Manual Pérdidas

Luis Fernando Alarcón Cárdenas
Con la colaboración del equipo investigador del

Programa de Excelencia en Gestión de Producción
de la Pontificia Universidad Católica de Chile
AGRADECIMIENTOS
Esta publicación ha sido preparada con la colaboración del equipo de investigadores

del Programa de Excelencia en Gestión de Producción de la Pontificia Universidad Católica
de Chile. El trabajo ha sido realizado dentro del marco del proyecto de “Mejoramiento de la
Gestión de Producción en la Construcción” (MEGPROC) que se realiza con la colaboración
de varias empresas e instituciones que se indican más abajo.
Se agradece a la Dirección de Investigación de la Pontificia Universidad Católica de

Chile, por su apoyo a la creación del Programa de Excelencia en Gestión de Producción y a
los profesores que participan en este programa. Las siguientes personas participaron
directamente en la elaboración, edición y corrección de esta publicación:
Sven Diethelm, Gerente de Proyecto MEGPROC.

Loreto Seguel, Investigador Proyecto MEGPROC.
Rodrigo Calderón, Investigador Proyecto MEGPROC.
Se agradece a las siguientes empresas su aporte y participación al proyecto

MEGPROC, que ha posibilitado y enriquecido esta publicación:
Constructora Precon S.A.

Echeverría Izquierdo Ingeniería y Construcción S.A.
Empresa Constructora Bravo, Izquierdo y Fuenzalida
Empresa Constructora Queylén Ltda.
Montajes Industriales Comin S.A.
Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A.
Vial y Vives Ltda.
1
También es necesario agradecer la colaboración de varias organizaciones que han
actuado como ejecutores directos o articuladores de algunas las actividades que posibilitan
esta publicación. Se agradece a la Cámara Chilena de la Construcción por su apoyo a las
actividades del proyecto MEGPROC. A su entidad tecnológica, la Corporación de
desarrollo Tecnológico (CDT) por su participación directa en las actividades del proyecto.
Al Comité de Contratistas Generales, y en particular a sus directivos por su rol gestor y
articulador en el desarrollo de este proyecto.
2
PREFACIO
Chile necesita urgentemente mejorar el desempeño de su industria y dedicar más

recursos a proyectos de investigación y desarrollo que permitan transferir e implementar
tecnología para mejorar la productividad y calidad de su producción y consolidar su ventaja
competitiva. En particular, el sector construcción muestra los peores índices de
productividad de todos los sectores productivos del país en cuanto variaciones de
productividad en los últimos 12 años. De acuerdo al “Informe de Productividad” del Centro
Nacional de Productividad y Calidad, publicado en Septiembre de 1999, la productividad
del sector construcción se redujo en un 11.8 % en el período 1996-1998. Esto mientras la
productividad de todos los demás sectores aumentaba, y sustancialmente en algunos casos,
por ejemplo, el sector agropecuario y el sector minero registraron aumentos de un 97,4 y un
87, 8 % respectivamente en el mismo período.
Las ineficiencias del sector construcción están llevando progresivamente al país a

una situación de dependencia tecnológica de empresas extranjeras para poder responder a
sus necesidades de infraestructura, lo que va en gran detrimento de la ingeniería nacional y
de un sector que ha sido tradicionalmente un gran generador de empleo en nuestra
economía. Los recursos de inversión en infraestructura que el país requiere para continuar
creciendo deben ser vez utilizadas con la mayor eficiencia para que sean un verdadero
motor del crecimiento y efectividad que nuestra economía quiere lograr.
La Pontificia Universidad Católica de Chile ha puesto en marcha recientemente el

Programa de Excelencia en Gestión de Producción que tiene como objetivos el desarrollo y
difusión de conocimientos sobre gestión y tecnologías de producción en áreas clave de la
economía de nuestro país. Este Programa con la colaboración de la Corporación de
Desarrollo Tecnológico (CDT) y un grupo de siete empresas invitadas por el Comité de
Contratistas Generales, de la Cámara Chilena de la Construcción, participan de un proyecto
que busca mejorar la gestión de producción en las empresas chilenas. El objetivo general de
este proyecto es mejorar la eficiencia de las empresas constructoras chilenas introduciendo
3
sistemáticamente los cambios necesarios en la gestión de producción para alcanzar niveles
comparables a empresas de clase mundial.
El planteamiento colaborativo del proyecto busca garantizar el adecuado

aprendizaje interactivo de los participantes en el proyecto y al mismo tiempo el logro de un
adecuado traspaso de los resultados al interior de las empresas participantes y al resto de las
empresas del sector. Las ventajas de este esquema han sido demostradas por el éxito
alcanzado por versiones Norteamericanas y Europeas del Lean Enterprise Institute (LEI) y
del Lean Construction Institute (LCI), como medios de desarrollar investigación en Gestión
de Producción. Tanto el LEI como el LCI han comprometido su colaboración en este
proyecto y se espera que contribuyan significativamente al éxito del mismo.
Esta publicación ha sido diseñada con el objeto de apoyar actividades de

mejoramiento en las empresas que busquen crear una cultura de mejoramiento continuo en
sus organizaciones. Gran parte de las actividades que se realizan con este objeto requieren
un esfuerzo de colaboración e integración entre varias disciplinas y organizaciones y
requieren de una participación directa y activa de personal de las empresas. Esta
publicación entrega conceptos y herramientas para identificar pérdidas y oportunidades de
mejoramiento desde el enfoque de producción “Lean” (Lean Production). Las herramientas
y metodologías propuestas permiten capacitar a empleados y directivos a través de la
aplicación directa de estos conceptos en sus ámbitos de trabajo bajo el concepto de
capacitación a través de la acción.
Luis F. Alarcón C.
Director
Programa de Excelencia en Gestión de Producción
Pontificia Universidad Católica de Chile
Santiago, enero de 2001
4
Indice
1. INTRODUCCION -------------------------------------------------------------------------------- 8
2. IMPACTO DE LA NUEVA FILOSOFIA DE PRODUCCIÓN --------------------------- 9
2.1 CONCEPTO DE PRODUCCIÓN SIN PERDIDAS -------------------------------------------------------- 9
2.2 PRODUCCION TRADICIONAL V/S PRODUCCION LEAN ----------------------------------------- 12
2.3 OBJETIVO DE LEAN CONSTRUCTION ---------------------------------------------------------------- 13
3. DEFINICION AMPLIADA DE PERDIDAS ----------------------------------------------- 16
3.1 CLASIFICACION DE PERDIDAS Y SUS CAUSAS -------------------------------------------------- 16
3.2 METODOLOGIA DE IDENTIFICACION ---------------------------------------------------------------- 20
4. ENCUESTA DE DETECCION DE PERDIDAS ------------------------------------------ 24
4.1 DESCRIPCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------ 24
4.2 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN ---------------------------------------------------------------------- 24
4.3 RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 27
4.4 CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------------------- 30
5. ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS ---------------------------------------- 32
5.1 DESCRIPCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------ 32
5.3 RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 35
5.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS ---------------------------------------------------------------------------- 37
5.5 CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------------------- 37
6. MUESTREO DEL TRABAJO---------------------------------------------------------------- 39
6.1 DESCRIPCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------ 39
6.3 RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 44
6.5 CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------------------- 46
7. MEDICIÓN DEL TIEMPO EN DISEÑO DE PROYECTOS ---------------------------- 47
7.1 DESCRIPCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------ 47
7.3 RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 49
7.4 CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------------------- 50
8. CARTA DE BALANCE ----------------------------------------------------------------------- 52
8.1 DESCRIPCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------ 52
8.3 RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 56
5
8.5 CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------------------- 57
BIBLIOGRAFÍA ------------------------------------------------------------------------------------ 58
ANEXOS --------------------------------------------------------------------------------------------- 59
ANEXO A1.- "DIAGRAMAS DE INFLUENCIA" --------------------------------------------------------------- 60
ANEXO A2.- LA TÉCNICA DE LA "LLUVIA DE IDEAS" --------------------------------------------------- 70
ANEXO A3.- DIAGRAMAS Y ANALISIS DE PARETO ------------------------------------------------------- 72
ANEXO A4.- ENCUESTA DE DETECCION DE PERDIDAS ------------------------------------------------- 74
ANEXO A5.- ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS ----------------------------------------------- 77
ANEXO A6.- MUESTREO GENERAL DEL TRABAJO ---------------------------------------------- 79
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En esta sección Ud. encontrará:
• Introducción
• Impacto de la Nueva Filosofía de Lean Production
• Concepto de Producción sin Pérdidas
• Objetivos de Lean Production
• Producción Tradicional v/s Producción Lean
Al finalizar esta sección Ud. deberá:
• Conocer y comprender los principales conceptos que considera la

Nueva filosofía de "Lean Production".
• Obtener una visión global sobre las principales diferencias entre los
conceptos de Producción Tradicional y Producción Lean
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1. INTRODUCCION
A diferencia de la actividad manufacturera donde el ritmo de producción es

gobernado fundamentalmente por las máquinas utilizadas en dichos procesos de
manufactura, la construcción depende de la administración de los flujos de información y
de recursos. Esto se debe a su gran componente de trabajo en terreno, al carácter temporal
de algunas de sus organizaciones, y al uso intensivo de mano de obra y equipos no
estacionarios. La organización, planificación, asignación y control de estos recursos es lo
que finalmente determina la productividad que pueda lograrse. A pesar de esta realidad,
hasta ahora el modelo conceptual utilizado para analizar la construcción, es un modelo de
conversión de entradas y salidas que ignora aspectos importantes del flujo de información y
recursos, siendo este tipo de modelos los que han limitado la propagación de nuevas
tecnologías y filosofías de producción. Sin embargo, los avances desarrollados
recientemente en la industria japonesa, y actualmente en propagación en Europa y Estados
Unidos, están basados en filosofías de producción que consideran explícitamente los flujos
de información y de recursos.
La construcción representa un sector clave de la economía nacional y enfrenta

grandes desafíos como son la competencia extranjera, escasez de mano de obra calificada,
etc. La respuesta a estos desafíos requiere de un urgente aumento de la productividad, la
calidad y la incorporación de nuevas tecnologías.
A consecuencia del contexto anteriormente expuesto, se han desarrollado una serie

de investigaciones tendientes a dar respuesta a los desafíos planteados en el párrafo
anterior. El objetivo de estas investigaciones es el desarrollo, adaptación y aplicación de
metodologías para el análisis y mejoramiento de productividad y calidad en proyectos de
construcción, las que han permitido desarrollar una serie de herramientas cuya aplicación
tiene un impacto directo en el sector construcción
8
2. IMPACTO DE LA NUEVA FILOSOFIA DE PRODUCCIÓN
La introducción de una nueva filosofía de Producción, aplicada con éxito en la

industria japonesa, ha sido impulsada principalmente por administradores de proyectos y
profesionales, casi con completa independencia del mundo académico. Sólo recientemente
el mundo académico ha comenzado a estudiar los conceptos que inspiran esta filosofía,
reconociéndose la aplicabilidad de estos conceptos a otros sectores distintos de la
manufactura.
La nueva filosofía promueve un mejoramiento continuo en los procesos productivos

a través de una reducción de "pérdidas" (tiempo, procesos innecesarios, recursos, etc.) y un
incremento en el "valor" (calidad, avance, productos terminados, etc.).
La construcción se caracteriza por un alto contenido de actividades que no agregan

"valor" en sus procesos y que llevan a una baja productividad. Por lo tanto, el desarrollo de
metodologías de análisis, mejoramiento de procesos y la introducción de nuevas filosofías
de producción que contemplen un mejoramiento continuo puede tener un importante
impacto en la gestión, la productividad, la calidad como también en las tecnologías que
actualmente están en uso en la construcción.
2.1 CONCEPTO DE PRODUCCIÓN SIN PERDIDAS
Los fundamentos y principio conceptuales de la nueva filosofía de producción son

sustancialmente simples. Los flujos de información y de materiales son la base del análisis,
en los que se combinan tres diferentes punto de vista de la producción:
¾ La producción es una conversión de insumos hacia los productos (Enfoque Tradicional)

¾ La producción es un flujo logístico (Enfoque Justo a tiempo)
¾ La producción es una generación de valor a través de la satisfacción de los
requerimientos de los clientes (enfoque de calidad)
9
La nueva filosofía de producción, considera la producción como un flujo de
materiales y/o información desde la materia prima hacia el producto final.
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCION TRANSPORTE ESPERA PROCESO B INSPECCION
DESECHO DESECHO
Figura 2.1: "Flujo de producción"
En este flujo, el material es procesado (convertido), inspeccionado, está en espera o

está siendo transportado. Los procesos representan el aspecto de conversión dentro de la
producción, mientras que la inspección, el transporte y las espera representan los aspectos
de flujo dentro de la producción.
Los procesos de flujos pueden ser caracterizados por su duración, costo y valor. El
valor se refiere a la satisfacción de los requerimientos del cliente. Solo las actividades de
procesamiento son actividades que añaden valor al producto, por ejemplo transportar
materiales a un lugar en que pueden ser convertidos a formas valorizables por los clientes
añade valor en cierto sentido. De hecho el cliente no notará diferencia si los materiales
componentes fueron transportados algunos metros o varios kilómetros. En forma similar, la
inspección es necesaria en ciertas etapas del desarrollo de la producción, pero puede ser
eliminada con mayores avances.
Para el flujo de materiales, las actividades de procesamiento producen variaciones

de forma o substancia, etc. Algo similar ocurre con los flujos de información. Pero ¿Cómo
podrían los procesos de flujo de procesos ser diseñados, controlados y mejorados en la
práctica?. Como parte de las nuevas filosofías de producción, un número importante de
principios han sido planteados y serán mostrados a continuación:
10
1. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor.
2. Reducir la participación de actividades que no agregan valor ("pérdidas")
3. Aumentar el valor del producto considerando los requerimientos del cliente.
4. Reducir la variabilidad y tiempo de ciclo
5. Minimizar los pasos de manera de simplificar el proceso.
6. Incrementar la flexibilidad de las salidas
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Enfocar el control de los procesos al proceso completo
9. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos
10. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking)
Tabla 2.1: "Principios de la Nueva Filosofía de Producción"
Dentro de estos, el principio 2: "Reducir la participación de las actividades que no

agregan valor", es uno de los de mayor impacto.
Las actividades que agregan valor y las que no agregan valor se pueden definir
como sigue:
¾ Actividades que agregan valor: Aquellas que convierten los materiales y/o información
en búsqueda de lo que el cliente requiere.
¾ Actividades que no agregan valor (pérdidas): Aquellas que toman tiempo, recursos o
espacio, pero que no agregan valor al producto
La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor
parte de los procesos; usualmente sólo 3% a 20% de los pasos agregan valor. En la
construcción es posible identificar de inmediato un sinnúmero de actividades que no
agregan valor: inspecciones, transporte, esperas, información defectuosa, etc. Además de
una gran cantidad de actividades que aparentemente agregan valor, pero que si se analizan
con detención podrían ser completamente eliminadas; por ejemplo si en edificación se
lograra producir terminaciones y plomos razonables podría eliminarse la necesidad de picar
y estucar los muros. Producto de lo anterior, la reducción de aquellas actividades que no
11
agregan valor, presenta un gran potencial de desarrollo en la mayoría de los procesos en la
construcción.
Finalmente si se examina el enfoque de mejoramiento de productividad en la

construcción, se puede concluir que el concepto de "producción sin pérdidas" no es
completamente nuevo en la construcción. Este enfoque, de los años 70, añadió nuevos
elementos de desempeño para el estudio de la productividad al reconocer que los sistemas
de control tradicionales en la construcción se dirigen exclusivamente hacia la información
de costos y plazos, y no permiten identificar los elementos de desempeño que reducen la
productividad
2.2 PRODUCCION TRADICIONAL V/S PRODUCCION LEAN
Es importante realizar una comparación directa entre Producción Tradicional

(Enfoque tradicional) y la nueva filosofía de Producción Lean, de manera de poder
visualizar comparativamente la evolución de conceptos que presenta esta última
Producción Tradicional Producción Lean
La producción consiste en La producción consiste en

Conceptualización de la
conversiones (actividades) y conversiones y flujos; Sólo las
Producción. todas añaden valor al producto primeras agregan valor al
producto.
Dirigido hacia el costo de las Dirigido hacia el costo, tiempo

Enfoque de control
actividades y valor de los flujos
Incremento de la eficiencia Eliminación de actividades que

Enfoque de
por, medio de la adopción de no agregan valor, mejoramiento
mejoramiento
la tecnología continuo de la eficiencia de
actividades que agregan valor y
adopción de nueva tecnología
Tabla 2.2: "Producción Tradicional v/s Producción Lean"
12
2.3 OBJETIVO DE LEAN CONSTRUCTION
Lean Construction es una metodología que se enmarca dentro de los conceptos del
mejoramiento continuo. Como tal, Lean Construction tiene por objetivo mejorar
continuamente el desempeño con que son realizados los proyectos de construcción.
Tradicionalmente el desempeño ha sido asociado con la productividad o la calidad

con que se desarrollan proyectos y productos. Sin embargo, hoy en día el desempeño
involucra todos los aspectos del proceso de construcción. En efecto, el desempeño se ha
transformado en una variable multidimensional que ha sido caracterizada por una serie de
condicionantes que es importante conocer y tener presente al momento de evaluar el
desempeño y potencial mejora de este:
¾ Efectividad: Es una medida en que se hacen actividades o se alcanzan los objetivos

correctamente, es decir, a tiempo y con la cantidad y calidad requerida.
¾ Eficiencia: Es una medida de utilización de recursos. Corresponde a la razón entre los
recursos programados y los realmente consumidos.
¾ Calidad. Es una medida de conformidad con las especificaciones. Es importante señalar
que atañe por un lado al mandante y por otro lado a las etapas productivas y a los
detalles involucrados en estas actividades.
¾ Productividad: Corresponde a la relación entre los insumos que entran a un sistema
productivo y los productos que salen del sistema, expresados preferentemente en
términos físicos. La productividad se puede medir con respecto a los insumos agregados
o respecto a alguna componente como son la mano de obra, los materiales o bien los
equipos.
¾ Calidad de la vida laboral: Tiene que ver con el grado de satisfacción que tienen los
trabajadores, en términos de seguridad laboral, motivación por el trabajo realizado, etc.
13
¾ Rentabilidad: Es una medida de atractivo financiero que tiene el proyecto, expresado en
su capacidad de generar retornos por sobre la inversión o algún otro parámetro.
¾ Innovación: Corresponde al proceso de adopción de productos, servicios, procesos
debido a presiones externas o internas tales como cambios en la demanda, necesidades,
variaciones de la oferta, etc.
En base a lo anteriormente expuesto, sólo resta mencionar que este texto entrega una serie
de herramientas prácticas para el mejoramiento de desempeños, las cuales alcanzan sin
lugar a dudas su máximo potencial sólo cuando quienes las ocupen observen las pérdidas y
las oportunidades de mejoramiento bajo el marco conceptual descrito.
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• Definición ampliada de Pérdidas

• Clasificación de Pérdidas y sus causas: causalidad - efecto
• Metodología de Identificación
• Encuesta de Detección de Pérdidas
• Comprender y Clasificar adecuadamente las Pérdidas generadas en

la Producción.
• Comprender y Clasificar adecuadamente las Causas de Pérdidas
generadas en la Producción
• Desarrollar y Aplicar herramientas que permitan detectar las
Pérdidas más frecuentes como también obtener un análisis
adecuado de ellas.
15
3. DEFINICION AMPLIADA DE PERDIDAS
El enfoque de la nueva filosofía de producción supone un concepto ampliado de

"pérdida" respecto a la definición usual a la que se está acostumbrado. Un ejemplo de ello
es la industria japonesa Toyota que define "pérdida" como: "Todo lo que sea distinto de la
cantidad mínima de equipos, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales
para la producción". Una definición occidental del concepto de pérdida corresponde a:
"Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y
mano de obra necesarias para agregar valor al producto".
En general, se define como pérdidas a aquellas actividades que produciendo un

costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto. Estas pérdidas
son medidas en función de sus costos, incluyendo entre estos los costos de oportunidad.
Finalmente, existe otro tipo de pérdidas los cuales están relacionados con la
eficiencia de los procesos, de los equipos y del personal. Estas, son más difíciles de
identificar y medir, ya que es necesario conocer la eficiencia óptima que se puede alcanzar,
lo que no es siempre es posible.
3.1 CLASIFICACION DE PERDIDAS Y SUS CAUSAS
La gran variedad de "pérdidas" que se generan en los procesos constructivos hace

necesario establecer clasificaciones que permitan agruparlas de manera de poder obtener
con mayor claridad las posibles relaciones causa - efecto que entre ellas se generan.
Dentro de este contexto, se presenta la siguiente Clasificación General de Pérdidas

planteada por Shigeo Shingo:
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1. Pérdidas por Sobreproducción
2. Pérdidas por Esperas
3. Pérdidas por Transporte
4. Pérdidas por Movimientos
5. Pérdidas por Inventarios
6. Pérdida por Operaciones
7. Pérdidas por Defectos
8. Pérdidas por Tiempo
9. Pérdidas por Personas
10. Pérdidas por Papeleo
Tabla 3.1: "Clasificación General de Pérdidas"
A su vez, el concepto de "pérdida" permite generar dos clasificaciones, cuya utilidad

radica en la generación de las relaciones causa - efecto. Por un lado, se encuentra la
Clasificación de Causas de Pérdidas según el Area de Origen y por otro, la Clasificación de
Pérdidas según el Insumo Perdido.
Nota: Un mayor detalle sobre las clasificaciones en ANEXO A1: "Diagramas de

Influencia"
Ante la necesidad de relacionar las clasificaciones mencionadas anteriormente con

la Clasificación General de Pérdidas, surgen los Diagramas de Influencia. Estos muestran
gráficamente las relaciones causa - efecto que existe entre los componentes de cada una de
las tres clasificaciones. Por un lado se muestran las relaciones entre las Clasificaciones de
Causas de Pérdidas y la Clasificación General de Pérdidas y por otro, las relaciones entre la
Clasificación General de Pérdidas y la Clasificación de Insumo Perdido. La figura 3.1
esquematiza esta situación.
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Causas de Pérdidas Clasificación General Insumo Perdido
Problemas de Planificación
Problemas de Control
Problemas Organización
Problemas de Burocracia
Problemas de Capacitación
Problemas de Motivación de la M.O.
Pérdidas por Sobreproducción
Problemas de Materiales Pérdidas de Mano de Obra
Pérdidas por Esperas
Problemas de Equipos Pérdida de Materiales
Pérdidas por Transporte
Problemas de Irresponsabilidad de la Pérdida de Tiempo
Pérdidas por Movimientos
M.O. Pérdidas de Equipo
Pérdidas por Inventarios
Problemas de Información Pérdidas Directa en
Pérdidas por Operaciones
Problemas de Diseño Dinero
Pérdidas por Defectos
Problemas de Mercado Pérdidas de Calidad
Pérdidas por Tiempo
Problemas de Tipo de Proyectos Pérdidas en
Pérdidas por Personas
Problemas de Naturaleza Administración
Pérdidas por Papeleo
Figura 3.1: " Esquema para Clasificación de Pérdidas"
Los diagramas de la Figura 3.1, presentan en el costado izquierdo las principales

causas para cada una de las categorías generales y en el costado derecho los insumos
perdidos, los cuales derivan de cada categoría general.
Nota: En el ANEXO A1 se esquematizan los "Diagramas de Influencia" para cada una de

las diez categorías de la Clasificación General de Pérdidas.
Los participantes en proyectos de Construcción, no siempre tienen claro el

mecanismo a través del cual aparecen problemas característicos en la gestión de las
empresas constructoras. Por esta razón, la utilidad de los Diagramas de Influencia es que
entregan un mecanismo gráfico, que permite comprender esquemáticamente las posibles
relaciones tipo causa - efecto que se observan en un proyecto de construcción típico, así
como sus impactos posteriores. Contrastar los Diagramas de Influencia con la situación
particular de un proyecto, puede servir como una acción de chequeo o verificación
preliminar de esa obra específica.
Finalmente, se entrega al usuario una globalización de las Causas de Pérdidas

mencionadas anteriormente, de manera de permitir una mejor conceptualización de ellas
18
como también mejorar el entendimiento, formulación y desarrollo de la herramienta para la
detección de pérdidas conocida como "Encuesta de Pérdidas". La clasificación de causas de
pérdidas se muestra a continuación y se subdivide en tres áreas de pérdida como son
Administración, Uso de Recursos e Información.
A. ADMINISTRACIÓN
• Requerimientos Innecesarios: Por ejemplo: pedir información que no se usa.
• Exceso de Control: Por ejemplo: un control más allá de lo necesario.
• Falta de Control: Por ejemplo: falta de supervisión puede generar muchas
pérdidas.
• Mala Planificación: Por ejemplo: puede acarrear esperas, ineficiencias, etc.
• Excesiva Burocracia: Por ejemplo: puede acarrear pérdidas de tiempo, mala
comunicación, etc.
B. USO DE RECURSOS
• Exceso de Cantidad: Por ejemplo: destino del excedente es dudoso, crea
inventarios excesivos.
• Falta de Cantidad: Por ejemplo: puede producir esperas, interrupciones,
productos defectuosos, etc.
• Mal Uso: Por ejemplo: una inadecuada asignación o un uso inadecuado.
• Mala Calidad: Por ejemplo: puede ocasionar menor rendimiento, defectos
posteriores, etc.
• Disponibilidad: Por ejemplo: existencia de recurso, pero no se dispone de ellos.
C. INFORMACION
• No Necesaria: Sólo quita tiempo revisarla, puede llevar a confusión y errores.
• Defectuosa: puede llevar a errores y a pérdidas de tiempo, materiales, etc.
• Atrasada: puede producir retrasos, errores y otros problemas, etc.
• Poco Clara: puede llevar a confusión, a necesidad de aclaraciones, etc.
19
3.2 METODOLOGIA DE IDENTIFICACION
Casi todas las "categorías de pérdidas" son invisibles dentro de los sistemas de
control tradicional, sin embargo, el nuevo enfoque de productividad ha propuesto nuevas
herramientas de identificación, medición y mejoramiento para este propósito. Encuestas de
detención a los capataces, métodos de muestreo del trabajo, registro de materiales y otras
herramientas han sido adaptadas o desarrolladas para la toma de decisiones tendientes al
mejoramiento de la productividad en la construcción.
La metodología de Identificación de Pérdidas, consiste básicamente en el siguiente

proceso:
ENTRENAMIENTO LLUVIA DE PREPARACION

IDEAS ENCUESTA
DISCUSION DE
APLICACION ANALISIS RESULTADOS
ENCUESTA ESTADISTICO
ACCIONES
Figura 3.2: " Proceso de Identificación de Pérdidas"
20
Descripción de Etapas
• Etapa 1: "Entrenamiento"
Es necesario formar un grupo de trabajo, integrado por miembros de los

distintos niveles de la organización del proyecto (profesionales, jefes de obra,
capataces). El grupo debe contar con un coordinador y con el apoyo de la
administración del proyecto. En esta etapa se debe entregar al equipo conocimientos
básicos de Producción Lean, como "valor y pérdidas"
• Etapa 2: "Lluvia de Ideas"
Los objetivos de esta etapa consisten en la identificación de las posibles

categorías de pérdidas como también de las posibles causas de estas pérdidas que se
encuentran presentes en obra o proyecto particular.
Para generar una gran cantidad de información, y estar seguros que esta
información es adecuada, es necesario permitir una interacción y discusión dentro
del grupo de trabajo en los diversos temas de interés. Una técnica para desarrollar
este tipo de procedimientos es la "Lluvia de Ideas".
La "Lluvia de Ideas" es una técnica que tiene por objetivo, asegurarse de la
identificación de todas las causas posibles de un problema al principio de la
resolución de este. Es un proceso creativo que hace uso de los conocimientos del
problema que tiene cada miembro del grupo, de su creatividad y de cualquier dato
disponible, para generar tantas ideas como sea posible sobre las causas posibles del
problema. La "Lluvia de Ideas" debe ser una actividad divertida, que se puede
utilizar para producir en el grupo, un ambiente relajado y familiar desde el primer
momento de interacción.
Nota: Mayor información sobre la técnica "Lluvia de Ideas" en ANEXO A2.
21
• Etapa 3: "Preparación de Encuesta"
Una vez que se han logrado los objetivos de la etapa anterior es importante
realizar un análisis de ellos, determinando aquellos problemas potenciales del
proyecto y que pueden tener una alta incidencia en él.
Estos antecedentes permiten formular los datos de entrada para la
elaboración de la "Encuesta de Pérdidas". En el caso del presente manual, se
especifica un formato de encuesta que esta elaborado en base a la clasificación de
las causas de pérdidas según la fuente que la ocasiona, es decir, ya sea por
Administración, Uso de Recursos o Información.
Nota: Los datos de entrada de la Encuesta pueden ser cambiados, para ello se puede
utilizar la información que entregan los Diagramas de Influencia del Anexo A1, diagramas
que permitirán visualizar causas de pérdidas distintas a las planteadas en el presente
formato de Encuesta, permitiendo así generar una encuesta caracterizada por su
flexibilidad y adaptabilidad a la situación que se quiere analizar.
• Etapa 4: "Aplicación de la Encuesta"
Una vez que la encuesta ha sido diseñada, es aplicada al grupo de trabajo.
• Etapa 5: "Análisis Estadístico"
Posteriormente los datos son procesados utilizando Diagramas de Pareto, lo

que permite resumir la información.
Los Diagramas de Pareto son gráficos de barras que aportan un resumen
gráfico de los datos generados por la "Encuesta de Pérdidas", haciéndolos fácil de
asumir y de comprender. La importancia de ellos radica, en que su aplicación tiene
por objetivo ayudar a identificar las causas principales de los problema y su
importancia radica en la existencia de estudios que han demostrado que
aproximadamente un 20% de las causas de un problema explican cerca del 80% de
22
ese problema, es decir, centrar la atención en la eliminación de las causas
principales de los problemas tendrá una alta repercusión en la resolución de los
problemas con un mínimo de recursos (Mayor información en Anexo A3).
• Etapa 6: "Discusión de Resultados y Acciones a Implementar"
Se debe definir de manera específica las pérdidas consideradas más

frecuentes e importantes (resultado de la etapa anterior), señalando procesos y
actividades involucradas, además de tener una comprensión de como se desarrolla el
problema. El análisis debe centrarse en la confirmación de los problemas detectados
con la encuesta y en la identificación de oportunidades de mejoramiento para
reducir la participación de las pérdidas en los procesos y actividades del proyecto en
cuestión.
Una vez establecidas las oportunidades de mejoramiento, los esfuerzos
deben concentrarse en acciones tendientes a reducir las pérdidas más frecuentes e
importantes.
Finalmente debe diseñarse la manera en que se implementarán las acciones
de mejoramiento, centrándose en preguntas como ¿dónde se implementarán?,
¿cómo se implementarán?, ¿quién será el responsable?. Estas acciones deberán ser
monitoreadas en terreno mediante indicadores adecuados para cada caso en
particular, lo que permitirá comprobar el mejoramiento esperado.
En caso de no verificarse el mejoramiento proyectado, se deberá volver al
inicio de la presente etapa para proceder a una re - evaluación de los procedimientos
de:
- Identificación de pérdidas más importantes y frecuentes (análisis Diagramas de
Pareto).
- Oportunidades de mejoramiento.
- Implementación de acciones de mejoramiento
Este proceso permitirá dilucidar donde esta generándose el problema y así,

poder dar a este una solución que permita generar los mejoramientos esperados.
23
4. ENCUESTA DE DETECCION DE PERDIDAS
4.1 Descripción
La "Encuesta de Detección de Pérdidas en Obra" es una herramienta que en

términos generales, permite conocer en forma sistemática la percepción general de los
miembros del equipo de mejoramiento para focalizar la atención de supervisores en los
procesos más relevantes y crear de paso una mentalidad de mejoramiento a través de una
participación y compromiso de los involucrados.
La encuesta cuyo formato se muestra en el Anexo A4, permite identificar las

pérdidas más frecuentes que se producen en el proyecto en estudio, entendiendo "pérdida"
en un sentido amplio: Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos,
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción.
Además, la encuesta permite detectar las fuentes más frecuentes de pérdidas e

indagar la causalidad de las pérdidas.
4.2 Metodología de aplicación
Esta herramienta ha probado ser de utilidad para mejorar la comunicación entre los
supervisores de una obra para generar su propio mecanismo de identificación y reducción
de pérdidas. Además, es una herramienta de aplicación directa en obra por lo que su
potencial uso se encuentra en el mejoramiento de productividad asumiendo que dicho
mejoramiento se basa en los elementos esenciales de la Producción "Lean" como también
en una integración y participación de todos los involucrados en el proceso. La encuesta
consta de tres partes, la primera consiste en identificar la frecuencia en que se presentan
diversas causas de pérdidas en el ámbito laboral que deseamos diagnosticar, la segunda
rescata las pérdidas más importantes y su prioridad, finalmente el encuestado debe llenar
24
una matriz donde para cada pérdida debe asociar marcando con una cruz las diferentes
fuentes que él considera presentes en su realidad laboral.
La metodología de implementación de la encuesta consiste en:
i) El Líder debe preparar el material necesario para la aplicación de la encuesta,

además de una pequeña descripción del concepto "Lean" (sin pérdidas).
ii) Se debe coordinar con el administrador o profesional de obra, la fecha y hora de

realización de la reunión con capataces y profesionales para la aplicación de la
encuesta. La reunión no deberá durar más allá de 40 o 45 minutos: 25 min. para
la charla introductoria y 15 o 20 min. para contestar el formato de la encuesta.
iii) Para realizar el procesamiento de la información, deberán llenarse matrices

como las mostradas en el Anexo A4. en que en cada casillero se indica el
número de veces que los encuestados mencionaron cada fuente de pérdida o
bien pérdidas más frecuentes.
iv) Una vez obtenidos todos los datos que entregan las encuestas se generan
gráficos estandarizados, los que se explican en detalle en el ítem de Resultados.
v) Es importante destacar que el período de procesamiento y generación de

gráficos debe ser inferior a una semana, de manera que dentro de este plazo
pueda coordinarse una nueva reunión con los capataces.
vi) Para la segunda reunión, deben llevarse copias de los gráficos de resultados
para cada uno de los capataces y profesionales presentes.
25
vii) Esta reunión es de mucha importancia, ya que permite a los capataces explicar
en detalle todos los aspectos más relevantes detectados en la encuesta, buscando
en conjunto soluciones prácticas que ayuden a reducir las causas de pérdidas y
sus potenciales impactos.
viii) Debe tomarse nota de todas las explicaciones y sugerencias entregadas por los
capataces como también se deberán establecer claramente las acciones de
mejoramiento a implementar y sus respectivos objetivos a lograr. Es importante
la identificación de las responsabilidades y de los responsables para cada acción
de mejoramiento a implementar, permitiendo así una mayor facilidad en la
evaluación y control de las acciones de mejoramiento.
Es importante recalcar que por la naturaleza de la herramienta, esta generalmente

debe ser respaldada por otras mediciones que permitan finalmente establecer el ciclo
de mejoramiento continuo.
26
4.3 Resultados
Tal como fue mencionado anteriormente, del procesamiento de la información

entregada por el personal encuestado es posible generar cuatro gráficos que resumen los
resultados. Se entrega a continuación al usuario una breve caracterización de ellos.
a) Fuentes de Pérdidas: dado que en el formato de la encuesta, cada fuente de

pérdida tiene asociada espacios para completar información referente a si esta
fuente de pérdida se produce de manera frecuente, ocasional, rara vez o nunca,
es posible generar un gráfico de Pareto que permita visualizar el porcentaje de
encuestados que menciona cada fuente de manera desagregada en cada una de
las categorías anteriores.
Fu e n t e s d e P é rd id a s . .
100
80
60
40
20
0
Atra s a d a Dis pon ib ilid a d De fe c tuo s a E xc e s o d e Ma la c a lida d
(Info rma c ión ) (R e c u rs os ) (Info rma c ión ) Con tro l (Ad mn.) (R e c urs os )
Fre c u e n te Oc a s io na l R a ra v e z
27
b) Fuente Acumulada de Pérdidas: este gráfico es similar al anterior, pero muestra
la curva acumulada del porcentaje total de fuentes de pérdidas señaladas por los
encuestados.
F u e n t e A c u m u la d a d e P é rd id a s ..
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
Atra s a d a D is p o n ib ilid a d D e fe c tu o s a E xc e s o d e M a la c a lid a d
(In fo rm a c ió n ) (R e c u rs o s ) (In fo rm a c ió n ) C o n tro l (Ad m n .) (R e c u rs o s )
P o rc e n ta je d e P é rd id a s Ac u m u la d o
c) Frecuencia de Pérdidas: en este caso, el gráfico se genera en base a al

información que proporcionaron los encuestados con respecto a señalar las 5
pérdidas más frecuentes que a su juicio se producen al realizar el trabajo,
ordenándolas según su importancia.
Fre c ue nc ia de Pé rd idas
100 100
80 80
"4 , 2 5 "
60 60
"2 , 5 "
"2 " Fre c ue nc ia Ac umula do
"4 , 3 3 "
40 "2 " 40
"1 "
"5 "
"3 " "2 , 5 " "5 "
20 "4 " 20
"3 "
0 0
R e q. S upe rvisión Ne c e sida d de Mov. Inne c . De te nc ione s De sga ste
Exc e sivos Extra a c la ra c ione s Ma te ria le s Anorma l de
Espa c io Equipos
Imp o rta n c ia : "1 " (má s imp o rta n te ) - "5 " (me n o s imp o rta n te ).
28
El gráfico correspondiente muestra el porcentaje de encuestados que menciona
cada pérdida. Entrega, al mismo tiempo, el "grado de importancia" asignado por
los encuestados a los problemas; éste se calcula asignando a cada respuesta la
siguiente puntuación:
Orden de la pérdida Puntaje

Primera 1
Segunda 2
Tercera 3
Cuarta 4
Quinta 5
Luego se multiplica el número de respuestas de cada categoría por su puntaje y

se divide por el número total de respuestas.
d) Causa de los Principales Focos de Pérdidas: este gráfico, que resulta del
procesamiento de la matriz que relaciona las pérdidas con las causas que lo
originan, es de gran importancia, ya que permite detectar las principales áreas
que producen problemas según los encuestados, y partir de esto puede definirse
cómo orientar los esfuerzos de los siguientes pasos a seguir. A continuación se
muestra la matriz ya procesada donde cada casillero muestra el número de
personas que marcó con una cruz dicho casillero
S is te m a s d e In fo rm a c ió n
Fue n te s d e P é rd id a s
Re q u e rim ie n to s In n e c e s a rio s
Ex c e s iv a B u ro c ra c ia
Us o d e Re c u rs o s
Ex c e s o d e C a n tid a d
Ex c e s o d e C o n tro l
Ad m in is tra c ió n
Ma la P la n ific a c ió n
Fa lta d e C a n tid a d
Ma la D is trib u c ió n
Fa lta d e Co n tro l
D is p o n ib ilid a d
N o n e c e s a ria
Ma la C a lid a d
De fe c tu o s a
P o c o C la ra
Atra s a d a
Ma l U s o
P é rd id a s
T r a b a j o In n e c e s a r i o 3 1 4 2 1 2
R e h a c e r T r a b a jo 1 3 1 3 1 2 3 1
E rro re s 2 5 1 3 1 1 3
P r o c e s a m ie n to E x tr a 3 1 1 1 1
R e tra s o d e A c tiv id a d e s 1 4 1 1 1 1 1
P é r d id a d e M a t e r ia le s 4 1 4 2 1
N e c e s id a d d e A c la ra c io n e s 2 1 1 1 3
M o v . In n e c . d e M a t e r i a l e s 3 1 3 3
D e t e n c io n e s 1 3 1 2 1 3
M o v . In n e c . d e G e n t e 1 2 2 1 2 1 2 1
D e te rio r o d e M a te ria le s 4 1 4 1
T r a b a jo s i n H a c e r 1 2 2 1 1 2 1 1 2
E x c e s o d e V ig ila n c ia 1 3 1 2 1 1
S u p e r v is ió n E x t r a 3 1 2 1 1
R e q . E x c e s iv o d e E s p a c io 4 1 2 1
D e s g a s t e A n o r m a l d e E q u ip o s 3 3 2
29
4.4 Conclusiones
La "Encuesta de Detección de Pérdida en Obra" es una herramienta utilizada bajo el

concepto de la nueva filosofía de producción "Lean", que permite:
- Identificación de las pérdidas más frecuentes.

- Identificación de las fuentes más frecuentes de pérdidas.
- Investigación en la causalidad de las pérdidas.
- Incremento de la participación y compromiso de los involucrados.
30
• Definición y Descripción de la Encuesta

• Metodología de aplicación
• Resultados esperados de la aplicación
• Ejemplos de aplicación de la herramienta
• Desarrollar y Aplicar herramientas que permitan detectar las

principales Demoras y Detenciones generadas en una obra o
proceso que se desee mejorar.
31
5. ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS
5.1 Descripción
La encuesta de detenciones y demoras es una herramienta que permite identificar

con precisión las fuentes más frecuentes de interrupciones, y la incidencia de cada una de
ellas en términos de recursos desperdiciados para distintas cuadrillas de la obra.
El registro consiste en una planilla como la mostrada en el Anexo A5, la cual es

completada por los capataces u otros trabajadores al finalizar el día de trabajo. El formato
presenta una serie de categorías predefinidas, con la posibilidad de agregar otras no
existentes; al final del día, el trabajador debe identificar y estimar con exactitud las pérdidas
de tiempo debido a detenciones, es decir, asociar una causa específica a las horas-hombres
perdidas en el día.
5.2 Metodología de Aplicación
1) La herramienta debe aplicarse idealmente durante 5 días consecutivos, pudiendo

o no pertenecer a una misma semana. (ej. Jueves, viernes, lunes, martes,
miércoles).
2) Identificar los trabajadores a encuestar, información que normalmente es

manejada por el jefe de obra.
3) Se entrega a cada trabajador un instructivo de cómo contestar la encuesta (ver al

final del apartado) y se explica brevemente. Debe establecerse claramente que es
una herramienta para detectar las causas de los problemas en los trabajos, para
posteriormente mejorarlos contando con el compromiso de todos, y no para
encontrar culpables.
32
4) Junto a lo anterior se entrega una copia de la encuesta a cada trabajador
designado.
5) Para que se logre una adecuada aplicación de la encuesta, es recomendable que al

finalizar el primer y tercer día de llenado de registros, el encargado esté
personalmente en terreno para verificar que se cumpla la entrega y responder
cualquier consulta.
6) El procesamiento es sencillo, debiendo llenarse una planilla de resultados (Ver

Figura 5.1) en donde se asocia a cada categoría de demoras la cantidad de horas
perdidas y el número de trabajadores involucrados.
E N C U E S T A D E D E T E N C IO N E S Y D E M O R A S
C u a d r illa : H o r m ig o n e r o s N º d e o b re ro s : 7
F e c h a ( d ía ) : M ié r c o le s 2 1 d e a g o s to A c tiv id a d : H o r m ig o n a d o d e lo s a s
PR O BLEM AS Q U E PR O D U CEN
H O R A S - H O M B R E P E R D ID A S
IN T E R R U P C IO N E S E N E L T R A B A J O
N ú m e ro d e x N ú m e ro d e = H o ra s -h o m b re
h o ra s o b re ro s p e r d id a s
1 . E s p e r a n d o p o r m a te r ia le s ( b o d e g a ) 2 ,1 3 6 ,3
2 . E s p e r a n d o p o r m a te r ia le s ( e x te r n o ) 1 ,2 1 1 ,2
3 . E s p e r a n d o p o r h e r r a m ie n ta s n o d is p o n ib le s 3 3 9
4 . E s p e r a n d o p o r e q u ip o s 3 ,1 3 9 ,3
5 . M o d ific a c io n e s /R e h a c e r tr a b a jo ( E r r o r e s d e d is e ñ o ) 1 ,1 2 2 ,2
6 . M o d ific a c io n e s /R e h a c e r tr a b a jo
( E r r o r e s d e p r e fa b r ic a c ió n ) 0 ,4 1 0 ,4
7 . M o d ific a c io n e s /R e h a c e r tr a b a jo
( E r r o r e s d e c o n s tr u c c ió n ) 0 ,5 2 1
8 . T r a s la d o s a o tr a s á r e s d e tr a b a jo 0 ,5 2 1
9 . E s p e r a n d o p o r in fo r m a c ió n 1 2 2
1 0 . E s p e r a n d o c a n c h a d e o tr a s c u a d r illa s 4 5 20
1 1 . S e c to r e s m u y a te s ta d o s d e tr a b a ja d o r e s 0 ,2 1 0 ,2
OTROS
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
C O M E N T A R IO S :
R e tr a s o d e p u e s ta d e m o ld a je
Figura 5.1: "Plantilla Procesada de Encuesta Detenciones y Demoras"

33
Instructivo “Encuesta de Detenciones y Demoras”
1) La encuesta debe ser llenada a lo largo del día o al finalizar éste por todos los
capataces y supervisores de cuadrilla designados. En caso de que alguna persona
controle a más de un grupo, debe llenar una planilla por cada uno de ellos.
2) El capataz debe llenar los datos que se solicitan en la parte superior de la

encuesta, estos son: cuadrilla, Fecha (día), Nº de obreros y Actividad. Además,
al reverso de cada encuesta, debe anotar el número de gente que compone su
cuadrilla, distinguiendo claramente entre maestros y ayudantes.
3) El capataz debe indicar la causa que ocasionó la detención o demora (primera

columna), el número de minutos perdidos (segunda columna) y el número de
trabajadores que estaban presentes y que por tanto fueron afectados por el
problema. En caso de que la causa de la detención no se encuentre en la
encuesta entregada, puede ser agregada bajo el ítem denominados “OTROS”.
4) Cualquier información adicional puede entregarse en el espacio destinado a

“COMENTARIOS”.
5) La duración de la encuesta es de 5 días consecutivos, por lo que una persona de

la obra que identifique a todos los capataces debe ser la encargada de repartir los
formularios en la mañana y recogerlos al final del día.
34
5.3 Resultados
Los resultados obtenidos del proceso pueden representarse esquemáticamente en

dos gráficos concretos:
1. Esperas y Detenciones más importantes: mediante un gráfico de Pareto se resumen los

límites o categorías con mayor cantidad de horas-hombre perdidas durante el estudio
(ver ejemplo en Figura 5.2).
2. Evolución diaria de las Esperas y Detenciones: mediante un gráfico HH pérdidas v/s

días, detectar si se trata de problemas puntuales o es una constante en los cinco días
contestados (ver ejemplo en Figura 5.3 y 5.4).
Gráfico de Pareto
100
H H p e r d id a s
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
s
ip o
ió
ba
ac
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4.
mi
po
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9.
ac
ac
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/R
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/R
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es
es
Es
es
es
8.
do
sp
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ion
ion
1.
2.
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ac
ac
ac
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10
.S
if ic
p
if ic
if ic
Es
11
d
d
Mo
3.
Mo
Mo
5.
7.
6.
Causas
Figura 5.2: "Gráfico de Pareto"
35
RESUMEN DE HORAS-HOMBRE PERDIDAS EN 5 DÍAS
PROBLEMAS QUE PRODUCEN Miércoles 21 Jueves 22 de Viernes 23 Lunes 26 de Martes 27 de

TOTALES
INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO de Agosto Agosto de Agosto Agosto Agosto
HH %
1. Esperando por materiales (bodega) 6,3 5,1 4,1 8,2 7 30,7 13
2. Esperando por materiales (externo) 1,2 1 2 3 2,8 10 4
3. Esperando por herramientas no disponibles 9 6,2 5,4 6 4 30,6 13
4. Esperando por equipos 9,3 3,2 5 4,3 5,1 26,9 12
5. Modificaciones/Rehacer trabajo (Errores de diseño) 2,2 2,1 4 3 2 13,3 6
6. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errores de prefabricación) 0,4 0,4 0,5 0,8 0,5 2,6 1
(Errores de construcción) 1 0,5 1 1,1 1 4,6 2
8. Traslados a otras áres de trabajo 1 0,8 3 4 2,3 11,1 5
9. Esperando por información 2 3 1 2 1 9 4
10. Esperando cancha de otras cuadrillas 20 18,4 16,7 19,2 19 93,3 40
11. Sectores muy atestados de trabajadores 0,2 0,3 0,4 0,1 0,1 1,1 0
Totales Horas-Hombres perdidas/día 52,6 41 43,1 51,7 44,8 233,2 100
Figura 5.3: "Resumen Horas-Hombre perdidas en 5 días"
DETENCIONES Y PERDIDAS DIARIAS 11. Sectores muy atestados de

trabajadores
10. Esperando cancha de otras
60 cuadrillas
9. Esperando por información
50
8. Traslados a otras áres de trabajo
H H p erd id as
40
(Errores de construcción)
30 6. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errores de prefabricación)
20
(Errores de diseño)
4. Esperando por equipos
10
3. Esperando por herramientas no

disponibles
0
Miércoles 21 de Agosto Jueves 22 de Agosto Viernes 23 de Agosto Lunes 26 de Agosto Martes 27 de Agosto 2. Esperando por materiales
(externo)
Días 1. Esperando por materiales
(bodega)
Figura 5.4: "Evolución de pérdidas diarias".
36
5.4 Ventajas y Desventajas
Una de las características de esta herramienta es que supone un compromiso global

de la empresa (mano de obra y dirección administrativa), de manera que el trabajador tenga
confianza e interés por aplicar la metodología y la administración haga uso real de la
información. Si no hay un real compromiso, se pierde la confianza en aplicar metodologías
de este tipo, no se detectan los problemas reales, finalmente no se alcanza el objetivo de
aumentar la productividad.
5.5 Conclusiones
Algunas veces se cuestiona la exactitud de la información que entrega este tipo de

herramientas. En la práctica es difícil poder asegurar que los valores obtenidos son
precisos. Sin embargo, más que la valorización precisa de la magnitud del problema, lo que
interesa es la importancia relativa respecto a las otras categorías. Por otra parte, es normal
que la mayoría de las pérdidas se produzcan en dos o tres categorías, reflejando los
problemas que son de mayor relevancia para los informantes. Esta información permite
dirigir las medidas de mejoramiento hacia aquellas áreas problemáticas, actuando con una
base segura de información.
37
• Definición y Descripción del Muestreo del Trabajo

• Desarrollar y Aplicar herramientas que permitan detectar los

niveles de actividad en obra o bien en los procesos o actividades que
se estime necesario.
38
6. MUESTREO DEL TRABAJO
6.1 Descripción
La técnica del Muestreo del Trabajo es un método de medición del nivel de

actividad de un proyecto u operación. El objetivo general es la determinación estadística de
la forma en que el tiempo de trabajo está siendo utilizado por el personal y los equipos.
El Muestreo del Trabajo sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mano de
obra y los equipos ocupan en ciertas categorías predeterminadas de actividades.
Conociendo cómo es utilizado el tiempo de estos recursos, aparecerán los problemas que
afectan la productividad, los que al ser eliminados, permitirán reducir los costos asociados a
la mano de obra y a los equipos.
Algunas características que definen particularmente a esta herramienta, son:
• Es una medición para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de las

actividades de los recursos.
• Se aplica principalmente a la mano de obra y/o equipos.
• Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.
• Se deben establecer categorías predeterminadas de actividades en las cuales
clasificar las observaciones de los recursos.
• Los resultados permiten realizar una inferencia estadística de las actividades
de los recursos.
39
• Definición del objetivo: Como cualquier plan, el Muestreo del Trabajo debe tener
un objetivo claramente establecido, el cual debe reflejar lo que la administración
desea lograr con la información obtenida.
• Definición de Categorías y Población Muestral: Para la definición de éstas

características hay que tener muy claro el objetivo del Muestreo del Trabajo. Por
ejemplo, si la meta de un muestreo es dar a la administración una medida del nivel
general de actividad de la obra, el plan deberá diseñarse en torno a un número de
categorías de trabajo muy generales, y la identificación precisa de la población y la
muestra tiene poca importancia. Por otro lado, si el objetivo del estudio es más
detallado, las características de diseño del plan deben ser estudiadas más
cuidadosamente. Si por ejemplo, se desea ayudar en la identificación de áreas o
sectores de la obra que pueden presentar problemas, entonces será necesario
establecer algún medio de identificar el área a la cual cada trabajador ha sido
asignado, de modo de no contabilizar personas que circunstancialmente transiten
por el sector en estudio.
• Principales categorías utilizadas:

9 Trabajo Productivo (Agrega Valor): Aquel que aporta en forma
directa a una unidad de producción.
9 Trabajo Contributorio (No Agrega Valor): Aquel que debe realizarse
para que pueda ejecutarse el Trabajo Productivo.
• Transporte de algún elemento.
• Retiro de herramientas/materiales.
• Recepción/entrega de instrucciones.
• Planificación del trabajo.
• Lectura de planos.
40
9 Trabajo NO Contributorio (No Agrega Valor): Cualquier actividad
que no corresponda a las categorías anteriores.
• Ocio; no clasificado.
• Esperas
• Interrupciones no autorizadas.
• Traslado de un lugar a otro.
• Actividades personales.
• Atraso en comienzo / Término adelantado.
• Proceso de Toma de Datos: Se acostumbra a usar dos métodos para la observación

y posterior registro de las actividades de los recursos en estudio:
9 Recorrido de la obra o de los sectores que se desea muestrear.

9 Observación desde una posición determinada, fija.
El método del recorrido es más apropiado para obras de gran extensión, que
no son posibles de abarcar en su totalidad desde una sola posición. El segundo
método es el que generalmente se utiliza cuando se analiza una operación o un
conjunto limitado de ellas, o un área específica de una obra.
En ambos casos, la idea es que en instantes predeterminados aleatoriamente,

el observador registre las actividades de la mano de obra y/o equipos que tiene a la
vista. Es importante que al registrar lo observado, el observador lo haga de
acuerdo a lo que aprecie en forma instantánea al mirar. Las actividades o
acciones inmediatamente precedentes o siguientes deben ser descartadas
totalmente del registro.
La frecuencia de observación debe estar de acuerdo con los objetivos del

estudio que se realiza.
41
Cabe destacar que por razones estadísticas se recomienda que se realicen no
menos de 384 observaciones, ya que de esta forma se obtiene una confiabilidad
de 95% y un error no mayor de +/- 5%.
1) Luego de que se determine los pasos anteriores, será necesario nominar al o

los muestreadores (ayudante, capataz, etc.), a los cuales se debe explicar
brevemente todos los puntos anteriores.
2) Posteriormente se les hace entrega de un instructivo, en el cual se explica
cómo llenar el formulario.
3) Para que se logre una adecuada aplicación de la herramienta, es necesario
que la persona a cargo esté presente en obra en determinadas oportunidades,
para responder inquietudes y además para demostrar que en los objetivos
buscados por la técnica, todos participan.
4) Luego se llena una planilla de resultados (ver Figura 6.1) y se le entrega al
encargado de retirar las hojas en obra. Además se les indicará el día en que
se realizará otra avaluación, dependiendo de la frecuencia determinada para
cumplir los objetivos.
FORMULARIO DEL MUESTREO GENERAL
OBRA: Los Padrinos FECHA: 21de Agosto

HORA: 11:15 MUETREADOR: Juan Perez
Nº Personas Piso/Sec. T.P. T.C. T.N.C. OBSERVACIONES
H1: 8 1 4 1 3 H1: hormigoneros losas
H2: 6 2 2 1 3 H2: hormigoneros vigas
Alb 1:5 3 1 2 2 Alb1:Albañileros
Alb 2:5 4 2 1 2 Alb 2:Albañileros
E: 1: 8 5 5 2 1 E: Enfierradores
H1: 8 2 3 3 2 PL 1: Platacheros
Alb 1:5 3 2 1 2
E: 1: 8 6 5 3 0
H2: 6 4 4 1 1
H3: 10 2 4 3 3
Pl 1:4 3 1 1 2
H1: 8 4 5 2 1
Alb 2:5 5 2 1 2
Total 126 115 179
Figura 6.1: "Planilla procesada del Muestreo General del Trabajo"
42
Instructivo “Muestreo del Trabajo”
1) Comprender muy bien los objetivos y las categorías TP, TC, TNC a usar.
Además tener claro el número de obreros o equipos a su cargo para llenar el
formulario, y acordar los días en que se realizaran futuras mediciones.
2) El formulario debe ser llenado a lo largo del día por cada uno de los
muestreadores designados.
3) El muestreador debe llenar los datos que se solicitan en la parte superior del
formulario, estos son: Obra, Hora, Fecha y Muestreador.
4) El muestreador debe anotar en la primera columna el Nº de personas que

componen la cuadrilla observada y una sigla de identificación.
5) Al registrar lo observado, es necesario que el muestreador lo haga de acuerdo a

lo que él aprecie en forma instantánea y no las acciones siguientes. Deben
realizarse a lo menos 384 observaciones.
6) Cualquier información adicional puede entregarse en el espacio destinado a

“OBSERVACIONES”.
43
6.3 Resultados
Los resultados obtenidos del proceso pueden representarse esquemáticamente en

dos gráficos concretos:
1. Muestreo General: mediante un gráfico de barras se resumen los resultados de

las distintas categorías (TP, TC, TNC). En el gráfico se visualiza el resultado
acumulado, el anterior y el actual. (ver ejemplo en Figura 6.2 y 6.3).
Nº
DIA TP % TC % TNC %
Observaciones
21-ago 30 27,38 42,62 420
23-ago 29 30 41 420
25-ago 29,3 30,7 40 450
27-ago 30 32 38 400
29-ago 29,5 27,5 43 425
31-ago 28,5 27,5 44 491
02-sep 33 22,4 44,6 402
04-sep 25 40 35 403
06-sep 27 39 34 399
08-sep 30 40 30 441
10-sep 31,2 37,8 31 390
12-sep 31 40 29 401
14-sep 32 40 28 400
16-sep 33 40 27 394
20-sep 38 36 26 415
Acumulado 30,4 34,0 35,5
Anterior 33 40 27
Actual 38 36 26
Figura 6.2: "Resultados observados para 15 días"
44
Muestreo General
45,0
Niveles de Productividad
40,0
35,0
30,0
Acumulado
25,0
Anterior
20,0
Actual
15,0
10,0
5,0
0,0
TP % TC % TNC %
Figura 6.3: "Resultados graficados para 15 días"
2. Evolución de las Categorías (TP, TC, TNC): mediante un gráfico de

dispersión, se detecta la evolución de las categorías. Este gráfico puede ser
importante a la hora de detectar problemas generales y evaluar planes de
mejoramiento (ver ejemplo en Figura 6.4).
Evolución en el Tiempo
50
Niveles de Actividad
40
TP %
30
TC %
20
TNC %
10
0
0
0
-0
-0
-0
-0
-0
08
08
09
09
09
-
-
21
28
04
11
18
Figura 6.4: "Evolución de las categorías TP, TC y TNC en 15 días"
45
Las principales ventajas son:

9 Simple de llevar a cabo.
9 Económica.
9 Fácil de comprender.
9 Estadísticamente confiable.
9 Entrega información útil y actualizada.
Su principal desventaja radica en que no permite identificar en forma clara y precisa

las causas que provocan los problemas de productividad, lo que a su vez no permite
actuar eficazmente sobre ellas.
6.5 Conclusiones
Es conveniente enfatizar la importancia de la actitud del observador para mantener

la absoluta aleatoriedad e independencia de cada observación y de esta forma no introducir
sesgos en los resultados, que puedan invalidarlos o hacerlos poco confiables
estadísticamente. Los resultados obtenidos permitirán a la dirección tomar medidas
correctivas que ayuden a eliminar o reducir aquellos elementos perturbadores que provocan
una baja productividad. Estas medidas serán de carácter general para estudios globales, o
específicas que entreguen una información más detallada.
46
7. MEDICIÓN DEL TIEMPO EN DISEÑO DE PROYECTOS
7.1 Descripción
El objetivo de la herramienta que se presenta es ayudar a conocer en forma cabal el

proceso de diseño, específicamente las pérdidas existentes en el proceso y los tiempos
involucrados en todo el proceso.
Es muy importante conocer el tiempo que se utiliza en el diseño de un proyecto,

pero también lo es el conocer como se distribuye ese tiempo. El concepto de caracterizar la
distribución permite conocer íntegramente el proceso de acuerdo a sus flujos, con sus
respectivas actividades que agregan y no agregan valor al producto.
Algunas características que definen particularmente a esta herramienta, son:
• Es una medición para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de las

actividades.
• Las toma de muestra debe basarse en definiciones claras y comunes para el
equipo de trabajo.
• Para una adecuada validación de la muestra esta debe ser tomada en forma
constante por un período no menor a cuatro semanas, debiendo participar
todo el personal que tenga incidencia en el proceso.
Para comprender de una mejor manera los tiempos en el proceso de diseño, en

primer lugar es necesario, generalizar el proceso en torno a una secuencia típica de
desarrollo de ingeniería de diseño, siendo esta secuencia básicamente la siguiente:
47
• Recopilación de información
• Diseño
• Chequeo
• Correcciones
• Emisión en Revisión (A/B)
Luego es fundamental definir cada etapa en forma clara, una manera de hacerlo es
identificando las tareas que corresponden a cada una de ellas y/o los hitos de inicio y
término que las definen. Estas definiciones deben ser conocidas y entendidas por toda
persona que participe del proceso de medición.
Posteriormente se debe diseñar un formulario que permita rescatar toda la

información que el equipo encargado del mejoramiento considere relevante. A continuación
se presenta el formulario propuesto (Freire 2000):
Tiempos de Espera Tiempo de

Actividad Fecha Hora Inicio Hora Fin
Tipo de Espera Horas Colación
Recopilación de Información
Diseño
Chequeo
Corrección
Emisión en Revisión
A B
De esta manera, se categorizan las actividades y se puede observar que la única que
agrega valor es el diseño, todas las demás son pérdidas y deben ser reducidas o eliminadas.
Así, se obtiene la duración de cada una de ellas para cada producto de la ingeniería y si se
definen los espacios es posible capturar las esperas que se generan y sus fuentes.
48
7.3 Resultados
Los resultados son claramente la distribución del tiempo en forma global y

desagregada en términos de los datos de entrada incorporados (ej. Proyecto, Especialidad,
Esperas, etc), estos resultados pueden ser mostrados en tablas o gráficos como se muestra a
continuación
Porcentaje (%)
Actividad
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Total
Recopilación de Información 23.2 38.5 24.3 28.1
Diseño 51.2 53.1 45.8 50.2
Chequeo 9.8 2.5 11.6 8.2
Corrección 14.6 5.4 15.8 12.2
Emisión 1.2 0.5 2.5 1.4
Figura 7.1: Distribución Porcentual del Tiempo por Proyectos
Distribución del Tiempo por Disciplinas
60
50
Mecánica
40 Piping
(%) 30 Electricidad
Estructuras
20
10
0
Recolección Diseño Chequeo Corrección Emisión
de
Información
Categorías
Figura 7.2: Distribución del Tiempo por Disciplinas
49
7.4 Conclusiones
La herramienta que se presenta posee grandes potencialidades debido a la gran

cantidad de información que se puede recolectar, es muy simple de implementar y los
resultados son fácilmente interpretables, lo que facilita la transferencia de la herramienta.
Es importante recalcar que el éxito de la herramienta radica en que todos quienes

serán muestreados interpreten de la misma forma las diferentes categorías de trabajo y por
supuesto entiendan cual es el fin que se persigue al hacer uso de esta herramienta.
50
• Definición y Descripción Cartas de Balance

• Desarrollar y Aplicar herramientas que permitan describir, de una

manera detallada, los procesos de una operación de construcción.
51
8. CARTA DE BALANCE
8.1 Descripción
La técnica de la Carta de Balance es un método que ha sido empleado por muchos

años en la Ingeniería Industrial, para estudiar la eficiencia de las combinaciones hombre-
máquina. El objetivo general es analizar la eficiencia del método constructivo empleado,
más que la eficiencia de los obreros, de modo que no se pretende conseguir que trabajen
más duro, sino en forma más inteligente.
En este contexto, las Cartas de Balance permiten resolver la necesidad de describir

formalmente el proceso de una operación de construcción, de una manera detallada;
además, permite comentar el método usado y determinar la cantidad de obreros más
adecuada para una cuadrilla. También, con la utilización de esta herramienta, se consigue
importante información para un análisis de rendimientos.
La técnica de análisis propuesta ofrece, como muy pocas, una respuesta

inmediatamente posterior a la primera ejecución de una operación, entregando herramientas
básicas para optimizar la ejecución de las operaciones más importantes de una faena, es
decir, mejorar la eficiencia del grupo de trabajo que materializa las actividades a través de
reasignación de tarea entre sus miembros y/o la modificación del tamaño del grupo que
conforma la cuadrilla.
La Carta de Balance o Carta de Equilibrio de Cuadrillas es un gráfico de barras

verticales, que tienen una ordenada de tiempo, y una abscisa en la que se indican los
recurso (hombre, máquina, etc.) que participan en la actividad que se estudia, asignándole
una barra vertical a cada recurso. Tal barra se subdivide en el tiempo según la secuencia de
actividades en que participa el respectivo recurso, incluyéndose los lapsos improductivos y
de trabajo inefectivo. Dado que cada elemento de la cuadrilla es graficado en el mismo
período de tiempo, la relación de éstos se puede observar mediante una comparación de
52
líneas horizontales de referencia, pudiendo descubrirse patrones comunes que indican los
ciclos de trabajo (ver Figura 7.1).
A
Minutos
50- B
45-
C
40-
30- D
25-
E
20-
15-
F
10- No Trabaja
5-
BETONERA GRUA CONCRETEROS
Figura 7.1: Representación gráfica
Para tener una adecuada aplicación de la herramienta de Cartas de Balance, es

necesario entender previamente los conceptos mencionados anteriormente. Además se debe
tener presente la consideración de enfocar el estudio a una reducción de los tiempos
improductivos y aumentar los niveles de actividad real y de rendimiento. Para ello, se
propone que en general se respete la siguiente secuencia:
53
1. Determinar cual es el proceso que presenta problemas (utilizando las
herramientas antes mencionadas).
2. Definir de manera detallada el proceso y buscar otro método que permita
cuestionar comparativamente su conveniencia.
3. Cuantificar previamente un grado de utilización eficiente de los recursos de mano
de obra, maquinaria y equipos, materiales, energía,etc., para el proceso
seleccionado.
4. Analizar con más detalle el diagrama de proceso de los recursos, en especial en
actividades que se desarrollan en espacios extensos.
5. Muestrear la operación (ver instructivo) y determinar las condiciones reales de
trabajo de los recursos. Conviene realizar no menos de tres muestreos, y en días
distintos.
6. Procesar la información (ver planilla en anexo), concluir y discutir resultados.
Determinar mejoras necesarias y describir en una carta de balance ideal el
procedimiento propuesto.
Para facilitar el cumplimiento de lo antes mencionado, se debe tener presente que

existen numerosas técnicas para cumplir las tareas que conforman una operación. En caso
que se haya escogido y puesto en práctica alguna, se debe contar con la certeza que, una
vez que se obtengan los primeros resultados del análisis con Carta de Balance, habrá
sucesivas proposiciones de mejoras.
Entre las ideas presentadas, se menciona el diagrama de proceso de la operación. El

diagrama de proceso es otra herramienta de uso común en el área de la ingeniería industrial
y que corresponde a la representación gráfica, en planta o elevación, de las actividades que
realizan los recursos en su transformación u ocupación.
54
Instructivo “Carta de Balance”
1. Comprender muy bien los objetivos y las ideas presentadas anteriormente.
2. El muestreador debe llenar los datos que se solicitan en la parte superior del
formulario, estos son: Obra, Fecha , Muestreador Cuadrilla y Actividad.
3. Posteriormente se debe tener claro el proceso a analizar y definir los recursos y

las tareas que realizan, estas últimas se representan mediante un símbolo.
4. Se registra lo observado con una frecuencia de 1 minuto, anotando para cada

recurso la tarea que esta cumpliendo. Además más de 30 observaciones (30
min).
5. Es necesario observar como mínimo 2 ciclos seguidos completos.
6. Cualquier información adicional puede entregarse en el espacio destinado a

“OBSERVACIONES”.
55
8.3 Resultados
Los resultados obtenidos del proceso se representan en un gráfico esquemático y

una planilla :
1. Carta de Balance: Los resultados de la toma de datos se visualizan en un
gráfico esquemático de las tareas que cumple cada recurso durante un
período de tiempo (Figura 7.1).
2. Niveles de actividad y Participación de los recursos en la cuadrilla: Además

de realizar la Carta de Balance, los resultados se procesan en una tabla, en
donde se definen (Figura 7.2):
• Coeficiente de Participación: Tiempo que el recurso está presente

Tiempo total de la actividad
• Nivel de Actividad Real : Tiempo que el recurso trabaja x 100

Tiempo que el recurso está presente
• Nivel de Actividad Relativo: Tiempo que el recurso trabaja x 100

Tiempo total de la actividad
Nivel de Actividad Coeficiente de Nivel de Actividad

Recurso Real (%) Participación Relativo (%)
Recurso1
Recurso2
Recurso3
Recurso4
Recurso5
Recurso6
Recurso7
Recurso8
Figura 7.2: Tabla de Niveles de Actividad
56
Entre los principal beneficios que se han percibido en terreno, se mencionan las
siguiente:
• Mejor comprensión de la ejecución de la operación por parte del personal que participa.
• Mejor definición de las tareas de cada trabajador.
• Apoyo a la gestión de los capataces y mejoras en la supervisión
• Disminución de los accidentes.
• Mejoras en el ingreso per cápita de los trabajadores, si se mantiene el trato.
• Disminución de los costos de obra al reducirse o evitarse atrasos de avance, dada la
mejor interacción de sus recursos.
8.5 Conclusiones
La técnica de la Carta de Balance es una de las más recomendadas para estructurar

las relaciones entre los recursos componentes de las cuadrillas y especialmente para la
mano de obra. Para ello se deben ejecutar de buena forma las observaciones, respetando las
condiciones de su uso. Además, para que la herramienta tenga éxito, se debe realizar un
adecuado estudio de los resultados, con el objetivo de realizar los planes de mejoramiento
indicados.
Cabe destacar los comentarios típicos de profesionales a cargo de faena, referente al

hecho de que las cuadrillas comienzan a funcionar en estado de régimen cuando ya se ha
avanzado demasiado en la obra, ya que, más que tardar en el aprendizaje, las condiciones
administrativas que otorgan la ritmicidad, no se producen con la velocidad necesaria.
Aprovechando esta técnica de análisis en cada actividad, se podrá reducir el período de
transición al estado de régimen, en tanto se preestablezcan las condiciones que favorecen la
ritmicidad y funcionamiento óptimo de las cuadrillas.
57
Bibliografía
Alarcón, L. F. (Editor), Lean Construction , Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands,

1997, 497 pp.
Campero, J. M. y Alarcón, L. F., “Administración de Proyectos Civiles”, Ediciones

Universidad Católica de Chile, 1999, 322 pp.
Alarcón, L. F., "Construcción sin Pérdidas: la Aplicación de Nuevas Filosofías de

Producción en la Construcción", Revista BIT, Corporación de Investigación de la
Construcción, Vol. 1, No. 2, noviembre, 1994.
Alarcón, L. F. y Cruz, J. C., "Diagnóstico, Evaluación y Mejoramiento del Proceso de

Planificación de Proyectos", pp. 36-50, Revista Ingeniería de Construcción, No. 16, Julio-
Diciembre, 1997.
Alarcón, L. F., "Herramientas para Identificar y Reducir Pérdidas en Proyectos de

Construcción", pp. 37-45, Revista Ingeniería de Construcción, No. 15, Enero-Junio, 1997.
López, L., “Construcción sin Pérdidas”, Tesis de Magister, Escuela de Ingeniería,

Universidad de Chile, 1997.
Freire, J., “Metodología para el Mejoramiento del Proceso de Diseño”, Tesis de Magister,
Escuela de Ingeniería, Universidad Católica de Chile, 2000.
Serpell A., “Administración de Operaciones de Construcción”, Ediciones Universidad

Católica de Chile, 1993.
58
ANEXOS
59
ANEXO A1.- "DIAGRAMAS DE INFLUENCIA"
Diagram a de Influencia para las Pérdidas por Sobreproducción.
EQUIPO
M EDIO D E TTE EN USO
PÉRD IDA
D E M .O .
M ALA CALID AD
DEL M ATERIA L TRABA JO
ENTREGAS SOBRE REH ECHO
DIM ENSIO NAD AS CO NSUM O
EXCESIVO DE
M ATERIA LES
M O LDA JE
FALTA D E QU E SE
PROG RAM ACIÓN HO RM IGÓ N
D EVOLU CION ABRE
DIA RIA DE M ATERIAL DEFECTOS
PÉRDID A
M ALA D E M A TER.
TOPO GRA FÍA EN TREGAS
SOBRED IM ENSION AD AS
M A LA
CU BICA CIÓN M OLD AJES
M A TERIAL
M A L SISTEM A SOBRA NTE
DE CON TROL FA LTA DE SOBRE
CON TROL PRODUC CIÓN
EXCESO DE
M ALA GRA ND ES INV ENTARIOS ESPA CIO
PLAN IFICACIÓN PA RTIDA S A DICIO NA L
FIERRO
DEFECTU OSA RO BO DE
M ATERIA LES
IN FO RM ACIÓ N
A TRASA DA
EXCESO D E
PERSON AL SOBREPRODU CCIÓ N
POCO D ESCUENTO S EXCA VACIÓN DE HO RM IGÓ N
CLA RA TA M A ÑO D EL DESCU IDO
PEDID O DE LA M .O. PERD IDA D E
HO RAS M AQ UINA
INCERTIDUM BRE SO BRE
COM PRA
M A TERIALES
D IFICILES DE D ESGASTE
OBTENER HyE
DEVO LUCIO NES

INEFICIEN CIA DEL
M º DE PRO VEEDO RES ROBO
M O DIFICA CIÓN
M A TERIAL EN PRECIO S U NITA RIOS
SOBRANTE IN VENTA RIOS PACTA DOS
60
Diagrama de Influencia para las Pérdidas por Esperas.
MAL HORARIO
DE FUNCIONAMIENTO FALTA
DE E y H EQUIPO
DE LA BODEGA MAL DAÑADO
SUMINISTRO
FALTA
MATERIAL DEVOLUCIONES EQUIPO INEXISTENCIA
DE MATERIAL EN USO DE PAÑOLES
MALA
DISTRIBUIDOS SUB
DISTRIBUCIÓN
CAPACIDAD
CARENCIA DE SISTEMA MALA CALIDAD
DE INFORMACIÓN DEL MATERIAL EQUIPO
MATERIAL
INFORMACIÓN DINÁMICO
POCO CLARAS ACLARACIONES
EXCESO DE
DEMORA INVENTARIOS
EXCESIVA EN INFORMACIÓN
FALTA DE ATRASADAS INCERTIDUMBRE
RESOLVER PROBLEMAS
INFORMACIÓN
MAL SUMINISTRO CAMBIOS INFORMACIÓN DETERIORO DE

ESPECIFICACIONES ERRORES Y DISEÑO TRABAJO MATERIALES DERROCHE DE
Y PLANOS OMISIONES REHECHO MATERIALES
EN EL DISEÑO
MALA
INTERPRETACIÓN DISEÑO TRABAJO
COMPLEJO INNECESARIO DESGASTE
DEL DISEÑO PROBLEMAS DE HyE
COMUNICACIÓN ENTRE
DISEÑO Y CONST.
SOBRE
PRODUCCION
TIEMPO
OCIOSO
TRABAJO
AUSENTISMO LENTO PÉRDIDA
DE M.O.
ESPERAS
ATRASOS DETENCIONES
ROTACIÓN
MANO
DE
DIFERENCIAS DE TRABAJO
OBRA
RENDIMIENTO SIN HACER
ACCIDENTES FLEXIBILIDAD RETRASO DE

ACTIVIDADES
CAPACITACIÓN HUELGAS FACTORES
ADMINISTRACIÓN EXTERNOS
DEMORA JUICIOS
MALA EXCESIVA EN APURO EN LAS
SUB ESCASA CAPACIDAD DESAJUSTE
PLANIFICACIÓN RESOLVER PROBLEMAS MAL DISEÑO ACTIVIDADES
CONTRATOS PERMISOS DE PROOVEDORES Y DE PROGRAMAS
DE INSTALACIÓN MUNICIPALES PLAZOS
PROYECTISTAS PARA
MUCHOS NIVELES MAL SISTEMA FAENAS ENFRENTAR EL
JERARQUICOS DE CONTROL DISPONIBILIDAD PROVEEDORES CRECIMIENTO DE LA
DE M. O . DISTANTES INDUSTRIA
PAPELEO
EXCESO DE
MALA CONTROL CLIMA GRANDES LAPSOS
PROGRAMACIÓN ENTRE PEDIDO Y SUELO
DESCOORDINACIÓN INSPECCIÓN MULTAS
MALA ENTREGA
CUADRILLAS
MALA TOPOGRAFIA ECOLOGÍA INTERRUPCIONES TRABAJO
SECUENCIA NO CONTROLADAS IMAGEN REHECHO
EXCESO DE CONTINUIDAD PARA LA
DE TRABAJO ACCESO
PERSONAL OPERARCIONAL EMPRESA
DESCOORDINACION FINANCIAMIENTO
DE PROCESOS NORMAS
61
Diagrama de Influencia para las Pérdidas por Transporte.
CARENCIA DE SISTEMA TIEMPO OCIOSO
DE INFORMACIÓN EN LOS AYUDANTES DE DAÑO DE REPARACIONES
DINÁMICO CADA ESPECIALIDAD MATERIALES
ATRASADA ROBO DE
MATERIALES DISPONIBILIDAD
POCO DE MATERIALES
CLARA INVERSIONES
DEFECTUOSA INNECESARIAS
DESCUIDO EN EQUIPO
DE LA M.O.
ALCANCE
FALTA DE INFORMACIÓN MANIPULACION
PREFABRICACION INEXISTENCIA EXCESIVA DE
DE CUADRILLAS DE MOLESTIAS
MATERIALES
TRANSPORTE EN EL FLUJO DE
LA OBRA
MAL SISTEMA
DE CONTROL
EQUIPO DESGASTE
MALA LIMPIEZA MAL UBICADO DE H y E
Y ORGANIZACIÓN DE
ÁREA DE TRABAJO
HORAS
FALTA DE MÁQUINA
CONTROL
RUTA POCO DISPONIBILIDAD
CLARA DE EQUIPO
TRANSPORTE ERRORES
PROVEEDORES OMISIONES
DISTANTES EN TTE.
LIMITACIONES
DEL TERRENO
DIFICULTAD MOV. INNEC.

DE ACCESO DE MATERIALES
MALA
PLANIFICACIÓN ENTREGAS SOBRE
DIMENSIONADAS
INSTALACIÓN
DE FAENAS
MALA
PROGRAMACIÓN DETENCIONES
MATERIAL
EN EL USO DE LOS MALA SOBRANTE
EQUIPOS COORDINACIÓN INEXISTENCIA MOV. INNEC.
DE PROCESOS DE PAÑOLES DE DE GENTE
HERRAMIENTAS
MEDIO DE
TRANSPORTE
INADECUADO OPERACIONES
MATERIAL LENTAS
MALA ACCIDENTES HH
CALIDAD ESPERAS ESPECIALIZADAS
MALA
DISTRIBUCION
DEVOLUCIONES
DE MATERIAL
EXCESO DE
MATERIALES INEXISTENCIA
DE BODEGAS FLEXIBILIDAD
MAL DISTRIBUÍDAS
SUMINISTRO
TIEMPO
MAL FUNCIONAMIENTO
DE LA BODEGA
62
Diagrama de Influencia para las Pérdidas por M ovimientos.
CARENCIA DE SISTEM A
DE INFORM ACIÓN
DINÁMICO
ATRASADA
INEXISTENCIA POCO
TRÁM ITES DE CUADRILLAS DE CLARA
EN DIFERENTES TRANSPORTE DEFECTUOSA
LUGARES
CAM BIOS EN LAS

REGULACIONES INFORM ACIÓN
M AL SISTEM A
DE CONTROL
TIEM PO OCIOSO
PAPELEO ROBO DE EN LOS AYUDANTES DE
M ALA LIM PIEZA M ATERIALES CADA ESPECIALIDAD
Y ORGANIZACIÓN DE
ACLARACIONES
ÁREA DE TRABAJO
FALTA DE
CONTROL
PÉRDIDA
RUTA POCO DE M .O.
CLARA
EXCESO DE
PERSONAL
MOVIMIENTO M OV. INNEC.
SACAR LA DE GENTE ACCIDENTES
HORA DEL DIA VUELTA
DIA DE LA SEM ANA
LIM ITACIONES DIFICULTAD

DEL TERRENO DE ACCESO
TIEM PO
M ALA OCIOSO
PLANIFICACIÓN
DETENCIONES
INSTALACIÓN
DE FAENAS
M ALA
PROGRAM ACIÓN
EN EL USO DE LOS M ALA M EDIO DE
EQUIPOS COORDINACIÓN TRANSPORTE
DE PROCESOS INADECUADO
OPERACIONES
LENTAS
ESPERAS
M ATERIAL
EQUIPO A
SUBCAPACIDAD
FLEXIBILIDAD
M AL
SUM INISTRO INEXISTENCIA INEXISTENCIA
DE BODEGAS DE PAÑOLES DE
DISTRIBUÍDAS HERRAM IENTAS
TIEM PO
FUNCIONAM IENTO
DE LA BODEGA
63
Diagrama de Influencia para las Pérdidas por Inventarios.
GRANDES LAPSOS
ENTRE EL PEDIDO Y
INEFICIENCIA DEL LA ENTREGA
M ERCADO DE POCA DISPONIBILIDAD
PROVEEDORES DE REPUESTOS
DESCUENTO
POR TAMAÑO DEL
COSTO POR
PEDIDO
INTERESES
PROVEEDORES
DISTANTES COSTO DE
M ALAS OPORTUNIDAD
CUBICACIONES MAS EQUIPO
DE TTE
M ATERIAL
DIFICIL DE INCERTIDUMBRE M AS
OBTENER INSTALACIONES
LIM ITACIONES INVERSIÓN BODEGAS
SOBRE DEL TERRENO DE CAPITAL MAS GRANDES
COM PRA EXTRA
COM ODIDAD
EN LA COMPRA EXCESO DE GASTOS
CANTIDAD DE FINANCIEROS
MATERIALES SUPERFICIE
FALTA DE LIMITADA DE
ESTANDARIZACIÓN M ATERIAL
M UCHA ALM ACENAJE
EN EQUIPOS SOBRANTE
VARIEDAD DE
REPUESTOS
EXCESO
DE PERSONAL ROBO
EQUIPO
PERMANENTEM ENTE SOBREPRODUCCIÓN
EN USO
INVENTARIOS
M ALA DAÑOS Y
PROGRAM ACIÓN DE PÉRDIDA DE REPARACIONES
M ALOS M ATERIALES
LA OBRA
PROGRAM AS DE
ABASTECIM IENTO
MAYOR
MALA M OVIMIENTO CONSUM O POR
PLANIFICACIÓN INNECESARIO DE ABUNDANCIA
GRANDES MATERIALES
PARTIDAS DETERIORO
M AL
SISTEMA DE FALTA DE
CONTROL EN PROBLEMAS
CONTROL
BODEGA ADM INISTRATIVOS
MAS MAYOR
ESPACIO MANIPULACIÓN
BAJO NIVEL DEL M ALAS CONDICIONES INFORM ACION

BODEGUERO DE LA BODEGA PAPELEO EXTRA
EXTRA NECESIDAD DE
DISTRIBUCIÓN
CONFUSIÓN CONTROL
EXTRA
NECESIDAD DE
ASEO Y DESORDEN
EXTRA
64
Diagrama de Influencia para las Pérdidas por Operaciones.
REPARACIONES
CONSUMO DAÑO EN LOS
EXCESIVO DE MATERIALES
MATERIALES
MALA ENTREGAS SOBRE

PLANIFICACIÓN DIMENSIONADAS DERROCHE DE VARIABILIDAD
DE C.P. MATERIALES
MALA
PROGRAMACIÓN EXCESO DE
INVENTARIO
MAL SISTEMA DEFECTOS TRABAJO
DE CONTROL REHECHO
PÉRDIDA DE
MATERIALES
PERDIDA DE
PROCESAMIENTO HORAS MAQUINA
FALTA DE EXTRA
MAL DISEÑO CONTROL
ÁREAS DE TRABAJO
DESGASTE
ANORMAL
EN H y E
NO USO DE
LA EXPERIENCIA
ANTERIOR EQUIPO
INNECESARIO
OPERACIONES
TIEMPO
MAL USO ACCIDENTES OCIOSO SUBUTILIZACION
DE H y E DE LA M. DE O.
EXCESO DE
PERSONAL
INEFICIENCIA PÉRDIDA
DE LA M.O. DE M.O.
EQUIPO
OBSOLETO
TECNOLOGÍA
INADECUADA MOVIMIENTOS SOBRE
INNECESARIOS DOTACION
ASEO Y
PRECIO ORDEN
MALOS DETENCIONES
EXTRA OPERACIONES DE
MÉTODOS DE
TRABAJO LENTAS GENTE
POCA
CONSTRUCTIBILIDAD
CAPACITACIÓN
PARA NUEVAS ACLARACIONES DE
TECNOLOGÍAS MATERIALES
TIEMPO
FLEXIBILIDAD
NO EXISTE LA RESISTENCIA MALA PROBLEMAS DE
INSTANCIA PARA A NUEVAS SECUENCIA DE FORMACIÓN COMUNICACIÓN
ACADÉMICA DE PERDIDA DE
CAPACITAR TECNOLOGÍAS TRABAJO EN LA INTERFASE
PROFESIONALES CONTINUIDAD
DISEÑO-CONSTR
OPERACIONAL
65
Diagram a de Influencia para las Pérdidas por Defectos.
M A LA M A LA FA LTA D E M A L SISTEM A FA LTA DE
CAPA CITA CIÓ N D E TO PO GRAFIA AU TO CO N TRO L DE CON TRO L PLA NIFICACIÓ N
FALTA D E
LOS SU PERV ISORES
PREFA BRICA CIÓ N
FA LTA D E
M A LA PRO D U CCIÓ N
CO M PO RTA M IEN TO CU BICA CION SERIA D A
D E IN SPECCIO N
FA LTA D E M A LA
CO N TRO L PRO G RA M A CÓ N
CO M PO RTAM IEN TO FA LTA D E RETRA SO EN LAS
SU B CO NTRATO S IND U STRIA LIZA CIÓ N A CTIV ID A D ES
PERDID A DE FLEXIBILID A D
D ESCO ORD IN A CIO N D E LO S PRO CESO S
CO N TIN U ID A D
CA REN CIA DE SISTEM A INFO RM A CIÓ N EN TRE CU A DRILA S OPERA CIO NA L
D E IN FORM A CIÓN A TRA SAD A
D INÁ M ICO D ESCO O RD IN ACIÓ N DETEN CION ES
D E PRO CESOS
IN FO RM A CIÓ N SOBRE
PO CO CLA RA PRO DU CCIO N
SO BRE
TIEM PO D OTA CIÓ N
PAPELEO
IN FORM A CIÓN
D EFECTU O SA
REPA RA CIO NES SO BRE
TIEM PO
DESCO O RD IN A CIÓ N
CO N LA S REV ISIO N ES
CA M BIO S
D E PLA N OS
ERRORES M A L SU M IN ISTRO ISUPERV ISIÓN
M A LA PERDID A
O M ISIO NES ESPECIFICACIO N ES EX TRA
PÉRD ID A
IN TERPRETA CIÓ N Y PLA N OS D E H O RA S
EN EL D ISEÑ O D E M .O .
D EL D ISEÑ O M A Q UIN A
D ISEÑ O PRO BLEM A S D E

CO M U NICA CIÓ N EN TRE D ISEÑ O
CO M PLEJO TRA BA JO
D ISEÑ O Y CON ST.
REHECH O
DESGA STE
POCA HyE
ESTA N DA RIZA CIÓ N D E DEFEC TOS
ESPECIFICA CIO NES M A LA S U SO D E
M EDICIO N ES M A TERIALN O A SEO Y
SO BRE O RD EN
M A LA S ESPECIFICA D O
TEM PO EX TRA
CO N DICIO N ES
A LTA
LA BO RA LES PÉRD ID A D E
ROTA CIO N
M A TERIA LES D ERROCH E D E
M A TERIA LES
M A NO D E
D ESM OTIV ACIO N O BRA CLIM A V A RIA BILID A D
DE LA M . O . A DV ERSO
EX CESO D E
IN VEN TA RIOS
DESCU ID O CO ND ICIO NES EL EQU IPO

D EL PRO V O CA M A LA CALID A D
SU ELO D A ÑO S D EL PROD U CTO
M A TERIA LES M A LA
M A LA EN TREG AD O
IM A G EN A LA
CERTIFICA CIÓ N EM PRESA
M ATERIA L BA JA CA LID A D
DA Ñ A D O D E M A TERIA LES
M ALA M A L U SO M A LA
CA PA CITA CIÓN D E EQU IPO CA LID A D DEL
EQ U IPO M U LTA S
M AL U SO D E
FA LTA DE A LCO H O L M ATERIA LES
ESPECIALIZA CIÓN D RO G AS
D E LA M .O .
66
Diagrama de Influencia para las Pérdidas por Tiempo.
INTERRUPCIONES
NO CONTROLADAS
CLIMA
TIEMPO
OCIOSO
FLEXIBILIDAD
ANTE MERCADO
ACCESO A
LA OBRA DETERIORO MULTAS
EQUIPO A DE MATERIALES
TECNOLOGÍA SUBCAPACIDAD
INADECUADO
TRABAJO
REHECHO
TRABAJO
SIN HACER
PROBLEMAS
CON LOS PLAZOS
TIEMPO
FALTA DE MALOS MÉTODOS
PREFABRICACIÓN DE TRABAJO
RETRASO DE
MALA ACTIVIDADES
PROGRAMACION
MALA
REASIGNACIÓN IMAGEN A LA
FALTA DE DE LA M.O. DE TAREA EN EMPRESA
PRODUCCIÓN TAREA
MALA APURO EN
SERIADA
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
TRABAJO TRABAJO HORA DEL DÍA
LENTO DÍA DE LA SEMANA
DEMORA EXCESIVA
EN ENVIAR O RECIBIR INFORMACIÓN TRABAJO
INFORMACIÓN POCO CLARA REHECHO
FATIGA
DE M.O. SACAR LA
VUELTA
PROCEDIMIENTOS
EXTENSOS Y
PAPELEO ALCOHOL
ENGORROSOS
DROGAS
ALTA
ROTACION
DEMORA MALA
EXCESIVA EN RESOLVER CALIDAD M.O.
FALTA DE
PROBLEMAS EXCESO DE SOBRE EXCESO DE CAPACITACIÓN
PERSONAL TIEMPO CONTROL
DESMOTIVACIÓN
DE LA M.O. MALA
FALTA DE CERTIFICACIÓN
DESCOORDINACION MALA LIMPIEZA ESPECIALIZACIÓN
DE CUADRILLAS Y ORGANIZACIÓN DE MAL SISTEMA
ÁREA DE TRABAJO DE CONTROL
67
Diagrama de Influencia para las Pérdidas por Personas.
PROYECTO EXCESO DE ACLARACIONES REPARACIONES
MALOS DEMASIADO CONTROL
MALA LOCOMOCIÓN MAL DISEÑO CANALES DE GRANDE
ILUMINACIÓN E DE LAS AREAS COMUNICACIÓN MEDICIÓN
INSTALACIONES DE TRABAJO Y OBSERVACIÓN MALOS TIEMPO MALA
CAPATACES OCIOSO CALIDAD M.O. DEFECTOS
DE LA M.O.
INSIGNIFICANCIA
SOBRETIEMPO ANTE EL PROYECTO HABILIDAD
MALAS POCO DETENCIONES DE LA M.O. TRABAJO
CONDICIONES RESPETO REHECHO
LABORALES CLIMA
ALCOHOL
TRABAJO DROGAS
LENTO DAÑO EN
MATERIALES
DESCUIDO
FALTA DE REMUNERACIONES DE LA M.O. DERROCHE DE
RECONOCIMIENTO DESIGUALES MATERIALES SUBUTILIZACIÓN
DESMOTIVACIÓN DE LA M.O.
DE LA MANO DE OBRA
MALA
REMUNERACIÓN FALTA DE AUSENTISMO
INCENTIVOS ROTACIÓN ESPERAS
CARRERA EN
LA EMPRESA ACCIDENTES
DESCONOCIMIENTO PERSONAS
EN NEGOCIACIÓN, CONFLICTOS, DESEMPEÑO
LEGISLACIÓN LABORAL Y GESTIÓN DE LA M.O.
DE RECURSO HUMANO
POTENCIAL
DE MEJORAMIENTO DE LOS
INEXISTENCIA TRABAJADORES
DE PROGRAMAS DE
SEGURIDAD
POCA MALAS
TRANSPARENCIA RELACIONES
DE PROCESOS LABORALES
MALOS
CANALES DE
COMUNICACIÓN PROBLEMAS HUELGAS
DE M. DE O.
FALTA DE
CAPACITACIÓN MUY
MALOS ADMINISTARTIVO
PROFESIONALES POCO TECNICO
FALTA DE
CONCIENCIA DEL PROFESIONALES
TRABAJADOR POCO ESPECIALISTAS
68
D ia g r a m a d e In flu e n c ia p a r a la s P é r d id a s p o r P a p e le o .
F L E X IB IL ID A D
C O O R D IN A C IÓ N ESPERAS
C A M B IO S E N L A S E N T R E P A R T IP A N T E S
R E G U L A C IO N E S DEL PRO Y ECTO
EXCESO D E
IN V E N T A R IO S
M O V IM IE N T O
IN N E C E S A R IO
D E G ENTE
M A L A PO Y O
D E T E C N O L O G ÍA A C L A R A C IO N E S
D E T E N C IO N E S
P E R D ID A D E
H A B IL ID A D E N
M A L S IS T E M A S
P R O F E S IO N A L E S
D E CO N TRO L
M A T E R IA L M A L
E S P E C IF IC A D O
EX CESO IN F O R M A C IÓ N
P R O C E D IM IE N T O S D E CO NTRO L EX TRA ERRO RES
EX TEN SO S Y EN EL TTE
EN G ORRO SO S
C O M P O R T A M IE N T O IN F O R M A C IO N
SU BCO N TRA TO S D EFECTU O SA EN TREG A S
SOBRE
C O M P O R T A M IE N T O
PA PELEO D IM E N S IO N A D A S
IN S P E C C IO N
M U C H O S N IV E L E S
J E R Á R Q U IC O S REPO RTES
T A R D ÍO S DEFECTO S
M A LA
ESTRU CTU RA
F U N C IO N E S
O R G A N IZ A C IO N A L REPO RTES
PO CO CLA RA S
IN N E C E S A R IO S
T R A B A JO
D EM O RA REH ECH O
A U T O R ID A D Y E X C E S IV A E N
R E S P O N S A B IL ID A D O P E R A C IO N E S
RESO LV ER R E P A R A C IO N E S
M A L D E F IN ID A LEN TA S
PRO BLEM A S C A R E N C IA D E
S IS T E M A D E
EX CESO D E IN F O R M C IÓ N
PERSO N AL T R A M IT E S E N D IN Á M IC O
D IF E R E N T E S T R A B A JO
LU GA RES S IN H A C E R
RETRA SO D E
A C T IV ID A D E S
69
ANEXO A2.- LA TÉCNICA DE LA "LLUVIA DE IDEAS"
Es un medio para generar tantas ideas como sea posible dejando que gire libremente
el proceso de pensamiento creativo de cada persona del grupo en trabajo. Es fundamental
dejar que todas las ideas salgan a la superficie y que sean expresadas. Esto sólo sucederá si
el ambiente es relajado, y si todas las ideas se aceptan sin críticas. Para facilitar las
condiciones mencionadas anteriormente, deberán seguirse en general los siguientes pasos:
1. Debe nombrarse un moderador de grupo, quien se asegure que todos comprendan el

problema. Éste, se ocupará de anotar todas las ideas que surjan y que todos puedan
verlas, como también deberá velar por el cumplimiento de las reglas de la "Lluvia de
ideas".
2. Todos los participantes deberán pasar entre cinco a diez minutos en silencio, pensando
en el problema y anotando sus ideas.
3. Cada miembro del grupo, por turno, enuncia una idea. En esta etapa deberán anotarse
todas las ideas. No se permitirán comentarios ni críticas.
4. El moderador debe pasar rápidamente de una idea a la siguiente, saltándose a las que
no tengan nada que sugerir.
5. Es importante señalar el ciclo característico de la generación de ideas durante el

desarrollo de la técnica "Lluvia de Ideas". En una primera etapa, primeros 20 minutos,
las ideas fluyen rápidamente. Normalmente, suele existir después un rato de calma,
seguido de otro máximo a los 25 minutos aproximadamente. Es importante no
abandonar el proceso en los momentos de calma, pues el segundo máximo suele
producir las ideas más creativas.
70
6. Al cabo de unos 30 minutos, cuando se hayan empezado a agotar las ideas, el grupo
debe revisar y discutir la lista de ideas generadas, agrupándose las relacionadas entre sí
y eliminando aquellas irrealistas. Finalmente, es importante evitar que se critiquen las
ideas de manera de no generar tensiones al interior del grupo de trabajo.
7. Cuando se ha generado una lista de causas posibles, es necesario reducirla a una lista de
causas probables y en base a distintos análisis, generar aquellas causas probables más
importantes. Cuando se hayan identificado las causas más probables, éstas pueden
utilizarse como orientación de la operación de recogida de datos, al intenta demostrar la
causa real del problema.
71
ANEXO A3.- DIAGRAMAS Y ANALISIS DE PARETO
Herramienta que permite observar desde otro punto de vista los datos con que se
cuenta. Con frecuencia, los problemas son consecuencia de una serie de factores. El análisis
de Pareto, está diseñado para ayudar a identificar las causas principales que presenta un
problema. Una vez efectuada la identificación, es posible centrar la atención sobre la
eliminación de las causas principales, las cuales tienen repercusiones significativas sobre la
resolución del problema en cuestión.
Este método es consecuencia del descubrimiento del economista italiano Vilfredo

Pareto y consiste básicamente en el planteamiento siguiente: "es probable que un número
pequeño (del orden del 20%) de las causas de un problema, expliquen una proporción
elevada del problema (del orden del 80%). A este principio se le ha dado el nombre de
"Principio de Pareto".
Si se logra la capacidad de identificar las causas principales de un problema, se

podrá concentrar la atención en la eliminación de dichas causas. Esto permitirá identificar
una solución que consiga una repercusión máxima con un mínimo de recursos.
El procedimiento consiste básicamente en determinar el indicador adecuado y

recoger los datos que sean necesarios, de manera de poder generar el gráfico de barras que
permita realizar el análisis deseado. Las barras del gráfico deberán ser ordenadas de manera
descendiente quedando la más alta a la izquierda del gráfico. Esta forma de análisis hará
destacar generalmente las dos o tres causas principales del problema que se investiga,
logrando así una mejor visualización del problema y por ende obtener una solución más
rápida y eficaz.
72
A continuación se presenta un Diagrama de Pareto que identifica las principales
causas de retrasos en el envío de un fax.
35
30
30
N° de veces mencionadas
25
25
20
15
15
10
10
5
5
0
Máquina RecibiendoFax Máquina mala Desconocimiento Error de
Ocupada deuso operación
Causas de retrasos
Finalmente, es importante señalar que el análisis de Pareto es un medio útil para

observar las mejoras que se producen como consecuencias de las medidas correctivas
adoptadas. Los datos se pueden comparar antes y después de la implantación de medidas
para identificar así, la repercusión de las medidas correctivas que se han adoptado.
73
ANEXO A4.- ENCUESTA DE DETECCION DE PERDIDAS
Frecuencia de las Fuentes de Pérdidas
Nunca Frecuente Ocasional Rara Vez
Administración
1 Requerimientos Innecesarios
2 Exceso de Control
3 Falta de Control
4 Mala Planificación
5 Excesiva Burocracia
Uso de Recursos
1 Exceso de Cantidad
2 Falta de Cantidad
3 Mal Uso
4 Mala Dustribución
5 Mala Calidad
6 Disponobilidad
Sistemas de Información
1 No Necesaria
2 Defectuosa
3 Atrasada
4 Poco Clara
Otros
1
2
3
4
5
6
7
74
Identificación de las 5 Pérdidas más Frecuentes
1 Trabajo sin hacer

2 Rehacer trabajo
3 Trabajo innecesario
4 Errores
5 Detenciones
6 Pérdida de materiales
7 Deterioro de Materiales
8 Mov. Innecesario de Gente
9 Mov. Innecesarios de materiales
10 Exceso de vigilancia
11 Supervisión extra
12 Req. excesivos de espacio
13 Retraso de Actividades
14 Procesamiento extra
15 Necesidades de Aplicaciones
16 Desgaste anormal de equipos
17 Arriendo no utilizado
18
19
20
21
Ordene estas 5 pérdidas según su importancia, siendo 1 la más importante y 5 la menos importante
1
2
3
4
5
75
Pérdidas v/s Fuentes de Pérdidas
Fuentes de Pérdidas
Procedimientos Inadecuados
Incumplimiento de Contratistas
Requerimientos Innecesarios
Inspección Ineficiente
Recepción ineficiente
Excesiva Burocracia
Exceso de Cantidad
M.O. NO calificada
Exceso de Control
Sist. Información
Mala Planificación
Falta de Cantidad
Mala Distribución
Administración
Pérdidas
Falta de Control
Disponibilidad
No Necesaria
Mala Calidad
Defectuosa
Poco Clara
Accidentes
Falta M.O.
Recursos
Atrasada
Mal Uso
OTRAS
1 Trabajo sin hacer
2 Rehacer trabajo
3 Trabajo innecesario
4 Errores
5 Detenciones
6 Pérdida de materiales
7 Deterioro de Materiales
8 Mov. Innecesario de Gente
9 Mov. Innecesarios de materiales
10 Exceso de vigilancia
11 Supervisión extra
12 Req. excesivos de espacio
13 Retraso de Actividades
14 Procesamiento extra
15 Necesidades de Aclaraciones
16 Desgaste anormal de equipos
17 Arriendo no utilizado
ANEXO A5.- ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS
Formato Encuesta Detenciones y Demoras
Cuadrilla Nº de trabajadores :
Fecha (Dia) Actividad :
Torre
PROBLEMAS QUE PRODUCEN HORAS / HOMBRES PERDIDAS

INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO
Numero de x Numero = Horas/Hombre

Horas de Trabajadores Perdidas
1,- Esperando por materiales (de bodega)

2,- Esperando por materiales (externo)
3,- Esperando por herramientas no disponibles
4,- Esperando por equipos
5,- Modificaciones/Rehacer trabajo errores de diseño
6,- Modificaciones/Rehacer trabajo errores de prefabricación
7,- Modificaciones/Rehacer trabajo errores de construcción
8,- Traslado de personal a otras Areas de trabajo
9,- Esperando por informacion
10,- Esperando cancha de otras cuadrillas
11,- Esperando a que se despeje sector lleno
de trabajadores
OTROS
12,-
13,-
14,-
15,-
16,-
Observaciones:
Ejemplo de Gráfico Causas y Consecuencia de Esperas y Demoras
Gráfico de Pareto
100
H H p e r d id a s
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
s
ip o
ió
ba
ac
qu
eg
rn
r ill
ra
rm
nib
re
x te
o
od
ad
sd
sd
et
ja d
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Er
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(E
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otr
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(
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(
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sd
jo
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jo
an
p
ba
rm
ba
ba
rm
Es
do
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ha
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4.
po
p
mi
nc
os
Es
er
ra
er
er
ate
do
ca
do
la d
ac
9.
er
ac
ac
an
an
do
rh
y
eh
as
eh
eh
mu
er
er
an
s /R
Tr
po
/R
/R
p
p
er
Es
es
Es
8.
es
es
do
ne
sp
tor
io n
io n
1.
2.
an
c io
.E
ec
ac
ac
er
ic a
10
.S
p
if ic
if ic
Es
d if
11
d
d
Mo
3.
Mo
Mo
5.
7.
6.
Causas
Ejemplo Cuadro Resumen Resultados

RESUMENDEHORAS-HOMBREPERDIDASEN5 DÍAS
PROBLEMASQUEPRODUCEN Miércoles 21 Jueves 22 de Viernes 23 Lunes 26 de Martes 27 de

TOTALES
INTERRUPCIONESENEL TRABAJO de Agosto Agosto de Agosto Agosto Agosto
HH %
1. Esperando por materiales (bodega) 6,3 5,1 4,1 8,2 7 30,7 13
2. Esperando por materiales (externo) 1,2 1 2 3 2,8 10 4
3. Esperando por herramientas no disponibles 9 6,2 5,4 6 4 30,6 13
4. Esperando por equipos 9,3 3,2 5 4,3 5,1 26,9 12
5. Modificaciones/Rehacer trabajo (Errores de diseño) 2,2 2,1 4 3 2 13,3 6
(Errores de prefabricación) 0,4 0,4 0,5 0,8 0,5 2,6 1
(Errores de construcción) 1 0,5 1 1,1 1 4,6 2
8. Traslados a otras áres de trabajo 1 0,8 3 4 2,3 11,1 5
9. Esperando por información 2 3 1 2 1 9 4
10. Esperando cancha de otras cuadrillas 20 18,4 16,7 19,2 19 93,3 40
11. Sectores muy atestados de trabajadores 0,2 0,3 0,4 0,1 0,1 1,1 0
Totales Horas-Hombres perdidas/día 52,6 41 43,1 51,7 44,8 233,2 100

78
ANEXO A6.- MUESTREO GENERAL DEL TRABAJO
Formulario del Muestreo General del Trabajo
OBRA: FECHA:
HORA: MUETREADOR:
Nº Personas Piso/Sec. T.P. T.C. T.N.C. OBSERVACIONES
Tabla de Resultados del Muestreo General
DIA TP % TC % TNC % Nº Observaciones
Acumulado
Anterior
Avtual
79

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Luis Fernando Alarcón Cárdenas

Con la colaboración del equipo investigador del

Esta publicación ha sido preparada con la colaboración del equipo de investigadores

Se agradece a la Dirección de Investigación de la Pontificia Universidad Católica de

Sven Diethelm, Gerente de Proyecto MEGPROC.

Se agradece a las siguientes empresas su aporte y participación al proyecto

Constructora Precon S.A.

Chile necesita urgentemente mejorar el desempeño de su industria y dedicar más

Las ineficiencias del sector construcción están llevando progresivamente al país a

La Pontificia Universidad Católica de Chile ha puesto en marcha recientemente el

El planteamiento colaborativo del proyecto busca garantizar el adecuado

Esta publicación ha sido diseñada con el objeto de apoyar actividades de

Santiago, enero de 2001

Al finalizar esta sección Ud. deberá:

• Conocer y comprender los principales conceptos que considera la

A diferencia de la actividad manufacturera donde el ritmo de producción es

La construcción representa un sector clave de la economía nacional y enfrenta

A consecuencia del contexto anteriormente expuesto, se han desarrollado una serie

La introducción de una nueva filosofía de Producción, aplicada con éxito en la

La nueva filosofía promueve un mejoramiento continuo en los procesos productivos

La construcción se caracteriza por un alto contenido de actividades que no agregan

2.1 CONCEPTO DE PRODUCCIÓN SIN PERDIDAS

Los fundamentos y principio conceptuales de la nueva filosofía de producción son

¾ La producción es una conversión de insumos hacia los productos (Enfoque Tradicional)

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCION TRANSPORTE ESPERA PROCESO B INSPECCION

Figura 2.1: "Flujo de producción"

En este flujo, el material es procesado (convertido), inspeccionado, está en espera o

Para el flujo de materiales, las actividades de procesamiento producen variaciones

Dentro de estos, el principio 2: "Reducir la participación de las actividades que no

Finalmente si se examina el enfoque de mejoramiento de productividad en la

2.2 PRODUCCION TRADICIONAL V/S PRODUCCION LEAN

Es importante realizar una comparación directa entre Producción Tradicional

Producción Tradicional Producción Lean

La producción consiste en La producción consiste en

Dirigido hacia el costo de las Dirigido hacia el costo, tiempo

Incremento de la eficiencia Eliminación de actividades que

Tradicionalmente el desempeño ha sido asociado con la productividad o la calidad

¾ Efectividad: Es una medida en que se hacen actividades o se alcanzan los objetivos

• Definición ampliada de Pérdidas

Al finalizar esta sección Ud. deberá:

• Comprender y Clasificar adecuadamente las Pérdidas generadas en

El enfoque de la nueva filosofía de producción supone un concepto ampliado de

En general, se define como pérdidas a aquellas actividades que produciendo un

3.1 CLASIFICACION DE PERDIDAS Y SUS CAUSAS

La gran variedad de "pérdidas" que se generan en los procesos constructivos hace

Dentro de este contexto, se presenta la siguiente Clasificación General de Pérdidas

Tabla 3.1: "Clasificación General de Pérdidas"

A su vez, el concepto de "pérdida" permite generar dos clasificaciones, cuya utilidad

Nota: Un mayor detalle sobre las clasificaciones en ANEXO A1: "Diagramas de

Ante la necesidad de relacionar las clasificaciones mencionadas anteriormente con

Figura 3.1: " Esquema para Clasificación de Pérdidas"

Los diagramas de la Figura 3.1, presentan en el costado izquierdo las principales

Nota: En el ANEXO A1 se esquematizan los "Diagramas de Influencia" para cada una de

Los participantes en proyectos de Construcción, no siempre tienen claro el

Finalmente, se entrega al usuario una globalización de las Causas de Pérdidas

La metodología de Identificación de Pérdidas, consiste básicamente en el siguiente

ENTRENAMIENTO LLUVIA DE PREPARACION

Figura 3.2: " Proceso de Identificación de Pérdidas"

Es necesario formar un grupo de trabajo, integrado por miembros de los

• Etapa 2: "Lluvia de Ideas"

Los objetivos de esta etapa consisten en la identificación de las posibles

Nota: Mayor información sobre la técnica "Lluvia de Ideas" en ANEXO A2.

• Etapa 4: "Aplicación de la Encuesta"

Una vez que la encuesta ha sido diseñada, es aplicada al grupo de trabajo.