FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE:

Ing. José Ayala Pineda

ESTUDIANTES:

SEMESTRE:

IX

AREQUIPA – PERÚ
2016
 ÍNDICE

PRESENTACIÓN

1. VISIÓN ......................................................................................................................................... 1
2. MISIÓN ........................................................................................................................................ 1
3. VALORES ...................................................................................................................................... 2
4. EVALUACIÓN EXTERNA Y ANÁLISIS COMPETITIVO ..................................................................... 3
4.1. ANÁLISIS PESTEC ................................................................................................................. 3
4.2. FUERZAS COMPETITIVAS ..................................................................................................... 4
4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ............................................... 6
4.4. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) ........................................................................... 7
5. EVALUACIÓN INTERNA ................................................................................................................ 8
5.1. ANÁLISIS AMOFHIT .............................................................................................................. 8
5.2. ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS: .................................................................................. 12
5.3. BALANCE GENERAL............................................................................................................ 16
6. ESTRATEGIA, LIDEREAZGO, Y CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................... 20
6.1. ESTILOS DE DECISIÓN ........................................................................................................ 20
6.2. LIDERAZGO ........................................................................................................................ 23
6.3. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 23
7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) ...................................................... 27
8. OBJETVOS DE LARGO PLAZO ..................................................................................................... 28
8.1. PUNTOS CARDINALES ........................................................................................................ 28
8.2. MATRIZ DEL INTERÉS ORGANIZACIONAL .......................................................................... 28
8.3. ÁREA DE RESULTADOS CLAVE (ARC) ................................................................................. 29
8.4. OBJETIVOS A LARGO PLAZO .............................................................................................. 29
9. ESTRATEGIAS DE ACCIÓN .......................................................................................................... 30
9.1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS ........................................................................ 30
9.2. ESTRATEGIAS EXTERNAS E INTERNAS ............................................................................... 31
10. HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN Y EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS. ............................ 33
10.1. MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA) ....... 33
10.2. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ..... 35
10.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ....................................................... 40
10.4. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE) .................................................................................. 41
10.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGIA................................................................................. 42
10.6. MATRIZ DE DECISIÓN (MD) ........................................................................................... 44
10.7. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ...................................... 46
 PRESENTACIÓN

FERROMUNDO E.I.R.L. Es una pequeña empresa dedicada a la venta de

material de ferretería para la construcción. Esta ofrece la mejor calidad en
productos, con precios accesibles y competitivos.

La empresa cuenta con una experiencia de 10 años y 10 meses de actividad en

venta al por mayor de materiales de construcción, artículos de ferretería, equipos,
materiales de fontanería y calefacción. Es una empresa seria, con reconocimiento
en la localidad de Arequipa.

La empresa en su demanda ha ido creciendo en estos últimos años debido a la

mejor atención y a la calidad de servicio que les brinda a sus clientes.

FERROMUNDO EIRL se encuentra dentro del sector de venta al por mayor de

materiales de construcción, artículos de ferretería y equipo y materiales de
fontanería y calefacción.

Proponemos que el lector conozca el plan estratégico que ideamos y sirva de base
para la información que tendrás más adelante al término de esta presentación.
1. VISIÓN
“Ser la empresa número 1, en el Sur del Perú, en la producción y
comercialización de una amplia gama de coberturas para techos para el
año 2021.”

CARACTERISTICAS Si No
1. Simple, clara y comprensible. x
2. Ambiciosa, convincente, realista. x
3. Definida en un horizonte de tiempo. x
4. Proyectada a un alcance geográfico. x
5. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de x
urgencia.
6. Conocida por todos. x
7. Una idea clara desarrollada de a donde desea ir la organización. x

2. MISIÓN
“Somos una empresa comercializadora de una amplia variedad de
coberturas para techos con la mejor calidad y garantía, brindando a sus
clientes un producto de excelencia y de esta manera apoyar al progreso y
desarrollo de la sociedad.”
CARACTERISTICAS Si No
1. Definir que es la organización. x
2. Definir como aspira servir a la comunidad. x
3. Ser lo sufrientemente amplia para permitir el crecimiento x
creativo.

4. Diferenciar a la organización de todas las demás. x

5. Servir de marco para evaluar las actividades en curso. x
6. Ser expresada con claridad para ser entendida por todos. x
7. Generar credibilidad de la organización en aquellos que la x
lean.

1
3. VALORES

La Familia FERROMUNDO S.R.L. debe actuar de acuerdo a los siguientes

valores:

 Responsabilidad: En el cumplimiento de las actividades y compromisos

asignados, haciendo las cosas bien, encaminadas al logro de los
objetivos de la empresa.

 Eficiencia: Realizar satisfactoriamente nuestras funciones buscando

optimizar continuamente nuestra forma de hacer las cosas para la
satisfacción del cliente.

 Calidad de servicio: Estar en disposición permanente para atender,

solucionar y dar respuesta oportuna a las necesidades de nuestros
clientes.

 Compromiso con el trabajo: Cuidamos que la fe puesta por el cliente

en nuestro trabajo, se traduzca en la responsabilidad de cumplir
exactamente con lo ofrecido y de manera correcta.

 Prontitud en la entrega del Servicio: Realizar nuestro trabajo en el

tiempo establecido y pactado con el cliente.

 Amabilidad con el cliente: Tratar a nuestros clientes con la mayor

atención, cortesía y amabilidad procurando ayudarlos a solucionar sus
problemas mediante un servicio de calidad.

2
4. EVALUACIÓN EXTERNA Y ANÁLISIS COMPETITIVO

4.1. ANÁLISIS PESTEC

a) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

 La estabilidad política prevemos que es buena, porque no habrá

elecciones por lo menos en 4 años.
 Política fiscal: Comisión de Economía aprueba facultades sobre
reducir IGV en 1%
 La inseguridad y el orden interno del país es cada vez más
peligrosa.
 La posible revocatoria de la gobernadora regional y el alcalde
provincial de Arequipa podría causar algún cambio.

b) Fuerzas económicas y financieras

 BCR mantiene proyección de crecimiento económico de 4% para

2016
 En el segundo trimestre del año 2016, el Producto Bruto Interno
(PBI), registró un crecimiento de 3,7%.

c) Fuerzas sociales, culturales y demográficas

 Más nivel de exigencia de los clientes.

 Nuevo estilo de vida, la población cada vez más va cambiando su
estilo de vida.
 Crecimiento de la población en Arequipa de 1.3%.

3
 d) Fuerzas tecnológicas y científicas

 Velocidad de cambio, genera oportunidades de negocio.

 Uso de tecnología y sistemas computarizados por parte
de la competencia.

e) Fuerzas ecológicas y ambientales

 No afectan al medio ambiente.

4.2. FUERZAS COMPETITIVAS

a) Ingreso potencial de nuevos competidores

En los últimos años han entrado nuevos competidores al mercado

Arequipeño, nuestros competidores principales son:
 Indusport
 El campeon

b) Poder de negociación con los proveedores

Los principales proveedores con los que cuenta “FERROMUNDO”

para la comercialización de sus productos son:
 Siersac
 Techos Fibraforte
 Truper
 Prodac

4
c) Desarrollo potencial de productos sustitutos

En el negocio ferretero los productos sustitutos existen entre las

diferentes marcas que se venden y satisfacen la misma necesidad.
 Las Tejas
 Melamina

d) Poder de negociación de clientes

Los principales clientes de la empresa son los constructores en

general y los propietarios de viviendas de Arequipa.

e) Rivalidad entre empresas competidoras

Sus principales empresas rivales existentes en la actualidad para

“FERROMUNDO” son las siguientes:
 Distribuciones Remo
 Ferretería Any
 Ferretería Sabancaya

5
 4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
(MEFE)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS DE FERROMUNDO

(MEFE)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
Expansión de construcciones en el sector rural y
0.12 4 0.48
urbana
Promoción de los productos por parte de 0.05 3 0.15
proveedores
Reducción de IGV en 1% 0.08 3 0.24
Proyección de crecimiento económico 0.08 3 0.24
PBI en crecimiento 0.05 2 0.1
Mas nivel de exigencia de los clientes 0.15 2 0.3
Amenazas
La inseguridad y el orden interno del país 0.10 2 0.2
Uso de tecnología y sistemas computarizados por
0.15 2 0.3
parte de la competencia.
Nuevas tecnologías en sector de construcción 0.10 2 0.2
Competencias posicionadas 0.12 2 0.24
TOTAL 1 2.45

VALOR:
4. Responde muy bien
3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal

Interpretación: El valor 2.45 está ligeramente por debajo del promedio.

En base a este análisis pensar en estrategias que mejoren las
respuestas de la organización para aprovechar las oportunidades y
neutralizar las amenazas del entorno.

6
 4.4. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Matriz de Perfil Competitivo de Ferromundo

Peso Distribuciones Remo Ferretería Any Ferretería Sabancaya Ferromundo
Factores claves del éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Atención al cliente 0.28 4 1.12 3 0.84 3 0.84 3 0.84
Precios 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Marketing 0.16 2 0.32 3 0.48 2 0.32 2 0.32
Tecnología 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Ubicación 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Variedad de productos 0.10 3 0.3 2 0.2 2 0.2 4 0.4
Local amplio 0.14 4 0.56 1 0.14 1 0.14 4 0.56
Uso de maquinarias 0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2 3 0.3
Total 1.0 3.14 2.44 2.28 3

INTERPRETACION: El sector es competitivo con dos líderes distribuciones remo ligeramente competitivo que
Ferromundo. Le empresa debe trabajar más en factores de tecnología y marketing.

7
5. EVALUACIÓN INTERNA

5.1. ANÁLISIS AMOFHIT

a) Administración/Gerencia (A)

 No tienen un plan estratégico.

 No cuentan con ideas competitivas para el ámbito laboral.
 El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno.
 Se cumplen las medidas de seguridad e higiene.
 Falta de incentivos a su personal.
 Existe buena comunicación laboral.

COMPROBACIÓN DE LA AUDITORÍA A LA ADMINISTRACIÓN /

GERENCIA
RESPUESTAS
Preguntas SI NO
¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal? X
¿Se tienen una misión, visión y objetivos estratégicos establecidos? X
¿Se desarrollan pronósticos? ¿De ventas, producción, financieros u X
otros?
¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda? X
¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente? X
¿El diseño organizacional es el adecuado? X
¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos? X
¿Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando,
homogeneidad de funciones, alcance de control y delegación de X
autoridad?
¿La moral y motivación de los trabajadores es alta? X
¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno? X
¿La administración de sueldos y salarios es efectiva? X
¿Las relaciones laborales son productivas? X
¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente? X
¿Existen líneas de carreras para los funcionarios y empleados? X
¿Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen? X
¿Los controles financieros comerciales, de inventarios, de calidad X
y de costos son eficientes?
¿Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo? X

8
 b) Marketing y ventas (M)

 Precios competitivos en el mercado.

 No cuentan con una página web o compras online.
 Conocen a sus clientes y saben lo que les interesa.
 Publicidad: Tarjetas de presentación.
 Promoción de productos, por parte de sus proveedores.
 Los canales de distribución son confiables.
 La calidad del servicio es buena.
 No se maneja un presupuesto de marketing.
 La calidad de los productos son conocidos por sus clientes.

COMPROBACIÓN DE LA AUDITORÍA A MARKETING Y VENTAS

RESPUESTAS
Preguntas SI NO
¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores? X
¿Los mercados están segmentados adecuadamente? X
¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos
X
segmentos?
¿La participación de mercado se ha incrementado? X
¿El alcance de las operaciones es sólo local? X
¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas? X
¿La organización desarrolla investigación de mercados? X
¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz? X
¿La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por X
los clientes y consumidores?
¿La calidad de servicio posventa es reconocido como de calidad? X
¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios X
organizacional?
¿Es la publicidad la adecuada para cumplir los objetivos de la X
organización?
¿Es la industria altamente competitiva? X
¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?
¿La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la X
experiencia necesaria?

9
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing? X
¿Se maneja un presupuesto de marketing? X
¿Son los clientes y consumidores leales? X
¿Están las marcas bien posicionadas? X
¿Son los actuales canales de distribución confiables y productivos? X
¿Los depósitos, puntos de venta, y transporte usados son eficientes X
y contribuyen a la gestión?

c) Operaciones y logística (O)

 Los proveedores son confiables y proveen productos de calidad.

 Falta de control de inventarios.
 La empresa no realiza actividades de producción y trasformación de
ningún tipo de material.
 Se abastece de mercadería con productores nacionales.
 La recepción de materiales se hace de manera eficiente, para no
permitir productos con fallas.
 Los productos entregados a sus clientes están en buenas
condiciones.

COMPROBACIÓN DE LA AUDITORÍA DE OPERACIONES / PRODUCCIÓN

RESPUESTAS
Preguntas SI NO
¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de X
calidad?
¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente X
con frecuencia?
¿Se usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los X
procesos?
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de
X
inventarios?
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costos? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de los activos X
fijos productivos?

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¿La tecnología usada en los procesos son de punta? X
¿Está la planta distribuida productivamente? X
¿Se hacen re-Layouts con frecuencia? X
¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente? X
¿Se siguen estándares de trabajo internacionales? X
¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos? X
¿Se le da importancia a la Ergonomía, especialmente en los
X
servicios?
¿Están las instalaciones, equipos, máquinas, oficinas, almacenes y X
otros en buen estado?
¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente? X
¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general? X
¿Se realizan planeamientos agregados? X
¿Se realizan programaciones de la producción usando técnicas X
modernas de administración?
¿La gerencia y operarios de producción cuentan con la experiencia X
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones? X
¿Se maneja un presupuesto de operaciones? X

d) Finanzas y contabilidad (F)

 El margen de utilidad neto bajo muestra que la empresa no está en

una buena posición para ganar utilidades en el mercado actual.
 La empresa no está utilizando adecuadamente su capital, está
invirtiendo una gran cantidad de este en su producción, ya que tiene
un ROA negativo.

COMPROBACIÓN DE LA AUDITORÍA DE FINANZAS / CONTABILIDAD

RESPUESTAS
Preguntas SI NO
¿Los índices financieros son mejores que los del promedio de la
X
industria?
¿Tienen fortalezas y debilidades esos índices? X
¿Es buena la estructura de capital? X
¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo? X
¿Cuentan con fuente de fondos adecuadas y de capital? X
¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo? X
¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan? X

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 ¿Usan el estado de fuentes y uso de fondos? X
¿Se manejan presupuestos?, ¿De qué tipo? X
¿Se cuenta con una política de dividendos? X
¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas? X
¿Se cotiza en bolsa? X
¿Se efectúan análisis de riesgo? X
¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la X
experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas y
X
contabilidad?

1. CRECIMIENTO

 Cliente ha contado con un promedio de ingresos de S/.

145,599.33 por mes.
 Por otro lado tenemos que sus costos de ventas han sido de
S/. 136,907.75 por mes.

5.2. ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS:

5.2.1. RENTABILIDAD

12
 RATIOS DE RENTABILIDAD 2014 2015

Esto significa que por cada s/. 1.00 de ventas, en

Utilidad Bruta el 2014 tiene S/. 0.08 para asignar a los costos
MARGEN DE UTILIDAD BRUTA 0.08 0.06
Ventas Netas operativos básicos y a la utilidad y en el 2015
bajo a S/. 0.06.

El margen de beneficio para el año 2014 es de

MARGEN DE UTILIDAD NETA
(Lucratividad)
-2.30%. Esto quiere decir que por cada S/. 1.00
Utilidad Neta
-2.30% -1.91% de ventas, se obtuvo perdida de -0.023. Y para el
Ventas Netas
año 2015 disminuyo a -1.91%, se obtuvo una
pérdida de -0.019.

Significa que en el año 2014 la rentabilidad del

Utilidad Neta
RENTABILIDAD PATRIMONIAL (ROE) -13.07% -14.67% patrimonio después del impuesto fue de -13.07%.
Patrimonio
Mientras que en el año 2015 aumentó a -14.67%.

Los activos de la empresa durante el año 2014

RENTABILIDAD DEL ACTIVO O Utilidad Neta
-4.53% -4.85% generaron una rentabilidad de -4.53%, Y para el
ÍNDICE DE DUPONT (ROA) Activo Total
año 2015 aumentó a -4.85%.

13
 5.2.2. LIQUIDEZ

RATIOS DE LIQUIDEZ 2014 1015

Por cada S/. 1.00 de deuda, en el año
Activo Corriente 2014 obtuvo S/. 1.39 para afrontar sus
1.39 1.30
LIQUIDEZ CORRIENTE Pasivo Corriente obligaciones. Mientras que en el 2015
bajó a S/. 1.30.
La empresa contó en el año 2014 con S/.
Disponible en Caja y 0.32 para hacerle frente a cada S/. 1.00
LIQUIDEZ ABSOLUTA Bancos 0.32 0.02 de deuda a vencimiento próximo. Y en el
Pasivo Corriente año 2015 bajó a S/. 0.02 para hacer
frente.

Lo que significa que la empresa tuvo un

exceso para el año 2014 de S/.193191 de
CAPITAL DE TRABAJO Activo Cte. - Pasivo Cte. 193191.00 136696.00 activo corriente para cubrir sus
obligaciones o deudas. Mientras en el
año 2015 disminuyó a S/. 136696.

14
 5.2.3. ACTIVIDAD

RATIOS DE GESTIÓN 2014 2015

Costo de Ventas = Veces La rotación de inventario del año 2014

ROTACIÓN DE EXISTENCIAS Stock Medio Exist. fue de 2.58 veces, las mercancías
permanecieron alrededor de 4 meses en
2.58 2.79 almacén, antes de ser vendidas.
(Promedio de Existencias) Stock Medio = Año 1 + Año Mientras que en el año 2015 la rotación
2 de Exist. aumento a 2.79 veces, permaneció
2 menos tiempo en almacén.

El capital de trabajo del año 2014 es

ROTACIÓN DEL CAPITAL DE Ventas 74.08 veces y del año 2015 es de 87.36
74.08 87.36
TRABAJO Capital de Trabajo veces. Significa que ha aumentado con
respecto al año anterior.

En el año 2014 los activos fijos rotaron

15.73 veces al año, cada 23 días, los
Ventas activos se están convirtiendo en
ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO 15.73 18.54
Activo Fijo efectivo. En el año 2015 la rotación de
activos fijos aumento a 18.54 veces,
cada 19 días.
En el año 1014 el activo total rotó 1.97
veces al año, la empresa puede colocar
Ventas
ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL 1.97 2.54 entre sus clientes un valor igual a la
Activo Total
inversión realizada y en el 2015
aumento a 2.54 veces.

15
 5.3. BALANCE GENERAL

FERROMUNDO E.I.R.L.

BALANCE GENERAL

Al 31 de Diciembre de 2013, 2014 y 2015

2013 2014 2015

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 377622.00 157816 8683
Mercaderías 545117.00 528199 588199
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 922739.00 686015 596882
ACTIVO NO CORRINETE
Inmuebles maquinaria y equipo 94218.00 94218 94218
Dep. inm, activ arrem fin. E inm acum 78360.00 86751 89711
activo diferido 125726.00 8363 3324
otros activos no corrientes 5622.00 51960 83069
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 147206.00 67790 90900
TOTAL ACTIVO NETO 1069945.00 753805 687782
PASIVO
Remuneraciones y participaciones por
pagar 8668 1994 2956
Ctas por pagar - terceros 0 490830 0
Obligaciones financieras 787609 0 457230
TOTAL PASIVO 796277 492824 460186
PATRIMONIO
Capital 20000 20000 20000
Resultado acumulados positivo 309484 275092 240981
Perdida del ejercicio 55816 34111 33385
TOTAL PATRIMONIO 273668 260981 227596
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1069945 753805 687782

16
 e) Recursos Humanos (H)

 La mayoría del personal de FERROMUNDO son sus propietarios.

 El personal que se contrata debe tener experiencia laboral.
 Los propietarios llevan trabajando años en el negocio y han
obtenido experiencia en cada tarea.
 Se cuenta con políticas de control de ausentismo y puntualidad.
 No cuentan con una política de capacitación.

COMPROBACIÓN DE LA AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS

RESPUESTAS
Preguntas SI NO
¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? ¿Se X
miden usualmente?
¿Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal? X
¿Se conocen los estilos de decisión de los funcionarios que toman
X
decisiones?
¿Se cuenta con un área de organización y métodos? X
¿Se cuenta con una política de contrataciones y despidos? X
¿Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento? X
¿Se cuenta con una política de promociones y línea de carrera? X
¿Se cuenta con una política de incentivos? X
¿Se cuenta con una política de tercerización o service? X
¿Se cuenta con una política de control de ausentismo y puntualidad? X
¿Se cuenta con una política de higiene y seguridad industrial? X
¿Se cuenta con una política de coaching y asesoramiento? X

f) Sistema de información y comunicaciones (I)

 La empresa trabaja con un sistema totalmente manual, todas las

facturas son almacenadas en carpetas y luego son colocadas en
un archivo, para posterior utilización de su contador.
 Cuenta con un sistema de seguridad de cámara permanente.
 La atención al cliente la realiza el propietario o algún personal a
cargo que se encuentre, proporcionándole la información que este
desee.

17
 COMPROBACIÓN DE LA AUDITORÍA DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
RESPUESTAS
Preguntas SI NO
¿Se cuenta con un sistema de información gerencial? X
¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones? X
¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de X
información y comunicaciones?
¿Los sistemas de seguridad son suficientes? X
¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones X
es productiva?
¿Son el sistema y la data, actualizados permanentemente? X
¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables? X
¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente? X
¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la X
organización en los aspectos de información y comunicaciones?
¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de X
información y comunicaciones?
¿La gerencia y los funcionarios de informática y comunicaciones X
cuentan con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de información y X
comunicaciones?
¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones? X

g) Tecnología/Investigación y desarrollo (T)

 No cuenta con sistemas computarizados para el manejo de

inventarios.
 Cuenta con maquinaria de transporte de productos dentro de la
empresa.
 El almacén no requiere una tecnología avanzada.
 No se cuenta con un presupuesto de tecnología e investigación.

18
 COMPROBACIÓN DE LA AUDITORÍA DE TECNOLOGÍA E
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
RESPUESTAS
Preguntas SI NO
¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y
X
desarrollo?
¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad? X
¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la X
organización?
¿Esta actividad está integrada eficientemente con la organización y se X
considera estratégica en sus planes?
¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma? X
¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos? X
¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo X
tecnológico?
¿Existen automatismos y tecnologías de punta productiva en la
X
organización?
¿Es la tecnología productiva moderna, y contribuye a la productividad
X
total?
¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo X
cuentan con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e X
investigación y desarrollo?
¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y
X
desarrollo?

19
6. ESTRATEGIA, LIDEREAZGO, Y CULTURA ORGANIZACIONAL

6.1. ESTILOS DE DECISIÓN

En sus etilos de decisión el dueño de FERROMUNDO tiene un estilo

conceptual ya que posee una alta complejidad cognoscitiva, busca
distintas alternativas al tomar decisiones, cree en las relaciones con sus
empleados basados en la confianza y la responsabilidad, valora mucho
el reconocimiento.

VALOR
8 Respuesta más apropiada
4 Sig. Respuesta más apropiada
2 Respuesta Menos apropiada
1 Sig. Respuesta menos apropiada

20
 E.
E. DIRECTIVO E. ANALÍTICO E. CONCEPTUAL COMPORTAMIENTO
Tener una Alcanzar Sentirme seguro
Ser el mejor mi
1 Mi primer Objetivo es: posición 8 4 reconocimiento 1 en 2
campo
con Estatus por mi trabajo mi trabajo
Son técnicos y Son de Permiten la
Disfruto los trabajos
2 bien 1 considerable 2 acción 8 Involucran gente 4
que:
definidos variedad independiente
Cuento con la gente
Productiva y Altamente Confiada y Receptiva a las
3 que 2 4 8 1
rápida capaz responsable sugerencias
trabaja para mí, es:
Nuevos
Resultados Las mejores Buen ambiente
4 En mi trabajo busco: 4 8 enfoques 2 1
prácticos soluciones de trabajo
o ideas
En directo, uno Teniendo una
Me comunico lo mejor En una reunión
5 a 4 Por escrito 1 discusión en 8 2
posible con otros: formal
uno grupo
Desarrollar la
En mi planteamiento Los problemas Alcanzar los
6 4 8 Metas futuras 1 línea de carrera 2
enfatizo: actuales objetivos
de la gente
Confío en Aplico un
Cuando me enfrento a Busco enfoque Confío en mi
7 enfoques 1 análisis 2 4 8
un problema yo: creativo intuición
aprobados cuidadoso
Amplia
Datos limitados
Al usar información Hechos Datos exactos cobertura de
8 1 8 4 que se entiendan 2
prefiero: específicos y completos muchas
fácilmente
opciones
Cuando no estoy Busco un Espero, antes de
Confío en mi
9 seguro de qué hacer 2 Busco hechos 1 compromiso 4 tomar una 8
intuición
yo: posible decisión

21
 Dejar el
Cuando sea posible Largas Usar números Conflictos con
10 1 trabajo 8 2 4
yo evito: discusiones o fórmulas otros
incompleto
Recordar Solucionar
Soy especialmente Ver muchas Interactuar con
11 fechas y 1 problemas 2 8 4
bueno en: posibilidades otros
hechos difíciles
Sigo los
Cuándo el tiempo es Decido y actúo Me rehúso a Busco guía o
12 4 planes y las 2 8 1
importante yo: rápidamente ser presionado respaldo
prioridades
En reuniones sociales Hablo con Pienso en lo Observo lo que Escucho la
13 8 2 4 1
generalmente yo: otros que dice está pasando conversación
Nombres de la Lugares Caras de la Personalidad de
14 Soy bueno en recordar: 8 4 2 1
gente visitados gente la gente
El poder de La realización
El trabajo que hago me temas La aceptación
15 frecuencia en 4 2 de mis metas 8 1
proporciona: desafiantes del grupo
otros personales
Trabajo bien con los Energéticos y Confiados en De mente Corteses y
16 1 4 8 2
que sean: ambiciosos sí mismos abierta confiables
Cuando estoy bajo
Me pongo Me concentro Me vuelvo
17 tensión 1 2 Me frustro 4 8
ansioso en el problema olvidadizo
yo:
Facilitador
18 Otros me consideran: Agresivo 1 Disciplinado 4 Imaginativo 2 8
(apoyo)
Sensible a las
Mis decisiones típicas Realistas y Sistemáticas o Amplias y
19 8 1 2 necesidades de 4
son: directas abstractas flexibles
otros
Perder el El trabajo
20 No me gusta: 1 8 Seguir reglas 2 Ser rechazado 4
control aburrido
TOTAL 65 77 90 68

22
6.2. LIDERAZGO

FERROMUNDO cuenta con un tipo de liderazgo transformacional, ya

que se motiva a los empleados a trabajar pero con un objetivo en
común, fomentando un ambiente de trabajo en equipo, ganando la
confianza de sus trabajadores y fomentando los valores el poder
personal y la ética.

6.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

PERFIL DE CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES

EVALUACIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL. RENSIS LIKERT

23
 VARIABLES ORGANIZACIONALES SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
¿Qué tanta confianza
X
1 muestran los
subordinados? Ninguna Condescendiente Sustancial Completa
LIDERAZGO

¿Qué tan libre se sienten de X

2 hablar con, sus
superiores sobre el trabajo? No del todo No mucho Bastante libres Completamente libres
¿Se solicitan
y se utilizan las ideas de los X
3
subordinados, si son
importantes? Rara ves Algunas veces Usualmente Siempre

¿Es predominante el uso de: X

1 temor, 2 amenazas, 3
4
castigos, 4 premios, 5
MOTIVACIÓN

involucramiento? 5,4 basados en la meta

1,2,3, ocasionalmente 4 4, algunas veces 3 4, algunas veces 3 y 5
puesta por el grupo

¿Dónde se percibe que está la X

5 responsabilidad para alcanzar
las metas de la organización? Generalmente en el En el tope y gerencia
Bastante general A todos los niveles
tope media
X
¿Cuál es la dirección del flujo
COMUNICACIÓN

6 Mayormente Desde abajo y desde De abajo, arriba y

de información? Descendiente
descendiente arriba lateralmente

¿Cómo es aceptada la X
7 comunicación
descendente? Posiblemente con
Con recelo Con precaución Con mente amplia
recelo

24
 ¿Qué tan precisa es la
X
8 comunicación
ascendente? Generalmente errada Censurada por los jefes Precisión limitada Precisa
¿Qué tan bien los
supervisores conocen los X
9
problemas que encaran los
subordinados? Conocen muy poco Algunos conocimientos Bastante bien Muy bien
X
¿Cuál es la interferencia de la
10 Pequeña siempre con Pequeña usualmente Moderada, generalmente Extensiva, alto grado
INTERACCIÓN

interacción?
temor y desconfianza con una condescendencia amplia confianza de confianza

X
¿Qué tan cooperativo es el Muy sustancial a lo
11
grupo de trabajo? Nada Relativamente poco Moderada largo de toda la
organización

X
¿A qué nivel generalmente se
12
toman las decisiones? Política al tope, Amplia política al tope, A todo lo largo, pero
Generalmente en el alto
con alguna delegación más delegación bien integrada
DECISIONES

¿Cuál es el origen del X

conocimiento técnico
13
del profesional usado en la
toma de decisiones? Con cierta extensión a Con gran extensión a
Alta gerencia Alta y media
todo lo largo todo lo largo
¿Se involucra a los
subordinados en las X
14
decisiones relacionadas con
su trabajo? No del todo Ocasionalmente Generalmente Totalmente involucrados

25
 ¿Cómo el proceso de toma de
15 decisiones contribuye con la
motivación?
X
En nada, generalmente
Relativamente poco Alguna contribución Contribución sustancial
la disminuye

X
¿Cómo se establecen las
16
metas de las organizaciones? Impuestos, se aceptan Después de discutirlos Acción de grupo
Aspectos impuestos
METAS

algunos comentarios por imposición (excepto en crisis)

¿Qué tanta resistencia X

17 encubierta está presente en
las metas? Alguna resistencia
Fuerte resistencia Resistencia moderada Poco o ninguna
a veces

¿Qué tan concentradas están X

18 las funciones de revisión y
control? Relativamente alta Delegación moderada Ampliamente
Altamente al tope
al tope para los niveles bajos compartida
CONTROL

¿Hay una organización X

19 informal resistiéndose a la
formal? No, igual metas y
Si Usualmente Algunas veces
formalidad

¿Para qué se usan los datos X

20 de costo, productividad y
otros? Premios, alguna Auto guía, solución de
Vigilancia, castigo Premios y castigo
auto guía problemas

26
7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

(MEFI)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
1. Localización 0.08 3 0.24
2. Calidad de la mercancía 0.08 3 0.24
3. Precio Competitivo 0.07 4 0.28
4. Proveedor de confianza 0.08 3 0.24
5. Instalaciones 0.07 4 0.28
6. Trato con el cliente 0.07 3 0.21
7. Personal necesario 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
1. Falta de presupuesto para distintas áreas 0.08 1 0.08
2. No existe venta online 0.07 2 0.14
3. Una sola sede 0.07 1 0.07
4. Deudas Financieras 0.08 1 0.08
5. Falta de incentivos 0.06 2 0.12
6. Falta de una clara dirección estratégica 0.08 1 0.08
7. Falta de capacitación a los empleados 0.06 2 0.12
TOTAL 1 2.33

VALOR
4 FORTALEZA MAYOR
3 FORTALEZA MENOR
2 DEBILIDAD MENOR
1 DEBILIDAD MAYOR

La matriz para esta Ferretería cuenta con14 factores de éxito, 7 fortalezas y

7 debilidades, un número adecuado de factores, aunque usando una
ponderación algo subjetiva con valores como 0.05. El valor de 2.33 indica
una organización más débil que fuerte, teniendo un valor menor al promedio

27
 requiere desarrollar actividades tendientes a mejorar su consistencia
interna.

8. OBJETVOS DE LARGO PLAZO

8.1. PUNTOS CARDINALES

8.1.1. INFLUENCIA

Alianza con uno de sus proveedores principales como Fibraforte.

8.1.2. LAZOS PASADOS Y PRESENTES

FERROMUNDO no ha mantenido malas relacione so conflictos con sus

competidores.

8.1.3. CONTRA BALANCE DE INTERÉS

La competencia está desarrollando nuevas estrategias de marketing, para

captar más clientes.

8.1.4. CONSERVACIÓN DE LOS ENEMIGOS

Nuestro competidor principal (enemigo) es Distribuciones Remo.

8.2. MATRIZ DEL INTERÉS ORGANIZACIONAL

MATRIZ DEL INTERÉS ORGANIZACIONAL (IO)

Intensidad del interés
Interés Organizacional Vital Importante Periférico
Ser la empresa líder en el sur del Perú x
Liderar en la comercialización y
producción de una amplia gama de x
coberturas para techos
Ocupar gran parte del mercado ferretero x

28
 Aumentar las Utilidades de la empresa
x

8.3. ÁREA DE RESULTADOS CLAVE (ARC)

ARC MEDIDAS Y OBJETIVOS DE FERROMUNDO

ARC Objetivos Medidas
Incremento del
Incrementar valor de la empresa en 40% para el
Administración Valor de las
año 2020.
acciones por año.
Cantidad de
Ventas Incrementar las ventas en un 25%
productos
para el año 2018.
vendidos por año
Encuestas de
Aumentar el posicionamiento de la empresa en un comparación
Administración
40% para el año 2020. frente a sus
competidores
Incrementar las utilidades en un 25% para el año Margen de utilidad
Administración
2019. Neta.

8.4. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

 OLP1: Incrementar valor de la empresa en 40% para el año 2020.

 OLP2: Incrementar las ventas en un 25% para el año 2018.
 OLP3: Aumentar el posicionamiento de la empresa en un 40% para el año
2020.
 OPL4: Incrementar las utilidades en un 25% para el año 2019.

CARACTERÍSTICAS SI NO
Deben ser cuantitativos para poder medirlos. X
Deben ser medibles usando indicadores confiables. X
Deben ser realista pudiéndose alcanzarlos. X
Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas. X
Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos. X
Deben ser jerarquizados, siendo el primero más importante. X

29
Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visión. X
Deben ser congruentes entre las unidades de la organización. X
Deben ser asociables a un horizonte de tiempo. X

9. ESTRATEGIAS DE ACCIÓN

9.1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

9.1.1. Liderazgo en costos

La empresa FERROMUNDO aplicara le estrategia de liderazgo de costos

como estrategia genérica competitiva, ofreciendo los productos a precios
bajos y en grandes cantidades.

30
 9.2. ESTRATEGIAS EXTERNAS E INTERNAS

ÁREA OBJETIVO ESTRÁTEGIAS TIPO ACIONES Facilitador

Buscar consultoras de
Defensiva-Aventura
Externa alternativa asesoramiento en tema
conjunta.
de gestión empresarial. Referenciación
ADMINISTRACIÓN OLP1 Integración-Vertical (benchmarking
Externa específicas Contratar la consultora….
hacia adelante externo)
Aplicar instrumentos de
Internas específicas Gerencia de procesos
gestión empresarial.
Intensivas-Desarrollo Buscar agentes
Externa alternativa
de productos publicitarios
Hacer un contrato de
Integración-Vertical
Externa específicas publicidad con la
hacia adelante Tecnologías de
VENTAS OLP2 empresa…..
comunicación
Aplicación de métodos
publicitarios como
Internas específicas Turnaround
paneles, páginas web y
volantes.
Intensiva-Penetración Apertura de centros de Tercerización
ADMINISTRACIÓN OLP3 Externa alternativa
en el mercado atención en los malles de (Outsurcing)

31
 Arequipa

Penetración en el Apertura de centro de

Externa específicas
mercado atención en mall aventura
Seleccionar muestras de
Internas específicas Calidad total
productos de alta calidad.
Defensiva- Buscar asesoramiento en
Externa alternativa
Atrincheramiento análisis financiero.

Integración-Vertical Tecnologías de
ADMINISTRACIÓN OLP4 Externa específicas Contratar la consultora….
hacia adelante información

Aplicar análisis financiero

Internas específicas Gerencia de Procesos en la empresa.

32
10. HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN Y EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.

10.1. MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

MATRIZ FODA DE LA EMPRESA FERROMUNDO

Fortalezas Debilidades
1. Localización 1. Falta de presupuesto para distintas
2. Calidad de la mercancía áreas
3. Precio Competitivo 2. No existe venta online
4. Proveedor de confianza 3. Una sola sede
5. Instalaciones 4. Deudas Financieras
6. Trato con el cliente 5. Falta de incentivos
7. Personal necesario 6. Falta de una clara dirección
estratégica
7. Falta de capacitación a los
empleados
Oportunidades FO Explote DO Buscar
1. Expansión de construcciones en el 1. Formar alianzas con nuestros 1. Implementar un Sistema de
sector rural y urbano. proveedores de confianza, para publicidad y compras online, para
2. Promoción de los productos por ofrecer precios competitivos ser reconocida en el mercado y
parte de proveedores. (F4, O2, O4). cumplir con las exigencias de
2. Importar productos de calidad nuestros clientes. (O6, D2)
3. Reducción de IGV en 1%.
novedosos, que cumplan con 2. Capacitar e incentivar a los
4. Proyección de crecimiento las exigencias de los clientes. empleados permanentemente,
económico. (F2, O1,O4,O6) para mejorar el servicio brindado.
5. PBI en crecimiento. 3. Localización cerca a los (O6, D5, D7)
6. Más nivel de exigencia de los competidores, ofreciendo 3. Ejecución de programas de
promociones a nuestros disminución de gastos. (O4, D4)

33
 clientes. clientes, al por mayor. (F1, O1, 4. Contar con un presupuesto fijo
O4) para el área de Marketing,
Operación y Logística, para una
proyección de crecimiento
económico. (O4, D1)
5. Establecer un control
administrativo para expandir el
mercado. ( O4, D3)
Amenazas FA Confrontación DA Evitar
1. La inseguridad y el orden interno 1. Destacar el uso de 1. Contar con información contante
del país. productos tecnológicos, sobre la empresa, y realizar un
2. Uso de tecnología y sistemas como una vía de constante análisis a través de la
computarizados por parte de la actualización y control. (F5, implementación de un sistema de
competencia. A2, A3) información. (D6, A1, A3)
3. Nuevas tecnologías en sector de 2. Realizar campañas contra la 2. Generar un servicio, con un buen
construcción. piratería. (F2, A1) nivel tecnológico. (D7, A2, A3)
4. Competencias posicionadas. 3. Anunciar constantemente 3. Establecer políticas de incentivo al
nuevos productos. (F3, A4) personal por cumplir bien con su
4. Implementar un sistema de labor y así poder ofrecer un mejor
seguridad en las servicio que la competencia. (D5,
instalaciones de la empresa. A4)
(F5, A1) 4. Utilizar toda la mercancía
5. Generar un valor agregado a sobrante en promociones y crear
nuestro servicio, para que el puntos para venta y
cliente nos recomiende. (F6, comercialización. (D1, A4)
A4).

34
 10.2. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN
DE LA ACCIÓN (PEYEA)
MATRIZ PEYEA DE LA EMPRESA FERROMUNDO E.I.R.L.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
Fortaleza financiera ( FF )
1. Retorno de la inversión
2. Apalancamiento
3. Flujo de caja
4. Liquidez
5. Capital requerido vs capital disponible
6. Facilidad de salida del mercado
7. Riesgo involucrado en el negocio
8. Rotación de inventarios
9. Economía de escala
Ventaja competitiva (VC)
1. Participación en el mercado
2. Calidad del Servicio y de los productos
3. Ciclo de vida del servicio
4. Conocimiento tecnológico.
5. Lealtad del consumidor
6. Utilización de la capacidad de los consumidores
7. Velocidad de introducción de nuevos productos
8. Ciclo de reemplazo del producto
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Estabilidad del entorno (EE)
1. Cambios tecnológicos
2. Tasa de inflación
3. Barreras de entrada al mercado
4.Rivalidad competitiva
5. Variabilidad de la demanda
6. Elasticidad de precios de la demanda
7. Presión de los productos sustitutos
8. Rango de precios de los productos competitivos
Fortaleza de la Industria (FI)
1. Potencial de crecimiento
2. Potencial de utilidades
3. Estabilidad Financiera
4. Utilización de recursos
5. Intensidad del capital
6. Facilidad de entrada al mercado
7. Productividad/Utilización de la capacidad
8. Poder de negociación de los productores
9. Conocimiento tecnológico
35
 CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERINANTES DE LA ESTABLIDAD DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
FORROMUNDO E.I.R.L. (EE)
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos -2
2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -2
3. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas -3
4.Rivalidad competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -4
5. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña -3
6. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica -3
7. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -2
8. Rango de precios de los productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho -4
-23

CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA DE LA EMPRESA

FORROMUNDO E.I.R.L. (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
3. Estabilidad Financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
4. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 3
5. Intensidad del capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
6. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 2
7. Productividad/Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
8. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
9. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 2
28

36
 CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERINANTES DE LA VENTA COMPETITIVA DE LA EMPRESA
FORROMUNDO E.I.R.L. (VC)
1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande -4
2. Calidad del Servicio y de los productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior -4
3. Ciclo de vida del servicio Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano -3
4. Conocimiento tecnológico. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto -2
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta -4
6. Utilización de la capacidad de los consumidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta -3
7. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida -3
8. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo -3
-26

CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA DE LA EMPRESA

FORROMUNDO E.I.R.L. (FF)
1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 3
3. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
4. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 2
5. Capital requerido vs capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 3
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 3
9. Economía de escala Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 2
22

37
 FACTOR SCORE PROMEDIO
FF 22 2.44 2.44 VECTOR DIRECCIONAL
VC 26 3.25 -2.75 EJE X 0.36
EE 23 2.88 -3.13 EJE Y -0.69
FI 28 3.11 3.11

Alto FF

CONSERVADOR 6 AGRESIVO
5
4
3
2
1
VC Bajo Alto FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-2 (0,36;-0,69)
-3
DEFENSIVO COMPETITIVO
-4
-5
-6

Bajo EE
38
  INTEPRETACIÓN:

La empresa FERROMUNDO E.I.R.L. tiene una pobre fortaleza financiera, cuenta

con una aceptable ventaja competitiva, deberían adquirir recursos financieros para
aumentar sus esfuerzos de marketing, reducir costos y proteger su ventaja
competitiva.

 PENETRACIÓN AL MERCADO
 Realizar campañas contra la piratería.
 Generar un valor agregado a nuestro servicio, para que el cliente nos
recomiende.
 Utilizar toda la mercancía sobrante en promociones y crear puntos para venta y
comercialización.
 Establecer políticas de incentivo al personal por cumplir bien con su labor
y así poder ofrecer un mejor servicio que la competencia
 Implementar un Sistema de publicidad y compras online, para ser reconocida en
el mercado y cumplir con las exigencias de nuestros clientes.

 ATRINCHERAMIENTO

 Ejecución de programas de disminución de gastos.

 Contar con un presupuesto fijo para el área de Marketing, Operación y
Logística, para una proyección de crecimiento económico.

39
 10.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

RELATIVA EN LA INDUSTRIA
LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA
TASA DE CRECIMIENTO DE

ESTRELLAS INTERROGANTES
ALTA MEDIA

ALTA

VACAS LECHERAS PERROS

3 2 1
5 4

INTERPRETACIÓN:

40
 10.4. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 3.0 2.0 a 2.99 2.0 1.0 a 1.99 1.0
4.0

2.33
Alto
TOTAL PONDERADO

3.0 a 4.0
I II III

3.0
EFE

Medio IV V VI
2.45
2.0 a 2.99

2.0
VIII IX
Bajo VII
1.0 a 1.99

1.0

INTERPRETACIÓN:
FERROMUNDO E.I.R.L. se encuentra en el V cuadrante, teniendo en cuenta sus
ponderados de 2.33 en MEFI y 2.45 en MEFE, lo que nos indica que las estrategias más
recomendadas son: Penetración al mercado y desarrollo de productos. La empresa puede
mantenerse o crecer en el mercado.

 PENETRACIÓN AL MERCADO
 Realizar campañas contra la piratería.
 Generar un valor agregado a nuestro servicio, para que el cliente nos
recomiende.
 Utilizar toda la mercancía sobrante en promociones y crear puntos para venta y
comercialización.
 Implementar un Sistema de publicidad y compras online, para ser reconocida en
el mercado y cumplir con las exigencias de nuestros clientes.

 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 Importar productos de calidad novedosos, que cumplan con las exigencias de
los clientes.

41
  ATRINCHERAMIENTO

 Contar con un presupuesto fijo para el área de Marketing, Operación y

Logística, para una proyección de crecimiento económico.

10.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGIA

RÁPIDO CRECIMIENTO DEL

MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

FERROMUNDO
E.I.R.L.
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV

LENTO CRECIMIENTO DEL

MERCADO

INTERPRETACIÓN:
FERROMUNDO E.I.R.L. está ubicada en el cuadrante I, indica que tiene una posición
competitiva relativamente fuerte, en un mercado de rápido crecimiento.

 PENTRACIÓN AL MERCADO
 Generar un valor agregado a nuestro servicio, para que el cliente nos
recomiende.
 Utilizar toda la mercancía sobrante en promociones y crear puntos para venta y
comercialización.

42
  Implementar un Sistema de publicidad y compras online, para ser reconocida en
el mercado y cumplir con las exigencias de nuestros clientes.
 Capacitar e incentivar a los empleados permanentemente, para mejorar el
servicio brindado.

 DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA:

 Anunciar constantemente nuevos productos.

 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 Importar productos de calidad novedosos, que cumplan con las exigencias de
los clientes.

43
 10.6. MATRIZ DE DECISIÓN (MD)

MATRIZ DE DECISIÓN DE FERROMUNDO E.I.R.L.

ESTRATEGIA FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
1. Formar alianzas con nuestros proveedores de confianza, para ofrecer precios X X
competitivos
2. Importar productos de calidad novedosos, que cumplan con las exigencias de los X X X
clientes.
3. Localización cerca a los competidores, ofreciendo promociones a nuestros X
clientes, al por mayor.
4. Implementar un Sistema de publicidad y compras online, para ser reconocida en el X X X X
mercado y cumplir con las exigencias de nuestros clientes.
5. Capacitar e incentivar a los empleados permanentemente, para mejorar el servicio X X X
brindado.
6. Ejecución de programas de disminución de gastos. X X

7. Contar con un presupuesto fijo para el área de Marketing, Operación y Logística, para X
una proyección de crecimiento económico.
8. Establecer un control administrativo para expandir el mercado. X
9. Destacar el uso de productos tecnológicos, como una vía de constante actualización y X
control.
10. Realizar campañas contra la piratería. X X X
11. Anunciar constantemente nuevos productos. X X

X
12. Implementar un sistema de seguridad en las instalaciones de la empresa.

44
13. Generar un valor agregado a nuestro servicio, X X X X
para que el cliente nos recomiende.

14. Contar con información constante sobre la empresa, y realizar un análisis a través de X X
la implementación de un sistema de información.
15. Generar un servicio, con un buen nivel tecnológico. X

16. Establecer políticas de incentivo al personal por cumplir bien con su labor y así poder X X
ofrecer un mejor servicio que la competencia.
17. Utilizar toda la mercancía sobrante en promociones y crear puntos para venta y X X X X
comercialización.

45
 10.7. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

MATRIZ CPE DE FERROMUNDO E.I.R.L.

DESARROLL
O DE PENETRACIÓN AL MERCADO
PRODUCTOS
Implementar
un Sistema
Utilizar
de
toda la Capacitar e
publicidad y Generar un
Importar mercancía incentivar
compras valor
productos sobrante a los
online, para agregado a
de calidad en empleados Realizar
ser nuestro
novedosos, promocion permanent campañas
reconocida servicio,
que cumplan es y crear emente, contra la
en el para que el
con las puntos para piratería.
mercado y cliente nos
exigencias de para venta mejorar el
cumplir con recomiende
los clientes. y servicio
las .
comercializ brindado.
exigencias
ación.
de nuestros
clientes.
FACTOR CLAVE Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1. Expansión de construcciones en el
sector rural y urbana 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 1 0.12 2 0.24

2. Promoción de los productos por parte de 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.15 1 0.05 1 0.05
proveedores
3. Reducción de IGV en 1% 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 1 0.08 1 0.08
4. Proyección de crecimiento económico 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16
5. PBI en crecimiento 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05

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6. Mas nivel de exigencia de los clientes 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 2 0.3 4 0.6 2 0.3 2 0.3
Amenazas
1. La inseguridad y el orden interno del
0.10 2 0.2 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.1
país
2. Uso de tecnología y sistemas
computarizados 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 1 0.15 1 0.15 1 0.15
por parte de la competencia.
3. Nuevas tecnologías en sector de
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 0.1 2 0.2 1 0.1
construcción
4. Competencias posicionadas 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36
Fortalezas
1. Localización 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 1 0.08
2. Calidad de la mercancía 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24
3. Precio Competitivo 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 1 0.07 2 0.14
4. Proveedor de confianza 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 2 0.16
5. Instalaciones 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14 1 0.07
6. Trato con el cliente 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 0.28 1 0.07
7. Personal necesario 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 1 0.05
Debilidades
1. Falta de presupuesto para distintas
0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16 1 0.08 3 0.24 2 0.16
áreas
2. No existe venta online 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07
3. Una sola sede 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
4. Deudas Financieras 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08
5. Falta de incentivos 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 3 0.18 1 0.06
6. Falta de una clara dirección estratégica 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16
7. Falta de capacitación a los empleados 0.06 1 0.06 1 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 1 0.06
TOTAL 2 5.18 4.71 4.98 4.01 4.03 3.06

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