Administracion Estrategica PDF

Administración
Estratégica
El pensamiento estratégico
Octavio Alvarado Cervantes

2015
Administración Estratégica
PARTE I. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
¿Por qué existe una organización? ¿Cuáles son sus metas? ¿Cómo hace para lograr sus
metas? Si bien, la respuesta a todas las preguntas no se concretan solamente mediante la
elaboración de un plan de largo, mediano y corto plazo, la planeación es el primer paso que
un equipo de trabajo en una organización da para alcanzar sus objetivos. El cumplimiento
de este mismo plan depende de los niveles de dirección y organización con que se asignen
las responsabilidades.
Sin embargo, el objetivo de este documento no es centrarse ni en la dirección ni la

coordinación, sino en las herramientas que debe llevar todo plan estratégico para que
garantice el éxito de las actividades a desarrollarse en la empresa.
Esta primera parte tiene el propósito de reflexionar acerca de lo qué es el pensamiento

estratégico en una organización, no es que debamos planear porque es un procedimiento
rutinario que se hace cada año o cada cierto periodo de tiempo superior a este año, sino que
planear se debe hacer con una mentalidad enfocada en objetivos pero también estratégica.
Esta parte está divida en tres capítulo, el primero aborda el pensamiento estratégico en el
campo militar, el segundo la historia del pensamiento estratégico en las empresas y,
finalmente, en el capítulo 3, la estructura que tiene un plan estratégico y los diferentes
niveles de planeación en una organización.
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Compilado por Octavio Alvarado
Capítulo 1. Origen del Pensamiento Estratégico
En este capítulo se aborda lo que es la estrategia en el pensamiento militar. El propósito

de esta discusión es que al final el lector reflexione sobre cómo podría aplicar los principios
en una organización.
Se propone al lector analizar este capítulo con una mentalidad abierta, sin enfocarse
demasiado en la mentalidad de la estrategia orientada a la guerra, sino sobre la mentalidad
estratégica enfocada en cuál será la posición que tendrá su empresa en el futuro aplicando
los principios aquí explicados.
1.1.El rol protagónico de la estrategia
¿Por qué en los inicios u orígenes de la estrategia se considera la estrategia con un rol
protagónico? Para dar respuesta hay que remontarse a los orígenes de la misma estudiando
al primero en escribir los principios de la estrategia militar en su libro El Arte de la Guerra.
Según (Arellano, 2004):
El general chino Sun – Tzu (500 a. C) es uno de los estrategas más destacados y tal vez
el primero en escribir sobre el tema. Es considerado uno de los primeros administradores
sistemáticos y el estadista metodológico más antiguo. En su libro, El arte de la guerra, lanza
uno de los principios estratégicos básicos, aplicados a la variada gama de los aspectos y
fenómenos derivados de la guerra. A continuación se plantean uno de los principios más
importantes:
Existen 5 factores fundamentales que hay que considerar en las acciones de guerra:
1. Influencia moral (o la armonía dirigentes –pueblo)
2. Condiciones atmosféricas
3. Terreno
4. Mando o autoridad (sabiduría, equidad, coraje y severidad)
5. Doctrina (organización, vigilancia del aprovisionamiento, etc.)
El problema estratégico es definido por Sun-Tzu de la siguiente manera: “El arte de la

guerra está basada en el engaño”, “cuando seas capaz finge incapacidad; activo, pasividad;
próximo, haz creer que estás más lejos; alejado, que estás cerca”. El verdadero estratega,
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en su máximo nivel gana combatiendo la estrategia del enemigo, y si todavía más genial le
gana sin siquiera desarrollar un combate (Arellano, 2004).
Con base a lo expuesto, sobre los orígenes de la estrategia en el enfoque militar, es

necesario hacerse las siguientes preguntas personales: ¿Cuál es mi papel dentro de la
organización donde yo trabajo? ¿Qué papel juegan los cinco factores fundamentales del arte
de la guerra en el trabajo que yo hago? ¿Desde el contexto de mi empresa, existe un
enemigo que deba combatir?
Independientemente sea una empresa pública o privada, siempre hay un rival al que se
deba superar. Lo que diferencia es el cómo. En la guerra es el combate, en la empresa es el
trabajo operativo para lograr un resultado. Lo importante es no perder de vista el
pensamiento estratégico.
Para aquellos que creen que el mejor estratega es un hombre agresivo y guerrero, el
principio anterior deja en claro que en el pensamiento estratégico la sutiliza encierra mucho
de la inteligencia (2004).
Algunas características que se pueden resumir del pensamiento estratégico de Sun-Tzu

son las siguientes:
1. Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y en cien batallas no correrás jamás el

más mínimo peligro
2. Si estás en superioridad diez a uno, rodéale, cinco a uno, atácale, dos a uno,
divídele, uno a uno combátele, si eres inferior, debes ser capaz de retirarte.
3. Alcanzar la victoria depende de modificar la táctica de acuerdo a la situación del
enemigo y opera en el ámbito de la cotidianidad.
Diferencia entre estrategia y táctica en el arte de la guerra
De acuerdo a (Arellano, 2004),
La estrategia y la táctica no difiere de acuerdo al tiempo de aplicación, es determinante

pero no la diferencia. La estrategia es el pensamiento de cómo vencer al oponente y la
táctica son las formas móviles y cambiantes de alcanzar este objetivo.
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Principales advertencias básicas y elementales con respecto al juego estratégico

Los principios elementales del juego estratégico son:
1. Nunca atacar al enemigo sólo por venganza o coraje

2. No atacar a un enemigo fuertemente atrincherado
3. Utilizar a cada hombre en su lugar y momento específico
4. La moral del ejército es una de las variables principales para el triunfo
5. Cuando se captura un botín de los enemigos, debe ser usado como recompensa
de tal forma que los hombres tengan el deseo de pelear cada uno por su cuenta
6. La estación apropiada cuenta menos que el terreno y éstos que la armonía de las
relaciones humanas (2004).
Los 6 principios se pueden resumir en conocer las fortalezas y limitaciones del oponente
(competidor), contar con el personal capacitado para la tarea, y buenos incentivos para que
el personal se sienta comprometido con la estrategia. Y finalmente todo esto se resume en
compromiso.
Sin embargo, uno de los aspectos que deben ser analizados en el arte de la guerra es que
como decía el título, la estrategia juega un rol primordial en la guerra. En el siguiente
apartado se verá como la estrategia en aplicaciones militares se transforma adquiriendo un
nuevo rol.
Reflexión 1.1. Principios Válidos del Arte de la Guerra
Analice cómo los principios del arte de la guerra acá descritos se podrían adaptar en la organización
dónde usted trabaja.
Ejemplo
La influencia moral que es un factor a considerar en el arte de la guerra es válido en la organización dónde
trabajo, porque el ejemplo que nos da nuestro inmediato superior o el ejemplo que doy como inmediato
superior permite que haya un buen clima laboral en la empresa y se pueda trabajar en armonía para lograr
los objetivos.
Analice los otros principios
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1.2. La estrategia subordinada a una política
Una de las características fundamentales del arte de la guerra es la estrategia. Es

entonces que Napoleón (1769-1821) le da un nuevo giro a la teoría del pensamiento
estratégico en aplicaciones militares. Comparte algunos principios del arte de la guerra de
Sun-Tzu que se presentan a continuación (Arellano, 2004):
1. El conocimiento absoluto del enemigo, el terreno y las fuerzas propias es el

principio básico: “conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo.”
2. Existen dos tipos de batallas: frontales y por los flancos, que buscan siempre la
masa de rompimiento. Si el enemigo es superior en número, hay que intentar un
ataque frontal en un terreno donde sea posible dividir al ejército enemigo; si las
fuerzas propias son equivalentes o mayores, se debe intentar el flanqueo exterior
para no perder la comunicación con las tropas y envolver al enemigo y triturarlo.
3. El pensamiento estratégico sólo es el inicio. Napoleón decía que todo era

cuestión de ejecución.
4. Las guerras deberían hacerse cuando se pensara en lograr objetivos con la

victoria. Napoleón no entendía una batalla limitada: debía ser grande y decisiva.
A la larga, según podemos comprender con Sun-Tzu, la batalla se convertiría en
una debilidad estratégica para Bonaparte.
Según (Arellano, 2004),
Con Napoleón, entonces, acudimos a un nuevo despliegue técnico de las batallas y su

relación íntima con la política. La estrategia aparece como subordinada a la política, siendo
la guerra su principal instrumento. La fuerza y genialidad logística reaparecen como piezas
sustantivas del modelo por desarrollar. El talón de Aquiles de esta perspectiva la vio muy
bien el duque de Wellington en Waterloo: a la fuerza hay que responder con el engaño;
recibir el ataque en su lugar, en un tiempo y con una condición no favorable al que ataca;
esperar, desgastar, y cuando el enemigo pierda toda la libertad de movimiento y acción,
contraatacar. La historia se encargó de demostrar que la genialidad logística no puede
superar a la genialidad estratégica.
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Reflexión 1.2. Debilidades del Pensamiento de Napoleón
¿Por qué se dice que la principal debilidad del pensamiento de Napoleón es la batalla?
¿Considera que algún momento la empresa dónde trabaja u otra que conozca el equipo piense como
Napoleón?
1.3.La estrategia como ciencia
Se han dados los pasos para comprender los diferentes puntos de vista de Sun-Tzu y
Napoleón Bonaparte, el primero hace referencia en el pensamiento estratégico y el segundo
en la ejecución.
Según (Arellano, 2004), Antoine-Henri de Jomini (1779-1869), suizo y contemporáneo

de Napeleón, exigía un estatuto científico para la estrategia, haciéndola clave para la guerra.
Estudió profundamente las guerras napoleónicas e incluso llegó a asesorar al zar de Rusia
en varias campañas.
Los principios científicos prescribían siempre la acción ofensiva como una fuerza
masiva contra ejércitos más débiles, en un punto decisivo. Esto es, la estrategia requería
identificar la forma de atacar al enemigo en un punto más importante y en el momento en el
que tal punto se encuentra debilitado, aplicando el máximo nivel de fuerza.
La gente pragmática seguramente estará pensando que lo más difícil es ahora mover
las piezas. Debe quedar claro sin embargo, que el pensamiento estratégico trató ya, con
Jomini, de dar un vuelco conceptual, al advertir que actuar por actuar, en un mundo
complejo, por más experiencia que se tenga, llevará al fracaso si no se logra dar una
dirección estratégica al proceso, en referencia a las acciones de los otros (2004).
Lo expuesto por Jomini y ya ampliamente analizado en el párrafo anterior, plantea

que es clave tener un proceso conceptual de la estrategia, claramente definido. Es
importante conocer a qué se está enfrentando la organización (sea pública o privada). Tener
claro en qué contexto ambiental se mueve una empresa es vital al momento de plantear la
estrategia que ampliamente era conocida en ese entonces en el arte de la guerra.
Un clásico ejemplo, aunque no contemporáneo a la época en que se plantea esta

estrategia, es la guerra de Troya. Pese a que la ciudad era impenetrable y los años de
asedio por parte de los otros reinos de Grecia, el punto más débil para los troyanos era su
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fuerte fe en los dioses que ellos adoraban. Esa fuerte creencia los llevó al fracaso y el fin
de una nación.
Con lo antes dicho, el lector debe estar de acuerdo que el mismo principio se puede
aplicar en las estrategias comerciales y las estrategias estatales, porque en ambos casos hay
un objetivo que lograr y para lograrlo hay que entender el contexto en el que opera la
organización.
Reflexión 1.3. Lo nuevo de la Estrategia como Ciencia
¿Cuál es la palabra clave que caracteriza a esta teoría que concibe la estrategia como una ciencia?
¿Cómo aplicamos esta palabra clave en nuestra organización?
1.4.Estrategia, logística y táctica
De acuerdo a (Arellano, 2004),
Uno de los conceptos más avanzados de la estrategia lo definiría Carl von Clausewitz
(1780-1831) en sus afirmadas obras: De la guerra y Arte y ciencia de la guerra. En ellas se
establece claramente que la estrategia será la forma de combinar las batallas para ganar la
guerra.
Este concepto envuelve la diferencia entre estrategia, logística y táctica.
 La estrategia es la combinación de las batallas.

 La logística son los caminos para lograr la combinación de batallas
 La táctica son las formas y la seguridad de lograr que se den tales caminos.
(2004)
Es transcendente identificar que la estrategia y la política tienen mucho que ver para
Clausewitz, pues la guerra es la continuación de la política por medios armados, la
estrategia es la política de la guerra (2004)
La conducción de la guerra es la ordenación y la dirección del combate. El combate es el

medio básico de la guerra y está integrado por varias acciones llamadas choques. Ordenar y
dirigir estos choques es la estrategia; coordinarlos es la táctica. La táctica para Clausewithz,
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es la teoría relativa a la utilización de las fuerzas armadas en las acciones bélicas. La

estrategia consiste en poner acciones bélicas al servicio de la guerra (2004)
Reflexión 1.4-Estrategia, Logística y Táctica
¿Está usted de acuerdo con las diferencias manifestadas entre estrategia, logística y táctica en el
pensamiento estratégico militar? ¿Por qué?
1.5.Conclusiones del Pensamiento Estratégico Militar
De acuerdo a (Arellano, 2004):
1. La estrategia es un elemento de alta reflexión, ya que con ella se está jugando el

destino de acciones trascendentales.
2. El manejo de los recursos es un medio y no el fin de la estrategia.
3. Es trascendental diferenciar entre estrategia, logística y táctica.
4. Los seres humanos encargados de llevar a cabo la estrategia requieren una

motivación especial, de su involucramiento con los fines estratégicos diseñados.
5. El manejo de la información es fundamental y requiere utilización de técnicas

complejas con clara tendencia hacia la predicción del futuro.
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Capítulo 2. La Historia del Pensamiento Estratégico en las Empresas
En el capítulo anterior se ha estudiado de una manera rápida el origen del pensamiento

estratégico en pensamientos militar. Es muy importante analizar que no difiere mucho de la
planeación en una organización. Una empresa al igual que un ejército quiere tener el
control de un territorio que se traduce en términos comerciales como participación de
mercados. Pero no siempre ha sido así, ya que le pensamiento estratégico en las empresas
ha sufrido una evolución en función de las exigencias que el entorno les demanda.
2.1. El enfoque de la Planeación a Largo Plazo
De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009),
La segunda mitad del siglo XX ha sido testigo de la importante evolución experimentada

en la planificación empresarial. Lejos quedan los años cincuenta en los que la mayor
preocupación era poner un tope al gasto y controlar la tesorería de la empresa, sin ningún
análisis estratégico. Eran los tiempos del control presupuestario.
En los setenta se empezó a sentir la necesidad de mirar también hacia el exterior donde
todavía los recursos condicionaban el resultado de la planificación. En este contexto, en el
mejor de los casos, sólo surgían estrategias de perfeccionamiento y no de ruptura. Pero, al
menos, ya había nacido la planificación a largo plazo. Son los años de la PLP. (2009)
2.2. El enfoque de la planeación estratégica
De acuerdo a Arellano (2004),
Nace la conceptualización que consiste en mirar a la empresa en un entorno donde existe

competencia, algo así parecido a la situación de la fauna animal que habita la selva que
tiene que pensar en estrategias para su supervivencia evitando de esta manera el riesgo de
ser atacado por un depredador. De esta misma funcionaba este contexto.
Dicha contextualización llegó en momentos especiales para la teoría de los negocios en

la etapa del siglo xx donde se inicia la crisis del modelo de desarrollo mundial de
posguerra. Los patrones de crecimiento se hacen más complejos; los gustos de los
consumidores cambian rápidamente; el gobierno presiona para bajar los precios e
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incrementar la calidad; los problemas ecológicos explotan y la sociedad, a su vez, exige

nuevos tratos y mayor equilibrio en la actividad de las empresas (Arellano, 2004).
El inicio de la planeación estratégica se encuentra en tres trabajos de autores clásicos

modernos en los años sesenta: Chandler, Ansoff y Andrews. Chandler (1962) establece la
distinción entre estrategia y estructura: la estrategia puede ser definida como la
determinación de metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. La concepción
de la organización para administrar estas actividades y recursos define la estructura (2004).
Andrews (1965) destacó que los cambios en el medio ambiente dan lugar a
oportunidades y amenazas, y las fortalezas y debilidades de la organización son adaptadas
para evitar amenazas y tomar ventaja de las oportunidades. El análisis de Ansoff (1965) en
torno al concepto de la estrategia se reflejó en un mayor enfoque en el proceso de la
estrategia (2004).
A mediados de los sesenta fue fundada la Boston Consulting Group, que junto con los
trabajos de Chandler, Ansoff y Andrew crearon una nueva visión de la administración en
esa década (2004).
Se comenzó el análisis de algunas variables que podrían ser trascendentes para prevenir
el futuro económico de la organización. Así nacieron las matrices estratégicas. Se cruzaban
conceptos como crecimiento y participación en el sector y en un nivel más amplio de
complejidad se construían escenarios (2004). .
En un principio se encontraron dos variables pero a medida que avanzaban, se fueron

encontrando variables cada vez más importantes, que era necesario considerar. Bajo esta
dinámica se definió un cúmulo de variables y matrices estratégicas. De las matrices
unidireccionales se pasarían a las listas (2004).
De acuerdo a Arellano (2004),
Dentro de esta corriente observamos a uno de los autores más sistemáticos, quien
elaboró las extensas listas que se requería para desarrollar la planeación estratégica: M.
Porter en su primera etapa, tal vez era el autor más reconocido de esta corriente. Sin
embargo, una de las grandes dificultades de este enfoque radica en que su énfasis para
defenderse del contexto buscando reducir la incertidumbre lo llevó a privilegiar las técnicas
de diagnóstico para predecir el futuro. Esto causó, por lo menos dos cosas:
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1. Los planes eran por lo general grandes y complejos que no se entendía con
claridad ni siquiera lo que pretendía básicamente la estrategia. Por el contrario
eran tan simples y evidentes que no convencían a nadie por ser listas recetarias
inconexas.
2. Al buscar predecir el futuro y actuar en consecuencia, quedó claro que casi nunca
una predicción resultaba cierta, por sofisticado que fuera el mecanismo de
predicción, lo que hacía la planeación un fracaso.
Pese a las limitaciones que tenía este enfoque, gente muy capaz diseñaba los planes no
para seguir los diagnósticos estratégicos, sino para dirigirlos después con intuición y
experiencia. Esto explicaría por qué en países como Estados Unidos la planeación
estratégica sigue viva bajo el concepto de estrategia corporativa (2004).
Otros enfoques de planeación estratégica que consistían en desnormativizar la

planeación haciéndola más viva y compleja, y es necesario visualizarla como un proceso
abierto al cambio y la coyuntura. Este enfoque fue realizado por los japoneses que
argumentaban que debía planearse siempre y cuando la intuición diga lo que realmente es
importante (2004).
2.2.1. Lagunas del Enfoque de Planeación Estratégica
1. Sólo se tomaba en consideración el ambiente económico tecnológico.
2. No sólo era cuestión de planear, sino también de implantar, lo que refería

inmediatamente a la motivación y a los recursos humanos.
3. Existía tanta confusión entre estrategias y tácticas, que se llegó incluso a poner
líneas de pensamiento que sólo tenían la idea de estrategia, más nunca era posible
encontrarla como tal.
4. Los diagnósticos se desarrollaban con alta tecnología pero no podían aspirar a
predecir el futuro con cierto margen de probabilidad.
5. Por más flexible que sea, la planeación observa continuamente la realidad como
un todo estructurado y estructurable. No puede tratar con realidades homogénea,
multiformes, y por principio conflictivas.
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2.3.El enfoque de la administración estratégica
Este enfoque parte de la idea que la estrategia debe preocuparse sobre todo de los
contextos políticos y sociales, aparte de reconocer que las personas dentro de la
organización son fundamentales para el éxito y que la implantación de la decisión es
fundamental (2004).
Se inicia con los estudios de Lorgange relativos a los problemas de comunicación

interna de la organización para el logro de la planeación estratégica. Poco después
Mazzolini y Pettigrew demuestran que no es cuestión simple de comunicación entre áreas,
pues los individuos tienen objetivos particulares y de coalición dentro de una organización,
con lo que la estrategia implica también una lucha interna por alcanzar el poder (2004).
Se derivó entonces la visión de la planeación estratégica que no sólo tomaría en cuenta a

los miembros organizativos, sino incluso a todo aquel que afectara o fuera afectado por la
estrategia de la organización. En inglés a estos personajes se les denominaba stakeholders
(que podría traducirse como apostadores/agentes de influencia). De esta forma debía
buscarse el compromiso de la organización para responder a las necesidades de los
stakeholders, con el fin de cumplir con la estrategia. Por lo menos, con este enfoque
quedaba claro el objetivo de la administración estratégica: satisfacer a los stakeholders
(Arellano, 2004).
A diferencia de la planeación estratégica en la que el diagnóstico se realiza para predecir

el futuro, en la administración estratégica se hace para definir o construir variables o
problemas más importantes sobre los que hay que actuar. Se pasó a una visión totalizante
de la estrategia. Ahora todo tendría que ver con la estrategia partiendo de esta manera que
la organización es un centro de decisión racional con la limitante que no considera en toda
su amplitud la compleja dinámica organizacional. Olvida que le proceso estratégico es un
proceso de reflexión compleja y que todavía no es una decisión estructurada (2004).
2.4. Conclusiones
No existe un modelo perfecto de planeación estratégica. Esa es la razón porque el

proceso de planeación en la práctica es flexible y se va adaptando a los cambios en el
entorno. Las herramientas de planeación son importantes desde el punto de vista racional,
porque gracias a la formalidad se puede dirigir un proceso de planeación eficiente que
cuente con la información necesaria para la toma de decisiones. Sin embargo, es necesario
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tener en cuenta el contexto ambiental y el contexto interno de la organización para darle

flexibilidad a la planeación y estar preparado en cualquier momento a tomar una decisión
que permita hacer cambios.
Reflexión 2
¿Cuál de los enfoques de planeación es el que existe actualmente en su organización?
¿Qué es lo positivo que tiene cada enfoque que podría usarse en su organización?
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Capítulo 3. Proceso de Planeación Estratégica
En el capítulo anterior se ha estudiado la evolución de la planeación estratégica. Ahora

es importante conocer lo qué es un plan estratégico, cuáles son sus etapas y cómo es que se
dirige un proceso de planeación estratégica en una organización.
3.1. Concepto de Planeación Estratégica
Según Sainz de Vicuña (2009),
El plan estratégico es un plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones
estratégicas corporativas que ha adoptado hoy, en referencia a lo que se hará en los
próximos tres años, para lograr una empresa competitiva qué permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders) (p. 29).
Si se desglosa este concepto se puede obtener lo siguiente:
• La alta dirección de las organizaciones mediante un proceso de consenso toma

decisiones clave que le darán un rumbo a la organización. Por ejemplo, una
universidad x podría tener como decisión clave posicionar la institución como una
organización que produce investigaciones científicas para resolver problemas
sociales y económicos que son prioritarios a nivel del gobierno de su país.
• La alta dirección toma estas decisiones clave para un horizonte de tiempo de tres
años. Por ejemplo, Grupo Q podría decir que en un horizonte de 3 años, habrán
1000 vehículos circulando en la ciudad de Managua con el logo de su empresa. Esa
es una meta que debería lograr no en un año, sino paulatinamente durante los tres
años consecutivos. Es probable que de los mil vehículos se estime vender 200 en el
primer año, 300 en el segundo año y 500 en el tercer año.
• La alta dirección debe buscar la competitividad. Podrían haber muchas compañías

de televisión satelital en la ciudad de Managua, pero la ventaja que ofrecería Claro
es que vende el paquete completo por un precio menor que incluye Televisión
Digital, Internet y Telefonía Fija, lo que la podría hacer competitiva en el mercado
ganándole terreno a Sky y Qualy TV.
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• Finalmente, tanto Claro, como una universidad o el Grupo Q no serán efectivos con
su estrategia si no logran satisfacer la demanda de los clientes. Claro puede lograr
presencia en el 70% en los hogares de nuevas urbanizaciones durante los próximos
3 años, pero probablemente el servicio posventa genere muchas inconformidades en
los clientes. Grupo Q debería preguntarse si la capacidad de sus talleres para el
mantenimiento periódico de los vehículos después de x cantidad de kilometraje son
suficientes para atender la cantidad de vehículos que ha vendido. La universidad
podría producir las 30 investigaciones pero a lo mejor no solamente el 5% tendrán
un impacto positivo en la solución de problemas socioeconómicos del país.
3.2. Interrelación entre técnicas y conceptos habituales para la dirección
La figura 3.1 ilustra el papel que tiene un plan estratégico dentro de una organización.
En primer lugar sabemos que el plan estratégico incorpora objetivos corporativos (misión,
visión y valores) que le dan vida a la cultura e identidad corporativa de toda empresa. Esta
cultura e identidad corporativa es la base para transmitir a la sociedad mediante spot
publicitarios la razón de ser de la empresa.
El Ingenio San Antonio del Grupo Pellas es un ejemplo de cómo se puede reflejar
mediante la publicidad la cultura e imagen corporativa de una empresa.
Continuando con la figura 3.1, del Plan Estratégico se derivan los planes funcionales,
por ejemplo el plan de marketing y el plan de comunicación, podemos ver que del plan
de marketing surgen estrategias de marketing vinculadas con las estrategias corporativas y
de comunicación de la organización.
La finalidad de toda estrategia de marketing es posicionar la marca o grupos de

marcas de una empresa, para construir una marca, es necesario usar como insumo la
imagen y cultura corporativa de la empresa, nuevamente vemos como el plan estratégico
en la organización es la guía de los otros planes funcionales incluso hasta en la toma de
decisiones con relación a la marca. Evidentemente, la marca no solo depende de la empresa
sino también del mercado meta al que se le pretende vender, que se deriva de las estrategias
de marketing. En el otro extremo, las estrategias de comunicación de una empresa
pretenden mostrar al público la estrategia de posicionamiento, que desemboca en el plan de
comunicación global que en dos niveles comunica la identidad y cultura corporativa, y la
imagen de la marca que se quiere mostrar.
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Reflexión 3.1. El Plan Estratégico en Su empresa
Piense acerca del proceso de planeación en su empresa, y en una escala del 1 al 7 exprese su grado de
desacuerdo o acuerdo con las siguientes afirmaciones: donde 1 es totalmente en desacuerdo, 4 es
medianamente de acuerdo y 7 totalmente de acuerdo
Afirmaciones 7 6 5 4 3 2 1
En mi empresa se planea formalmente.
Mi empresa tiene cultura e imagen corporativa
Mi plan es el norte de mi cultura e imagen corporativa
En mi empresa nuestros productos tienen marca
La imagen de marca comunica mi cultura corporativa
La imagen de marca comunica mi estrategia de posicionamiento
Mis estrategias de comunicación comunican mis estrategias de
posicionamiento
El plan de comunicación global comunica marca e imagen corporativa
Luego de esta reflexión, ¿considera que el plan estratégico en su empresa está jugando un buen papel?
Argumente.
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3.3. ¿Por qué realizar un plan estratégico?
La dirección estratégica es un proceso, que mediante las funciones de análisis,

planificación, planificación, organización, ejecución y control persigue la consecución de
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, a
través de la adecuación de los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de
satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes de la organización (p. 33).
Los motivos para elaborar un plan estratégico son los siguientes:
• Definir un proyecto empresarial de futuro

• Enmarcar decisiones estratégicas en proyecto de futuro
• Tomar hoy las decisiones estratégicas en marco de actuación futura
• Dotar misión satisfactoria para grupos de interés
• Cuáles son los objetivos de l/p
• Elaborar plan comunicación que transmita identidad corporativa
• Profesionalizar la gestión de la organización
• Definir funciones y responsabilidades
• Coordinar la toma de decisiones, facilitar arbitraje
• Asegurar la competitividad (2009, p. 34)
Las ventajas del plan estratégico son las siguientes (2009)
• Realza la toma de decisiones

• Permite la participación en las decisiones empresariales
• Constituye un instrumento muy útil para implementar las decisiones adoptadas,
mediante el correspondiente despliegue de objetivos.
• Propicia un proceso de renovación permanente para alcanzar competitividad
• Justifica interna y externamente las decisiones adoptadas
• Permite la gestión más profesional
• Contribuye a que la Dirección no esté condicionada por las presiones del mercado
y/o colectivos internos
• Ajusta los recursos disponibles a las oportunidades, estableciendo medios
necesarios para alcanzar objetivos
• Conduce a niveles más altos de rentabilidad
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• Permite detectar oportunidades de cooperación inter-empresarial con otros agentes

que contribuirán a una mejor marcha de la empresa (p. 35)
Reflexión 3.2. Importancia de la planeación en su empresa
¿Qué tan importante es para su empresa que haya un proceso de planeación estratégica?
3.4.Proceso de Planificación Estratégica
Seguramente las experiencias laborales de cada uno de nosotros son distintas. Algunos
laboran en grandes corporaciones multinacionales, regionales o nacionales, otros laboran en
empresas medianas, otros en empresas pequeñas, algunos tienen su propio negocio y son
considerados microempresas. Las empresas pueden ser con fines de lucro o sin fines de
lucro. La pregunta es varía el proceso de planeación estratégica de una empresa a otra. La
respuesta es que depende, el tamaño de la empresa si influye en el proceso, más no influye
en el alcance de los objetivos.
El propietario de un negocio que vende vigorones en el Parque Central de Granada tiene

como objetivos vender x cantidad de servicios de comida en un periodo de un año y la
Junta Directiva de Casa Pellas quiera vender x cantidad de vehículos en el mismo periodo.
Lo que diferencia en la planeación es que el dueño del puesto de vigorones tiene el control
de toda la información y perfectamente puede elaborar su plan estratégico, Casa Pellas por
el contrario por ser una empresa con más personal, más divisiones y más funciones necesita
elaborar varios planes: el plan maestro y luego los planes por divisiones y funcionales.
Ahora bien, una empresa privada y una empresa pública, Casa Pellas y una Universidad
Pública por ejemplo, la diferencia entre sus tipos de planes probablemente si conservan el
mismo tamaño no varía, lo que difiere es el alcance de sus objetivos. Una empresa privada
quiere rentabilidad y vender, una universidad pública quiere ser eficiente en su ejecución
presupuestaria pero también tener un impacto positivo en la solución de problemáticas
sociales, entre ellas el desempleo.
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3.4.1. Planeación Estratégica según el tamaño de la empresa
Las 3.2-a, 3.2-b, 3.3-c, 3.3-d y 3.3-e, ilustran el proceso de planeación estratégica en una
empresa pequeña, mediana, grande, privada y estatal respectivamente.
Figura 3.2-a. Proceso de planificación en la empresa de tamaño muy grande
Plan Estratégico Planes de las áreas Planes a corto plazo Presupuestos

funcionales
Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo Corto Plazo
-Plan de marketing -Plan de ventas
-Plan de RRHH -Plan de tesorería
-Plan de Calidad -Plan de Compras
-Plan de -Plan de promoción
producción
Figura 3.2-b. Proceso de planificación en la empresa de tamaño medio
Plan Estratégico Plan de Marketing Plan de Gestión

Estratégico Anual
Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo
Figura 3.2-c. Procesos de planificación en la pequeña empresa
Plan de Marketing Plan de Gestión

Estratégico Anual
Mediano– largo Corto Plazo
Plazo
Plan Estratégico Plan de Gestión

Anual
Largo Plazo Corto Plazo
Fuente: Sainz de Vicuña Ancin, J. (2007). Plan de Marketing en la Práctica. (11ª Ed.) Madrid: ESIC
EDITORIAL
Según las figuras 3.2-a, 3.2-b y 3.2-c, en la medida que una organización crece, mayor
es la necesidad de integrar al plan maestro, los planes por áreas funcionales que se van
anexando. Una empresa pequeña, solamente tiene un área, a cargo del propietario que es
responsable de todas las funciones. Una empresa mediana, seguramente separará la función
20
administrativa de la función de venta y por lo tanto habrá el plan maestro (plan estratégico
de largo plazo) y el plan de marketing de mediano y de corto plazo.
3.4.2. Planeación Estratégica en empresas privadas y públicas
Figura 3.2-d. Planeación Estratégica en una Empresa Privada
Figura 3.2-e. Planeación Estratégica en una Empresa Pública
UEN: Unidades Estratégicas de Negocios
Fuente: Sainz de Vicuña Ancin, J. (2007).
21
En las figuras 3.2-d y 3.2-e, se observa la gran diferencia en el proceso de planeación

entre empresas privadas y públicas. Las empresas privadas se enfocan en objetivos y
estrategias, mientras que las empresas públicas se enfocan en líneas de acción encaminados
al logro de un reto.
El propósito de este módulo es mostrar el proceso de planeación estratégica en empresas

privadas, sin embargo en el anexo de este documento viene un resumen de las principales
características de un proceso de planeación estratégica en empresas públicas que se
recomienda revisar hasta haber leído todo este material con el objetivo de poder hacer
comparaciones.
3.4.3. Proceso de Planeación Estratégica según la curva de la experiencia
Las empresas según su nivel de experiencia podrían tener procesos de planeación

diferentes.
a) Planeación Estratégica en Empresas Neófitas
De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009), una empresa neófita es de reciente creación o de

una PYME en las que hay un cambio transcendental (cambio de equipo directivo) que de
origen a realizar por primera vez un plan estratégico (p. 50).
Figura 3.3. Proceso de Planeación en Empresas Neófita
1.1.Análisis de la Decisiones Estratégicas

situación externa
5. Decisiones
4. Estrategias Operativas
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
negocio 5.1. Planes de
2. Diagnóstico de Corporativos
-Estrategias de Acción
la situación
Cartera (de 5.2. Priorización de
-Misión, visión y
negocios) los planes y las
valores
-Estrategias acciones
competitivas 5.3 Presupuesto y
-Objetivos
-Estrategias de cuentas de
estratégicos
1.2. Análisis de la crecimiento explotación
situación interna previsional
4.2. Funcionales
1º FASE 2º FASE 3º FASE
22
La metodología convencional sugiere que si es primera vez que se hace un plan

estratégico en una empresa, no se puede obviar ninguna información del entorno, en
otras palabras se necesita conocer el estado actual de las variables externas e internas,
porque son las que van a permitir conocer muy bien dónde está ubicada la empresa, qué
recursos tiene y hacia dónde le conviene ir.
Reflexión 3.3. ¿Es primera vez que se hace un plan estratégico?
¿Ha realizado la empresa para la que trabaja un plan estratégico? Si nunca lo ha hecho es conveniente utilizar
la metodología convencional que aparece en la figura 3.3.
b) Empresa “experimentada” que se encuentra en la etapa de “madurez” en cuanto

a la práctica de la planificación estratégica.
Figura 3.4. Metodología de Planficación Estratégica en Empresas Experimentadas

Organización situación externa
del trabajo 5. Decisiones
Factores clave de Operativas
éxito, escenarios
4. Estrategias
3. Revisión de la
Misión, visión y 4.1. Corporativas
2. Diagnóstico de la valores 5.1. Planes de Acción
-Definición del
situación negocio 5.2. Priorización de
Recopilación -Estrategias de los planes y las
de Cartera (de negocios) acciones
Información -Estrategias 5.3 Presupuesto y
relevante competitivas cuentas de
(herramienta 1.2. Análisis de la -Estrategias de explotación
s de gestión, situación interna crecimiento previsional
planes Retos estratégicos
anteriores) Factores clave de 4.2. Funcionales
éxito, escenarios
(focalizado en los
retos estratégicos)
MAPA ESTRATÉGICO MAPA DE

INDICADORES
Cuadro de Mando Integral
23
Las empresas experimentadas suelen ser empresas independientes, con un nivel muy alto
de profesionalización en la gestión, habituadas a utilizar más de una docena de principales
nuevas técnicas de gestión disponibles en cada momento, frecuentemente porque la alta
dirección ha trabajado en empresas del estadio 3 y, por tanto, le resulta imprescindible la
planificación estratégica para gestionar la empresa a largo plazo
Algunas características de la metodología ilustrada en la figura 3.4 es que el análisis y

diagnóstico de la situación tiene menor profundidad, dándole prioridad a las otras etapas
dónde una empresa experimentada está concentrada en identificar retos estratégicos,
objetivos y estrategias para lograrlos. A diferencia de la metodología para empresas
neófitas, acá las herramientas de cartera, estrategias de negocio y mapa estratégico se hace
con mayor profundidad. En cuanto a la misión, visión y valores ya no es necesario
replantearla.
c) Empresa “experta” que posee amplia “expertise” en cuanto a la práctica de la

planificación estratégica
“Las empresas expertas son aquellas que forman parte de grandes grupos empresariales
(multinacionales o no) que,además de poseer un alto nivel de profesionalización en la
gestión, elaboran un plan estratégico con cadencia “matemática” de tres a cuatro años,
aproximadamente (p. 53).”
La metodología más recomendada es la de la figura 3.5, la cual se diferencia de las otras

metodologías en el sentido que ahora se deben elaborar planes estratégicos para cada uno
de los retos identificados. Estos planes son conocidos como miniplanes que se incorporan
dentro del plan maestro del grupo empresarial.
24
Figura 3.5-Metodología Planeación Estratégica empresa Experta
Organización del trabajo Análisis y

Reto 1
Diagnóstico Decisiones Decisiones Mini plan

Recopilación de de la Estratégicas Operativas Reto 1
Información Relevante situación
PLAN ESTRATÉGICO
Reto…

Recopilación de de la Estratégicas Operativas Reto…

Reto n

Recopilación de de la Estratégicas Operativas Reto n
Reflexión 3.4. ¿En cuál de las situaciones está?
Haga una breve caracterización de la organización dónde usted trabaja pensando en:
 El tamaño
 Edad de su empresa
 Cantidad de planes realizados durante su ciclo de vida
 El nivel de conocimiento del entorno
Conteste-¿Cuál de las tres metodologías utilizaría usted para elaborar el plan estratégico?
3.5. Conclusiones
 Toda organización tiene un plan maestro que reúne las acciones necesarias para
darle cumplimiento a objetivos.
 El plan estratégico representa el norte de la organización del que se derivan los otros
planes por área funcional y es el que contribuye a que se comunique un mensaje
claro y coherente de la imagen corporativa de la empresa con la imagen de sus
distintas marcas de productos.
 El plan estratégico es muy importante porque formaliza el proceso de toma de
decisiones y le da razón de ser al trabajo de cada uno de los miembros de la
organización.
 Cuanto más grande es la organización, más necesario es pedir a los directores por
área que hagan propuestas de planes funcionales y operativos que ayuden a darle
25
vida al plan maestro, y cuanto más pequeña es la empresa, mayor posibilidad es que
haya un solo plan maestro que sirva de norte a los pocos trabajadores de la misma.
 Las empresas privadas planifican para lograr objetivos comerciales y las empresas
públicas para alcanzar retos.
 Las empresas expertas conocen muy bien el entorno de su organización y sus
principales prioridades es lograr superar retos, en cambio las empresas que nunca
han planeado necesitan recopilar información del entorno.
26
PARTE DOS. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
En esta primera parte se van a presentar las herramientas necesarias para analizar la
situación externa e interna, así como las de diagnóstico.

situación externa
5. Decisiones
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
la situación
-Misión, visión y
valores
-Objetivos
estratégicos
4.2. Funcionales
Estructura de cada capítulo: cada capítulo está estructurado en tres áreas de

conocimiento.
1. Conceptual que representa la fundamentación teórica del proceso de planeación
estratégica.
2. Procedimental que guía al lector por las etapas del proceso que debe realizar durante
el curso obteniendo como producto final un plan estratégico.
3. Actitudinales, los cuales piden al lector que valore cada uno de los conocimientos y
procedimientos aprendidos tanto en su crecimiento profesional como el de su
empresa.
Al final de cada capítulo viene un apéndice de cómo es el proceso de planeación estratégica

en una empresa pública.
27
CAPÍTULO CUATRO-ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA

situación externa
5. Decisiones
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
la situación
-Misión, visión y
valores
-Objetivos
estratégicos
4.2. Funcionales
Herramientas de Análisis de la Situación Externa
Tabla 4.1. Herramientas de Análisis Externo

Herramienta Concepto
Análisis PEST Es una herramienta de planificación estratégica que mide el impacto de

los factores del macro entorno en la organización. PEST es un acrónimo
de los siguientes factores del macroentorno:
Políticos
Económicos
Sociales
Tecnológicos
Análisis Es una modificación del análisis PEST dónde se incorporan además de

PESTEL los cuatro factores convencionales, lo siguientes:
Ecológicos
Legal
28
Herramienta Concepto
Análisis Es una herramienta que permite hacer un inventario de la estructura de la
estructural de industria, definiendo proveedores, competidores, compradores, tipos de
la industria elasticidades, precio, materias primas y segmentos de mercado. Gracias a
este análisis es posible avanzar al análisis de las cinco fuerzas.
Mapa El mapa estratégico agrupa tu empresa con otras empresas en un mismo

Estratégico sector de acuerdo a características comunes como la estrategia que
utilizan en precio, segmentos a los que atienden y canales en los que
participan. Gracias a esta información es más fácil reconocer a los
competidores directos.
Análisis de las Es una herramienta que permite medir el impacto de las fuerzas de la
5 fuerzas de industria en la rentabilidad de las empresas que forman parte del mismo
Porter sector. El análisis de esta herramienta da como resultado posteriores
estrategias para modificar la situación de la industria.
Fuente: elaboración propia
4.1.Análisis PEST
Este es el gran hito de muchos de los principios del pensamiento estratégico militar:
“condiciones climáticas y conocer a tu enemigo”. No basta con saber por ejemplo si el
territorio que vas a conquistar tiene un clima frío y que tu ejército sea de clima cálido, sino
la forma como vas a prepararte para poder sobrevivir a esas nuevas condiciones adversas.
En el lenguaje comercial se aplica este principio porque para poder definir cursos de
acción es necesario tener claro de los cuatro factores del entorno: político, económico,
tecnológico y social, así como el impacto que los mismos tienen en la organización.
29
Para (Ayala & Arias, s. f. ),
Los factores que se analizan en el análisis PEST son:
4.1.1. Factores Políticos: El primer elemento del Análisis PEST que debemos
estudiar es el constituido por los factores políticos. Cuando estamos
considerando los factores políticos, tenemos que evaluar el impacto de todo
cambio político o legislativo que pueda afectar nuestros negocios. Si uno está
operando en varios países, es necesario aplicar el análisis a cada uno de ellos
y al bloque político o comercial de naciones al que pertenecen.
Tabla 4.2. Factores Políticos
Ejemplo
La aplicación del derecho internacional humanitario
El respeto de los derechos civiles
La normas de protección al medio ambiente
El respeto de los derechos constitucionales
La protección a la inversión
La protección a la propiedad industrial e intelectual (Ej. Marcas, patentes)
La legislación tributaria
La legislación laboral
La forma de gobierno (Ej. Democracia, autocracia)
El sistema de organización política (Ej. Centralista, federalista)
La estabilidad y el riesgo político
El conflicto armado interno o externo y el terrorismo
La estabilidad social
Las alianzas políticas internacionales
La gobernabilidad
Fuente: (Ayala & Arias, s. f. )
4.1.2. Factores Económicos: Los factores políticos no operan en el vacío, y las

decisiones de política pública tienen implicaciones económicas. Todas las
empresas se ven afectadas por factores económicos del orden nacional,
internacional o global. El comportamiento, la confianza del consumidor y su
poder adquisitivo estarán relacionados con la etapa de auge, recesión,
estancamiento o recuperación por la que atraviese una economía. Los
factores económicos afectan el poder de compra de los clientes potenciales y
el costo del capital para las empresas.
30
Tabla 4.3. Factores Económicos

Ejemplo
La etapa del ciclo económico
Las tasas impositivas
Las tasas de interés
Los niveles de inflación
Las tasas de crecimiento económico actuales y potenciales
Los niveles de deuda y ahorro
El nivel de confianza del consumidor
La disponibilidad de mano de obra calificada
Los costos de las materias primas
La calificación riesgo-país
La disponibilidad de recursos energéticos
La situación de la balanza de pagos
La accesibilidad de los extranjeros al mercado interno de capitales
La confiabilidad del país como socio comercial
Los tratados comerciales internacionales vigentes
Las restricciones cambiarias
Las restricciones a la inversión extranjera
Las tasas de empleo
La política monetaria
La tasa de cambio
El tamaño y distribución del gasto público
Los índices de precios
4.1.3. Factores Sociales
Según (Ayala & Arias, s. f. ),
Los factores sociales se enfocan en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que
afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de
compra.
Los factores sociales varían de un país a otro e incluyen aspectos tan diversos tales
como, las religiones dominantes, las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros, el
impacto del idioma en la difusión de los productos en los mercados, el tiempo que la
población dedica a la recreación y los papeles que los hombres y las mujeres tienen en la
sociedad.
Los cambios demográficos, por ejemplo, tienen un impacto directo sobre las
empresas. Los cambios en la estructura de la población afectan la oferta y la demanda de
bienes y servicios en una economía.
31
Tabla 4.4. Factores Sociales

Ejemplo
Los demográficos (Ej. Crecimiento de la población, estructura de edades)
La salud, la educación y la movilidad social
Las tendencias en el empleo
Los medios de comunicación, la opinión pública, actitudes y prejuicios
Los estilos de vida
Los cambios socio-culturales en marcha
La distribución del ingreso
Las condiciones de vida de la población
Patrones de consumo
Factores étnicos y religiosos
4.1.4. Factores Tecnológicos
Según (Ayala & Arias, s. f. ),
El factor tecnológico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los
sectores industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la
calidad y reduce los tiempos para mercadear productos y servicios.
Los factores tecnológicos pueden reducir las barreras de entrada, los niveles mínimos
para producir eficientemente e influir en la decisión de si producimos directamente o
contratamos con terceros.
Pero también en las industrias donde los cambios tecnológicos se dan con mucha
velocidad, es difícil para las empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al
costo y a la disponibilidad de recursos humanos calificados.
En el caso del aumento en la automatización de los procesos de producción, el efecto

es una reducción en el empleo de mano de obra no calificada.
32
Tabla 4.5. Factores Tecnológicos

Ejemplo
El impacto de las nuevas tecnologías (Ej. Robótica, nanotecnología)
El impacto y velocidad de las transferencias de tecnología
El tamaño de las inversiones en investigación y desarrollo tecnológico
El impacto de las tecnologías de la información
Las tasas de obsolescencia tecnológica
La automatización de los procesos de producción
Los incentivos a la modernización tecnológica
4.2. Análisis PESTEL
Según (Parada, 2015),
La herramienta de análisis PESTEL es una técnica de análisis estratégico para definir el

contexto de una compañía a través del análisis de una serie de factores externos.
El análisis PESTEL incorpora al análisis PEST los factores Ecológicos y Legales.
De acuerdo a (Díaz, 2013),
1. Los factores ecológicos analizan todas las leyes orientadas a proteger el medio
ambiente, la regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos y
la preocupación por el calentamiento global.
2. Los factores legales se ocupan de las licencias, leyes sobre el empleo, derecho
de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral, sectores protegidos y
regulados.
33
4.2.1. Matriz de Análisis PESTEL
Implicancia e
Notas Importancia
¿Cómo se comporta Impacto
Factor actualmente el factor? IP t T I Ir O A p(x) empresa
Políticos
Aplicación derecho internacional humanitario
El respeto de los derechos civiles
La normas de protección al medio ambiente
El respeto de los derechos constitucionales
La protección a la inversión
Protección a propiedad industrial/intelectual
Legislación tributaria
Legislación laboral
Forma de gobierno
Sistema de organización política
Conflicto armado interno o externo
Estabilidad social
Gobernabilidad
Alianzas políticas internacionales
34
Matriz de Análisis PESTEL
Implicancia e
Notas Importancia
Económicos
Etapas del ciclo económico
Tasas impositivas
Tasas de interés
Inflación
Crecimiento PIB actual y potencial
Niveles de deuda y ahorro
Confianza del consumidor
Disponibilidad de mano de obra calificada
Costos de materias primas
Riesgo país
Recursos energéticos
Balanza de pagos
Accesibilidad-extranjeros-mercado-interno capitales
Confiabilidad en el país como socio comercial
Tratados comerciales internacionales vigentes
Restricciones cambiarias
Restricciones en inversión extranjera
Tasa de empleo
Política monetaria
Tasa de cambio
Tamaño y distribución del gasto público
Índice de precios
35
Implicancia e
Notas Importancia
Sociales
Demográficos
Salud, educación y movilidad social
Tendencias en el empleo
Medios comunicación opinión pública, actitudes/
prejuicios
Estilos de vida
Cambios socio-culturales en marcha
Distribución del ingreso
Condiciones de vida en la población
Patrones de consumo
Factores tecnológicos
Impacto de las nuevas tecnologías
Impacto/ velocidad de las transferencias tecnológicas
Tamaño inversiones en I&D
Impacto de las tecnologías de información
Tasa de obsolescencia tecnológica
Automatización de procesos de producción
Incentivos a la modernización de la tecnología
36
Implicancia e
Notas Importancia
Factores Ecológicos
Leyes para proteger el medio ambiente
Regulación sobre el consumo de energía
Reciclaje de residuos
Preocupación por el calentamiento global
Factores legales
Licencias
Leyes sobre empleo
Derecho de propiedad intelectual
IP=Impacto Potencial, 0: Desconocido, 1=Bajo, 2=Medio, 3=Alto

t=Marco temporal
T=tipo, +Positivo, -Negativo, 0 Desconocido
I=Impacto, > Mayor, =sin cambios, <Disminuyendo
Ir=Importancia Relativa, 0: desconocido, 1: sin importancia, 2: medianamente importante, 3: importante, 4: crítico
O=Oportunidad
A=Amenaza
p(x)=probabilidad de ocurrencia, si se acerca a 0 baja probabilidad, si se acerca a 1, alta probabilidad
Impacto para la empresa= [(IP+ Ir)/2]*p(x)
37
Procedimiento para usar la Matriz de Análisis PESTEL
Ejemplo: GRAN COLA es una empresa que se dedica a la fabricación y distribución

de bebidas gaseosas a nivel nacional e internacional está elaborando su plan estratégico
2015-2019. Uno de los principales problemas que tiene actualmente es la baja en la
participación de mercado frente a hábitos de consumos más saludables. La principal
disminución está en países que están entrando a altos niveles de desarrollo con el
compromiso de gobiernos dedicados a educar en las escuelas a los niños sobre la sana
alimentación. Una de las medidas tomadas es prohibir la venta de comidas chatarras a los
niños e implementar la merienda escolar.
El primer paso que está realizando los ejecutivos de Gran Cola es analizar su entorno
usando la matriz PESTEL, hasta hace 3 años solamente usaba la matriz PESTL, pero
debido a las tendencias hacia el estudio del cambio climático, ha decidido incorporar el
análisis del entorno ecológico en su análisis y para completar la matriz ha realizado lo
siguiente:
Paso 1-Investigue en fuentes de información documental el valor de cada uno de los

indicadores correspondientes a los seis factores políticos, económicos, socio-culturales,
tecnológicos y legales.
El equipo responsable de planificación se ha dado a la tarea de reunir información de los

factores de la matriz PESTEL. Para efectos de ejemplo solamente se presentará el análisis
del factor político en materia ambiental que se presenta en la tabla 4.6.
De acuerdo al análisis realizado, en la tabla 4.6 y para efectos de organizar mejor la

información, el equipo de planificación ha encontrado la norma ISO 14001. Sería de
esperarse que la empresa conociera perfectamente esta norma, sin embargo, por su ser
una empresa joven que distribuye bebidas carbonatadas a segmentos socioeconómicos de
bajos ingresos y no ser tan experimentada como las dos grandes compañías Coca Cola y
Pepsi Cola, es una empresa neófita en el proceso de planeación estratégica.
Según la norma ISO 14001, la organización podría obtener una certificación en materia
impacto ambiental, y comenzar a realizar tareas para que su labor deje un impacto positivo
al medio ambiente.
38
Tabla 4.6. Matriz de Información para Indicadores de Análisis PESTEL

Factor Indicador Información Fuentes
Político Normas de protección La norma ISO 14000: es una norma (wikipedia, 2015)
internacional al medio internacionalmente aceptada que expresa
ambiente. cómo establecer un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) efectivo.
Va enfocada a cualquier organización, de

cualquier tamaño o sector, que esté buscando
reducir los impactos en el ambiente y cumplir
con la legislación en materia ambiental.
Político Normas de protección La norma ISO 14001 exige a la empresa crear (FAO)
internacional al medio un plan de manejo ambiental que incluya:
ambiente. objetivos y metas ambientales, políticas y
procedimientos para lograr esas metas,
responsabilidades definidas, actividades de
capacitación del personal, documentación y
un sistema para controlar cualquier cambio y
avance realizado. La norma ISO 14001
describe el proceso que debe seguir la
empresa y le exige respetar las leyes
ambientales nacionales. Sin embargo, no
establece metas de desempeño específicas de
productividad.
Es importante que analice la mayor cantidad posible de indicadores, siempre y cuando la

información esté disponible en el país. Repita este proceso para cada uno de los indicadores
correspondientes a cada uno de los factores del análisis PESTEL.
Paso 2-Analice en la columna 2 de la matriz cómo se comporta actualmente el

factor: En la tabla 4.7-a, Gran Cola incorpora en la columna 2 de la matriz PESTEL, la
información encontrada del indicador normas de protección al medio ambiente que mide
el factor político.
39
Tabla 4.7-a. Matriz PESTEL-columna notas
Notas
Factor ¿Cómo se comporta actualmente el factor?
Político
Normas de Protección Internacional del Medio La Norma ISO 14001 exige a la empresa
Ambiente crear un plan de manejo ambiental, la venta
para cualquier organización es que puede ser
competitiva, además que exige pocos
requisitos para conseguir la certificación.
El mismo paso se repite para cada uno de los otros factores e indicadores
Paso 3-Analice el Impacto Potencial del Indicador de Manera General para el

entorno
Los directivos Gran Cola conocen perfectamente que el cambio climático es un tema de
interés para los países miembros de la ONU. Además conoce que Coca Cola Company
tiene una fundación para sembrar agua en comunidades contribuyendo de esta forma a
reducir el impacto del cambio climático. Por lo cual, de tomar medidas que vayan en esa
dirección, el impacto para la organización podría ser muy alto, así que la asigna el valor de
3: alto impacto (vea la tabla 4.7-b).
Tabla 4.7-b. Columna Impacto Relativo-Matriz PESTEL

IP
Factor
Político
Normas de Protección Internacional del Medio 3
Ambiente.
Paso 4-Analice el marco temporal. El marco temporal depende del horizonte de tiempo
en el que se puede analizar el factor. Por ejemplo, el tema de las leyes de protección
internacional al medio ambiente para los responsables de planificación Gran Cola
solamente contemple un plazo de un año, porque la ley podría ser revisada al año siguiente
(vea la tabla 4.7-c)
40
Tabla 4.7-c. Columna Marco Temporal (t) Matriz PESTEL
Factor t
Político
Ambiente. meses
.
Paso 5- Analice si el impacto es positivo o negativo. ¿Afecta positiva o negativamente
la norma a Gran Cola? La norma es solamente un proceso de certificación y no es
obligatoria para ninguna empresa. No tiene impacto negativo, pero podría ser positivo si la
empresa entrara en el proceso de certificarse para conseguir la Norma ISO 14001 (vea la
tabla 14.7-d).
Tabla 4.7-d. Columna Tipo de Impacto (T) Matriz PESTEL

T
Factor
Político
Normas de Protección Internacional del Medio Positivo
Ambiente.
Paso 6-Analice el comportamiento en el tiempo. El tema de impacto ambiental no es

una norma que obligue a las organizaciones a tomar medidas, es más bien un asunto de
estrategia para que ella empresa que desee implementarla. Es probable que se actualice la
norma, más no que el país o los países donde opera la compañía exijan que se cumplan. Por
lo cual se reporta sin cambios (vea la tabla 14.7-e).
41
Tabla 4.7-e. Columna Impacto en el Tiempo (I) Matriz PESTEL

I
Factor
Político
Normas de Protección Internacional del Medio =
Ambiente.
Paso 7-Analice la Importancia Relativa. La importancia relativa es asunto de

estrategia, qué tan importante es para la empresa el indicador normas internaciones en el
factor político. En este caso para la empresa no es 4=crítico, pero por asunto estratégico ha
decidido darle un valor de 3=importante (vea la tabla 14.7-f).
Tabla 4.7-f. Columna Importancia Relativa (IR) Matriz PESTEL
Factor Ir
Político
Ambiente.
Paso 8-Analice si es una oportunidad o amenaza para la organización. La amenaza

viene dada para factores que tienen un tipo de impacto negativo y la oportunidad un tipo de
impacto positivo. En este caso es una oportunidad porque se le dio un valor positivo (vea la
tabla 14.7-g).
Tabla 4.7-g. Columnas Oportunidad o Amenaza (O/A) Matriz PESTEL
Factor O A
Político
Normas de Protección Internacional del Medio x
Ambiente.
42
Paso 9- Analice la probabilidad de ocurrencia
Para calcular la probabilidad de ocurrencia, en este caso se tomarán como base los
últimos 10 años en que se han emitido certificados a las empresas tal y como aparecen en la
tabla 14.8. Se tomarán dos probabilidades de ocurrencia, p (x)=probabilidad que la tasa de
crecimiento anual en certificaciones crezca, y p (1-x)=la probabilidad que la tasa de
certificaciones disminuya.
Tabla 4.8. Tasa de Crecimiento ISO 14001

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Crecimiento 11% 90% 17% 15% -42% 27% -9% 62% 3% -6%
Fuente: (ambiente.gov.ar, 2015)
Según la tabla 4.8, en el lapso de 10 años, los crecimientos con valores positivos han
ocurrido 7 veces en los últimos diez años y solamente 3 veces las tasas con valores
negativos. Por lo tanto la probabilidad de ocurrencia p (x)=7/10, dando p (x) = 0.70.
Tabla 4.8-a. Probabilidad de Ocurrencia –Matriz PESTEL
Factor P(x)
Político
Normas de Protección Internacional del Medio 0.70
Ambiente.
Paso 10-Analice el impacto para la empresa en particular

Utilizando la fórmula Impacto para la empresa del Impacto para la Empresa= [(IP*
Ir)/2]*p(x), donde, IP=3, Ir=3, p(x)=0.70, Impacto para la empresa= [(3+3)/2]x0.70=2.1.
Vea la tabla 14.6.
43
Tabla 4.9 Matriz PESTEL-factor político-indicador de normas internacionales de medio ambiente
Implicancia e
Notas Importancia
¿Cómo se Impacto
Factor comporta IP t T I Ir O A p(x) empresa
actualmente el
factor?
Político
Normas de Protección La Norma ISO 3 12 + Igual 3 x 0.70 2.1
Internacional del Medio 14001 exige a la meses
Ambiente. empresa crear un
plan de manejo
ambiental, la
venta para
cualquier
organización es
que puede ser
competitiva,
además que exige
pocos requisitos
para conseguir la
certificación.
Fuente: Elaboración propia
44
Primer Avance del Trabajo Final

Introducción
Es muy importante aplicar la metodología de análisis PESTEL. En la práctica analizar

cada uno de los indicadores va a permitir tener un amplio conocimiento de cómo se está
comportando el entorno del ambiente macro.
El objetivo del trabajo final es que el estudiante valore la importancia de la planificación

estratégica en la empresa dónde trabaja. Para lograr este objetivo, en equipos de cinco
estudiantes van a elaborar un plan estratégico que les permita mejorar la posición de la
empresa donde trabajan.
Con el propósito de ser más eficiente durante el proceso, se trabajara en una metodología
adaptada desde el punto de vista académico. A continuación se dan las orientaciones del
primer avance.
ANÁLISIS PESTEL
Es muy importante analizar los factores del entorno macro usando la matriz PESTEL. Sin
embargo, se ha podido dar cuenta que para cada factor hay una gran cantidad de
indicadores. Por lo cual se propone lo siguiente:
1. De manera individual, seleccionar 24 indicadores, cuatro por cada factor y escribirlos en

un papelógrafo o bien escribirlos en Word. El grupo es probable, sino se repiten, que
tenga más de 24 indicadores.
2. En Consenso, usando los criterios nivel de relación con su empresa, importancia del
indicador, la disponibilidad de información en internet y la experiencia profesional que
usted tenga, el grupo va a seleccionar solamente 24 indicadores. Si usted pregunta,
¿Cuántos indicadores elegiré por factor? la respuesta es, es posible que un factor
solamente analice un indicador.
3. Completar la matriz PESTEL para efecto de su análisis.
En la próxima sesión de clase cada grupo tendrá 10 minutos para exponer la matriz y
explicar brevemente cómo seleccionaron los indicadores.
45
4.3. Caracterización de la Industria
El análisis de la industria es clave para conocer la posición competitiva que tiene la

empresa en el mercado. Para lograr el objetivo, es responsabilidad de la dirección de la
empresa orientar y ser parte del proceso de la búsqueda de información sobre la industria.
Antes de presentar la herramienta titulada modelo de análisis de organización

industrial, se explican generalidades de industria, su concepto y la forma de clasificarla.
4.3.1. Concepto Industrial de Competencia
De acuerdo a Kotler (2002),
“Una industria es un grupo de empresas que ofrece un producto o clase de productos

que son sustitutos aproximadamente unos de otros. Las industrias se clasifican
según el número de empresas vendedoras, el grado de diferenciación de productos,
la presencia o ausencia de barreras de entrada, la movilidad y salida, el grado de
integración vertical y el grado de globalización” (p. 126).
4.3.1.1. Número de Empresas Vendedoras y grado de diferenciación
El punto de partida para describir una industria es el número de empresas vendedoras

que la integran y determinar si el producto es homogéneo o muy diferenciado. Estas
características dan pie a cuatro tipos de estructuras en una industria (2002):
1. Monopolio puro
2. Oligopolio
3. Competencia monopolista
4. Competencia pura
Según Fuentes & Martínez (2001),
“El monopolio puro es una estructura de mercado en el cual existe un único

productor, no existen bienes sustitutos para el bien que se produce y hay barreras a
la entrada.
En el monopolio puro no existe rivalidad porque no hay competencia. Sin embargo

en la práctica hay dos tipos de competencia, la indirecta y una fuente de
46
competencia potencial. La primera fuente de competencia indirecta es la lucha

general por atraer el mercado y la segunda fuente de competencia indirecta son los
bienes sustitutos.
Por otro lado la amenaza de competencia potencial es alta cuando las perspectivas
de beneficios son muy atractivas que pondrán en peligro la posición de un
monopolio” (pp. 183-184).
Según Kotler (2002),
“El oligopolio es un número reducido de empresas (generalmente) grandes que

produce bienes que van desde muy diferenciados hasta estandarizados. En el
oligopolio puro, unas cuantas empresas producen prácticamente el mismo producto
básico (el petróleo), así que difícilmente pueden cobrar más que el precio vigente. Si
los competidores ofrecen los mismos servicios, la única forma de obtener ventaja
competitiva es bajando los costos.
En un oligopolio diferenciado, unas cuantas ofrecen productos (como automóviles)

parcialmente diferenciados en términos de calidad, funciones, estilos, servicios.
Cada competidor podría tratar de convertirse en el líder respecto a uno de estos
atributos, atraer a los clientes que busca ese atributo y cobrar un precio de primera
por ese atributo” (p. 126)
En Oligopolio Puro probablemente en la actualidad a simple vista el mejor ejemplo no

son las empresas petroleras. Porque el precio de petrolio ha sido controlado por unos
cuantos países que se ponen de acuerdo para fijar un precio estándar. Sin embargo, como
muy bien lo dice el concepto, las empresas son competitivas cuando bajan los costos, tal y
como lo hizo el Gobierno de los Estados Unidos de América al buscar un método de
extracción de petrolio más barato lo que dio como resultado que tiene el poder para fijar el
precio en el mercado internacional.
Acorde a Krugman (2006), “la competencia monopolística es una estructura de

mercado en la cual hay muchas empresas competidoras en una industria, cada productos
vende un producto diferenciado y hay libertad de entrada y salida de la industria en el
largo plazo” (p.389).
47
En la industria de competencia monopolística “los competidores se concentran en

segmentos de mercado en los que son capaces de satisfacer necesidades del cliente de
forma destacada y cobrar un precio de primera” (Kotler, Dirección de Marketing:
conceptos esenciales, 2002, pág. 126)
Según Krugman (2006),
“La competencia monopolística es muy común en empresas de servicios como

restaurantes y gasolineras, aunque tambien existe en industrias manufactureras . En
la industria que opera bajo competencia monopolística, cada productor puede fijar
hasta cierto punto el precio de su producto diferenciado” (p. 389).
“En la competencia pura muchos competidores ofrecen el mismo producto y

servicio, de modo que, al no haber diferenciacion, todos los precios son uniformes.
Ningun competidor se hará publicidad a menos que ellos quieran crear una
diferenciacion psicológica (como con los cigarrillos), en cuyo caso la industria será
realmente competencia monopolísta” (p. 126).
4.3.1.2. Barreras para la entrada, la movilidad y la salida
Wheelen & Hunger (2007), “una barrera de entrada es un obstáculo que dificulta a
una empresa entrar a una industria…algunas de las barreras de entrada son:
1. Economía de escala: las economías de escala en la produccion y venta de

microprocesadores dieron a Intel una importante ventaja en costos sobre
cualquier nuevo rival.
2. Diferenciación de producto: las corporaciones como P&G y General Mills, que

fabrican productos como Tide y Cheerios, crean enormes barreras de entrada a
través de altos niveles de publicidad y promoción.
3. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir enormes recursos financieros

en instalaciones de manufactura para fabricar grandes aviones comerciales crea
una barrera de entrada importante para cualquier competidor de Boeing y Airbus.
48
4. Costos de cambio: una vez que un programa de sofware, como Excel y Word, se
establecen en algunas oficinas, los jefes de éstas se niegan a cambiar debido a los
altos costos de capacitación.
5. Acceso a canales de distribución: con frecuencia, los pequeños empresarios

tienen dificultades para obtener espacio en los anaqueles en supermercados para
sus productos, ya que las tiendas grandes tiendas cobran por el espacio de sus
estantes y dan prioridad a las empresas establecidas que pueden pagar los
anuncios necesarios para generar una alta demanda de los clientes.
6. Desventajas de costos independientes de escala: una vez que un producto gana

suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para este
tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave. El desarrollo de
Microsoft del primer sistema operativo ampliamente adoptado (MS-DOS) para la
computadora personal tipo IBM proporcionó una ventaja competitiva importante
sobre los competidores potenciales. Su introducción de Windows le ayudó a
consolidar una ventaja de tal manera que el sistema operativo Miscrosft se
encuentra en más del 90% de las computadoras a nivel mundial.
7. Política gubernamental: los gobiernos pueden limitar la entrada de una industria

por medio de requisito de licencias, a través de la restricción de acceso a las
materias primas, como sitios de perforacion petrolera en áreas protegidas” (pp.
83-84)
Según Kotler (2002), “…después que una empresa ingresa a una industria, podría
enfrentar barreras para la movilidad, cuando se trata de ingresar en segmentos de merado
más atractivos” (p. 126).
Porter (2007) plantea que las barreras de salida:
“Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que les permiten a las
compañías competir en la industria aunque tengan rendimientos bajos y hasta
negativos sobre la inversión” (p. 36).
49
Según Muñiz (2015), hay seis fuentes principales de barreras de salida:
1. Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

2. Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
3. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricación, los costes de producción, etc.
4. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo, etc.
5. Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras
en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia
estratégica a estar en una actividad concreta.
6. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos
regionales, etc.
4.3.1.3. Estructura de Costos
“Cada industria tiene cierta carga de costos que determina buena parte de su
conducta estratégica. Por ejemplo, la producción de acero implica altos costos de
fabricacion y de materias primas; la produccion de juguetes implica costos de
distribución y marketing elevados. Las empresas utilizan estrategias para reducir
costos. La siderúrgica con la planta más moderna (es decir con mayor eficiencia en
costos) tiene una ventaja considerable sobre otros productos de acero” (p. 127).
4.3.1.4.Grado de Integración vertical
De acuerdo a Kotler & Keller (2009), “las empresas pueden obtener ventajas de
integración hacia delante o hacia atrás. Con frecuencia, la integración vertical supone
costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado” (p. 346).
50
4.3.1.5. Grado de Globalización
Según Kotler & Keller (2009),
“Algunos sectores tienen carácter notablemente local (por ejemplo, la jardinería),

mientras que otros son más bien globales (petróleo, motores de aviones o cámaras
fotográficas). Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial para
lograr economías de escala y mantenerse al día con los últimos avances
tecnológicos” (p. 346).
4.3.2. Modelo de Análisis de Organización Industrial
El modelo de análisis de organización industrial presenta una serie de variables e

indicadores que la dirección de la organización y de unidad, división o departamento deben
tomar en cuenta para tener un conocimiento detallado de dónde está la organización
ubicada respecto a su mercado (vea figura 4.1).
Figura 4.1. Modelo de Análisis de Organización Industrial

CONDICIONES BASICAS
Demanda: Oferta:
•Elasticidad precio •Materia prima
•Sustitutos •Tecnología
•Tipo de mercadeo •Orígenes históricos
•Método de compra •Durabilidad del producto
•Crecimiento •Sindicalización
•Ciclicidad/estacionalidad •Políticas públicas
ESTRUCTURA DE MERCADO
•Número de vendedores •Barreras salida y reducción
•Distribución de vendedores •Estructuras de costo
por tamaño •Numero de compradores
•Diferenciación del producto •Integración vertical
•Barreras de entrada y al movimieto •Diversificación
CONDUCTA
•Estrategias de precio •Inversiones en planta
•Estrategias de producción •Investigación e innovación
•Estrategias de promoción •Tácticas legales
EJECUTORIA
•Eficiencia de producción y asignación •Rentabilidad

•Avance tecnológico •Calidad del producto
•Efecto de la inflación •Empleo
Fuente: (Ortiz, 2008)
51
La tabla 4.10 explica en qué consisten cada uno de los indicadores del modelo de
análisis de organización industrial y que algunos ya han sido explicados en la industria
según su clasificación.
Tabla 4.10. Matriz de Indicadores del Modelo de Análisis Organización Industrial
Variable Indicador Descripción
Condiciones básicas Elasticidad precio Mide el grado de sensibilidad del mercado al precio.
de la demanda Las personas que compran ropa son sensibles a los
descuentos. Las personas que compran libros no son
sensibles a los descuentos en los precios.
Sustitutos de la demanda Mide el grado de amenaza que representa un producto
sustituto. Para la compañía FEMSA que distribuye
Coca Cola los jugos embotellados no son sustitutos
porque también distribuye los mismos.
Tipo de mercadeo Mide las estrategias de mercadeo que deben de
hacerse para lograr objetivos de venta. Eso depende
del grado de necesidad que tienen los clientes hacia el
producto. Una botella de salsa de tomate debe estar
disponible en la pulpería más cercana porque se
consume con frecuencia, pero un vehículo es de
distribución selectiva.
Método de compra Compran de contado o al crédito.
Crecimiento Mide el crecimiento que han tenido las ventas de un
sector industrial en un período de tiempo.
Ciclicidad/estacionalidad Mide si el mercado compra periódicamente o
estacionalmente. Por ejemplo los paraguas son de
compra estacional.
Condiciones básicas Materia prima Mide el abastecimiento de la materia prima
de la oferta Tecnología Mide el grado de inversión en tecnología.
Orígenes históricos Mide el origen del sector industrial al que pertenece
la empresa.
Durabilidad del producto Mide el ciclo de vida del producto. Un producto en
etapa introductoria no tiene competidores y hay
pérdidas en ventas. Un producto en crecimiento
significa que el mercado está demandando el
producto y aparecen competidores, y un producto
maduro significa que las empresas del sector están
consolidadas.
Sindicalización Mide el poder que ejerce el sindicato en el sector que
podría afectar la estructura de costos de la empresa.
Políticas públicas Mide el grado de influencia del gobierno en la
industria.
Estructura del Número de vendedores Mide el tipo de competencia: monopolio puro,
mercado oligopolio, competencia monopolista, competencia
pura.
52
Variable Indicador Descripción

Distribución de vendedores Ubica a las empresas de la industria por tamaño.
por tamaño
Diferenciación del producto Mide el grado en que las empresas del sector
compiten. Si lo hacen por precio, el producto no es
diferenciado. Si no es así, entonces hay un alto grado
de diferenciación.
Barreras de entrada y al Como su nombre lo indica, mide si las barreras de
movimiento entrada y al movimiento son altas, moderadas o bajas.
Barreras de salida y Como su nombre lo indica, mide si las barreras de
Estructura del reducción salida y reducción son altas, moderadas o bajas.
mercado Estructura de costo Analiza porcentualmente el costo que representa la
materia prima en el costo total de producción.
Integración vertical Permite conocer el grado el grado de integración.
Verticalmente integrado hacia atrás es dueño de la
materia prima, hacia delante, es dueño de los puntos
de venta.
Diversificación Analiza cuántas líneas de producto y familias de
marca tienen las empresas del sector industrial.
Conducta Estrategias de marketing Analiza mediante la inteligencia competitiva las
estrategias de precio, producto, distribución y
promoción que utiliza cada una de las empresas del
sector industrial.
Inversiones Mide la relación porcentual de las inversiones que
hacen las empresas del sector en planta,
investigación, desarrollo e innovación
Tácticas legales Mide la capacidad que tienen las empresas del sector
en negociar con el gobierno por la vía legal.
Ejecutoria Eficiencia en producción y Mide la eficiencia del sector industrial que repercute
asignación en su posición competitiva.
Avance tecnológico Analiza el progreso que tiene en tecnología
Efecto de la inflación Evalúa si la inflación tiene impacto en la industria
Rentabilidad Valora la rentabilidad que tiene la industria
Calidad del producto Investiga la calidad de los productos
Empleo Cuántos empleos genera la industria
53
4.4.Análisis Estructural de la Industria: las fuerzas de Porter
4.4.1. Fuerzas de Porter
El análisis de las 5 fuerzas de Porter permite conocer la posición competitiva que tiene la
empresa en el sector industrial con el objetivo de diseñar estrategias ofensivas o defensivas
que ayuden a minimizar el impacto de estas 5 fuerzas.
Según Kluyver (2005),
“La publicación del libro Competitive Strategy cambió de manera radical el enfoque
hacia la industria y el análisis competitivo. A partir de un estudio amplio de una
gran cantidad de empresas, Michael Porter llegó a la conclusion de que el pontencial
de ganancias de una industria está determinada en gran medida por la amenaza de
nuevos ingresos, poder de negociación de los proveedores, el poder de
negociacion de los compradores, la amenaza de productos o servicios sustitutos
y la rivalidad entre los actuales participantes” (p. 45).
1-Amenaza de Nuevos Ingresos
“Cuando es relativamente fácil ingresar a una industria, lo lógico es pensar que es

altamente competitiva. Los nuevos ingresantes potenciales amenazan con aumentar
la capacidad de la industria y bajar los precios y los márgenes, intensificar la lucha
por la participacion de mercados y trastocar el equilibrio entre la oferta y la
demanda (p. 45).
Tabla 4.11-Indicadores de la Intensidad de la Amenaza de Nuevos Ingresos

Fuerza Fuerte Débil
Amenaza de • Las barreras de entrada son bajas • Las barreras de entada son altas
nuevos ingresos • Los miembros de la industria no -fuerte economía de escala
quieren o pueden oponerse -ventajas significativas en costo basadas
vigorsamente al ingreso de recién en experiencia
llegados -otras ventajas en costos de los
• Hay un gran grupo de interesados miembros de la industria
entrar (capaces de superar las -fuerte diferenciación del producto y
barreras de entrada) lealtad a su marca
54

• Los miembros de la industria -fuertes efectos de red
buscan ampliar su mercado al -importantes requerimientos de capital
entrar en segmentos de producto o -nuevo acceso limitado a canales de
áreas geográficas en que no tienen distribución
presencia. -políticas gubernamentales restrictivas.
• La demanda del comprador crece • Los miembros de la industria quieren y
con rapidez y los recién llegados pueden oponerse a los nuevos
anticipan utilidades atractivas sin participantes
provocar una fuerte reacción de las • El panorama de la industria es riesgoso
empresas existentes. e incierto, y desalienta los ingresos.
Fuente: (Thompson, Camble, Margaret, & Strickland III, 2012)
2- La rivalidad entre los competidores existentes
Según Wheelen & Hunger (2007),
“En la mayoría de las industrias, las corporaciones dependen unas de otras. Se

espera que una acción competitiva de una de ellas produzca un efecto notable en sus
competidores y desencadene un contragolpe o esfuerzo para contrarrestarla. Por
ejemplo, la entrada de empresas de pedidos por correo, como Dell y Gateway en la
industria de computadoras personales dominada por IBM, Apple y Compaq
aumentó el nivel de actividad competitiva en tal grado que cualquier reducción de
precios o introducción de nuevos productos era seguida rápidamente por acciones
similares de los rivales. Lo mismo sucede con los precios en la industria de las
líneas aéreas estadounidenses” (p. 84).
Tabla 4.12-Indicadores de la Intensidad de la Rivalidad de Competidores Existentes

Rivalidad de los • La demanda del compradore • La demanda del comprador crece
competidores crece con lentitud con rapidez
existentes • La demanda del comprador • Los costos de cambio de marca
decrece y los vendedores se son altos para el comprador
encuentran con capacidad o • Los productos están muy
inventarios excesivos diferenciados y la lealtad de los
• Los costos del cambio de marca clientes es alta
son bajos para el comprador • Los costos fijos y de
• Los productos de los miembros almacenamiento son bajos
de la industira son mercancías o • Las ventas se concentran en entre
tienen una débil diferenciación unos cuantos grandes
• Las empresas en la industria vedededores
tienen altos costos fijos o de • El tamaño, la fuerza, los
55

almacenamiento objetivos, las estrategias y los
• Los competidores son países de origen de los miembros
numerosos o más o menos del de la industria son relativamente
mismo tamaño y fuerza homogéneos
competitiva • Las barreras de salida son
• Los rivales tienen objetivos, bajas.
estrategias o países de origen
distintos
• Los rivales tienen intereses
emocionales en el negocio o
enfrentan altas barrareras
para su salida.
3- La amenaza de productos o servicios sustitutos
“Los productos o servicios sustitutos continuamente amenazan la mayoría de las

industrias y les fijan un techo a los precios y a la rentabilidad. HBO y Pay Per View
son sustitutos del negocio de alquiler de películas y, de hecho, limitan lo que la
industria puede cobrar por sus servicios. Además si se modifican las estructuras de
costos empleando, por ejemplo, una nueva tecnología, los sustitutos pueden
arrebatarle una interesante participación de mercados a las empresas existentes. ” (p.
47).
Tabla 4.13-Indicadores de la intensidad de Amenaza de Productos/servicios Sustitutos

Amenaza de • Hay buenos sustitutos • Los buenos sutitutos no están
productos y fácilmente disponibles o disponibles con facilidad o no
servicios aparecen nuevos existen
sustitutos • Los sustitutos tienen precios • Los sustitutos son más caros
atractivos respecto del desempeño que
• Los sustitutos tienen un ofrecen
desempeño comparable o mejor • Los usuarios finales incurren en
• Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los
costos bajos al cambiar de sustitutos.
sustitutos.
56
4- Poder de Negociación de los Compradores
Según Kluyver (2005), “Los compradores en ocasiones pueden ejercer una significativa
influencia sobre los participantes de una industria presionando sobre los precios, la calidad
o la cantidad demandada” (pp. 46-47).
Tabla 4.14-Indicadores de la Intensidad del Poder de Negociación de los Proveedores

Poder de • Los costos de cambiar a • Los costos de cambiar de marcas
negociación de productos competidores es bajo competidoras o sustitutas son altos
los compradores • Los productos de la industria • Los productos de los vendedores
están estandarizados o no están son diferenciados
diferenciados • Los compradores son pequeños y
• Los compradores son grandes y numerosos en relación a los
pocos en relación con el número vendedores
de vendedores de la industria. • La oferta de la industria es
• La demanda del comprador es insuficiente para satisfacer la
débil en relación con la oferta de demanda de los compradores
la industria.
• Los compradores están bien • La información que los
Poder de informados sobre la calidad, compradores tienen de los
negociación de precios y costos de los vendedores es limitada en calidad
los compradores vendedores y cantidad
• Los compradores tienen • Los compradores no son muy
capacidad de integrarse hacia sensibles al precio (altas utilidades
atrás al negocio de los o ingresos; fracción pequeña de la
vendedores estructura de costos o compras
• Los compradores pueden totales; el desempeño del producto
postergar las compras es realmente importante)
• Los compradores son sensibles al
precio
-los compradores tienen bajas
utilitades o ingresos
-El producto representa una
francción significativa de sus
compras
-La calidad del producto tiene
consecuencias limitadas.
57
5- Poder de Negociación de los Proveedores
Según Kluyver (2005), “Los proveeedores en ocasiones pueden ejercer una significativa
influencia sobre los participantes de una industria presionando sobre los precios, la calidad
o la cantidad vendida” (pp. 46-47).
Tabla 4.15-Indicadores de la Intensidad del Poder de Negociación de los Proveedores

Poder de • Los productos/servicios del • Hay una oleada en la
negociación de proveedor son escasos (lo que disponibilidad de suministros
los proveedores permite que los proveedores • El artículo que se provee es una
lleven la delantera para fijar mercancía disponible con muchos
precios) proveedores al precio de mercado
• Los productos/servicios del • Los costos de cambiar proveedores
proveedor son diferenciados son bajos para los miembros de la
industria
• Los productos/servicios del • Hay buenos sustitutos o parecen
proveedor son cruciales para los nuevos productos/servicios como
procesos de producción de los suministros
miembros de la industria • Los miembros de la industria
• Los miembros de la industria representan una gran fracción de
incurren en altos costos al las ventas totales del proveedor
cambiar de proveedor • Hay un gran número de
• No hay buenos sustitutos de lo proveedores en relación con el
que los proveedores aportan número de miembros de la
• Los proveedores no dependen de industria, y no hay proveedores
la industria para obtener una que detenten grandes proporciones
parte significativa de los ingresos de mercado
• La industria de los proveedores • Los miembros de la industria
está más concentrada que la pueden ingresar hacia atrás, al
industria a la que vende, y está negocio de los proveedores, y
dominada por unas cuantas manufacturar por sí mismos lo que
grandes compañías. necesitan.
58
6-Poder Relativo de otras partes interesadas
De acuerdo a Porter (2007),
En cualquier país el gobierno incide en la industria como sexta fuerza. En muchos

sectores industriales es comprador o proveedor, influye en la competencia por
medio de sus políticas que establece. Así mismo, las regulaciones, subsidios y otros
medios puede determinar la posición de la industria frente a sus sustitutos. El
gobierno incide en la rivalidad entre los competidores al intervenir en el crecimiento
de la industria y la estructura de costos estableciendo normas y tomando otras
medidas (pp. 44-45)
Según Wheelen & Hunger (2007),
“Una sexta fuerza se debe agregar a la lista de Porter: los diversos grupos de partes
interesadas que están presentes en el ambiente de tareas. Estos grupos son los
gobiernos –si no están incluidos en algún otro grupo-, comunidades locales y
acreedores-si no son parte de los proveedores-, accionistas y los complementadores.
Andy Grove, presidente y ex director general de Intel, es citado y explica que un

complementador es una empresa (por ejemplo Microsft) o industria cuyo producto
funciona bien con el producto de otra empresa (por ejemplo, Intel) y sin el cual
dicho producto perdería su valor (p. 86)
De acuerdo a Wheelen & Hunger (2007),
“Un ejemplo de industrias complementarias es el de la llantera y automovilística.

Las partes interesadas internacionales clave que determinan que determinan muchas
de las regulaciones y normas de comercion internacional son Organización Mundial
de Comercio, la Unión Europea, el TLCAN, ASEAN y el Mercosur .
La importancia de estas partes interesadas varían según la industria. Por ejemplo,

los grupos ambientalistas de Maine, Michigan, Iowa y Oregon lucharon con éxito
para lograr la aprobación de leyes que prohibieran las botellas y latas desechables,
por lo que ahora se exigen depósitos para la mayoría de los envases de bebidas. Esto
aumentó mucho los costos en todos los niveles, pero el impacto más fuerte los
59
soportaron los productores marginales que no podían absorver internamente todos

estos costos.
El enorme poder que tradicionalmente los sindicatos nacionales han tenido en las
industrias estadounidenses ferroviaria y del automóvil ha aumentado los costos de
manera impresionante en ellas, pero ha influido poco en el software informático (p.
86).
Metodología de Análisis de las Fuerzas de Porter
¿Cuál es intensidad de las fuerzas de Porter en la industria? ¿Quiénes se quedan con la

rentabilidad de la industria? ¿Cuál es la rentabilidad total de la industria?
La intensidad de las fuerzas de Porter se debe medir con base a los indicadores
presentados en las tablas 4.11 a la 4.15, en ella están los indicadores de alta y baja
intensidad.
¿Quién se queda con la rentabilidad? Las respuestas posibles son los proveedores, los
competidores de la industria o los compradores. Si la intensidad del poder de los
proveedores es alta, significa que ellos tienen el poder de fijar sus precios y los
competidores de la industria no están en capacidad de pedir rebajas en los precios, esto da
como resultado que aumenta los costos de producción, disminuyendo el margen de
ganancia y por lo tanto la rentabilidad del sector.
Si la intensidad del poder de los compradores es alta, quiere decir que las empresas
de la industria para mantener la participación de mercado darán rebajas en los precios y por
lo tanto los margenes de rentabilidad serán menores para la industria.
Si la intensidad del poder de los compradores y proveedores es baja, entonces la

rentabilidad le pertenece a la industria.
¿Es baja o alta la rentabilidad de la industria? Esto depende naturalmente de la

intensidad de la amenaza de nuevos ingresos o productos sustitutos. Si ocurre que son altas,
las empresas de la industria tendrán invertir para reducir el impacto de estas fuerzas
innovando en el producto, cambiando la imagen, ampliando la distribución, mayor
publicidad, etc., y todas estas acciones exigen gastos, mismos que son financiados por las
ganancias de las empresas y por lo tanto la rentabilidad de la industria se verá reducida.
60
En resumen, el análisis de las fuerzas de Porter, que se analiza dentro de las fronteras de
un país, tiene el propósito de conocer en primer la posición que tiene la industria con
relación a las otras fuerzas: gobierno, compradores, proveedores, nuevos competidores y
productos sustitutos, y la misma competencia; y también analizar el atractivo de la industria
con relación a la rentabilidad.
La tabla 4.16 a y b ilustra una matriz que resume el análisis de la industria y la figura 4.2
ilustra el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter incluyendo la sexta fuerza.
Tabla 4.16 (a) –Nivel de Rentabilidad de la Industria

Fuerza Intensidad Rentabilidad Intensidad Rentabilidad
Amenaza de nuevos ingresos Alta Baja Baja Alta
Rivalidad de competidores Alta Baja Baja Alta
existentes
Amenaza de productos sustitutos Alta Baja Baja Alta
Tabla 14-16 (b) – Quien tiene la rentabilidad

Fuerza Intensidad Rentabilidad Intensidad Rentabilidad
Poder de negociación del proveedor Alta Proveedor Baja Industria
Poder de negociación del comprador Alta Comprador Baja Industria
Figura 4.2. Fuerzas de Porter
Fuente: (Wheelen & Hunger , 2007)
61
4.5.Análisis de los Grupos Estratégicos
De acuerdo a Porter (2007),
“Hasta el momento el análisis se ha centrado en la industria en general, y este nivel de

análisis tiene numerosas consecuencias en la estrategia competitiva. No obstante,
evidentemente el análisis estructural debe aplicarse más a fondo que en la industria en
general.
En muchos sectores industriales, hay compañías que han adoptado estrategias

competitivas de lo más heterogéneo, junto con dimensiones como amplitud de la línea de
productos, grado de inegración vertical, entre otros; han obtenido distintos niveles de
participación de mercados.
Las cinco fuerzas competitivas generales ofrecen un contexto donde compiten todas las
compañías de la industria. Pero debemos explicar por qué algunas son siempre más
rentables que otras” (p. 141).
4.5.1. Dimensiones de la Estrategia Competitiva
Según Porter (2007), “Las estrategias con las que las compañías compiten en un sector
industrial difieren en muchas dimensiones (Porter M. , 2007):
 Especialización: el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de la
amplitud de su línea, de los segmentos objetivo de los clientes y de los mercados
geográficos atendidos.
 Identificación de la marca: el grado hasta en el cual busca la identificación de la
marca más que la competencia basada principalmente en el precio o en otras
variables.
 Empujón versus jalón: el grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca
directamente con el consumidor final, versus el apoyo de los canales de distribución
en la venta de su producto.
 Selección del canal: de distribución, que va desde los canales propiedad de la
empresa a canales de especialidades hasta salidas de línea general.
 Calidad del producto: en términos de materias primas, especificaciones, apego a las
tolerancias, características, etc.
 Liderazgo tecnológico: versus seguir y/o imitar.
62
 Integración vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integración

hacia adelante y hacia atrás adoptado, incluyendo si la empresa tiene
distribucióncautiva, canales minoristas propios o exclusivos.
 Posición de costo: el grado hasta el cual busque una posición de costos bajos en la
fabricación y distribución a través de inversiones en instalaciones y equipo para
minimizar costos.
 Servicio: el grado hasta el cual proporciona servicios auxiliares con su línea de
productos, tales como ayuda técnica, una red interna de servicio, crédito, etc. Este
aspecto de la estrategia podría considerarse como parte de la integración vertical,
pero es útil separarla para propósitos analíticos.
 Política de precios: su posición relativa de precios en el mercado. La posición de
precio por lo general está relacionada con otra variables tales composición de costo y
calidad de producto, pero el precio es una variable estratégica especial que debe
tratarse por separado.
 Apalancamiento: financiero y de operación.
 Relación con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basada
en la relación entre una unidad y la empresa matriz. La naturaleza de la relación
conla casa matriz influirá en los objetivos con los cuales la empresa es administrada.
y los recursos de que disponga.
 Relación con los gobiernos nacional y anfitrión: en las empresas internacionales, las
relaciones que la misma haya desarrollado a las que esté sujeta con su gobierno
nacional así como con los gobiernos anfitriones en los países extranjeros en los que
se esté operando. Los gobiernos nacionales pueden proporcionar recursos u otra
ayuda a la empresa, o a inversa, puede regular a la empresa o influir en sus objetivos
en otra forma. Los gobiernos anfitriones suelen desempeñar papeles similares” (P.
148).
63
4.5.2. Pasos del Análisis Estructural de las Industrias
Paso 1- Caracterizar las Estrategias de todos los competidores importantes a lo

largo de las dimensiones de la Estrategia Competitiva
Según Porter (2007),
Esto nos permite clasificar la industria en grupos estratégicos. Una industria tendría un
solo grupo estratégico si todas las compañías usaran la misma estrategia. En caso
contrario, cada una podría constituir un grupo aparte. Pero casi siempre hay un número
reducido de grupos estratégicos que muestran las diferencias estratégicas esenciales entre
las compañías de la industria.
Por ejemplo, en la industria de los electrodomésticos, un grupo estratégico (cuyo

prototipo es General Electric) se caracteriza por extensas líneas de producto, agresiva
campaña a nivel nacional, integración exhaustiva, distribución y servicios cautivos. Otro
grupo consta de fabricantes especializados, como MayTag, y se centran en un segmento de
alta calidad mediante una distribución selectiva. Un tercer grupo (al que pertenecen Roper
and Dising and Manufactoring) manufactura produtos que no publicita y que están
destinados a marcas privadas.
El grupo estratégico de una industria puede presentarse en un mapa como el hipotético

que aparece en la figura 4.3. El número de ejes está evidentemente limitado por el carácter
bidimensional de la página impresa, es decir, el análisis debe seleccionar algunas
dimensiones particularmente importantes a partir de las cuales construir un mapa.
64
Figura 4.3. Mapa de los Grupos Estratégicos en una Industria Hipotética
Fuente: (Porter M. , 2007)
Según Porter (2007),
El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis

estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en
su conjunto o examinar cada compañía por separado.
En el caso raro que exista un solo grupo estratégico en la industria, podemos analizarla
totalmente aplicando la técnica de análisis estructural (5 fuerzas de Porter). Entonces la
estructura de la industria ofrecerá a todos sus miembros el mismo nivel potencial de
rentabilidad sustentable. La rentabilidad de cada una diferirá a largo plazo solo en la
medida en que difieren en su capacidad de implementar la estrategia común. Por el
contrario, cuando hay varios grupos estratégicos, el análisis se complica más. El potencial
65
de utilidades de los miembros de los grupos estratégicos suele ser diferente sin importar sus
capacidades de implementación, porque las cinco fuerzas generales no ejercerán la misma
influencia en los diversos grupos.
Paso 2- Evaluar la altura y composición de las barreras contra la movilidad
Una vez clasificados los grupos estratégicos de una industria, el segundo paso del
análisis estructural será evaluar la altura y composición de las barreras contra la movilidad
que portegen a cada uno de ellos (ver tabla 4.17)
Tabla 4.17-Paso 2 en el Análisis de Grupos Estratégicos

Fuerza/característica de la industria Funcionamiento
Movilidad de las barreras
-Barreras de entrada El mismo principio de las barreras de entrada se formulan en
términos generales como barreras contra la movilidad de un grupo
estratégico hacia otro. Las barreras contra la movilidad explican por
qué unas empresas son más rentables que otras. Un grupo estratégico
con barreras contra la entrada alta obtienen mayores márgenes de
rentabilidad que las de los grupos estratégicos con barreras contra la
entrada muy bajas.
-Barreras de salida Igual que las barreas de entrada, también las barreras de salida
pueden cambiar; cuando lo hacen las empresas a menudo abandonan
algunos grupos estratégicos modificando el patrón de los grupos.
Una empresa en una industria de productos no diferenciados tratará
de formar un nuevo grupo estratégico (con barreras más sólidas)
efectuando fuertes inversiones en publicidad para crear
identificación de marca o introducir un nuevo proceso de
manufactura con mayores economías de escala pero con esta
inversión va a sacrificar su rentabilidad de corto plazo para obtener
una rentabilidad de largo plazo, siendo un negocio riesgoso.
66
Paso 3-Evaluar el poder negociador de cada grupo estratégico de la industria en

relación con sus proveedores y compradores. Los grupos estratégicos tendrán un poder
variable frente a los proveedores: 1) por sus estrategias presentarán un grado distinto de
vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes; sus estrategias pueden
requerir tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder
negociador; y 2) en algunas industrias todos los grupos estratégicos se encontrarán
esencialmente en la misma posicion frente a sus proveedores y clientes (2007).
Paso 4-Evaluar la posición de cada grupo frente a los productos sustitutos. Los
grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los
productos sustitutos en los siguientes casos: cuando entran en varias partes de la línea de
productos, cuando atienden a clientes heterogéneos, cuando operan con distintos niveles de
calidad o tecnología y cuando su posición en costos no es igual. De las diferencias
anteriores dependerá su vulnerabilidad ante los sustitutos aunque se encuentren todos en la
misma industria (Porter M. , 2007).
Paso 5-Evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y

su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos. La tabla 4.18 ilustra cómo
es la rivalidad de los grupos estratégicos en función de 4 factores.
Tabla 4.18- Rivalidad de Grupos Estratégicos

Intensidad de la rivalidad
No. Factor Alta Baja
1 Interdependencia del Todos los grupos estratégicos Cada grupo estratégico atiende un
mercado entre ellos o atienden el mismo segmento. segmento distinto.
grado en el que comparten
a los compradores
2 Diferenciación de Productos percibidos por el Importante diferenciación en los
productos segmento como similares. productos
3 Número de grupos Cuanto más numerosos sean los Grupos estratégicos con tamaños
estratégicos y su tamaño grupos y más se parezcan en diferentes en participación de
relativo tamaño. mercados.
4 Distancia estatégica o en Distancia estratégica muy grande Distancia estratégica pequeña
la medida que divergen las implica tácticas muy diferentes, es implica capacidad del grupo de
estrategias decir, que no son capaces de entender las tácticas de los otros,
entender las tácticas de los otros que les permite evitar reacciones
grupos por lo que estarán equivocadas.
expuestas a reacciones
equivocadas lo mismo que las
guerras.
67
4.5.3. Los Grupos Estratégicos y la Rentabilidad de la Empresa
El principio de análisis de la rentabilidad es el mismo que el análisis estructural de la

industria en general en las 5 fuerzas de Porter. Cuanto más sólida sean las barreras que
protegen al grupo estratégico contra la movilidad, cuanto más fuerte sea la posición
negociadora con los proveedores y clientes, cuanto menos vulnerabilidad sea a la rivalidad
de otros, mayor será su potencial de utilidades.
4.6. Conclusiones del Análisis Externo
Cinco herramientas se han presentado para hacer un análisis del entorno. Las primeras 2,
análisis PEST y análisis PESTEL brindan la información del impacto que tienen factores
del entorno externo general nacional e internacional, tomando el carácter de oportunidad o
amenaza según sea la naturaleza del impacto del factor en las operaciones de una compañía.
La tercera herramienta del Modelo de Análisis de Organización Industrial no brinda

información concluyente que ayude a conocer oportunidades o amenazas dentro del entorno
externo específico, sin embargo, los indicadores del modelo contribuyen a facilitar el uso
de las herramientas 4 y 5.
Con el uso de la herramienta número 4 “análisis estructural de la industria: las 5 fuerzas

de Porter” se conoce la posición que tiene la empresa en la industria con respecto a sus
proveedores, sus competidores, sus compradores, los competidores potenciales y los
sustitutos, siempre y cuando la industria esté formado por un solo grupo estratégico.
La herramienta número 5 denominada grupos estratégicos conlleva a la ejecución de los

5 pasos del análisis estructural dentro de las industrias, que inicia con 1) elaborar el mapa
de grupos estratégicos, 2) analizar las barreras contra la movilidad entre los grupos
estratégicos, 3) evaluar la posición de cada grupo estratégico con respecto a sus
proveedores y competidores, 4) analizar la posición de cada grupo estratégico con relación
a los sustitutos, y, finalmente, 5) evaluar el patrón de interdependencia de los grupos
respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por los estos grupos. Con
este análisis se podrá conocer la rentabilidad actual y futura de la industria.
Con el uso del análisis estructural de la industria y del mapa de grupos estratégicos -
apoyado con el modelo de análisis de organización industrial-se podrán evaluar las
oportunidades y las amenazas. Por ejemplo preguntarse qué potencial tiene mi empresa de
ingresar en otro grupo estratégico con barreras de movilidad débiles o qué posibilidad tiene
68
la empresa de levantar barreras de entrada como diferenciación o economías de escala para

evitar la amenaza de la rivalidad de la competencia o el poder de negociación de los
clientes o compradores.
El análisis externo con el uso de las 5 herramientas facilita a todo equipo de planeación
estratégica en una empresa información muy útil para conocer la posición que tiene la
empresa en su entorno y las estrategias posibles para dar respuesta a dicha posición.
69
CAPÍTULO CINCO-ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA

situación externa
5. Decisiones
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
la situación
-Misión, visión y
valores
-Objetivos
estratégicos
4.2. Funcionales
Mientras que el análisis de la situación externa trata de descubrir las oportunidades y

amenazas que nos presenta el entorno en el que nos desenvolvemos, el análisis interno nos
ayuda a detectar debilidades y potencialidades de nuestra empresa. Así, se trata de realizar
una evaluación de nuestra empresa, con el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones
estratégicas más adecuadas (es decir, si estamos haciendo lo que debemos hacer), y si
somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones (es decir, si estamos
haciendo correctamente lo que debemos hacer). El análisis de la situación interna utiliza
una serie de herramientas que se describen a continuación.
5.1. Grado de Cumplimiento del Plan Estratégico Anterior

Consiste en una autoevaluación de la estrategia seguida por nuestra empresa en los
últimos años. La finalidad de este estudio es revisar de una manera formarl los resultados
obtenidos por la implantación de las estrategias del período anterior: esto es un análisis del
cumplimiento de los compromisos fijados. Para ello se trata de responder a preguntas
como:
 ¿Hemos evolucionado, desde el período de planificación anterior, adaptándonos

al entorno?
 ¿Qué proyecto empresarial ha liderado nuestra empresa? ¿Cuál es su visión de
largo plazo?
70
 ¿Cuáles han sido las grandes directrices de actuación en el pasado reciente?

 ¿Se han conseguido los objetivos planteados? ¿Se han implementado las
estrategias y acciones previstas?
La tabla 5.1 ilustra el análisis del grado de cumplimiento del plan estratégico de la La
Sociedad de Gas de Euskadi, que en 1997 se fijó una serie de retos estratégicos para el año
2003.
Tabla 5.1. Análisis del Cumplimiento del Plan Estratégico Anterior
Reto Avance
Retos estratégicos
 Intensificar el conocimiento de nuestros clientes 2
 Incrementar el negocio 1
 Abordar el negocio internacional 2
 Preparar la organización para la liberación del mercado 2
 Diversificar las fuentes de suministro 2
Retos organizativos
 Incrementar la flexibilidad de la organización para dar respuesta a los retos
estratégicos 1
 Aprovechar las capacidades y la creatividad existentes en el colectivo profesional de
la empresa 1
 Búsqueda y permeabilización de la organización, basada en la transparencia de la
gestión y potenciación de la comunicación interna, tanto ascedente como descedente. 2
Retos tecnológicos
 Captar y asimilar nuevas tecnologías 2
 Aportar servicios de valor añadido 0
 Desarrollar nuevas aplicaciones 3
Retos comerciales
 Incrementar la cuota de mercado 1
 Fidelizar a los clientes 1
 Incrementar la facturación por cliente 1
 Orientar la organización al mercado 1
Retos financieros
 Optimizar los recursos existentes 1
 Adaptación al nuevo contexto de la Unión Europea 2
Retos de estructura humano-profesional
 Incrementar la cultura de orientación al cliente 2
 Fomentar el trabajo en equipo 2
 Desarrollar la capacidad profesional: capacidades, creatividad y comportamientos 2
 Desarrollar políticas de gestión de las personas 1
3: se ha avanzado significativamente 1: no se ha avanzado lo suficiente
2: se ha avanzado 0: no ha sido abordado
Fuente: (Sainz de Vicuña, 2009)
71
5.2.Definición del negocio de la empresa

Se hace con el propósito de identificar, para cada una de las actividades o unidades de
negocio (UEN), la función que desempeña dicha actividad, el segmento de clientes que
atiende, las tecnologías que utiliza, y sus competidores potenciales (ver tabla 5.2)
Tabla 5.2 (a) –Análisis de la Situación General del Mercado

Estimación de la Estimación de la
dimensión del mercado participación del
mercado
Estimación Estimación La El
Ventas de la del tamaño de la tasa empresa principal
Línea de empresa/línea del de competidor Nombre
Mercado productos de producto mercado crecimiento del
del principal
mercado competidor
Tabla 5.2 (b) –Análisis de los Clientes

Grupos de clientes Productos Motivos de compra Valoración de Principales
comercializados respuesta competidores
por la empresa
72
Tabla 5.2 (c) –Matriz de Perfil Competitivo
La empresa Competidor
Factores clave de Resultado Resultado
éxito Ponderación Calificación ponderado Calificación ponderado
Servicio al cliente
Precio
Calidad del producto
Fortaleza financiera
Total
Nota: 1) Se le asigna una ponderación a cada factor clave de éxito del 0 al 1, de modo que al final todos
sumen 1, 2) en una escala del 1 al 5 se califica cada factor para la empresa y los competidores, donde 1 es el
desempeño más bajo y 5 el más alto, 3) se multiplica la ponderación por la calificación y al final se suman. Si
para la empresa el valor total da menor a 3, tiene opciones de mejora, si da mayor o igual a 4 entonces tiene
fortalezas. Si el valor es menor que la calificación del competidor se encuentra en una posición débil.
Tabla 5.2 (c-1) –Ejemplo de Matriz de Perfil Competitivo

PANELA LA
ECOPANELA PANELA COLOMBIA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PONDERACION ABEJITA
Clasif. Result Clasif. Result Clasif. Result
a b c d e f g h
PARTICIPACION EN EL MERCADO 0.1 4.0 0.4 4.0 0.4 4.0 0.4
COMPETITIVIDAD EN PRECIOS 0.1 3.0 0.3 2.0 0.2 3.0 0.3
CANALES DE DISTRIBUCION 0.2 2.0 0.4 3.0 0.6 3.0 0.6
CALIDAD DEL PRODUCTO 0.4 4.0 1.6 3.0 1.2 3.0 1.2
DESARROLLO TECNOLOGICO 0.2 2.0 0.4 2.0 0.4 2.0 0.4
TOTAL RESULTADO PONDERADO 1.0 -- 3.1 -- 2.8 -- 2.9
Observación: de acuerdo al resultado, todas las empresas están por debajo de 4, por lo cual tienen que
mejorar su desempeño, sin embargo, de acuerdo a la matriz MPC, la empresa mejor posicionada en sus
factores clave de éxito es ECOPANELA. Si trabajaramos en la empresa Panela Colmbia, entonces estaríamos
en una posición de debilidad con relación a los otros competidores.
5.3. Análisis de las Áreas Funcionales de la Empresa
Según (Sainz de Vicuña, 2009), para analizar las áreas funcionales de la empresa es
preciso hacerlo en función de factores clave de éxito para cada una de ellas. La tabla 5.3
ilustran las áreas funcionales con sus respectivos indicadores clave de éxito que deben ser
tomados en cuenta en el análisis.
73
Tabla 5.3. Análisis de las Áreas Funcionales en una Empresa

Área funcional Factores Clave de Éxito
Comercial y marketing Imagen de la empresa, de los productos y marcas
principales
Calidad y aceptación de los productos
Política de precios y nivel de competitividad
Eficiencia en la comunicación externa
Atención a clientes y servicio posventa
Cartera de clientes
Cumplimiento de plazos y nivel de calidad de
servicio
Capacidad de distribución
Sistema de información de mercado
Producción Capacidad de producción y eficiencia de fabricación

Antigüedad de la planta y equipos de fabricación
Proceso de fabricación
Control de calidad
Suministros de material y producto terminado
Disponibilidad y calidad de la mano de obra
Relaciones laborales y clima de trabajo
Seguridad en el trabajo
Control de existencias
Organización y recursos humanos Estructura interna
Calidad del equipo directivo
Experiencia de las personas que ocupan puestos
clave
Formación, motivación y rotación de personal
Comunicación interna
Sistema de información y de gestión
Capacidad para cumplir planes
Actitud para formular propuestas de mejora
Competencias, polivalencia y compatibilidad de las
personas
Económico Financiero* Beneficios
Flujo de caja y liquidez
Dividendos
Endeudamiento
Morosos
Activos
Fondos propios
Estructura de costos
Rendimiento
74
Área funcional Factores Clave de Éxito

Rentabilidad del capital
Productividad
Investigación desarrollo e innovación Estado de nuestra tecnología
Capacidad de innovación
Patentes
Ingeniería
Éxito de los nuevos productos lanzados
Capacidad de adopción de nuevas tecnologías
Experiencia versátil
Aptitud para cumplir las expectativas de plazos,
presupuestos, etc.
* En el siguiente apartado se abordará más a fondo el análisis de las razones financieras
5.3.1. Razones Financieras
La Razón Financiera se define como la relación numérica entre dos cuentas o grupos de
cuentas de balance general o de estado de resultados, dando como resultado un cociente o
producto absoluto, el cual se interpreta como las veces que rota un activo o se convierte en
efectivo, teniendo siempre como denominador la unidad de medida del numerador. Si el
numerador y denominador son pesos o días, prevalecerán ambos y se interpreta como
veces.
Los índices financieros muestran la proporcionalidad que existe entre una cuenta o
grupo de cuentas del balance general o del estado de resultados, mostrando el resultado en
términos porcentuales y se interpreta como la participación dentro de un total. El balance
general estará asociado a las razones de liquidez, eficiencia y a los índices de
endeudamiento, mientras que el estado de resultados está asociado a las razones de
productividad, desempeño y eficiencia.
El Análisis de solvencia: Todos los usuarios están interesados en la capacidad de una

empresa para cumplir con sus obligaciones financieras (deudas, es decir, su solvencia). La
capacidad de una empresa para obtener ingresos se llama rentabilidad. Los análisis de
solvencia se concentran en la capacidad de una empresa para pagar o cubrir sus pasivos
circulantes o corrientes a corto plazo y largo plazo, generalmente se evalúa analizando las
relaciones del balance General. Un análisis de la posición actual de una empresa
normalmente incluye la determinación del capital de trabajo, la razón del circulante y la
prueba de ácido, son más útiles cuando se analizan juntas y se comparan con periodos
anteriores y con otras empresas de la industria.
75
En términos del Análisis Financiero las razones frecuentemente se denomina con el

vocablo “ratio” que aunque resulta un anglicismo, se ha impuesto por su uso comunal razón
financiera o “ratio” es un indicador que se obtiene de la relación matemática entre los
saldos de dos cuentas o grupos de cuentas de los Estados Financieros de una empresa, que
guardan una referencia significativa entre ellos y es el resultado de dividir una cantidad
entre otra (Ortiz, 2005: p.215).
Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa

durante un periodo de tiempo. Fundamentalmente los ratios están divididos en 4 grandes
grupos:
• Razones de liquidez. Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos
de corto plazo.
• Razones de Gestión o actividad. Miden la utilización del activo y comparan la cifra de
ventas con el activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos que
los integren.
• Razones de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento. Ratios que relacionan
recursos y compromisos.
• Razones de Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza
(rentabilidad económica y financiera).
La tabla 5.4 resume cada una de las razones financieras.

Ratios Razones Concepto Fórmula
Análisis de Índice de mide la capacidad que tiene Razón Corriente = Activo Corriente/Pasivo
liquidez Liquidez o la empresa para cubrir sus Corriente
razón corriente: deudas a corto plazo en
forma inmediata, es decir,
debe cubrir sus deudas en
base a su disponible
Índice de Es semejante al índice de Razón de prueba ácida = (Activo
Solvencia liquidez, en algunos casos se circulante- Inventarios)/Pasivo circulante
Inmediata o emplea como complemento
Prueba del de ésta, se diferencia a que
Ácido se disminuye el inventario
en el activo circulante,
debido a que éste, es el de
menor liquidez dentro del
activo circulante.
Capital de Es el dinero con que la Capital Neto de Trabajo = Activo
trabajo: empresa cuenta para realizar Circulante – Pasivo Circulante
sus operaciones normales.
Aunque en realidad no es un
76

índice, se utiliza para medir
la liquidez general de la
empresa.
Análisis de Índice de Permite conocer el grado de Índice de Rotación de Cuentas por Cobrar
actividad Rotación de eficiencia en el cobro de las = Ventas Netas a Crédito/Cuentas por
Cuentas por cuentas, así como la Cobrar netas=veces
Cobrar: efectividad política en el
otorgamiento de créditos.
Período Indica el número promedio Periodo promedio de cobro en meses = 12

promedio de de días o meses que tarda / Índice de rotación cuentas por cobrar
cobro una empresa para cobrar sus
créditos. Periodo promedio de cobro en días = 360 /
Índice de rotación cuentas por cobrar
Índice de Tiempo promedio que tarda Periodo promedio de pago en meses =

Rotación de una empresa en pagar sus Cuentas por pagar X 12 / Compras anuales
Cuentas por compras al crédito, con ella
Pagar se conoce la antigüedad y el Periodo promedio de pago en días =
promedio de las cuentas por Cuentas por pagar X360 / Compras
pagar. anuales
Índice de Tiempo que demora la Rotación de Inventarios = Costo de Ventas

Rotación de inversión en inventarios / Inventario=veces
Inventarios: hasta convertirse en efectivo
y permite saber el número de Rotación de inventario en meses = 12 /
veces que esta inversión va Índice de rotación
al mercado, en un año y
cuántas veces se repone.
Rotación de inventario en días = 360 /
Índice de rotación
Índice de Mide la efectividad con que Índice de Rotación de Activos Fijos =

rotación de la empresa utiliza su planta y Ventas / Activos Fijos
activos fijos equipo en la generación de
ventas.
Razón de La rotación de los activos Rotación de Activo Total = Ventas /
rotación de los totales nos sirve para evaluar Activos Totales
activos totales con que eficiencia se utilizan
los recursos totales de la
empresa para genera
córdobas en ventas.
77

Análisis de Razón de deuda Sirve para medir cuánto es el Razón de deuda total = Pasivo Total /
solvencia, total aporte financiero de los Activos Totales=%
endeudamient acreedores dentro de la
o y empresa
apalancamient Razón pasivo Indica la relación de los Razón de apalancamiento= Pasivo a largo
o patrimonio o fondos a largo plazo que plazo / Patrimonio =%
razón de suministran los acreedores y
apalancamiento los aportados por los
propietarios de la empresa,
se utiliza para analizar el
grado de apalancamiento de
la empresa.
Razón de Mide la capacidad de la Razón de rotación de interés a utilidades =

rotación de empresa para cubrir sus Utilidad antes de intereses e impuestos /
interés a pagos anuales por intereses Intereses = veces
utilidades
Endeudamiento El coeficiente resultante de Endeudamiento del activo fijo=
del Activo Fijo esta relación indica la patrimonio/activo fijo neto tangible = %
cantidad de unidades
monetarias que se tiene de
patrimonio por cada unidad
invertida en activos fijos
Análisis de Margen de Señala la utilidad de la Margen de utilidad bruta =
Rentabilidad utilidad bruta empresa en relación con las
ventas después de deducir el 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎
Rentabilidad costo de producir las 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
sobre las mercancías vendidas
ventas =utilidad bruta/ventas=%|
Margen de Esta razón representa lo que Margen de utilidad de operación=
utilidad de a menudo se conoce como
operación utilidades puras que gana la 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
=%
empresa por cada córdoba de 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
ventas.
Margen de El margen de utilidad neta Margen de utilidad neta

utilidad neta indica la eficiencia relativa
de la empresa después de 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
=%
tomar en cuenta todos los 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
gastos y el impuesto sobre el
ingreso
Análisis de Rendimiento de Conocida también como Rendimiento de la inversión=
rentabilidad: la inversión rendimiento de los activos
rentabilidad totales, mide la efectividad
78

sobre la total de la administración al 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
inversión generar ganancias con los 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
activos disponibles
=%
Enfoque Dupont Rendimiento de la inversión = Margen
neto de utilidades X Rotación total de
activos
Rendimiento de Mide el rendimiento Rendimiento del capital social=
capital social obtenido de la inversión
(tanto en acciones comunes 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
como acciones preferentes), 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
de los accionistas de una
empresa
Utilidades por Las utilidades por acción Utilidad por acción
acción representan el número de
córdobas a favor de cada 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
acción en circulación de tipo 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
común.
𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑐𝑜𝑚ú𝑛
Fuente: (Alvarado, 2014)
5.4.Análisis de la Cadena de Valor
Luego haber analizado las fortalezas y debilidades que tiene una organización desde el
punto de vista del grado de cumplimiento que tiene con respecto a los factores clave de
éxito en cada área funcional de la organizanización, desde el punto de vista de la
definición del negocio dónde se analiza la posición de la empresa en el mercado y con la
competencia; y finalmente, el análisis de las áreas funcionales, incluyendo el análisis de
las razones financieras; es importante tomar en cuenta de todas las actividades que se
realizan dentro de la empresa cuáles son las que añaden valor y cuáles las que se restan
valor.
Conociendo qué actividades añaden valor permite potenciar las mismas como fortalezas
para lograr una ventaja competitiva en el mercado. Las actividades que le restan valor a la
organización representan debilidades que deben superarse mediante la subcontratación si
estas actividades no son clave para la generación de valor o buscar como fortalezarlas.
Este proceso de análisis de las actividades que añaden o no valor al producto que vende la
organización se le conoce como análisis de la cadena de valor.
79
5.4.1. Concepto de Valor
¿Qué es valor? Valor se define como el conjunto de beneficios funcionales y

emocionales percibidos por el cliente dividido entre los costos por la adquisición de ese
producto o servicio. Si el cliente percibe que los beneficios funcionales y/o emocionales
son menores a los costos por la compra de ese bien, entonces el valor de ese producto será
bajo. Por ejemplo, si compras un computador, y con él puedes hacer maravillas, entrar a
internet con alta velocidad, gestionar tus documentos de manera rápida y puedes presumir
con tus amigos su estilo único, el costo de haber pagado por el mismo se ignora y al finar
dices: mi computador tiene gran valor. Pero si tu computador falla demasiado, entonces
pagaste una barbaridad por el mismo y consideras que su valor es bajo. Ahora que ya se
conoce que es el valor, entonces se debe entender que las empresas deben alcanzar el
máximo valor para sus clientes.
La figura 5.1 representa el análisis de la cadena de valor.
Figura 5.1. Cadena de Valor de Bienes
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RG
E
N
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
MA
RG
LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING

OPERACIONES SERVICIO
INTERNA EXERNA Y VENTAS
N E
Según Porter, M. (2009), “deben enumerarse todas las actividades que realiza la empresa
y luego disgregarla en actividades primarias y apoyo. Las actividades de apoyo son las que
no generan directamente valor para el consumidor, pero si son un apoyo para las
actividades primarias.
80
Las actividades de apoyo se clasifican en:
1. Infraestructura de la empresa: representada por aspectos contables, financieros,

políticas de la empresa, necesarias para facilitar un manejo eficiente de recursos
humanos como materiales que contribuyan al desarrollo de las actividades primarias
2. Dirección de recursos humanos: representa todos los aspectos motivacionales, de

contratación de personal, de selección, clima laboral, que ayuden a que las personas
encargadas de realizar las actividades primarias cumplan con su trabajo con
eficiencia y eficacia para generar un producto o servicio de valor para el cliente.
3. Tecnología. Es importante que se maneje un sistema de procesos adecuado en todas
las etapas de generación de valor. Cuando se habla de tecnología no se debe pensar
solo en computadoras, redes, circuitos, también está el manejo de procesos de
producción y oferta del producto.
4. Abastecimiento: cada actividad primaria requiere recursos materiales, la actividad

de abastecimiento se ocupa de proveer de esos recursos en tiempo justo para no
atrasar el proceso.
Las actividades primarias son las que se realiza generando directamente valor para los
clientes. Estas se dividen en:
1. Logística de entrada: se ocupa del manejo adecuado de los materiales para que
lleguen a su destino sin problemas. Si falla la logística de entrada, si por ejemplo, el
dueño del cibercafé descarga los computadores del camión hasta las instalaciones
con poco cuidado, un mínimo golpe, dañará la máquina y la misma trabajará con
problemas para los clientes.
2. Operaciones: consiste en el manejo adecuado de los procesos de prestación del

servicio o producción del bien. Dichos procesos deben añadir valor al producto final
estableciendo estándares de calidad.
3. Logística de salida: son las actividades que garantizan que el producto llegue sin
problemas y en buen estado a su destino, los cuales son los distribuidores.
81
4. Marketing y ventas: es todo lo relacionado a las actividades de búsqueda y

generación de valor para el cliente, abarca fuerza de ventas, publicidad, promoción,
investigación y desarrollo de nuevos productos
5. Servicio posventa: son todos los servicios al cliente luego de haberle vendido el
producto, como mantenimiento, recepción y solución de quejas.
El papel del analista en este caso es identificar qué actividades primarias o de apoyo
están generando valor al cliente y cuáles no, y trabajar sobre las actividades que no generan
valor para eliminarlas o mejorarlas.
En conclusión, las herramientas acá presentadas para el análisis interno van a permitir
explorar las fortalezas y debilidades que tiene la organización.
El resumen de las amenazas y oportunidades derivadas del análisis externo, las

debilidades y fortalezas derivadas del análisis interno, que es conocida como FODA, se
traduce en una matriz FODA para plantear decisiones estratégicas a tomar en cuenta para
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
82
CAPÍTULO SEIS-DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

situación externa
5. Decisiones
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
la situación
-Misión, visión y
valores
-Objetivos
estratégicos
4.2. Funcionales
Es vital el uso del análisis FODA, porque el mismo permite conocer las oportunidades
de crecimiento de la empresa, sus fortalezas, sus limitaciones internas y externas, y de esa
manera plantear objetivos que de verdad sean alcanzables. En capítulo siguiente se
explicará cómo plantear objetivos, los cuales deben tener los siguientes criterios
 Evitar los errores frecuentes
 Conocer los principios para su planteamiento
 Tomar en cuenta qué objetivos corporativos son prioritarios en función del tamaño
de la empresa
 El ciclo de vida de los productos que vende la empresa
 El tamaño del mercado así como su tasa de crecimiento, lo que va a permitir
conocer si la empresa ha logrado o no alcanzar su masa crítica
La información sobre ciclo de vida del producto se obtiene conociendo el ciclo de vida
del producto, el tamaño de mercado lo provee los sistemas de información de mercado que
monitorean los principales competidores, sus estrategias y sus esfuerzos de crecimiento en
el mercado. En resumen, todos estos criterios están a lo externo de la organización y ahí se
demuestra como el análisis FODA ayuda a plantear los objetivos lo más realistas y
alcanzables posibles.
 El análisis externo: el análisis externo comprende, como se vio en el capítulo

cuatro de este documento, los macro factores empresariales, el nivel internacional,
83
el nivel de la competencia (las fuerzas competitivas), el nivel nacional, añadiendo

el análisis del mercado en cuanto a competencia, estrategias de la misma, esfuerzos
de crecimiento, tasa de crecimiento del mercado y tamaño estimado del mercado.
El análisis externo revela: las oportunidades y amenazas clave. Las estrategias se
formulan para sacar ventaja de las oportunidades y evitar/reducir el impacto de las
amenazas.
 El análisis interno: se reúne información sobre la capacidad administrativa,

recursos humanos, marketing, contabilidad /finanzas, producción y operaciones,
investigación & desarrollo y sistemas de información. Recuerde que para hacer más
eficiente este análisis, las actividades a analizar se disgregan en actividades
primarias y de apoyo bajo la metodología de cadena de valor, con el objetivo de
identificar las fuentes de ventaja competitiva. Las estrategias se formulan para
potenciar fortalezas y reducir las debilidades internas.
Estrategias FODA
 Estrategias FO: consiste en utilizar las fortalezas internas de la empresa para tomar
ventaja de las oportunidades externas.
 Estrategias DO: es mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las
oportunidades externas.
 Estrategias FA: usar las fortalezas internas de la empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
 Estrategias DA: son tácticas ofensivas con el fin de reducir las debilidades internas
evitando las amenazas del entorno.
La figura 6.1 ilustra las estrategias FODA. Puede observarse en la imagen que para
poder plantear las estrategias FO, FA, DO, DA, se combinan en primer lugar cada fortaleza
y debilidad con cada oportunidad y amenaza. Es decir, potenciamos una fortaleza para
aprovechar una oportunidad o evitar una amenaza. Reducimos una debilidad para
aprovechar una oportunidad o reducimos la debilidad para eveitar la amenaza.
84
Figura 5.1
Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
Para elegir adecuadamente es preciso estar consciente de las limitaciones de la

organización y deben evaluarse cada estrategia FODA en base a incidencia o impacto en
una escala del 0 al 4, donde:
 0 es ningún impacto
 1 bajo impacto
 2 impacto medio
 3 alto impacto
 4 un impacto muy alto.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Figura 5.2-Combinación de
fortalezas/debilidades y
oportunidades/amenazas n
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
85
La figura 5.2 presenta el análisis de la matriz FODA y el procedimiento para las

combinaciones así como un ejemplo para un caso de mejora de la competitividad de café
orgánico.
Figura 5.3-Caso Mejora OPORTUNIDADES AMENAZAS

Competitividad del Café Orgánico
procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Caso: Mejora de
Interés de consumidores
Caída del precio de café

mayor del café orgánico
por productos orgánicos
económico para el café

exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
la competitividad
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
del café orgánico
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación
Suma 12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado

D1 3 2 1 3 0 0
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas
Escasa diversificación productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo
Suma 10 6 4 9 3 4
Metodología para analizar la matriz FODA
1-Estrategias FO (Potenciar Fortalezas para Aprovechar Oportunidades).
Se le asigna una calificación de cero, de 1 o de 2, cuando la fortaleza no es suficiente

para tomar ventaja de una oportunidad. En la figura 5.3 se observa que la F1 tiene un
impacto de 2 (impacto medio) en la O3. En otras palabras, no es tan relevante tener una
certificación para tomar ventaja del interés de los consumidores de productos orgánicos, se
necesitan otras fortalezas para tomar ventaja de dicha oportunidad.
86
Se le asigna una calificación de 3 o 4 cuando la fortaleza es suficiente para tomar ventaja

de la oportunidad. En la figura 5.3 la fortaleza F3 tiene un impacto de 3 (alto impacto)
porque su alianza con un socio con experiencia en exportación le va a permitir vender su
producto a consumidores con interés en productos orgánicos.
2-Estrategias FA (Potenciar Fortalezas para evitar amenaza).
Se le asigna una calificación de 0-2, cuando la fortaleza no es suficiente para evitar la

amenaza. Por ejemplo, en la figura 5.3, la fortaleza F1 tiene un impacto de 1 (bajo impacto)
sobre la amenaza A1. Es decir, que aunque nuestros cafés orgánicos estén certificados no
los hace competitivos en precio con el café tradicional.
Se le asigna una calificación de 3 o 4 cuando la fortaleza es suficiente para evitar la

amenaza. En la figura 5.3, la fortaleza F3 tiene un impacto de 3 (muy alto) sobre la
amenaza A1. En otras palabras la experiencia del socio con experiencia en exportación le
va a permitir trazar estrategias para competir con el café tradicional que tiene un precio
competitivo.
3-Estrategias DO (Minimizar debilidades para tomar ventaja de las

Oportunidades)
Se le asigna una calificación de 0-2 cuando la debilidad no es relevante para tomar

ventaja de las oportunidades. Es decir, que si la debilidad se llegara a superar, no será
suficiente para aprovechar la oportunidad. Por ejemplo, en la figura 5.3, la debilidad D1
tiene un impacto de 1 (bajo impacto) en la oportunidad O3, lo que quiere decir que si se
mejoran las vías de acceso no va a ayudar a captar el mercado de consumidores interesados
en productos orgánicos.
Se le asigna una calificación de 3 o 4, cuando la debilidad es relevante para aprovechar

la oportunidad. En otras palabras, si la debilidad no se supera, entonces no se podrá tomar
ventaja de la oportunidad. En la figura 5.3, la debilidad D1 tiene un impacto de 3 (alto
impacto), sobre la oportunidad O1. Si se mejoraran las vías de acceso, se podrá acceder a
nuevos mercados existentes de productos certificados, ya que probablemente aún no se
haya distribuido en los mismos por que no haya rutas de acceso.
87
4-Estrategia DA (Superar debilidades para evitar amenaza)
Se le asigna un valor de 0-2, si al superar la debilidad no es suficiente para evitar la

amenaza. En la figura 5.3 la debilidad D1 tiene cero impacto en la amenaza A2, es decir
que si se lograran mejorar las vías de acceso no se podrá detener el ingreso de nuevos
oferentes a mercados internacionales, debido a que la única manera de hacerlo es
levantando barreras a la entrada o compitiendo por diferenciación.
Se le asigna un valor de 3-4, si al superar la debilidad se es capaz de evitar la amenaza.

Por ejemplo, en la figura 5.3, la debilidad D1 tiene un impacto de 3 (alto impacto) en la
amenaza A1, porque con la mejora de vías de acceso se reducen los costos de transporte, se
puede aumentar la producción y distribución, y llegar a las economías de escala y de esta
manera se puede ser competitivo con el precio del café tradicional en el mercado
internacional.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
procedentes de zonas con

porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Interés de consumidores
Caída del precio de café

mayor del café orgánico
económico para el café

exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
Figura 5.4-Caso Mejora

con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
en el mercado
Competitividad del Café Orgánico-
convencional
internacional
internacional
certificados
estrategias seleccionado
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
cuentan con certificación internacional F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
de producción orgánica F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
organizados y cuentan con experiencia F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
en gestión técnica y comercial productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Manejar estrategias de acceso a los
Estratégica de un socio comercial F3
mercados justos (03, F2)
extranjero que asegura la exportación
DEBILIDADES
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
Vías de acceso en mal estado
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
deconservación certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
por ser en su mayoría plantaciones D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
antiguas competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)
Escasa diversificación productiva,

D3
tendencia al monocultivo
88
OJO-En la metodología se van a tomar aquellas combinaciones que tengan en el mejor

de los casos un valor de 4. Pero en este ejemplo se han tomado los valores de 3 solo para
ilustrar el sentido que tiene la metodología. En resumen, puede observarse que las
estrategias FO que más altas calificaciones tienen son: F1-O1, F1-O2, F2-O1, F2-O2, F2-
O3. La figura 5.4 ilustra las estrategias elegidas por la ASOCIACIÓN.
89
PARTE TRES. DECISIONES ESTRATÉGICAS

situación externa
5. Decisiones
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
la situación
-Misión, visión y
valores
-Objetivos
estratégicos
4.2. Funcionales
Una vez que la organización ha realizado la primera fase del plan estratégico, que abarca
como sub-fases el análisis externo, análisis interno y matriz FODA, el paso siguiente es
tomar las decisiones estratégicas. Teóricamente los plazos para diseñar un plan estratégico
son en un horizonte de tiempo de 3 años porque hay que tomar en cuenta el entorno
competitivo. No se puede una empresa dar el lujo de plantearse mi participación de
mercado la voy a lograr en 20 años, 10 años o 7 años, porque si la empresa no lo hace, el
competidor será más astuto y se va a adelantar. Por lo tanto, tomando en cuenta las
fortalezas que tiene la empresa, sus debilidades, las oportunidades y las amenazas, es el
momento de tomar las decisiones estratégicas que consisten en:
1. Revisar la misión, visión y valores-y si planea por primera vez, diseñarlos.

2. Fijar objetivos estratégicos de rentabilidad, de consolidación o supervivencia
según sea el caso. De la misma forma fijarse objetivos de rentabilidad, de
crecimiento para mantener su posición o lograr una posición en el mercado.
Estos objetivos deben ser desplegados en toda la organización.
3. Finalmente plantearse las estrategias de negocio, competitivas, de crecimiento y
por áreas funcionales.
90
CAPÍTULO SIETE-SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

situación externa
5. Decisiones
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
la situación
-Misión, visión y
valores
-Objetivos
estratégicos
4.2. Funcionales
Las organizaciones tienen un objetivo, por ejemplo incrementar la rentabilidad sobre el

capital invertido. Para el logro de esos objetivos se plantean estrategias, las cuales deben
ser adaptadas a las condiciones del entorno. El objetivo de este tema es ilustrar cómo el
análisis del entorno ayuda al diseño de estrategias coherentes para el logro de los objetivos.
Durante los años 90, el sector formado por micro y pequeños empresarios era desatendido por el
sistema financiero, especialmente porque la política de la banca privada era otorgar préstamos de
consumo, vivienda, capital de trabajo y préstamos de inversión para empresas medianas y grandes. Las
razones por las cuales no prestaban para pequeños negocios es que los dueños no tenían conocimientos
ni habilidades necesarias hacer una buena gestión y lo que daba como resultado un alto riesgo. Ante
esta situación, el señor Gabriel González, en conjunto con Álvaro Gutiérrez, Mario Dávila, Joel
Zambrana y María Gómez, que se dedicaban a la ganadería, vieron una oportunidad de mercado y
tomaron la decisión de iniciar una cooperativa de ahorro y crédito llamada: Cooperativa de Ahorro y
Crédito San Miguel, prestando a bajas tasas de interés, porque su objetivo no era el lucro sino
incentivar el inicio de pequeños negocios.
Luego de cinco años, la cooperativa había ganado un mercado cautivo, pero con capacidad de pago,
porque los socios fundadores de la cooperativa forjaron una alianza con una empresa de consultoría
para asesorar a los pequeños negocios y de esa manera garantizar que los clientes cumplieran con sus
obligaciones financieras. La política de la cooperativa obligaba a los usuarios de crédito a volverse
socios de la misma aportando una cantidad simbólica, con la opción de aportar cantidades mayores si
lo quisieran. De esta manera, los clientes se volvían socios. En resumen, solamente los socios
mayoritarios o minoritarios serían objeto de crédito.
Actualmente, en 2011, la cooperativa ha aumentado su capacidad de colocar cartera, pese a algunos
problemas que tuvieron que superar, en todo el departamento y tienen planes de crecer a otros.
91
El ejemplo anterior ilustra como las oportunidades brindadas por el entorno puede dar
origen al inicio de nuevos negocios. Pero la clave del éxito está en las estrategias diseñadas
para aprovecharlas. Los dueños de la cooperativa en un principio no deseaban obtener
rentabilidades altas, sino más bien, apoyar al sector de pequeños empresarios que estaba
desatendido. Las estrategias implementadas para lograr su objetivo basadas en un análisis
del entorno, fue prestar a bajas tasas de interés y realizar alianzas con empresas consultoras
para asesorar a los pequeños empresarios. ¿Cómo se diseñó esta estrategia? El entorno
reveló que los pequeños empresarios no tenían experiencia en gestión de negocios y como
valor agregado ofrecieron servicios de capacitación a los socios.
En 2009, la industria del micro crédito estaba siendo atendida por dos grandes industrias: las
microfinancieras y las cooperativas de ahorro y crédito. Sin embargo, el actuar de las
microfinancieras generó impactos negativos en el logro de las metas de las cooperativas de ahorro y
crédito. La política de las microfinancieras era el cobro de altas tasas de intereses y si el cliente no
pagaba, cobraban intereses sobre intereses y los rumores eran que al final los micros y pequeños
empresarios trabajaban para las microfinancieras. El problema se agravó cuando los clientes de estas
instituciones ya no tenían capacidad para pagar sus préstamos y por ende, las microfinancieras
procedieron al embargo y tomar acciones legales para obligar a sus clientes a pagar.
Los problemas antes manifestados dieron origen a movimientos de clientes, conocidos en los
medios de comunicación como No Pago, que exigían la renegociación de los créditos.
Esta situación se extendió a las cooperativas porque los socios también se unieron a estos
movimientos. La Cooperativa San Miguel comenzó a tener problemas para lograr sus metas de
recuperación de cartera y captación de nuevos socios. El gobierno tomó cartas en el asunto dando
apoyo a llamados Movimientos No Pago.
Previendo futuros problemas la cooperativa San Miguel tomó las siguientes decisiones
estratégicas:
 Sentarse a negociar con sus socios para ampliar los plazos de pago, especialmente en las
zonas rurales donde había mayores problemas.
 Una vez que los socios que habían caído en mora, estaban de acuerdo en renegociar, eran
clasificados como clientes de alto riesgo y no se les volvería a prestar, por ende, se les
devolvía sus aportaciones para terminar con la sociedad.
 Cerrar las operaciones en las zonas de mayor conflicto en un plazo de dos años.
 Forjar una alianza estratégica con Comercial El Buen Precio, pare ingresar al segmento de
mercado que hace préstamos para compra de electrodomésticos
Este ejemplo ilustra cómo las amenazas del entorno: las acciones de la competencia, las
acciones del gobierno y el poder de negociación de los compradores (los socios), afectaron
la capacidad de la Cooperativa San Miguel de lograr sus metas. Ante esta situación, la
cooperativa diseñó como estrategias básicas renegociar con sus socios y buscar otros socios
que tuvieran mejor capacidad de pago.
92
7.1. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Caso: Banco Regional
En noviembre de 2009, hubo una nueva política salarial en el Banco Regional: “aumentar en un 10% las
comisiones del personal de que aumentara cada mes un 5% más de tarjetas de crédito en el mercado”, el
objetivo era motivarles a aumentar la cartera del banco y de esa forma generar mayores utilidades. Uno de los
principales problemas de esta política actual era que, pese a que se elevaba la comisión, los otros planes
motivacionales no eran del todo efectivos porque el personal de colocación de préstamos y tarjetas de crédito
se sentían como un número más dentro de la organización. Cada trabajador tenía su cubículo con una placa
donde se ilustraban la misión, la visión y los valores de la institución financiera. Bajo el estrés de los
trabajadores de lograr las metas en colocaciones de crédito para el banco, leer la placa era muy difícil. Era
común ver a una trabajadora llegar, ver la placa y observarla segundos, pero no para leerla, la placa era dorada
y reflejaba los objetos, entonces las trabajadoras podían chequearse el maquillaje en ella.
El gerente general del banco trataba con respeto a sus trabajadores y se hacían al final de cada mes
actividades para premiar a los mejores colocadores de crédito con el objetivo de promover la competencia entre
ellos. Cada mes, el que lograba los más altos niveles de ventas tenía su placa en la sala de reuniones. Como
resultado, cada mes los colocadores de crédito luchaban por ser los mejores y aumentar los ingresos del banco,
lo que les causaba un gran estrés. Durante el primer año todo marchó bien y las ganancias del banco
aumentaron. Pero en enero de 2010, hubo un gran problema, luego de clasificar a los clientes, el 35% de la
cartera se clasificó como cartera de alto riesgo y el banco entró en crisis. El resultado final fue que en el primer
semestre del año el banco se declaró en quiebra, la causa era que la mayoría de los trabajadores en su afán de
ser el mejor, aumentar sus comisiones, empezaron a colocar crédito haciendo análisis de riesgo muy pobres, lo
único que les importaba era lograr las metas: aumentar un 5% las tarjetas de crédito en el mercado. ¿Qué falló
en este banco? Es probable que lo primero en fallar fue la política salarial, las políticas motivacionales eran
muy pobres porque lo único que promovía era la competencia entre los trabajadores, además, los mismos eran
solamente vistos como números, más que personas que aportaban valor a la institución, a falta de motivación,
era difícil alinear a los empleados con la misión, la visión y los valores.
El ejemplo anterior, ilustra la importancia que tienen para el éxito de toda organización,
que sus miembros se sientan comprometidos con la misión y la visión, y practiquen los
valores promovidos por la empresa.
7.1.1. Los valores estratégicos:
Según Castellanos (2007),
“Los valores estratégicos representan las convicciones o la filosofía de la alta

dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente
como el futuro. Estos valores, es fácil descubrirlos, traslucen los rasgos
fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexión.”
Es decir que, los valores dentro de una organización no se plantean solamente
con el propósito de contribuir a la buena armonía del trabajo al garantizar el
mínimo de valores que deben cumplirse, sino que para que la estrategia
funcione, la organización debe estar formada por personas que cumplan con esos
valores” (p. 28)
93
Algunas consideraciones respecto a los valores que deben tomarse en cuenta son las
siguientes: (2007)
 Los valores son clave para el éxito de las organizaciones
 Los valores aportan a la ventaja competitiva
 Una misión sin valores incorporados pierde poder de convocatoria
 Se deben enunciar de 5 a 7 valores
 El enunciado debe ser breve y que estimule al personal
 El slogan se deriva de los valores (p. 28)
En el caso Banco Regional se ilustra como la falta de valores de responsabilidad y ética

en el personal responsable de colocar créditos, fue devastador para el banco porque lo llevó
a la quiebra. Aunque no se menciona, es probable que para un colocador de crédito su frase
más importante hubiera sido el fin justifica los medios, no les importaba otorgar créditos a
clientes de alto riesgo con tal de lograr más comisiones y ser el mejor vendedor del mes.
7.1.2. La misión de la unidad estratégica de negocios
Thompson (2007) cita a Stanton, Etzel y Walker (2007),
“la misión de una organización ‘enuncia a que clientes sirve, que necesidades
satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión
indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización’.
Complementando ésta definición, los autores comentan que en la actualidad, las
empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base
en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los
beneficios que proveen”,
A la definición anterior de misión hay que agregar las siguientes preguntas: (Castellanos,
2007, p. 31)
 ¿Qué estamos haciendo?
 ¿Por qué lo estamos haciendo?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Cómo lo estamos haciendo?
 ¿Cuáles son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar?
94
Cuadro 6.1. Ejemplos de misión
Misión de Claro: Proporcionar a nuestros clientes los mejores productos y servicios de Telecomunicaciones
con rapidez, eficiencia y a precio competitivos.
Misión de Movistar: ser líder en comunicaciones móviles, ofreciendo a los clientes un servicio de excelencia
y un amplio rango de productos, desde comunicación de voz, larga distancia, data e Internet móvil. Además
de apoyar a la comunidad en su desarrollo, privilegiar la búsqueda de soluciones para sus clientes, velar por
los intereses de sus accionistas y generar un ambiente de trabajo que propicie el desarrollo de sus
empleados".
En el cuadro 3.1 es necesario preguntarse, la misión de Claro y Movistar responden a las

preguntas: ¿Qué estamos haciendo? ¿Por qué lo estamos haciendo? ¿Quiénes son nuestros
clientes? ¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Cuáles son los principios y valores sobre los
cuales vamos a funcionar? Cómo lector júzguelo por su cuenta.
7.1.3. La visión:
La visión es el tercer gran hito del pensamiento estratégico, es una representación de lo

que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes,
trabajadores, proveedores, etc. Una visión bien formulada debe contener los siguiente:
(Castellanos, 2007, pp. 33 -34)
• Breve, de preferencia con diez palabras.
• Fácil de aceptar y recordar.
• Inspiradora, planteando retos para su logro.
• Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.
• Clara respecto a lo que debe llegar la empresa.
• Fijarla en un horizonte de tiempo.
Tabla 7.1. Ejemplo de visión
Visión de claro: mantenerse como la empresa líder en Telecomunicaciones en el mercado nicaragüense,

expandiendo su gama de productos y servicios en todos los mercados para el año 2014.
95
7.1.4. Objetivos y metas
A veces se diferencian, pero se tratan como sinónimos. Un objetivo representa el

resultado deseado. La planeación eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se
alcanzan con la ejecución de los planes. Para que los objetivos sean valiosos y asequibles,
deben: (Stanton, Etzel, Walker, 2007)
 Ser claros y específicos
 Estar enunciados por escritos
 Ser ambiciosos pero realistas, es decir, fijar metas basadas en lo que el mercado
realmente demanda.
 Ser congruentes entre sí, en otras palabras, si el objetivo es rentabilidad, no es
congruente con el de aumentar participación de mercados.
 Ser cuantitativamente mesurables, cuando es posible, como el de aumentar la
participación de mercados en un 10% con relación al nivel actual de 5 %
 Estar vinculados con un periodo particular, al objetivo anterior hay que añadir,
aumentar la participación en un 10% en el año 2010 con relación al nivel alcanzado
en 2009 del 5%
Consideremos estos ejemplos:

Débil (demasiado general) Alcanzable
Aumentar nuestra participación de mercado. Aumentar nuestra participación de mercado a 22% el

año próximo de nuestro nivel actual de 20%
Mejorar la imagen de nuestra compañía Recibir, el próximo año, un reconocimiento a favor de
parte de dos consumidores o grupos ambientalistas
7.2. Objetivos estratégicos según el tamaño de la empresa
Según Sainz de Vicuña (2009), las grandes empresas para ser eficientes tienen como
objetivo lograr la masa crítica. De acuerdo a Manso (2003), la masa crítica es “la cuota de
mercado que debe tener una empresa para ser competitiva en precios y coste”. Es decir, que
una empresa que desee sobrevivir, tiene la enorme presión de alcanzar esa masa crítica. Por
esta razón Sainz de Vicuña (2009) ilustra que una de las razones de las fusiones y
absorciones entre grandes empresas es que no logran alcanzar su masa crítica.
Según la tabla 7.2, los objetivos estratégicos corporativos suelen ser una consolidación
de la empresa en el mercado, el crecimiento de su facturación y la rentabilidad a corto, pero
96
dando una importancia muy distinta a cada uno de ellos según la dimensión de la empresa.
(2009)
Tabla 7.2
Sistema de Objetivos Corporativos según
El tamaño de la empresa
Objetivos Empresa Empresa de tamaño mediano Empresa
grande Pervivencia Venderse pequeña
Consolidación 3º 1º 3º 1º
Crecimiento 1º 2º 2º 3º
Rentabilidad 2º 3º 1º 2º
7.2.1. Objetivos Corporativos Empresas Grandes
En efecto, en el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistema más

habitual de objetivos corporativos es el siguiente: primero, crecimiento a altas
tasas; segundo, rentabilidad y tercero consolidación. En el inmediato futuro, el
objetivo principal de las grandes empresas parece que va a seguir siendo el
crecimiento en vez de la rentabilidad a corto ya que, como hemos señalado, para
ser grande es clave la supervivencia, y ésta pasa por la búsqueda de la masa
crítica. Más a largo plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo
mercado ampliado, los objetivos serán diferentes y tendrán que centrarse en la
orientación al mercado y la búsqueda de mayores cotas de rentabilidad.
7.2.2. Objetivos Corporativos Empresas Pequeñas
Por el contrario, la pequeña empresa debe buscar primero su consolidación alcanzando

un determinado nivel de rentabilidad a corto, haciéndose a la idea de que como no va a
alcanzar la masa crítica debe renunciar a cotas tan altas de crecimiento como las
perseguidas por las empresas grandes. De ahí que su sistema de objetivos sea: 1º
consolidación: supervivencia, 2º rentabilidad a corto plazo, 3º crecimiento (solo vegetativo)
(2009, p. 161).
97
7.2.3. Objetivos Corporativos Empresas Medianas
Según Sainz de Vicuña (2009)
Mientras que la empresa de tamaño medio tendrá un sistema u otro de objetivos

según tenga la voluntad de perdurar en el negocio con el mayor grado de
independencia posible o por el contrario ya “haya tirado la toalla” por haber
llegado a la conclusión de que, con esa dimensión, ni puede hacer viable su
empresa ni va a conseguir alguien en el sector.
En el primer caso cuando la Pyme va buscando su pervivencia en el mercado

pero la empresa no está en masa crítica, su sistema de objetivos debe ser: 1º
consolidación, 2º crecimiento alto para alcanzar la masa crítica, 3º rentabilidad a
corto plazo.
En la tabla 7.3 podemos observar las altas tasas de crecimiento experimentadas

en el último año por algunas de las empresas de distribución que están tratando
de consolidarse en el mercado español en base a crecimientos altos que les
permita ser alguien en su respectivo subsector de actividad (p. 162)
Tabla 7.3. Ejemplos ilustrativos de empresas con crecimientos altos para alcanzar la masa crítica
Empresas 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007  Algunas
(Mill. Anual adquisiciones
Euros)
Eroski 4, 5, 5, 5, 6,006 6, 361 7,499 8.38% Apertura de
628 369 356 582 tiendas propias y
alianzas (Unide
Group y la Cadena
Mercat-Syp). En
Junio de 2007
compra el 75% de
Caprabo
Inditex 3, 3, 4, 5, 6, 741 8, 196 9, 435 19.44% Apertura de varias
250 974 599 760 tiendas y diversas
adquisiciones
Mercadona 4, 5, 7, 8, 10, 338 12, 158 13, 986 20.80% Apertura de
500 786 220 770 tiendas propias y
adquisiciones
como el grupo
catalán Páquer ó
Supermercados
Vilaró
98
Eroski: Grupo Eroski es una empresa cooperativa española de distribución con sede en Elorrio, (Vizcaya).
Fundada en el País Vasco en 1969, hoy cuenta con más de 50.000 trabajadores repartidos por toda España.1 La
empresa cuenta con alrededor de 2.400 establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los
hipermercados "Eroski", supermercados "Eroski City" y "Eroski Center", supermercados "Eroski Merca",
supermercados "Aliprox", supermercados "Cash Record", supermercados "Caprabo", supermercados "Familia",
"Viajes Eroski", "Ópticas Eroski", "Perfumerías IF", "Tiendas de Deporte FORUM" y "Tiendas de ocio y
cultura ABAC". Para mayor información visitar la siguiente página web: http://www.eroski.es/es/
Inditex: Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales -
Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe - que cuentan con
5.044 establecimientos en 77 países. Para mayor información visite su página web: http://www.inditex.es/es
Mercadona: Mercadona es una compañía española de distribución con sede y origen en la ciudad de Valencia.
Su nombre proviene de la fusión de las palabras en valenciano "Mercat" (Mercado) y "Dona" (Mujer). Los
Supermercados Mercadona, con una sala de ventas de una superficie media de 1.300 m², responden a un
modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentación, droguería, perfumería y
complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de
aquellas marcas externas que no mantengan un mínimo de rotación.
99
7.3. Criterios para la elección de los objetivos corporativos
Según Sainz de Vicuña, ( 2009), Ante el dilema, además de lo expuesto en el epígrafe

anterior, en referencia al tamaño de la empresa, la dirección general debe tener presente
los siguientes criterios:
1) ¿El producto está en la masa crítica?

2) ¿Hay en nuestro caso una correlación positiva entre la participación de mercado y la
rentabilidad a largo plazo? (p. 164)
La figura 7.1 muestra las directrices para la fijación de los objetivos estratégicos que se
derivan de la utilización de estos dos criterios y que se explica a continuación.
Masa crítica, como ya se explicó anteriormente, hace referencia a la participación de

mercado necesaria para que se pueda considerar “asentado/seguro/consolidado” en el
mercado. En la mayor parte de los casos, afirmamos que un producto está en masa crítica si
su volumen de ventas alcanza o sobrepasa el 10% del volumen de ventas del mercado. Sin
embargo, para mercados fragmentados, entre el 25 y el 50% de la participación de mercado
del líder, con el objetivo de no distanciarnos en exceso de él y cargar con un coste total
unitario muy superior, que haga posible que adopte estrategias agresivas de precios para
echarnos del mercado.
Si el producto no ha alcanzado la masa crítica: el porcentaje de aumento de la

facturación marcado como objetivo debiera ser superior a la tasa de crecimiento del
mercado, con el fin de alcanzar lo más rápido posible (antes de cinco años) la masa crítica,
sacrificando la rentabilidad a corto plazo. Haciendo referencia al cuadro 3.1, el sector de
distribución alimentaria en el que la empresa líder tiene una cuota próxima al 10% y una
facturación de unos 100 mil millones de euros, el rango inferior de la masa crítica
rondaría a los 25 mil millones de euros. De ahí, el denotado esfuerzo de empresas como
Mercadona por conseguir tasas de crecimiento realmente altas (20.80%) para alcanzar la
masa crítica.
100
Figura 7.1. Criterios para la fijación de los objetivos estratégicos

(Complementarios a la tabla 7.2)
Objetivo: aumentar
¿El producto está No el porcentaje de
en masa crítica? facturación mayor a
la tasa de
crecimiento del
mercado.
Objetivo:
mejorar
la
posición
competiti
va
¿Existe correlación Objetivo:
entre participación de aumentar el
mercado y Si porcentaje de
rentabilidad a largo facturación
plazo? mayor que la
competencia más
directa.
No
Objetivo: aumentar la
rentabilidad a corto plazo
Si el producto está en masa crítica, y existe correlación entre la participación de

mercado y la rentabilidad: resulta que la rentabilidad media de las inversiones (hablando
de las empresas que atienden una misma industria), antes de impuestos, es del 12% para
una cuota del mercado de 14%...por término medio una ganancia de 10 puntos en cuota de
mercado se acompaña de un crecimiento de la rentabilidad de cinco puntos. Así, las
empresas que detentan un 24% tienen una rentabilidad media del 18%, y las que superan la
cuota del 36% obtienen una rentabilidad media del 30%. Los criterios bajo los cuales una
empresa aumentando su participación de mercados para lograr mayores tasas de
rentabilidad son los siguientes:
 Que tenga economía de escala.
 Curva de experiencia
 Poder de negociación con proveedores y compradores
 Altas tasas de crecimiento del mercado
101
 Productos en etapa de introducción o crecimiento de su ciclo de vida

 Industria con tecnología que precisa un alto grado de integración vertical
 Que se requieran altos gastos de marketing
Si para un producto o negocio es válida la correlación, la prioridad en la fijación de los

objetivos de marketing deberá ser aumentar su participación de mercado, buscando su
liderazgo, sacrificando la rentabilidad a corto plazo durante el tiempo que sea necesario.
Este tiempo necesario se determina en función de la tasa de crecimiento de mercado, para
tasas de crecimiento de mercado lentas, un 3% por ejemplo, es ilógico esperar que la
empresa crezca más del 3%, y si sumado a eso sacrifica su rentabilidad, lo único que va a
lograr es perder utilidades. En otro escenario, si la tasa de crecimiento del mercado es del
26%, es más sencillo sacrificar la rentabilidad para alcanzar volúmenes de venta que
crezcan a esa misma tasa.
Equilibrando adecuadamente los indicadores de gestión: rentabilidad y

participación de mercados / crecimiento de mercado: en la práctica, las empresas tienen
sus propias exigencias, por lo que se hace necesario esperar un adecuado nivel de
crecimiento de mercado o participación de mercado, alcanzando un nivel aceptable de
rentabilidad en el corto plazo. Es decir, no es preciso sacrificar la rentabilidad siempre y
cuando se logre equilibrar con el indicador de participación de mercados.
No hay correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo, y

estamos en la masa crítica: este caso no se da habitualmente. A menos, que la empresa
que haya alcanzado su masa crítica, pero no está en su curva de experiencia, no cuenta con
economías de escala, y el mercado crece a tasas inferiores anuales al 3%, entonces para
buscar mayor participación de mercados debe sacrificar su rentabilidad.
102
CAPÍTULO OCHO-ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y FUNCIONALES

situación externa
5. Decisiones
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
la situación
-Misión, visión y
valores
-Objetivos
estratégicos
4.2. Funcionales
Una vez que la organización ha planteado los objetivos con base al tamaño de la
organización y su interés en alcanzar o no la masa crítica, la siguiente pregunta es cómo
vamos a lograr estos objetivos. Esta etapa se le conoce como diseño de estrategias
corporativas de negocio, de cartera, competitivas, de crecimiento y por áreas funcionales.
8.1. Alcance de la Estrategia Corporativa
Según Sainz (2009), en la organización sea una empresa multiproducto o multimercado,

la estrategia corporativa alcanza las siguientes estrategias:
 Definición del negocio
 Estrategias de cartera
 Estrategias competitivas
 Estrategias de Crecimiento
 Estrategias funcionales
103
8.2. Definición del Negocio
“Definir el negocio significa concretar al menos los siguientes aspectos: qué

tipos de necesidades se van a satisfacer (funciones del producto o servicio); qué
tipos de segmentos van a ser atendidos por la empresa (segmentos y áreas
geográficas); y con qué tecnologías van a ser realizados los productos o
servicios. Todo ello, comparado con nuestros competidores” (p. 195). Ver figura
8.1.
Figura 8.1. Metodología para Definir el Negocio
Fuente: (Rodríguez, 2009)
8.2. Estrategias de Cartera: Matriz BCG:
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que

se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa
compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia
particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) ha sido
diseñada concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales
cuando formulan estrategias. (Contreras, 2000)
104
La matriz del BCG de la figura 8.2 muestra en forma gráfica las diferencias existentes
entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria.
La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de

negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de
crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás
divisiones de la organización.
Figura 8.2
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón
existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria
particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa
industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el
eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que
tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria.
El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como

porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%,
donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los
ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que
considere convenientes.
105
Los componentes de la matriz BCG son: (Contreras, 2000)
Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el

mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de
gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan
poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que
decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados

estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían
considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y
horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.
Las vacas de dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte
grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se
llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
“ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de
las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida
posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación
concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son más convenientes.
Los perros: Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una

escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición
débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o
recortadas por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en
perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
106
8.3. Estrategias Competitivas
Según Kotler & Keller (2006),
Las metas indican que quiere conseguir cada unidad de negocio, y la estrategia indica
que hay que hacer para conseguirlo. Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para
alcanzar sus metas, y estaba debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia
tecnológica y una estrategia de recursos, todas ellas compatibles. (Kotler & Keller, 2006: p.
56) Michael Porter propone tres estrategias genéricas que sirven como punto de partida
adecuado para el pensamiento estratégico:
 Liderazgo en costos: la empresa se esfuerza por obtener los costos de producción y

de distribución más bajos y así vender a precios más bajos que sus competidores y
conseguir una mayor participación de mercados. El inconveniente es que los
competidores copiaran esta estrategia y al final entren en una guerra de precios.
 Diferenciación: la empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base a
alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa debe
centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la diferenciación. Así la empresa
que busca liderazgo en calidad, debe fabricar los productos con los mejores
componentes.
 Enfoque: la empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado.
La empresa llega a conocer los segmentos en profundidad, y busca ser líder en
costos o diferenciación dentro del segmento meta (p. 56)
8.4. Estrategias de Crecimiento
Una vez que la oficina central ha decidido cuánto recurso asignar a cada UEN, debe
decidir que estrategias de crecimiento implementar. Las estrategias de crecimiento son tres:
(Kotler & Keller, 2006)
 Estrategias de crecimiento intensivo
 Estrategias de crecimiento integrado
 Estrategias de crecimiento diversificado
107
Las estrategias de crecimiento intensivo consisten en "cultivar" de manera intensiva los

mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades
de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las
siguientes estrategias: (Thompson I. , 2006)
 Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los

productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más
conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y
promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general,
produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más
del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no
decididos a transformarse en prospectos.
 Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos

mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como
nuevas zonas geográficas). Ofreciendo el producto existente a nuevos mercados.
 Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para

atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una
nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.
Figura 8.3Parrilla de Ansoff
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43563
108
La figura 8.3 ilustra cómo funciona cada una de las estrategias de crecimiento intensivo.
Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es
uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil para la toma de
decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de productos y diversificación.
Las Estrategias de Crecimiento Integrado consisten en aprovechar la fortaleza que

tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores,
distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia
atrás, hacia adelante u horizontalmente: (Thompson, 2006)
 Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre

sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos
a su principal proveedor.
 Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre
su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es
propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
 Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con
respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos
negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico
brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología,
pediatría, etc.), pero dentro del hospital o centro médico.
Las Estrategias de Crecimiento Diversificado son adecuadas cuando hay pocas

oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan
diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica (
2006)
 Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos

a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los
productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los
mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a
su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir
productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve
para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta
(en este caso, los niños).
109
 Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos

productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa
manera, atraer a nuevas categorías de clientes. Como es el caso del Centro Pellas,
que ha invertido en un conglomerado de empresas que va desde la distribución de
vehículos hasta la producción de licores.
 Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que
tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes
y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado. Como es el caso de
Claro que ha invertido en la red de telefonía celular, inalámbrica, televisión por
cable, televisión satelital, en estos sectores hay sinergia tecnológica porque la
compañía tiene la experiencia en estos servicios y de mercadotecnia porque le
brinda un servicio completo a sus clientes.
8.4. Estrategias de Internacionalización
Las organizaciones que tienen metas de crecimiento tienen la alternativa de crecer, tal y
como se abordó en el acápite anterior, mediante penetración de mercado, desarrollo de
nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados o la diversificación, sin embargo, cuando
dentro de las fronteras del país no es posible seguir creciendo a tasas altas por diversas
condiciones como por ejemplo que el mercado está saturado, que las ventas aumentan a una
tasa similar al crecimiento poblacional, entonces es necesario para seguir con la expansión
en mercados internacionales.
Las estrategias de crecimiento en mercados internacionales son:
1. Exportación
2. Licencia
3. Empresa conjunta
4. Alianzas estratégicas
110
8.4.1. Exportación
Inversión
Alianzas
Exportación Licencia Extranjera
Estratégicas
Directa
Según Keegan & Green (2009):
Las ventas de exportación no requieren adaptación del producto, precio o le

material promocional para satisfacer las necesidades de los mercados globales.
El único elemento que difiere es la distribución, es decir, al país donde se vende
el producto. El marketing de exportación capta al cliente en el contexto del
entorno del mercado total. El experto en marketing de exportación no toma sólo
el producto nacional tal cual es y lo vende a los clientes internacionales. Para el
experto en marketing de exportación, el producto ofrecido en el mercado
nacional representa el punto de partida. El producto se modifica según sea
necesario para satisfacer las preferencias de los mercados meta internacionales.
Proceso natural de la evolución de la exportación
La exportación sigue un proceso natural, aunque también depende de factores como la

inversión y curva de aprendizaje.
Las etapas que sigue una empresa para exportar son las siguientes (2009):
1. La empresa no está dispuesta a exportar, ni siquiera surtirá un pedido de exportación

no solicitado.
2. Vendedor de exportaciones: la empresa surte pedidos de exportación no solicitados,
pero no los persigue.
3. La empresa examina la posibilidad de exportar.
4. La empresa exporta a uno o más mercados a manera de ensayo
5. La empresa tiene experiencia en exportar a uno o más mercados.
6. Después de este éxito, la empresa sigue un marketing centrado en un país o región
de acuerdo a ciertos criterios (idioma, condiciones de transporte, etc.)
7. La empresa evalúa el potencial de mercado global antes de seleccionar los
“mejores” mercados meta para incluirlos en su estrategia o plan de marketing.
Todos los mercados (nacionales e internacionales) merecen la misma consideración
111
8.4.2. Licencia
Inversión
Alianzas
Estratégicas
Directa
Según Keegan & Green (2009):
“La licencia es un acuerdo contractual en el que la empresa (licenciante, quien

otorga la licencia) pone un activo legalmente protegido a disposición de otra
empresa (licenciatario, beneficiario de la licencia a cambio de regalías, derechos
de licencia, o alguna otra forma de compensación. El activo otorgado en una
licencia puede ser una marca comercial, un nombre de empresa, una patente, un
secreto comercial o una fórmula de un producto. La licencia se usa mucho en el
mundo de la moda” (p. 292).
La tabla 8.1 muestra las ventajas y desventajas de la licencia.
Tabla 8.1. Ventajas y Deventajas de la Licencia

Ventajas de la licencia Desventajas de la licencia
 Ofrece un atractivo de rendimiento sobre la  Control de mercados limitado
inversión durante la vida del acuerdo, con  El acuerdo de licencia puede ser de corta
la condición que se incluyan las cláusulas duración si el licenciatario desarrolla sus
de rendimiento necesarias en el contrato. propios conocimientos y comienza a innovar
 Como el licenciatario es por lo regular un en el área del producto o tecnología con
empresario local, la licencia permite a las licencia.
empresas evitar aranceles, cuotas o
barreras de exportación.
 Cuando es conveniente, a los licenciatarios
se les concede mucha autonomía
considerable y tienen la libertad de adaptar
los productos con licencias a los gustos
locales.
Acciones para superar las desventajas de la licencia
Como muchos licenciatarios aprovechan las transferencias tecnológicas del licenciante, se sugiere que en el
contrato de licencia se requiera intercambio de conocimientos y tecnologías entre ambas partes.
Fuente: (Keegan & Green, 2009)
112
Según Keegan & Green (2009), las clases de licencia especiales son manufactura por
contrato y franquicia. La tabla 8.2 explica cada una de ellas con sus respectivas ventajas y
desventajas.
Tabla 8.2. Tipo de Licencias Especiales

Concepto Ventajas Desventajas
Manufactura Requiere que una empresa global compromiso limitado de Las empresas pueden
por contrato (NIKE) proporcione los recursos financieros estar expuestas al
especificaciones técnicas a un y administrativos y la escrutinio público si los
subcontratista o fabricante local. El entrada rápida a países trabajadores de las
subcontratista entonces supervisa previamente evaluados, fábricas contratistas
la producción. La empresa sobre todo cuando el reciben salarios bajos o
licenciante puede especializarse en mercado meta es laboran en condiciones
el diseño y marketing de demasiado pequeño infrahumanas.
productos, transfiriendo para justificar una
responsabilidad de la propiedad de inversión significativa
las instalaciones de manufactura a
los contratistas y subcontratistas
Franquicia Es un contrato entre una empresa Es la mejor y más rápida Los errores del
matriz – franquiciante y un manera de desarrollar franquiciado pueden
franquiciatario que permite a éste una actividad aflorar en la web 3.0 del
operar una empresa desarrollada empresarial con franquiciador. Cesión del
por el franquiciante a cambio de infraestructura ajena y know how a los
una regalía y el cumplimiento de mínimo desembolso franquiciados, que en el
políticas y prácticas de la económico. Se pueden caso de no existir
franquicia. realizar grandes confidencialidad
economías de escala suficiente puede ser
Permite la apertura a problemático.
nuevos mercados.
Fuentes: (Keegan & Green, 2009), (Muñiz, 2014)
113
8.4.3. Inversión Extranjera Directa
Inversión
Alianzas
Estratégicas
Directa
De acuerdo a Keegan & Green (2009):
 Empresas conjuntas: es una estrategia de entrada a un país meta individual en la

que los socios comparten la propiedad de una entidad empresarial recién creada.
Tabla 8.3. Ventajas y Desventajas de la Empresa Conjunta

Ventajas Desventajas
 Se comparten riesgos e incertidumbre  Los socios comparten las retribuciones

política;  Se incurren en costos muy altos
 La empresa aprovecha el conocimiento relacionados con las cuestiones de
del mercado de la empresa conjunta, control y coordinación que surgen al
 Las empresas conjuntas permiten que trabajar con un socio
los socios logren sinergias al combinar  Posibilidad de conflictos entre los socios
diferentes fortalezas en la cadena de por cuestiones culturales. Por ejemplo,
valor el fracaso de la empresa conjunta de 130
 Puede ser la única forma de entrar a un millones de dólares entre Corging Glass
país si existen aranceles de y Vitrio, el fabricante industrial más
importación, si el gobierno no permite grande de México. En ocasiones, los
el control de empresas extranjeras o si gerentes mexicanos consideraban a los
se favorecen en las subastas a las estadounidenses demasiado directos y
empresas locales. agresivos, y los estadounidenses creían
que los mexicanos requerían mayor
tiempo para tomar decisiones
importantes.
 Inversión a través de la propiedad o la participación en el capital. La

participación en capital es tan sólo una inversión, si la empresa inversionista
adquiere menos del 50 por ciento de las acciones totales, es una participación
minoritaria; la propiedad de más de la mitad de las acciones la convierte en una
posición mayoritaria del capital. Propiedad total significa que el inversionista tiene
el 100 por ciento del control. La propiedad total se logra con una nueva inversión o
nuevas operaciones, fusiones o adquisiciones.
Ventajas de la propiedad: acceso al mercado, evasión de barreras arancelarias y de

cuotas, transferencias importantes de experiencia y tecnología y acceso a nuevas
técnicas de manufactura.
114
8.4.4. Alianzas Estratégicas
Inversión
Alianzas
Estratégicas
Directa
Entender el origen de las estrategias globales basadas en alianzas estratégicas, requiere

conocer el entorno de comercio global. En primer lugar, la necesidad de los países de dar
mayor apertura al comercio internacional reduciendo sus barreras arancelarias y no
arancelarias y el entendimiento de que la única forma de lograr un crecimiento sostenido es
estableciendo acuerdos de libre comercio con otros países. Especialmente, Nicaragua, en el
año 1990 redujo unilateralmente muchas barreras arancelarias para dar apertura a la
inversión exterior. Actualmente Nicaragua tiene firmado acuerdos de libre comercio con
países como los Estados Unidos.
Estas nuevas realidades ofrecen oportunidades de mercados, pero también retos para un
experto en marketing global. En este sentido, las alianzas transnacionales, alguna vez vistas
sólo como empresas conjuntas donde la parte dominante obtiene la mayor parte de los
beneficios (o pérdidas) de la sociedad, adquieren nuevas configuraciones sorprendentes y
participantes aún más sorprendentes.
¿Por qué alguna empresa, global o de cualquier otro tipo, trataría de colaborar con otra
empresa, ya sea local o extranjera? Para responder esta pregunta observe el siguiente
ejemplo, a pesar de su prominente participación del 37 por ciento en el mercado global de
teléfonos celulares, Nokia recién anunció que compartirá el código fuente de su software
Serie 60 de propiedad exclusiva con competidores fabricantes de teléfonos celulares como
Siemens AG. ¿Por qué los altos directivos de Nokia decidieron colaborar, poniendo en
riesgo la ventaja competitiva de la empresa en desarrollo de software, así como sus
excelentes márgenes de utilidades? El entorno competitivo actual se caracteriza por grados
de turbulencia, dinamismo e incertidumbre sin precedentes; las empresas globales deben
aprender y adaptarse con rapidez. Para lograr el éxito en los mercados globales, las
empresas ya no pueden depender sólo de su superioridad tecnológica o competencia central
que les dio éxito en el pasado.
115
8.5. Estrategias de Funcionales
De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009), las estrategias funcionales no forman parte de la

estrategia corporativa. No obstante deben ser esbozadas en el plan estratégico, máxime si la
empresa no va a contar a corto plazo con planes funcionales que las desarrollen.
Estas estrategias funcionales abarcarán tanto aspectos como funciones principales en

su empresa. Por ejemplo:
1. Estrategia de Marketing y Comercial que, a partir de los objetivos de ventas

que se definan, planteará la estrategia de cartera (productos), de segmentación
y posicionamiento, y el marketing mix más idóneos para alcanzarlos, así
como el correspondiente plan de ventas (ver figura 8.4).
2. Estrategia de Producción y Fabricación, que convertirá los objetivos del plan
de ventas en objetivos de producción, y definirá el ritmo y las necesidades de
evolución de la capacidad de producción y de personal de fabricación para su
obtención (ver figura 8.5).
3. Estrategias de Recursos Humanos, que planteará las necesidades de
contratación, promoción, formación, motivación e implicación del personal de
la empresa en el proyecto común definido en el plan estratégico (ver figura
8.6).
4. Estrategia de Organización, que definirá la organización más adecuada
(estructura interna, procesos clave, etc.) para los próximos años, en función de
los planes definidos en el plan estratégico.
5. Estrategia de I+D+i, que concretará las necesidades de inversión, desarrollo e
innovación propicias así como los casos en los que nuestra empresa tratará de
imitar a la competencia, y en todo caso, hacer nuestro propio desarrollo de
esos productos y/o procesos.
6. Estrategia económico financiera, que planteará las necesidades financieras
para el horizonte del plan estratégico así como las fuentes de financiación que
se utilizarán (pp. 257-258) (ver figura 8.7)
116
Figura 8.4. Área Comercial y de Marketing
Objetivos y Estrategias
Corporativas
Ventas años anteriores, Objetivos de Marketing

tendencias y factores
cíclicos y estacionales
Objetivos de Venta
Perspectivas generales
del mercado, cartera de
pedido actual
Estrategia Comercial y de Marketing
Mix (Plan de Marketing)
Estrategia de cartera de producto

Análisis de las fuerzas Estrategia de segmentación y
de Porter posicionamiento
Marketing mix
Plan de venta
Figura 8.5. Área de Fabricación
Objetivo: Adaptación a las exigencias del Plan de Ventas en cuanto a unidades, calidad y plazos, con
el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.
Recursos y Niveles de Productividad

actuales
Mejoras de Productividad:
Menor cantidad de recursos Mejoras de Calidad
Menor Precio Unitario de los Rechazos
recursos Reprocesos y repercusiones
Recursos Necesarios
117
Tabla 8.6. Área de Recursos Humanos
Calendario laboral: estimación

Plantilla Actual
absentismo
Política de Personal
Necesidades: número y cualificación

Niveles salariales
Incremento salarial
Presupuesto de gastos de personal

Programa de Recursos Humanos
Plantilla Inicial
Altas por meses y cualificación
Bajas
Plantilla media
Fijos
Eventuales
Tabla 8.7. Área Económico -Financiera
Funciones del Área
Contabilidad General y Administración
A priori: Planificación
Información para la Gestión
A posteriori: Control
A largo: Política Financiera

Gestión de las Finanzas
A corto: Cash Management
118
PARTE CUATRO-DECISIONES OPERATIVAS1

situación externa
5. Decisiones
4.1. Corporativas
3. Sistema de
-Definición del
Objetivos
la situación
-Misión, visión y
valores
-Objetivos
estratégicos
4.2. Funcionales
La definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de mayor
concreción dentro del plan estratégico. Es como si todo el entramado teórico-estratégico
que hemos desarrollado hasta ahora le dotásemos de extremosidades con las que poder
caminar.
En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia
efectiva. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes
de acción marcados en plazos previstos (calendario de acciones), así como asignar los
recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar costes previstos y, de una
manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes
en función de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de los planes de acción, como es lógico, estos se referirán a las
estrategias funcionales que hemos abordado en la etapa anterior, siendo su condición de
etapa final del proceso una poderosa razón para que el criterio fundamental seguido hasta
ahora, el de la coherencia con todo lo expuesto en las fases anteriores, se respete y afiance
en toda su plenitud.
En consecuencia el resultado de esta etapa es un amplio número de planes de acción

(entre seis y doce) y un importante número de acciones para cada uno de ellos (unas veinte,
1
(Sainz de Vicuña, 2009)
119
por término medio). Esto hace, que al final, la dirección se pueda encontrar un tanto
desbordada en cuanto a la puesta en marcha de estas acciones (unas doscientas como
media), aunque cada acción tenga su plazo de ejecución.
Por ello es conveniente someter dichas acciones y/o planes a algún mecanismo de
priorización.
Figura IV-1. Priorización de Planes de Acción
Baja Alta
Urgencia
Alto
Vigilancia Estratégica
Acciones Prioritarias
Comité de dirección Comité de dirección
Analizar el incremento de Implementación y control
Importancia
urgencia
Trasladar su realización a
No pasa nada si no se
niveles operativos de la
ponen en marcha
empresa
Bajo
La figura IV-1 ilustra cómo se pueden priorizar las acciones y/o planes de acción
atendiendo a su importancia y urgencia, así como la utilidad del gráfico el seguimiento del
plan.
De acuerdo a las directrices de este gráfico, el comité de dirección realizará un

seguimiento de las acciones de alta importancia (en algunos casos para ponerlos en marcha
ya mismo y controlar su cumplimiento, y en otros para analizar el posible aumento de
urgencia), mientras que los niveles operativos de la empresa se encargarán de las acciones
urgentes de menor importancia, que son menos prioritarias. No obstante, conviene hacer el
120
seguimiento de las mismas-aunque a otro nivel-porque, con el tiempo, bien pudieran

convertirse en más importantes, pasando a ser acciones prioritarias o de vigilancia
estratégica según el caso.
Matriz de Priorización
Su utilidad es mayor en aquellos casos en los que la empresa cuenta con un elevado
número de planes de acción y/o en aquellos casos en los que nos enfrentamos a un número
muy alto de acciones, que puede hacer que los árboles no nos dejen ver el bosque,
perdiendo de esta forma eficacia el plan estratégico diseñado. Y, sobre todo, cuando el
presupuesto que requieran las acciones y los planes definidos sea superior al disponible o al
que se estima conveniente para la puesta en marcha del plan.
La tabla IV-1 detalla las fases que se pueden seguir para sistematizar y profesionalizar la
toma de decisión sobre el grado de prioridad de los distintos planes y/o acciones.
Tabla IV-1. Metodología para elaborar la Matriz de Priorización

No. Fase
1 Elección de los planes de acción a priorizar
2 Definición consensuada de la relación de variables que se consideran relevantes para la determinación
de la importancia de un plan de acción dentro del plan estratégico.
3 Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para determinar la
urgencia de los planes de acción del plan estratégico.
4 Valoración individual de la importancia/peso específico de cada una de las variables elegidas para
medir la importancia y urgencia (en % sobre 100)
5 Determinación de la importancia/peso específico de cada uno de los planes de acción sobre el plan
estratégico (en % sobre 100)
6 Valoración individual de la importancia de los distintos planes de acción en función de cada una de
las variables definidas. La escala del 1 al 3 representará el menor o mayor grado de importancia
teniendo en cuenta la variable en cuestión.
7 Valoración individual de la urgencia de cada uno de los planes de acción. La escala 1 a 3 representará
la menor o mayor urgencia del plan de acción valorado.
121
Posteriormente, se posicionarán en la citada matriz de priorización de los planes de

acción analizados en base a los resultados obtenidos en cuanto a su importancia y su
urgencia (ver figura IV-2 y IV-3). Finalmente le aplicaremos las decisiones que hayamos
prefijado (la figura IV-4 ofrece nuestra propuesta de decisiones a tomar) y obtendremos
conclusiones como las que vemos a continuación.
 Los planes de acción 1 y 8 son de ejecución prioritaria para nuestra empresa. Por
lo tanto, las acciones contempladas en los mismos deberán ejecutarse
íntegramente, para lo cual debe asignar el 100% de presupuesto que necesiten
para su ejecución (les hemos dado la máxima prioridad presupuestaria)
 Los planes de acción 4 y 5 son de ejecución necesaria y es preciso centrarse en
sus acciones prioritarias, dotando éstas del 100% del presupuesto que se
requieran.
 Los planes de acción 2 y 3 tienen prioridad presupuestaria 2 (por ejemplo, se les
asigna el 75% del presupuesto solicitado). Para las acciones del programa 2 será
conveniente revisar si existe alguna acción más prioritaria que el resto, en la que
concentrar los esfuerzos. En el caso de las acciones del programa 3 será
necesario revisar si existe alguna acción con prioridad similar a la de los planes
ubicados en B.
 En el caso del plan de acción 9, éste se encuentra a medio camino de los
cuadrantes I y H (véase figura IV-4). Los planes 7, 8 y 10 están ubicados en el
cuadrante I, por lo que se deben revisar sus acciones para detectar, caso de que
las hubiera, acciones clave. Todos estos planes tienen prioridad presupuestaria
tipo 1, es decir la más baja. Ello quiere decir que si, por razones presupuestarias
hubiera que recortar algo, habría que empezar por aquí. Y, así como a los planes
de prioridad 3 les hemos asignado el 100% del presupuesto que requieren y a los
de prioridad 2 el 75% a estos se les puede asignar-por ejemplo- el 50% de lo
previsto (por lo que habrá que volver a priorizar sus acciones para ver cuáles se
llevan el monto resultante para estos planes).
122
Figura IV-2. Metodología para elaborar la Matriz de Priorización
Eje X: Urgencia
• Plazo de finalización previsto

• Presupuesto asignado
• Tipo de financiación prevista.
Eje Y: Importancia
• Contribución a la consecución de los objetivos estratégicos
• Rapidez en la consecusión de los resultados
• Contribución a la ejecución de otros planes priorizados
Figura IV-3. Ejemplo de Aplicación de la Metodología para Elaborar Matriz de Priorización
123
Figura IV-4. Propuesta de Decisiones a Tomar
URGENCIA
De ejecución necesaria,
De ejecución prioritaria para
centrándonos en las acciones De ejecución necesaria,
la empresa, del plan de
más prioritarias (que centrándonos en las acciones
ALTA
acción en su integridad, con

resultarán de la tabla de más prioritarias. Prioridad
el máximo presupuesto
prioridades). Prioridad presupuestaria 3.
posible.
presupuestaria 3.
C B A
IMPORTANCIA
Necesidad de ejecución Necesidad de ejecución Ejecución menos prioritaria

MEDIA
menor que A, B, C, D y E. menor que A, B, C y D. que A y B. Estudiar si hay

prioridad presupuestaria 2. Prioridad presupuestaria 2. acciones que tengan la misma
Detectar acciones más Detectar acciones más prioridad que en B. Prioridad
prioritarias. prioritarias. presupuestaria 2.
F E D
No pasa nada si no se ejecuta

el plan de acción (analizar si Analizar las acciones clave.
Prioridad presupuestaria 1.
existen acciones clave). Prioridad presupuestaria 1.
Prioridad presupuestaria 1.
BAJA
I H G
BAJA MEDIA ALTA
Presupuesto y cuenta de explotación previsional
Todo plan estratégico debe ser sancionado por algún órgano unipersonal (Dirección
General) o pluripersonal (Comité de Dirección y/o Consejo de Administración) que no
necesariamente ha participado en su proceso de elaboración (por ejemplo, el Consejo de
Administración. Por ello, y por razones de eficacia en la asignación de recursos, deberá
terminar con un presupuesto y cuenta de explotación previsional, como mínimo para el
ejercicio siguiente (tabla IV-2 y IV-3).
124
Tabla IV-2. Presupuesto por Planes de Acción

Planes de acción Presupuesto (miles de euros)
Plan de acción 1 12,000.00
Plan de acción 5 900.00
Total 35,880.00
Pero una vez admitida la necesidad de culminar el plan estratégico con un presupuesto y
una cuenta de explotación, muchas veces lo difícil-como acabamos de señalar en el punto
anterior-es asignar el presupuesto entre los distintos planes de acción definidos así como las
acciones en ellas contempladas. Lo normal es que, sumados los presupuestos óptimos
necesarios para la puesta en marcha del plan estratégico, la suma resultante sea inabordable.
¿Qué hacemos entonces? ¿Recortar linealmente todos los presupuestos fijados? ¿Eliminar
algunas acciones y/o planes? ¿O priorizar las mismas?
Obviamente, somos partidarios de priorizar los presupuestos definidos, porque de lo

contrario podría resultar que nos estemos engañando. En efecto, si mantenemos
íntegramente los planes y sus acciones pero recortamos sus presupuestos, bien pudiera
ocurrir que estemos asignando montos insuficientes para su puesta en marcha, con lo que es
como si tiráramos el dinero. De ahí la necesidad de utilizar, de nuevo, una herramienta de
priorización presupuestaria como la descrita en la tabla IV-3.
Tabla IV.3. Metodología para Elaborar la Matriz de Priorización de Asignación Presupuestaria

No. Fase
1 Se trata de priorizar las distintas acciones contempladas en el plan estratégico que no pertenecen a
planes de acción prioritarios, y determinar que parte del presupuesto se le debe asignar a cada uno.
2 Se seleccionan una serie de criterios objetivos que determinan la importancia de la ejecución, así
como de la asignación presupuestaria de cada una de las acciones analizadas.
3 Se determina la importancia/peso específico de cada criterio en la evaluación global de las acciones
4 Se puntúa cada u na de las acciones con respecto a cada uno de los criterios de 1 a 3. La escala de 1
a 3 representará el menor o mayor grado de importancia teniendo en cuenta el criterio en cuestión.
De esta forma se asigna una puntuación a cada acción. Esta puntuación permite: detectar cuáles son
prioritarias y calcular el porcentaje a cada una de las acciones a partir del monto resultante (tras la
asignación del presupuesto a las acciones correspondientes a los planes de acción prioritarios).
125
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127

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Octavio Alvarado Cervantes

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Según (Arellano, 2004), Antoine-Henri de Jomini (1779-1869), suizo y contemporáneo

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Reflexión 1.3. Lo nuevo de la Estrategia como Ciencia

¿Cómo aplicamos esta palabra clave en nuestra organización?

1.4.Estrategia, logística y táctica

De acuerdo a (Arellano, 2004),

Este concepto envuelve la diferencia entre estrategia, logística y táctica.

 La estrategia es la combinación de las batallas.

La conducción de la guerra es la ordenación y la dirección del combate. El combate es el

es la teoría relativa a la utilización de las fuerzas armadas en las acciones bélicas. La

Reflexión 1.4-Estrategia, Logística y Táctica

1.5.Conclusiones del Pensamiento Estratégico Militar

De acuerdo a (Arellano, 2004):

1. La estrategia es un elemento de alta reflexión, ya que con ella se está jugando el

2. El manejo de los recursos es un medio y no el fin de la estrategia.

3. Es trascendental diferenciar entre estrategia, logística y táctica.

4. Los seres humanos encargados de llevar a cabo la estrategia requieren una

5. El manejo de la información es fundamental y requiere utilización de técnicas

Capítulo 2. La Historia del Pensamiento Estratégico en las Empresas

En el capítulo anterior se ha estudiado de una manera rápida el origen del pensamiento

2.1. El enfoque de la Planeación a Largo Plazo

De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009),

La segunda mitad del siglo XX ha sido testigo de la importante evolución experimentada

2.2. El enfoque de la planeación estratégica

De acuerdo a Arellano (2004),

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Dicha contextualización llegó en momentos especiales para la teoría de los negocios en

incrementar la calidad; los problemas ecológicos explotan y la sociedad, a su vez, exige

El inicio de la planeación estratégica se encuentra en tres trabajos de autores clásicos

En un principio se encontraron dos variables pero a medida que avanzaban, se fueron

Otros enfoques de planeación estratégica que consistían en desnormativizar la

2.2.1. Lagunas del Enfoque de Planeación Estratégica

1. Sólo se tomaba en consideración el ambiente económico tecnológico.