estos dos factores podríamos pensar que se puede construir un líder, - tendríamos una
persona que conoce bien su oficio y el negocio en el que trabaja, que conoce a las personas y las
circunstancias que le rodean y que tiene las habilidades de dirección precisas para poder dirigir
bien-. Si situamos a esta persona con el perfil mencionado en un puesto de liderazgo, en un puesto
de dirección, seguramente lo hará bien, pero ¿será un líder? Pues bien, todavía nos falta algún
componente en la receta. Este ingrediente es el componente ético, al que consideramos la esencia
del liderazgo, el que diferencia con claridad a los dos grupos de posibles líderes que
comparábamos al principio.

No es lugar este para analizar en detalle el significado de ética empresarial, basta a nuestros
efectos señalar que cuando hablamos de componente ético en un líder nos referimos a una
orientación constante al bien, tanto en los objetivos (fines) que el líder persigue, como en los
medios que emplea para conseguirlos. Es el componente ético el que da al liderazgo su verdadera
dimensión; podemos decir que es el que le aporta profundidad y volumen. La ética se vive, se

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ejerce mediante virtudes plasmadas en conductas repetidas, se manifiesta en el ejemplo
constante.

COMPETENCIAS CONOCIMEINTO
Y DE LA EMPRESA
HABILIDADES Y DEL ENTORNO

ETICA
VALORES
INTEGRIDAD

El modelo antropológico de liderazgo es pues el que al definir su esencia combina el ser con el
saber: dominar el oficio, conocer la empresa y ser una persona íntegra. La específica combinación
de estos tres factores en cada persona es lo que conforma al líder. Es la “forma” del liderazgo, que
es única e irrepetible en cada líder, precisamente porque se vincula a la persona en forma
inescindible.

Esto nos lleva a concluir que puede haber directivos éticos que lleven a su empresa a malos
resultados económicos. Es decir, puede haber personas éticas que no sean directivos completos.
Igualmente hay directivos que no son éticos y que obtienen buenos resultados sin emplear para
lograrlos los medios óptimos ni hacerlo de la forma correcta. Estos directivos no son buenos
directivos, serán eficaces a corto plazo, pero les faltará algo, les faltará el verdadero liderazgo al
fallar en la ética.

¿Es suficiente con esto para definir al líder? La respuesta es “aún no”. Una persona que reúna este
círculo de liderazgo – competencias y habilidades, conocimiento de la empresa y su entorno y
ética- será un líder “en potencia”, pero aún le faltaría algo para serlo del todo: Ese “algo” es la
voluntad. El liderazgo “en potencia” solo se pone “en acto”, -sólo llega a existir-, mediante el acto
humano de voluntad, acto libre y consciente de la persona.

Es precisamente ese acto de voluntad, que ha de ser sostenido en el tiempo, -podemos hablar de
“voluntad constante”-, lo que más influye en el “carisma”. El “carisma” viene dado

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fundamentalmente por la voluntad del líder de ejercer como tal, unida a la conexión emocional
con el grupo al que lidera.

El liderazgo así completo, es decir, el que reúne en una persona determinada los ingredientes de
competencia, conocimiento, sentido ético y voluntad, sólo precisa para ser efectivo el contar con
un entorno de puesto de trabajo adecuado. A veces ocurre que hay personas líderes en la
empresa que no llegan a ser eficaces en su liderazgo por cuestiones organizativas del entorno,
ajenas a sí mismas. Como también sucede que hay puestos de liderazgo desempeñados por
personas que no reúnen los requisitos para ser líderes o que reuniéndolos carecen de la voluntad
de ponerlos en práctica.

Como conclusión, podemos señalar que el liderazgo sin ética no es auténtico liderazgo, es sólo una
apariencia de tal. Esta percepción estaba ya en Sun Tzu, que acertadamente, ya en el siglo VI a.C.,
fundamentaba el liderazgo en virtudes: inteligencia, honradez, humanidad, valor y severidad. Estas
cinco virtudes, decía, las debe poseer todo líder pero en forma equilibrada, en su justa medida.
Dejarlo todo a la inteligencia lleva a la soberbia; el ejercicio, sin más, de la humanidad acaba en
debilidad; el centrarse sólo en la honradez, puede acabar en una obsesión inútil; la dependencia
absoluta del coraje y del valor deviene en violencia y poner la clave de toda autoridad en la
disciplina, degenera en crueldad.

Pero cuando una persona reúne en sí las cinco virtudes a la vez y cada una en la forma y medida
apropiada, entonces estamos ante un líder.

Podríamos concluir diciendo que un líder – en la empresa y fuera de ella- es la persona que
consciente y eficazmente mueve la voluntad de otras hacia el bien y es reconocida por ello.

Un liderazgo sin ética es un liderazgo falso. Consigue la adhesión y el seguimiento de otros, es

decir, es reconocido, pero no por el hecho de ser reconocido como tal se es un líder. El
reconocimiento es una condición necesaria del liderazgo, -no hay líder si no hay a quien liderar-,
pero por sí mismo no lo determina. El seguimiento o el reconocimiento es consecuencia, no causa,
del liderazgo. La ética está integralmente vinculada a la acción directiva, no sólo en los momentos
de crisis o para resolver problemas éticos puntuales, sino en la raíz misma del actuar directivo.

Ahora es cuando podemos ver el ejemplo de Hitler y demás compañeros con más claridad. Hitler
fue seguido y adorado sinceramente por muchos, fue votado masivamente, tenía cualidades de
comunicación y “magnetismo”… ¿era por eso un líder? La respuesta es que le faltaba la primera
parte de la definición: un líder es quien mueve la voluntad de otros hacia el bien. Esto mismo cabe
decir aplicado a un directivo. Hay directivos que tienen éxito y son reconocidos, incluso más allá de
la jerarquía. Hay que preguntarse si efectivamente están dirigiendo hacia el bien. Cuando se dirige
bien y se dirige al mismo tiempo hacia el bien, entonces se dirige éticamente. El directivo ético
busca el bien por encima de su interés propio.

Este aspecto ha sido magistralmente tratado por el profesor Javier Fernández Aguado que es
probablemente el pensador español que más ha aportado sobre management y buen gobierno,

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reconocido experto internacional en liderazgo. Fernández Aguado cifra el liderazgo en tres
componentes, el primero es el de las habilidades técnicas: se debe saber mucho de lo que se habla
y/o se debe decidir; el segundo es el de las habilidades comportamentales; y el tercero, el de la
ética, que nos permite distinguir entre el líder y el manipulador.

Y para dirigir éticamente hay que ser ético. La voluntad de hacer el bien ha de surgir del interior.
Cuando esto sucede, las personas alrededor lo reconocen. La persona que dirige a otras hacia el
bien, y que es reconocida en esta acción, si además consigue buenos resultados de forma correcta,
entonces será un directivo completo, un líder ético. Esto es lo que se denomina un directivo
íntegro, entendiendo integridad en su triple acepción: completo, bueno y fiel.

La integridad es atributo de la persona y como tal determina su comprensión de la realidad, su

sentir y su actuar. No es deslindable por parcelas. Por eso una persona íntegra lo es en primer
lugar consigo misma, se respeta a sí misma, y lo será en todas sus relaciones sociales, ya sean
personales, familiares o profesionales.

Un líder ético convierte su actuación en un atributo de la empresa en la que trabaja. Otorga

estabilidad y solidez a la empresa. Quienes hemos tenido ocasión de trabajar junto a alguno de
ellos, sin duda los reconocemos, y cuando nos dejan, sentimos la frase que sirve de epitafio a
Emilio Herrera, un ejemplo de líder ético: “No le lloréis. ¡Imitadle!”

Carlos de Benito, 2016

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