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Stratégie de l’entreprise
RAHALI Rachid
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Préambule :
L’entreprise compétitive est celle qui aura su apprendre,
accroître des compétences, innover mieux, plus vite et
davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer
la croissance et son développement à long terme, il lui faut
favoriser en permanence des comportements d’anticipation (la
pensée stratégique) et non se limiter à des comportements
d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements,
mais insuffisants pour assurer sa pérennité.
Faire le choix de l’anticipation, c’est privilégier trois leviers
complémentaires :
L’innovation
Parce qu’elle est la principale source de la croissance.
La coopération
Car l’entreprise doit nécessairement intégrer
l’environnement dans sa stratégie.
La relation au territoire
Car les relations de proximité sont des vecteurs
privilégiés pour réduire l’incertitude.
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SOMMAIRE
CONCLUSION
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I. À QUOI SERT LA STRATÉGIE ?
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II. APPROCHE PRAGMATIQUE DE LA
STRATÉGIE
En 3 dimensions :
Quel modèle de création de valeur (activité, modèle
économique, objectifs, organisation, mode de
fonctionnement) ?
Sur quel environnement (concurrence, recherche de
l’avantage concurrentiel) ?
Et sur quel périmètre ce modelé peut-il être déployé ?
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1) L’expression d’une « vision pour l'entreprise » :
La vision est la représentation présente et future de
l'organisation et de son environnement. Elle représente ce
vers quoi l'entreprise souhaiterait tendre.
La vision est l'état futur souhaité pour l'organisation, ce qu'on
veut qu'elle devienne. C'est l'aspiration vers laquelle le
stratège -le plus souvent le dirigeant cherche à focaliser
l'attention et l'énergie des membres de l'organisation. La
vision répond généralement à la question : « Que voulons-
nous atteindre ? »
2) L’expression d’une « mission pour l'entreprise » :
La mission d’entreprise représente la raison d'être de
l'entreprise. Elle définit les grands objectifs que l'organisation
souhaite atteindre. Elle délimite son domaine d'activité, c'est
à dire les clients qu'elle veut satisfaire. Elle précise ses valeurs
et les priorités de ses parties prenantes. La mission est
l'expression du but général de l'organisation. Elle répond
généralement à la question apparemment simple mais
pourtant souvent ardue : « Quel est notre métier ? ».
3) L’expression d’une « décision pour l'entreprise » :
Selon le modèle d’Igor Ansoff, on distingue 3 grands types de
décision classé par ordre d'importance. Ce sont les décisions
qu’une entreprise entretient avec son environnement :
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Les décisions stratégiques (horizon 5 ans et plus) : Ce
sont les plus importantes, dans la mesure où elles
déterminent l'orientation générale de l'entreprise sur le long
terme. Elles sont donc nécessairement porteuses de
risques. Décision non programmable
Les décisions tactiques (horizon 1 à 3 ans) : qui
définissent le pilotage d'une entreprise et conditionnent les
décisions courantes. Ces décisions concernent le
management intermédiaire avec des décisions à moyen
terme. Ce sont des décisions semi-programmables.
Les décisions opérationnelles (horizon moins de 1 ans) :
ce sont les décisions qui concernent l'exploitation courante
de l'entreprise. Les décisions prise au jour le jour pour
assurer le fonctionnement et la survie de l'entreprise. Ces
décisions sont programmables, on pourra les automatiser
(gestion des stocks, maintenance...).
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4) La relation entre la mission, vision et stratégie
d’entreprise :
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II. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
1. DEFINITION :
La planification stratégique est le processus fixant les
orientations stratégiques permettant à l’entreprise de conforter
sa position concurrentielle, Elle permet une coordination
collective en formalisant les actions, les échéances et les
résultats attendus. Elle constitue un instrument de prise de
décision, mais aussi de mise en œuvre de la stratégie (plan
marketing, plan financier, plan de production…).
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2. LA DEMARCHE DE PLANIFICATION
STARTEGIQUE
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III. DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
1. DEFINITION ET TYPES :
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l'impact
stratégique de l'environnement externe, de la capacité
stratégique de l'organisation (ses ressources et compétences), de
ses objectifs et de sa culture.
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Le modèle LCAG :
Le modèle LCAG, du nom de ses auteurs, représente toujours
un point de référence important car il constituait le premier
modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur deux
concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive »,
développée par Selznick en 1957, et le concept de « stratégie de
secteur d’activité », développé par Chandler en 1972.
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases
:
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Le modèle SWOT :
Le plus connu des outils d’aide à la décision reste le modèle
SWOT, acronyme des termes anglais : Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et
Threats (menaces).
La matrice SWOT est un outil très utile pour définir les
stratégies de développement et/ou d’investissement, que ce soit
en termes de positionnement, des moyens humains, de mode de
production, de distribution.
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Le modèle des « Cinq forces de Porter » :
Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en
1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Il
considère que la notion de concurrence doit être élargie.
Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout
intervenant économique susceptible de réduire la capacité
des firmes en présence à générer du profit.
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L’analyse PEST ou PESTEL :
L’analyse PEST (ou PESTEL) est un outil d’analyse
recensant les risques et opportunités que l’entreprise peut
voir surgir dans son environnement au travers de quelques
grandes forces structurantes : la Politique, l’Économie, le
Social, la Technologie, l’Environnement et la Législation.
En identifiant les différents facteurs pouvant être favorables
ou défavorables au développement de l’entreprise, cette
analyse peut également permettre de mettre en lumière les
tendances générales d’évolution du macro- environnement.
L’idée de l’analyse PESTEL est de permettre d’identifier
toutes les influences majeures pour l’entreprise.
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CONCLUSION
Afin de résumer les caractéristiques distinctives des décisions
stratégiques, on peut utiliser le modèle VIP, qui désigne les trois
dimensions fondamentales de la stratégie : la valeur, l'imitation
et le périmètre.
Selon ce modèle synthétique, la stratégie- en tant qu'orientation
à long terme d'une organisation- consiste à répondre à trois
questions :
Sur quel modèle de création de valeur la performance de
l'organisation repose-elle (quel est le modèle économique
utilisé) ?
Comment éviter l'imitation de ce modèle de création de
valeur par les concurrents,
afin d'assurer la pérennité de l'avantage concurrentiel sur
le long terme ?
Sur quel périmètre orienter ce modèle de création de
valeur ? Que faire, que ne pas faire, sur quels marchés, au
long de quelle filière
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