3 SECTION NAME

El éxito
empresarial
no se basa
en predic-
ciones grandilocuentes;
es el resultado de la
capacidad para responder
rápidamente a cambios
reales a medida que
éstos tienen lugar.
»»p.6

(Jack Welch)
»»p.9

»»p.11 »»»»p.12
p.15

»»p.13

»»p.17 »»p.20 »»p.25

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 SECTION NAME 4

C ONTENTS
    MAGAZINE                                   
6 EMPRESa backus
ALVARADO HUETE, Daniel.

9 APPLE
BENDEZU VALE, Bladimir.

11 EL GRUPO ROMERO
ESPINOZA LUNA, Huber.

13 EMPRESA KOLA REAL

GALLARDO ALBORNOZ, Juan.
»»p.28
15 CEMENTO ANDINO
HUARAC ALVARADO, Emilio.

17 EMPRESA RENZO COSTA

LUCAS APOLIN, Fiorela.

20 TOYOTA
MONTENEGRO SANTACRUZ, Homero.

25 FACEBOOK
RIVERA LEÓN, Ryder.
»»p.30 »»p.32
28 NETFLIXT
RIVERA LINO, Nelvin.

30 STARBUCKS
TORRES MEDINA, Elizabeth.

32 Kentucky Fried Chicken (KFC)

VILLACORTA MORALES, Bianca.

35 AMAZON
ZAMUDIO ORBESO, Roy Roger.

»»p.35

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 5 SECTION NAME

Hay dos
tipos de
empresas,
aquellas
que trabajan para intentar
cobrar más y aquellas
que trabajan para co-
brar menos. Nosotros
seremos la segunda

(Jeff Bezos)

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 6 SECTION NAME
EMPRE SA :
BACKUS
   backus                                   
Antecedentes
El Grupo Cervecero Backus
& Johnston tiene como activi-
dad económica principal, la
elaboración, envasado, venta,
distribución y toda clase de
negociaciones relaciona-
das con bebidas malteadas y
maltas, bebidas no alcohólicas
y aguas gaseosas. Está orga-
nizado corporativamente, con-
formado por veintisiete empre-
sas, que siguen los criterios de
integración vertical y horizontal,
lo que le permite auto proveerse
de insumos y servicios.
A continuación se encuen-
tra una breve descripción del
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
Grupo Cervecero Backus.
1876. Los señores Jacobo
Backus y Howard Johnston de
nacionalidad estadounidense
fundan una fábrica de hielo.
1879. La empresa se convi-
erte en “The Backus y Johnston
Brewery, Ltd.”
1954. Un grupo de empre-
sarios peruanos adquieren la
Cervecería Backus y Johnston
S.A., estableciendo un ejemplo
de nacionalización por iniciativa
privada y accionariado difun-
dido. Se adquieren y crean
nuevas empresas relacionadas
al negocio cervecero en difer-
entes regiones del país, con-
virtiendo al grupo empresarial
Backus en uno de los líderes
de la descentralización en el
Perú.
1994. Cervecería Backus y
Johnston S.A. adquiere el 62%
de las acciones comunes de la
Compañía Nacional de Cerveza
S.A., y de esta manera, también
adquiere el control de Sociedad
Cervecera de Trujillo S.A. y
Agua Mineral Litinada San
Mateo S.A., empresas competi-
doras anteriores.
1996. A través de la fusión de
Cervecería Backus y Johnston
S.A., Compañía Nacional de
Cerveza S.A., Cervecería del
Norte S.A. y Sociedad Cervecera
de Trujillo S.A.; inicia sus opera-
ciones la Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston
S.A.A., la empresa cervecera
más importante del Perú.
2000. En la primavera del
2000, Unión de Cervecerías
Backus y Johnston S.A.A.,
adquirió el 97.85% de las
acciones comunes de Cervesur
(empresa competidora), consol-
idando una compañía peruana
que pueda ser capaz de compe-
tir efectivamente en un entorno
globalizado.
2001. En noviembre del
2001, se llevó a cabo la compra
del 12.82% de las acciones de
Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A.

al grupo Polar, líderes de la
industria cervecera y alimenti-
cia Venezolana. Con ello, dicho
grupo Venezolano representa
aproximadamente el 22% del
accionariado común tipo A de
Backus.
2002. En diciembre del
2002, el Grupo Empresarial
Babaría de Colombia, la cuarta
cervecera de América Latina,
elevó su participación en Backus
de 24.5% a 49.1%. Dicha inver-
sión ascendió a US$ 567.9 mil-
lones de dólares.
Misión
La misión de Backus es:
Producir y comercializar bienes
y servicios de óptima calidad pri-
oritariamente dirigidos al sector
de bebidas y alimentos, tanto
para el mercado local como de
exportación.
Buscar la satisfacción de
las necesidades reales de los
consumidores.
Generar un proceso con-
tinuo de cambio, para mantener
unidades productivas moder-
nas, eficientes, rentables y com-
petitivas a nivel mundial.
Contribuir al proceso de
desarrollo del país.
Objetivos
Los objetivos de Backus
son:
Ser el primer grupo
cervecero del Perú, con proyec-
ción internacional.
Administrar las empresas
con objetivos comunes.
Generar capacidad de
respuesta oportuna ante los
cambios del entorno.
La relación comercial entre
las empresas corporativas debe
establecerse equitativamente,
priorizando la competitividad de
las mismas, buscando reducir
la dependencia de éstas con el
sector cervecero.
Producir bebidas no alcohóli-
cas y alimentos, alcanzado posi-
ciones de liderazgo.
Desarrollar la calificación y
bienestar del personal en todos
los niveles.
Procurar la Calidad Total a
todo nivel: personas, procesos,
productos y servicios.
Incrementar el valor del
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME 7
patrimonio de los accionistas y
otorgar dividendos anuales.
Desarrollar y mantener la
imagen de una Corporación
líder y moderna en el Perú.
Valores
Los valores de Backus
son:
LIDERAZGO: Se forja a
través de un proceso de since-
ramiento y el desarrollo de vir-
tudes. Es lograr hacer que las
personas hagan lo que se debe
hacer.
BUEN EJEMPLO: Practicar
lo que se predica. Es la forma
como el líder transmite sus
valores y principios.
CONFIANZA-AMISTAD:
Condición para lograr com-
promiso con la empresa y
autonomía para crear. Estimula
la eficiencia y evita limitarse a
señalar los errores, sino por el
contrario, ayuda a corregirlos y
superarlos. Es la base para tra-
bajar en equipo.
TRABAJO EN EQUIPO:
Asociación de esfuerzos. Los
miembros del equipo com-
parten los objetivos, planes,
estrategias y errores, haciendo
que los objetivos del conjunto
prevalezcan sobre los objetivos
individuales.
INNOVACION: Implica
respaldar la iniciativa y cre-
atividad personal y del equipo,
tolerando errores y buscando
la acción permanente. Sin este
valor no se aprovecharían las
oportunidades, ya que éstas por
definición son inciertas.
C A L I D A D T O TA L -
PRODUCTIVIDAD: Producir
bien desde el principio, en
una cadena de responsabili-
dades, satisfaciendo las necesi-
dades del cliente. Es lograr
 8 SECTION NAME

al menor costo, optimi- 5 plantas de producción de los consumidores en los más de

zando la utilización de los recur- cerveza descentralizadas ubi- 180,000 puntos de venta a lo
sos, que son escasos y costo- cadas en Lima (Ate), Arequipa, largo de todo el país.
sos, buscando lograr ventajas Cusco, Motupe y Pucallpa; Backus trabaja con un
competitivas. además de una Maltería y enfoque de desarrollo sos-
RESPETO AL MEDIO una planta de agua mineral. tenible denominado “Prosperar”,
AMBIENTE: Es actuar en Contamos con un portafolio de basado en 5 ejes compartidos,
armonía con el entorno marcas nacionales e interna- que buscan construir un mundo
ecológico, promoviendo la cionales muy bien segmenta- próspero, trabajando con la
conservación de la naturaleza, das, que buscan satisfacer a cadena de valor para mejorar
requerimiento básico para lograr los consumidores en los más sus ingresos y su calidad de
mejores condiciones de vida en de 180,000 puntos de venta a vida; un mundo sociable, donde
el futuro. lo largo de todo el país. las cervezas sean elaboradas,
MORALIDAD DE LOS promocionadas, comercializa-
ACTOS: Es actuar respetando la Sobre Backus das y consumidas de manera
ley, sin incurrir en actos deshon- responsable; un mundo resist-
estos o de dudosa negociación Unión de Cervecerías ente, donde el negocio, las
(“no al soborno”). Es respetar Peruanas Backus y Johnston comunidades locales y eco-
los derechos de los demás, evi- S.A.A., es la empresa líder sistemas compartan un acceso
tando sacar ventaja de nuestra de la industria cervecera en el ininterrumpido a fuentes de
posición empresarial. Da esta- Perú. Tiene 5 plantas de pro- agua limpia y segura; un mundo
bilidad en el largo plazo y es un ducción de cerveza descen- limpio, donde nada se desper-
ejemplo para la moralización de tralizadas ubicadas en Lima dicie y donde las emisiones se
nuestro país. (Ate), Arequipa, Cusco, Motupe reduzcan significativamente; y
SOLIDARIDAD SOCIAL: y Pucallpa; además de una un mundo productivo, donde se
Compromiso de la empresa y Maltería y una planta de agua apoye al uso responsable de
de las personas que la confor- mineral. Cuenta con un portafo- la tierra en los cultivos para la
man, en apoyo de la comuni- lio de marcas nacionales e inter- elaboración de la cerveza.
dad. Este valor se potencia aún nacionales muy bien segmen-
más debido a las diferencias tadas, que buscan satisfacer a
sociales de nuestro país.
Productos Ofrecidos
Historia. Nuestra historia ha
sido escrita gracias al compro-
miso e innovación de todos lo
que pertenecen a Backus.
Backus inicia su historia con
dos hombres estadounidenses
que llegaron al país con el
propósito de emprender. En
1876, Jacobo Backus y John
Howard Johnston fundaron en
Lima una fábrica de hielo arti-
ficial la cual amplió sus activ-
idades tres años después al
rubro de la cerveza, como con-
secuencia de la alta demanda
que había en esa época por el
consumo de esta bebida.
Actualmente Backus es la
empresa líder de la industria
cervecera en el Perú. Tenemos

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 9 SECTION NAME

APPLE
    APPLE                                     

los cuales necesitarían mayor

capital, por lo k que Jobs tubo
que vender su carro volsba-
guen para invertir en su nuevo
invento y voznia vendió su cal-
culadora científica para el apoyo
económico de su empresa.

Em 1976 Jobs y woz asis-

tieron a una exposición de
ordenadores en san Francisco,
donde adquirieron micro proce-
sador de Intel, pero de capaci-
dades limitadas con la cual
crearon su primer ordenador
Steve Paul Jobs nació en Para aquel entonces bosnia Apple 1.
Cupertino california el 24 de había desarrollado equipos
febrero de 1955, desde muy muy avanzados para la época, Debido a la buena acogida
joven se interesó por la elec- todo era vasado en placas decidieron comenzar una
trónica y tenía un carácter chips, voznia era el genio de empresa, con un logotipo de
emprendedor, en una charla de la tecnología y Jobs era el una persona debajo de un
electrónica conoció a Wozniak visionario. árbol de manzano, pero luego
quien era un gran aficionado seri cambiado por una manzana
de la electrónica con el cual mordida en honor a un gran per-
terminaría fundado la empresa sonaje de la inteligencia artificial
Apple. de ese entonces Alan Turing,
quien se suicido mordiendo
Uno de sus primeros inven- una manzana envenenada con
tos electrónicos fue la fabri- cianuro.
cación de los globos en las cajas
azules, las cuales emitían tonos Su empresa estaba esta-
especiales en forma de sonido blecida en el garaje de Jobs,
y serían para llamar gratis por la primera máquina Apple I lo
teléfono alarga distancia, los 1976 ambos visitaron vendío a 666.66 dólares y llego
vendían aprecios baratos a los homebrew computer donde se a vender cerca de 176 unidades
amigos del campo, juntando un idearon nuevos dispositivos de estas.
pequeño capital. como los ordenadores, para
1977 se lanza el Apple II con

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 SECTION NAME 10

el logo de una manzana color • Imac4: Ordenador con

arcoíris con una memoria de 48 grabadora de DVD, pantalla
kb ampliable hasta 64 kb con un LCD
lenguaje BASIC. • Power iMac G5: ordena-
dor con procesador G5 a 1.8
En 1980 se lanzo el Apple Ghz o dos procesadores G5
III con una mayor capacidad,
ventilador incorporado debido Apple y LA MUSICA
a k se producía calentamiento
en los dispositivos anteriores, flash
este dispositivo no tubo tantas En el 2005 Apple com-
ventas como el Apple 2. puter lanzo el iPod 5G con
pantalla de color de 2,5 pul-
Pese al fracaso de Apple III gadas, reproductor de videos
seguían apostando por la nueva y fotografías a full color
generación de ordenadores, en En el 2007 la compa-
1980 Apple entro ala bolsa para ñía lanza en iPhone teléfono
vender acciones a 22 dólares móvil incluido el reproduc-
la unidad. Después de sus interesantes tor multimedia, en este año
modelos de computadoras por- las tiendas de aplicaciones
En 1981 Wozniak tubo un tátiles creadas por APPLE se App Store diseñaron aplica-
accidente de avión, después introdujo en el mundo de la ciones y desarrolladores para
del cual ya no quiso regresar a música. el a iPhone obteniendo así
trabajar en la empresa. iTunes tienda en línea para una gran acogida con 15000
descargar músicas legales a mini programas divertidos y
1983 salió al mercado lisa el $ 0.9 por canción, con la cual funcionales
primer ordenador personal con estaba obteniendo mayores En 2010 se lanza la tabla
interfaz grafico y ratón, la cual ganancias que cualquier otra iPad de un tamaño aproxi-
tenía un precio elevado empresa de ese entonces con mado a una hoja de papel.
la industria de música digital. El 5 de octubre de 2011
En 1984 se lanzó otro Lanzan al mercado el iPod: muere Steve Jobs de cáncer
ordenador llamado Macintosh reproductor de música digital de páncreas.
que no fue muy vendida debido con disco duro y memoria
al alto precio

En 1985 la empresa Apple

empieza a tener problemas
En 1997 Jobs se convierte
en presidente de Apple, con el
cual se da la llegada de iMac
que es un ordenar y monitor inte-
grado con el cual sus acciones
llegaría aun nivel mas alto en
esos tiempos.

MODELOS DE iMac:
• iMac1: Ordenador inte-
grado con monitor al pc con
puertos USB
• iMac3: Incorpora monitor
CRT

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 11 SECTION NAME

EL GRUPO
ROMERO
    GRUPO ROMERO                                   

(Calixto Romero en la casa comercial española Romero Hernández quedo fas-

Hernández: Un viajero ado- “HERNAIZ Y C”, es aquí donde cinado con este arte.
lescente a la búsqueda de aprende sobre contabilidad y
oportunidades) adquiera mas destreza en los Es así que en el año
negocios comerciales.1888 regresa de Puerto Rico
Calixto Romero Hernández a instalarse definitivamente en
nación en el pueblo de langosto En el año 1883 viaja al Catacaos Piura y decide poner
provincia de Soria España un puerto de Valparaíso en Chile su negocio de venta de som-
14 de octubre de 1858. En 1874 a realizar labores de cobranza, breros, los sombreros termin-
a la edad de 15 años salió de en aquel entonces los barcos aron vendiéndose en Estados
su natal España a buscarse un iban parando de puerto en Unidos, Asia, Europa y toda
futuro en América. Primero llego puerto, en una de esas paradas América latina.
a Cuba, aquí tuvo sus primeras desembarco en Paita Piura, En 1987 durante un viaje
experiencias en los negocios en aquel entonces Paita Piura a España conoce a Rufina
comerciales, luego se traslada era famosa por sus sombreros Iturrospe con la que tuvo 4
a Puerto Rico donde trabajo tejidos de paja toquilla y Calixto

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11

hijos. En uno de sus viajes por
New York compro una desmon-
tadora de algodón
Pues intuía que el negocio de
los algodones seria muy exitoso.
En 1902 compro acciones de
un banco italiano y que con el
tiempo paso a llamarse BCP
“Banco de Crédito del Perú”.
En 1913 compro el fundo San
Jacinto dedicado al cultivo de
algodón, el además le dio valor
agregado a este cultivo ya que
decidió extraer el aceite de la
semilla del algodón, en 1917
don Calixto Romero Hernández
deja el Perú después de casi
30 años
Feliciano de Campo y
Dionicio Romero Iturrospe se
quedaron a cargo de las empre-
sas, ellos iniciaron un proceso
de grandes adquisiciones de
fundos agrícolas y se convirti-
eron en líderes de la produc-
ción algodonera, además for-
maron nuevas empresas como
Almacenes Romero y forma-
ron la constitución del banco
continental.
Cuando la tercera gener-
ación se hiso cargo de los nego-
cios tuvieron que afrontar uno
de los más grandes golpes “la
reforma agraria”, fue entonces
que decidieron expandir sus
negocios en el sector indus-
trial formando nuevas empre-
sas tales como Industria Textil
Piura S.A., pese a las severas
restricciones que implanto el
gobierno militar, en 1971 se
adquirieron activos del con-
glomerado Anderson, Clayton
and Company que se sumaron
ala fabrica de aceites “Calixto
Romero” en Piura para luego
paso a llamarse Compañía
Industrial Perú Pacifico, así
mismo se adquirió una empresa
que repensaba fardos de
algodón, dicha empresa en la
actualidad se llama “Ramsa”, el
principal operador de servicios
logísticos del Perú. Después se
sumergieron en la aventura de
sembrar palma aceitera en la
selva peruana dicha empresa
se llama “Palmas del Espino”.
La visión empresarial del grupo
romero impulso a que se creara
la empresa “Alicorp” compa-
ñía de consumo masivo más
grande del Perú y que cuenta
con una gran participación en
Latinoamérica, en los 90 el
grupo romero también crea la
empresa “Tramarsa” empresa
portuaria y en 1999 con la con-
cesión del puerto de Matarani
en Arequipa se crea el terminal
internacional del sur “Tisur”
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME 12
En el año 2001 es la
cuarta generación quienes
llevan en control del Grupo
Romero liderado por Dionisio
Romero Pauleti, esta generación
viene dando mayor impulso al
proceso de internacionalización
al conglomerado, el grupo
palmas se expande a Loreto
y se crea la empresa “Palmas
de Shanusi”. En el año 2004 se
crea “Primax” empresa líder en
comercialización de combusti-
bles en Perú y Ecuador. En el
2006 se crea la empresa “Caña
Brava” empresa dedicada a la
producción de energía limpia a
partir de la cosecha de caña de
azúcar.
En el año 2014 inicia sus
actividades la empresa “Terminal
Portuario Transportadora Callao
S.A.” puerto dedicada al trans-
porte de mineral. Actualmente
el Grupo Romero con su afán
de apoyar a los jóvenes desar-
rolla el concurso “para quitarse
el sombrero” que promueve
iniciativas empresariales en
jóvenes.
 13 SECTION NAME
EMPRE SA
KOL A REAL
   KR                                     
El David de la bebidas que hoy
puede presumir de contar con
el 25% de participación en el
mercado, todo inicia un 23 de
junio de 1988 cuando se crea
Kola Real en el Perú por la familia
Añaños, en la región Ayacucho
que por aquellos años se encon-
traba devastada por el conflicto
con el grupo guerrillero Sendero
Luminoso, este panorama provocó
la salida de los principales provee-
dores de bebidas en esta zona del
país, es así que la familia Añaños
comienza a producir bebidas gas-
eosas bajo la marca “Kola Real”
con sabor a naranja.
El mercado objetivo de las bebidas
gasificadas “Kola Real” fueron los
segmentos de la población no
atendida por las marcas líderes
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
en ese momento, que se centra-
ban sólo en los consumidores con
mayor poder adquisitivo.
Es así que el éxito de esta nueva
marca de bebidas fue la elección
de su mercado objetivo y el ofrecer
productos de calidad a personas
de recursos limitados.
La empresa inicia su expansión
al resto de las regiones del Perú
en la década del 90; Huancayo en
1991, Bagua en 1993 y Sullana en
1994.
En 1997 se lanza la marca Kola
Real en Lima ciudad capital del
Perú, para 1999 a puertas del
nuevo milenio inicia su expansión
internacional primero a Venezuela
y luego a Ecuador en el 2000.
2002 México un monstro en el
consumo de bebidas es objetivo
de KR, que de acuerdo con Carlos
Añaños que menciona “Pensamos
que, si el modelo de negocio que
habíamos diseñado en Perú era
sostenible en México, entonces era
sostenible en cualquier parte…”
este paso marco un hito muy
importante para la empresa debido
a que México tenía el consumo de
refrescos per cápita más alto del
mundo en ese entonces.
En el 2004 KR intensifica la expan-
sión a los mercados extranjeros
como Costa Rica, Guatemala,
Nicaragua y Honduras en el
2005.
Para el 2006 ingresan al mercado
europeo con nuevas operaciones y
el establecimiento de la oficina cor-
porativa en España; de la misma
manera se lanza las operaciones
en Colombia, en 2007, Panamá en
2009, la India, Vietnam e Indonesia
en 2010 y Brasil en 2011.
Cuál es el secreto del éxito de
la marca KR.
Kola Real es una empresa legal-
mente constituida propiedad de la
familia Añaños fundado en el año
1988 en la ciudad de Ayacucho
lanzando al mercado bebidas
gaseosas y agua de mesa. Kola
Real aporta con mucha modestia
y humildad una gran experiencia
en la cultura del emprendimiento
nacional.
El objetivo de la empresa es
apuntar a la satisfacción de per-
sonas con menores ingresos,

mediante productos de calidad
a menor precio. Kola Real es la
marca nacional de mayor prefer-
encia por el consumidor través de
una organización ligera, eficiente,
productiva con una visión global y
regional.
Kola Real le debe su presencia
en muchos países de América y el
mundo a su regla de oro “calidad al
precio justo”, sus bajos costos se
deben en parte a que no trabajan
con el sistema normal de franqui-
cias (para su expansión), son los
hermanos los que en conjunto real-
izan los proyectos de nuevas aper-
turas con instalaciones propias lo
que recorta muchos gastos gen-
erados por la tercerización del
producto.
Cómo mantiene Kola Real su
posición en el mercado.
Kola Real siempre busca trabajar
como un ente organizado y fun-
cional, que solo tiene lo indispens-
able para su funcionamiento, los
lujos son cosas de las cuales no
hace mucho uso para vender sus
oficinas, las personas que laboran
en cada una de sus instalaciones
tienen como meta el crecimiento
de la empresa, es decir, el personal
está altamente identificado con la
marca pues se sienten orgullosos
de ser el David que pelea contra
un Goliat formado por los refres-
cos grandes como Coca Cola o
Pepsi, cada centro de distribución
que Kola Real apertura es una
entidad autónoma que ve por su
crecimiento y fortaleza dentro del
mercado, que compite con los otros
centros de distribución, por ser el
que más vende o que más aten-
ción al cliente tiene; Kola Real es
fuente de trabajo directo de mucha
gente no solo para el proceso de
sus bebidas, sino también para las
actividades de distribución, uno
de sus puntos fuertes la empresa
no posee grandes flotas de uni-
dades de distribución, en su lugar
lo maneja por subcontrata con ter-
ceros, siempre dando preferen-
cia a los más pequeños, una de
sus normas es “un distribuidor,
una unidad”, para dar trabajo
a la mayor cantidad de perso-
nas, porque no solo de “precio
justo y calidad” se logra ganar
un mercado, también de la labor
de generación de empleos que la
empresa mantiene.
La mística de Kola Real es con-
centrar su labor publicitaria en
el “boca en boca”, más que en
el bombardeo comercial por los
medios de comunicación audiovi-
suales, y esto se debe a la toma
de un mercado que no era aten-
dido o era mal atendido tanto por
las grandes empresas como por
los fabricantes locales, es una
labor en gran medida hecha por
sus mismos trabajadores, por los
distribuidores, personas que se
sienten parte de una empresa
grande que piensa en crecer y
en que ese crecimiento venga de
aquellos en quienes se apoya, la
Familia Añaños nunca olvida como
empezó toda esta hazaña, con
una máquina rustica, como una
pequeña empresa familiar, pues
si algo les sobra es la sencillez y
la humildad.
El atractivo del producto estrella
y su mercado.
El producto es la gaseosa KR que
resalta principalmente el sabor
cola, también existen los sabores
de naranja, piña, limón entre
otros. Se presenta en botellas de
vidrio retornable y de plástico no
retornable.
Se distribuye en diversas partes
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME 14
del Perú y se puede encontrar en
bodegas, mercados, súper mer-
cados y otros puntos de venta.
Con presentación desde 600mL
a 3150 L y la necesidad que sat-
isface específicamente es la de
“apagar la sed”.
“La Bebida del Precio Justo”
estrategia ingeniosa utilizada para
incursionar en el mercado Limeño,
la empresa utilizó una ingeniosa
estrategia de posicionamiento, la
cual llevo a crecer el mercado de la
venta de bebidas gasificadas por
la incorporación de consumidores
de los sectores C, D y E.
La estrategia de colocar a Kola
Real como la bebida del precio
justo y no como la más barata,
generó la idea en el consumidor
que las demás bebidas colas eran
caras y no puso en duda la calidad
del producto, en la estrategia com-
ercial es agresivo ya que muestra
las instalaciones de sus plantas
que proyecta en el consumidor
una imagen de limpieza, calidad
y garantía.
Kola Real en la actualidad.
Ya constituida como AJE, deciden
diversificar su portafolio de produc-
tos y comienza a comercializar
agua embotellada bajo el nombre
de Agua Cielo (2002), jugo de fruta
con la masca Pulp (2005), bebida
rehidratante Sporade (2006); AJE
continúa diversificando y lanza tres
nuevos productos Cifrut (2007),
Cool Tea (2009), Volt y Big Fresh
(2013)En septiembre de 2015
inicia operaciones en Egipto y
Nigeria con su marca BIG Cola.
En el 2018 adquirieron las marcas
de gaseosas y agua Vida, Don
Isaac Kola y Perú Kola que eran
pertenecientes al desaparecido
Grupo Perú Kola.
 15 SECTION NAME
CEMENTO
ANDINO
   cemento andino                           
Todo empezó un 6 de julio de 1916,
cuando se formó la primera cemen-
tera en el Perú: Compañía Peruana
de Cemento Pórtland S.A. prede-
cesora de Cementos Lima S.A.
Su primera planta de producción
(1924) llamada Maravillas se ubicó
en los alrededores del Cementerio
Presbítero Maestro en Lima. Para
ese entonces, la materia prima era
transportada desde las canteras
de Atocongo. Este hecho marcó el
primer paso para dejar de impor-
tar y empezar a desarrollar nuestra
propia industria.
En 1956 se construyó la fábrica
de cemento más alta del mundo:
Cemento Andino S.A. ubicada en
Tarma a 4000 m.s.n.m., junto a la
central Hidroeléctrica Carpapata.
En 1963 se inició la operación del
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
Horno II de la planta Condorcocha
que fue el primer horno en América
con proceso seco a intercambiar
de calor
El 28 de diciembre de 1967 la
Compañía Peruana de Cemento
Pórtland S.A. indicó una nueva
etapa como Cementos Lima
S.A. Para ello, adquirió un nuevo
horno, molinos y otros equipos de
última tecnología, llegando a ser
la fábrica más grande del mundo
de la época, con un solo horno de
3000 toneladas métricas por día
(TM/día).
Cementos Lima S.A. y Cemento
Andino S.A. atravesaron por una
etapa muy dura: la expropiación
del gobierno militar. A pesar de
todo, seis años después fueron
devueltos el 51% de las acciones
de ambas compañías y el control
de las mismas, aunque ambas
se encontraban en pésimas
condiciones.
En 1987 Se inició la remodelación
y ampliación del Horno III de la
planta de Condorcocha “El primer
horno en el Perú con doble inter-
cambiador de calor y precalcinador
desarrollado por ARPL tecnología
industrial”. En 1989 se iniciaron las
operaciones del Muelle Conchán
en el distrito de Lurín, con el fin
de llevar los productos a merca-
dos como Estados Unidos, Chile
y Panamá, donde se ha llegado a
exportar hasta un millón de tonela-
das por año.
Con la fusión en 1996 de dos
empresas líderes en el país en
la producción de concreto pre-
mezclado, COPRESA (fundada
en 1956) y HORMEC (fundada
en 1976) y con el respaldo de
Cementos Lima S.A. y Cemento
Andino S.A. se creó una nueva
empresa: Unión de Concreteras
S.A. comercialmente conocida
como UNICON. En 1998 se inició
la II etapa de la ampliación de la
planta de Atocongo en Lima, que
permitió triplicar la producción de

cemento, incorporando tecnología
de punta y modernos sistemas de
captación de partículas.
En el año 2000, ARPL Tecnología
Industrial dirigió la reparación,
modernización y ampliación del
Horno II de la planta Condorcocha
que fue “el primero en operar con
un intercambiador de calor y calci-
nador en línea”. En el año 2002 se
inició a través de la aprobación del
estudio ambiental correspondiente,
el proyecto de construcción de la
faja transportadora de 8.2 km que
permite el transporte ecoeficiente
de insumos y cemento a granel,
desde la planta de Atocongo en
Villa María del Triunfo-Lima hasta
el Muelle de Conchán en Lurín. El
proyecto incluyó la construcción de
nuevas pistas, veredas, paraderos
y áreas verdes, revalorizando las
zonas de Villa María del Triunfo y
Villa el Salvador.
En el año 2003 Se creó la
Asociación Atocongo (hoy
Asociación UNACEM), orga-
nización de Responsabilidad Social
de UNACEM con el fin de acercar
la empresa a la comunidad, tra-
bajando de manera conjunta para
su autodesarrollo. Paralelamente,
la planta Condorcocha desarrolló
programas de fomento al desar-
rollo comunitario en Tarma.
En el año 2005 se inició la construc-
ción del ramal ferroviario que per-
mitió unir los pueblos de la sierra y
la costa, así como enlazar la planta
Condorcocha con el puerto del
Callao y las ciudades de Huancayo
y Cerro de Pasco. En el 2007 se
inició el uso de Gas Natural en la
planta de Atocongo en Lima, en
reemplazo parcial del carbón como
fuente de energía. Este proyecto
permitió liderar la emisión de
Bonos de Carbono a nivel nacio-
nal, reduciendo más del 25% de
las emisiones de gases del efecto
invernadero en su proceso produc-
tivo. Ese mismo año, producto de
la asociación de Cementos Lima
con el grupo Prainsa de España,
se construyó en el 2007 Preansa,
una empresa dedicada a la con-
strucción y montaje de estructu-
ras de concreto para brindar solu-
ciones a una gran variedad de
proyectos constructivos.
En el 2008 Con el objetivo de con-
struir una relación comercial efi-
ciente y duradera se lanzó la red de
ferreterías Progre-Sol, conformada
por 120 subdistribuidores ferrete-
ros emprendedores. Actualmente
la red está conformada por más de
280 puntos de venta.
En el 2010 Se inauguró la Central
Hidroeléctrica El Platanal, en la
cuenca de rio Cañete, que contó
con el apoyo y participación
accionaria de Cementos Lima y
Cemento Andino. Ese mismo año,
como respuesta a la creciente
demanda edificadora liderada por
proyectos del segmento de la auto-
construcción, en marzo del 2010
se lanzó Hatunsol, un sistema de
financiamiento para materiales de
construcción y mano de obra, para
satisfacer ese segmento.
En el 2012 Cementos Lima y
Cemento Andino se fusionaron para
crear Unión Andina de Cementos
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME 16
(UNACEM) y la Asociación
Atocongo (ahora Asociación
UNACEM) se alinea a la visión y
objetivos de la empresa.
En el 2013 Se lanzó al mercado
Cemento APU, cemento Pórtland
tipo GU. APU es el único cemento
a nivel nacional y regional con
bolsa blanca. La bolsa consta de
4 pliegos: 3 de papel (2 marrones
y 1 blanco) y 1 film plástico. Lo
que hace a la bolsa resistente a la
humedad y conserva mejor el pro-
ducto, en el año 2014 UNACEM y
sus subsidiarias recibieron la cal-
ificación de Riesgo Internacional
BB+ por Estándar & Poors y el Ba2
por Moody’s. Asimismo, UNACEM
colocó 625 millones de dólares en
la emisión internacional de bonos
corporativos consolidándose en
el mercado externo. En noviem-
bre de ese año, se concretó la
compra UNACEM del 98.57% de
las acciones de Lafarge Cementos
de Ecuador.
En el año 2015 Se incorpora en
planta Condorcocha un nuevo
molino y línea de ensacado,
ampliando la capacidad instalada
de UNACEM a 8.3 millones de
t. de cemento al año. Asimismo,
 17 SECTION NAME
empresa
Renzo C osta
   renzo costa                              
Marina Bustamante es dueña y
gerente general de Renzo Costa.
Ella nació en una familia de bajos
recursos en Barrios Altos, ella es
considerada una emprendedora
que luchó para poder lograr el
reconocimiento empresarial que
actualmente goza.
Mariana siempre tuvo el gusto
por el cuero pues desde muy niña
ella estuvo relacionada con él, a
que su abuelo Juan Méjico fue
curtidor de cuero. Una mañana de
1968 ella caminaba por el centro
de Lima para comprar un pasaje
para viajar a visitar a su madre en
Jauja cuando de pronto al pasar
por el Jirón Ancash, donde se
encontraba un emporio de curtiem-
bres donde había tiendas, nego-
cios italianos y galpones, sintió
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
un olor muy fuerte que inmedi-
atamente la llevo a recordar a
su infancia, pues cuando era
niña encontró un pozo grande
donde su abuelo curtía cueros y
a pesar de los años el pozo aun
brotaba un fuerte olor que le quedo
grabado, entonces Marina con el
poco dinero que tenía compro
cuero, primero le pidió a un vend-
edor que le muestre la variedad
de cueros que vendía y con cual
podría hacer un cinturón y luego
siguió su camino. Cuando terminó
el colegio tuvo la idea de tener una
empresa donde ella misma fabri-
caba las creaciones que tenía, ella
empezó s confeccionar las cart-
eras por hobbie, sin embargo, sus
primeros clientes fueron las per-
sonas hippies que le compraban
los cinturones que ella diseñaba.
Cuando se dio cuenta que le iba
bien con sus ventas Marina tuvo la
idea de poner un taller en el garaje
de su casa, pero su padre al prin-
cipio no aceptó porque él quería
que su hija estudie una carrera, fue
ahí donde ella tuvo que pasar la
primera prueba para llegar a ser
la gran emprendedora que es hoy
en día.
Ya que su padre insistía todos
los días a Marina a estudiar una
carrera universitaria, ella postuló
a la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos donde estudio la
carrera de psicología; inicialmente
ella quería estudiar sociología,
pero su padre no acepto pues
decía que se volvería comunista.
Marina al ser obligada a estudiar
una carrera que ella no anhelaba
hizo un trato con su padre de donde
obtuvo 600 soles y con ese dinero
compro una máquina de tercera
mano. A pesar de las trabas que
le ponía su padre ella estudiaba y
al mismo tiempo trabajaba en su
taller en el que creaba carteras de
pieles y cinturones de la época de
manera artesanal.
Marina emprendía con las cart-
eras y cinturones a escondidas

de su padre durante 3 años y
cuando vio que le iba bien se
sintió orgulloso. Así sus produc-
tos comenzaron a hacerse cono-
cidos entre los dueños de las
tiendas, quienes hasta hacían
cola para que les hagan las cart-
eras, pues la marca de Marina se
diferenciaba de las demás, mien-
tras en aquella época las cart-
eras eran duras, acartonadas y
de color marrón o negro, Marina
ofrecía carteras más versátiles,
empezó a jugar con colores como
el rosado y verde y no fabricaban
carteras rígidas como las demás
sino carteras grandes con mucho
espacio.
Mientras tanto ella seguía estu-
diando en la universidad donde
conoció el amor, se casó y al
poco tiempo nació su primer hijo
llamado Renzo Costa en 1973.
En ese tiempo (1973), a pesar de
que Marina no contaba con mucho
dinero, se arriesgó a alquilar una
tienda en una conocida galería
del Jirón de la Unión y le puso el
nombre de su hijo: Renzo Costa,
los compradores no estaban acos-
tumbrados a ver una boutique
con un nombre de un varón, gen-
eralmente las boutiques tenían
nombres de una mujer, es por ello
que los compradores pensaban
que se trataba de un diseñador
extranjero. Además, se inspiró en
una marca italiana que a Marina le
encanta llamada Gianni Conti.
En el año 1974 ya contaba con
un taller grande en la urbanización
Los Cipreses donde empezaron a
confeccionar casacas y minifal-
das de cuero, lo lograron gracias
a que Marina viaja a Argentina y
traer un modelo de las casacas
y lo desarma en su taller, donde
aprende y ve detalles de cómo las
grandes marcas fabricaban y poco
a poco va entrando en ese rubro.
Todo iba de lo mejor. Sin
embargo, a principios de los
noventas Marina y su familia deci-
dieron irse a Chile debido a que el
país pasaba por momentos inse-
guros por el terrorismo, dejando
a cargo de sus tiendas al señor
José Cabanillas, que actualmente
es el gerente comercial de Renzo
Costa. Cuando llegaron a Chile
abrieron locales Renzo Costa
teniendo también una gran acogida
y este fue su primer paso para su
internacionalización.
Después de varios años,
regresan al Perú y continuaron
abriendo más locales en diversos
lugares del país. Todo estaba bien
hasta que llegó el Fenómeno del
Niño en 1997, lo cual les afecto
porque la gente ya no compraba
casacas de cuero debido al calor
que hacía, ese año no se vendió
nada, Marina estaba a punto de
declararse en banca rota.
Cuando Marina Bustamante y
José Cabanillas tuvieron la idea
de viajar a las provincias donde
hacía frío para poder ofrecer sus
casacas en ferias, es así como
llegaron a Cusco, Cajamarca y
Huancayo. Ambos hicieron ferias
y remates, poco a poco el stock
de casacas empezó a liquidarse,
aquí aprendieron que los gustos
de estas regiones eran diferentes
a los gustos que tenían los com-
pradores de las tiendas de Lima,
esto les ayudo a tener una visión
más amplia sobre el diseño de sus
casacas de cuero.
Mientras que su primogénito
Renzo Costa cursaba el ultimo
semestre en la Universidad en
Santiago de Chile, al culminar
la carrera de Administración, su
hijo volvió al Perú donde ayudo
a salir a la empresa gracias a su
idea de producir billeteras, que fue
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME 18
una nueva manera de vender el
cuero.
Renzo Costa, hijo de Marina
se dio cuenta que, para todas las
empresas, el mes de diciembre es
el más rentable por ser Navidad,
pero para su empresa de cueros
el mes de diciembre no figura ni
entre los cuatro meses de mayor
venta. Por todo ello Renzo propuso
innovar su estrategia: diversifi-
car la producción fabricando bil-
leteras de cuero. Era un producto
útil para todas las temporadas,
tenía un precio accesible, y estaba
respaldado por el prestigio de su
marca.
Gracias a esta nueva estrate-
gia se reescribió la historia de su
marca pues ahora diciembre es el
mes de mayor demanda. El éxito
de las billeteras Renzo costa fue
una lección frente a esta experien-
cia difícil que paso la empresa.
“Una cultura laboral con valores
sólidos y un equipo alineado para
alcanzar los mismos objetivos, han
sido factores indispensables para
desarrollar nuestra creatividad.
Nos enseñó a buscar siempre el
cambio que nos diferencie y nos
ubique a la vanguardia en nuestro
rubro”, afirma Renzo Costa.
Y así continuó la marca Renzo
Costa expandiéndose con locales
 19 SECTION NAME
en Plaza San Miguel, Jockey
Plaza y exportaciones a EE.UU.,
Alemania y Holanda. “No hay que
asustarnos frente a las dificulta-
des siempre hay que ser persever-
antes teniendo confianza en uno
mismo”, nos recomienda.
Su hijo dedica el 99% de su
tiempo al diseño de productos y al
desarrollo de las campañas de la
marca. La identidad de la marca es
su responsabilidad. También viaja
a la India donde cuenta con prov-
eedores de un cuero de primer
nivel. Las ferias como las de Milán
y Hong Kong, son indispensables
para que pueda conocer las últimas
tenencias de diseño.
La empresa también realiza
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
mucha investigación y estudios
de mercado, para poder superar
las expectativas de su público
consumidor.
En 2011 Marina Bustamante,
fundadora de la reconocida
fábrica textil Renzo Costa junto
a otras mujeres de una decena
de países fue premiada por su
espíritu emprendedor con los
premios International Women’s
Entrepreneurial Challenge (IWEC)
-Desafío Empresarial de la Mujer-
durante un acto celebrado en
Nueva York.
Actualmente cuenta con más de
50 tiendas en el Perú y 4 tiendas
en Chile; con 410 colaboradores
y 13 premios; exporta sus produc-
tos a Estados Unidos, Holanda
y Alemania; y reconocimientos
a nivel mundial. La empresa es
conocida en todo el Perú como:
“El Rey de los Cueros”
En muchas entrevistas que
da Marina comenta que siempre
fue autodidacta pues nunca
estudio diseño de modas, solo se
inspiraba de revistas de cuero.
A futuro la empresa busca forta-
lecer su línea de ventas online y
quieres abrir más locales para la
venta de zapatos y diversificar sus
productos. Se está trabajando la
línea de perfumes, relojes, joyas
y lapiceros.
 20 SECTION NAME
TOYOTA
    TOYOTA                                   
En sólo veinticinco años, Toyota
ha pasado de ser una peque- ña
compañía japonesa a ser el mayor
fabricante de automóvi- les del
mundo. Durante todo este proceso,
Toyota ha supera- do a gigantes
como General Motors y Ford, que
se han estado disputando los dos
primeros puestos desde hace 70
años.
Por lo general, se considera que
el secreto detrás del rápido cre-
cimiento de la Toyota está en su
método de producción. Pero esto
es sólo una parte de la historia.
Más importante aún ha sido la
cultura corporativa de la compa-
ñía, tan arraigada en el quehacer
cotidiano de sus empleados.
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
En este texto, el autor presenta
a grandes rasgos la esencia de
la cultura corporativa de Toyota,
así como el enfoque particu- lar
ante los negocios y el mercado
que ha caracterizado a este
gigante industrial.
Una breve historia corporativa
(hasta ahora)
La Toyota Motor Company Ltd.
fue registrada en 1937 como
una corporación japonesa. El
fundador de la compañía era
Kiichiro Toyoda, quien no tenía
mayor experiencia en diseño o
fabricación de automóviles. La
Toyota presentó su primer pro-
totipo en 1935 y la producción
del AA comenzó en 1936.
Kiichiro Toyoda fundó su nueva
corporación gracias a la venta de
Toyoda Automatic Loom Works,
una exitosa fábrica de máquinas,
fundada por su padre Sakichi
Toyoda (fallecido en
1930). Con esta venta, Kiichiro
Toyoda obtuvo un millón de yenes
(es decir, el equivalente a cerca de
US$ 20 millones de hoy en día).
Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota
los mismos principios comerciales
que profesaba su padre:
1. Contribuir en conjunto, e inde-
pendientemente de la posi- ción
política, con el desarrollo y biene-
star del país a través del cumplim-
iento cabal de nuestras tareas.
2. Adelantarse a los tiempos medi-
ante una interminable creatividad,
curiosidad y perfeccionamiento.
3. Ser práctico y evitar la
frivolidad.
4. Ser amable, generoso, crear un
ambiente cálido y familiar.
5. Ser respetuoso; mostrar y actuar
con gratitud por todas las cosas,
grandes y pequeñas.
Durante los primeros siete años
de operaciones, la Toyota.
vendió sólo 1.500 automóviles.
Pero tuvo más éxito con la venta
de camiones. Las operaciones de
la Toyota crecieron cuando el gobi-
erno japonés dictaminó que todos
los fabrican- tes de automóviles
debían estar en manos de una

mayoría japonesa. Esto acabó con
la importación de vehículos esta-
dounidenses al Japón.
Al inicio de la Segunda Guerra
Mundial, la Toyota centró sus esfu-
erzos en el área militar. Después de
la guerra, el gobierno de Estados
Unidos permitió que la Toyota
volviera a fabricar automóviles en
Japón. Fue entonces que la Toyota
lanzó en Toyopet (su primer
automóvil económico) en 1947.
La compañía vendió más de 100
mil Toyopets en su primer año de
producción.
En 1950, la Toyota tuvo que lidiar
con la terrible recesión que tuvo
lugar en Japón. Así que la com-
pañía se vio forzada a hacer un
despido masivo de empleados y
a admitir grandes pérdidas. Por
impresionante que parezca, ese
fue el único año en que la compa-
ñía, hasta los momentos, ha tenido
pérdidas.
A finales de los años cincuenta, la
Toyota envió tres emplea- dos en
una misión de reconocimiento a
Estados Unidos. El resultado fue
la apertura de un pequeño con-
cesionario al sur de California,
que empezó a vender el Toyopet
Crowns y un par de modelos de
camiones. Durante ese año, 1957,
sólo se vendieron 300 vehículos
Toyota en Estados Unidos.
Entre los años cincuenta y los
años sesenta, las Tres Grandes
(General Motors, Ford y Chrysler)
producían más de 90% de los
vehículos que se vendían en
Estados Unidos. Las ventas de la
Toyota fueron insignificantes hasta
que la compañía empezó a diseñar
y producir automóviles específi-
camente para el mercado esta-
dounidense. El primero de estos
automóviles, el Corona, apareció
en 1965 y se vendió muy bien.
En 1976, la Toyota se volvió el
primer fabricante de automó- viles
extranjeros en vender más de 100
mil unidades al año. En
1984, la Toyota vendió 800 mil
vehículos en Estados Unidos,
pero ninguno fue fabricado en el
territorio estadounidense. En
1986, la Toyota abrió su primera
fábrica estadounidense en
Georgetown, Kentucky. Ese mismo
año, la Toyota vendió un millón de
vehículos y alcanzó el 10% del
mercado nacional. La mayoría
de los vehículos vendidos eran
importados.
La Toyota lanzó a finales de 1989
dos modelos de su marca
Lexus en Estados Unidos. En sólo
dos años, la Lexus vendió
70 mil unidades. En 2007, se vend-
ieron más de 300 mil Lexus al
año. Esto convirtió a la Lexus en
la cuarta marca mundial en lo que
a ventas se refiere.
En 2005, la Toyota abrió plantas en
San Antonio, Texas, y Princeton,
Indiana. Este mismo año, se fab-
ricaron y vendieron en Estados
Unidos Más de 1,5 millones de
vehículos Toyota.
En 2007, la Toyota logró casi US$
mil millones en ventas, con un
margen operativo de más de 9%
(el triple del promedio de la indus-
tria). Toyota cuenta hoy en día con
una capacidad de producción de
aproximadamente dos millones
de vehículos al año, gracias a sus
cuatro fábricas estadounidenses.
Se convirtió en el mayor fabricante
de automóviles del mundo: diseña,
produce y vende casi diez millones
de vehículos.
La cultura corporativa de
Toyota
Concentrarse siempre en el largo
plazo
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME 21
Buena parte de las compañías
están obsesionadas con las cifras
del siguiente trimestre. En cambio,
a la hora de tomar decisio- nes,
la Toyota pone la mira veinticinco
años adelante.
Favorecer las estrategias a largo
plazo sobre los costos fijos a corto
plazo
En la mayoría de las compañías
occidentales los gerentes reciben
bonos que dependen de los div-
idendos trimestrales o anuales.
Por tanto, no es de sorprender que
estén dispuestos a hacer todo lo
posible por aprovechar la última
novedad o tendencia favorecida
por los consumidores. Hay casi un
guión escrito: a la primera señal de
cambio, los ejecutivos cobran sus
bonos y le pasan los problemas
a sus sucesores que, a su vez,
tendrán que solventar los proble-
mas heredados.
En cambio, los ejecutivos de Toyota
siempre mantienen una visión lar-
goplacista del negocio. Se sienten
menos presionados de hacer lo
más conveniente y, en cambio,
hacen aquello que funcionará
mejor a la larga. Por ejemplo:
- Durante muchos años, Ford y
General Motors han incre- mentado
sus volúmenes mediante descuen-
tos poco rentables. Por su parte,
la Toyota siempre se ha rehusado
a hacerlo; en cambio, procura que
sus productos dependan por com-
pleto de la verdadera demanda.
Por tanto, el Camry es hoy en día
el número uno en ventas mientras
que varios modelos de la Ford y de
GM ya no existen.
- A mediados de los años noventa,
Ford y GM estaban generando
ingentes ganancias gracias al
 22 SECTION NAME
auge de los llamados sport utility
vehicle o SUV (vehículos que com-
binan la capa- cidad de una cami-
oneta con la comodidad de un
automóvil familiar). Pero la Toyota
decidió no seguir esta tendencia e
invirtió con creces en el desarrollo
de un nuevo vehículo para el siglo
XXI, que fuera más eficiente. Este
proyecto, llamado Global 21, esta-
bleció los objetivos para desarrol-
lar un sedán espacioso, asequible
y rendidor.
Toyota siempre ha operado con
un sistema de producción que
depende de lo que quieran
comprar los clientes. En cambio,
los otros fabricantes de automóviles
deciden primero cuántas uni-
dades fabricarán de cada modelo
y luego le dejan al departamento
de marketing la tarea de vender
lo que está disponible. El sistema
de Toyota ha rendido sus frutos
desde
1951, mientras que GM y la Ford
tienen que lidiar constante- mente
con ciclos rentables y ciclos poco
rentables.
Tomarse el tiempo para estudiar y
luego implementar rápidamente
Como parte de su visión largo-
placista, la Toyota se toma todo
el tiempo necesario para crear
consenso a la hora de tomar deci-
siones. Lo interesante de este
enfoque es que permite actuar
con una mayor facilidad porque
todo el mundo está de acuerdo con
las decisiones tomadas. Los ger-
entes de Toyota consideran que
no hay nada más útil que la
experiencia obtenida al hacer las
cosas. La compañía ha invitado
desde siempre a sus empleados
a experimentar las cosas por sí
mismos.
Un buen ejemplo es cuando la
empresa decidió que ya era hora
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
de fabricar vehículos en Estados
Unidos. En vez de establecer sus
operaciones inmediatamente,
Toyota se asoció con la General
Motors. Fue así como nació New
United Motor Manufacturing Inc
(NUMMI), que tenía como cometido
revi- talizar una fábrica de GM
ubicada en Freemont, California,
e implementar ahí el sistema de
producción de Toyota. La Toyota
invirtió US$ 100 millones en este
proyecto.
La General Motors le asignó a
NUMMI un grupo de gerentes
medios. En cambio, la Toyota
le asignó un equipo de ger-
entes y ejecutivos de alto nivel,
encabezado por Tatsuro Toyoda,
hermano del entonces presidente
de la Toyota, Shoichiro Toyoda.
El objetivo de la Toyota era deter-
minar si sus méto- dos de pro-
ducción podrían ser implementa-
dos en Estados Unidos, aparte de
aprender un poco sobre el área
de manufac- tura de este país. La
General Motors también vio la opor-
tuni- dad de adquirir nuevas expe-
riencias, pero los gerentes que tra-
bajaban en NUMMI fueron luego
asignados a otras regiones y divi-
siones en las que no pudieron
aplicar nada de lo aprendido.
Hubo algunos intentos de imple-
mentar el sistema de producción
de la Toyota, pero GM nunca llegó
a nada concreto. Claramente, la
Toyota le sacó mayor partido a
NUMMI que la General Motors.
Ir más allá de las tendencias
actuales
Toyota siempre ha sido un pionero
a la hora de invertir en nuevos
avances tecnológicos; se preocupa
no por lo que puede hacer sino por
lo que quieren los clientes.
Disposición para evolucionar como
organización
Toyota siempre quiere crecer. Por
tanto, siempre está haciendo.
anes que le permitan cambiar
y evolucionar como organiza-
ción. Al entrar a nuevos merca-
dos, la compañía no sólo está
dispuesta sino ansiosa por des-
cartar cualquier práctica que sea
contraproducente. La Toyota es
una compañía profundamente
arraigada en la tradición pero,
al mismo tiempo, se siente
cómoda cuando requiere un
cambio evolutivo.
Un buen ejemplo de esto es la
NUMMI. En Japón, los ejecuti-
vos de la Toyota solían ser
hombres, que jugaban golf,
tenían oficinas privadas, vestían
traje y corbata, y tenían chofer.
La situación de los ejecutivos de
General Motors y Ford era muy
parecida. Pero la Toyota consid-
eraba que sus gerentes debían
comportarse como maestros
si querían que NUMMI tuviera
éxito. La idea era centrarse en
el sistema de producción de
Toyota.
En este sentido, se les pidió
a los gerentes de la Toyota
asignados a NUMMI que, en
vez de traje y corbata, vistieran
el uniforme de los empleados de
la línea de producción. Asimis-
mo, se cambiaron las oficinas
privadas por grandes oficinas
en las que todos los empleados
estaban al mismo nivel. De este
modo, la Toyota estaba cambi-
ando el elitismo por un ambiente
más democrático, que facilitara
el intercambio de conocimien-
tos y experiencias.
Mientras que otros fabricantes
de automóviles se aferran a
una mentalidad meramente

comercial, la Toyota está siempre
evolucionando. Ya nadie juega
golf. Aunque las sesiones mañan-
eras de calistenia son populares
y continúan en Japón, han sido
descontinuadas en Estados
Unidos. Y ha habido muchos
otros cambios que le han permit-
ido a Toyota entrar en sintonía con
las exigencias del siglo XXI. Esta
es la razón por la que la Toyota es
considerada hoy en día una com-
pañía estadounidense en vez de
una compañía japonesa.
Gerentes que actúen como si no
tuvieran mayor poder
A diferencia de la rígida jerarquía
que suele reinar entre los grandes
fabricantes, la Toyota cuenta con
un sistema gerencial en el que
los líderes animan a su equipo
de trabajo de diversas maneras.
En términos prácticos, esto sig-
nifica que los objeti- vos se alca-
nzan gracias a la colaboración de
todos y no a partir de unas rígidas
directrices gerenciales.
Los gerentes de la Toyota son
más entrenadores o facilitadores
que jefes o autócratas. Gerencian
como si no tuvieran mayor poder.
En otras palabras, procuran que el
equipo haga lo que sea más adec-
uado no porque este esté siguiendo
instrucciones sino porque es lo
que este quiere hacer. Tal vez
esto parezca una fantasía, pero
Toyota hace varias cosas con el
fin de reforzar este ideal:
- Siempre favorece los hechos en
detrimento de la opinión, aunque
esta provenga de los líderes más
experimentados.
- Todos los empleados deben
compartir la información con sus
colegas.
No contrata aquellos empleados
con el mejor currículo sino aquellos
que encajan mejor en la cultura de
la compañía. El programa de inici-
ación dura aproximadamente un
año y consiste en trabajar algunos
meses en una de las fábricas y
luego pasar por varios cargos. A
cada nuevo empleado se le asigna
un mentor que le ayudará a esta-
blecerse y a mejorar sus capaci-
dades productivas.
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME 23
Procurar que la calidad sea pre-
ocupación de todos
La Toyota espera que todos sus
empleados, independiente- mente
del nivel, piensen y actúen como
inspectores de control de calidad.
Es imprescindible la experiencia
de primera mano.
Presentar la verdad para mejorar
la calidad
Una constante que se suele pasar
por alto es que los defectos de
cualquier proceso no se pueden
eliminar si no se identifican y anal-
izan las causas. Toyota es famosa
porque cualquiera que haya des-
cubierto un defecto puede detener
inmediatamente la línea de produc-
ción. Así pues, la cultura de Toyota
incluye el concepto de que el modo
de aumentar la calidad es identi-
ficar y luego eliminar progresiva-
mente la raíz de los defectos.
Para reforzar este punto de vista,
los empleados de la Toyota deben
poner en práctica tres conceptos
fundamentales:
1. Hablar apenas sean identifi-
cados los problemas: todos los
empleados son responsables de
la calidad. Nadie puede evadir
esta responsabilidad.
2. Preguntarse al menos cinco
veces “¿por qué sucedió esto?”,
con el fin de llegar a la verdadera
raíz del problema: en la Toyota
se considera que las preguntas
siempre llevan a la verdad. Así
pues, se anima a los empleados
a preguntar “¿por qué?” al menos
cinco veces.
3. Buscar la fuente del problema
y tratar de solucionarlo: lo ideal es
tratar de entender en persona lo
que está sucediendo. De lo con-
trario, es muy probable llegar
a un diagnóstico errado del
proceso.
 24 SECTION NAME
Trazarse siempre nuevas metas
Ofrecer siempre más valor por el
dinero es una de las constan- tes
obsesiones en Toyota. Y la compa-
ñía lo hace tan bien que algunos
expertos de la industria creen que
la Toyota les brinda a los clientes
un promedio de US$ 2.500 más en
valor que la competencia.
Esforzarse por mejorar
continuamente
En Toyota, todo se mejora y actual-
iza, desde las políticas de la línea
de ensamblaje hasta las políticas
corporativas.
Buscar una mejor forma de
colaborar
El método patentado de fab-
ricación de Toyota se llama
Toyota Production System o
TPS (Sistema de Producción
Toyota). Este se sustenta sobre
dos principios:
1. Justo a tiempo: si se determina
qué se necesita y en qué cantidad,
es posible mantener inventarios
menos abundantes.
2. Jidoka: es la capacidad de
detener las líneas de producción
cada vez que ocurra un problema
relacionado con la calidad.
El TPS funciona bien en Toyota
porque está en sintonía con los
valores personales más precia-
dos en la cultura corporativa de la
compañía. Toyota lleva diez años
aplicando el Kaizen, es decir,
el compromiso de eliminar cual-
quier función que consti- tuya un
desperdicio de recursos. El TPS
no es sólo una metodología de
manufactura sino, además, una
guía para la compañía. Por otra
parte, el TPS requiere que la
compañía evolucione y mejore
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
constantemente.
Los empleados de Toyota asumen
este imperativo para buscar nuevas
formas de colaboración. Es muy
común escuchar conversaciones
sobre cómo alguien “kaizenió” o
mejoró la políti- ca de una oficina
o algún aspecto de un proceso o
alguna parte de las operaciones
de la compañía.
El TPS es muy impresionante
porque le permite a la Toyota
mejorar la calidad y, a la vez,
reducir los precios. Esto le da
una gran ventaja competitiva
con respecto a otras compañías,
donde se supone que sólo opinan
los jefes.
La efectividad del kaizen depende
de tres principios:
- Tomar en cuenta no sólo los
resultados sino, los procesos.
- Considerar todo el panorama y
pensar sistemáticamente.
- No perder el tiempo repartiendo
culpas.
Tanto el kaizen como el TPS fun-
cionan porque son una exten- sión
de otros conceptos propios de la
cultura corporativa de Toyota:
ahorro, perseverancia y trabajo
duro. No son comodi- nes ni
modas pasajeras. El kaizen y el
TPS funcionan porque están en
sintonía con los demás valores
corporativos
Procura ser humilde incluso
cuando hayas alcanzado
grandes objetivos
En una era comercial signada por
CEOs que ganan fortunas, es muy
curioso ver cómo la alta gerencia
de la Toyota pregona la humil-
dad, el ahorro y el respeto. En
particular:
- Se espera que los ejecutivos
de la Toyota trabajen más horas
y asuman más responsabilidades
que los demás empleados de la
compañía.
- Los altos ejecutivos de la compa-
ñía ganan en promedio US$
500 mil anuales. Esta es una frac-
ción de lo que ganan sus colegas
de General Motors y la Ford.
- Los ejecutivos no tienen chofer;
deben conducir sus auto- móviles
y estacionarlos, al igual que los
demás empleados, en el puesto de
estacionamiento que consigan.
- Se espera que los gerentes
caminen por las fábricas a diario
y que estén a disposición de los
demás empleados.
Este último punto simboliza a la
perfección la cultura corpora- tiva
de Toyota. Cada empleado es
tan valioso como los demás. Se
espera que todos contribuyan con
el bien de la compañía, indepen-
dientemente de salarios o cargos.
Se anima a los trabajadores para
que le den ideas a los ejecutivos
sobre cómo mejorar ciertas cosas.
Esta actitud de respeto mutuo
marca una gran diferencia con
respecto a la atmósfera de trabajo
en la mayoría de los fabricantes
de automóviles, donde los trabaja-
dores deben reservarse sus opin-
iones y hacer exactamente lo que
se les dice.
Tal vez, la humildad y el respeto
que se respiran en la compañía
se deben a la familia Toyoda, que
posee aún 40% de las acciones.
Además, hay varios miembros de
la familia en la junta directiva. Esta
dedicación por parte de la familia
Toyoda ha permitido que la com-
pañía se mantenga fundamen-
tada sobre su historia.
 25 SECTION NAME
FECEBOOK
  FACEBOOK                      
El 4 de febrero del año 2004. Mark
Zuckerberg, Eduardo saverin,
Chris Hughes y Dustin mosko-
vitz crearon Facemash una plata-
forma que recopilaba nombres y
fotografías de todos los estudi-
antes en Harvard, teniendo como
función elegir a la persona mas
guapa de dos candidatos mostra-
dos en pantalla. Aunque este sitio
solo duro unas horas pues debido
a esto suspendieron a mark de la
universidad quien mas adelante se
alejo de ella. Tuvo tanto éxito que
captó la atención de los hermanos
Wnklevoss,
Quien le propusieron programar
junto a ellos y sacar adelante el
proyecto facesmash.com pero esta
vez seria de uso exclusivo para un
club privilegiado de Harvard.
Inspirado por la idea Mark creo
simultáneamente otro proyecto
llamado Thefacebook.com que
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
para el año 2006 ya era conocida
por diversas universidades del
Noroeste de Estados Unidos.
No obstante en el año 2004 ,
un accionista de Friendster que
también era un red social usada
en el mundo llamado Sean Parker
se entera de la existencia de
Facebook y toma interés por este
proyecto. Es debido a Sean que
Thefacebook pasa a llamarse
Facebook.
Es entonces que esta red ya no
era enfocada solo a estudiantes
de universidades sino para todas
las personas, pues en esta red
se podía compartir información,
gustos y preferencias con sus
amigos o familiares.
En el año 2007 esta red vende sus
acciones por un valor de 240 mil-
lones de dólares a Microsoft con la
condición que se convierta en un
modelo de negocio echo que hasta
hoy en día es el punto de éxito de
esta red ya que debido a este con-
trato las empresas que se encuen-
tran en esta red ofrecen produc-
tos y servicios a sus clientes y
claro esta que es un buen lugar en
donde puedes hacer marketing.
Tal fue el fenómeno que hasta la
fecha se han contabilizado más de
2200 millones de usuarios activos
mensuales, que tiene acerca
de 400000 personas en todo el
mundo trabajando para que siga
evolucionando; traducido a más
de 100 idiomas, encontrándose
en aproximadamente 130 países,
ayudando a los usuarios y empre-
sas a tener mayor contacto y mejor
sus canales de interacción.
ESTRATEGIA DE ÉXITO
Esta red social se encuentra pre-
sente en gran parte del mundo y
no es para menos pues es una de
las redes mundiales que agrupa
muchos usuarios, esto se debe no
solo a la constancia y pasión de su
creador sino también a aquellas
características que la han vuelto
única, y de las cuales se ah sabido
sacar provecho mejorándola cada
día. A continuación, nombrare
aquellas características desde las
funciones hasta los servicios que
ofrece esta famosa red social.
SERVICIOS PARA USUARIOS
Uno de los servicios que Facebook

ofrece es destinada a todos las
personas pues te permite:
• Crear una cuenta en donde
puedes registrar tus datos,
personalizar tus fotos prefer-
encias, entre otros.
• Te permite conocer las noticias
de tus amigos o grupos a los
que sigues en tiempo real.
• Los grupos ofrecen espacios
entre personas que compar-
tan tu interés como estudios
u otros.
• Te permite recibir y enviar men-
sajes de manera instantánea,
ya sea desde un ordenador o
un móvil.
SERVICIOS PARA EMPRESAS
Este es el servicio que se puede
considerar como clave para la
compañía Facebook debido a
las herramientas que este ofrece
a las diversas marcas y compa-
ñías interesadas en este servicio.
Como ejemplo tenemos Facebook
Business que ayuda a las marcas
a promocionar su imagen para
con sus clientes convirtiéndola en
un excelente canal de negocio.
A continuación, algunos otros
servicios.
• Facebook te permite encon-
trar a tu publico objetivo para
lanzar tus campañas publici-
tarias, así mismo poder con-
sultar los datos estadísticos
acerca de estas.
• Se puede crear una página
de Facebook para empresas
en donde podemos gestio-
nar nuestra imagen hacia el
público.
• La función de Audience network
te permite llegar de manera
fácil al cliente mostrando tus
anuncios en video.
• Facebook blueprint es una
plataforma en donde Facebook
SECTION NAME 26
te enseña a dominar el market-
ing digital gracias a los cursos
de autoaprendizaje que ofrece
certificándote por la misma
empresa.
• El workplace es otra plataforma
exclusiva para contactar a los
empleados con la empresa en
donde se pueden hacer trans-
misiones en directo mejorando
la comunicación entre empresa
empleado
• Por último, tenemos Facebook
IQ, esta es la herramienta más
interesante ya que nos ofrece
estadísticas tanto de los con-
sumidores como de las publi-
cidades que se crean en esta
red así pudiendo notar las ten-
dencias para reformular tus
estrategias de mercado.
Facebook también es usado como Facebook ha evolucionado tanto
plataforma publicitaria permitiendo en tan corto tiempo y esto debido a
aplicar el marketing digital ayudán- que ha ido de la mano con la evo-
donos a crear objetivos y estrate- lución tecnológica la cual cambio
gias para así llegar y llevar el de manera acelerada en estos
mensaje correcto al público cor- últimos años, pues de no ser así
recto impulsando las ventas y solo hubiese quedado en la his-
generando reconocimiento a la toria como una empresa que no
marca involucrada. se acoplo y no supo manejar este
El tema de manipulación de infor- avance.
mación es muy controversial pues
se podría llegar a violar la privaci- Facebook se encuentra presente
dad de la persona, aunque la infor- en diversos países a nivel mundial
mación recopilada por Facebook pero también existen lugares en
es usada con fines de negocio es donde se restringió su uso en
por ello que debido al lugar, datos totalidad o parcialmente debido
demográficos, intereses y los com- a las políticas gubernamentales
portamientos que uno muestra o religiosas. Entre ellos tenemos
dentro de esta red se pueden a china, Irán, Vietnam, Corea del
segmentar los anuncios que se le Norte, Emiratos Árabes, Cuba,
ofrece a determinado usuario. Libia y Afganistán.
Como es de notarse Facebook PORQUE FACEBOOK LLEGO A
no solo se convirtió en una plata- SER LIDER DEL MERCADO
forma en donde se intercambia
información entre usuarios, sino Un estudio realizado por Ashwini
que evoluciono a convertirse en Nadkarni y Stefan G. Hofmann en
un modelo de negocio para ofertar donde se preguntaba ¿Por qué
servicios y productos. usa Facebook? Se determino que
esta red es capaz de satisfacer
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 27 SECTION NAME
dos necesidades básicas del ser
humano: la necesidad de perte-
nencia y la autodefinición de las
personas. Mark no fue el primero
en crear una red social, pero fue
el primero en entender este tipo
de canales.
Según Sara Personette, afirma que
la misión principal de Facebook es
unir a la gente y hacer del mundo un
lugar mas abierto y conectado.
Otras de las claves de éxito es que
tiene tres mecanismos de generar
dinero, la publicidad, los acuerdos
con terceros, y las monedas virtu-
ales. En otras palabras, esta com-
pañía ha diversificado su negocio
con el fin de generar beneficios.
Nos referimos tanta la publici-
dad dirigida como a los anuncios
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
interactivos y a los anuncios con-
textuales, que fueron introduci-
dos en la empresa hace relati-
vamente poco tiempo pero que
podrían llegar a ser los más efec-
tivos, ya que los usuarios suelen
confiar más en sus amigos que en
las propias empresas.
Sin duda una de las claves princi-
pales del éxito de Facebook según
Zuckerberg. Nos referimos a los
empleados. Según el creador, “no
importa la cantidad, sino la calidad
de tu gente”. Algo estará haci-
endo bien el empresario cuando
sus empleados son los más pro-
ductivos en el mundo de las redes
sociales. Esto lo dice el analista
Jeremiah Owyang en su artículo
“Social Networks by Revenue and
Employees, Facebook Stands
Above All”.
CONCLUSION
La trayectoria de Facebook ha ido
en aumento ya que miles de usu-
arios pueden aquí contactarse
con diferentes partes el mundo.
Comenzando en ser solo una
pagina web de estudiantes hasta
ahora que es una plataforma en
donde no solo se comparte infor-
mación sino también permitién-
doles a las grandes empresas
publicitarse, contactarse en tiempo
real y así generar estrategias de
mejoras para brindar un mejor ser-
vicio o producto específico.
 28 SECTION NAME
NETFLIX
    NETFLIX                                 
Octubre de 1960 la llegada del
revolucionario de la plataforma
audiovisual.
El 8 de octubre de 1996 nace el
revolucionario de la cinematografía
de audiovisuales, quien es llamado
Wilmot Reed Hastings, quien fue
hijo de Hijo de Joan Amory y
Wilmot Reed Hastings. la oportunidad de salir de EE.UU
En 1981 sirve su patria
Como en mayoría de los países
también aquí en el Perú en
aquellos años, teníamos que servir
a nuestra patria, Reed sirvió para
los oficiales que el cuerpo de
marines brindaba, el no fui por que
le obligaron, Reed va a servir por
voluntad propia que tenia ganas
de servir a su país.
En 1983 se gradúa
En este año llega a graduarse
Reed, en el área de matemáticas
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
en la universidad Bowdoin College,
y también ese año logra ingresar al
cuerpo de paz, cuerpo de paz es
un programa que es administrado
por el gobierno de EE.UU, quien
se dedicaba de enviar a profesion-
ales a diferentes países del mundo
con un fin de desarrollarse dicho
país. En ese entonces Reed tiene
con rumbo a Suiza donde llego
como docente en matemáticas.
De 1983 a 1985.
Reed ya estaba en Suiza como
docente, donde trabajo por los tres
años, y juntando el dinero necesa-
rio, el programa de cuerpo de paz
solo duro tres años, y en el año
1985es nuevamente enviado de
regreso a EE.UU.
En 1985
En este año Reed llega a EE.UU,
el siempre vaya donde vaya tenia
un talento de seguir adelante con
el estudio, con el dinero de haber
recaudado en su último trabajo
en Suiza llega se anima a estu-
diar, así que ese año se anima en
hacer su maestría en Ingeniería
Informática, en la universidad de
Stanford.
En 1990
A fines de 1989 Reed termina con
el estudio de maestría, y en el
siguiente año consigue su primer
trabajo en la empresa Adaptive
Tecnology, Reed con gran capaci-
dad en la empresa consigue crear
una herramienta donde le es muy
útil a la empresa. La herramienta
para depurar software, Reed
desde su llegada en la empresa dio
mucha motivación en la empresa y
hizo crecer a la empresa.
En 1991
En este año Reed se aleja de la
compañía donde trabajaba, y se
busca un nuevo aliado donde llegan
a construir un nueva empresa
llamado Pure Software, donde
llegaron a implementar muchas
cosas como Quianfity y Purelink
y duplicar sus ingresos cada año
durante cuatro años, en el año de
1996 Pure Software se fusiona con
otra empresa llamada Atria quien
también se dedicaba en el mismo
rubro, donde llegan a conformar,
pasaron unos años y en agosto de

1997, Rational Software adquirió
Pure Atria, lo que le dio a Hastings
la capital para iniciar Netflix.
Reed se arrepiente de haber
vendido su empresa y paso dos
años pensando en como evitar
problemas similares en su próxima
puesta de marcha, y en ese enton-
ces existía una empresa llamada
Blockbuster quienes se dedicaban
al alquiler de DVD, que también
se dedicaban a vender golosinas
para que uno pudiera disfrutar de
la película como si estuviera en el
cine, la historia de los videos hoga-
reños había comenzado en el año
de 1980, con la llegada de las vid-
eograbadoras (VHS).
La gran idea fue del empresario
Jonh Antioco a quien se le ocurrió
poner este negocio. Con una pro-
puesta dar a los productores una
porción de la ganancia por alquiler.
Gracias a eso cambio cambio la
industria. Y así fue como nació
la empresa Blockbuster, en los
mejores momentos la empresa
llego a tener una cadena de
sesenta mil empleados y ocho mil
tiendas y cada 24 horas habría
una nueva tienda. El gran secreto
de la empresa estaba en cobrar
Blockbuster justamente en cobrar
la multa por una devolución tardía.
Hasta que llego el enojo de Reed.
La empresa Blockbuster envió
DVD a domicilio de Hasting, que
después se olvida a devolver el
DVD, por causa de ponerlo en un
lugar donde no lo vio, cuando va
devolver el DVD con un retraso
de cuatro semanas, la empresa le
multa con una pena de pagar $40.
lo que le generó cierta vergüenza
y lo motivó a pensar cómo cambiar
el mercado.
Gracias al enojo de Reed, el
empieza a investigar una idea que
puede cambiar este negocio. No
sabía nada sobre DVD y entonces
un amigo me dijo que esta tec-
nología estaba llegando corrí a
un Tower Records de Santa Cruz,
California, y me envié algunos CD
a mí mismo. Pero después de 24
horas el correo llega a su casa,
ahí fue su gran alegría que el
volvía a sentir.
En 1997:
En 1997 Reed Hastings y Marc
Rondolph, fundaron NETFLIX, la
idea era ofrecer servicio de renta
de películas a una tarifa muy baja
de $ 30 o $40 mediante el correo
donde tu pudieras ingresar y poder
ver película que quieras.
A la empresa NETFLIX le a
empezado ir tan bien que en el
año 2000 Reed logro reunirse con
el representante de Blockbuster
Antioco para ofrecerle la venta
de su empresa de NETFLIX. Es
ahí donde le rechaza Antioco a
Reed, diciendo que su empresa
era muy pequeña y que aun no
tenia mercado a causa de eso le
llevaría a la quiebra a la empresa
de Blockbuster. NETFLIX sale a
la bolsa en el año 2002.
En 2005
En el año 2005 contaba con 4.2
millones de suscriptores, y Reed
se preparaba para para el futuro
que sería basado en el internet y
Reed pensaba que aun el seguiría
dominando en el área de los DVD,
pasaron pocos años y NETFLIX
introdujo la transmisión del con-
tenido. En el año 2007 Netflix pre-
senta el streaming, que permite a
sus suscriptores ver series de su
televisión y películas en ordena-
dores personales.
B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
SECTION NAME 29
En 2008
Para el año 2008 Netflix ofrece
streaming atreves de la Xbox
3060 (Xbox es una marca de vid-
eojuegos creada por Microsoft que
incluye una serie de videoconso-
las desarrolladas por la misma
compañía, de sexta a octava gen-
eración, así como aplicaciones
(juegos), servicios de streaming
y el servicio en línea Xbox Live.),
que también reproducían discos
de Blu-ray y de los descodifica-
dores de tv.
En el año 2009 se puede ver
Netflix a través de PS3, televi-
sores y otros dispositivos conecta-
dos a internet.
En el año 2010 Netflix lanza su
servicio a Canadá y puede uti-
lizarse en los dispositivos Apple,
y es ahí donde Blockbuster se
declara en quiebra.
En el año 2011 Netflix lanza su
mercado en latinoamericano y
caribe. En el año 2012 Netflix llega
a Europa disponible en el Reino
Unido, en Irlanda y países nórdi-
cos, el 1 de enero se lanza House
of Cards. La primera serie produ-
cida por Netflix, a partir de su big
data. En el 2013 Netflix expande
a Holanda obtiene 31 nomina-
ciones a los premios Primetime
Emmy, en el año 2014 Netflix llega
a Alemania, Australia, Belgica,
Francia, Luxemburgo y Suiza
alcanza los 50 mil suscriptores,
para el año 2015 se estrena la
primera película original de Netflix,
“Beasts of No Nation”, Netflix en el
año 2017 su valoración es más de
$83 mil millones de dólares con
suscriptores más de 100 millones
y disponible para todo el mundo.
 30 SECTION NAME

STARBUCKS
    STARBUCKS                                   

Nos
mostrara
que toda empresa
tiene sus altibajos,
pero si sabemos
cómo enfrentarnos
a estas podemos
recuperarnos

“Renacer de una empresa”
Como conocemos actualmente
la empresa “Strabuccks Coffee”
es muy reconocida por la elabo-
ración de sus productos especial-
mente por su producto estrella que
es el café.
Strabucks Coffee tiene una for-
mación legal de capital abierto.
Conozcamos su historia
Inicia en la universidad de San
Francisco, Stleadle , Washington
, Estados Unidos donde 3 amigos
que son el profesor de inglés Jerry
Baldwin, profesor de historia Zev
Siegel y el escritor Gordon
Bowker quienes decidieron fundar
la empresa en 1971;inspirados por
el cafetero Alfred Peet, quien fue por la empresa lo que le llevo a
su primer distribuidor de granos renunciar y a fundar su propia
de café tostado dedicándose a empresa “Il Giornale”
la venta de estos en su primera
tienda. En 1987 Starbucks decide vender
la empresa y es ahí donde Howard
La llegada de un personaje toma la oportunidad de comprar
en 1982 Howard Schultz quien Starbucks junto a otros socios,
tuvo la idea de que también se quienes decidieron seguir traba-
elaboren bebidas de café para la jando con la marca Starbucks y no
venta; quien luego fue incorpo- con la fundada en anteriormente.
rado a la empresa con el cargo de
Director de Operaciones de Venta En el mismo año la empresa a
y Marketing. cargo de Howard logró abrir 161
tiendas, a pesar de este gran bene-
Realizó un viaje a Italia donde visito ficio la empresa tuvo algunos prob-
las diversas cafeterías quedando lemas financieros debido a que
cautivado por su temática que optaban por abrir tiendas propias
transmitía un ambiente acogedor y no franquicias.
entre el trabajo y casa. Al llegar a
1985 Howard se sintió desairado

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 SECTION NAME 31

Podemos apreciar que con los anteriores dueños la

empresa no crecía, a diferencia de Howard que real-
izo una mejor gestión como se arriesgó por más a in-
novar con la venta de bebidas y otros productos; la em-
presa renació logrando nuevas aperturas de tiendas.

Al llegar al año 1996, se logo de yogurt, Frappuccino cream,

establecer más de 1000 tiendas Frappuccino de té, Café de filtro,
a lo largo de Estados Unidos, Chocolate, infusiones y diferentes
Canadá y la primera tienda en pasteles.
Japón.

En 1999 la empresa realiza la

declaración de su misión y guía
de Principios.

En el 2008 la empresa realizo

el cierre temporal de sus locales
de estados unidos con el fin
de ofrecer capacitación a sus
empleados como también buscar
la manera de mejorar el café para
su público.

La empresa Starbucks Coffee se

caracteriza por el buen trato hacia
sus empleados algo que es muy
fundamental en una empresa ya
que si estos se sienten cómodos
en el trabajo tendrán a desarrol-
larlo de manera motivada lo que
ayuda mucho a el nombre de la
empresa y cuando desea lanzar
un nuevo producto siempre pide
la opinión de los clientes

La empresa contribuye con

organizaciones aportando don-
aciones por medio de venta de
algunos productos como braza-
letes, vasos diseñados espe-
ciales, etc.

Hoy en día Starbucks cuenta

con más de 15000 tiendas en 50
países; ofreciendo diversidad de
productos como las bebidas de:
Espresso, Refreshers, Teavana,
Frappuccino de café, Frappuccino

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11
 32 SECTION NAME

Kentucky
Fried Chicken
(KFC)
   KENTUCKY                                   

Se comienza por un hombre

llamado Harland David Sanders
quien con su nombre posterior-
mente representará una marca
muy conocida, ya que se convirtió
en un gran propietario de una de
las cadenas de comida rápida más
exitosas hoy en día, inicialmente
estadounidense. Ésta es Kentucky
Fried Chicken (KFC).
Harland nació el 9 de septiem-
bre de 1890 y fue hijo mayor de
Margaret y Wilbur, junto a Margaret
y Mildred, una modesta familia
irlandesa que vivían en una granja
de Henryville Indiana. Jamás le
gustó estudiar, y no hubo opor-
tunidad de que lo haga, aunque
siempre haya querido estudiar
derecho. Esa meta no se concretó
ya que su padre muere cuando
él tenía 6 años y como hermano
mayor sacó adelante a su familia
junto a su madre porque cuidaba
a sus hermanas y atendía los que-
haceres domésticos. Ahí es cuando
se dio cuenta del talento que tenía

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11

para la cocinar, a los 10 años ya
preparaba platos regionales y por
esto es que comienza a trabajar
en ese rubro. Dos años después,
deja la escuela para volver a su
granja y ayudar a su madre quien
ya tenía nueva pareja el cual lo
maltrataba, pero a su vez, ejercía
trabajos temporales que le per-
mitían ahorrar. Por el daño que le
ocasionaba su padrastro decide
mudarse a la casa de sus tíos en
New Albany; a los quince años fal-
sificó su certificado de nacimiento
para inscribirse en el ejército de
los Estados Unidos y completó su
servicio militar en Cuba. Después
se trasladó a Sheffield (Alabama)
y tuvo todo tipo de empleos, como
marino mercante, vendedor de
seguros, bombero en los ferrocar-
riles y granjero.
Tiempo después, muy joven
aún, en 1908 con 18 años se casó
con Josephine King, con la que
tuvo tres hijos: Margaret, Harland
David Sanders, Jr. y Mildred. Hasta
que en el año 1929 empezó su
primera etapa de emprendimiento
abriendo una pequeña estación
de servicio en una gasolinera en
North Corbin, Kentucky, donde
cocinaba platos como pollo, jamón
campestre y filetes. Su capacidad
en la cocina le permite en 1930
abrir en el mismo local de la gas-
olinera un pequeño restaurante
al que llamó “Sanders Café”, su
especialidad en este restaurante
era pollo frito a base de una receta
propia de aromas y especias. Su
popularidad como cocinero creció
hasta tal punto que el goberna-
dor de Kentucky, Ruby Laffoon,
en 1935 lo reconoció con el título
de “Coronel Kentucky” gracias al
excelente sabor de su comida y
su dedicada labor.
En 1936 construyó un restaurante
SECTION NAME 33
con un comedor para 142 comen-
sales (actualmente, ese local se
llama “Harland Sanders Café and
Museum” y es un museo sobre la
historia de KFC), ahí comienza a
preparar su famoso pollo frito a
partir de una receta propia, con
once hierbas y especias; dichas
preparaciones las realizaba en un
sartén común y corriente, por lo
que el pollo se demoraba aprox-
imadamente 30 minutos en estar
listo; con miras a mejorar su pro-
ductividad, por la gran cantidad
de demanda que tenía es que en
1939 decide comprar una freidora
a presión, en la que redujo los
tiempos de preparación del pollo,
con mayor razón analizó buenos
resultados en su negocio. Su fama
se disparó en ese año, por Duncan
Hines, un crítico gastronómico,
quien lo incluyó en su guía de res-
taurantes. Esto lo incitó a patentar
su receta en el año 1940, la cual
llamó Receta Original. Gracias a
sus excelentes preparaciones, su
demanda de pollo fue aumentando,
por lo que compró más mesas y
así pudo aumentar la capacidad de a hacer más grande el negocio
personas en el negocio, además, a través de franquicias, a la
abrió el primer motel en Kentucky cual bautizó como “Kentucky
para dar una variedad de servicios. Fried Chicken”. En 1952 se
Pero, en épocas de la segunda abrió el primer restaurante
guerra mundial tuvo que cerrar bajo el nombre de KFC en
temporalmente su motel debido Salt Lake City, Utah y su encar-
a la escasez de turismo y vender gado fue Pete Harman, quien
el restaurante debido a que en la era el propietario de un restau-
vía donde estaba construido se rante hamburguesero. Durante
haría una autopista para reducir esa década, en sus acuerdos
el tráfico en el estado. de franquicia, se brindaba la
receta a cambio de un pago
Fue pasando el tiempo hasta que de cinco centavos de dólar por
en 1947 se divorció de su pareja cada pieza despachada.
y un año después se casó con
una empleada de su restaurante: Harland Sanders poco a
Claudia Price. Posteriormente poco expandió la cadena de
a comienzos de 1950 vendió su restaurantes por otras ciu-
motel por el precio alrededor de dades, por medio de muestras
75.000 dólares. Tras el fin de la de su producto, las cuales lo
segunda guerra mundial, empezó hacía personalmente vestido
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con su característico bigote, perilla
y un vestido con traje de gala
blanco; esa vestimenta sería uti-
lizada para diseñar el logotipo de
la cadena KFC. Para el año 1956
se dio el traslado de su restau-
rante a los exteriores de Louisville,
capital de Kentucky, debido a la
sencillez de conseguir freidoras e
ingredientes para surtir el restau-
rante. El negocio estaba en poten-
cial crecimiento, y esto ocasionó el
desequilibrio del control de todos
los restaurantes y, en 1964 decidió
vender KFC a un grupo de inver-
sionistas locales por un valor de
2 millones de dólares, acordando
también un salario de por vida de
aproximadamente 40000 dólares
al año para seguir presente como
representante de la marca que
tanto le costó hacer viral, dicho
sueldo llegó a incrementarse pos-
teriormente hasta unos 200.000
dólares anuales.
Tiempo después en el año 66
KFC ya tenía alrededor de 600
franquicias en todo el país y un
margen de utilidad por año de
unos 300.000 dólares. Al margen
de su negocio más popular, en el
68 abrió un restaurante familiar en
Shelbyville con el nombre de su
segunda esposa, que actualmente
sigue funcionando como “Claudia
Sanders’ Dinner House”.
Los nuevos propietarios de
la marca eran Jack Massey y
John Y. Brown JR, quienes com-
praron el derecho para gestionar
casi todas las franquicias a nivel
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nacional e internacional de KFC.
Su misión comenzó a ser tan
buena, que lograron aumentar
los puntos de KFC en todo el país
y lograr la expansión por Puerto
Rico, México, Japón, Bahamas,
Jamaica y Colombia. En 1970,
Harland renunció a todo el direc-
cionamiento de la compañía por el
cansancio que sentía, razón por la
que KFC entra en crisis y ocasiona
el cierre de muchos restaurantes
a nivel nacional e internacional.
Pero, en 1971 se recupera porque
la compañía de bebidas alcohóli-
cas Heublein efectuó la compra del
Grupo Kentucky Fried Chicken por
700 millones de dólares, y empezó
por modernizar los restaurantes
para lograr la solidificación de
aquellos métodos de trabajo y forti-
ficación de la imagen del grupo.
El Coronel Sanders muere el
16 de diciembre de 1980 a sus
90 años víctima de una leucemia
aguda que había sido diagnosti-
cada seis meses antes, justo en
el periodo que KFC volvía a tener
toda su estabilidad económica y
popularidad. Fue sepultado con su
atuendo característico en Louisville
(Kentucky); como respeto y en su
honor, los propietarios de la com-
pañía mantuvieron su rostro como
logo de la compañía. El proceso
de renovación de KFC concluye
a fines de 1980, cuando se esta-
bleció el slogan “We Do Chicken
Right”, que en español se traduce
a “Hacemos el pollo bien”. En el
año 82 la multinacional de tabacos
R. J. Reynolds eximió por com-
pleto a la empresa Heublein, por
lo que dirigió todas las empresas
que tenía bajo su mando, incluy-
endo a KFC. La nueva empresa
propietaria hizo crecer la compa-
ñía a nivel internacional, por lo que
se inauguran los restaurantes en
Europa en ese mismo año. Para
1983 KFC ya tenía alrededor de
4500 restaurantes en Estados
Unidos y más de 1500 distribui-
dos en 54 países.
KFC de nuevo se pone en venta
en el año 1986 por parte de R. J.
Reynolds, pues el grupo PepsiCo
realizó la compra de la compañía
por una suma de 840 millones de
dólares. Los nuevos propietarios
abrieron un centro para disponer
nuevos alimentos, además,
plantearon un nuevo modelo de
vínculo entre franquicias que les
permitió tener un mayor control
sobre ellas. En el año 1991 se
realizó un cambio comercial,
donde solo mantuvo las siglas en
su publicidad e imagen corpora-
tiva y, en 1992 logró más de 92
millones de dólares en ganancias
por sus ventas a nivel internacio-
nal, superaron las ventas nacio-
nales en Estados Unidos, esto se
dio porque gracias a que PepsiCo
abrió franquicias en países nuevos
pertenecientes a Asia, Europa y
américa donde KFC aún no estaba
presente.
Actualmente KFC es la cadena
de restaurantes de pollo más
grande del mundo se ha ido expan-
diendo a lo largo por todo el mundo
ya que cuenta con más de 18000
sucursales distribuidas en 180
países, en los que las innovado-
ras recetas logran complacer los
gustos de miles de personas que
consumen en los diferentes res-
taurantes a diario.
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AMA ZON
    AMAZON                                  
La historia de Amazon no pudo
ser real sin Jeff Bezos, su funda-
dor y director ejecutivo. Nació en
Albuquerque, Estados Unidos, el
12 de enero de 1964. Es un ing-
eniero electrónico con énfasis en
informática de la Universidad de
Princeton. Luego de trabajar en
diversos lugares, como D. E. Shaw
una empresa de Wall Street.
Con la disposición por parte del
gobierno de que la Internet podía
ser utilizada para fines lucrati-
vos, el ingeniero decidió con 300
mil dólares en el bolsillo crear
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su propio negocio, pensó en un
negocio en el cual se vendiera un
productor que grandes y chicos
pueden consumir. La idea no se
materializó hasta que asistió a
la convención anual de los libre-
ros en Los Ángeles. Durante los
pocos días que duró la conven-
ción aprendió el funcionamiento
del negocio. Convencido de lo que
sería su nuevo e incierto proyecto,
empezó a contactar personas para
proponerles invertir en la idea,
muchas personas rechazaron
su ofrecimiento. Su padre adop-
tivo y su madre lo apoyaron. Así
que, inauguró en 1995 la librería
virtual Cadabra. Ofrecía al con-
sumidor una variedad de catálo-
gos de libros online de distintas
editoriales, brindándole facilidad
al consumidor, ordenando alfabé-
ticamente los títulos de los libros,
para buscar y comprar dichos
productos.
Con el paso de los años, com-
prendió que la compra/venta de
productos y servicios vía web u
otros medios electrónicos sería
un gran campo para explorar y
explotar. Por ello, fundó en 1995 la
empresa de comercio electrónico
Amazon, nombre escogido por dos
motivos: el primero, su gusto por
el Rio Amazonas que atraviesa
gran parte de América del sur y
segundo, por ser una palabra que
inicia con la letra A. Su servicio fue
algo novedoso para los cibernau-
tas, lo que produjo el aumento de
las visitas rápidamente. Solo en
el primer mes de funcionamiento,
y para felicidad del propio Bezos,
se habían vendido libros por todos
los rincones de Estados Unidos.
Meses después alcanzó 2.000 visi-
tantes diarios, cifra que se multipli-
caría abismalmente en el próximo
año. En 1997, el éxito hizo que
Amazon se convirtiera en una de
las empresas más importantes de
la red.
Bezos había logrado conquistar el
negocio del internet. Animado por
la acogida de los consumidores,
emprendió la diversificación de los
productos, incluyendo soportes CD
y DVD y dispositivos electrónicos.
En la medida en que la demanda
iba aumentando, este ingenioso
hombre incluía nuevos productos
a su tienda virtual. El crecimiento
y su popularidad fue tal que hoy
distribuye desde comida a domi-
cilio, ropa y zapatos, videojuegos

y música, hasta papel higiénico y
pañales gracias a los portales que
fue adquiriendo para ampliar su
negocio. Amazon ha experimen-
tado con el beneficio lucrativo de
la publicidad, ya que da la posibil-
idad a las compañías de anunciar
sus productos y marcarlos como
productos destacados.
Amazon con el pasar de los
años estableció sitios web inde-
pendientes para: Estados Unidos,
Canadá, Reino Unido, Australia,
Alemania, Austria, Francia, China,
Italia, España, Japón, Países
Bajos, Brasil, India y México, la
variedad de productos puede
varias en cada país.
Su fundador, como todo un
hombre de retos, tomó la decisión
de abrir el campo de acción de su
compañía. Comenzó a ofrecer ser-
vicios web a las tiendas en línea
de todo el mundo, facilitando y
mejorando considerablemente su
éxito. Uno de los beneficios es
que las tiendas se deben ocupar
de la parte corporativa; actual-
mente este tipo de servicios son
disfrutados por algunas compa-
ñías y empresas tales como Target
Corporation, Marks & Spencer,
la NBA, Sears Canadá, Timex
o Bombay Company. También
brindan apoyo el servicio de AOL
de ventas en línea.
Durante una década, esta
empresa virtual prosperó tanto
que, en el 2007, Bezos sacudió
al mundo con la creación y lan-
zamiento del alter ego de Amazon.
Se trata de Amazon Kindle, un
aparato destinado especial-
mente para la visualización de
libros electrónicos. Amazon
Kindle fue lanzado por primera
vez en Norteamérica, actual-
mente se encuentra disponible
en 45 países. Gradualmente se
SECTION NAME 36
ha ido modificando sus servi-
cios, por ejemplo, el usuario tiene
la posibilidad de almacenar los
libros electrónicos. En el sentido
técnico, la pantalla, el procesador,
la memoria interna, han sido objeto
de mejoras por el mismo precio,
esto resulta más atractivo para los
compradores.
Realmente el éxito de esta com-
pañía ha sido, pensar en las per-
sonas como clientes y no como
consumidores, siempre pensando
en la calidad y lo que realmente
los clientes desean. La visión a
largo plazo al principio no creó
gran confianza, pero hoy es la
clave del éxito. Amazon ha evo-
lucionado el mundo del e-com-
merce, la posibilidad que los cli- mundo, con una fortuna valorada
entes evalúen los productos, las en 34.500 millones de dólares.
listas de deseos, la facilidad de la Gran parte de esto se debe a que
compra en un clic, y la flexibilidad Bezos, emprendió en el campo del
ante las devoluciones. periodismo, viendo más allá de sus
horizontes comerciales; más allá
Jeff Bezos fue nombrado por de la web. Bezos entró al mundo
la revista Time el Personaje del de los medios de comunicación
Año en 1999, bautizado como adquiriendo el tradicional diario
“el rey del cibercomercio”. En el The Washington Post por la suma
año 2017, es considerado el dec- de 250 mil dólares.
imoquinto hombre más rico del
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