ALTA DIRECCIÓN

Docente
Mundaca Guerra, Hugo

Chávez Córdoba, Eduardo

Cusquisiban Zulueta, Willy
Huamán Huambo, Juan Carlos
Porro Seclén, Alex
Villanueva Soto, Pablo

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 I. FACTORES QUE MODIFICAN EL TIEMPO DEL PROYECTO

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 I. FACTORES QUE MODIFICAN EL TIEMPO DEL PROYECTO
Curvas de aprendizaje

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 I. FACTORES QUE MODIFICAN EL TIEMPO DEL PROYECTO

Curvas de aprendizaje

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 I. FACTORES QUE MODIFICAN EL TIEMPO DEL PROYECTO

División de tareas

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 I. FACTORES QUE MODIFICAN EL TIEMPO DEL PROYECTO

División de tareas:
Solución

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 I. FACTORES QUE MODIFICAN EL TIEMPO DEL PROYECTO

Incremento del número de tareas

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 II. EL TIEMPO Y EL COSTO DE LOS PROYECTOS

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 II. EL TIEMPO Y EL COSTO DE LOS PROYECTOS

• Condiciones según el enfoque

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 II. EL TIEMPO Y EL COSTO DE LOS PROYECTOS

• Situaciones de la variación no lineal del tiempo y coste

Situación 1

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 II. EL TIEMPO Y EL COSTO DE LOS PROYECTOS

• Situaciones de la variación no lineal del tiempo y coste

Situación 2

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 III. RELACION TIEMPO - COSTO DE UN PROYECTOS

Esta relación es útil cuando se desea conocer los plazos posible de

terminación del proyecto y sus correspondiente costo, de modo que
pueda establecer el plazo mas adecuado para finalizar el proyecto
buscando optimizar las ganancias

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 III. RELACION TIEMPO - COSTO DE UN PROYECTOS

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 III. RELACION TIEMPO - COSTO DE UN PROYECTOS

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 III. RELACION TIEMPO - COSTO DE UN PROYECTOS

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 III. RELACION TIEMPO - COSTO DE UN PROYECTOS

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 IV. Obtención de la red de costo mínimo

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 CAPITULO V
Programación y Control del
Avance Física del Proyecto

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 ¿Qué es? ¿Cuál es su finalidad?

La aplicación de técnicas de programación y control de

proyectos constituye un elemento de apoyo
insustituible para la administración eficiente de la
ejecución.
Las técnicas de programación tienen por finalidad
principal identificar las variables claves del proyecto,
dimensionarlas y establecer sus interrelaciones
recíprocas, con el objeto de adoptar medidas para
cumplir con las metas de plazos y costos prefijados.

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 Aspectos relevantes durante la
materialización de la obra
✓Identificación de actividades y sub-actividades más
relevantes del proyecto.
✓Recursos totales necesarios y su calendarización
preliminar.
✓Duración estimada del proyecto posibilidades de
comprimirlo.
✓Apreciaciones de como organizar la ejecución del
proyecto.
✓Reprogramaciones y nuevas estimaciones de término
del proyecto.
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 Desarrollo secuencial de la
programación
La programación de las actividades debe visualizarse
como un proceso iterativo y de sucesivos afinamientos,
a la medida que progresa el desarrollo de la ingeniería,
mejora la estimación de cubicaciones, se asignan los
primeros contratos, y se confirman las entregas de los
equipos principales.

Paralelamente se abren sub etapas, las actividades en

sub-actividades y se mejora la definición y exactitud.

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 Desarrollo secuencial de la
programación

Perfil de la Plan maestro Programación Programación de

inversión cuantitativa detalle

•Experiencia •Experiencia •Afinamiento de •Organización de

•Equipo •Equipo del cubicación construcción
Evaluador proyecto •Info. Fabricantes •Disponibilidad
•Ing. Externa/In. •Optimizaciones de equipos de
obra
•Contratos
Asignados

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 Desarrollo de las herramientas de
programación y control de proyecto
Los métodos gráficos de programación y controol de
proyectos, de más frecuente utilización, son
básicamente los siguientes:

✓Diagramación de Barras (Gantt)

✓Diagramas de Redes o Mallas (PERT, CPM, ROY)
✓Curvas de Avance (Curvas S)
✓Mixtos (Gantt, Curvas S, Curvas PERT-COST)

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 Diagrama de barras
La carta Gantt identifica las actividades (al nivel
agregación deseado: fase o etapa – paquete de
actividades – actividades – sub-actividades, etcétera); las
dimensiona en términos de unidades de tiempo para su
ejecución fijando su inicio y término programado; señala
los recursos necesarios; y controla el avance real del
programa.
Existen desventajas las cuales son:
✓Manejo de un numero limitado de actividades
✓No permite trabajar fácilmente las interrelaciones de
secuencia entre diferentes actividades.
✓La trayectoria crítica y las trayectorias sub-críticas no
se muestran claramente, ni presenta ventajas para su
análisis.
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 Diagrama de redes

Tanto el método PERT como el CPM son métodos de

análisis y sistematización de trayectoria crítica; en
ambos la actividad se denota por una flecha, el
cumplimiento del suceso o condición por un nodo, y
sus aplicaciones son similares.

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 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
MÉTODO
• Permiten conocer claramente las secuencias, interrelaciones, rutas críticas y sub-
críticas con sus tiempo
• Facilitan el manejo computacional cuantitativo de un gran numero de actividades
(miles)
• Sirven de base para los análisis complementarios de nivelación de recursos.
Ventajas • Permiten evaluar decisiones de cursos de acción alternativos en tiempos mínimos.

• Sus desventajas se relacionan con el hecho de que el modelo no es de fácil

construcción ni entendimiento, para todos los niveles de la organización.

Desventajas

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 Método ROY

Adiciona algunas ventajas al CPM, siendo mucho más

sencilla su diagramación, eliminándose las actividades
ficticias, tiene más claridad en su formato, y, además,
entrega información precisa de las fechas de cada
actividad en particular y no de un conjunto de ellas, al
converger en un mismo nodo.

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 Método ROY

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 Método ROY

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 Aplicación de las técnicas de
programación y control de proyectos

Quiebre Jerárquico Evaluación,

del proyecto Decisión

Generación de
información Emisión informes
cualitativa y de programación
cuantitativa

Ingreso al Programación y
Sistema/Cambios procesamiento

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 Aplicación de las técnicas de
programación y control de proyectos
•Fases-Etapas
Quiebre Jerárquico del •Paquetes de obra
proyecto •Actividades

•Definición de restricciones técnicas

Generación de información •Construcción de tablas de secuencias
cualitativa y cuantitativa •Cálculos de cantidades de obra

•Codificación, validación e ingreso de datos

Ingreso al Sistema/Cambios •Correcciones, cambios
•Ensamble con sistemas de apoyo

•Diagramación
Programación y •Cálculo de tiempos, fechas y holguras
procesamiento •Cuantificación global de recursos y plazos

Emisión informes de •Informes agregados por niveles y según usuarios

programación •Periodicidad según requerimientos y modificaciones

•Evaluación de plazos resultantes, costos, etcétera

Evaluación, Decisión •Decisiones de nivelación, compresión parcial o total
•Aprobación/modificación del programa

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 Aplicación de las técnicas de
programación y control de proyectos
El quiebre jerárquico del proyecto no significa otra
cosa que conceptualizar las actividades de la
ejecución, desde diferentes perspectivas, logrando
estructurarlas coherentemente para efectos de
identificación, clasificación de diseño y funcional,
centralización de responsabilidad de ejecución,
administración, control de costos, etcétera.
Este paso inicial es tremendamente importante,
porque su análisis, además de contribuir fuertemente
al conocimiento del proyecto, posibilita mas tarde
adoptar decisiones que van mucho más allá del ámbito
técnico y de la programación.
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 Desarrollo del método de diagramación
y cálculo de redes CPM/PERT y ROY
Se consideran las siguientes etapas:

i. Construcción de la tabla de secuencias de las

actividades a realizar.
ii. Determinación de tiempos y costos normales de
ejecución y tiempos y costos acelerados.
iii. Diagramación de la malla.
iv. Cálculo de la duración del proyecto, camino crítico,
holgura(slack) total o atraso de la meta, etcétera.

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 i. Construcción de la tabla de
secuencias
Incluye todas las actividades que sean necesarias
realizar, indicando su relación de
precedencia/secuencia.

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 ii. Determinación de tiempos y
costos de ejecución
Sabemos que los tiempo de ejecución de cada
actividad en particular los determina la cantidad de
obra a ejecutar y los rendimientos promedios
esperados de los equipos de trabajo. Además, el costo
total de realizar una actividad, normalmente es
determinado por los costos directos de ejecución, por
unidad física de obra (M3, ML, etc.), por la cantidad de
la misma, más los costos indirectos (o fijos) asociados a
la actividad en su conjunto y/o las unidades de tiempo
necesarias para su terminación (costos periódicos).

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 ii. Determinación de tiempos y
costos de ejecución

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 iii. Diagrama de malla

La diagramación manual de la malla para un número

pequeño de actividades (50 – 80) no resulta
demasiado complicada una vez que se ah adquirido
soltura, pero requiere trabajar con borradores, antes
de producir una versión final más elegante.

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 iv. Cálculo de tiempos y camino
crítico CPM/PERT-ROY
Se calcula el tiempo de duración del proyecto y las
fechas mediante los métodos CPM y ROY.
Las actividades que conforman el camino critico son
aquellas que no presentan holguras, es decir, cualquier
atraso de ellas posterga también la finalización del
proyecto.
El estudio del cronograma, tanto a un nivel agregado
como alternativamente para un paquete de obra
particular, resulta un elemento de apoyo equivalente
para los métodos CPM y ROY, no teniendo diferencias
metodológicas.

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 El sistema de control de la
programación del proyecto
• El sistema de control, o seguimiento de la
programación, cumple el objetivo básico de informar
a la dirección del proyecto, y también a los
responsables de niveles operativos, acerca del grado
de cumplimiento de las previsiones del equipo
planificador

• Toda programación se basa en un “marco inicial”,

que asume un cierto comportamiento de variables
de carácter controlable, así como otras
incontrolables.

39 www.usat.edu.pe
 El sistema de control de la
programación del proyecto
Surge la necesidad de concebirlo con todas las
exigencias propias de los sistemas, para evitar
información atrasada, inconsistente, errática,
equivocada, o de poca utilidad por ello:
✓El sistema debe organizarse bajo una unidad
responsable centralizada y con independencia
suficiente.
✓Su costo debe ser razonable y en relación al valor de
las obras que se desea controlar.
✓No puede constituir un obstáculo para las obras.
✓Debe guardar relación en todo nivel del proyecto.
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 Métodos de control físico del
programa
Aspectos prácticos para los métodos de control físicos:

✓Existe un desfase normal entre la medición en

terreno y la emisión de los informes de control
✓Debe existir consistencia de criterios para
determinar los avances de especialidades comunes a
toda la obra
✓Las medidas de avance físico del proyecto son útiles
solo parciamente; ellas deben complementarse con
las evaluaciones de costo y calidad.

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 Curvas de avance físico

La curva “S” es una representación gráfica

generalmente utilizada, para informar del avance
acumulado del proyecto a los niveles gerenciales.

La explicación de porque estas curvas tienen forma de

“S” es que cada actividad en particular concentra la
mayor intensidad de su avance al promediar sus
respectivos plazos de ejecución.

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 Curvas de avance físico

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 Índices de avance físico

• Medida para prevenir atrasos no deseados

Críticas
Ejecutadas

• Se refiere a la holgura total del proyecto sin embargo debe

Holgura utilizarse con mucho cuidado
Utilizada

• Si el programa esta bien diseñado es un índice útil no deben

Actividades existir grandes compensaciones (a favor y en contra)
Ejecutadas

• Nos permite proyectar la situación para actividades futuras

Actividades
retrasadas

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 Conclusiones

Esta aplicación es una herramienta fundamental para

la eficiente administración de proyectos, es de mas
importancia a medida que los proyectos se tornan más
complejos.
La medición del progreso físico del proyecto requiere
establecer criterios comunes para integrar avances
parciales de actividades de naturaleza muy diversa,
estos criterios deben ser coherentes con la
programación, y utilizados por todos quienes
intervienen en el proceso.

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 Capítulo VI: Los
presupuestos y el
control integrado del
proyecto

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 Contenido

• Puntos de partida/ base de la estimación

• La estructura presupuestaria
• Herramientas de control de costo
• Curvas de control de costos
• Herramientas de control tiempo-costo-avance
• Momentos del control de costos
• Proyección de los costos del proyecto
• conclusiones

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 1. El gráfico de Gantt (o de barras)
Estudios del perfil y prefactibilidad de inversión arrojan las primeras estimaciones de recursos
económicos necesarios para materializar la inversión bajo análisis.
Análisis de factibilidad
Punto de partida
Estudios conceptuales
Se consigue

• Capacidad de planta y holguras previstas para el diseño

• Ubicación
• Tecnología de los procesos principales
• Definición de relaciones del valor
• Calidad de los productos finales
• Resguardos ambientales
• Participación de financiamiento externo
• Estimación de cantidades de obra
• Mejoras o modificación de instalaciones existentes
• Plazos estimados para ejecutar el proyecto
• Organización de la ejecución y participación de terceros

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49 www.usat.edu.pe
 2. La estructura presupuestaria
Presupuesto oficial del proyecto
$
1. Costos directos
2. Costos indirectos
3. Costos financieros

TOTAL DEL PRESUPUESTO OFICIAL

4.Desembolso (ingresos)
extraordinarios

TOTAL

1-2-3, según definiciones de alcance, del presupuesto oficial.

4, representan aquellos movimientos y asignaciones de costos, discutibles,
o ajenos al proyecto original.

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 Costos directos Valor del terreno, maquinaria, equipos instalaciones,
suministros de construcción, contratos de obra, reajustes
y obras extraordinarias ejecutadas.

No atribuibles
a una área
física en
particular

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 A mayor consistencia entre
el quiebre de la
programación y la estructura
de presupuestaria, mejor
información entregaran los
estados de avance-tiempo-
costo periódicos.

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 Directamente atribuibles a la obra, pero a ningún área en
Costos indirectos
particular son agrupados en centros de costos o conceptos,
pero su control.

1. Fletes y seguros de transporte

2. Derechos de aduanas
3. Seguros durante la construcción 1. Honorarios fuera del país
4. Ingeniería del consultor principal 2. Honorarios dentro del país
5. Puesta en marca 3. Gastos reembolsables
6. Impuestos 4. Impuestos a la asesoría técnica
7. Organización del cliente
8. imprevistos

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 Costos financieros Pueden representarse por concepto o por línea de crédito.

1. Asesoría financiera
2. Asesoría legal
3. Cartas de crédito
4. Seguros de cambio
5. Implementación créditos de L.P
6. Intereses
7. Primas de riesgo
8. Comisiones
9. Impuestos
10. imprevistos

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 3. Los presupuestos del proyecto
Se pueden clasificar en: para el control operacional de la obra, para el control contable para
controlar el flujo financiero efectivo, etc. $

1. Criterio de compromiso del costo

Criterios de formulación:
2. Criterio del devengamiento del costo

Procedimiento comparativo para reconocer el costo y

proceder a registrarlo se indica en el siguiente cuadro

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 Formatos simplificados de control para ambos presupuestos

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 4. Herramientas de control de costos
Comparación presupuestaria parcial y
acumulada desde el inicio del proyecto
No entrega información de la
evolución de los costos de una
manera dinámica desde el inicio
de la ejecución.

5. Curva de control de costos

Muestra el perfil del comportamiento acumulado de
los costos reales, en relación al presupuesto oficial. Puede controlarse en $ o %

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 6. Herramientas de control-costo-avance
El método de las curvas PERT/costo, constituye una herramienta para estimar los
plazos y costos finales de ejecución esperados.

Valores relativos en un momento de inspección TI:

(𝐶𝑃𝑇𝑃 )= costo presupuestario para el trabajo programado a la fecha

(𝐶𝐸𝑇𝑅 )= costo efectico del trabajo realizado a TI

(𝐶𝑃𝑇𝑅 )= costo presupuestado para el trabajo realizado a TI

Estado de TI:
a) La actividad ha sido completada
b) La actividad no ha sido iniciada aun
c) La actividad se encuentra en proceso de ejecución

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 Control tiempo-coste-avance

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 Cálculo de las desviaciones y tendencias

Índice de resultados acumulados: relaciona las metas físicas programas y

las alcanzadas a un momento TI con los costos presupuestados y reales:

σ 𝑇𝑅= trabajos realizados

σ 𝑇𝑃= trabajos programados
%, HH
CP= costos presupuestados
CE= costos efectivos

60 www.usat.edu.pe
 EJEMPLO

Un índice igual a 1 sig. Que los costos acumulados reales guardan

con los avances reales la misma relación que la estimada en el
programa de avances y costos.

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 7. Momentos en la sistematización del control de costos
El objeto del control de costos es poner a disposición de la dirección del
proyecto información actualizada, fidedigna y consistente de los
desembolsos efectuados y proyectados teniendo en presente el
Presupuesto oficial, para la toma de decisiones.

8. Precisiones y comentarios al presupuesto oficial

Atributos del presupuesto oficial:

1. Proporcionar suficiente información para confirmar o corregir las

evaluaciones económico- financieras preliminares.
2. Generar la aprobación del proyecto por parte de los propietarios
garantizando bases consistentes y confiables
3. Definir una estructura controlable para los desembolsos sustentada en
un quiebre preliminar suficiente de subproyectos o áreas, con
estipulaciones gruesas de magnitud de trabajos/disciplinas principales.

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 9. Momento del control de costos

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 Los componentes esenciales del control de desembolsos (costos),
Se grafican a continuación:

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 10. Proyección de los costos de un proyecto
Información útil en los siguientes aspectos:
1. Manejo del requerimiento de fondeos de mediano y largo plazo
2. Prevé el comportamiento de los costos totales en relación al presupuesto
oficial
3. Señala áreas físicas o disciplinas que se apartaran de las proyecciones
iniciales y que requieren adoptar decisiones para su corrección
4. Advierte a la administración de costos no previstos o fuera del alcance
inicial que su naturaleza o materialidad deberá admitiese como
contingencias.

11. Conclusión
- Para efectuar le estimación del presupuesto oficial del proyecto se define
con exactitud las bases técnicas sobre las cuales estará sustentado.
- Es proceso de afinamiento sucesivos.
- Es necesario que el presupuesto y control tengan una estructura
equivalente al quiebre del proyecto.
- Sin un presupuesto bien formulado y estructurado, toda comparación con
la realidad carecerá de significación y utilidad.

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