Libro Editado

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
De la teoría a la práctica
Una propuesta para la pequeña y mediana empresa
Libro que presenta una descripción detallada de una de las principales decisiones estratégicas
que debe asumir todo gerente , especialmente del sector de la micro, pequeña y mediana
empresa; en el se presenta de manera sencilla y clara lo que todo microempresario debe
conocer de una de las principales decisiones a tomar, formular e implantar su propia estrategia
empresarial
WILLMAN USTAREZ MEDINA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Una propuesta para la pequeña y mediana empresa
Por: Willman Ustárez Medina
Propiedad Intelectual del Autor
Derechos de Reproducción de la UAGRM
1
Willman Ustárez Medina
AGRADECIMIENTOS
El principal objetivo de este trabajo literario es proporcionar una introducción elemental a una de
las mayores preocupaciones de la administración, alma mater de mi instrucción profesional: tomar
decisiones estratégicas.
Desde que inicie la preparación de este libro, mi intención fue introducir las más importantes
lecciones en la enseñanza habitual de esta especialidad; he tratado de introducir los elementos
fundamentales para orientar a los universitarios y micro empresarios, sobre la variedad de contextos
que plantea el estudio de la estrategia empresarial.
Podríamos añadir una cantidad enorme de material, pero no cabe duda que el reto que enfrento
como docente universitario es centrar la atención en lo fundamental, enseñar a pensar de una
determinada manera, facilitando al estudiante el marco, las referencias necesarias y las herramientas
básicas para ahondar el estudio si así lo desea; confió en haber cumplido ese objetivo.
Con estas consideraciones sale a la luz este pequeño aporte, espero útil al vasto campo de la
administración y gerencia, si en él encuentran un libro valido de consulta, habré llenado una
aspiración.
Este deseo que tengo aún, no hubiera sido posible, si en el no hubieran participado personas, que
alentaron permanentemente y aún lo hacen para continuar en esta labor, pese a los contratiempos
y errores que cometemos a diario.
Un agradecimiento sincero al amigo y colega, Lic. Vicente Cuellar, quien fue el que en primera
instancia impulso este nuestro deseo a través del programa que iniciaba la Facultad de Ciencias
Económicas, Administrativas y Financieras (FCEAF); a los colegas amigos de la facultad y de los
equipos de trabajo que conformamos, entre ellos al Ing. Helecto Villarroel, Dr. Roque Méndez, y la
Dra. María Eugenia Valdez Gutiérrez, quienes apoyaron y motivaron para continuar hacia adelante,
sin importar la distancia existente entre la ciudad capital y las provincias.
Un aspecto que igualmente deseo resaltar, es el apoyo de mis alumnos, quienes con sus comentarios
y sugerencias, hicieron que se vaya ajustando el presente trabajo académico, en función a su
configuración temática; en realidad a ellos se debe la estructura y el lenguaje sencillo utilizado,
tratando de hacer del libro, un documento entendible, en primera instancia para los estudiantes y
para el micro empresario.
Sin lugar a dudas que no debo pasar por alto, las correcciones hechas a cada uno de los capítulos,
del Dr. Roberto Vila De Prado, consultor en investigación social de la UAGRM y excelente tutor, quien
pese a los trabajos, dedico su valioso tiempo a corregir aspectos técnicos del libro, de acuerdo a lo
que exigen las normas hoy vigentes en el mundo académico especialmente, a quien deseo expresar
mi eterna gratitud, reconociendo en él las dotes personales y académicas que le adornan como
profesional y como persona, así como el ejemplo a seguir, de continuar en esta agradable tarea de
escribir.
A mi familia, a quienes deseo testimoniar mi gratitud por comprender aquellos días y espacios de no
poder estar juntos, disfrutando de espacios y conversaciones familiares, por estar inmerso en este
deseo, que empezó como eso, y que hoy se convierte en un resultado, una obra académica, que
espero sea bien utilizada por los lectores que me den la oportunidad de leerlo. Si esto sucede, aquello
familiar que sacrifique tendrá sus beneficios, que confortará en algo el tiempo de no estar junto amis
seres queridos.
Finalmente deseo que este texto sirva cuando menos para el inicio de otros mejores, con esta
pretensión y con humildad someto esta mi obra a juicio del lector.
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PROLOGO
Un amigo y colega, Docente Universitario, como Wilman Ustarez Medina, toma un riesgo tan grande
al pedirme que escriba un prólogo a este su emprendimiento y aporte, lo que hago con mucho gusto,
trabajo pionero sobre estrategia empresarial que busca orientar al micro, pequeño y mediano
empresario, un libro presentado en lenguaje sencillo, ordenado y adecuado a nuestra realidad. Pero
Wilman, como Docente de la Universidad Autónoma Gabriel René Moreno en la Facultad Integral del
Chaco es una persona a la que le gusta asumir retos, como Administrador de Empresas tiene visiones
y se convence de la posibilidad de alcanzar sus metas. Una prueba de ello es este libro a través del
cual busca servir a un conjunto importante de unidades productivas que no cuentan con una
bibliografía sistematizada u ordenada como la presenta aquí. Aunque tenga la suerte de
desempeñarme como Decano de La Facultad Integral del Chaco no soy un experto en formular e
implantar estrategias empresariales, por lo que sólo puedo aportar algunas ideas como lector no
experto pero interesado en este apasionante tema.
En este siglo en el que no es eficiente y eficaz, tiende a sucumbir en el intento de insertarse en un

mercado cada vez más exigente; si la empresa no debe ser capaz de ordenarse y renovarse
permanentemente y enfrentarse a la realidad de la globalización al menos no crecerá, aquí encuentro
el aporte de este libro cuando el autor se preocupa de la pequeña y mediana empresa que en nuestro
medio son numerosas y significativas, y donde son pocas las empresas grandes y básicamente
multinacionales.
Aunque el gobierno de Bolivia pretende mostrar que la economía de mercado no es más la que
prevalece, lo evidente es que si la empresa no usa una adecuada estrategia para mantenerse y
desarrollarse terminará por sucumbir. La empresa podrá ser cada vez más competitiva, compitiendo,
de ahí la importancia de una dirección empresarial estratégica para no ser expulsados generando no
solo problemas empresariales sino también sociales. La libre competencia, en el Estado boliviano no
está adecuadamente regulada y en muchas oportunidades se ven castigadas por políticas
intervencionistas del gobierno que afectan fundamentalmente a las empresas que con este aporte se
pretende beneficiar y además se constituye en una advertencias a ellas que si no adecuan sus
políticas o la definición de las mismas haciendo un adecuado análisis del entorno y el momento se
verán afectadas.
Seguro que este aporte será de mucha importancia para los estudiantes de Administración de
Empresas y de quienes empíricamente han asumido la delicada tarea de dirigir micro, pequeñas y
medianas empresas y podrán usarlo sin limitaciones porque su contenido es de fácil comprensión y
da diferentes instrumentos de análisis y definición de las estrategias que les permita o contribuya en
la toma de decisiones. No solo se abordan temas conceptuales, sino que además recuerda la
importancia de ubicarse en contexto, analizando y comprendiendo lo que ocurre en el entorno y a
partir de ello formular políticas que permitan crecer o mantenerse compitiendo en este mundo global.
El libro invita a seguirlo paso a paso y de esta forma prepararse para el logro de los objetivos, crecer
sostenidamente sin sobresaltos y no ser continuamente amenazados por la falta previsión.
Lic. Offman Blanco Pacheco
DECANO FACULTAD INTEGRAL DEL CHACO
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Prefacio
Cuando surgió la idea de escribir un libro, inmediatamente se vino a mi mente, aquellas que producto
de nuestra experiencia en el campo profesional y de la docencia universitaria en la Facultad Integral
del Chaco, considero como factor limitante en el desarrollo empresarial y en él éxito de diversos
empresarios y emprendedores del sector de la micro, pequeña y mediana empresa principalmente.
Me refiero de manera más específica a la correcta formulación de la Estrategia Empresarial y su

Implementación efectiva; considerando que la estrategia no puede concebirse sin su aplicación;
ambas constituyen causa – consecuencia del éxito y desarrollo empresarial, a nivel de las
organizaciones y de las personas.
Sin temor a equivocarme y basándome en estudios realizados por universidades de otros países, si
bien la estrategia empresarial formulada de forma seria y responsable, no constituye por sí sola al
éxito empresarial, sí representa un elevado porcentaje de este y desconocerlo sería evidentemente
caminar hacia el fracaso.
En este sentido, con la ayuda de colegas y mis estudiantes del noveno semestre de la Carrera de
Administración de Empresas de la Facultad Integral del Chaco, tratamos de enfocar un libro que sea
sencillo, entendible, fácil de leer y que sirva de base para que cualquier estudiante del área de ciencias
empresariales, pueda hacer uso de él.
Hemos tratado de utilizar un lenguaje sencillo, apoyándonos en estudios, trabajos y teorías ya

probadas en otros lugares del mundo, sin embargo, una cosa que hace a este libro distinto a otros,
es la cantidad de técnicas y herramientas que todo estudiante y microempresario debe conocer, para
implantar con éxito su propia estrategia empresarial.
Este es un libro dirigido a los estudiantes de los últimos semestres de la carrera de Administración
de Empresas, en materias de Alta Gerencia, pero que sin ningún problema, sirve para cualquier
empresario que quiera contar o aplicar alguna de las técnicas, herramientas o estrategias aquí
descritas, especialmente para el microempresario que hasta este momento, se encuentra huérfano
de bibliografía orientada a su entorno y realidad empresarial.
El libro consta de seis partes, las mismas que están debidamente relacionadas y obedecen a un
programa académico de educación superior para la materia de Política y Estrategia Empresarial de la
UAGRM. El lector encontrará en la primera parte, una introducción a los principales conceptos de
las decisiones estratégicas y que su correcta interpretación, proporciona al empresario la posibilidad
de adelantarse a otros que tienen problemas al momento de no saber decidir de manera estratégica;
así mismo mostramos cual es el proceso que se debe seguir y una mirada a nuestra realidad
empresarial nacional.
En la segunda parte, ya ingresamos al proceso mismo de cómo se formula una estrategia empresarial
y empezamos con el análisis del entorno general y del entorno especifico, que debe enfrentar toda
organización empresarial; aquí utilizamos herramientas que nos permitan contar con información
relevante desde el punto de vista empresarial y de la competencia principalmente, se abordan
herramientas como el PEST, MARI, las 5 fuerzas de Porter y la famosa matriz BCG.
Siguiendo con este proceso, la tercera parte está dedicada a realizar un análisis interno de la empresa
y por ello realizamos un análisis más detallado de esta, utilizando herramientas que están presentes
en toda evaluación diagnostica empresarial: el análisis funcional, la cadena de valor, el ciclo de vida
de la empresa/producto, el análisis de los recursos y capacidades de las empresas y el análisis FODA
con sus respectivas matrices resultantes, proporcionan al estudiante y al lector, contar con
información precisa, al momento de formular su estrategia con éxito.
4
Posteriormente hacemos un análisis y planteamiento del marco filosófico en que descansa toda
estrategia empresarial y que constituye la cuarta parte del presente libro; trata temas de cultura
empresarial, misión empresarial, visión empresarial y la importancia de los valores corporativos u
organizacionales, para sostener el éxito de toda empresa.
Las estrategias empresariales en sí, tipos y clasificación, constituyen aspecto esencial de la quinta
parte de este libro y posiblemente este pueda ser uno de los factores que hacen atractivo el mismo,
por que el lector podrá apreciar una serie de estrategias, cada una de ellas orientada a una situación
específica, dependiendo de las condiciones por las que atraviesa la empresa en su constante transitar
por el mercado.; aquí igualmente presentamos un modelo sencillo de cómo redactar y formular una
estrategia empresarial.
La última parte de la presente obra académica, tiene que ver como uno de los aspectos más
significativos en el éxito de las empresas y de los empresarios y emprendedores: la implantación de
la estrategia; en esta parte del libro, presentamos una investigación que pretende formular un modelo
de gestión para la correcta implantación de estrategias empresariales, resultado de consultas
realizadas a directivos y gerentes de las principales corporaciones americanas y que creemos
constituye una de las contribuciones del presente libro que ponemos a consideración del lector .
Por el lenguaje sencillo que utilizamos, esperamos que el trabajo académico que empezamos meses
atrás, tenga el resultado anhelado, cual es que sirva como un texto de estudio para los estudiantes
de carreras de ciencias empresariales y una herramienta de apoyo a todo micro empresario,
emprendedor, gerente, directivo, ejecutivo, o cualquier persona que esté interesada en analizar con
mayor profundidad uno de los más apasionantes tema empresarial: la estrategia empresarial.
El Autor
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HOJA DE VIDA
El Lic. Willman Ustárez Medina, nacido en Camiri el 10 de Noviembre de 1.963, sus estudios de
primaria y secundaria los realizó en la Escuela José Manuel Aponte y el Colegio Abel Iturralde, donde
salió Bachiller en el año 1.981; sus estudios a nivel universitario lo hizo en la Universidad Mayor, Real
y Pontifica de San Francisco Xavier de Chuquisaca (UMRPSXCH), egresando la gestión 1.989 como
Licenciado en Administración de Empresas.
A la fecha, tiene más de 25 años de experiencia profesional, habiéndose desempeñado como

profesional y ejecutivo en la administración pública y privada.
Dentro de la Administración pública se desempeñó como Director de Finanzas Municipales (1.992 –

1994), Oficial Mayor Administrativo y Financiero del Gobierno Municipal de Camiri (1.998 – 2.003) y
como Consejero Departamental del Gobierno Autónomo del Departamento de Santa Cruz (2.000)
En el ámbito privado, se desempeñó como Contador y posterior Gerente de Agencia del Banco
Internacional de Desarrollo, en las ciudades de Camiri y Guayaramerin – Beni (1.994 – 1998), Gerente
del Proyecto de la Mancomunidad de Municipios del Chaco Boliviano, SIFOCACH-GTZ (2.003 – 2.006)
y como Consultor Unipersonal, especializado en Planificación Municipal y Gestión Empresarial (2.000
– 2.012).
Dentro de su formación académica, tiene varios cursos de postgrado dentro del área de la Docencia
Universitaria y en el nivel de Diplomado en Alta Gerencia y Gerencia Financiera, cursados en la
Universidad Privada NUR; Diplomado en Educación Superior: Formación Basada en Competencias,
patrocinado por el CEUB de la Universidad Boliviana y la fundación AUTAPO y una Maestría en
Docencia e Investigación Aplicada a las Ciencias Económicas (DIACE), en la UAGRM Business School
Su experiencia académica empieza el año 1.998 y a la fecha cuenta con casi 20 años de labor docente,
dictando materias relacionadas con su formación profesional en las áreas de Investigación, Gestión
y Organización, Investigación de Mercados y Marketing, Finanzas, Alta Gerencia y Política y Estrategia
Comercial y Empresarial; así mismo, cuenta con una vasta experiencias en Investigación Aplicada,
con reconocimiento y Premios de la EXPOCIENCIA – DUI, en las gestiones 2014 y 2015
A la fecha, se desempeña como docente titular de las materias de Investigación de Mercados, Práctica
Empresarial, Estrategia Comercial, Planificación y Gestión de Emprendimientos y Política y Estrategia
Empresarial, es Director del Centro de Investigación, Innovación y Desarrollo Empresarial (CIIDE) y
Director Electo de la Carrera de Administración de Empresas en la Facultad Integral del Chaco, en los
periodos 2012 – 2016 y 2016 – 2020
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INDICE GENERAL
CAPITULO I LAS DECISIONES ESTRATEGICAS ............................................................ 11

1.1 La dirección estratégica ............................................................................................. 12
1.1.1 Conceptualizando a la Dirección Estratégica ........................................................ 12
1.1.2 Los factores claves de una dirección estratégica .................................................. 14
1.1.3 La importancia de la dirección estratégica en las empresas .................................. 15
1.1.4 Evolución de la dirección estratégica ................................................................... 15
1.1.5 Visión integradora de una dirección estratégica ................................................... 16
1.2 El proceso de dirección estratégica ............................................................................ 16
1.2.1 Los pasos del proceso de dirección estratégica .................................................... 18
1.2.2 La responsabilidad de las decisiones estratégicas ................................................. 22
1.2.3 Criterios para la formulación de una estrategia eficaz.......................................... 23
1.3 El concepto de estrategia .......................................................................................... 23
1.3.1 Evolución histórica ............................................................................................. 24
1.3.2 Los niveles de estrategia empresarial .................................................................. 25
1.4 El contexto real de la micro, pequeña y mediana empresa nacional .............................. 26
1.4.1 Naturaleza de las mipymes ................................................................................. 26
1.4.2 Características de las mipymes ........................................................................... 27
1.4.3 Clasificación de las mipymes .............................................................................. 27
1.4.4 Base Empresarial Activa del Registro de Comercio de Bolivia ................................ 28
CAPITULO II DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO ........ 34
2.1 Análisis del entorno general ....................................................................................... 34
2.1.1 El perfil estratégico del entorno .......................................................................... 35
2.2 Análisis de técnicas del entorno general ..................................................................... 36
2.2.1 Análisis PEST ..................................................................................................... 36
2.2.2 Mapeo de actores y relacionamiento institucional (MARI) ..................................... 38
2.3 Análisis del entorno específico ................................................................................... 39
2.3.1 Delimitación del entorno específico ..................................................................... 40
2.3.2 Análisis de técnicas del entorno específico de las empresas .................................. 40
2.3.2.1 Análisis de la industria .................................................................................... 41
2.3.2.2 Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter ................................................... 41
2.3.2.3 Matriz BCG .................................................................................................... 46
2.3.2.4 Grupos estratégicos ....................................................................................... 47
2.3.3 Importancia del análisis del entorno para la competitividad de las empresas ......... 50
7
CAPITULO III DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: ANALISIS INTERNO .............................. 53

3.1 La naturaleza de las empresas ................................................................................... 53
3.2 La visión estratégica de la micro empresa ................................................................... 54
3.3 Análisis de las técnicas de análisis interno de las empresas .......................................... 54
3.3.1 Análisis funcional de la empresa ......................................................................... 55
3.3.2 El perfil estratégico de las empresas ................................................................... 57
3.3.3 La Cadena de Valor............................................................................................ 59
3.3.3.1 Actividades de Valor: ...................................................................................... 60
3.3.3.2 El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial .......................... 61
3.3.4 El ciclo de vida de las empresas/productos ......................................................... 61
3.3.5 Identificación de los recursos y capacidades ........................................................ 63
3.3.6 El análisis FODA y su impacto en las matrices estratégicas ................................... 68
3.3.6.1 La importancia de las matrices estratégicas ..................................................... 71
CAPITULO IV MARCO FILOSOFICO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ....................... 85
4.1 La filosofía empresarial y la cultura corporativa ........................................................... 85
4.2 Conceptualización de la filosofía empresarial ............................................................... 89
4.2.1 La misión empresarial ........................................................................................ 89
4.2.1.1 Antecedentes de la misión empresarial ............................................................ 90
4.2.1.2 Orígenes de la misión empresarial ................................................................... 91
4.2.1.3 Conceptualización .......................................................................................... 92
4.2.1.4 Cómo formular una misión empresarial ........................................................... 94
4.2.2 La visión empresarial ......................................................................................... 97
4.2.2.1 Conceptualización de la visión empresarial ....................................................... 98
4.2.2.2 Cómo crear una visión .................................................................................... 99
4.2.2.3 Cómo formular una visión empresarial............................................................100
4.2.2.4 Cómo comunicar una visión ...........................................................................101
4.2.3 Los valores corporativos, institucionales u organizacionales .................................102
4.2.3.1 Características de los valores .........................................................................103
4.2.3.2 Etapas en la adquisición de valores ................................................................103
4.2.3.3 Dimensiones de los valores ............................................................................104
CAPITULO V FORMULACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................ 107
5.1 La estrategia empresarial .........................................................................................107
5.2 Clasificación de estrategias empresariales ..................................................................108
5.2.1 Por su origen: ..................................................................................................108
5.2.2 Por su desarrollo genérico .................................................................................108
5.2.3 Según su nivel de organización ..........................................................................109
5.2.4 Tipos de estrategias empresariales ....................................................................109
8
5.2.4.1 Estrategias genéricas y competitivas de Michael Porter ....................................109

5.2.4.2 Grandes Estrategias de Pierce & Robinson ......................................................113
5.2.4.3 Estrategias Comerciales según Ansoff.............................................................115
5.2.4.3.1 Estrategia de penetración de mercados ..........................................................117
5.2.4.3.2 Estrategia de desarrollo de productos .............................................................117
5.2.4.3.3 Estrategia de desarrollo de mercados .............................................................118
5.2.4.3.4 Estrategia de diversificación ...........................................................................118
5.2.4.4 Estrategias según Al Ries & Jack Trout ...........................................................120
5.2.5 Decisión estratégica en la formulación de la estrategia ........................................121
5.2.6 Factores a considerar en la formulación de la estrategia .....................................121
5.2.7 Las metas en la formulación de la estrategia ......................................................123
5.2.8 Formulación de la estrategia empresarial ...........................................................124
5.2.9 Relación entre la misión, los grupos de interés y la estrategia .............................124
5.2.10 Niveles en la planeación estratégica ...................................................................125
5.2.10.1 El plan estratégico corporativo .......................................................................125
5.2.10.2 El plan estratégico en las unidades estratégicas de negocios ...........................125
5.2.10.3 El plan estratégico a nivel funcional ...............................................................125
CAPITULO VI LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA ................................................ 128
6.1 Ejecución de la estrategia: Clave para el éxito empresarial ........................................128
6.2 Factores a considerar para la implementación de la estrategia ....................................130
6.3 Modelo propuesto para un la implementación de la estrategia ....................................138
6.3.1 Alta Dirección (Alta Gerencia) ............................................................................139
6.3.2 Estructura organizacional ..................................................................................141
6.3.2.1 El modelo de las siete eses de McKinsey ........................................................141
6.3.2.2 La organización básica según Mintzberg .........................................................142
6.3.3 Cultura organizacional o empresarial ..................................................................144
6.3.3.1 El proceso de creación de la cultura ..............................................................145
6.3.3.2 Conocimiento y estructura de la cultura empresarial ......................................145
6.3.4 La Comunicación en la estrategia empresarial ....................................................146
6.3.4.1 Hacia una red estratégica de comunicación ....................................................146
6.3.4.2 Dirección y comunicación ..............................................................................147
6.3.4.3 Metodología para el desarrollo de la comunicación de la estrategia ..................148
6.3.5 Control de gestión ............................................................................................148
6.3.5.1 Evolución del Control de Gestión ....................................................................149
6.3.5.2 Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard ...............................................150
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INDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1: MODELO DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 18

ILUSTRACIÓN 2: PROCESO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 18
ILUSTRACIÓN 3: CLASIFICACIÓN DE LAS MIPYMES EN BOLIVIA 28
ILUSTRACIÓN 4: BASE EMPRESARIAL DEL REGISTRO DE COMERCIO DE BOLIVIA 28
ILUSTRACIÓN 5: BASE EMPRESARIAL POR DEPARTAMENTOS 28
ILUSTRACIÓN 6: BASE EMPRESARIAL ACTIVA POR TIPO SOCIETARIO 30
ILUSTRACIÓN 7: BASE EMPRESARIAL ACTIVA POR ACTIVIDAD ECONÓMICA 31
ILUSTRACIÓN 8: ANALISIS PEST 36
ILUSTRACIÓN 9: TABLA DE FACTORES EXTERNOS 37
ILUSTRACIÓN 10: ANÁLISIS MARI 39
ILUSTRACIÓN 11: MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER 42
ILUSTRACIÓN 12: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 47
ILUSTRACIÓN 13: GRUPOS ESTRATÉGICOS SECTOR INDUSTRIAL BEBIDAS COLA 50
ILUSTRACIÓN 14: ANÁLISIS FUNCIONAL DE LAS EMPRESAS 56
ILUSTRACIÓN 15: PERFIL ESTRATÉGICO DE LAS EMPRESAS 58
ILUSTRACIÓN 16: LA CADENA DE VALOR EN LAS EMPRESAS 60
ILUSTRACIÓN 17: CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS/PRODUCTOS 62
ILUSTRACIÓN 18: ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS 65
ILUSTRACIÓN 19: PROCESO DEL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS 68
ILUSTRACIÓN 20: ANÁLISIS FODA 68
ILUSTRACIÓN 21: MATRIZ PLANA FODA 70
ILUSTRACIÓN 22: MARCO ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN FODA 71
ILUSTRACIÓN 23: MATRIZ MEFI 72
ILUSTRACIÓN 24: MATRIZ MEFE 73
ILUSTRACIÓN 25: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) 74
ILUSTRACIÓN 26: MATRIZ MAFE 76
ILUSTRACIÓN 27: MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) 77
ILUSTRACIÓN 28: MATRIZ BCG 78
ILUSTRACIÓN 29: MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 79
ILUSTRACIÓN 30: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) 79
ILUSTRACIÓN 31: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) 81
ILUSTRACIÓN 32: MARCO FILOSÓFICO DE LAS EMPRESAS 86
ILUSTRACIÓN 33: MISIÓN EMPRESARIAL 89
ILUSTRACIÓN 34: DECLARACIÓN DE LA MISIÓN EMPRESARIAL EFECTIVA 95
ILUSTRACIÓN 35: DIAGRAMA DE LA MISIÓN EMPRESARIAL 96
ILUSTRACIÓN 36: VISIÓN EMPRESARIAL 97
ILUSTRACIÓN 37: VALORES CORPORATIVOS DE LAS EMPRESAS 102
ILUSTRACIÓN 38: ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER 110
ILUSTRACIÓN 39: MATRIZ ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE HERMIDA&GUERRA 112
ILUSTRACIÓN 40: MATRIZ CRECIMIENTO DE MERCADO/POSICIÓN COMPETITIVA 115
ILUSTRACIÓN 41: MATRIZ DE ANSOFF 117
ILUSTRACIÓN 42: OPCIONES ESTRATÉGICAS DE MARTÍNEZ VILLEGAS 119
ILUSTRACIÓN 43: MATRIZ PARA ESTRATEGIAS SEGÚN PRODUCTO/MERCADO 120
ILUSTRACIÓN 44: OBSTÁCULOS DE ESTRATEGIAS SEGÚN WHARTON – GARDNER A GERENTES 131
ILUSTRACIÓN 45: OBSTÁCULOS DE LAS ESTRATEGIAS DE WHARTON – GARDNER A EJECUTIVOS 132
ILUSTRACIÓN 46: RESUMEN DE OBSTÁCULOS SEGÚN WHARTON - GARDNER 133
ILUSTRACIÓN 47: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS 135
ILUSTRACIÓN 48: COINCIDENCIAS DE OBSTÁCULOS EN LA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS 136
ILUSTRACIÓN 49: RELACIÓN DE OBSTÁCULOS CON ELEMENTOS ORGANIZACIONALES 139
ILUSTRACIÓN 50: PROCESO DEL BALANCED SCORECARD (CMI) 152
10
CAPITULO I: LAS DECISIONES ESTRATEGICAS
“Donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.
Peter Ferdinand Druker. Padre de la Administración Moderna
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

 Comprender la importancia de las decisiones estratégicas que debe asumir todo gerente, al
formular estrategias empresariales
 Conocer el proceso que debe realizar para formular estrategias empresariales
 Comprender que es una estrategia empresarial y asumir una actitud crítica y proactiva,
respecto a ella
 Conocer, comprender y diferenciar el contexto de la base empresarial en Bolivia
Una de las funciones básicas que tiene todo gerente es la de tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre, lo que hace que éstas sean difíciles de predecir, especialmente aquellas donde se
juega la supervivencia de la empresa o por el contrario, el fracaso de la misma.
La gerencia moderna debe reconocer la importancia de conocer las funciones que debe de cumplir,
así como de las habilidades técnicas, humanas y conceptuales a desarrollar al mando de una
organización, sea esta de cualquier tipo y magnitud; esto obliga a adoptar una conceptuación
dinámica de la organización basada en cuatro factores fundamentales: la estrategia, las estructuras,
la cultura y las personas.
Todos estos factores tienen una gran importancia dentro de la empresa, reconociendo el papel central
del aspecto humano y cultural de la organización, de forma que la estrategia y la estructura dependen
mucho de la realidad humana y cultural de la organización; la clave está en la armonización de los
cuatro factores considerados.
El modelo funciona como una estructura que es soportada por cuatro pilares para mantener el
equilibrio en todo momento. Cada factor (pilar) es interdependiente y está relacionado con los otros
para conseguir el equilibrio del sistema empresarial teniendo en cuenta el entorno y la misión
organizacional a cumplir, que se constituye en el eje central sobre el que gravitan los factores
considerados.
Cualquier proceso de cambio que se pretenda implementar en la organización afecta a todos los
factores, es decir, al modificar cualquier factor, en el diseño e implantación del cambio, se deberá
tener en cuenta en qué medida éste influirá en los otros tres factores para actuar en consecuencia.
En la práctica empresarial es frecuente encontrar casos en los que se intenta implantar una estrategia
determinada sin tener en cuenta la preparación o actitud dé las personas, la cultura de la organización
o la disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos propuestos en la estrategia.
En este sentido, las decisiones consideradas, tienen que estar en manos del nivel directivo, porque
es aquí donde se concentra el poder de decisión estratégica de toda empresa, inclusive de aquellas
que por su dimensión, son consideradas del sector de micro, pequeñas y medianas empresas
(mipymes).
Al referirnos a las decisiones estratégicas, nuestra primera impresión es la de imaginarnos al sector

corporativo, dejando de lado aquellas organizaciones micro empresariales, que por sus
características, tienen un limitado desarrollo gerencial y poca capacidad directiva, pero que
contribuyen significativamente en la generación de empleo y desarrollo económico, al que debemos
11
volcar nuestra atención, si realmente apostamos por un desarrollo empresarial a mayor escala (Trigo,
2007)
Otro aspecto a destacar cuando nos referimos a la temática empresarial y especialmente a aquella
relacionada con las decisiones gerenciales a nivel de la micro empresa, tiene que ver con el
conocimiento de las principales herramientas de planificación que debe utilizar la gerencia, para una
eficiente y eficaz gestión ejecutiva.
1.1 La dirección estratégica
En las últimas décadas se han llevado a cabo por parte de las empresas la necesidad de evaluar y
analizar el interés por la llamada dirección estratégica, si bien este concepto es relativamente joven,
pero ha sido de gran impacto en el crecimiento de las organizaciones. Dados los muchos retos y
oportunidades que existen en los mercados globales, los actuales directivos que llevan la gran
responsabilidad de dirigir y guiar a las empresas, deben de hacer algo más que establecer estrategias
ya sea a corto, mediano o largo plazo, esperando que ocurra lo mejor; hoy día tienen que ir más allá,
esto con el fin de generar ventajas competitivas y un mejor posicionamiento dentro de los mercados.
En la actualidad, las empresas ya sean pequeñas, medianas o grandes atraviesan por un cambio
trascendental como resultado de la llamada globalización y de la apertura económica que se ha
venido experimentado.
Las empresas generan empleos y son parte fundamental de la economía nacional, es por ello
relevante e importante visualizar con la dirección estratégica sus factores de éxito, agentes
competitivos, recursos, capacidades, alianzas estratégicas, acuerdos comerciales, estructuras
organizaciones, mercados, liderazgo, toma de decisiones, entre otros.
Los retos a los que se están enfrentando las organizaciones en pleno siglo XXI, son completamente
distintos a los del pasado, lo que conlleva a entender que el concepto de organización sigue
evolucionando, y lo más destacado que enfrentan las empresas son las competencias globales, las
necesidades del cliente, los cambios tecnológicos acelerados, la ética, la responsabilidad social y un
sin fin de temas que provoca poner en marcha a la dirección estratégica.
Es necesario que los ejecutivos comprendan que dentro de las funciones que tienen que cumplir, el
proceso de toma de decisión, el liderazgo y la capacidad directiva que demuestren, constituye parte
fundamental en el éxito de toda empresa y uno de los factores claves para su desarrollo.
1.1.1 Conceptualizando a la Dirección Estratégica
El desempeño de una organización depende tanto de las acciones que la misma empresa emprende
como del contexto en el cual se llevan a cabo dichas acciones.
Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un
conjunto ya existente de activos como conocimiento práctico ( Know-how), procesos del negocio,
planta y equipo, posicionamiento de marca ( brand equity), estructura organizacional formal e
informal, recursos financieros, etc.
Las misiones y visiones rectoras de las empresas en la actualidad son muy importantes, pero en sí
no basta para crear organizaciones fuertes y poderosas. Para lograr el éxito, las empresas necesitan
encontrar la manera de llevar la visión, los valores y el objetivo a la práctica, actividad que
12
corresponde a la estrategia. Formular la estrategia es el resultado del trabajo arduo y serio para dar
un paso concreto hacia el futuro.
La dirección estratégica es el conjunto de decisiones y actos usados para formular e implementar

estrategias específicas que conseguirán que la organización se adapte a su entorno de forma
competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la organización (Draft, 2006, p.540).
De otro modo, la estrategia se define como un proceso que trata de las tareas empresariales de la
organización, del crecimiento y de la renovación organizacional, y más específicamente del desarrollo
y de la utilización de la estrategia que deberá guiar a la operación de la organización. Una dirección
estratégica apropiada debe prestar especial atención a aquellos factores que configuren el resultado
de la empresa: así en cuanto a las capacidades, las mismas deberán ser fomentadas y desarrolladas,
proceso que se lleva a cabo de manera consciente por la empresa, logrando la interacción entre la
posición estratégica de los resultados (Álvarez, 2000, p.20).
La dirección estratégica según Álvarez H. (2000) se compone de tres ramas o columnas principales:
planeamiento estratégico (estratégica competitiva y análisis de portafolio); cultura organizacional
(valores compartidos y desarrollo de la dirección) y arquitectura organizacional (estructura y
sistemas). El postulado básico consiste en la armonía entre estrategia, estructura, sistema y cultura.
La administración estratégica tiene como objetivo fundamental dar apoyo al administrador en la

búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas, mapas
conceptuales y matrices estratégicas, que permitan descubrir las relaciones sistemáticas que existen
entre las decisiones del administrador y el desempeño alcanzado por la organización.
Para el administrador, que todos los días enfrenta una gran diversidad de decisiones, es esencial
contar con un conjunto de herramientas, métodos y esquemas de referencia. Por ejemplo, debe decir
qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos
humanos implementar, y qué estructuras organizacionales adoptar (Podolny, Shepard & Saloner
2005, p.3).
Ansoff (1965) describe la dirección estratégica como el proceso activo de determinación y guía del
curso de las acciones de la empresa hacia sus objetivos.
Así mismo, Porter (1997) señala acerca de la dirección estratégica lo siguiente:
Modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o
metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y define el tipo
de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de la organización económica y humana
que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta
aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad.
Continuando con Porter (1997), incluye dentro de este término el estudio de la competencia desde
la economía industrial. La estrategia competitiva resume la respuesta que una empresa da a las
amenazas y oportunidades que se derivan de las características estructurales que definen la industria
a la que pertenece la empresa. La posibilidad de hacer efectiva la estrategia se concreta en la
utilización eficiente de los recursos internos en las etapas del proceso productivo capaces de crear
utilidad o añadir valor a los factores productivos.
La dirección estratégica es un término que ha venido a sustituir a la disciplina tradicionalmente

conocida como política de empresa. El enfoque de la teoría de la estrategia supone un nuevo espacio
conceptual, que busca formular nuevos modelos como fundamento de las decisiones estratégicas,
integrando el cambio estructural y abriendo la caja negra del comportamiento empresarial (Lafuente
y Salas, 1983, pp. 63-67).
13
Para Hax y Majluf (1984, p. 72), la dirección estratégica tiene, como objetivo último, el desarrollo de
los valores corporativos, las capacidades directivas, las responsabilidades organizativas y los sistemas
administrativos que relacionan la toma de decisiones estratégica y operativa de todos los niveles
jerárquicos y de todas las líneas de autoridad de negocio y funcionales de una empresa.
Teece (1990) define a nuestro tema de estudio como la formulación, implementación y evaluación
de las acciones directivas que permiten aumentar el valor de la empresa, o maximizar la diferencia
entre su valor de mercado y el capital aportado por los propietarios.
La dirección estratégica es el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden
de sus entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la
consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer
las exigencias de una parte clave de la organización: los stakeholders o también llamados grupo de
interés (Harrison & Caro, 2002, p.2).
En función a todo lo planteado, definimos el concepto de la dirección estratégica como el conjunto

de compromisos, decisiones y acciones que asume la empresa y que le permita distinguirse de otra
provocando ser competitiva de las demás, ganando rentabilidad por encima del promedio.
1.1.2 Los factores claves de una dirección estratégica
Para Dess & Lumpkin (2003, p. 9), la dirección estratégica tiene cuatro grandes atributos: en primer
lugar se dirige a las metas y objetivos globales de la organización. Esto supone que el esfuerzo debe
orientarse hacia lo que es mejor para el conjunto de la organización, no sólo para una única área
funcional. Algunos autores se refieren a esta perspectiva como racionalidad organizacional.
En segundo lugar, la dirección estratégica implica la inclusión en la toma de decisiones, a múltiples

grupos de interés de la empresa. Los directivos deben de incorporar las demandas de muchos grupos
de interés cuando deciden. Los grupos de interés son esos individuos, grupos y organizaciones que
poseen un interés en el éxito de la organización, incluyendo a los propietarios, clientes, proveedores,
la sociedad en sentido general. Los directivos no tendrán éxito si continuamente se concentran en
un único grupo de interés.
En tercer lugar, la dirección estratégica requiere incorporar tanto la perspectiva del corto como la del
largo plazo. Peter Senge (1996), importante autor sobre la dirección estratégica del Massachussets
Institute of Technology (MIT), califica esta necesidad como tensión creativa.
Esto significa que los directores deben mantener tanto la visión de futuro de la organización como la
preocupación de las necesidades operativas. Sin embargo todos los directivos de la organización
deben de mantener la perspectiva de dirección estratégica y valorar cómo sus acciones afectan la
consecución de los objetivos globales de la organización. Por ejemplo, el despido de varios
trabajadores valiosos puede ayudar a reducir costos y mejorar los beneficios a corto plazo, pero las
implicaciones a largo plazo para la moral de los empleados y las relaciones con los clientes pueden
ser negativas llevando a consecuentes descensos del rendimiento.
En cuarto lugar, la dirección estratégica supone el reconocimiento de interrelaciones entre eficacia y

la eficiencia. Estrechamente vinculado con el punto anterior, esto significa ser consciente de las
necesidades de la organización de esforzarse por actuar eficaz y eficientemente. Algunos autores se
refieren a ello como la diferencia entre hacer lo correcto y hacerlo correctamente. Además de asignar
y emplear los recursos sabiamente, los directivos, aún deben dirigir sus esfuerzos al logro de los
objetivos organizativos globales.
14
1.1.3 La importancia de la dirección estratégica en las empresas
Desde el punto de vista de la dirección estratégica, se induce a que la organización alcance sus
propósitos, para lo cual debe comprenderlos y evitar los conflictos que pueden surgir por la
priorización de objetivos funcionales frente a los globales. Las necesidades de la empresa están más
allá de las necesidades de las áreas, éstas tienen que ajustarse al proceso de la dirección estratégica.
La dirección estratégica supone la consideración de una multiplicidad de horizontes temporales. La

viabilidad empresaria es necesaria para mantener la empresa en el largo plazo, pero existe una
fluctuación entre el pensamiento del corto y el largo plazo.
Así la dirección estratégica, entonces, tiene que ver con la eficiencia y con la eficacia. La diferencia
entre estos conceptos es explicada como hacer las cosas bien (eficiencia) y hacer las cosas
correctamente (eficacia). (Álvarez H., 2000, p.21). Agregamos a lo anterior que la base principal de
la dirección estratégica estriba en darle rumbo a la empresa y generar una visión más amplia de lo
que se quiere alcanzar.
La dirección implica liderazgo y éste a su vez implica seguidores, las personas tienden a seguir a
quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la
dirección incluya motivación, estilo y enfoque de liderazgo y comunicación.
Es importante destacar que las metas que comúnmente tienen las empresas, están enfocadas en la
obtención de utilidades o en la rentabilidad. Para la mayor parte de las empresas de negocio, una
meta importante es el aumento a largo plaza del valor de sus acciones.
En este sentido las organizaciones tienen un objetivo lógico y deseable, generar utilidad, en la medida
que crean ganancias podría decirse que es mayor el prestigio, es por ello que se debe de entender
que el rol de la dirección estratégica es vital ya que no se refiere tan solo a la rentabilidad, sino la
forma en la cual se guía a una empresa. (Arano, Espinoza & Arroyo ,2011)
1.1.4 Evolución de la dirección estratégica
Cuando surgió el concepto de estrategia, también apareció el concepto de planificación estratégica,

el que supuso un paso muy importante para el surgimiento de la dirección estratégica.
Respecto a la planificación estratégica, aparte de los resultados positivos o negativos acerca de su

utilidad, apareció un cierto desencanto debido a que presenta una serie de deficiencias que algunos
autores atribuyen a la mayor complejidad de la empresa y su entorno, a una falta de comprensión
de lo que son las estrategias, a una implantación descuidada de la estrategia formulada y a una
subestimación de la complejidad del problema estratégico de las empresas.
Así la planificación estratégica aparece como un ataque sólo parcial al problema estratégico en cuanto
a que el análisis del entorno se basa en las variables económicas y tecnológicas obviando las variables
psico - sociopolíticas, ya que tanto la dinámica social como la política se consideran irrelevantes y sin
ser afectadas; cuando resulta que estas variables tienen y tendrán una importancia real cada vez
mayor.
Se enfoca la atención sobre las relaciones empresa-entorno, bajo una hipótesis básica de que la
configuración interna de la empresa permanecerá esencialmente sin cambios, en vez de plantear los
cambios estructurales internos necesarios; se pone el énfasis en la formulación de la estrategia,
suponiendo que la organización seguirá, despreocupándose pues de las condiciones necesarias para
la realización de la estrategia formulada, así como de su propia ejecución y control, cuando
precisamente una mala ejecución puede significar el fracaso de la mejor estrategia.
15
Así pues, la planificación estratégica ha potenciado el desarrollo de estrategias en relación y frente

al entorno, y básicamente de estrategias competitivas, es decir, que permiten a la empresa mantener
y mejorar de forma duradera su posición frente a los competidores. Podríamos afirmar que se ha
pasado de un extremo a otro, en ausencia de una preocupación suficiente por el entorno, cuando
éste se vuelve turbulento, surge la necesidad de un planteamiento más adecuado y que da lugar a
la llamada actitud estratégica.
Sin embargo, esta nueva actitud, plasmada en la planificación estratégica, se excedió en cuanto a la
importancia relativa del entorno, pues no se trataba de sustituir el ámbito interno de la empresa,
como centro de atención, por el entorno, sino que se trataba de complementar y de ampliar el objeto
de la atención de la dirección.
Hoy en día, la dirección estratégica abarca una mayor cantidad de factores internos tales como la
estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los recursos humanos y su coordinación y movilización
y factores externos tales como las características de la competencia, la estructura del sector, las
condiciones económicas generales, la evolución de la tecnología... Por tanto, la dirección estratégica
aparece con el objetivo de abarcar la totalidad del problema estratégico, en donde la fase de
formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la planificación
estratégica, si bien ampliando el alcance del análisis desde las variables hard (técnico-económicas)
hasta las variables soft (socio-político-culturales). (Trigo, 2007)
1.1.5 Visión integradora de una dirección estratégica
Una de las razones por las que los documentos de planificación se olvidan frecuentemente en los
cajones, es que este proceso se realiza en las altas instancias de la dirección, sin que los niveles de
mando intermedio participen en él, de manera que éstos no perciben que son partícipes del proceso
estratégico y no se sienten comprometidos con el logro de objetivos que han establecido otros.
El problema fundamental es que los mandos medios son los responsables de ejecutar, en la práctica,
las actividades previstas en la planificación y consecución de objetivos, por tanto, si no se sienten
comprometidos con los objetivos porque no fueron tomados en consideración en su establecimiento,
es muy difícil que hagan los esfuerzos necesarios para llevar a la empresa hasta el cumplimiento del
objetivo.
La planificación debe ser un proceso compartido para que todos los que tienen que participar en su
logro se sientan comprometidos con su realización.
En consecuencia, una vez definido el objetivo cuantificado de beneficios hay que pasar a la acción y
para ello es recomendable considerar: a Lidell Hart quien dice que hay que:
 Adaptar los objetivos a los medios reales de la empresa.
 Tener siempre presente el objetivo principal.
 Centrar todos los esfuerzos en el objetivo principal.
 Procurar que tanto el plan como su ejecución sean flexibles.
 Implicar a la mayor cantidad posible de personas en la consecución del objetivo.
1.2 El proceso de dirección estratégica
La formulación de la estrategia empresarial debe de ser considerada como un proceso que reúne
esfuerzo y compromisos de todos los que se involucran en su análisis y formulación, y no sólo de la
parte ejecutiva y directiva que tiene la obligación de formularla.
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Todo proceso conlleva acciones que estrechamente vinculadas entre si dan como resultado el
cumplimiento de metas y objetivos previamente planteados, los mismos que, fruto del análisis
desarrollado, sirven de guía de acción a los tomadores de decisión.
A tiempo de pensar en elaborar nuestra estrategia empresarial, es importante formularnos algunas

preguntas: A dónde nos dirigimos cómo empresa?, Cómo vamos a lograrlo?, Tenemos la estructura
organizativa óptima?, Quiero una estrategia clara y definida que me lleve al éxito?
Para encontrar respuestas a estas interrogantes, debemos poner en práctica un proceso que sea lo
más sencillo posible y fácil de comprender, considerando la utilidad para la formulación de la
estrategia empresarial para la micro empresa; por ello se propone un proceso que tiene como base
sólida, su aplicación en distintas organizaciones empresariales, siendo estas de características
distintas, como las que son objeto de nuestro estudio..
El proceso planteado como modelo a ser aplicado, consta de tres fases claramente identificadas
como.
 Fase I: El Análisis Estratégico. Realizamos un completo análisis externo e interno con el
fin de conocer la situación actual de nuestro negocio y tener los elementos de juicio
necesarios para formulas estrategias de intervención adecuadas.
 Fase II: La Formulación Estratégica. Una vez que hemos procedido a realizar el análisis
exhaustivo de nuestra empresa, desde el punto de vista del entrono general, específico e
interno, corresponde formular las correspondientes estrategias de mitigación, que nos
permita encontrar los resultados planteados, pudiendo ser las estrategias del nivel
corporativo, funcional o de negocios, la misma que estará en función a la situación deseada
por la empresa y a las situaciones que le permita su entorno, así como los recursos y
capacidades que cuenta.
 Fase III: La Implantación Estratégica Consiste en la correcta aplicación de las acciones
estratégicas definidas previamente, para lo cual es necesario disponer de todos nuestros
recursos y capacidades, considerando los controles adecuados y las medidas de seguimiento
y evaluación necesarios, en función a los compromisos, responsabilidades y manejo
presupuestario definidos en el plan de acción, operativas, tácticas y estratégicas.
Si bien existen en la actualidad diversos modelos de planificación y formulación de estrategias para

el sector empresarial, el modelo propuesto está basado en la sencillez y utilidad para las empresas
del sector micro empresarial.
Cada una de las fases propuestas, se halla complementada por una serie de herramientas y técnicas
de análisis y definición de estrategias, las mismas que serán producto de nuestro análisis en los
capítulos posteriores.
Hoy nos limitamos a presentar el modelo sencillo del proceso de dirección estratégica, que toda micro
empresa pueda aplicar sin ningún inconveniente, tal como se muestra en el gráfico siguiente:
17
Ilustración 1: Modelo del proceso de dirección estratégica
Fuente: https://www.google.com.bo/search=proceso de dirección estratégica
De esta interpretación, relacionada con la forma de cómo se debe desarrollar una estrategia
empresarial, ajustamos la siguiente figura que utilizaremos en el presente libro:
Ilustración 2: Proceso de la estrategia empresarial
ANALISIS FORMULACION DE LA IMPLANTACION

ESTRATEGICO ESTRATEGIA ESTRATEGICA
Fuente: Elaboración propia
Para una mejor interpretación del modelo propuesto, el mismo que guarda relación con los modelos
implementados por organizaciones empresariales de magnitud más amplia, procederemos a detallar
los pasos que se siguen en su aplicación.
1.2.1 Los pasos del proceso de dirección estratégica
La correcta implementación de estrategias empresariales estará en función a la correcta aplicación

del modelo propuesto, el mismo que reúne una serie de pasos, los que debidamente ejecutados,
permitirán obtener estrategias definidas de manera participativas y validadas por los lideres formales
e informales que se encuentran presentes en cualquier organización empresarial. Por ello, los pasos
siguientes tienen ese propósito:
 Análisis estratégico
o Análisis del entorno
Consiste básicamente en realizar el diagnóstico estratégico de la empresa, para lo cual es necesario

considerar el aspecto general, específico e interno. Dentro del aspecto general, se puede contar con
herramientas conocidas que nos brinden información clara de aspectos que guardan mucha relación
con la empresa y que por su falta de control, afectan las decisiones que vayamos a adoptar.
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Dentro de las herramientas más conocidas se encuentran: el análisis PEST y el Mapeo de Actores y
Relacionamiento Institucional, conocida como Matriz MARI.
De igual manera, es necesario hacer un análisis profundo de las condiciones del mercado y de la
competencia principalmente, considerando que estos son factores que influyen bastante en las
decisiones que asumen las empresas y que las mismas se verán afectadas en función al
comportamiento que las fuerzas del mercado lo permitan; el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
(5FP) presentes en los sectores de la industria y de la competencia, se constituye en la herramienta
más valiosa a considerar dentro del análisis del entorno específico a la empresa.
Sin embargo no debemos descuidarnos del análisis interno de las empresas, porque es en este
aspectos donde mayormente tropezamos con problemas a la hora de formular nuestras estrategias,
considerando que un correcto análisis del entrono general y especifico, nos brindan las garantías para
la correcta formulación de estrategias, sean estas de carácter corporativo, funcional y de negocio.
Las herramientas más utilizadas para realizar este tipo de análisis, la constituyen: el análisis funcional,
el ciclo de vida de las empresas/productos, la cadena de valor, análisis de recursos y capacidades
empresariales y el análisis FODA, de donde se derivan varias matrices estratégicas que ayudan en la
correcta formulación de estrategias competitivas.
o Establecimiento de la filosofía empresarial
Una vez que se procedió a realizar el diagnóstico estratégico de la empresa, el siguiente paso consiste
en elaborar el marco filosófico sobre la que descansa la estrategia empresarial, que está en función
a la Visión, Misión y los Valores Institucionales.
La misión es el propósito que tiene la empresa y es la razón que le motiva a desarrollar sus
actividades, debe estar centrada en los clientes y el beneficio que se les proporciona. La visión, en
cambio, es una aspiración que describe el estado deseado en el futuro en términos de su misión.
Finalmente, los valores son los principios que se desea que rijan el comportamiento de la empresa y
sus empleados.
No siempre que se realiza un ejercicio de estrategia es necesario examinar la misión, visión y valores
de la organización porque en la mayoría de las ocasiones siguen siendo válidas. Pero si la empresa
se encuentra inmersa en una crisis o en un entorno turbulento es necesario examinar si, al menos,
siguen conservando su vigencia.
Una vez que se comprende la situación de partida y su posible evolución, se puede realizar un análisis
hacia la situación deseada y la prevista. A partir de aquí se pueden definir los objetivos a perseguir.
Los objetivos harán referencia a aspectos financieros, de mercado, de operaciones, recursos

humanos, nuevos productos, etc. Estos objetivos deben estar expresados de forma concreta,
cuantitativa y temporizada, de forma que se pueda evaluar el progreso hacia su consecución.
De estos, algunos serán objetivos finales, que reflejarán la creación de valor hacia clientes, accionistas
y stakeholders. Pero otros serán objetivos intermedios, es decir, medios con los que conseguir los
objetivos finales. Generalmente estos objetivos intermedios serán acciones para crear capacidades,
transformadas en metas.
De forma ideal los objetivos perseguidos deben ser pocos, aunque el número dependerá del volumen
y complejidad de la organización. Si los objetivos son muchos, no se estarán realzando los prioritarios
por encima de los secundarios.
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Las estrategias exitosas tienen dos características: se dirigen a los espacios vacíos del mercado y a
los puntos débiles de los competidores.
La forma de conseguir el liderazgo es centrarse en oportunidades que estén desaprovechadas, es

decir en necesidades insatisfechas de los clientes. Pero también deben explotar las flaquezas de los
rivales: oportunidades que requieran capacidades que no tengan y para los que no estén motivados
por escaparse de su área de atención.
 Formulación de la estrategia
o Definición estratégica
Constituye la parte central del proceso y de cierta manera la más importante, ya que en esta parte,
se definen las estrategias que mejor responda a las potencialidades y limitaciones establecidas en el
análisis estratégico practicado
En función a las características de la empresa, debemos de considerar las estrategias a aplicar, de
acuerdo a las necesidades observadas y al comportamiento de la organización, considerando sus
recursos y capacidades principalmente, sin descuidar el entorno general y específico que tiene un
impacto directo en la empresa, especialmente la competencia y el mercado, factores a considerar en
la formulación de nuestras futuras acciones.
De la realidad empresarial en la que se desenvuelve la empresa, deberán salir las futuras acciones,
orientadas hacia una estrategia directiva, funcional o de negocios, considerando aquella que mejor
se ajuste a las expectativas y características empresariales.
o Definición del plan de acción (POA)
Una vez definidas las estrategias de intervención, es necesario que a éstas se las describan de manera
puntual en su ejecución, así como las actividades precisas que están consideradas en cada una de
ellas, esto ocasionará el establecimiento de programas y proyectos, constituyendo los planes de
acción sobre los que debe descansar la estrategia empresarial definida.
Para su mejor comprensión, es necesario que el plan de acción definido, descanse sobre una matriz
de actividades y responsabilidades, donde se deberá considerar de manera muy clara y explícita, las
actividades, los responsables, el tiempo y los requerimientos mínimos y necesarios para el
cumplimiento de las acciones descritas.
o Programación de recursos y presupuestos
Cuando se han determinado las acciones, se pueden estimar los recursos necesarios y elaborar los
presupuestos que plasmarán las asignaciones oportunas para desarrollarlas.
Con frecuencia, los presupuestos y la programación de recursos deberán ser tensados para ajustarse
a los que puedan obtenerse de forma realista.
o Discusión y aprobación
La estrategia, ya elaborada, debe ser debatida con intensidad por la Dirección. Toda estrategia implica
una asignación de recursos. Si no provoca un debate acalorado, puede que sea un pacto diplomático
que no altere el statu quo y que no implique elecciones reales, ni conlleve medidas imaginativas. Si
la dirección no debate vivamente la estrategia probablemente sea porque o no la ha entendido o
porque no la ha estudiado. Y en esas circunstancias será difícil que esté suficientemente
comprometida para llevarla a cabo.
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El debate debe abordar una serie de cuestiones fundamentales sobre la estrategia propuesta. Hay
que deliberar si los objetivos y acciones planteados son los adecuados para la empresa y su situación.
También debe discutirse si la estrategia es clara y sencilla porque la complejidad dificulta su eficaz
aplicación.
Asimismo, debe revisarse si es suficientemente atrevida pero realizable.
Finalmente debe examinarse si el contenido de la estrategia (sus objetivos y sus acciones, la selección
de segmentos, la propuesta de valor y las capacidades sugeridas) son realmente diferentes o
simplemente siguen la estrategia de moda en el sector (como, por ejemplo, cuando todas las
empresas intentan hacer productos “premium”). Si se trata del segundo caso, muy probablemente la
empresa tenga un problema de inventiva y sagacidad estratégicas, y esté condenada a obtener los
mismos resultados que todas las empresas que estén intentando realizar esa estrategia en ese
momento.
La conclusión del debate debe ser un acuerdo sobre la estrategia o una revisión, tras lo cual sea
aprobada.
 Implantación de la estrategia
Una vez aprobada la estrategia, siguen otras dos fases íntimamente asociadas: su implementación y
control.
Sin duda, uno de los aspectos más problemáticos de la estrategia es su implementación. Muchas de
las estrategias acaban en un ejercicio de reflexión que altera poco las decisiones diarias y los
resultados a final de año.
Los motivos de este fracaso son diversos: problemas en la comunicación, en su control y en las
condiciones organizativas.
En primer lugar se encuentran los problemas de comunicación. Si se dedica poco tiempo a comunicar
la estrategia a los diferentes niveles de la organización se imposibilita que los responsables de
implementarla en sus decisiones cotidianas la apliquen.
Por otro lado, puede suceder que la estrategia sea demasiado compleja y confusa. La estrategia debe
guiar las decisiones de la empresa en sus diversos niveles. Si una estrategia no es clara y simple, no
sólo será difícil comunicarla; será difícil discernir como aplicarla en las situaciones reales.
Igualmente, una estrategia continuamente cambiante, con unos bandazos de año en año, es otro
punto que dificulta su implementación. Las empresas deben adaptarse a un contexto cambiante y
esto exige variar el rumbo cuando sea necesario. Pero unos excesivos cambios reflejan más bien
improvisación o veleidad. Crear capacidades exige una inversión y esfuerzo a largo plazo, por lo que
no pueden cultivarse con unas prioridades en continua metamorfosis.
En segundo lugar, asegurar que se persiguen los objetivos definidos en las estrategias requiere poner
en práctica unos sistemas de control.
Una pieza de estos mecanismos de control son los sistemas de información, organizados en forma
de sistemas de indicadores o presupuestarios.
Dichos sistemas de información deben ser utilizados dentro de procesos de control con reuniones de
seguimiento y procesos de toma de decisiones sobre sus aspectos críticos.
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En tercer y último lugar, toda estrategia debe ser aplicada por una organización alineada con sus
principios. Dado que la forma debe corresponderse con la función, la estrategia debe ser apoyada
por una estructura organizativa, unos procesos y una cultura coherentes con la misma.
Así, una estrategia que enfatice la proximidad al cliente seguramente chocará con trabas si se
implementa a través de una estructura por productos, de igual manera que una estructura por
clientes puede no ser la mejor forma de desarrollar una estrategia que se base en la innovación en
productos.
De igual manera, la organización debe estar diseñada de forma que todos tengan claro quién toma
qué decisiones, que pueda evaluarse la contribución de los responsables, que dispongan de incentivos
que premien la ejecución y que cuenten con los recursos necesarios, en el momento apropiado, para
realizarla, sean personas, dinero o información.
Por último, el presupuesto es un proceso de gestión básico para la estrategia. Plasma los objetivos
económicos a obtener, a nivel de ingresos, costos, inversiones, liquidez, etc.
Desgraciadamente, hay demasiadas organizaciones que realizan un presupuesto desligado de la

estrategia. En él se planifican asignaciones de recursos que no están alineadas con las actuaciones e
inversiones declaradas como primordiales. El efecto resultante es que la estrategia resulta saboteada
por una herramienta de control que debería estar supeditada a la misma.
1.2.2 La responsabilidad de las decisiones estratégicas
La estrategia no se limita a la concepción de una determinada línea de acción por la alta dirección,
sino que conjuga todos los factores que están presentes en la organización, hacia objetivos claros y
precisos, debiendo considerar los recursos y las capacidades que cuenta la organización, en función
de las condiciones que le ofrece el entorno, tanto general y específico.
Hemos afirmado anteriormente que es responsabilidad de la alta dirección asumir la implementación

de la estrategia en directa coordinación con niveles ejecutivos y operativos, quienes de manera
compartida, deberán asumir la responsabilidad que les toca, en función de las acciones y actividades
definidas.
Esto de ninguna manera significa que la responsabilidad suprema, tenga que ser delegada a niveles
intermedios o inferiores, ya que al constituirse como líder de organización, es el directivo o máximo
ejecutivo, el directo responsable por el éxito o fracaso en la implementación.
Hay que considerar aspectos que contribuyen a que la formulación e implementación de las
estrategias se realice, por ello es necesario considerar que las estrategias:
 Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el pegamento o el “carril por el que
se circula)
 Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar presente
 Plantea objetivos a largo, medio y corto y los medios necesarios para conseguirlos, para todas
las áreas funcionales de la empresa
 Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios
 Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno. (el entorno condiciona, y a veces
determina, el desenvolvimiento de las empresas y, por tanto, el desarrollo de sus estrategias)
 Y, en definitiva, pretende mejorar siempre la posición competitiva (Porter 1997)
22
1.2.3 Criterios para la formulación de una estrategia eficaz
Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es conveniente tener en cuenta algunos
aspectos:
 Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio
 Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto cualitativo de la empresa,
pero también determinar los medios para alcanzarlos
 Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en la misma dirección
sin presentar incongruencias
 Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general, suele
requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de fines.
Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles para otras actividades
 Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder adaptarse a dichos
cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad.
1.3 El concepto de estrategia
El concepto de estrategia es originario del campo militar; aparece en el campo económico y

académico con la teoría de juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern (2010). En ambos
casos la idea básica es la de la competición, es decir, la actuación frente al adversario para lograr
unos objetivos determinados.
Se introduce en el campo del management con las obras de Chandler (1962) & Ansoff (1976), como
la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos, es
decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro.
Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una primera definición de
estrategia empresarial es aquella que la define como “la dialéctica de la empresa con su entorno”;
otros autores la definieron como “el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las
iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno”; para otros la estrategia es “el patrón de
los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué
clase de empresa es o quiere ser”; otra definición es la siguiente “la estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente” y el aspecto clave del entorno de la empresa
es el sector o sectores” (Tabatoni & Jarniou, 1975). Desde el punto de vista competitivo, la definición
de estrategia, donde entran en juego las ventajas competitivas y las cinco fuerzas que están
presentes en el mercado (Porter, 1997)
Vemos que hay una gran variedad de definiciones sobre la estrategia que está en función del enfoque
que se le dé al estudio del problema; por último otros autores consideran la estrategia con un carácter
multidimensional ya que “abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un
sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su
entorno” (Hax & Majluf, 1996).
De manera concreta podríamos decir que la estrategia empresarial trata de servir de motor e impulsor
de acciones. Es una búsqueda de diversos planes de acción que descubran y potencien la ventaja
competitiva. Señala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en
la empresa y una guía que facilite la actuación diaria.
La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción
fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la
inserción óptima de ésta en el medio socioeconómico en el que actúa.
23
Es decir, la estrategia empresarial propone explicitar o detallar las grandes opciones de la empresa
que orientarán, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras
de organización, y asimismo fijar un marco de referencia en el cual deberán inscribirse todas las
acciones que la empresa emprenderá durante un determinado periodo temporal.
Por tanto, estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una organización realiza
para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una característica
diferencial que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo.
1.3.1 Evolución histórica
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las
propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolución industrial.
Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar (un hito importante constituye el libro
El Arte de la Guerra, del general Sun Tzu) donde es un concepto amplio y vagamente definido de
una campaña militar para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo.
En versión de Thomas Cleary de “El Arte de la Guerra ”, libro de dos mil años de antigüedad, saca a
la luz uno de los más importantes textos clásicos chinos. En el que, a pesar del tiempo transcurrido,
ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea útil.
Esta obra no es únicamente un libro de práctica militar, sino un tratado que enseña la estrategia
suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de
confrontación.
No es por tanto un libro sobre la guerra: es una obra para comprender las raíces de un conflicto y
buscar una solución. “Es mejor ganar sin luchar” dice Sun Tzu “y esa es la distinción entre un hombre
prudente y el ignorante” (Cleary. 1991).
De manera simulada y en una aplicación empresarial, podemos considerar en la formulación de

estrategias tanto al enemigo como a la competencia y a las fuerzas como a las decisiones que toman
los líderes organizacionales para obtener beneficios de las oportunidades que nos brinda el entorno.
En los años 50, los economistas se dieron cuenta que ese concepto de estrategia es importante a
nivel de negocios, debido a que la empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien
definidos, que los objetivos no sólo satisfacen la necesidad, y que se requieren reglas de decisión
adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable.
La estrategia desde un punto de vista empresarial tiene a dos grandes personajes: John von Neumann
y Oskar Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of Games and Economic
Behavior. Con su teoría de los juegos iniciaron el uso de estrategia en el mundo de los negocios. No
obstante lo anterior, en las primeras décadas, la misma fue implícita y parcial hasta llegar a la década
de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia.
Es desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando aparecen los primeros
trabajos de "planificación estratégica", liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron
los primeros pasos para dar metodología a esta área, y si bien muchas de sus aplicaciones y
recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que cada vez se profundiza y
se formaliza más y más (Steiner, 1983).
A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la administración moderna, así como algunas
interesantes publicaciones de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout, entre otros.
24
Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener mejores herramientas y
estructura, fruto de muchas colaboraciones, como las de Henry Mintzberg , Peter Senge , Michael
Hammer, George Yip, Jan Calzon,y Gary Hamel, entre otros.
A estos desarrollos académicos también se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de

consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teorías, volcando las
mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting
Group, Integra Trust, Mc Kinsey & Co., Arthur D.Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture,
Strategos, Gallen, etc.
A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos de gestión
estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los modelos de Business Intelligence,
y herramientas como el Cuadro de Mando Integral (BSC: Balanced Score Card), lo cual ha potenciado
los resultados de la estrategia empresarial. (Trigo. 2007)
Hoy en día prácticamente ninguna empresa de cierta envergadura en los países más avanzados
carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento básico para la gestión
de la misma. Además se conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de decisiones de alto
nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales.
Sin embargo, es necesario remarcar que cuando en el tejido empresarial se escucha de estrategia
empresarial, se la relaciona con el manejo corporativo, estudios costosos de planificación, grandes
consultoras y equipo profesional altamente competitivo y calificado, dejando de lado que la estrategia
es también importante para el micro, pequeño y mediano empresario, el mismo que con una
adecuada preparación y conocimiento de la metodología adecuada, puede formular su propia
estrategia empresarial.
1.3.2 Los niveles de estrategia empresarial
La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prácticas de

mejorar el management frente a entornos cada vez más cambiantes y turbulentos. Así podemos
distinguir tres niveles posibles de estrategia empresarial:
 Estrategia corporativa: Que se trata de considerar la empresa en relación con su entorno,

planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación adecuada de
éstas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la
empresa diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.
 Estrategia de negocios: Necesarias en las empresas multiactividad. Se trata de determinar

cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a cada
unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual
negocio, llamadas también UEN (Unidades Estratégicas de Negocios)
 Estrategia funcional.: Se trata, básicamente, de cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional, de cada actividad o cada unidad estratégica, a fin
de maximizar la productividad de dichos recursos. Las estrategias funcionales son las más
desarrolladas en la actualidad a nivel de las empresas, pudiéndose distinguir cinco grandes
tipos:
o Estrategia de marketing. Puede ser diseñada a partir de las variables esenciales
del marketing: productos, precios, distribución, promoción-publicidad.
25
o Estrategia de producción. Abarca básicamente, el diseño del producto, el diseño

del sistema de producción y la localización en planta.
o Estrategia de financiación. Estudia la selección de proyectos de inversión, la
determinación de la estructura financiera y la política de dividendos.
o Estrategia de investigación y desarrollo. La innovación tecnológica ha pasado
a ser un factor estratégico clave. Su misión es la de la investigación aplicada y el
posterior desarrollo de una aplicación, de una innovación a un proceso o producto
existente o nuevo.
o Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha sido esencial en
la empresa, aunque se ha considerado y estudiado de diferentes formas. Puede ser
un factor productivo más, cuya recompensa y comportamiento viene condicionado
por su nivel de remuneración o puede estudiarse como el principal componente de
la empresa. La estrategia funcional abarca las funciones de selección, valoración,
compensación, formación, etc., para movilizar todos los recursos humanos en torno
a los objetivos de la empresa y las estrategias que han de permitir lograrlos (Porter.
1997)
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos:

1. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer
como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de empresa puede adoptar
formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientación
estratégica general de la empresa: dominar el mercado, ser líder tecnológico, ofrecer los
mejores precios y ofrecer el producto de mayor calidad, caen dentro de esta orientación.
2. En segundo lugar, debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los
productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en
las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia
corporativa.
3. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar
una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la
empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la
forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que está
presente.
4. Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia
global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. De este
modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial(Drucker, 1999)
1.4 El contexto real de la micro, pequeña y mediana empresa nacional

1.4.1 Naturaleza de las mipymes
La realidad económica en muchos países en vía de desarrollo como el nuestro, atraviesan por
tremendas desigualdades que inciden significativamente en la calidad de vida del Boliviano y esto se
ha venido acentuado más por la inestabilidad política que actualmente se afronta y que ha generado
inseguridad económica en los ámbitos de la agroindustria, agropecuarios y de textiles principalmente,
incidiendo y ampliando significativamente la brecha del desempleo, en el cierre de empresas, aunado
al poco interés en la inversión interna y externa como consecuencia del riesgo e incertidumbre
generando un escenario poco confiable, en donde la economía informal se ha incrementado y está
dando paso a que muchos pequeños empresarios emprendedores generen su propio autoempleo,
formen sus microempresas que les permite afrontar su auto sustento en esta cruda realidad que
vivimos actualmente.
Nuestro interés profesional en esta temática, es adentrarnos en lo que la microempresas representa

para el país, y cómo el Estado, las universidades, institutos de educación técnica, instituciones,
26
fundaciones de colaboración pueden ayudar a desarrollarlas, aportando no solo los conocimientos

técnicos, administrativos requeridos para garantizarles su supervivencia y competitividad, sino
proporcionarles apoyo financiero para su operatividad, tomarlas en cuenta dentro de los programas
económicos que se desarrollan no sólo para abastecer al mercado nacional, sino darles las
oportunidades de incursionar en los mercados internacionales .
Por lo tanto, no nos debe sorprender que se comente, que la creación de empresas como fórmula de
autoempleo sea cada vez más habitual en Bolivia y en particular Santa Cruz, la cual se caracteriza
como la locomotora generadora de recursos económicos y financieros que van a engrosar las arcas
del estado y que solo le retornan a la región un 31%.
Lo cierto es, que cada vez se dan más emprendedores en la región, oriundos y venidos de otras
latitudes que han decidido iniciar sus propios negocios, partiendo con los escasos recursos tanto
técnicos, financieros y administrativos, como generalmente se da y es cuando estos pequeños
negocios requieren de la ayuda para salir adelante e intentar crecer a la par de la economía cruceña,
aunque la misma en nuestro país es incipiente y de baja incidencia en el bolsillo del ciudadano per -
cápita, pues para quienes aún no conocen la realidad, la muestra es que Santa Cruz crece 6 veces
más que La Paz sede de Gobierno y Cochabamba crece 3 veces más que la Paz, teniendo un
decrecimiento los demás departamento y esto se da como una situación natural para Santa Cruz;
pues donde migra el capital, migra la gente y donde migra la gente, crece la construcción como
generadora actividad empleadora de mano de obra.(Dorado, L.R. 2007)
1.4.2 Características de las mipymes
Entre otras características, las que presentamos a continuación constituyen las más importantes:
 Son manejadas por sus propietarios y entorno familiar

 Tienen como máximo de 11 a 50 empleados
 Son unidades económicas familiares
 Combinan los recursos humanos entre familiares y personas ajenas
 El valor de sus ventas anuales llega hasta $us. 1,200,000
 El valor de sus activos no supera los $us. 100,000
 Pueden lograr niveles de ahorro
 Las finanzas del negocio están registradas contablemente
 Tienen acceso al sistema bancario y a los servicios no financieros
 Su capacidad técnica y de gestión es limitada
 Tienen cierto conocimiento de herramientas de gestión
 Generalmente estas unidades económicas son atomizadas
 Existe división de funciones en su organización
 Cuentan con infraestructura productiva relativamente aceptable y está diferenciada de su
hábitat familiar
 Adaptación rápida a la coyuntura económica
1.4.3 Clasificación de las mipymes
Considerando que en Bolivia la micro y pequeña empresa representa el 93% y las grandes empresas
el 7%, no existiría la mediana empresa (datos s/g. FUNDES).
El Estado Boliviano, según la Resolución Ministerial No.325/01, clasifica a la micro y pequeña empresa
como sigue: (Correa, Sapag & Rojas, 2005)
27
Ilustración 3: Clasificación de las mipymes en Bolivia
TIPO DE EMPRESA NUMERO DE ACTIVOS VENTAS ANUALES

TRABAJADORES (Bs.) (Bs.)
Microempresa De 1 a 10 personas Inferior a 175.000 675.000
Pequeña empresa De 11 a 20 personas De 175.500 a 900.000 2.250.000
Mediana empresa De 21 a 50 personas Encima de 900.000 Encima de 2.250.000
Fuente: Elaboración propia en base Res. Min. 325/01
1.4.4 Base Empresarial Activa del Registro de Comercio de Bolivia
La Base Empresarial Activa del Registro de Comercio de Bolivia está compuesta por tres tipos de
empresas:
- Con su matrícula activa.
- Con su Matrícula de Comercio actualizada.
- Inscritas en el Registro de Comercio el mismo año.
Al mes de febrero de 2014, la Base Empresarial Activa contó con 132.699 empresas. Ver gráfico
N° 1.
Ilustración 4: Base Empresarial del Registro de Comercio de Bolivia
Al mes de febrero de 2013, la Base Empresarial Activa contó con 74.930 empresas, a febrero de 2014
contó con 132.699 empresas presentando un crecimiento de 77%. La Base Empresarial Activa,
desde mayo de 2012 al mes de febrero de 2014 presentó comportamientos crecientes en promedio
superiores al 5%.
Hasta el mes de diciembre de 2012, se registró reducción respecto a noviembre debido a que al 31
de diciembre de todos los años, se depuraba de la Base Empresarial Activa aquellas empresas que
no tenían su Matrícula de Comercio vigente. A partir de la gestión 2013, la depuración de la Base
Empresarial Activa se realiza al término de cada cierre de gestión fiscal. El mes de febrero de 2014
presenta un incremento de 3% respecto al mes de enero.
La Base Empresarial Activa desde la gestión 2002 hasta el mes de febrero de la gestión 2014,
presentó un incremento de 1.244%. Al mes de febrero de 2014 la Base Empresarial Activa registró
crecimiento de 77% respecto al mes de febrero de 2013.
 Base Empresarial Activa por departamento

A nivel nacional, a febrero de la gestión 2014, 38.333 empresas se encontraban en el departamento
de Santa Cruz equivalente al 29%; 37.749 en La Paz equivalente al 28% y 23.661 en Cochabamba
equivalente al 18%. Ver cuadro Nº 1
Ilustración 5: Base Empresarial por departamentos
28
En la gestión 2009, en la Base Empresarial Activa las empresas del departamento de Santa Cruz,
representaban el 28%, al mes de febrero de 2014 representaban el 29%. Las empresas del
departamento de La Paz el 2009 representaban el 33%, al mes de febrero de 2014 representaban
el 28%. Las empresas del departamento de Cochabamba el 2009 representaban el 17%, al mes de
febrero de la gestión 2014 representaban el 18%.
Al mes de febrero de 2014, los departamentos del eje central registraron el siguiente crecimiento:
Santa Cruz 78%, Cochabamba 73% y La Paz 61%.
Al mes de febrero de la gestión 2014, los departamentos con mayor crecimiento en cantidad de
empresas fueron Santa Cruz con 16.838 empresas adicionales a las registradas a febrero de 2013;
La Paz con 14.296 y Cochabamba con 10.015.
 Base Empresarial Activa por tipo societario
La gestión 2009 en la Base Empresarial Activa existieron 25.035 empresas unipersonales; el 2010,
29.936 empresas; el 2011, 35.922 empresas; el 2012, 50.532 empresas y el 2013, 103.621 empresas.
Al mes de febrero de 2014 en la Base Empresarial Activa existieron 112.621 empresas unipersonales.
La gestión 2009 existieron 10.910 sociedades de responsabilidad limitada; el 2010, 11.576 empresas;
el 2011, 14.158 empresas; el 2012, 16.033 empresas y el 2013, 17.635 empresas. Al mes de febrero
de 2014 en la Base Empresarial Activa existieron 18.343 sociedades de responsabilidad limitada. Ver
cuadro Nº 3.
29
Ilustración 6: Base Empresarial Activa por tipo societario
El año 2009, en la Base Empresarial Activa las empresas unipersonales representaban el 67%; al mes
de febrero de 2014 representaban el 85%; el 2009 las sociedades de responsabilidad limitada
representaban el 29%; al mes de febrero 2014 representaban el 14%.
Al mes de febrero de 2013, existían 56.288 empresas unipersonales; al mes de febrero de 2014
existían 112.621, representando un crecimiento de 56.333 empresas ó 100%. Al mes de febrero de
2013, existían 16.913 sociedades de responsabilidad limitada; al mes de febrero de 2014, existían
18.343, con crecimiento de 1.430 empresas u 8%. Al mes de febrero de 2013, existían 1.504
sociedades anónimas; al mes de febrero de 2014 existían 1.490, con reducción de 14 empresas ó
1%.
 Base Empresarial Activa por actividad económica
Por actividad económica, la Base Empresarial Activa al mes de febrero de la gestión 2014 contó con
53.360 empresas dedicadas a la venta por mayor y menor con una participación del 40%; 16.200
dedicadas a la construcción con una participación del 12% y 12.017 empresas dedicadas a la industria
manufacturera con una participación del 9%. Ver cuadro Nº 5.
30
Ilustración 7: Base Empresarial Activa por actividad económica
El 2009, en la Base Empresarial Activa las empresas dedicadas a la venta por mayor y menor
representaban el 31%, al mes de febrero de 2014 representaban el 40%. Las empresas dedicadas a
la construcción el 2009 representaban el 16%, al mes de febrero de 2014 representaban el 12%.
.
Al mes de febrero de 2014, en la Base Empresarial Activa, 53.360 empresas se dedicaban a la venta
por mayor y menor con un crecimiento del 98%, 16.200 empresas se dedicaban a construcción con
un crecimiento del 39% y 12.017 empresas se dedicaban a la industria manufacturera con un
crecimiento del 64%.
Febrero de 2014 respecto a febrero de 2013, presentó un crecimiento en cantidad de empresas de

26.380 empresas dedicadas a la venta por mayor y menor, 5.015 a las actividades de alojamiento y
servicio de comidas y 4.709 a la industria manufacturera. (FUNDEMPRESA, 2014)
31
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33
CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO DE

LASEMPRESAS
“En el nuevo juego de los negocios, los ganadores no son los mejores sino los que
dominan el juego”.
Roberto Serra, profesor de estrategia empresarial en la Universidad de Belgrano.
 OA1 Conocer, analizar e interpretar el entorno general en el que se desenvuelven las

empresas
 OA2 Conocer y aplicar herramientas de análisis del macro entorno a la empresa
 OA3 Conocer y aplicar herramientas de análisis del entorno específico a la empresa
relacionada con el mercado
En este capítulo nos referiremos a la primera parte del proceso de dirección estratégica desarrollado
en el capítulo anterior y que consta en todo su proceso de las siguientes etapas:
1) Análisis estratégico,
2) Formulación de la estrategia,
3) Implantación estratégica.
El proceso de planificación estratégica a desarrollar por toda organización empresarial, pretende

alcanzar el estado ideal futuro que la empresa desea lograr, en función a la situación actual de la
empresa.
Dentro de este proceso, el análisis estratégico busca obtener la información fundamental, desde un
punto de vista integral a la organización, considerando factores de carácter controlable e incontrolable
a los fines y deseos empresariales y que constituyen el entorno en que se desenvuelve la empresa
en la actualidad.
La situación actual de las organizaciones empresariales del sector de la micro, pequeña y mediana
empresa, necesita adoptar una definición clara sobre lo que espera para el futuro, de esta manera,
contribuiremos con aquello que la dirección, la gerencia o el propietario espera.
En este sentido, no debemos descuidar que en la medida que tengamos la mayor cantidad de
información relevante, las decisiones estratégicas a adoptar se verán favorecidas, porque se cuenta
con una base sólida desde el punto de vista externo a la empresa, y que no son datos precisamente
sobre los que la organización tiene el control, así como aquella de orden interno y que obedece a la
propia organización, en todas sus áreas funcionales
En esta parte del proceso, deberemos considerar el análisis estratégico desde el punto de vista
integral, por ello dividiremos nuestro análisis, desde dos aspectos:
 El entorno general de la empresa, y
 El entorno específico de la empresa
Cada uno de éstos, guarda su correspondiente importancia, independientemente de la preferencia

por el análisis de cada uno de ellos.
2.1 Análisis del entorno general
34
En muchos casos, uno de los fracasos de las estrategias definidas, guarda relación con el insuficiente
análisis que efectuamos del entrono general de la empresa, pensando que éste está más destinado
al análisis macroeconómico y general y que el mismo no guarda relación con el espacio
microeconómico en el que sitúan las organizaciones empresariales, desde el punto de vista interno.
Consiguientemente, los resultados no serán aquellos proyectados, al desconocer una serie de factores
que intervienen en el proceso de tomar decisiones, por parte de los encargados de hacerlo,
principalmente por no contar con un análisis completo de la situación por la que atraviesa la
organización.
Debemos recordar que la empresa, al constituirse como una organización empresarial, está
directamente entrelazada a otras, que por su carácter empresarial, conforman un sistema integrado
a otros sistemas empresariales existentes, llegando a conformar un macro sistema empresarial,
donde interactúan una serie de factores económicos, políticos, tecnológicos, etc; los mismos que
influyen de una u otra manera en los resultados esperados y en las estrategias a implementar.
Por esto, la importancia de considerar con igual relevancia al entorno específico y al entorno general
de la empresa, si queremos orientar nuestras decisiones, hacia los resultados buscados, en función
del análisis correcto y exhaustivo que realicemos.
El contexto general en realidad, se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa y que
tienen una influencia significativa en la estrategia empresarial a desarrollar y de los cuales no
tenemos un control directo.
2.1.1 El perfil estratégico del entorno
Al determinar la importancia estratégica del entorno, debemos considerar que este se lleva a cabo,
teniendo en cuenta cuatro características básicas:
 La estabilidad, el entorno puede ser estable o dinámico, según los factores que intervienen
en él, permanezcan estables o no; aquí se tienen en cuenta la cantidad, profundidad, rapidez
e impredecibilidad de los cambios.
 La complejidad, la misma que puede ser considerada simple o compleja, dependiendo de
los factores y los cambios en los mismos, analizando si son más o menos comprensibles o
requieren de conocimientos más profundos y complicados, en los que es necesario recurrir a
especialistas del tema.
 La diversidad, aquí podemos apreciar si el mismo puede ser integrado o diverso, según si
el número que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas aquellas variables
que analizamos.
 La hostilidad, desde este punto de vista, puede ser favorable u hostil, según cuál sea la
mayor o menor velocidad el efecto de sus impactos y más o menos fácil, sea adoptar una
respuesta por parte de la empresa; en estos casos, la hostilidad se verá influenciada por la
competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos.
Desde el punto de vista estratégico, entonces es necesario igualmente considerar, tres tipos básicos
del entorno sobre el que se desenvuelven las empresas:
 Entorno estable, el mismo que puede ser simple, integrado o favorable
 Entorno reactivo – adaptativo, donde es relativamente estable, pero algo complejo, diverso
y prácticamente favorable
 Entorno inestable – turbulento, donde éste es dinámico, complejo, diverso y hostil
35
Desde cualquier punto de vista, la importancia del análisis del entorno general de una empresa, es
el de realizar un diagnóstico de la situación actual y futura, con el propósito de detectar aquellas
amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la actuación de las empresas y a la decisión que
deberá tomar la alta gerencia. (Sakaguchi, 2012)
2.2 Análisis de técnicas del entorno general
Existen diversas técnicas para elaborar un correcto análisis del entorno general de la empresa. Sin
embargo, y dadas las características del libro, el mismo que está orientado al microempresario,
debemos considerar aquellas técnicas que mejor se adecuen a su entendimiento y comprensión,
tratando siempre de considerar aquellas que sean mejores de entender y las que le podrían beneficiar
más al momento de establecer un diagnóstico claro y preciso del entorno general de la empresa.
En este sentido, proponemos dos técnicas, las mismas que se vienen aplicando en diversas
situaciones, cuando se habla de formular estrategias empresariales:
 Análisis PEST
 Mapeo de actores y relacionamiento institucional (MARI)
2.2.1 Análisis PEST
Dentro de la metodología utilizada para elaborar un proceso de planificación estratégica, la primera

parte está constituida por el análisis estratégico de la organización, donde uno de sus aspectos a
destacar tiene que ver con el análisis externo que realicemos, tratando siempre de ser los más amplios
posibles en nuestro análisis de las variables de orden macroeconómicas, debiendo considerar el
limitado control que tenemos de ellas.
Cuando hablamos de PEST, en realidad nos estamos refiriendo a aquellos factores externos a la
empresa y es necesario considerar, al elaborar nuestro proceso de planificación estratégica y que
junto con el FODA, se constituyen en una de las herramientas más importantes para realizar nuestro
análisis estratégico.
En el gráfico que a continuación presentamos, se muestra de manera clara, los componentes

principales de la herramienta, la misma que compone el análisis desde las siguientes perspectivas o
factores:
Ilustración 8: Análisis PEST
Fuente: Carlos Alexander Gil Barillas. http://.wikispaces.com/
36
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este
análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en el marco de la planificación estratégica.
El término proviene de las siglas inglesas para “Político, Económico, Social y Tecnológico”; también
se usan las variantes PESTE, PESPEL O PESTELCO, cuando se incluyen aspectos Ecológicos, Legales
o Comunicaciones (Enciclopedia WIKIPEDIA, 2014)
Muchos de estos factores son específicos de un país, región, ciudad o sector, por lo tanto un análisis
PEST, tendrá que llevarse a cabo específicamente para la organización o empresa en cuestión, con
la debida agregación y explicación. En la práctica, la organización debe priorizar y considerar aquellos
factores que más influyen en su sector (Ballen, 2012)
Considerando que nuestro libro está orientado a la formulación e implantación de estrategias

empresariales para el sector de la microempresa, es necesario que al efectuar nuestro análisis PEST,
analicemos aquellos factores que es más necesario considerar en nuestra región o ciudad
principalmente. Algunos de los elementos necesarios a considerar, dentro de cada uno de los factores
externos y que deben de considerar los microempresarios, son:
Ilustración 9: Tabla de factores externos
POLÍTICOS ECONÓMICOS SOCIALES TECNOLOGICOS

Entre algunos factores Desde el punto de Los factores sociales a Dentro del campo
a considerar están: vista económico, es considerar son: tecnológico se deben
mapa político de la necesario considerar aspectos considerar entre otros.
región, estabilidad factores del sector demográficos, Investigación &
política, real, fiscal, monetario, tamaño, densidad desarrollo, porcentaje
legislación vigente de externo y poblacional, ubicación, de gasto público y
aspectos impositivos, principalmente del clases sociales, origen, privado en estas áreas,
empleo, contratación, sector financiera del emigración, innovación
protección país y de la región, inmigración, edad, tecnológica, desarrollo
consumidor y al igualmente considerar sexo, raza, ocupación, de nuevos productos,
medio ambiente, indicadores aspectos culturales, grado de madurez u
comercio exterior, económicos como los hábitos y actitudes obsolescencia de
ecología, etc. ingresos económicos generacionales, etc tecnologías
familiares, evolución convencional, manejo
de precios, etc- de redes sociales,
internet, cobertura,
velocidad de
trasmisión tecnológica,
etc
Fuente: Universidad Nacional de Colombia. Sede Bogota.
Es necesario considerar cuando utilizamos esta herramienta de análisis, ser lo más crítico y exhaustivo
posible con estos factores que se presentan en nuestro entorno local, regional o nacional, ya que la
poca atención que podríamos darle a estos factores, traerá como resultado, información parcial que
afectará en la elaboración de un adecuado diagnóstico empresarial, con sus problemas al momento
de formular e implementar las estrategias.
Un aspecto a destacar en el desarrollo del análisis y de la recopilación de la información, es la

participación de los actores directamente involucrados, es decir, la alta dirección, la parte ejecutiva,
operativa y de apoyo, quienes deberían estar involucrados en este proceso, con la recomendación de
37
realizar un lista detallada de cada uno de los factores, producto de una guía sencilla a utilizar, donde
los participantes puedan realizar una lluvia de ideas, para luego realizar la decantación y priorización
de aquellos factores más relevantes, desde el punto de vista externo.
2.2.2 Mapeo de actores y relacionamiento institucional (MARI)
Los actores, sean éstos del orden público, privado e institucionales, tienen una importancia
fundamental en la orientación que le damos a nuestra organización empresarial, más aún si
consideramos que es gracias a este apoyo y relacionamiento, que el microempresario adquiere algún
tipo de beneficio, conocimiento, y apoyo en la innovación tecnológica y desarrollo del
emprendimiento.
Una de las características del microempresario, está relacionada con la capacidad gerencial para
alcanzar los fines y objetivos trazados por la organización o emprendimiento; por esto los actores
institucionales, públicos e institucionales, juegan un rol protagónico en el cumplimiento de objetivos
trazados.
Es fundamental tener una claridad en la identificación de los principales actores relacionados con la
actividad empresarial a desarrollar y su grado de inter – relacionamiento con ellos, ya que como
resultado de este proceso, podremos considerar la oportunidad en todo tipo de apoyo técnico
solicitado.
La herramienta Mapeo de Actores y Relacionamiento Institucional (MARI), pretende conseguir esto;

es decir, cuáles son aquellos actores importantes que intervienen en el desarrollo de las empresas u
organizaciones de microempresarios y su grado de relacionamiento, a nivel local, regional y/o
nacional, y que contribuyen a alcanzar los objetivos empresariales.
Con esta herramienta de análisis estratégico, podremos ubicar el escenario concreto en que la
empresa desarrolla sus actividades y cuál es el grado de relacionamiento que esta tienen con los
actores más importantes para alcanzar las metas y los fines.
Para desarrollar efectivamente la herramienta señalada, es necesario considerar los siguientes

aspectos:
 Preparación y organización: consiste en organizar al equipo que tendrá la misión de
desarrollar la herramienta descrita y que consiste básicamente en un equipo de trabajo a
constituir, donde ejecutivos del nivel de dirección o ejecutivos de mando superior (directivos
y gerentes), deberán reunir a los empleados más calificados y con la mayor experiencia y
voluntad para desarrollar lo solicitado, preferentemente en un taller donde se recojan todas
la participación de los empleados y demás invitados
 Mapeo de actores: consiste en pedir a los participantes que elaboren un listado de aquellos
actores institucionales, locales, regionales y/o nacionales, que estén directamente
involucrados con la misión empresarial; una vez efectuada esta tarea, es necesario que el
facilitador del taller (directivo, ejecutivo, consultor) proceda a seleccionar por lugar, la
presencia de los actores institucionales mencionados. Es recomendable que la selección se
la efectúe de acuerdo al nivel y proximidad de los actores identificados; es decir, actores
locales, regionales y/o nacionales
 Matriz de relacionamiento: en esta etapa y una vez que se ha procedido a seleccionar
los actores por su grado de aproximación y cercanía, se hace necesario que los participantes
puedan medir el grado de relacionamiento institucional que la empresa tiene con cada uno
de los actores identificados, debiendo considerarse los siguientes niveles: relacionamiento
fuerte, débil, inexistente y conflictivo. Para ello es necesario identificar los siguientes niveles
de relacionamiento, con el siguiente trazado de líneas, de la siguiente manera:
38
o Línea doble continua: que significa un grado de relación fuerte

o Línea sencilla continua: representa una relación débil
o Línea entrecortada o discontinua: manifiesta una relación inexistente, y
o Línea sencilla ascendente y descendente: cuando estamos frente a una
relación conflictiva.
Con esta herramienta, podremos apreciar el grado de relacionamiento que tiene nuestra organización
empresarial con los actores institucionales más representativos del orden local, regional y/o nacional,
a efectos de considerar en nuestro análisis estratégico, para posteriormente formular las estrategias
más adecuadas.
A continuación y a manera de ejemplo, presentamos imágenes de la herramienta utilizada en trabajos

desarrollados:
Ilustración 10: Análisis MARI
Fuente: Matriz MARI. Municipalidad Provincial. Lima. Perú
2.3 Análisis del entorno específico
Cuando consideramos el entorno específico de las empresas, en realidad nos estamos refiriendo a
aquello factores que se encuentran muy cercanos a las empresas, sin tener que considerar que estos
factores se entremezclan con herramientas y técnicas del propio análisis interno de las mismas, que
serán fruto de nuestro análisis en el posterior capítulo.
Veíamos que una de las características de los microempresarios es la falta de formación y gestión
empresarial (capacidad directiva), en una primera instancia y la necesidad de información y soporte
técnico a las decisiones que puedan adoptar en beneficio de sus empresas y que uno de aspectos
principales que influyen en el éxito y desarrollo de sus empresas, se traduce en el desconocimiento
de técnicas y herramientas que le permitan tener un conocimiento más detallado del entorno
específico en el que se desenvuelven.
Para realizar una adecuada planificación y formulación de sus estrategias, los empresarios de este
sector empresarial, deben tener claridad de las herramientas que utilizan, así como los factores y
fenómenos a los que se enfrentan en su gestión empresarial.
39
Es importante conocer el entorno general en el que se desenvuelve el empresario del sector de la

micro, pequeña y mediana empresa, además del conocimiento de todos los factores que, de una
manera u otra, influyen en las decisiones que adoptan y que deben de dominar, en el propósito de
adoptar las mejores estrategias gerenciales.
2.3.1 Delimitación del entorno específico
Todo empresario, usualmente determina su estrategia analizando el ámbito interno de su empresa,

su entorno y sus preferencias; en este su análisis, suele formularse las siguientes preguntas: qué
puedo hacer? Cuáles son los aspectos fuertes y débiles de mi empresa? Que podría hacer? Cuáles
son los valores éticos y sociales de mi organización?
Es en este marco de referencia, las empresas han venido desarrollando sus actividades y los
encargados de tomar decisiones formulan sus planes y estrategias para tomar una posición en un
mercado específico, reflexionando sobre su entorno y sobre su análisis interno.
Sin embargo es necesario que los empresarios y tomadores de decisión, vuelquen su mirada al
entorno específico de la industria o del sector al que pertenece la empresa, en especial a uno de los
factores del que hoy depende mucho la situación en la que se encuentran las empresas: el mercado
y la competencia.
El clima competitivo, la guerra de mercados y los fenómenos que se despenden de él, en estos
tiempos, constituyen aspectos fundamentales a considerar para el éxito o fracaso empresarial,
considerando que con el transcurrir del tiempo, este fenómeno ha tomado fuerza vital en las
decisiones gerenciales en todo nivel.
La globalización, producto de la competencia y del derribe de las fronteras comerciales en el mundo,

hoy son el producto de lo mencionado y toda organización debe prestarle la atención necesaria
Según León Garza (1997, p.10)…“en este contexto, Michael Porter, profesor de Administración de
Negocios de Harvard, ha logrado perfilar un esquema – con la genialidad de lo simple y lo práctico –
que permite el análisis de cada sector industrial o de negocios en concreto. Su esquema, establece
las fuerzas más poderosas que inciden en un sector específico, partiendo del análisis del mismo”
Desde este punto de vista y considerando que es a partir de Porter que se planifica de otro modo al
tradicional, debemos considerar al entorno específico a partir del análisis del propio sector de la
micro, pequeña y mediana empresa.
En todos los casos, los micro empresarios, llegan a tomar sus decisiones más en función al ensayo y
error, dejando de lado los factores que contribuyen al éxito o fracasos de sus decisiones, teniendo
como nefasto antecedentes, que una gran mayoría de los negocios, se cierran en la primera gestión
por la mala planificación realizada y por no contar con el conocimiento de los factores que hacen al
sector y a la competencia, principalmente
Considerando lo que plantea Porter, más las características del sector, debemos considerar en este
nuestro análisis del entorno especifico, a los factores que están más próximos a la empresa y que
constituyen el mercado y la competencia, sin descuidar del análisis del sector mismo, para poder
utilizar la herramienta más precisa que permita al microempresario, tomar la mejor decisión.
2.3.2 Análisis de técnicas del entorno específico de las empresas
40
Dentro de las opciones que todo empresario tiene para realizar un adecuado análisis del entorno
específico, podemos considerar entre otras a las siguientes técnicas, sin que están signifiquen dejar
de lado otras que por el carácter y tipo de industria y sectores que la componen, se puedan utilizar.
 Análisis de la industria
 Las 5 fuerzas competitivas, planteadas por Michael Porter
 Matriz BCG (Boston Consulting Group)
 Grupos estratégicos
2.3.2.1 Análisis de la industria
Michael E. Porter se constituye en la actualidad, en el mayor exponente de la competitividad y sobre

esta temática, dice:
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto
fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en las cuales compite
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del
juego competitivas, así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para
la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en
sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas
del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte.
Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica
fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de
la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas:
Competidores potenciales, Competidores en el sector industrial, Sustitutos a los productos o
servicios, Proveedores y Compradores. (Porter. 1997)
En función a lo que plantea Porter, no sólo debemos prestarle atención a los factores del entorno
general de la empresa, que constituyen los aspectos analizados en el PEST, sino que debemos volcar
nuestra atención a un factor determinante del entorno específico y del que no debemos descuidarnos:
la competencia.
El conocimiento claro del sector en que se desenvuelve y de las fuerzas que operan en él, constituyen
los factores de sostenimiento a las diversas estrategias que podamos formular, partiendo de un
análisis amplio de nuestra empresa y sus áreas funcionales, principalmente.
2.3.2.2 Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
Al analizar la estrategia empresarial a implementar en las organizaciones empresariales del sector de

la micro, pequeña y mediana empresa, uno de los aspectos relevantes a considerar a partir de la
década de los 80, sin lugar a dudas tiene que ver con el modelo impulsado por Michael Porter,
relacionado con las fuerzas competitivas que están presentes en el mercado y que hacen a la
competencia misma.
Si entendemos que la industria se refiere al conjunto de empresas, cuyo propósito es la producción

de algún producto o servicio similar, podemos concluir que existen una infinidad de industrias, según
sea la producción de productos o servicios similares que los consumidores demanden (industria
farmacéutica, industria textil, industria automotriz, industria de la construcción, etc)
41
En este sentido, debemos entender que en todo sector industrial, la presencia de estas fuerzas, harán
en definitiva que el rendimiento, medido en función a la inversión desarrollada, sea en algunos casos
potencialmente más elevado que en otros sectores; esta afirmación conlleva el análisis de que todos
los sectores industriales son definitivamente diversos, en la medida que en él existan diferencias
entre los actores que intervienen.
En otras palabras, el sector industrial de la madera, textil, cemento o papel, suelen ser muy distintos
a los sectores de equipos petroleros o servicios, por el mismo hecho de que en ellos intervienen
distintos actores.
Un caso similar ocurre con las empresas denominadas mipymes; en estas se dan fenómenos
particulares y exclusivos de sectores industriales y empresariales, distintos a los que se presentan en
el sector de las corporaciones y grandes empresas, aunque es necesario remarcar igualmente, que
la presencia de las fuerzas competitivas demuestra la capacidad que tienen estas para alcanzar una
posición competitiva distinta de otras.
El modelo planteados por Porter, abarca 5 fuerzas, presentes en el mercado, como las expresadas
en el siguiente gráfico:
Ilustración 11: Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter
Fuente: Michael Porter. File:Modelo Porter.png by JMPerez

Porter (1997) señala que la metodología desarrollada estudia las técnicas del análisis de la industria
o sector industrial, definido “cómo el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos
cercanos entre sí con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno del
negocio, desde un punto de vista estratégico”. Esta metodología permite conocer el sector industrial
teniendo en cuenta varios factores como: el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica
del mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los canales de distribución para
tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos.
Estos factores nos llevan a determinar el grado de intensidad de las variables competitivas
representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el
factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el énfasis competitivo se puede centrar
en la calidad, el servicio al cliente o en la integración o cooperación de proveedores y clientes.
42
El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica dominante en la
industria, determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son,
identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición competitiva de las
empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la
competencia, así como establecer qué tan atractiva es la industria en términos de rendimientos. Estas
herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opción o no.
Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las industrias es diferente, el modelo nos permite
el empleo de un marco de referencia común para medirla. Este modelo incluye elementos de
competencia, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores,
la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los
compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco de elementos que
inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos
estratégicos.
Las cinco fuerzas que intervienen directamente en la competitividad de las empresas, son:
 El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo que tiene una
empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este ingreso
depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinado si el
mercado es o no atractivo y las cuales están representadas en:
o Economías de escala. Constituyen las condiciones de costos en cada uno de los
procesos del negocio como: fabricación, compras, mercadeo, cadena de
abastecimiento, distribución e investigación y desarrollo. Estas condiciones pueden
conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se
verían obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.
o Diferenciación del producto. Se representan por la identificación y lealtad
establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica crea una barrera
para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar
grandes inversiones para poder superar y cambiar los vínculos de lealtad existentes.
Esta característica de diferenciación es una barrera de ingreso costosa y lenta para
el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los
clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de
los clientes y crear su propia clientela.
o Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos financieros
para competir en la industria. Estos requerimientos están asociados con los recursos
para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promoción y las reservas para
cubrir posibles pérdidas entre otros.
o Costos Cambiantes. Esta barrera es la creada por la ¨ presencia de costos al
cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al
cambiar de un proveedor a otro Estos se reflejan en los costos de entrenar
nuevamente a su personal, la dependencia técnica con el nuevo proveedor y el
desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el
cliente, entonces los nuevos competidores tendrán que ofrecer un gran diferenciador
o valor agregado.
o Acceso a los canales de distribución. Las nuevas empresas tienen que asegurar
la distribución de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes
actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en
mayores esfuerzos de promoción, lo que puede conducir a una reducción de las
utilidades de la empresa entrante. Mientras más restringidos tengan los productores
establecidos los canales de distribución , más difícil será el ingreso
43
o Desventajas de costos. Independientemente de la escala. Se presenta cuando las

empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
igualadas por competidores potenciales independientemente del tamaño y sus
economías de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre
proveedores, la ubicación geográfica, los subsidios del gobierno y la curva de
experiencia.
o Política gubernamental. Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos
casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en
cuanto a la composición de las materias primas, normas del medio ambiente, normas
de producto y de calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos
mecanismos alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales competidores.
La caracterización de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las
capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de
entrada al mercado están siendo aplanadas por competidores hábiles y rápidos que se anticipan a
los movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes.
 La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. Esta fuerza consiste

en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales.
“La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para
una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el
mercado”; esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
o La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente
equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la
probabilidad de acciones estratégicas y si los rivales están en igualdad de
condiciones, resulta más difícil que algunas dominen el mercado.
o La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado
está en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el
incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la
competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participación en el
mercado.
o La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados.
Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarán
de utilizar el máximo posible de su capacidad productiva; sin embargo cuando las
empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada
por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminución de precios
acentuando aún más la competencia.
o La rivalidad se incrementa por falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando
los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera
necesidad, su elección está basada principalmente en el precio y si los clientes
encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con
seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duración. El efecto de los
costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que
cuanto más bajo sea el costo por cambiar de producto o servicio, más fácil será para
los competidores atraer a los clientes.
o La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratégicos elevados. Mientras
existan más oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen
estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y
ver sus resultados inclina más los competidores o a algún competidor a emularla. La
posición geográfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos
44
compañías se encuentran en una misma área geográfica se puede generar mayor

rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia.
o La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado hace que haya incrementos
importantes en la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la
capacidad debe ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la
capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del
sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo
simultáneamente por diferentes empresas
o La rivalidad se vuelve más intensa mientras haya más competidores diversos. Un
conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propósitos, recursos, nacionalidad
sean diferentes, puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas
de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia
al total del sector.
o La rivalidad se intensifica en la medida en que sean más peligroso salir del sector o
que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, económicos y
estratégicos llevan a que muchos competidores continúen en el mercado a pesar de
estar enfrentando situaciones difíciles y rendimientos negativos. Estas barreras
regularmente están representadas por: activos especializados, costos fijos,
integraciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones legales y sociales.
La rivalidad del sector está caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales
competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginación y recurso para
tratar de superar las acciones de las demás; de igual manera, cuando una empresa emplea una
estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica la presión por parte de las rivales.
 La presión de productos sustitutos. En un sector el sustituto del bien o servicio puede

imponer un límite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten
una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La
disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando calidad,
precio y desempeño esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra
diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el
atractivo del sustituto.
 El poder de negociación que ejercen los proveedores. El poder de negociación de los

proveedores en una industria puede ser fuerte o débil dependiendo de las condiciones del
mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los
proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los
clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de
negociación más débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio
sea elevado. El poder de negociación del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios
ofrecidos son comunes y existen sustitutos. En un sector industrial el grupo de proveedores
tiene poder de negociación cuando:
o Está concentrado en unas pocas empresas grandes.
o Las empresas no están obligadas a competir con otros productos sustitutos.
o El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.
o Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio
del comprador.
o Los productos del grupo de proveedores están diferenciados y requieren un costo
cambiante alto.
o El grupo proveedor represente una amenaza de integración hacia delante.
45
 El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores. Los clientes que
componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociación a su favor cuando
existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios
bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los
clientes o compradores son poderosos cuando:
o Compran una parte sustantiva del producto total de la industria.
o Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva de los ingresos
anuales de los proveedores.
o Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.
o Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.
o Los clientes plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás en el negocio
de los proveedores.
o Los clientes están bien informado sobre los costos y precios de los productos
ofrecidos por el proveedor.(Porter, 1997)
2.3.2.3 Matriz BCG
La planificación estratégica cuenta con la importante contribución de técnicas y herramientas, que

empiezan a surgir a partir de los años 50, como necesidad de asumir un nuevo rol frente al mercado
y la competencia principalmente.
Ejemplos de estos fenómenos se encuentran en las contribuciones de Igor Anssof con su Matríz de
producto / mercado; o como la que vemos en la Matriz de Mckinsey o en la Matriz de crecimiento /
participación, conocida como la famosa matriz BCG, en relación a Boston Consulting Group o Grupo
Consultivo de Boston
Una de las características fundamentales de este tipo de herramienta, es la de realizar su análisis

más al orden interno de las empresas, en especial a sus UEN (manera conjunta con la Matriz de
Mckinsey) Unidades Estratégicas de Negocios; en contraposición a los modelos planteados por Porter
en el análisis de las 5 fuerzas competitivas del sector industrial o inclusive en otra matriz creada por
la Boston Consulting Group, denominada Matriz de los Entornos Genéricos; estas realizan un análisis
más del entorno externo a la empresa
La Matriz de crecimiento – participación (BCG) es un método gráfico de análisis de cartera de

negocios, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo, por su estrecha
relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio
(UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Tal como podemos apreciar en el siguiente gráfico, está técnica presenta la siguiente composición:
46
Ilustración 12: Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Fuente: http://www.educadictos.com/b/la-matriz-bcg/bcg/
La Matriz BCG se representa a través de una matriz con cuatro cuadrantes (2×2) y un icono simbólico
por cada uno de ellos. El eje vertical de dicha matriz hace referencia al crecimiento del mercado, por
su parte, el horizontal representa la cuota de mercado. ¿Cuáles son los cuadrantes de la Matriz BCG?
 Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran
participación de mercado y gran crecimiento. La recomendación para todas las unidades que
se encuentren en “Estrella” es potenciar hasta la maduración del mercado.
 Incógnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante, requieren
un nuevo planteamiento estratégico. El cuadrante “Incógnita” implica un gran crecimiento
de mercado y poca participación en el mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio
se pueden desplazar a “Estrella” o “Perro”
 Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participación en el mercado y
bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos necesarios
para poder generar nuevas unidades de negocio “Estrella”.
 Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de negocio con
escasa participación en el mercado y sin crecimiento. La recomendación, no desinvertir, si
no abandonarlas por completo porque la rentabilidad es dudosa.
Esta herramienta, permite hacer un análisis más detallado del comportamiento de nuestros
productos, respecto al crecimiento y participación en el mercado y permite a los emprendedores o
empresarios de los sectores industriales de la micro, pequeña y mediana empresa, obtener de una
manera muy visual un planteamiento estratégico para sus unidades estratégicas de negocio, así
como, información útil para priorizar recursos entre ellas. (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo
de España, 2011)
2.3.2.4 Grupos estratégicos
47
Los grupos estratégicos son, básicamente, conjuntos de empresas que siguen estrategias similares
en algunos sentidos. Una técnica muy útil para analizar y tomar decisiones en sectores con un número
elevado de competidores…
Este concepto, desarrollado en la tesis doctoral de Hunt en 1972 y posteriormente popularizado por
Michael Porter en su obra “Estrategia Competitiva”, resulta muy útil para analizar una industria,
especialmente, cuando hay numerosos competidores.
En su estudio desarrollado en la década de los 80, sobre la estrategia competitiva, Porter define un
grupo estratégico como:
El conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a
lo largo de las dimensiones estratégicas. Una industria podría tener un solo grupo estratégico
si todas las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia. En el otro extremo, cada
empresa podría ser un grupo estratégico diferente......Los Grupos Estratégicos suelen diferir
en sus productos o en su enfoque comercial, pero no siempre......Los productos de los grupos
son idénticos pero difieren los enfoques de fabricación, logística e integración vertical. O bien,
las empresas pueden estar siguiendo una misma estrategia, pero tienen distintas relaciones
con sus matrices o con los gobiernos anfitriones que afecten sus objetivos. Los Grupos
Estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de
segmentación, sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la
postura estratégica. Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades
diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes
históricos....Sin embargo, una vez que se han formado los grupos, las empresas que se
encuentran en el mismo Grupo Estratégico por lo general se parecen mucho una a la otra
en muchas formas además de los aspectos estratégicos generales. Tienden a poseer
participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual
forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector industrial debido
a sus estrategias similares. (Porter, 1997)
Una dimensión estratégica es cualquier cosa que pueda dar una ventaja competitiva a la empresa
sobre sus rivales. Si por cualquier cosa, la empresa tiene todas las ventajas sobre sus competidores,
entonces tendría una ventaja absoluta, mientras que si la empresa prefiere especializarse en algún
tipo de actividad o producto porque se considera más eficiente que en otros, entonces estaríamos
hablando de una ventaja comparativa.
Entonces, revisando a Porter, las empresas que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de
las dimensiones estratégicas constituyen un grupo estratégico. Esto significa que las empresas
pueden tener diferentes ventajas competitivas en cada una de sus dimensiones estratégicas, las
cuales pueden ser similares o diferentes, pero con peso distinto. El problema está en elegir la
dimensión estratégica que genere mayor ventaja competitiva.
Por otra parte, cuando Porter dice que los Grupos Estratégicos no son equivalentes a los segmentos
de mercado, hace una relación con el manejo de las herramientas de mercadotecnia para atacar
distintos segmentos de mercado, obedeciendo en este caso a estrategias de segmentación más
específicas, mientras que los Grupos Estratégicos plantean su actuación en un horizonte a mediano
o largo plazo bajo un contexto de una planeación estratégica que busque consolidar un
posicionamiento predeterminado y no bajo la óptica de lograr una participación de mercado a corto
plazo. Cabe mencionar que cuando las empresas cambian radicalmente la intensidad de explotación
de sus dimensiones estratégicas, están cambiando por definición sus estrategias y por extensión
están cambiando de Grupo Estratégico.
Las multinacionales de bebidas cola, por ejemplo, siguen estrategias similares en cuanto a
distribución, precio, publicidad y producto. Todas utilizan embotelladoras con flotas de distribución
48
cautivas y de alcance nacional. Sus precios son similares. Todas tienen elevados niveles de inversión
en publicidad y promoción, y líneas de productos que abarcan los principales refrescos.
Así, decimos que estas compañías forman parte de un mismo grupo estratégico.
 Por qué surgen los grupos estratégicos?
Los grupos estratégicos surgen porque las empresas que forman parte de ellos tienen:
o Objetivos similares: Quieren dominar el mercado y ser líderes en innovación, por

ejemplo.
o Capacidades parecidas: Tienen conocimientos de marketing y tecnologías
similares.
o Supuestos similares sobre el funcionamiento del mercado : Creen, por
ejemplo, que el consumidor es fiel a las marcas que conoce.
o Experiencias análogas: Operan aproximadamente en los mismos países y han
tenido experiencias parecidas en el negocio.
Por todos estos motivos, la estrategia de todas las empresas dentro del grupo resulta similar en
algunos aspectos.
 Para qué sirve determinar los grupos estratégicos?
Los grupos estratégicos son útiles cuando existen muchos competidores. En efecto, el concepto
permite extraer conclusiones en el análisis de:
o Sectores industriales: ¿Hacia dónde se están moviendo los competidores?

o Escenarios: ¿Dónde se ubicarían los distintos grupos en un escenario y qué camino
deberán recorrer para llegar a esa posición?
o Diferencias en rentabilidad: Las empresas en un mismo grupo estratégico, en
general, tiene rentabilidades similares. Las diferencias en la estrategia que quedan
en evidencia a través del análisis de los grupos estratégicos pueden permitirnos
comprender por qué alguna empresa del grupo tiene una rentabilidad distinta de las
otras.
o Cuatro esquinas: Los grupos estratégicos permiten sintetizar un gran número de
competidores en una cantidad manejable de grupos. Luego, a estos grupos se puede
aplicar el análisis de las cuatro esquinas para predecir el comportamiento de la
competencia.
 Las desventajas de la técnica de grupos estratégicos
1) La primera desventaja de la técnica es que no contempla, de manera específica, las

variables del entorno, como las tendencias socioeconómicas, legales, medioambientales,
etc. Es un modelo centrado en la oferta, más que en la demanda.
2) En segundo lugar, algunas de las variables necesarias para la confección de los mapas
no son sencillas de obtener. No siempre es posible acceder a información sobre ventas
y rentabilidad de las empresas del grupo.
En definitiva, los grupos estratégicos son un poderoso modelo que resume una gran cantidad de
información, para extraer conclusiones acerca de la probable evolución competitiva, con el fin de
diseñar o mejorar la estrategia de la organización.
49
Obviamente en estos análisis se pierde precisión, ya que al focalizarnos en lo que hace similar a las
empresas para ponerlas en grupos estratégicos, perdemos nivel de detalle en lo que hace que cada
empresa sea diferente. Sin embargo, el beneficio es que podemos comprender mejor lo que sucede
en el sector industrial, escenario, etc.
Así, es una técnica de análisis que, si bien no es muy conocida en América Latina, en especial por la
micro empresa, merece ser estudiada por su potencial aporte a la toma de mejores decisiones
estratégicas.
 Las ventajas de trabajar con grupos estratégicos
Los grupos estratégicos son un concepto sencillo de comprender. Se trata, además, de una
herramienta muy gráfica. Es posible confeccionar mapas de grupos estratégicos, donde queda claro
cómo están ubicados los distintos grupos en una serie de variables estratégicas y hacia dónde pueden
evolucionar.
Estos mapas resumen una gran cantidad de información útil para comprender la situación y tomar
decisiones, tal cómo podemos apreciar en el siguiente gráfico, que nos muestra cómo se llega a
estructurar un grupo estratégico en los sectores industriales (Dorey, 2003)
Ilustración 13: Grupos estratégicos sector industrial bebidas Cola
Fuente: http://www.unl.edu.ar/emprendedores
2.3.3 Importancia del análisis del entorno para la competitividad de las empresas
Descuidarnos de la planificación estratégica y de la formulación de estrategias competitivas y

empresariales en la micro, pequeña y mediana empresa, representaría seguir estableciendo una
conducta y una actitud conformista y conservadora, tal como hasta ahora se ha venido realizando,
representando esta, la falta de competitividad del sector industrial mencionado y la falta de
aprovechamiento de las oportunidades que nos proporciona la coyuntura globalizadora que
atravesamos.
50
La capacidad directiva, formación y gestión empresarial, constituyen aspectos a destacar dentro de

las características comunes que presenta el sector de la mipymes, sea a nivel local, nacional e
inclusive internacional.
Cuando nos referimos al análisis del entorno general para desarrollar la competitividad en las
empresas, especialmente de la micro empresa, no debemos dejar de lado que en la actualidad, el
entorno juega un rol determinante en el éxito de las estrategias empresariales a formular.
Porter (1997) manifiesta que no sólo debemos mirar el comportamiento interno de las organizaciones
empresariales, sino que debemos volcar nuestras miradas al entorno en que nos desenvolvemos
como empresa y sector industrial, en especial aquel que está relacionado con la competencia, ya que
es en última instancia, la que traerá como resultado la supervivencia, éxito o fracaso de nuestra
organizaciones empresariales.
Un estudio realizado por la Universidad Autónoma de Aguascalientes en México, con más de 625
empresas del sector, permite afirmar que el éxito competitivo en la mipymes está directamente
influenciado por la innovación, la tecnología, la calidad del producto o servicio, la adecuada dirección
y gestión de los recursos humanos, la capacidad directiva y la formulación de estrategias competitivas
para la empresas-
Esto conlleva desde todo punto de vista a realizar un análisis integral del entorno en el que
desenvuelve la microempresa, si nuestro horizonte a mediano y largo plazo es encontrar el desarrollo.
51
CITAS DE REFERENCIAS
BALLEN, X. R. (Julio de 2012). Universidad Nacional De Colombia. Recuperado el 4 de Marzo de

2014
DOREY, E. H. (2003). Los grupos estratégicos en México. Monterrey: s/n.
ENCICLOPEDIA WIKIPEDIA. (4 de Marzo de 2014). WIKIPEDIA. Recuperado el 4 de Marzo de 2014,

de www.es.wikipedia.org
MINISTERIO DE INDUSTRIA, COMERCIO Y TURISMO DE ESPAÑA. (2011). Estudio de la

competitividad del sector industrial y mecanico de España. Madrid.
PORTER, M. E. (1997). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales
y la competencia. México: Ed. CECSA.
SAKAGUCHI, K. (1 de Marzo de 2012). Presentaciones en PPT. Política y Estrategia Empresarial.

Santa Cruz de la Sierra, Santa Cruz, Bolivia.
52
CAPITULO III: DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO: ANALISIS INTERNO DE LAS EMPRESAS
"No hay buenos negocios y malos negocios; lo que hay son buenos empresarios y malos
empresarios"
Walter Piazza
 OA1: Conocer la naturaleza, características y clasificación de las empresas
 OA2: Analizar la realidad empresarial de las organizaciones, en función a la visión estratégica
que tienen los tomadores de decisión.
 OA3: Conocer, interpretar y utilizar las herramientas de análisis interno que tienen las
empresas en la actualidad.
3.1 La naturaleza de las empresas
De acuerdo a lo que se ha planteado en los capítulos anteriores, es importante conceptualizar la

naturaleza de las empresas que son motivo de nuestro análisis, especialmente aquellas que por su
importancia requieren de una clara definición, como constituyen las empresas del sector micro
empresarial.
La empresa, entendida como la unidad económica básica, es aquella organización cuya finalidad es
la producción de un bien o servicio, entendiendo como la producción de un bien a aquellas que
producen algún tipo de producto que posea características físicas claramente definidas y que son de
cierta manera tangibles para el consumidor; ejemplos de estas empresas, se presentan en aquellas
empresas que se dedican a la extracción, transformación y/o comercialización de algún producto, con
características propias y fáciles de distinguir (producción de insumos o productos terminados como
ocurren en la industria textil, lácteos, madera, etc.)
De igual manera, existen empresas que se especializan en la producción de bienes intangibles, siendo
esta la principal característica del servicio que producen; ejemplos de estas organizaciones
empresariales, los encontramos en la producción de servicios de transporte, salud, educación,
telecomunicaciones, entidades financieras, consultorías por servicios profesionales, etc.
Dentro de esta conceptualización, es necesario considerar las características propias de las
empresas, considerando entre otras, los siguientes factores:
 Su magnitud: pudiendo ser micro, pequeñas, medianas o grandes empresas
 Su finalidad: sean estas de carácter lucrativo o no
 La propiedad patrimonial: destacándose las de orden privado, público o las denominadas
mixtas
 Por la actividad económica que desarrollan: extractivas, de manufactura, comerciales, de
servicios
 Por la forma jurídica que adoptan: pudiendo ser unipersonales o colectivas
 Por el ámbito en la que se desenvuelven: sean locales, regionales, nacionales o
multinacionales
En el presente caso y dada la finalidad académica que persigue el presente libro, debemos de
comprender la naturaleza y características del sector industrial de la microempresa, por ello debemos
tomar en cuenta, los siguientes aspectos:
 Respecto a la magnitud, la micro empresa local o nacional presenta reducido número de
empleados, limitada capacidad directiva, manejo productivo artesanal e insuficiente
desarrollo tecnológico y financiero respecto a aquellas consideradas grandes empresas y
lucrativas
53
 Poseen exclusividad en la propiedad patrimonial del sector privado

 Por la actividad económica que desarrollan, se sitúan dentro del sector comercial y de
servicios principalmente y con una limitada presencia en el sector de la manufactura y de
extracción
 En la mayoría de los casos, la forma jurídica que adoptan las microempresas, caen dentro de
las empresas unipersonales y en menor medida, dentro de la denominadas colectivas, siendo
principalmente las sociedades de responsabilidad limitada las que predominan este sector de
la base empresarial local o nacional; el gobierno corporativo normalmente se presenta en
aquellas denominadas sociedades anónimas y que caen dentro de las grandes empresas
 En la mayoría de los casos, la microempresa desarrolla sus actividades en ámbitos locales,
siendo muy pocas las que tienen un alcance regional o nacional, dejando para las grandes
empresas a las que se ubican entre las empresas multinacionales. (FUNDEMPRESA, 2014)
3.2 La visión estratégica de la micro empresa
Un aspecto a destacar en el presente estudio, tiene que ver con el criterio estratégico de este tipo
de empresas, denominado de una manera más técnica como dirección estratégica de las
organizaciones.
El criterio que ha predominado a lo largo de la historia empresarial, es el manejo empírico, las mismas
que por su reducida capacidad directiva, deja de lado la aplicación de herramientas modernas que la
teoría administrativa ofrece a las organizaciones empresariales en este tiempo, donde el manejo de
las nuevas tecnologías de la información y comunicación (NTIC) son utilizadas de manera incipiente
y en muy poca escala.
Por ello es de vital importancia que este tipo de empresas, empiece a transitar por una correcta
interpretación del manejo directivo y gerencial que está muy presente en el mundo corporativo y que
ofrece ventajas competitivas a toda organización empresarial que hace uso de éstas.
El pensamiento estratégico juega un rol fundamental para el desarrollo de este tipo de empresa,
dejando de lado el criterio cortoplacista que se constituye en una característica de éstas, si es que
pretendemos adoptar criterios especializados en la dirección empresarial de la micro empresa.
Sin olvidar que este tipo de empresas aportan al PIB de aproximadamente en un 40 % de manera
insoslayable; en la generación del 70 a 80 % del empleo; generando un ingreso por ventas de
aproximadamente el 50 %; entonces la capacidad directiva debe de constituirse en la punta de
lanza para alcanzar grados de desarrollo empresarial, cuyo beneficio se vea respaldado con los
crecientes niveles de desarrollo humano y económico de todos los que están inmersos en este sector
industrial (CILEA. 2006).
Estudios científicos realizados por instituciones académicas, como los desarrollados por la Universidad
Autónoma de Aguascalientes en México, a través de la Revista Científica Investigación y Ciencia,
permite afirmar que el éxito competitivo en las mipymes (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas)
está influenciado positivamente por la innovación, tecnología, calidad del producto o servicio,
adecuada dirección y gestión de los recursos humanos, la capacidad directiva y estrategias
competitivas.
Lo anterior permite examinar la manera en que estos recursos y capacidades estratégicos así como
las distintas estrategias seguidas por las empresas contribuyen al éxito competitivo de las
mipymes(Aragón, Rubio & Chamble, 2010)
3.3 Análisis de las técnicas de análisis interno de las empresas
54
De acuerdo a nuestro análisis, existen algunas técnicas que aplicadas en su real dimensión, pueden
aportar en el desarrollo empresarial de las micro empresas de manera singular; aplicando estas
técnicas o herramientas que ofrece la actual teoría administrativa, podemos incrementar nuestras
capacidades directivas, con la lógica consecuencia del desarrollo empresarial, tantas veces reclamada.
Por ello, presentamos a continuación, herramientas que hoy están presentes en el manejo corporativo
y que reportan beneficios no sólo desde el punto de vista económico o de mercado, sino que también
contribuyen significativamente en la capacidad directiva de toda organización empresarial.
Estas herramientas metodológicas posibilitarán a la micro empresa, adoptar criterios más técnicos en
el manejo directivo y gerencial y que han sido probados con excelentes resultados en el gobierno
corporativo, principalmente.
Sin embargo, es necesario destacar que, la aplicación de las herramientas que presentamos a
continuación, deben ser desarrolladas en función a la realidad del entorno en las que se
desenvuelven, tratando de ajustarse en el mejor de los casos, a aquellos ejemplos de otras realidades,
las mismas que adecuándolas, responderán en igual magnitud que las que alcanza la gran empresa.
Por los estudios realizados y principalmente por los resultados alcanzados, podemos decir, sin temor
a equivocarnos, que la correcta aplicación de las técnicas o herramientas que a continuación
detallamos, traerán para el micro empresa, eficiencia, eficacia y efectividad en el manejo empresarial:
Las principales herramientas a utilizar por las micro empresa y que gozan de la preferencia en su
aplicación por la gran mayoría de las organizaciones empresariales privadas a nivel mundial y que
han sido probadas con resultados óptimos, independientemente del sector industrial al que
pertenecen o la actividad que desarrollan, son:
 El análisis funcional de las empresas
 El perfil estratégico de las empresas
 La cadena de valor
 El ciclo de vida de los productos
 La identificación de los recursos y capacidades empresariales
 El análisis FODA e impacto en las matrices estratégicas
3.3.1 Análisis funcional de la empresa
Una de las herramientas más útiles a utilizar por nuestras organizaciones, constituye sin lugar a dudas
el análisis funcional de las empresas, principalmente debido por la oportunidad de contar con
información necesaria y suficiente que se encuentra al interior de las micro empresas.
Uno de los mayores inconvenientes que tropiezan las organizaciones empresariales en el tema de
planificación y formulación de estrategias, sean grandes o pequeñas empresas, es precisamente el
destinado a contar con la debida información de organismos e instituciones dedicadas a proporcionar
este servicio y que desgraciadamente no están presentes en nuestra institucionalidad.
Esta herramienta tiene por objeto estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus
áreas funcionales: producción, finanzas, comercialización o marketing, recursos humanos, etc a fin
de llegar a determinar los puntos fuertes y los débiles y de esta manera contar con una información
de primera mano para la toma de decisiones en este tipo de empresas, especialmente por la falencia
encontrada en la búsqueda de información para la toma de decisión.
El siguiente gráfico muestra las áreas funcionales más importantes a considerar para realizar un
análisis correcto de las empresas, sean estas de diversas magnitudes:
55
Ilustración 14: Análisis funcional de las empresas
Fuente: http://www.gestiopolis.com//organismos sociales y áreas funcionales dentro de la

empresa.html
Como aspectos claves de las principales funciones que se presentan en cualquier organización
empresarial y considerada básicas, están las siguientes:
 Función de producción
o Característica y extensión del proceso productivo, grado de integración del proceso
productivo, tecnología del proceso, sistema de producción empleado.
o Análisis de los componentes del costo, actualmente y su evolución, comparación de
la estructura de costos con los de la competencia,
o Análisis de la productividad global y de cada uno de los factores.
o Análisis del efecto experiencia, si lo hay.
o Estado de los equipos. Política de mantenimiento y estado de los equipos desde una
perspectiva tecnológica.
o Control y calidad. Control de la producción y de los inventarios y calidad del proceso
y de los productos y de sus diversos componentes.
o Política de aprovisionamiento. Fuentes, plazos, costes y sistemas.
o Localización de las plantas. Localización, número, dimensiones.
o Factores de apoyo logístico a la producción.
 Función de Recursos Humanos

o Sistema de reclutamiento y selección de trabajadores.
o Grado de calificación, formación y desarrollo de competencias.
o Grado de conflictividad: horas realmente trabajadas contra horas nominales.
o Eficiencia de los recursos humanos: ausentismo y sus causas.
o Sistema de evaluación, promoción, motivación, incentivos y recompensas.
o Sistema de seguridad en el trabajo.
o Grado de participación y de integración en trabajo en equipos.
 Función financiera y contable
56
o Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

o Análisis del circulante: liquidez y solvencia.
o Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.
o Estructura financiera y nivel general de endeudamiento.
o Costos financieros.
o Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.
o Análisis de los estados financieros
o Manejo contable en general
 Función de Marketing y Comercialización

o Mercado.
o Producto.
o Precio.
o Posicionamiento de la marca.
o Distribución.
o Promoción y publicidad.
o Fuerza de ventas
o Estrategia comerciales
 Función de Investigación y Desarrollo (I+D)

o Análisis de las inversiones en I+D.
o Know-how y potencial de inversión.
o Capacidad de investigación y de desarrollo concretada en productos y/o procesos,
estado de las diversas patentes y licencias.
 Función Organizacional
o Estructura organizativa.
o Sistema de dirección, planificación y control.
o Sistema de información y comunicación.
o Sistema de innovación.
o Sistema de gestión del capital intelectual.
o Manuales de organización.
3.3.2 El perfil estratégico de las empresas
Esta herramienta constituye una fase adaptativa del análisis funcional practicado en las empresas,
donde ellas deben, de cierta manera, aplicar un análisis comparativo dentro del sector industrial al
que pertenecen, utilizando el moderno enfoque del benchmarking, a partir de la capacitación, el
procesamiento y análisis, de información actualizada y debidamente validada, de utilidad para la toma
de decisiones. Es una herramienta muy útil que de manera combinada con el análisis funcional,
produce los resultados que todo empresario debiera conocer y que podemos apreciar en el siguiente
gráfico ilustrativo:
57
Ilustración 15: Perfil estratégico de las empresas
Fuente: https://www.google.es/search=perfil estratégico de las empresas
Tal como se puede apreciar en el gráfico anterior, se procede a elaborar el mismo en base a los
valores asignados para cada una de las áreas funcionales de la empresa, las mismas que para una
mejor comprensión, son comparadas con alguna empresa competidora del mercado, especialmente
con la empresa líder o si se tiene información, con el promedio industrial.
De esta forma, las empresas se podrán dar cuenta de las semejanzas y diferencias, respecto a sus
principales competidoras, haciendo un análisis profundo de los puntos fuertes y débiles al interior
de la misma
 Tipos de perfiles estratégicos
En función del elemento que se esté estudiando, los perfiles estratégicos pueden ser de cuatro tipos,
dependiendo del interés que para las empresas le sirvan:
o Perfil corporativo.
o Perfil de sector.
o Perfil de país.
o Perfil de personalidad.
 Importancia
Los estudios estratégicos son de vital importancia en las organizaciones para:
58
o Formar una alianza estratégica con otra organización.

o Establecer un negocio en otro país.
o Monitorear el comportamiento del sector al que pertenecen.
o Involucrarse en un nuevo sector.
o Adquirir o fusionarse con una empresa involucrada en el mismo u otro sector.
o Evaluar la conveniencia de contratar un nuevo suministrador.
o Identificar oportunidades para integrarse a un clúster productivo.
o Analizar a las empresas competidoras.
o Conocer personas de otras empresas con los cuales se prevé negociar.
 Particularidades
La elaboración de cada perfil conlleva a un manejo diferente debido a que:
o Los intereses de los clientes varían.

o Las fuentes de información requeridas para cada uno son distintas.
o El acceso de las fuentes puede tenerse o no, por distintas razones (financieras,
políticas, idiomas, etcétera).
o Los aspectos e indicadores mediante los cuales se construye cada tipo son muy
diferentes.
 Generalidades
A todos los estudios estratégicos les es común: la selección de las fuentes más confiables, la
validación de la información obtenida, la objetividad y ausencia de sesgos, el análisis cuantitativo y
cualitativo, y la claridad y concisión en la exposición. (Fleitas & Orozco, 2006)
3.3.3 La Cadena de Valor
Constituye una de las herramientas destacadas en el análisis interno directamente relacionado con la
competitividad; el análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michael Porter con el fin
de obtener ventaja competitiva y cae dentro de la estrategia competitiva impulsada a partir de la
década de los años ochenta
La cadena de valor es un modelo teórico que, de una manera gráfica, permite describir las actividades
de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición
se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar
el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por a través
de la cadena de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.
59
Ilustración 16: La cadena de valor en las empresas
Fuente: http://www.webyempresas.com/la cadena de valor de Michael Porter
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen,
considerando al Margen como la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar
las actividades de valor.
3.3.3.1 Actividades de Valor:
Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas
en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan
en la imagen.
1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio
para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es
el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crean el
producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una
empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado
en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto
sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales
son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el
60
servicio que se le brinda al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
 Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo

son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Estas reflejan el hecho de que el abastecimiento - compras, la tecnología y la gestión de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo
a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.
Son consideradas como las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es
desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o
bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también
determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El
comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva.
3.3.3.2 El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de
valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por
cualquier estratega. (Porter, 2010)
3.3.4 El ciclo de vida de las empresas/productos
La siguiente herramienta está íntimamente ligada a aquellas organizaciones empresariales que

operan con algún tipo de producto tangible en su preferencia y que es sujeto a su análisis, en función
a la vida que tienen estos en el mercado; es una herramienta útil, especialmente para aquellas que
pretenden optar en la formulación de estrategias más específicas dependiendo de la fase en la que
la empresa se encuentre.
Existe una larga controversia acerca de la utilidad del ciclo de vida en el análisis estratégico, debido
a la multiplicidad de formas posibles que puede adoptar esta curva, la longitud de las fases y los
criterios de identificación de las fases, entre otros aspectos.
Los productos se comportan como seres vivos y tienen un ciclo de vida que se divide en cuatro fases:
nacimiento, crecimiento, madurez y declive. La evolución de las ventas del tamaño del mercado de
un producto en función del tiempo presenta el comportamiento de acuerdo con las fases siguientes,
61
tal como lo podemos apreciar en el siguiente gráfico; de todas maneras, aportan a los directivos y
ejecutivos de las micro empresa, el conocimiento básico del producto en el mercado.
Ilustración 17: Ciclo de vida de las empresas/productos
Fuente: https://www.google.com.bo/search=ciclo de vida de las empresas
 Fase I. Producto recién nacido (Introducción). La empresa que dispone de un avance

de tecnología o de unos grandes conocimientos de producción puede disfrutar de un cuasi
monopolio. En general, encuentra problemas de puesta a punto y de lanzamiento al mercado.
En esta fase, la empresa debe realizar inversiones importantes ya que el producto cuesta
más de lo que rinde y es necesario soportar las pérdidas. En esta fase, la innovación es la
ventaja competitiva determinante.
 Fase II. Producto en pleno desarrollo (Crecimiento). La empresa debe hacer esfuerzos
de inversión todavía más importantes, ya sea para entrar en el mercado, ya sea para que la
parte que ya ocupa no disminuya en beneficio de sus competidores, cada vez más
numerosos. Esta fase se caracteriza por un gran aumento de los fondos en circulación y por
unos beneficios escasos o inexistentes, ya que el rendimiento del crecimiento sirve para
financiar la inversión. En esta fase, la capacidad financiera para continuar la expansión es la
ventaja comparativa determinante.
 Fase III. Producto en la edad madura (Madurez). El crecimiento del mercado
disminuye y la empresa puede limitar sus inversiones a la renovación o a la mejora de los
procesos. La competencia, muy viva, impone más que nunca sus exigencias para mantener
o aumentar la parte del mercado. Las empresas competitivas obtienen beneficios, mientras
que las otras están condenadas a tener pérdidas y, finalmente, a retirarse del mercado. En
esta fase, la diferencia entre los competidores la establecen la calidad de los productos y de
los servicios de distribución.
 Fase IV. Producto que envejece (Declive). Únicamente algunas empresas pueden
subsistir en el mercado y un repliegue bien organizado no excluye beneficios importantes en
la medida en que los productos vendidos están fabricados con equipos adquiridos mucho
tiempo antes. Para estas empresas, la clave de la rentabilidad pasa por la racionalización
máxima de la producción y de la distribución. Algunos productos, una vez terminada la fase
de declive, desaparecen rápidamente. Otros, al llegar a una determinada cota, se mantienen
gracias a cambios en el producto y creación de nuevas necesidades que permiten seguir
fabricándolos
El ciclo de vida se puede considerar como un instrumento interesante en la formulación de la

estrategia. El principal exponente de la competitividad, Michael Porter lo utiliza en la elaboración de
62
su tipología de estrategias según sectores, al realizar la hipótesis de que la naturaleza de la

competencia es distinta en cada fase. (Porter, 1997)
Hofer y Schendel (1978) relacionan las oportunidades y amenazas que suponen para la empresa la
evolución de la tasa de crecimiento del mercado, el cambio tecnológico y la importancia de cada área
funcional de la empresa con las diferentes fases del ciclo de vida de la actividad, también ofrece la
descripción de las acciones principales, a nivel de estrategias funcionales, según las distintas fases
del ciclo de vida del producto.
Como sistema o modelo sigue utilizándose para el análisis estratégico, teniendo en cuenta las
múltiples limitaciones que tiene y la dificultad en la elaboración de la base que es la propia curva del
ciclo de vida.
3.3.5 Identificación de los recursos y capacidades
Otra de las herramientas, (una de las más importantes) que se utilizan para hacer el análisis interno
de las empresas, tiene que ver con la correcta interpretación de los recursos y capacidades que toda
micro empresa tiene en sí misma.
 Recursos
La Economía ha determinado como recursos los factores productivos, tierra, capital y trabajo. A nivel
estratégico, los recursos productivos de la empresa se clasifican en físicos, financieros, tecnológicos,
humanos y de capital organizacional, los cuales se integran en procesos y rutinas operativas y
administrativas denominadas capacidades
El término RBV (Vista o Gestión Basada en Recursos) fue acuñado por Wernerfelt Birger (1984), pero
Edith Penrose (1959) fue la pionera en el desarrollo de esta teoría al establecer:
Una firma es más que una unidad administrativa, es también una colección de recursos
productivos dispuestos entre los diversos usuarios y en un cierto plazo, dada una decisión
administrativa. Cuando miramos el proceso de negocio de la empresa privada desde este
punto de vista, el tamaño de la firma es mejor calibrado a través de la medición de los
recursos productivos que emplea
Al descomponerse los distintos tipos de recursos, encontramos los recursos físicos que hacen
referencia a tecnología física, planta y equipo, localización geográfica, acceso a materia prima,
infraestructura en lotes y construcciones y otros factores que afectan el costo de producción.
También se consideran en este grupo los recursos financieros, considerados como fuentes para
financiar las inversiones de la empresa, y provenientes de los fondos que se genera internamente, o
de afuera, como son los aportes de capital de los dueños y los otorgados por terceros en forma de
créditos (Weston y Brigham, 1994)
A su vez, los activos de la empresa se clasifican en tangibles e intangibles, siendo estos últimos los
que tienen mayor relevancia cuando se integran en capacidades empresariales. Sin embargo, pocas
organizaciones los identifican y valoran adecuadamente, porque contablemente, las inversiones de
esta clase de activos que generan impacto en los resultados de la empresa en el largo plazo, se
registran como gastos, tal como sucede con las erogaciones en investigación y desarrollo, formación
del recurso humano, publicidad y posicionamiento de marca, desarrollo de software, entre otros.
Entre los activos intangibles se tiene la marca, como valor y como potencial de ampliar los ingresos
por los ámbitos de productos o mercados; la reputación, con relación a las relaciones con el cliente,
la calidad de los productos, las relaciones con los proveedores y con otros entes; las patentes y
63
propiedad intelectual en la que se apoya la protección legal del conocimiento y la generación de

mayores ingresos, entre otros (Barney y Arikan, 2001; Grant, 2006)
Como recursos de capital humano, se cuenta con las personas que ejercen los distintos cargos de la
compañía y sus competencias, entre otros: su grado de capacitación, la experiencia, la forma de
razonar y de tomar decisiones, el potencial de aprendizaje, la apertura al cambio, la capacidad de
adaptación, habilidad de trabajo en equipo, las relaciones personales, el liderazgo, el espíritu
emprendedor, así como aspectos sicológicos y sociológicos (Barney, 1991; Grant, 2006).
Un aspecto específico de este recurso ha sido puesto en evidencia, al destacarse la importancia del
capital humano y su impacto en el crecimiento de las PYMES; Becker (1975), Colombo y Grilli, (2005),
autores referenciados por Capelleras y Rabetino (2008) plantean la importancia de este recurso. Al
igual como sucede con los activos intangibles, la contribución del recurso humano de la empresa es
difícil de valorar y tampoco aparece en sus balances. Sin embargo, el desarrollo del sistema de
competencias ha contribuido en parte a superar este problema, tal como plantea David McClelland,
profesor de la Universidad de Harvard, según referencia de Grant (2006), por medio de la definición
de los perfiles que debe cumplir un cargo específico.
De acuerdo a esta técnica, se evalúa el grado de cumplimiento de dichos perfiles, se estructuran los
procesos de capacitación, formación y experiencia que deben cumplirse para lograr que las
habilidades técnicas y profesionales del recurso humano, específicas y generales, se integren a los
de otros integrantes de la organización y a los demás recursos, para desarrollar las capacidades
esperadas y alcanzar los beneficios.
Entre los recursos de capital organizacional, pueden incluirse la estructura organizacional, líneas de
autoridad, forma de reportes, la planeación formal e informal, el control, la coordinación de sistemas;
la forma como los empleados integran sus esfuerzos y habilidades, depende no sólo de sus
habilidades personales, sino también del contexto organizativo. La cultura organizacional se relaciona
también con los valores, tradiciones y normas sociales de la organización, y es considerado un recurso
intangible clave y fuente fundamental de ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991; Grant,
2006).
Para Burns y Stalker (1961), así como para Harrison (1987), la estructura organizacional en la que
se apoya la empresa para lograr las ventajas competitivas, debe ser de carácter orgánico-contingente,
es decir, flexible para ofrecer los productos que se ajusten a los requerimientos de los ambientes
dinámicos, con estructuras horizontales, altamente participativas, que motiven la creatividad, la
innovación continua y el emprendimiento corporativo; este tipo de estructura es contraria a una de
carácter mecánica, caracterizada por estructura rígida, jerarquizada, altamente rutinaria, poco
participativa y que no estimule el emprendimiento.
Sintetizando, los recursos y las capacidades esenciales orientan las estrategias y contribuyen a lograr
el potencial de beneficios de la empresa, como lo presenta Grant (2006) en la siguiente figura:
64
Ilustración 18: Análisis de recursos y capacidades de las empresas
Fuente: https://www.google.com.bo/search=recursos y capacidades de una empresa
 Capacidades
Pero los recursos aislados, no generan ventajas competitivas ni son productivos; como capacidades
operativas y administrativas se consideran las formas en que los recursos interactúan, están
integrados, organizados y se complementan en rutinas organizativas, compuestas por acciones
secuenciales, estrechamente coordinadas sin necesidad de una especial dirección o comunicación
verbal. (Nelson y Winter, 1982).
La rutina administrativa por tanto, es un proceso esencial en la transformación de propósitos y
prácticas operativas y administrativas, incluso de alta dirección, en capacidades (Grant, 2006). Las
capacidades organizativas también se denominan competencias distintivas o esenciales o Core
Competences, según el término usado por Hamel y Prahalad (1990), las cuales se distinguen porque
son fundamentales para el logro de los resultados y la efectividad de las estrategias de la firma.
Según estos autores, esto ocurre cuando se hace una contribución desproporcionada al valor final
del cliente o a la eficiencia con la que se entrega y cuando se proporciona una base para entrar en
nuevos mercados.
Para comprender la estructura y determinantes de las capacidades, así como su identificación, se
pueden usar dos criterios:
 Por un lado, el de capacidades funcionales, por las distintas áreas funcionales;
 En segundo lugar, el de las actividades de la cadena del valor, integrando actividades
secuenciales, clasificadas a su vez en primarias (transformación de materias primas y relación
con los clientes) y en actividades de apoyo.
Cualquiera de los dos criterios anteriores implica realizar procesos complejos, en la medida en que
las capacidades funcionales comprenden muchas capacidades especializadas relacionadas con tareas
individuales, y hay algunas de ellas que requieren integración inter - funcional, como la capacidad de
emprendimiento, los presupuestos de capital, la planeación estratégica, entre otras; por ello, el
65
análisis de capacidades se puede hacer en forma general o especializada y desagregada en niveles

menores, generándose mayor dificultad cuando se evalúan capacidades de más alto nivel y que
requieren de la integración del conocimiento de los especialistas funcionales (Grant, 2006).
La estructura organizacional en la que se apoya la empresa para lograr las ventajas competitivas
debe ser de carácter orgánico-contingente, es decir, flexible, para ofrecer productos que se ajusten
a los requerimientos de los ambientes dinámicos, con estructuras horizontales, altamente
participativas y con una comunicación abierta y clara que motive la creatividad y la innovación
continuas; contraria a una de carácter mecánico, caracterizada por estructura rígida, jerarquizada,
altamente rutinaria y poco participativa (Harrison, 1987).
La importancia de los recursos se acentúa cuando están integrados de una manera flexible y eficiente
para aventajar a la competencia; por consiguiente el adquirirlos es de vital importancia para generar
capacidades que permitan lograr el máximo potencial de beneficios para la empresa.
 Criterios para identificar e implementar la estrategia basada en recursos
La teoría RBV asume que los recursos son distribuidos de forma no homogénea entre las
organizaciones. La heterogeneidad de recursos es una condición empresarial para sostener ventajas
competitivas (Barney, 1991; Peteraf, 1993).
Es necesario disponer de recursos distintivos, que sean estratégicos o esenciales, es decir que
cumplan los criterios de ser valiosos, escasos y difíciles de imitar o de sustituir, como la reputación
de la firma, las patentes y conocimientos únicos y las tecnologías especializadas, entre otros; con
ellos la empresa podrá obtener una ventaja competitiva sostenible y generar el potencial de
beneficios.
El cumplimiento de dichos criterios dificulta que otras firmas puedan replicar e implementar la
estrategia explotando las oportunidades del entorno de la misma forma (Barney, 1991; Peteraf, 1993;
Teece et al., 1997; Grant, 2006).
No es fácil identificar y valorar los recursos y capacidades relevantes, como sucede con los activos
intangibles, el recurso humano y las capacidades organizativas; aunque se han desarrollado bastante
la teoría en este sentido, en la práctica no muchas empresas lo logran (Grant, 2006).
Para la firma, es necesario poseer recursos superiores y lograr de ellos una eficiencia para mejorar
la productividad y competitividad, que sucede cuando se usa el mínimo de recursos para un nivel de
operación determinado, o se obtiene el máximo de resultados de un nivel dado de recursos.
Igualmente, se debe buscar la posibilidad de emplear los recursos existentes en usos más rentables
(Peteraf, 1993; Grant, 2006).
Los criterios usados para evaluar el potencial de generación de beneficios de los recursos y
capacidades, se presentan a continuación, en función a la contribución que hagan a establecer
ventajas competitivas, a mantenerlas y a la apropiación de los beneficios, sintetizando en los
siguientes apartados, el análisis realizado por Grant (2006):
 Establecer una ventaja competitiva: Ante el objetivo de generar potencial de beneficios,

se requiere que los recursos sean:
a. Escasos, que no abunden en el sector o sean fácilmente adquiribles. Pero no se trata sólo de
que estén disponibles, sino también que no estén al acceso de todas las organizaciones que
los requieren.
66
b. Relevantes, es decir que se relaciones con los factores claves de éxito explicados con
anterioridad.
 Mantener la ventaja competitiva: Una vez se establece la ventaja competitiva, para que
pueda mantenerse se requiere:
1) De durabilidad en el tiempo, acorde a los avances tecnológicos, lo cual muchas veces acorta
el ciclo de vida de los recursos; también se prolonga, como puede ser el aumento de la
reputación de la empresa, mientras no suceda algo no normal que la afecte, como una
defraudación, problemas masivos de calidad, impactos negativos ambientales, entre otros.
2) De difícil transferibilidad, es decir que no sean fáciles de adquirir en el mercado o de
transferirse entre empresas, porque se pierden las ventajas. Los siguientes aspectos
fortalecen el cumplimiento de este criterio: la inmovilidad geográfica; la información
imperfecta respecto a la calidad y productividad de los recursos, ante lo cual sus oferentes
tienen mayores ventajas que los demandantes; la complementariedad entre ellos; el tratarse
de capacidades organizativas, menos transferibles que los recursos individuales, por la
integración de rutinas y procesos en que están estructuradas.
3) De difícil replicabilidad o copia por parte de la competencia, cuando no pueden adquirirse, o
si lo hacen, mantener la ventaja en eficiencia y en costos, por las curvas de aprendizaje que
le dan una fortaleza a la empresa que los posee o desarrolla inicialmente.
 Apropiarse de los beneficios de la ventaja competitiva
Los beneficios que se logran con la estrategia basada en recursos y capacidades pueden quedar en
la empresa, en los empleados, los accionistas y la competencia. Para garantizar que sean los
accionistas los que se beneficien de las ventajas competitivas desarrolladas, son necesarios los
siguientes elementos: existir menos dependencia de individuos específicos y más de rutinas
organizativas; establecer procesos de gestión de conocimiento, que permitan volver los
conocimientos tácitos en explícitos; tener claridad de la frontera del capital humano de los empleados
y del know-how de la empresa; proteger el conocimiento, bajo las normas legales de patentes y
propiedad intelectual; mejorar el poder de negociación de la empresa (Grant, 2006).
 Proceso para desarrollar ventajas competitivas basadas en los recursos y

capacidades
Para desarrollar ventajas competitivas basadas en los recursos y capacidades, explotar oportunidades
y neutralizan amenazas del entorno, en función a la estrategia a seguir, es conveniente seguir el
siguiente proceso:
67
Ilustración 19: Proceso del análisis de recursos y capacidades de las empresas
Fuente: https://www.google.com.bo/search=recursos y capacidades de una empresa
3.3.6 El análisis FODA y su impacto en las matrices estratégicas
En la actualidad, no existe un proceso de planificación y formulación de estrategias, sin que tome en

cuenta el análisis FODA; independientemente de cualquier organización que desarrolle este tipo de
planificación, ya que incluso en aquellas organizaciones que no son del rubro empresarial, es la
herramienta más utilizada actualmente.
Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats);
en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Ilustración 20: Análisis FODA
Fuente: https://www.google.com.bo/search=analisis FODA
68
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su
conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es
decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla
y que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización
determinada.
Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una estrategia
tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación
externa, esto es, las oportunidades y amenazas que están presentes en su entorno.
 ¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son
ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su
competencia (McConkey, 1988).
Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma
capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación favorable
en el medio social.
Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o simplemente una
actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situación débil.
Para Porter (1997), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,
distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales,
estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles pueden
generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Vandenberg y Lance, 1992).
Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se
debe proceder a la evaluación de ambos.
Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que
los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son
los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo
importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones débiles; es
decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor
manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en
función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
 ¿Cómo Identificar oportunidades y amenazas?
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por
la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La
oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear
las estrategias de las organizaciones.
69
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas
potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una
organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico; pero
lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las
amenazas y llegar a conclusiones, tal como podemos apreciar en el siguiente cuadro tomado de
Thompson y Strickland (1998)
Ilustración 21: Matriz plana FODA
La importancia de esta herramienta se puede evidenciar de manera especial, en la aplicación de las

diversas matrices, que por su uso, contribuyen de manera importante en la formulación de una serie
70
de estrategias, que adecuadamente formuladas, contribuirán a la generación de ventajas

competitivas para las organizaciones, que en el caso de la micro empresa, es necesario implementar.
3.3.6.1 La importancia de las matrices estratégicas
La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración de

estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible desarrollar
el marco analítico y las estrategias a través de las etapas siguientes, tal como lo plantea David (1997)
Ilustración 22: Marco analítico para la formulación de estrategias según FODA
Del marco analítico propuesto por David, se pueden aplicar las siguientes matrices, que por su
carácter estratégico y de uso para las empresas, a continuación detallamos con mayor claridad.
 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que influyen en el
desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de
la compañía mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el
siguiente cuadro:
71
Ilustración 23: Matriz MEFI
El procedimiento para la elaboración de una MEFI consiste de cinco etapas, y la diferencia se tomará
solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización, siendo
distintos los valores de las calificaciones.
Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis
como la siguiente:
a. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante); el peso otorgado a
cada factor expresa su importancia relativa, y el total de todos los pesos debe dar la suma
de 1.0;
b. Asignar una calificación entre 1 y 4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy
importante;
c. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad, y
d. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de
la organización en su conjunto.
Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino
comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades,
determinando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son favorables o
desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. En el ejemplo anterior, las fuerzas internas son
favorables a la organización, con un peso ponderado total de 2.20, contra 0.60 de las debilidades.
 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden enriquecer el
análisis estratégico. Como lo propone David (1997), la siguiente matriz evalúa los factores externos
(Cuadro 4), donde se observan algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que establece un
análisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas
mediante el siguiente procedimiento:
a. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa;
72
b. Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy importante); el peso

manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las
oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario establecer que
la suma de todas las oportunidades y las amenazas debe ser 1.0;
c. Ponderar con una calificación de 1 a 4 cada uno de los factores considerados
determinantes para el éxito con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de la
empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta considerada superior, 3 es superior
a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala;
d. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada, y
e. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
del ponderado de la organización en cuestión.
f.
Ilustración 24: Matriz MEFE
El total ponderado de 2.44 indica que dicha organización está por debajo de la media en cuanto al
esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las
amenazas externas; la clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado total de las
oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas.
Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.19, y de las
amenazas de 1.25, lo cual indica que el medio ambiente externo es desfavorable para la organización.
Resulta claro que, al realizar una matriz MEFE, la forma más simple de evaluar si las fuerzas del
medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es comparar el
resultado del peso ponderado total de las oportunidades y de las amenazas.
Los resultados mostrados en el ejemplo anterior, indican a la empresa la importancia de prestarle
una atención especial a los factores adversos que están presentes en su entorno y que son necesarios
73
para formular estrategias que vayan a contrarestar el impacto negativo que le generan estos en la
actualidad.
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una cierta organización a través de
determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir fortalezas o debilidades.
El procedimiento consiste en los siguientes pasos:

a. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la MPC y que
están presentes en su entorno más específico.
b. Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden ser elementos fuertes o
débiles, según sea el caso, de cada empresa u organización analizada.
c. Se asigna un peso a cada uno de estos factores.
d. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una calificación, siendo
los valores de las calificaciones los siguientes: 1,menor debilidad; 2, debilidad; 3, menor
fuerza, y 4, mayor fuerza.
e. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las
organizaciones o empresas competidoras, obteniéndose el peso ponderado correspondiente.
f. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de los
pesos ponderados.
El siguiente cuadro pretende mostrar de una forma clara lo que sucede en el entorno competitivo de
la empresa con relación a sus principales competidores.
Ilustración 25: Matriz de perfil competitivo (MPC)
En el Cuadro 5, tan sólo tomando dos empresas como ejemplo, el factor crítico de mayor peso resulta
la posición financiera; en este factor la empresa 1 es relativamente vulnerable, la empresa 2 es más
débil con respecto a la posición de la primera, y en términos generales la empresa 1 es más fuerte
que la primera al sumar 2.3 contra 2.2 Esta matriz resulta de mayor interés para el estudio de
74
organizaciones privadas, donde el factor competitivo se presenta con mayor fuerza, aunque puede
adaptarse al caso de las públicas.
 Análisis estratégico mediante la matriz MAFE
Una vez efectuada la matriz FODA con su listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz que se deriva de la anterior: la
denominada primeramente como MAFE (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas),
desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo propuesto por David (1997):
a. Estrategias FO: Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
de las oportunidades externas, donde la empresa aprovecha las potencialidades existentes.
b. Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas, en este caso estamos frente a los riesgos a los que deben enfrentar
las empresas.
c. Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas, aquí podemos establecer los desafíos a los que se
enfrentan las empresas, y
d. Estrategias DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno. En realidad, una empresa así quizá tiene que luchar por su
supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación, al
desnudar las limitaciones con las que cuenta.
De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el cuadrante de

estrategias FO, que es el más fuerte, ya que la empresa integra las fortalezas y las oportunidades
con que cuenta la organización, y el cuadrante más débil, DA, que combina las debilidades y las
amenazas que enfrenta la organización. Sin embargo, se considera que el nombre de esta matriz con
el acrónimo MAFE asignado por David (1997) no es adecuado, pues realmente no explica lo
verdaderamente importante de la matriz, que consiste en formular estrategias.
A continuación, en el Cuadro 6, se muestra un ejemplo de la matriz MAFE de la empresa transnacional

Hershey Food Corporation:
75
Ilustración 26: Matriz MAFE
El procedimiento para elaborar una matriz MAFE incluye los siguientes pasos:
a. Integrar una lista de las oportunidades claves.
b. Integrar una lista de amenazas claves.
c. Integrar una lista de las fuerzas internas.
d. Integrar una lista de las debilidades internas.
e. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas registrando las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
f. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias DO
en la celda adecuada.
g. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas registrando las estrategias FA en la
celda adecuada.
h. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las estrategias DA en
la celda correspondiente.
 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
76
Esta matriz permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas
(fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos externas (fuerza de la industria y estabilidad del
ambiente).
Se seleccionan variables para cada una de las dimensiones; se les adjudica una calificación con un
valor numérico de 1 a 6, o –1 a –6, donde 1 representa la mejor calificación en valor absoluto; se
calcula la calificación promedio de cada dimensión; se anotan las calificaciones promedio de cada
dimensión en el eje correspondiente; se suman las dos calificaciones del eje X para obtener una
primera coordenada, y se repite para el eje de las Y; por último, se traza un vector del origen al
punto encontrado para ubicar en un cuadrante el perfil que la empresa debiera buscar para orientar
su estrategia.
Ilustración 27: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
De acuerdo a la Figura 1, se puede comentar que la situación de Hershey Food no facilita a la matriz
el apoyo para seleccionar una estrategia, ya que cuenta con la fortaleza financiera para dirigirse
activamente hacia su futuro, superar las amenazas y debilidades y aprovechar sus oportunidades,
pero se detecta que las amenazas externas tienen bastante peso, y las medidas para enfrentarlas
son dignas de considerarse dentro de la estrategia global.
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Cuando las carteras de negocios compiten en diferentes industrias, esta matriz es particularmente
útil. Se basa en dos variables para ubicar cada negocio: la parte relativa al mercado que está
ocupando (relación entre el campo del mercado que corresponde a una división en una industria, y
del mercado que ocupa la empresa rival más grande de esa industria) y la tasa de crecimiento de la
industria en cada una de las divisiones (Cuadro 7).
77
Ilustración 28: Matriz BCG
La MBCG se divide en cuatro cuadrantes, que se subdividen de la forma siguiente: Cuadrante 1.

a. Cuadrante 1. Las interrogantes. Ocupan una posición en el mercado que abarcan una
parte pequeña, pero compiten en un mercado de gran crecimiento; se les llama así porque
la organización debe decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva de mercado,
de desarrollo de mercado o de desarrollo de productos, o si los vende.
b. Cuadrante 2. Las estrellas. Representan las mejores oportunidades para crecer, así como
para lograr una mejor rentabilidad de la empresa.
c. Cuadrante 3. Las vacas. Cuentan con una parte relativamente grande del mercado, pero
se desarrollan en un mercado de crecimiento escaso.
d. Cuadrante 4. Los perros. Cuenta con escasa participación en el mercado, compitiendo en
un mercado con escaso o nulo crecimiento.
 Matriz Interna Externa (MIE)
Es similar a la anterior, pero se diferencia en que los ejes son diferentes; mientras que la matriz de
Boston se basa en la tasa de crecimiento de las ventas contra la participación relativa del mercado
en la industria, esta matriz coloca en el eje X los totales ponderados de la matriz MEFI (se divide a
su vez en fuerte, promedio y débil) y los totales ponderados de la matriz MEFE en el eje Y (alto,
medio y bajo).
La matriz también se divide en tres grandes espacios con implicaciones estratégicas o

recomendaciones, como también se muestra en el Cuadro 8: Crecer y construir: celdas I, II o IV;
Retener y mantener: celdas III, V o VII, y Cosechar o desinvertir: celdas VI, VIII y IX.
78
Ilustración 29: Matriz interna externa (MIE)
 Matriz de la Gran Estrategia
Mencionada así por David (1997), es una matriz que se incluye dentro de la llamada Etapa 2, “la
etapa de la adecuación”, y según este autor es un instrumento de gran popularidad para formular
estrategias de carácter alternativo.
Se compone solamente por un plano cartesiano basado solamente en dos dimensiones: la posición
competitiva y el crecimiento del mercado, y todo tipo de organización puede ubicarse dentro de las
dimensiones antes mencionadas, según sus condiciones y posición estratégica (Cuadro 9).
Ilustración 30: Matriz de la gran estrategia (MGE)
79
El plano de esta matriz se divide a su vez en cuatro cuadrantes:

a. cuando una organización se ubica en el primer cuadrante, se encuentra comprometida
únicamente con un producto, pero también las organizaciones ubicadas en ese cuadrante
pueden aprovechar todas las oportunidades externas, corriendo riesgos cuando resulte
necesario.
b. Las organizaciones que se ubican en el segundo cuadrante están en un mercado que se
caracteriza por un rápido crecimiento, pero enfrentan una posición competitiva débil.
c. Las colocadas en el tercer cuadrante se encuentran en la parte más vulnerable de la matriz,
ya que su posición competitiva es débil y se encuentran en un mercado con muy lento
crecimiento.
d. En el último cuadrante se ubican las organizaciones con una posición competitiva fuerte, pero
desafortunadamente en un mercado de muy lento crecimiento.
 Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)
Otra matriz que resulta importante para el análisis de las estrategias es la denominada Matriz
Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE), que expresa de manera objetiva cuáles pueden
resultar las mejores estrategias posibles; es decir, permite establecer una evaluación de las
estrategias formuladas de una forma objetiva, basándose en el trabajo previo realizado por la
matrices MEFE y MEFI y determinando el atractivo de tales estrategias. Se constituye por los
siguientes pasos:
a. Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas como de las fortalezas y
debilidades internas de la organización en la columna izquierda de la matriz; esta información
se obtiene directamente de las matrices MEFE y MEFI, aclarando que deben incluirse al
menos diez factores externos y diez internos.
b. Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos para el éxito, internos y externos,
y estos se asignan de la misma forma que en las matrices MEFE y MEFI, colocándose en una
columna contigua a la derecha de la realizada en el paso 1.
c. Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 (en este caso sólo se estudiará la matriz
AODF), seleccionando las estrategias formuladas en la matriz mencionada que la
organización deba considerar.
d. Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas mediante valores
numéricos que indiquen el grado de atractivo de cada estrategia mediante la siguiente
pregunta: “¿Afecta ese factor la elección de tal estrategia?”. Si la respuesta es positiva,
entonces la estrategia se debe comparar en relación a tal factor clave. Las escalas de
calificaciones de atractivo son las siguientes: 1, no es atractiva; 2, es algo atractiva; 3, es
bastante atractiva, y 4, es muy atractiva.
e. Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los pesos de la fase
2 por las calificaciones del atractivo de la etapa 4 de cada hilera; entre mayor sea la
calificación del atractivo total, más atractiva será la alternativa estratégica.
f. Calcular las calificaciones del atractivo total.
En el Cuadro 10 se evalúa el caso de dos estrategias alternativas de empresas transnacionales que

buscan: construir una empresa de riesgo compartido en Europa o una en Asia. Nótese que hay
espacios en blanco (el caso del TLC México-EU-Canadá), lo cual significa que tal factor no tiene
repercusión para la elección de una de las dos estrategias. El 5.30 de la empresa de riesgo compartido
en Europa indica que es más conveniente aplicar la estrategia en esa región que en Asia.
80
Ilustración 31: Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE)
¿Cuáles son las ventajas de utilizar tal matriz estratégica? Se pueden mencionar varias; por ejemplo,
permite analizar series de estrategias de forma secuencial o simultánea, o según el nivel jerárquico
(corporativo, divisional o departamental); el número de estrategias que pueden evaluarse es
81
ilimitado, implicando que los estrategas integran factores internos y externos al proceso de toma de
decisiones; si bien requiere de la subjetividad, el hecho de tomar decisiones de menor envergadura
incrementa la probabilidad de que las estrategias elegidas al final puedan ser las más provechosas
para la organización.
La ventaja más importante es que la MCPE puede adaptarse perfectamente a los problemas de
cualquier tipo de organización, ya sea pública o privada, o pequeña, mediana o grande.
Para el uso de cualquiera de las matrices estratégicas propuestas, es determinante la realización de

diagnósticos de las funciones de dirección, las cuales son sustantivas, así como de administración,
consultoría y asesoría prevalecientes en las organizaciones públicas, o privadas, cuyos resultados en
términos de criterios y juicios fundamentan la intervención profesional y, consecuentemente, el
sistema de evaluación, control y seguimiento.
De los métodos y técnicas de diagnóstico aplicables en las organizaciones, la matriz FODA permite
evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, destacando el procedimiento a seguir
para su análisis y derivación de estrategias para su enriquecimiento con la matriz MAFE.
Es recomendable utilizar la metodología que garantice su aplicación en escenarios y campos de

conocimiento académico a efecto de justificar las adecuaciones, mejoramientos, reformas,
modernizaciones o transformaciones de los modelos para realizar diagnósticos y determinar
estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales.
82
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84
CAPITULO IV: MARCO FILOSOFICO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
“Un líder sabe qué se debe hacer. Un administrador sólo sabe cómo hacerlo”. Kenneth
Adelman, diplomático, político y escritor estadounidense
 OA1: Conocer y comprender las bases del marco filosófico sobre las que descansa una
estrategia empresarial
 OA2: Saber redactar correctamente la misión y visión empresarial de las organizaciones
empresariales
 OA3: Identificar e interpretar correctamente y con claridad, los valores corporativos de las
organizaciones empresariales
4.1 La filosofía empresarial y la cultura corporativa
La filosofía empresarial identifica la “forma de ser” de una empresa, también se habla que la cultura
de la empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir
que es "la visión compartida de una organización".
La cultura de una empresa se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas,
oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestión empresarial. Los valores empresariales
constituyen el núcleo de la cultura empresarial, aportan un sentido y orientación a la gestión de la
empresa y trazan una línea de actuación al día a día de la empresa.
Así el conjunto de valores definen el carácter fundamental de la organización, creando un sentido de

identidad y pertenencia en ella, y propiciando un comportamiento ético (profesional, personal y
social) y una capacidad flexible de consensuar metas comunes. Justo en este punto de análisis del
comportamiento ético de los profesionales, es donde debe centrarse el discurso de confluencia de
intereses entre empresa y profesionales o de intereses laborales o profesionales.
Si las empresas a través de ese comportamiento ético y responsable aspiran a ser eficaces y
productivas para los intereses de sus socios y accionistas, parece razonable que sepan compensar y
reconocer ese desempeño con una retribución adecuada y una formación que refuerce y recicle los
conocimientos propios del puesto así como unas habilidades que desarrollen sus competencias en
línea con sus intereses tanto profesionales como personales de forma equilibrada.
Esta formación complementaria, para algunas empresas, puede resultar contradictoria a corto plazo,
sobre todo si se compara con las exigencias del puesto. No obstante, si esta acción la situamos con
un escenario de medio plazo ligado con el potencial profesional de cada persona puede resultar muy
atractiva de cara a completar, madurar o consolidar progresivamente su carrera profesional pre-
directiva fundamentalmente, mejorando la visión global de empresa.
85
Ilustración 32: Marco filosófico de las empresas
Fuente: http://estrategiaempresarialfca.wordpress.com/
No se debe perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar" dinero únicamente, sino
el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno de los parámetros mencionados. Los valores
dominantes son los que a primera vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo
general la empresa es cumplir las metas, buscar buenos resultados, el valor ascendente y la
realización de principios. Donde no se debe buscar su cumplimiento por separado sino que deben ir
unidos. (Universidad Nacional de Loja, 2012)
Un aspecto igualmente importante a considerar, viene con la correcta interpretación de lo que

entendemos por cultura corporativa y/o cultura de la empresa.
El término de cultura corporativa surge, en parte y como consecuencia, de la aplicación al mundo de
la empresa, de los métodos y conceptos de la línea de investigación de antropólogos como
Goodenough y Pettigrew y desencadenado, entre otros, por la publicación del libro, en 1983 “En
busca de la Excelencia “de Peters y Watermans y su línea de investigación. Como se ha comentado
anteriormente este best-seller de los consultores de la firma McKinsey & Co., contribuyó a popularizar
esta aproximación. Ambos realizaron una investigación entre las principales empresas para hallar qué
factores habían contribuido a su éxito a lo largo del tiempo.
Una de sus conclusiones más importantes fue que todas las empresas "excelentes" disponían de
fuerte "cultura corporativa", entendiendo como tal el conjunto de creencias, prácticas, valores y
normas que contribuían a la identificación e implicación del personal con la organización y sus
objetivos. Igualmente, la existencia de modelos culturales permitía orientar la conducta ante
situaciones para las que no existían normas expresas, con lo cual se contribuía a aumentar la
coordinación dentro de la organización y su eficiencia global.
En este punto coinciden otros autores especialistas en cultura corporativa como Deal /Kennedy
(1982), Thevenet (1986), Garmendia (1990) y Lessem (1992). Lo que nos interesa resaltar aquí es
que la cultura ha pasado de ser un objeto de investigación teórica a constituir una ventaja
competitiva.
Es, por tanto, en las últimas décadas cuando el concepto de cultura adquiere fuerza y se inicia la
relación entre los estudios de clima laboral y la cultura corporativa.
86
En este contexto, en que a la vez Ouchi (1982), Deal y Kennedy (1982) y Peters y Waterman (1982)
popularizan el concepto de cultura corporativa. Thevenet (1992) observó que no había reglas
generales que permitieran alcanzar un buen nivel de cultura corporativa y mucho menos el éxito
empresarial y denomina a este concepto: “moda de la cultura corporativa” y expone que para que
ésta se desarrolle como tal, y no como moda, es necesario que el cuerpo teórico se convierta en algo
operativo y práctico para las empresas: “La moda (de la cultura corporativa) se desarrollará si la
causa se hace operativa. Dicho de otro modo, si la cultura empresarial sigue siendo imprecisa,
reducida a filosofías empresariales y otras consideraciones anecdóticas y folklóricas no perdurará”.
Para este autor es preciso: “...saber transformar el contenido teórico que la rodea en instrumentos
de intervención, de diagnóstico y de acción” (Thevenet, M. (1992).p.9)
Existen diversas definiciones o aproximaciones al concepto de cultura corporativa de los primeros

teóricos iniciales, Deal y Kennedy (Corporate Cultures 1982) y Peters y Waterman (In Search of
Excellence 1983), que de forma genérica pregonan un retorno al concepto de comunidad unida.
Podemos apuntar algunas definiciones, como por ejemplo Pettigrew (1979) que “considera la cultura
como un sistema de significaciones aceptadas públicamente y colectivamente por un grupo en un
momento dado”. M. Bosche (1984) la entiende como: “un sistema de valores compartidos (qué es lo
importante) y de creencias (cómo funcionan las cosas) en interacción con los integrantes de una
organización, sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir normas de
comportamiento: la manera de cómo se hacen las cosas aquí”.
Trice y Beber (1984) citados por Bertrand, plantean dos componentes de la cultura organizacional:
su sustancia (en primer lugar), es decir, la búsqueda del sentido contenido dentro de sus ideologías,
sus normas y sus valores y sus formas o prácticas en segundo lugar que muestran y comunican la
sustancia a sus miembros.
Por su parte, Nadine Lemaître (1985) de igual manera, citado por Bertrand afirma que:
La cultura es un sistema de representaciones y de valores compartidos por todos los
miembros de la empresa. Esto significa que cada uno dentro de la empresa comparte una
serie de valores en función de su rol económico y social, del lugar que ocupa la empresa en
relación a su competencia y de su misión respecto a los stakeholders.
Otro de los grandes teóricos y quizás el más referenciado e importante hasta el momento Schein
(1988) nos ofrece una de las definiciones más aceptadas por los teóricos de la cultura corporativa:
Un modelo de presunciones básicas -inventadas descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir los problemas.
Ives Bertrand (1991) la plantea cómo:

Un proceso socio dinámico y un conjunto de conocimientos (percepciones, juicios, intuiciones,
informaciones, estrategias y valores, etc.) utilizados por los grupos con el fin de dotarse de
los mejores medios de supervivencia en un mundo caracterizado por las relaciones
antagónicas entre las personas y los grupos.
Es decir, es el conjunto dinámico de conocimientos, creencias y símbolos de una organización,

utilizados por los miembros de esta organización con el fin de la adaptación tanto interna como
externa. En este caso Ives Bertran coincide con Schein cuando habla de esta conjunción entre
adaptación externa e interna.
87
J. A. Garmendia (1994), con una visión de la empresa como un sistema que abarca todos los
objetivos, económicos y no económicos que para él están totalmente interrelacionados con el sistema
de valores, define la cultura corporativa cómo: “sistema de valores y símbolos de la organización más
o menos compartido, históricamente determinado y determinante, relacionado con el entorno”.
Sanz de la Tajada (1994), plantea que la cultura de empresa ha sido definida de diferentes maneras:
filosofía empresarial, los valores de la organización, el clima empresarial, las reglas o normas de
grupo, las tradiciones y los comportamientos. Según él, y siguiendo este esquema: “la filosofía sirve
para orientar la política de la empresa u organización hacia los diferentes públicos con los que se
relaciona, ya sean internos o externos.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de
identidad de la organización. El ambiente o clima se establece en la empresa para la estructura de
las relaciones de sus miembros con los diferentes públicos externos.
En cuanto a las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, todas las organizaciones, como
la empresa, poseen algunas de ellas que a su vez sirven para controlar su comportamiento. Las reglas
del juego, rigen el sistema de ascenso para ser aceptado como miembro de la comunidad empresarial
y para el progreso profesional dentro de la organización.
Los comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos de la empresa

constituyen el último de estos aspectos asociados a la cultura empresarial y entre ellos, se incluyen
él lenguaje y los rituales empleados en la organización.
Lucas Marín (1997), expresa su opinión sobre la cultura en base a que:

Las organizaciones viven determinadas por la existencia de unos objetivos comunes de sus
miembros, manifestados en un sistema compartido de valores o de una forma más concreta
y precisa, en una cultura de la organización.
Esta aproximación concibe la cultura como un instrumento de la estrategia empresarial para mejorar
la adaptación de la organización al entorno, al tiempo que constituye el vínculo que mantiene unidos
a sus miembros mediante la existencia de valores y creencias compartidos sobre los que hay que
actuar.
Lo que nos interesa resaltar aquí es que la cultura había pasado de ser un objeto de investigación
teórica a constituir una ventaja competitiva. La cultura se transformó en un objeto gestionable más
como: la tesorería, la tecnología o el presupuesto.
Era preciso diagnosticar la cultura existente, siguiendo el modelo clínico utilizado por los psicólogos
sociales en las organizaciones, e intervenir en las empresas para cambiar la cultura como parte del
proceso de adaptación a las exigencias del mercado. Este contenido práctico e intencional, además
de descriptivo forma parte indisoluble de la expresión "cultura empresarial".
En general, podemos decir que actualmente se utiliza "cultura organizacional" cuando se quiere
enfatizar una aproximación teórica y/o académica; "cultura empresarial" cuando se alude a ese objeto
susceptible de intervención presente en las empresas en general; y "cultura corporativa" cuando se
alude, además, al conjunto de caracteres distintivos de una organización en particular.
Hoy día la acepción “cultura corporativa”, se halla plenamente integrada en el lenguaje cotidiano de
empleados y gestores de organizaciones públicas y privadas. Cultura de la calidad, del servicio, crear
una cultura favorable a la innovación, son expresiones utilizadas a diario.
88
A todo esto, conviene destacar que para tener una filosofía empresarial sólida, producto de una
adecuada interpretación del fenómeno empresarial, es necesario:
 Aprender a trabajar en equipo. Es un punto muy importante porque como dice una frase
que es de dominio público: "Varias cabezas piensan mejor que una", el resultado que se
puede obtener puede ser mucho mejor que el que se podría obtener de forma individual.
 Retribuir según los resultados. Muchos empresarios ven con tanta facilidad el recortar
su personal y los gastos, sólo con el único fin de maximizar sus ganancias, pero tenemos que
visualizar el fin social, no sólo ver a los empleados como cantidades de dinero o ganancias,
sino como personas que valen y que forman parte importante de la empresa, que realmente
son el motor de la misma y son los que generan en gran parte las ganancias de la misma.
4.2 Conceptualización de la filosofía empresarial
Es la estructura conceptual que la organización define para orientar o inspirar el comportamiento de

la organización y que responde a las cuestiones fundamentales de la existencia de la misma. La
filosofía de la empresa representa la forma de pensar oficial de la organización. Para desarrollarla, se
deben analizar tres elementos fundamentales y trascendentes para esta, que indican hacia dónde se
dirige la organización, por qué se dirige hacia allá y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa
vaya en esa determinada dirección.
Estos tres elementos son: la misión, la visión y los valores corporativos.
4.2.1 La misión empresarial
La misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser.
Determina, además en cuáles negocios participará y cuáles no competirá, que mercados servirá,
como se administrará y como crecerá la compañía; tiene que ver con el presente y con el propósito
mismo de lo que hace, el por qué y el para qué.
Ilustración 33: Misión empresarial
Fuente: http://deltasoft.co/web/mision/
89
4.2.1.1 Antecedentes de la misión empresarial
El Estado y la Iglesia son las instituciones por excelencia , legitimadas socialmente en el transcurrir
de los tiempos; el Estado como organización articulada en torno a un ideal político de orden social,
cuya misión la tiene definida en su carta magna, y la Iglesia como organización fundamentada en
principios religiosos y filosóficos, cuya misión se encuentra en la Biblia.
Ambas tienen como misión la orientación del ser humano: el primero en el ámbito social-
administrativo, y la segunda en un ámbito espiritual. Es en dicha misión, que identifica al ser humano
como razón de existir, donde radica la fuerza de estas dos instituciones y su legitimidad social.
Por otra parte, existen instituciones como la familia donde se afirman o niegan valores fundamentales
que dan congruencia a la personalidad del individuo; la escuela que tiene como misión servir de guía,
educar, erradicar la ignorancia, el analfabetismo; los periódicos y otros medios de comunicación que
tienen la delicada misión de ser también educadores del conglomerado social ya que como
transmisores de mensajes, son forjadores de opinión, dada la credibilidad de que gozan. Para ello
deben de ser objetivos y veraces y alejarse de la explotación del morbo de la gente, y negarse al
amarillismo.
Con una presencia universal y con al menos tanta antigüedad, la organización empresarial, articulada
en torno a unos criterios económicos de generación de recursos, no ha disfrutado de legitimidad
social. El enfoque exclusivo de la empresa ha sido hacia la obtención de recursos financieros,
utilizando al ser humano como mero instrumento para conseguirlos, lo que constituye el principal
argumento para explicar esta falta de legitimidad.
La empresa es una entidad creada, organizada, desarrollada y operada por hombres, que al iniciar
su actividad declaran la misión que llevaran a cabo en el contexto de la sociedad, la cual cada día
perfeccionaran en la marcha, juntamente con la visión que idealiza y que constituye un sueño
permanente.
La misión es una actividad estratégica para cualquier empresa que tiende a lograr el éxito, ya que
por medio de ella orienta la continuidad formal de su permanencia en el mercado y desarrolla
relaciones formales de integración con la dirección de la empresa.
El desarrollo empresarial durante los últimos cien años ha coincidido con una importante y sin
precedentes mejora del nivel de vida, gracias, precisamente, a la habilidad de las empresas para
mejorar la productividad y crear nuevos productos y servicios. Por lo que la toma de decisiones de
los directivos y ejecutivos, han ejercido una dirección estandarizada bajo un sistema uniforme en los
planes que diseñan.
La influencia de los directivos sobre los empleados, la acción de ambos grupos sobre clientes,
proveedores y competidores, y el efecto de la actuación de todos ellos sobre la sociedad constituyen
un proceso simbiótico que determina las condiciones de vida del ser humano. La labor directiva, la
estructura y las relaciones internas y externas de las empresas deben de enfocarse a la creación de
valor para la persona que trabajan para ellas y deben de fundamentarse en un contrato moral, no
funcional, basado en la confianza, el trabajo en equipo y la ilusión por alcanzar unas metas excitantes.
Los directivos deben basar su actuación en la competitividad, deben liderar los cambios y orientar a
toda la organización hacia el propósito o misión compartida. Deben convertirse en constructores de
personas, ayudando a sacar de cada una lo mejor de ellas. Mediante la mejora continua en el
desempeño de sus tareas.
La misión en la mayoría de las empresas es el camino a seguir, el cual es trazado bajo un cuidado
90
extremo, porque ellas encierra la filosofía del accionar de la empresa, por lo que el cuidado que se
brinde al diseño de la misión deberá ser extremadamente cauteloso, pues constituye el 99% de las
posibilidades de auto - realización en la labor directiva y ejecutiva de las unidades que se encargan
de operar la misión.
Las unidades económicas que carecen de misión, son organizaciones que no tienen un determinado
lugar de destino y en el caso de llegar a él es por pura intuición, que a largo constituye el peligro
mayor para su existencia en corto tiempo, por lo que están deseando identificar una estación a la
cual arribar y poder orientarse para seguir el camino de la permanencia de la empresas en el mercado.
Será pues, el destino absoluto que prevalece en caso de que las misiones también no sean claras y
confundan a los actores en el firmamento de las múltiples empresas existentes en el mercado y que
buscan horizontes
en el cual poder fijar sus ojos y lograr lo que se proponen a corto, mediano y largo plazo.
4.2.1.2 Orígenes de la misión empresarial
Para iniciar desde la raíz y darle carta de origen al término misión, planteamos su significado partiendo
de su etimología y recogiendo el término de las raíces latinas: missîo se relaciona con la “práctica de
realizar envíos”, tiene su raíz en la palabra mit; que expresa acción de mover, remover, dar vueltas,
enviar, despachar, mandar, así mismo en su concreción y desarrollo; la palabra Missio, Onis; que
significa 'acción de enviar', encargo.
Entre los distintos usos de la palabra que reconoce la Real Academia Española (RAE), aparece la
facultad que se le otorga a un individuo para desarrollar una tarea…Como podemos apreciar a simple
vista la etimología permite percibir una veloz acción.
Misión es un encargo histórico realizable, se trata de un "hacia" y de un "hacer", su contenido lleva

implícito una dirección y una acción.
A través del tiempo la aplicación del término se ha manifestado en forma implícita en la vida del
hombre, comenzando en la misión que el hombre tiene en la faz de la tierra en todos sus ámbitos,
tanto como padre de familia, como maestro, como líder, como pastor, en fin, el hombre está lleno
de responsabilidades que se convierten en una misión permanente que es difícil apartarse de ellas;
sin embargo la misión se ha mantenido, sin ningún protagonismo en las disciplinas científicas y
liberales, a excepción del ámbito religioso, como son las misiones que son encomendadas a cierto
tipo de personal religioso para que realice acciones en los lugares donde se desconoce el credo que
predican y que se le denomina misioneros, por lo tanto su vocación está enfocada a desarrollar dicha
actividad religiosa que profesan.
En el campo militar también se ha destacado el hecho que a los combatientes se les ha asignado
misiones que deben de realizar en función del desarrollo de su actividad, estas misiones son parte
de los planes que desarrollan en forma estratégica para el logro de los objetivos militares que se
trazan para la conquista del objetivo predeterminado, estas interpretaciones declaradas por estos
sectores han servido de base para formar parte del elemento del proceso administrativo que se aplica
en las empresas tanto en su inicio como en su operación, cuando se planifica.
El término “misión” aparece en la empresa moderna como un elemento de su planeamiento

estratégico. Inicialmente la planificación se desarrollaba en base a la declaración de objetivos
generales que se fijaban como parámetro de medida con el objeto de poder valuar sus logros durante
los periodos de corto, mediano y largo plazo.
Que la misión de una empresa debe ser lo primero que se defina para levantar el plan estratégico,
91
no es casual, sino causal, por la obvia razón de que la planeación debe tener una guía que oriente
hacia dónde está y hacia dónde va la empresa.
Dicho de otro modo, es la declaración más importante para el desempeño de la empresa en toda su
dimensión en el contexto empresarial, por cuanto la distingue de las demás empresas. Se constituye
en un plan programático e histórico, realizable, realista, completo y útil que fija los horizontes y
espacios de su capacidad comercial y económica en su operación del negocio.
De la misión emergen los fines y objetivos, los planes y proyectos y todas las estrategias; la misión
es el génesis del devenir institucional.
La misión tiene principio y fin, debe surgir pero también debe de revisarse y actualizarse debidamente
con una certificación del tiempo en la cual se es vigente, por lo que la metodología de la participación
compromete mantener este proyecto como una acción colectiva por que surge de la misma necesidad
de grupo que debe saber hacia dónde se dirige.
La acuñación del término en la disciplina administrativa es de reciente aplicación, en la actualidad,

los tratados de administración han rectificado la ausencia del término y consideran como necesario
hacer una declaración vital para el desarrollo de su accionar que permita visualizar y proyectar su ser
en búsqueda de los objetivos, que junto a la visión destaca todo el que hacer.
4.2.1.3 Conceptualización
Aclarado el origen y la etimología de la palabra misión podemos expresar su significado conceptual

aplicada en la unidad económica, jurídica y social que tiene por objetivo producir bienes y servicios
en beneficio de la sociedad, con una declaración abierta en el entorno en que actúa, en la cual se
enfrenta con los competidores, con proveedores, cliente y con las leyes de la sociedad.
La misión incluye el propósito y el concepto de valor. Define el escenario donde la organización

participará y el papel que quiere tener en este escenario. Los stakeholders son aquellas personas o
grupos que dependen de la organización para satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez,
condicionan la consecución de los objetivos de la organización. Lo habitual es que se consideren
cómo stakeholders, los accionistas, los clientes, los proveedores, los empleados y la sociedad en
general.
Definir el dominio de la organización, el negocio en el que participa, y la posición de la organización

en este dominio, se establece el rol de la organización hacia sus stakeholders.
Una organización y sus miembros deben tener claro cuáles son los fines de la organización a la que
pertenecen, es decir el propósito que les motiva. De acuerdo con lo planteado por A. Campbell y K.
Tawadey(1990), la misión de la empresa es el vínculo entre estrategias, valores de la organización y
valores del empleado y tiene que ver con los propósitos o filosofía de la empresa y con la estrategia,
entendida como un conjunto de reglas de decisión y líneas de acción, que ayudan a progresar
ordenadamente hacia el logro de los objetivos de la organización.
Peter Drucker ya insistía en esta línea: “la visión común, el entendimiento común, la unidad de
dirección y el esfuerzo de toda la empresa requiere una definición de cuál es nuestro negocio y cuál
debe ser” (Drucker, p. 2000)
La formulación de la misión organizacional, es por tanto, una declaración genérica de los propósitos
de la organización.
92
Johnson, y Acholes, en su libro Dirección Estratégica (2001) proponen una aclaración de términos,
en este caso de los conceptos de misión y visión, como razón de ser de la misma y debe ser: “una
intención estratégica que es aquella que engloba un futuro deseado, o la aspiración de la
organización; el sentido de descubrimiento y destino que motiva, tanto a los directivos, como al
conjunto de trabajadores de toda la organización”.
Roger Harrison (1986), citado por C. Soler, aporta su definición:

La misión debe reflejar el objetivo final de la organización y los valores que las personas
asocian con el beneficio de la organización. (…) La misión deja su sello en las declaraciones
referentes a los objetivos y la filosofía de empresa. Puede inferirse a través de las decisiones
y sus prioridades que las estrategias y estructuras están subordinadas a la misión.
En esta última frase Harrison clarifica de forma contundente la subordinación de las estrategias y
estructuras a la misión de la empresa.
Elorduy (1993), citado también por C. Soler, define el concepto de misión como:
La identificación con la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que
persigue con carácter permanente. Se puede concretar en dos metas generales: obtener
beneficio continuado y ofrecer un producto que cubra las necesidades de la sociedad.
Mullane (2002) y Cambell (1997) coinciden en indicar que la misión de la organización es valiosa
porque permite trabajar en una visión común para todos.
Para Bueno, E., Morcillo, P. y Salmador, Mª. P.:

La Misión manifiesta la finalidad y la función de conceptualización de la organización. Es la
forma de concretar la visión de lo que se quiere ser y hacer y en qué negocios se está o se
quiere estar. Sirve de guía o referencia de valores, responsabilidades y actividades
reconocidas y compartidas por las personas que integran la organización. (Bueno, Campos&
Otros, 1996)
En esta misma línea Cardona y Rey, definen la misión como:

La contribución que caracteriza la identidad de un grupo u organización” y consideran que la
misión es algo mucho más estratégico que un simple mensaje atractivo: “La misión es el
conjunto de contribuciones con las que una organización responde a unas necesidades reales
de mercado. Pero no cualquier contribución es una misión. Sólo aquellas que caracterizan la
identidad y dan sentido a la existencia de la compañía. (Cardona, P. Y Rey, C. 2004)
En referencia a las definiciones de estos autores, la declaración tiene que contener características
especiales para hacerle frente a los desafíos y retos del nuevo milenio y que la empresa pueda
permanecer en el mercado, por lo que la distinción básica debe de ser la anticipación mediante la
informaciópara la toma decisiones y poder predecir las necesidades de los clientes, esta anticipación
es un elemento base para la declaración.
Otra característica es la innovación que debe de constituirse en cambios por algo mejor, en búsqueda
constante de lo nuevo, pero además de perseguir la constante excelencia, mediante el control
constante de la calidad y estar atento al proceso del mejoramiento continuo, para mantenerse a la
expectativa de lo que hacen los mejores, para así proyectarse en el espacio y en el tiempo en forma
estratégica.
Es indudable que el elemento calidad es básico, por lo que es necesario hacerlo bien desde la primera
vez, pues la satisfacción de la necesidades de las expectativas creadas por la sociedad dan en buena
93
forma un sentido de distinción, ya que además agregan un valor agregado y si es posible exceden
hasta convertirse en calidad total.
Para lograr esto es necesario mantener una actitud positiva permanente y continua en el personal,
estimular la creatividad cuando este piensa y contribuya mediante su participación e identificación
con la empresa, por lo que es necesario el conocimiento de la misión para poder actuar ya sea para
corregir las debilidades y convertirlas en fortalezas.
La misión de una empresa es símbolo de calidad y aparece en la empresa como un elemento que
complementa la planeación estratégica; no debemos desconocer que inicialmente la planificación se
desarrollaba con objetivos de corto plazo.
La misión junto a la visión se complementa, la misión sin la visión no tiene sentido, ni bases para su
proyección .El significado conceptual de misión se refiere a la razón básica de existir de una empresa
a largo plazo, define además para quien hace su función y al negocio a que se dedica, por lo que su
declaración debe ser clara, sencilla y operativa sobre lo que la empresa hace.
La misión es una declaración permanente que nos identifica con el momento de la empresa, pero es
cambiante y dinámica de acuerdo a las circunstancias que la empresa actúa, dado que la misión es
un compromiso de pertenencia e identidad con la institución y sus proyecciones, mediante un
concepto realista, en versiones cortas y largas dependiendo del grado de interpretación que cada
componente expresa, así como la filosofía institucional del futuro de la empresa; esta debe de ser
coherente a los fines y objetivos plasmados en documentos de constitución de la empresa, por lo
cual debe ser institucional, realista, completa y útil que explique el carácter de la unidad económica
y que sirva de guía en los actos de planificación, en la toma decisiones.
La misión es la energía fundamental para convertir las instituciones en realidad y sustentable, la cual
debe ser clara como son las metas y las utilidades deseables a lograr, creíble, coherentes, ajustada
a los valores que inspiran en los demás el deseo de imitarlos.
4.2.1.4 Cómo formular una misión empresarial
La formulación de la misión requiere una clara definición de cuál es el negocio de la organización (o

cuál planea que sea) a través de una declaración concisa del propósito por el cual fue creada la
empresa, cual es el vacio que intenta llenar dentro de la sociedad y la economía. Se recomienda que
antes de formular la misión sean contestadas estas preguntas básicas:
1. ¿Qué funciones realiza la organización? ¿Qué es lo que en realidad hace? La respuesta deberá
contestarla la organización en términos de las necesidades del cliente que trata de cubrir.
2. ¿Para qué lo hace? Una cosa es el producto en sí y otra la necesidad que se cubre con la
adquisición del producto. Así, si vende aguas frescas, lo que en realidad hace es mitigar la
sed de los clientes.
3. ¿Por qué la organización hace lo que hace? ¿Cuál fue la razón de la creación de la
organización?
4. ¿Cómo lo hace la organización?. ¿De qué medios se vale para hacerlo? Esto señalará la
estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar un servicio personalizado,
precio bajo, innovación, etc.
5. ¿Para quién hará la organización lo que hace? De esta forma se definirá a que segmento de
mercado se enfoca la organización.
La declaración de la misión determina claramente el futuro de la organización y establece las bases

para la toma de decisiones en la misma. La misión, por tanto, servirá para identificar a la empresa
con sus clientes y con su comunidad, de forma que lo que hace sea algo que la distinga de las demás.
94
En la misión también se puede describir los productos y/o servicios por lo que crea y no por lo que
es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente, por ejemplo el negocio de McDonald’s no
es realmente la venta de hamburguesas sino que es proporcionar un servicio de comida rápida.
Una declaración de misión, para que sea efectiva, debe también comunicar emociones y sentimientos
que desarrollen interés en la organización, mostrando una imagen exitosa, saber a dónde se dirige y
que es merecedora de apoyo, tiempo e inversión. En el cuadro siguiente, se presenta algunos
ejemplos de cómo debería ser la declaración de la misión en términos de efectividad:
Ilustración 34: Declaración de la misión empresarial efectiva
En vez de ofrecer… Ofrecer en realidad…

Ropa Apariencia atractiva
Zapatos Comodidad para los pies y placer al caminar
juguetes Imaginación y aventura para los niños
Una casa Seguridad, comodidad, alegría y un espacio
agradable para la familia
Libros Horas de placer y conocimiento
Discos compactos Relajamiento y placer en la música
Café Un espacio para disfrutar una buena
conversación
Películas Compañía y sensación placentera
*Elaboración propia
Nótese que para comunicar sentimientos y emociones se han utilizado ciertas palabras claves que
“anclan” la mente de clientes y empleados provocando emociones. Estas son palabras como “placer”,
“comodidad”, “atractivo”, etc.
Dentro de las muchas metodologías apropiadas para formular una misión, a continuación se presenta
un procedimiento sencillo, para formularla:
a. Definir sobre qué se quiere desarrollar la misión (el alcance): ¿Toda la organización? ¿Una
empresa del grupo? ¿Una línea? ¿Un departamento? ¿Un producto?
b. Reunir al grupo de personas clave de la organización, ya que la misión normalmente debe
ser definida por él o los dueños, los cuáles la comunican al resto de la organización. Sin
embargo, en mucho de los casos estas personas no tienen claro cuál debe ser la misión, por
lo que en este caso, se aconseja reunir al personal directivo de la organización, quienes son
los que puedan observar y entender a la organización globalmente, además de que son los
que tienen el poder de decisión.
c. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser la misión: Para
esto, en una hoja de papel se anotará su idea sobre la misión de la empresa. Habrá una
persona que irá recibiendo y anotando las ideas en un pizarrón para tener juntas todas las
ideas y poder analizarlas. Otra modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en hojas y
pegarlas alrededor de la sala de juntas y a partir de estas ideas, realizar la redacción de la
misión en el pizarrón.
d. El siguiente paso, que será cuando ya no haya más ideas, es clasificarlas y determinar las
ideas más recurrentes. Como resultado de lo anterior, se hará una primera redacción de la
misión.
e. Esta redacción se analizará, criticará (de forma objetiva y prepositiva) y se propondrán
cambios en la redacción inicial.
f. Si se logra el consenso de todos, se aceptará esta declaración de misión en caso contrario
se repetirá el procedimiento.
g. Una vez que la definición de misión se haya aceptado, se deberá verificar que cumple con
los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qué, Por qué, Para qué y Para quién. Además,
95
que la redacción sea precisa, se debe pretender en todo sentido que la declaración de misión
sea clara, concisa y motivadora especialmente
h. Una vez comprobada que sí cumple con lo anterior, se aceptará y oficializará la redacción
final.
i. Se publicará y explicará a todo el personal la misión.
j. Se mantendrá vigente todo el tiempo que será cuando se logre que todo el personal la tenga
en mente todo el tiempo.
Hablar de misión inquieta, y aunque ya no es tan complicado como en el momento cumbre de su

descubrimiento, su falta, sigue siendo una de las deficiencias organizacionales. Comúnmente se
considera que basta con fijar objetivos a corto y mediano plazo.
Es ahí, donde surge la necesidad de facilitar al micro y pequeño empresario el establecimiento de la

misión organizacional, en virtud de la importancia que representa porque de ella se desprenden los
objetivos organizacionales, departamentales y de cada puesto, que son los cimientos de la estructura
organizacional.
El propósito o misión, es el enunciado que define en forma clara y concisa la meta final de la existencia
de la empresa; identifica los consumidores a satisfacer y de manera general, cómo lograrlo. La misión
consolida los objetivos en una declaración de principios, que servirá de guía al desarrollo de las
organizaciones.
El enunciado de la misión permitirá enfocar los esfuerzos del personal, guiará también, a quienes
toman decisiones para que los planes aprobados sean compatibles al propósito organizacional.
A continuación, enunciamos unos fragmentos de ejemplos de enunciados misión, para tener una idea
más cabal de cómo se pueden formular éstas:
 “Tener la iniciativa de identificar las necesidades, expectativas y los deseos cambiantes de
nuestros clientes”
 “Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades de nuestros
clientes”
 “Hacer de la seguridad una obligación dominante en todos nuestras operaciones”
 “Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superación y el empeño de todos
nuestros empleados”
 “Ser una organización visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al crecimiento y al
mejoramiento continuo”
 La Misión de Apple Corp. “es ayudar a las personas a transformar su manera de trabajar,
aprender y comunicarse al proporcionarles productos de computación personal de calidad
excepcional y servicios innovadores al cliente. Seremos pioneros en las nuevas direcciones y
enfoques, encontraremos innovadoras formas de utilizar la tecnología de cómputo para
expandir los límites del potencial humano”(Melgar, C. J., s/f)
Ilustración 35: Diagrama de la misión empresarial
96
.
Fuente: http://www.ufg.edu.sv/ufg/theorethikos/julio20/monografias.html
4.2.2 La visión empresarial
La visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde queremos llegar”. En las
empresas, la visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar
la empresa en los próximos en 5, 10 o 15 años. Se centra en los fines y no en los medios, lo cual nos
indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no como llegar ahí.
La visión debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada; debe tener alcance,
de forma que todos en la empresa conozcan cuál será su contribución al logro de esta visión. Además,
deberá transmitir fuerza y profunda inspiración a la organización ya que de ésta dependerá el éxito,
deberá ser desafiante y justificar el esfuerzo.
Ilustración 36: Visión empresarial
Fuente: http://visionempresarialtv.blogspot.com/p/acerca de nosotros.html
97
Una visión que responda a estas características, proporciona:

1. Una dirección hacia la cual la organización deberá moverse.
2. La energía para realizar el movimiento
4.2.2.1 Conceptualización de la visión empresarial
De la voz latina video, ere (raíz vid: ver, conocer, discernir, entender, advertir, considerar, pensar,
precaver) vison: visión visio, onis. Aclarado el origen de la palabra podemos entender por visión, el
sueño, el pensar, el proyectar la ilusión de lo que se espera ser algún día.
La visión es más que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia de que ciertos
aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por las decisiones presentes, para llegar a
ese ideal que se ha soñado.
Aquellas personas, familias, empresas, organizaciones o países que tengan una visión débil o que
carezcan de ella, probablemente no tendrán éxito, ya que la fuerza de la visión, esa “energía”, es
determinante del éxito: “Una visión con acción puede cambiar el mundo”
Si consideramos a manera de ejemplo lo que sucedió con los Estados Unidos, que en el siglo 19 era
un país propiamente subdesarrollado, tuvo una visión a la que Abraham Lincoln le llamó el “sueño
americano”, que luego compartió con su pueblo. Esta visión tuvo tal fuerza que transformó a esta
nación en el país de las oportunidades y en el país, actualmente, más poderoso del mundo.
Por otra parte, los estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o por su riqueza, sino
por la fuerza de su visión.
La visión deberá ser formulada por los líderes y luego compartida con el resto del equipo, en esta se
señalará el camino y el destino, es decir, dónde veo en el futuro a mi organización y de qué forma
voy a llegar ahí. Además, la visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir
con la misión de la organización, ya que a través de ella, la alta gerencia define y construye la
empresa tal y como lo desea y necesita.
De acuerdo a lo que manifiesta Peter Senge, si la misión es el propósito y la contribución de una

organización en la sociedad, la visión, abarca todos los objetivos a largo plazo: “Es la intención
estratégica e indica la dirección a tomar por parte de la dirección de la empresa para competir en el
futuro, que corresponde a la imagen de futuro que queremos alcanzar“ (Senge, P.M. 1988)
Quigley (1993), define la visión como: “La visión del liderazgo que implica comprender qué ha
ocurrido en la historia y que está sucediendo en el presente, para poder planificar hacia dónde debe
dirigirse la organización. La visión es una ruta para el futuro que se ha diseñado”
La visión hace referencia al perfil que se desea para la empresa en el futuro, con especial enfoque
con respecto a otras organizaciones rivales. Al analizar su situación actual respecto a lo deseado en
el futuro se podrán derivar los objetivos a corto, medio y largo plazo, es en definitiva una intención
estratégica según Gerry Johnson y Kevan Scholes (1999), siendo ésta: “aquella que engloba el futuro
deseado, o la aspiración de la organización; el sentido de descubrimiento y destino que motiva tanto
a los directivos como a los trabajadores”
Para Simon Dolan, Salvador García y Bonny Richley (2006):

La visión necesita ser lo suficientemente ambiciosa para provocar el entusiasmo,
suficientemente comprensiva para ser aceptada por todos, suficientemente consistente para
98
ser entendida y suficientemente realista para asegurar a los accionistas que su inversión será
rentable.
Es una guía general de lo que se cree que la institución será en el futuro ante los ojos de los demás,
tanto de dentro de la empresa como fuera de la misma parte importante para el buen funcionamiento
de la institución. La visión del futuro a menudo es la base de la misión histórica que se espera lograr
ser.
Debemos diseñar una visión, que nos permita ser realistas con la misión, mostrando nuestras ganas
de lo que queremos ser en la visón, así nadie nos acusara de poseer una misión irrealizable. Quizá la
función de la visión sea de posibilitar sueños en ese párrafo, para que después al despertar
escribamos la verdadera misión sin sueños donde corresponda.
La visión de las empresas debe poseer características muy positivas, entre ellas se puede expresar
como participativa, proactiva, formativa mercadológica, administrativa, proyectiva y funcional y debe
ser formulada por los lideres, no debe estar expresada en términos de ilusión, en cifras astronómicas;
debe ser compartida por toda la organización, debe ser amplia y detallada, debe ser positiva y
alentadora. La misión institucional de una empresa es una apuesta a lo que esperamos que el futuro
lo sea, sencillamente debe de albergar el sueño de todos
La visión de la empresa posee un poder, no sólo en el valor semántico sino por los antecedentes que
tiene el texto en su elaboración, el cual es significativo ya que en su elaboración participan todos los
miembros de institución y su elaboración participativa la hace creíble, válida y convincente.
La visión debe ser positiva sobre lo que queremos hacer para dejar una huella en el universo, El
poder de la misión destruye el presente absorbente, y lo sustituye por un futuro que nos permite
soñar y visualizar lo que esperamos que suceda, y la actitud positiva es el arma más poderosa para
realizar el cambio, para que nuestras vidas logren plenitud, la visión en realidad es el futuro que
precede al éxito, su poder es trascendente, la visión debe ser compartida con su equipo ya sean
estos accionistas, empleados, administradores; debe estar definida con sus respectivos lineamientos
y políticas para encarar el nuevo milenio.
Debe definir las fortalezas e identificar los recursos y talentos con que cuenta la institución, para que
las oportunidades se conviertan en realidad (definir la ventaja competitiva).La visión articula lo que
somos y lo que pretendemos ser. La misión es un proyecto futuro que parte del presente. Es un
camino donde no llegamos. Pero caminamos. Refleja esperanza y anhelos
Visión es una idea general de lo que se cree que la institución será en el futuro ante los ojos de los
clientes, administradores, empleados, competidores, proveedores, Acreedores, ya que todos son
importantes para el logro de la misión
4.2.2.2 Cómo crear una visión
Lo que planteamos a continuación, no constituye el único recetario a seguir para crear una visión,
sin embargo creemos que los aspectos y situaciones planteadas, contribuye a que podamos crear
una visión compartida de manera sencilla y clara:
 Que: Definir lo que la organización debería lograr hacer y ser.

 Ser Claro y conciso: Expresar la visión con brevedad con pocas palabras
 ¿Cómo?: Definir como alcanzaremos esta visión?
99
 Obtenga la colaboración de los demás: Estableciendo una comunicación clara y convincente

 Implemente la Visión: Visión requiere acción, versus sueños y fantasías
 Convertir la visión en un plan de acción especifico
4.2.2.3 Cómo formular una visión empresarial
Existen varios métodos para desarrollar la visión. Uno de ellos es a través de realizar una análisis
sistemático de los indicadores económicos, para luego, con la guía de expertos puedan utilizar todo
este conjunto de información para plantear hacia dónde deberá llegar la organización. Si el análisis
es serio, los planteamientos arrojarán luz muy clara sobre lo que podemos esperar de la organización.
Un segundo método tal vez menos sistemático pero más emocionante ya que basa en la parte
derecha del cerebro, es el siguiente:
Este ejercicio se puede aplicar tanto al desarrollo de la visión personal como a la organizacional.
1. Primeramente se deberá reunir al equipo de formulación estratégica. El lugar deberá ser
amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para discusión. Se requerirá un pizarrón,
papeles, marcadores.
2. El siguiente paso será delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas palabras, sobre qué
se quiere definir en la visión: De mi persona, de mi desarrollo profesional, de una planta, de
toda la empresa, de una sucursal, etc.
3. Definir el horizonte temporal que se desea visualizar y expresarlo en años: 5, 10, 15, 20
4. Se buscará que el ambiente sea de camaradería, sin tensiones, en donde todos los
participantes tengan auténticos deseos de colaborar en el desarrollo de la visión.
5. Todos se acomodarán en un lugar donde puedan tener una postura cómoda, que puede ser
una oficina, jardín o una habitación confortable, sin frío ni calor y, sobre todo, sin ruidos ni
teléfonos que distraigan o molesten. De esta forma se podrá dirigir y concentrar la atención
en uno mismo.
6. Relajación mental: En la mente se imaginarán una pantalla grande y poderosa. En esta
pantalla tratarán de visualizar su cuerpo. Concéntrense en la cabeza, visualicen sus músculos
y a través de la imaginación irán descendiendo lentamente al tiempo que van relajando los
músculos: los de la cara, luego el cuello, el abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a
los dedos de los pies.
7. Ahora en este estado de relajación se puede empezar a ejercitar la metodología. Escogemos
primero, por ejemplo, una manzana para re crearla: Imagínense una manzana, grande, roja,
brillante. Véanla girar, sientan su textura, su aroma. Ahora, siéntanla en la palma de su
mano, tómenla y denle una buena mordida: la emoción, el gusto, el placer.
8. Enseguida, dispónganse a analizar lo que se logró con una primera experiencia: una visión y
un entendimiento más pleno de lo que es una manzana.
9. Al continuar con el ejercicio, ahora se podrán recrear objetos cada vez más complejos, como
por ejemplo, un automóvil, un french poodle, etc.
10. En este momento, ya se podrá aplicar el mismo ejercicio a una organización: Es el año 2019:
Vean la organización, empiecen a recrearla:¿cómo es? ¿De qué color es? ¿Cómo es el edificio?
¿Dónde está ubicada?¿Qué hay alrededor? ¿Qué están produciendo? ¿Cómo lo están
haciendo?
11. Sientan su confort, la temperatura, su aroma, el café caliente en las oficinas, la sensación de
plenitud y de inmensa felicidad al rebasar los resultados, al tener control de los eventos.
¿Cómo se ven ustedes dentro de la organización? ¿Qué están haciendo? ¿Cómo está
organizada la empresa para obtener los resultados que ven? ¿Cómo es el ambiente? ¿Qué
han hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ahí?¿Cómo es el
producto? ¿Qué innovaciones tiene? ¿Se imaginaban esto en el año 2009? ¿Cómo es la
competencia? ¿Qué estrategias implementaron para superarlos como los han superado?
100
Recorran la empresa, sus pasillos, sus oficinas, el comedor, los jardines, suban las escaleras.
Lleguen hasta su oficina. Siéntense en su escritorio. Observen la vista a lo lejos a través de
un amplio ventanal. ¿Qué ven?, ¿De qué manera mantienen la ventaja competitiva?, ¿Cuáles
son sus estrategias actuales?, ¿Qué habilidades tiene la gente?, ¿Cómo está organizada?,
¿Cuáles son sus fortalezas?,¿Cuál es su mercado?, ¿Qué estrategias están a punto de
implementar que no esperan sus competidores?, ¿Cómo los han podido engañar y
superar?¿Cuál es su mercado?, ¿Qué estrategias están a punto de implementar que no
esperan sus competidores?, ¿Cuál será la secuencia de reacciones de los competidores que
se prevén?, ¿Cómo les han respondido de forma que ellos hayan caído en sus propias
trampas?, ¿Cómo es esa sensación de éxito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa
sensación de triunfo y superioridad.
12. Todo lo que visualizaron anótenlo y, de ser posible, dibújenlo, incluyendo todas las
sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma detallada.
13. Ahora, escriban un resumen (10-15 renglones) de su visión de la organización en el año
2019. Si es posible, escríbanlo en una hoja y colóquenlo alrededor de la habitación.
14. A continuación, se juntan las visiones de todos los participantes para obtener los puntos en
común.
15. Se procede luego a hacer una primera redacción, se analiza por todos, se critica y se vuelve
a redactar hasta que haya un acuerdo.
16. Una vez aceptada la redacción de la visión, se deberá preparar un documento explica torio
de la visión.
17. Por último, se oficializará, se publicará al nivel de toda la organización y se harán juntas con
el personal en las cuales se explicarán para que sea asimilada por todos.
Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la visión de la organización, ya que además

la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar ventaja. La visión por último debe ser dinámica de
forma que una vez que se alcance la visión se debe tener una nueva, haciendo esto un proceso
continuo y permanente.
La Visión es breve, de preferencia con menos de diez palabras, para que sea fácil de captar y recordar,
inspira y plantea retos para su logro, además es creíble y consistente con los valores estratégicos y
la misión. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes, muestra la esencia de
lo que debe llegar una organización, permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.
Para su definición es importante considerar las competencias medulares: Adaptabilidad, Acceso

instantáneo, Bajo costo, Calidad, Confiabilidad, Amigabilidad con el usuario, Colaboración,
Innovación, Conocimiento tecnológico, Servicio en red, Servicio personalizado, Sistemas de
distribución, Reacción rápida.
En síntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visión:

 ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?
 ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?
 ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
 ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
 ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra organización?
 ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organización?
4.2.2.4 Cómo comunicar una visión
 La visión es una fuerza impulsora principal detrás de cada acción.

 La visión proporciona propósitos, misión, metas, ayuda
 La visión debe ser clara, breve, algo que deba tenerse en cuenta.
101
 Debe ser un reto, un desafío, debe estar encaminada al futuro para ver el mañana mejor,
debe ser atractiva y deseada, y dirigida hacia los demás, y que estos sientan motivación para
trabajar para un fin.
 La misión debe de articular lo que somos y lo que pretendemos ser
 Es un proyecto futuro que parte del presente
 Es un camino a donde llegamos , pero seguimos caminando en un camino interminable
 Refleja esperanzas y anhelos, dentro del sueño de las posibilidades
 Descarga el irrealismo en la misión, ya que constituye un punto de referencia.
 La visión es una tensión dialéctica entre dos polos es la antípodas de lo que somos lo cual se
convierte en utópica marcando un infinito en la empresa.
 La visión es la utopía y sueño de lo que pensamos ser a largo plazo
 Es fuente de poder, captura la imaginación de muchos posee la suficiente fuerza para atrapar
y arrastrar a los seguidores por el sendero escogido
La visión implica la comprensión de pasado y del presente y propone un futuro y debe de interactuar
para lograr lo que se desea. La visión es un acto intuitivo o altamente estructurada lo cual da carácter
que genera poder es un sueño, fantasía, anhelos lo que nos impulsa, las que atrae como el palo y la
zanahoria el cual el conejo la persigue sin poder alcanzarlo como lo afirma Mac Gregor en lo que se
refiere a la lado humano de la empresa en su explicación del funcionamiento de la motivación, en
cual el ser humano siempre persigue hasta querer lograrlo.
4.2.3 Los valores corporativos, institucionales u organizacionales
Los valores son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia o grupo, organización,
región o país. Son principios que norman las conductas y ciertos comportamientos específicos que se
muestran con orgullo y que se defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una
forma específica de conducta personal y socialmente preferible.
Los valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de la organización, ya que

determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de acuerdo a lo que se considera
importante dentro de ella. El compartir estos sentimientos con el resto de la organización y premiar
ciertos comportamientos, demuestra cuáles son sus valores, aunque algunas veces se encuentren
codificados dentro de las políticas.
De esta forma, para descubrir los valores reales es necesario, en ocasiones, observar
comportamientos, historias, héroes de la compañía, decisiones, qué se premia y qué se castiga.
Ilustración 37: Valores corporativos de las empresas
Fuente: https://www.google.com.bo/images=valores corporativos
102
Los valores participan en la creación de la cultura, la cual a su vez depende del líder, quien es el que
los señala a través de premiar o castigar comportamientos. Los valores actúan también como criterios
o filtros conforme los cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de
personas, acontecimientos o comportamientos.
4.2.3.1 Características de los valores
Los valores tienen características importantes:
 Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten nuestros valores, implícitos

en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace felices.
 Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y acontecimientos de la vida es
en función de lo que para nosotros es valioso.
 Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros valores es importante,
nos provoca emociones cuya fuerza es proporcional a la importancia del valor.
 Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trágicos, los valores humanos
provocan sentimientos de solidaridad en la sociedad para brindar ayuda a los que la
necesitan.
 Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto como la riqueza.
 Son guías para la elección y cumplimiento de valores sociales: Los comportamientos sociales
aceptables son aquellos que coinciden con los valores de la sociedad.
 Son medios de control y presión social: Pueden utilizarse para manipular ciertas acciones,
según la conveniencia de quién los conozca a profundidad. Por ejemplo, si en una empresa
un valor no escrito es el quedarse a trabajar hasta tarde, alguien que lo conozca puede
quedarse tarde con la finalidad de hacerse ver y de esta forma manipular el valor para
obtener, por ejemplo, un buen aumento de sueldo.
 Son relativos, es decir, no todos tienen el mismo valor. Por ejemplo, para la mayoría, la
verdad es un valor muy importante. Sin embargo, ¿Le diríamos a nuestro padre que tiene
cáncer y que va a morir? Normalmente no se lo diríamos, ya que el valor felicidad se coloca,
en este caso, por encima del valor verdad.
 Los valores tienen que estar alineados: En una empresa, los valores de los diferentes grupos
que componen la organización deben coincidir y tomarse en cuenta, ya que de otra forma se
puede provocar daños a la organización. Por ejemplo, si para los propietarios de una empresa
el valor familia no es importante, en tanto para los trabajadores sí lo es, ¿qué va a pasar
cuando un miembro de la familia de un trabajador se accidente? Para los dueños no
representa algo importante en tanto que para los trabajadores si será.
Todo el tiempo se está adquiriendo nuevos valores. Los más recientes están menos enraizados en
nuestra vida siendo, por tanto, más fáciles de cambiar. Mientras más antiguos son, es mayor la
dificultad para modificarlos, de suerte que los primeros, los que se adquirieron desde la niñez cuestan
mucho trabajo modificarlos, si esto es que puede ser posible. La educación, las vivencias y las
sensaciones vividas pueden modificar o acentuar el sistema de valores.
4.2.3.2 Etapas en la adquisición de valores
Los Valores, para su adquisición o modificación, pasan por 3 etapas:

1. Pensamiento: En esta etapa, los pensamientos se eligen libre y racionalmente (con
excepción de los adquiridos durante la niñez) de entre varias alternativas, después de
considerar las consecuencias. Por ejemplo, uno elige libremente el equipo de fútbol o el
partido político al cual apoyar, de entre todas las posibles alternativas. Pero cuidado si uno
elige a uno diferente al que goza de las preferencias de nuestro grupo de amigos o
compañeros de la oficina. Entonces es cuando se tiene que medir las consecuencias de la
103
elección hecha, no se diga en otros planos en donde hay involucrados intereses políticos o
económicos mucho más fuertes.
2. Emoción: Una vez elegidos racionalmente los valores, se empieza a sentir emoción al
manifestarlos y defenderlos. Los valores se muestran como algo apreciado por lo que se
manifiestan públicamente. En el caso del equipo de fútbol esto se demuestra yendo al estadio
vistiendo la camiseta del equipo y mostrando euforia en las anotaciones.
3. Comportamiento: En esta etapa es cuando enraíza el valor dentro de nuestro sistema,
traduciéndose en comportamientos concretos dentro del patrón de vida.
En la cultura corporativa, los valores representan el cómo se hacen o se deben hacer las cosas en
una organización y, por tanto, deben estar al servicio de la misión y visión de la empresa. Para ello
estos valores deben ser asumidos, interiorizados y compartidos por los miembros de la organización:
“Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo, de que una forma de
actuar es mejor que su opuesta, para conseguir que las cosas nos salgan bien” (Garcia, S.,1997)
Kotter y Heskett, en “Corporate Culture & Perfomance” (1992), muestran que las empresas que se
enfocaron a Culturas Corporativas, basadas en valores de gestión compartidos, superaron el
desempeño de otras empresas en un margen significativo. A lo largo de un período de once años,
estas empresas crecieron cuatro veces más que las empresas que no le dieron el mismo énfasis a la
cultura corporativa.
En su investigación también demostraron que el valor de sus acciones había crecido doce veces más
rápido y que sus beneficios fueron 750 veces mayores.
Estos definen los valores como:

Objetivos e intereses más importantes que son compartidos por la mayoría de las personas
de un grupo, y que tienden a condicionar el comportamiento del grupo y, con frecuencia,
persisten durante un largo período de tiempo, aunque se produzcan cambios en la
composición del grupo.
Es decir en las empresas se producen determinadas situaciones a las que se dan respuesta mediante
un comportamiento común por parte de la dirección y el conjunto de empleados.
Los valores tienen la intención de conseguir un cierto nivel de homogeneidad a la hora de actuar en
la empresa por parte de todos los componentes de la organización. Cuando una organización define
sus valores está comunicando a las personas que conozcan la forma en que considera que el trabajo
se debe realizar así, como él porque debe realizarse de este modo y como han de hacerlo, es una
forma de ser y actuar, por tanto los valores no pueden ser definidos desde fuera si no que le
corresponde a los responsables de la organización conseguir que estos se vivan y perciban como
tales, la coherencia entre lo que se predica y se practica cada día es fundamental para que estos se
conviertan en acción.
4.2.3.3 Dimensiones de los valores
Salvador García y Simón Dolan proponen la definición de la palabra “valor” en tres dimensiones
(García, S., 1997)
 Dimensión ético - estratégica: es el aprendizaje de que una forma de actuar es mejor
que su contraria para conseguir unos determinados objetivos o metas. Entre estos valores
podemos considerar la calidad versus no calidad, el trabajo en equipo versus individualidad
o la ética versus acciones fraudulentas.
 Dimensión económica: valores relacionados con el alcance y significado de las personas,
ideas, actos, sentimientos o hechos. Entre ellos destacarían valores como innovación,
creatividad o confianza.
104
 Dimensión psicológica: son las cualidades morales que permiten acometer o afrontar sin
miedo los retos. En esta acepción se puede entender como las condiciones que permiten a
los individuos o grupo de individuos ejercer su trabajo con valentía.
En el estudio y análisis realizado a 48 empresas de diferentes nacionalidades,

Pablo Cardona y Carlos Rey (2005) proponen una clasificación sobre ellos:
 Valores de negocio: Relacionados con la actividad de la empresa como, por ejemplo,
perseverancia, eficacia, profesionalidad, orientación a resultados. Estos representaban el
30% del total de valores.
 Valores relacionales: Tienen que ver con la calidad de las relaciones a todos los niveles
como comunicación, trabajo en equipo, respeto a las personas. Estos significaban un 26%.
 Valores de desarrollo: Son los referidos a conseguir una diferenciación y mejora continua
de la empresa como innovación, creatividad, aprendizaje y mejora continua. Estos valores
eran el 22%.
 Valores de contribución: Son los que buscan las aportaciones a los stakeholders más allá
de las relaciones estrictas del negocio como la satisfacción del cliente, interés por las
personas, la responsabilidad social corporativa etc., que significaban un 22%.
A modo de resumen, y siguiendo a los autores mencionados, estos tres elementos: Misión, Visión y
Valores, cubren dos ámbitos de la organización, la primera o intratégica está formada por aquellos
elementos que definen la cultura e identidad de la organización como son la Misión y los Valores y la
segunda o estratégica que es la formada por los elementos que afectan a la posición competitiva que
se quiere alcanzar en el futuro y que se recoge en la Visión.
Así Misión, Visión y Valores forman una sola unidad en la que se fundamenta la cultura explícita de
la empresa.
105
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106
CAPITULO V: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

“La empresa sin estrategia, está destinada a intentar cualquier cosa”
Michael Porter

 OA1: Conocer e interpretar conceptualmente la estrategia empresarial y como se clasifican
estas, desde el punto de vista empresarial
 OA2: Conocer los tipos de estrategias empresariales que en la actualidad se pueden utilizar
en cualquier organización empresarial
 OA3: Saber formular una estrategia empresarial que sea fácil y sencilla de aplicar.
En el presente capítulo nos referiremos a la formulación de la estrategia empresarial, como uno de

los momentos críticos a los que se enfrenta todo gerente o ejecutivo dentro del proceso de
planificación estratégica y que comprende en sí una parte del denominado Marco Estratégico.
Anteriormente y siguiendo el proceso definido en el capítulo 2 de Dirección Estratégica, vimos que

todo proceso de planificación tiene tres momentos o fases claves:
1) Establecer con claridad donde se encuentra la organización empresarial, a la que
denominamos Diagnostico Empresarial;
2) La formulación de la Estrategia misma (conocido también como el Marco Estratégico del
proceso de planificación), la que desde nuestro punto de vista pedagógico consta de dos
instancias: la primera, determinar el Marco Filosófico sobre la que descansa el proceso de
planificación empresarial (declaración de la Misión, Visión, Valores Organizacionales,
Objetivos y Políticas empresariales), para posteriormente realizar la Formulación de la
Estrategia propiamente dicha; y
3) La implantación de la Estrategia Empresarial, donde podremos establecer con mayor
profundidad el alcance práctico (Planificación Operativa o Plan de Acción).
En este capítulo nos referiremos a las distintas opciones que tiene todo ejecutivo o gerente, para
conocer en mayor profundidad:
 La estrategia empresarial , que vaya a utilizar, dependiendo de la situación en la que el
negocio o empresa se encuentre; la clasificación de las estrategias que dependen de los tipos
de estrategias existentes (genéricas, básicas, de negocios y funcionales); y
 Su clasificación, papel y roles que deben cumplir los líderes del proceso y todo miembro de
los grupos de interés, denominados como stakeholders (accionistas, directivos, empleados,
proveedores, clientes, competidores) interesados en el proceso.
5.1 La estrategia empresarial
En el área administrativa, Alfred Chandler (1962) de la Universidad de Harvard definió estrategia

como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”.
La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y flexible que la
organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las
fuerzas internas como externas.
Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual de la
organización y otras que apoyan en el ataque, además de aquellas que sirven para ambas, es decir,
ataque y defensa.
107
La formulación de estrategias pretende modificar la situación competitiva de una organización con

relación a la que tienen sus competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la
organización pueda lograr o no esa ventaja competitiva. También, dependerá la forma y la
combinación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado
conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera obtener
con la suma de cada estrategia individual, Esto significa que 2+2=5.
De esta forma, al formular las estrategias de la organización se deberá “jugar” con las diferentes
opciones de forma que se logre una combinación óptima que mejore el desempeño interno y externo
cuyo efecto es la generación de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado
por separado.
Según Hitt, M., Ireland, R. D. & Hoskisson, R.E. (1999), para formular una adecuada estrategia,
debemos considerar el conjunto de compromisos, de decisiones y acciones que se requieren para
que una organización logre su competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio.
Para Stoner,J. A. F., Freeman, R. E., & Gilbert, D.R. (2011) la administración estratégica se define
como el "proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y,
después, actúe conforme a ellos"
Además, la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica
integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para
obtener el éxito de la organización (Richardson, 1996).
 Características de las estrategias
Las estrategias tienen 4 características esenciales:
1. Se elaboran antes que se realicen las acciones.

2. Se desarrollan de manera consciente
3. Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén por escrito
4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.
5.2 Clasificación de estrategias empresariales
5.2.1 Por su origen:
Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

 Emergentes (o implícitas o no planeadas) son estrategias que surgen de manera casual,
desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce
y que se van adecuando con el tiempo.
 Intentadas (o explícitas o planeadas) surgen a través de un proceso sistemático y analítico
desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y
aceptadas por los miembros de esta.
5.2.2 Por su desarrollo genérico
Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos:
108
 Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales, cuando hay

oportunidades que encajan con las fortalezas, estas pueden ser adquisición, fusión o alianza
estratégica.
 Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de
riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.
 Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se
pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que
genera utilidades: desinvertir.
 Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen
fortalezas para anular amenazas.
 Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestruz). No reaccionar a los
cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidación.
5.2.3 Según su nivel de organización
Otra forma clásica de clasificar las estrategias es según el nivel de la organización y de donde surgen
y se aplican:
 A Nivel Funcional: Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la
empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de
manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan
estratégico global de la organización.
 A Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de
negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno
de estos.
 A Nivel Corporativo: Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización
(Jaramillo, 2012).
5.2.4 Tipos de estrategias empresariales
5.2.4.1 Estrategias genéricas y competitivas de Michael Porter
Michael Porter (1997) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
i. El liderazgo general en costos
ii. La diferenciación
iii. El enfoque
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector
industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener
elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas
puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto
(Porter, 1997).
109
Ilustración 38: Estrategias genéricas de Michael Porter
Fuente: https://www.google.com.bo/search =estrategias genéricas de Porter
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a
través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque.
A continuación un resumen de cada una de estas estrategias, junto con ejemplos de su aplicación y
sugerencias sobre cuándo utilizarlas:
 Estrategia de Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo
disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.
Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio (ofrecer
productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente
ofrecer productos al menor precio disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participación
en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a
los competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:
 Aprovechar las economías de escala.

 Elaborar productos de manera estandarizada.
 Producir en grandes volúmenes.
 Usar suministros eficientes de materia prima.
 Simplificar el diseño del producto.
 Aprovechar las nuevas tecnologías.
110
 Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

 Crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.
 Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz sólo en mercados amplios, ya que en mercados

reducidos no habrían muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades por producto al
utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
 Cua
 ndo el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.
 Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
 Cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra marca.
 Cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la competencia
y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés de los consumidores
cambie hacia otras características del producto distintas al precio.
 Estrategia de Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados únicos en el

mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los

consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos reconozcan
las características diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:
 En el diseño del producto.

 En sus atributos o características.
 En su desempeño o rendimiento.
 En la calidad.
 En la marca.
 En brindar un buen servicio o atención al cliente.
 En la atención personalizada.
 En la rapidez en la entrega.
 En ofrecer servicios adicionales.
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados reducidos,

pero sólo cuando la característica o las características diferenciadoras del producto son difíciles de
imitar por la competencia.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
 Ccuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.
 Cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y preferencias
de los consumidores.
111
 Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.

 Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar
rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no valoren lo
suficientemente éstas.
 Estrategia de Enfoque (Segmento de Mercado)
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir,

concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o
preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los
productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido pero bien
definido y, por tanto, ser más eficiente que lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
 Concentrarse en un grupo específico de consumidores.

 Concentrarse en un mercado geográfico en particular.
 Concentrarse en una línea de productos.
 Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.
La estrategia de enfoque es eficaz sólo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las
economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en costos,
y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y
tiene buen potencial de crecimiento.
Esta estrategia es recomendable utilizarla en los siguientes casos:
 Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.

 Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
 Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo
en costos o de diferenciación (Porter. 1997).
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el
atractivo del segmento de mercado elegido, y decida también dirigirse a éste, que se realice una
mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos
de mercado.
Afirma Hermida, J. & Serra,. R. (1997) que una vez que se haya definido la estrategia genérica, se
deberá elegir una estrategia competitiva. En el siguiente cuadro, se presenta una matriz de opciones:
Ilustración 39: Matriz para implementar estrategias competitivas de Hermida&Guerra
112
En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionarse a la mitad, es decir, no tener ningún

enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna.
La posibilidad de cambio de estrategia genérica es permanente, tanto por parte de la empresa como
por parte de competidores:
 Liderazgo total en costos: consiste en tener el costo más bajo del mercado. Únicamente
uno puede ser el líder en costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se puede buscar
cuando se tienen productos estandarizados y masivos, requiere una vigorosa reducción de
costos en todas las áreas y sistemas férreos de control.
 Liderazgo enfocado en costos: Es similar a la estrategia anterior pero aplicada a un nicho
específico.
 Liderazgo en diferenciación: Esta estrategia requiere crear en el producto ciertas
características percibidas como únicas por los consumidores. Puede ser en imagen, diseño,
tecnología, versatilidad, servicio, calidad, etc., los costos bajos pasan a un segundo plano de
importancia.
 Liderazgo enfocado en diferenciación: Es similar al anterior, aunque se basa en un nicho
o segmento específico de mercado, es ideal para empresas que no cuentan con mucho capital
o que están en su primera etapa de desarrollo.
5.2.4.2 Grandes Estrategias de Pierce & Robinson
Una gran estrategia es un enfoque global y general que guía las acciones de una Línea de Negocio.
Más de una gran estrategia puede ser adoptada simultáneamente. Las grandes estrategias indican
cómo tienen que cumplirse los planes estratégicos de cada Línea de Negocio. Pierce & Robinson
(1991) identifican doce grandes estrategias, algunas de las cuales son más apropiadas para nuevas
líneas de negocios y otras para las líneas de negocios existentes:
1. Crecimiento concentrado. Focalizar en un producto en particular que ha sido un sustento
rentable de la organización, Wrigley Co. ha seguido esta estrategia por 90 años. Su único
producto es la goma de masticar.
2. Desarrollo de mercado. Consiste en agregar nuevos clientes en los mercados relacionados.
La expansión geográfica a través de sucursales y franquicias es el caso más común. Ejemplo:
Domino’s y otros operadores en la industria de la comida rápida.
3. Desarrollo de producto. Crear nuevos pero relacionados productos que pueden ser
vendidos en los mercados existentes. MCI and Sprint, en directa competencia con AT&T,
ofrece levemente mejorados servicios de comunicación telefónica a larga distancia a un
precio levemente menor.
113
4. Innovación. Crear productos que son tan nuevos y superiores, que los productos existentes
se hacen obsoletos. Ejemplo: 3-M ofrece 25% de productos con menos de cinco años de
antigüedad.
5. Integración horizontal. Adquirir o fusionarse con una entidad similar para reducir
competencia. Ejemplo: adquisición de American Motors por Chrysler.
6. Integración vertical. Desarrollar una red interna de aprovisionamiento (integración vertical
hacia atrás) o desarrollar un sistema interno de distribución que ponga a la organización más
cerca de los consumidores finales (integración vertical hacia delante).Ejemplo de “hacia
atrás”: Adquisición de Dome Petroleum por parte de Amoco. Ejemplo de integración
combinada (“hacia adelante”y “hacia atrás”): Adquisición de Kentucky Freíd Chicken, Pizza
Hut y Taco Bell por Pepsico.
7. “Joint Venture”. Formar un equipo con otra organización para desarrollar un nuevo
producto o un nuevo mercado. Ejemplo: IBM con Apple Co.
8. Diversificación concéntrica. Adquirir o fusionarse con organizaciones que son compatibles
con la organización tecnológicamente y en relación a mercados y productos. Ejemplo:
Adquisición de Columbia Motion Pictures y Records por parte de Sony.
9. Diversificación. Adquirir o fusionarse con una organización que contrabalancee sus propias
fortalezas y debilidades. Ejemplo: Compra de una compañías de pulpa de papel por parte de
Time.
10. Reestructuración de costos. Revertir las negativas tendencias en ganancias a través de
una variedad de métodos de recorte de costos.
11. Reducción parcial de negocios. Vender o cerrar un segmento de la organización. Venta
de Fireman’s Fund Insurance Co. por parte de American Express.
12. Liquidación. Vender los activos de la organización y cerrar.
Una parte importante del proceso es seleccionar las grandes estrategias que mejor encajan con las
líneas de negocios individuales y la organización en su conjunto en el cumplimiento de las metas.
La pregunta es: ¿Qué mezcla de grandes estrategias permitirán a esta línea de negocio ser viable?
Una vez que los globales planes de acción vertical han sido finalmente integrados por el equipo de
planeación, es especialmente importante que una coherente gran estrategia sea claramente
comprendida y articulada.
Pierce & Robinson (2012) proponen una matriz para relacionar las grandes estrategias con la posición
competitiva de la organización (fuerte o débil, hacia la derecha en el eje de las abcisas) y la tasa de
crecimiento del mercado (lenta o rápida, hacia arriba en el eje de las ordenadas).
114
Ilustración 40: Matriz crecimiento de mercado/posición competitiva
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos/matrices posicionamiento/matrices

posicionamiento.shtml
5.2.4.3 Estrategias Comerciales según Ansoff
Una decisión clave de la gerencia es seleccionar lo que se conoce como la estrategia de producto-
mercado. Esto significa que si tenemos varios productos, deberíamos formular una estrategia de
producto-mercado para cada uno de ellos.
La estrategia de producto-mercado ayuda a recomendar en qué mercado y en cuáles segmentos

debería vender nuestra empresa.
La selección de los mercados se hace contestando las siguientes preguntas:
1. ¿En cuál sector económico debemos operar? Esto se conoce como Estrategia Corporativa o
Misión y consiste en decidir si la empresa trabajará en un sector determinado. agrícola (café,
arroz, etc.), industrial (ingenios, beneficios empacadoras, metalmecánica, etc.), comercial
(mayorista, exportador, etc.) de servicios (transporte, finanzas, educación, etc
2. ¿En cuál mercado dentro del sector deberá participar nuestra empresa? A este tipo de
decisión se le conoce como estrategia de negocios.
115
3. Del mercado seleccionado ¿en cuáles segmentos debemos participar? Esta decisión llamada
por algunos, segmentación estratégica de mercadeo.
4. De los segmentos seleccionados ¿en cuáles nichos debemos y podemos competir? Esto se
conoce como estrategia de posicionamiento.
5. De los nichos de mercado seleccionados ¿cuáles clientes son importantes para nuestro
negocio? Esto se conoce como la estrategia de ventas y es parte integrante de la estrategia
de mercadeo de la empresa.
6. Análisis de las distintas oportunidades de mercado
Es imposible conocer en la práctica todos los mercados en que nuestra empresa podría participar,
pero deberíamos estudiar aquellos que nos parezcan más importantes o que representen mayores
oportunidades de negocios. Cuando decimos estudiar significa que debemos recoger o solicitar que
nos recojan información para seleccionar lo que se conoce como la cartera de productos-mercados.
La cartera de productos-mercados es el conjunto de todos los tipos de negocios en los que esta una
empresa y los productos o servicios que vende a los diferentes mercados. Mediante su análisis, la
alta administración identifica y evalúa los diversos negocios en los que participa, o puede participar,
con la finalidad de decidir cuál de ellos es más atractivo como mercado objetivo o mercado meta
para la empresa (Ansoff, 1976).
Este análisis toma en cuenta generalmente dos aspectos fundamentales de mercadeo estratégico:
a. La atractividad del negocio, es decir el grado de atractivo que tiene un mercado desde el
punto de vista económico-financiero y de los objetivos que persigue la empresa.
Normalmente las industrias que experimentan un crecimiento mayor o igual al del PIB del
país, se consideran como atractivas.
b. La existencia de una ventaja competitiva de la empresa, es decir, si la empresa tiene alguna
característica especial y sostenible en el tiempo, a los ojos de los consumidores, que le dé
una ventaja sobre sus otros competidores.
Para analizar lo anterior, es necesario definir cuál será el grupo de productos- mercados en los que
estará compitiendo la empresa. Para ello, es necesario evaluar tanto los productos actuales, como la
posibilidad de introducir nuevos productos; así como venderlos en los mercados actuales o en nuevos
mercados
Una manera de analizar las posibilidades de los mercados es por medio de una matriz de productos
y mercados, conocida como la Matriz de Ansoff. Esta nos puede ayudar a decidir sobre qué productos
y qué mercados deberemos escoger.
La matriz de Ansoff es una herramienta de análisis que nos define cuatro estrategias para la empresa.
Estas estrategias son definidas por cada una de las cuatro casillas que se muestran a continuación:
116
Ilustración 41: Matriz de Ansoff
Fuente: https://www.google.com.bo/search=matriz de ansoff
5.2.4.3.1 Estrategia de penetración de mercados
Consiste en aumentar las ventas de la empresa, utilizando para ello los mismos productos actuales
de la compañía vendidos en los mismos mercados.
La estrategia de penetración de mercados se puede subdividir en dos estrategias básicas:

1. Desarrollar la demanda global o genérica por el producto, café por ejemplo o carne de pollo,
la cual consiste en estimular el consumo de un bien genérico, café por ejemplo, en vez de
una marca específica. Esto con el objeto que todas las empresas que participan de ese
mercado se vean beneficiadas. Algunas de las actividades de desarrollo de la demanda global
son:
 Aumentar la frecuencia con que se utiliza el producto o servicio de la empresa.
 Aumentar la cantidad utilizada cada vez que se usa. Ejemplo: rediseñar la tapita de
la pasta de dientes aumentando su diámetro, para que cada vez que la utilice el
consumidor se sirva una cantidad de gramos mayor.
 Encontrarle nuevos usos o formas de aplicación al producto o servicio Ejemplo el
champú Johnson es utilizado por los adultos, a pesar que fue formulado
originalmente para los niños.
2. Aumentar la participación de mercado que tiene la compañía, incentivando el consumo de

una marca específica de café o de carne de pollo.
5.2.4.3.2 Estrategia de desarrollo de productos
Consiste en aumentar las ventas de la empresa, utilizando para ello los mismos mercados en los que
actualmente está vendiendo la compañía, pero introduciéndoles nuevos productos que pueden ser
mejorados o rediseñados.
Para lograrlo, la empresa deberá:

1 Aumentar el surtido y la variedad de los productos y servicios que actualmente brinda
2 Añadirles funciones o características a los productos y servicios actuales.
3 Desarrollar una nueva generación de productos, la cual incorpore beneficios que sean
atrayentes para el mercado meta.
117
5.2.4.3.3 Estrategia de desarrollo de mercados
Consiste en aumentar las ventas de la empresa, mediante la introducción de los productos actuales
de la empresa en nuevos mercados. Esos otros mercados, pueden ser locales, tales como zonas o
regiones geográficas donde antes no se distribuían o bien, internacionales en cuyo caso se trataría
de una exportación.
Para realizar una estrategia de desarrollo de mercados la empresa deberá:

1 Proceder a expandir geográficamente la compañía.
2 Adoptar nuevos canales de distribución, locales o internacionales.
3 Dirigirse a nuevos segmentos de mercado, en el interior o en el exterior del país.
5.2.4.3.4 Estrategia de diversificación
Consiste en aumentar las ventas de la empresa a partir de oportunidades situadas fuera del sector
actual de negocios en que opera actualmente la empresa.
La estrategia de diversificación puede ser de dos tipos:

1 Diversificación concéntrica: Consiste en incursionar en actividades que sean afines con
el negocio actual de la empresa cooperativa, por ejemplo una cooperativa de transporte que
instale un taller mecánico que de mantenimiento a sus unidades, una empresa bananera que
compra camiones para transportar su producto, etc.
2 La Diversificación Pura: Consiste en desarrollar actividades o empresas, que no tengan
ninguna relación con los productos y los mercados que actualmente atiende la empresa
(Golcher, 1995).
Bill & Roy Richardson (1996) define a las decisiones estratégicas fundamentalmente, como la
determinación de las áreas de enfoque de negocios, a qué mercado va dirigido el producto y el tipo
de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado.
Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas
podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico:
1) Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto,
diversificación. Se basa en la experiencia ganada.
2) Conversión: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan

en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas
estratégicas.
3) Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la

participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta
estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por
adquirir productos “ganadores” y de esta forma, se reduce el riesgo.
Goodstein, L., Nolan, T. & Pfiffer, J.W. (2009), también especifican lo que consideran como las
estrategias de mercado:
 Concentración de producto/ mercado: Posesionar un producto en un nicho de mercado,
equivalente a la estrategia de fragmentación de Porter.
 Especialización de producto: es un producto para todos los segmentos de mercado.
Ejemplo; tortillas.
 Especialización de mercado: Satisfacer una variedad de necesidades en un segmento de
mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder
adquisitivo.
118
 Especialización selectiva: Ofrecer productos especializados para un mercado

especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse en
herramientas de corte para la industria papelera.
 Cobertura total: Satisfacer todas las necesidades para todos los segmentos de mercado.
Ejemplo: General Motor que produce vehículos para todos los segmentos de mercado, desde
el económico hasta el de lujo, así como vehículos utilitarios como camiones, camionetas,
chasis, etc.
Por su parte Fabián Martínez Villegas (2006) ofrece una serie de opciones estratégicas de mercado /
producto, las cuales se presentan en el cuadro siguiente.
Ilustración 42: Opciones estratégicas de Martínez Villegas
CUADRO: OPCIONES ESTRATÉGICAS
Fuente: https://www.google.com.bo/search=matrices estrategicas de fabian martinez
Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones
estratégicas, las cuales dependerán fundamentalmente de dos factores:
1. El mercado.
2. El producto.
Tal como se muestra en el cuadro siguiente, cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta
incertidumbre. Además, estas decisiones se complican cuando se interrelacionan otros factores
estratégicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente, como por ejemplo, el optar por
consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e
incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra una guía de los posibles pasos a seguir al
momento de trazar una estrategia de producto / mercado.
119
Ilustración 43: Matriz para estrategias según producto/mercado
ACTUAL NUEVO
MERCADO
Fuente: https://www.google.com.bo/search=matriz de producto mercado
5.2.4.4 Estrategias según Al Ries & Jack Trout
Al Ries y Jack Trout (2012) proponen cuatro estrategias de defensa dentro de un sector industrial,
para ellos, la estrategia de defensa dependerá de su posición dentro del mercado:
1 Principios de defensa: Estrategias a ser utilizadas por el líder de mercado:
 Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
 Todos los demás, deben atacar.
120
 La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo.

2 Principios de ataque directo: A ser utilizados por empresas que ocupan el 2º o 3er lugar
en el sector, llamados Retadores de mercado:
 La principal preocupación deberá ser la fuerza del líder.
 Buscar una debilidad en la fortaleza del líder y atacarlo en este punto.
 El ataque deberá lanzarse hacia una zona lo más reducida posible: concentrar el ataque.
3 Principios de ataque lateral: Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde
no pueda ser contestado.
 El factor sorpresa es fundamental.
 Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.
 Formas de ataque lateral: Considerando las siguientes alternativas que a
continuación planteamos:
 Precio bajo
 Precio alto
 Distribución
 Presentación del producto
 Tecnología
4 Principios de la guerrilla: Aconsejables sobre todo para empresas chicas, sin poder ni
posición económica, que no puedan competir directamente con el líder, para lo cual se tiene
que:
 Buscar un nicho específico que esté desatendido y posesionares ahí.
 Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que otros competidores más fuertes se
posesionen de este nicho. Dice SunTzu: “Una victoria es el objetivo principal de la guerra”.
Si la victoria tarda en llegar, las armas se desgastarán y la moral caerá. Cuando además tus recursos
se gastan, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias desastrosas. Aquellos guerrilleros
astutos no requieren doble aprovisionamiento para superar las campañas, sino que se aprovechan
de las provisiones del enemigo. Por eso lo que se busca en la guerra es la victoria, no prolongar la
batalla.
5.2.5 Decisión estratégica en la formulación de la estrategia
Toda decisión estratégica consta de dos componentes:

a. Una parte ofensiva: A través de este componente se aprovechan las oportunidades en
función de las fortalezas de la organización. Para esto se requiere primordialmente
creatividad y audacia para adelantarse a la competencia.
b. Una parte defensiva: Hay que consolidar la retaguardia, neutralizarlas amenazas y corregir
los puntos débiles. Esto exige reflexión, disciplina, organización, motivación, diagnósticos
periódicos e información confidencial.
Las estrategias no siempre resultan lo que se espera. Algunas veces se tienen fallas, que puede
haberse originado desde la etapa de diseño, evaluación o durante la implantación. Pero también
sucede que el hecho de que una estrategia no haya funcionado en una empresa en una época no
necesariamente significa que la estrategia no funcione, ya que el éxito depende de muchos factores,
como son la situación, la forma en que planeó, se planteó, se desarrolló, los valores implícitos en la
organización, las circunstancias, la visualización objetiva de fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades.
5.2.6 Factores a considerar en la formulación de la estrategia
Los elementos básicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias, son:
121
1. Objetivos claros y decisivos: Deben ser específicos y claros para que proporcionen
continuidad y cohesión, además de que deben ser bien entendidos por todos.
2. Deben obedecer a políticas: Deben ser congruentes con las políticas más significativas de
la organización, que son las que guían las acciones.
3. Compatibilidad con los valores: Hay que verificar que no sean contrarias a los valores
especificados y entendidos de la organización.
4. Compatibilidad con el entorno: ¿La estrategia es congruente con el medio ambiente
social, económico, político y tecnológico?
5. Enunciado de la estrategia: Concreto, coherente y claro.
6. Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y monto de la inversión requerida por cada
estrategia.
7. ¿Qué posición se espera que construya la estrategia? ¿Es sólida? ¿Es flexible? ¿Qué
ventaja competitiva va a proporcionar?
8. Grado de riesgo: ¿Cuál es la probabilidad de éxito? ¿En caso de que no sea exitosa, cuáles
serán las consecuencias? ¿Cómo se les haría frente?
9. Impacto motivacional esperado: ¿El efecto se verá en los miembros dela organización?
¿La moral se incrementará? ¿Qué efecto moral producirá en los competidores?
10. Sinergias: ¿En cuáles estrategias se podrá apoyar para incrementar el efecto? ¿Cuál será el
efecto resultante?
11. Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicación, así como adecuaciones previas
necesarias.
12. Confiabilidad de la información: ¿La información obtenida es completa, oportuna, real?
¿Los datos son estimados? ¿Cuáles fueron las fuentes? ¿Cómo fue el proceso de obtención?
13. Horizonte Temporal: ¿Cuál será el tiempo de efectividad de la estrategia? ¿Cuándo deberá
estar totalmente implantada? ¿De qué eventos dependerá?
14. Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tácticas.
15. Conservar la iniciativa: ¿Determina el curso de los acontecimientos o reacciona ante
ellos? Una posición de reacción continua ante los acontecimientos genera cansancio, baja de
la moral y cede la iniciativa al competidor. Esto incrementa los costos, disminuye el número
de opciones y baja las probabilidades de éxito.
16. Concentración: ¿La estrategia se concentra en una ventaja competitiva? ¿La estrategia
reduce o bloquea los puntos débiles de la organización?¿Se concentra en los puntos débiles
de los adversarios?
17. Flexibilidad: ¿La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la organización?
¿Posibilita a la empresa para una reacción rápida? ¿La estrategia permite mantener en
desventaja al competidor? ¿Permite dominar las posiciones seleccionadas?
18. Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Existe la motivación en los líderes que asegure
el éxito en la implantación de la estrategia? ¿Existe la coordinación entre las estrategias y los
responsables de estas?
19. Disciplina: ¿Existe disciplina más allá de lo normal?
20. Sorpresa: ¿La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar de
forma inesperada a los contrincantes?
21. Seguridad: ¿La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para prevenir
sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística necesaria para apoyar a
cada movimiento necesario?, ¿Se tienen planes de contingencia para prevenir todos los
posibles acontecimientos considerados menos probables?
En la definición de Chandler (1962) está implícita la idea de que estrategia involucra planeación
racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción
(o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida
forma.
122
5.2.7 Las metas en la formulación de la estrategia
Las metas principales de la organización, proveen el contexto dentro del cual se formula las
estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. Las
metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo.
Las empresas sueñan con encontrar la excelencia y rentabilidad máxima; así como con ganar el
respeto y la admiración de la competencia. Para que estos sueños se hagan realidad, necesitamos
establecer metas específicas, medibles y con fechas realmente alcanzables. De ahí que la importancia
de las metas radica en por lo menos cuatro razones:
a. Las metas proporcionan un sentido de dirección : Sin una meta, los individuos al igual
que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin
un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las
organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda
a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran.
b. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos : Los recursos de toda persona u
organización son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al
seccionar sólo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar
de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es
particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinarlas acciones
de muchos individuos.
c. Las metas guían nuestros planes y decisiones: La realización de planes a largo como a
corto plazo, le ayudan a la organización a tomar muchas decisiones claves, las cuales se
simplifican al preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la
organización de su meta?
d. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: Una meta claramente establecida,
medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño
que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por
tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la acción que se emprende
corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar
acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan.
La "re planeación", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito final de una
organización, en realidad esto se conoce como rumbo estratégico, es decir el punto de partida para
cualquier organización que desee construir una cultura de excelencia, consistente en una definición
clara, concisa y amplia de su misión, el establecimiento de su visión de futuro y la declaración de los
principios y valores en los que fundamenta su gestión.
Además del rendimiento sobre la inversión, las compañías deben adoptar metas secundarias
(complementarias) para equilibrar las consideraciones acorto y largo plazo (Jaramillo, 2012).
 Participación en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Desempeño y desarrollo del personal
 Desempeño del trabajo
 Responsabilidad social
123
5.2.8 Formulación de la estrategia empresarial
Todo proceso conlleva una serie de pasos que están debidamente conectados de manera sistémica,
por ello para la formulación de una estrategia empresarial hay que destacar el pensamiento
integrador de cada uno de estos pasos, los que en la medida que los desarrollemos, nos permitirán
aplicar las estrategias definidas de forma clara, sencilla y práctica.
Los pasos para la formulación de una estrategia empresarial son:

1 Antecedentes: definir todos los antecedentes que hacen a la formulación de la
estrategia y que sirven de apoyo a la correcta comprensión de la estrategia
2 Definición de la estrategia: comprende la conceptualización de la estrategia a
desarrollar por la empresa y que oriente de manera general lo que se debe hacer para
solucionar una determinada amenaza, una oportunidad que se presenta o por efectos
del diagnóstico estratégico realizado, aplicar la estrategia que más convenga a la
empresa o negocio, dependiendo del nivel y la clasificación de la estrategia a desarrollar
3 Establecimiento de objetivos estratégicos: comprende saber con exactitud lo que
esperamos conseguir de la aplicación de la estrategia en el corto, mediano y largo plazo,
dependiendo de los factores y del entorno al que la empresa se enfrenta.
4 Descripción de la estrategia: en esta parte, se tiene que efectuar una descripción
clara de los pasos a desarrollar en la aplicación de la estrategia de manera práctica;
comprende una explicación de cómo se realizara la estrategia, explicando los pasos, fases
o etapas a desarrollar por la empresa, departamento, sección o unidad encargada de
aplicar la misma. Una explicación detallada del “como” se la realizara, repercute
positivamente en el cumplimiento de los objetivos propuestos
5 Definición de los indicadores: comprende aquellos indicadores cualitativos o
cuantitativos que pretendemos alcanzar y que nos orientaran en el cumplimiento de los
resultados alcanzados. Constituyen de cierta manera un elemento de control para
asegurar el cumplimiento de la estrategia planteada.
6 Factores que apoyan y obstaculizan el cumplimiento: comprende a todos aquellos
factores de carácter externo e internos que coadyuvan u obstruyen en el cumplimiento
correcto de la estrategia; a manera de supuestos, podemos encontrar algunas situaciones
que disminuyan o incrementen los factores a favor o en contra de la correcta
implementación de la estrategia.
7 Plan de Acción: Para esto es conveniente utilizar una matriz de actividades o
Cronograma de Gantt, donde se establezca con claridad, las actividades, los
responsables, los tiempos, los requerimientos y presupuesto asignado a cada actividad.
5.2.9 Relación entre la misión, los grupos de interés y la estrategia
Los grupos de interés (stackeholders)e clasifican de la manera siguiente:

 Clientes Internos: accionistas y empleados.
 Clientes Externos: clientes, proveedores, Gobierno, competidores, comunidad, público en
general.
La misión permite que la empresa incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su
toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo.
Los gerentes deben equilibrar los beneficios y costos competentes de una decisión estratégica y
evaluar sus implicaciones éticas dado el efecto potencialmente adverso en varios grupos de interés.
El análisis de impacto de los grupos de interés involucra los siguientes pasos:

a. Identificar los grupos de interés.
124
b. Establecer sus intereses e inquietudes.

c. Como resultado, determinar las probables exigencias para la organización.
d. Clasificar los grupos de interés por nivel de importancia para la empresa.
e. Identificar los desafíos estratégicos generados.
Este análisis permite que la compañía identifique los grupos de interés más importantes para su
supervivencia y le facilite incorporar sus exigencias de manera explícita dentro de la exposición de la
misión. A partir de esta exposición, los derechos de los grupos de interés se incorporan al resto del
proceso de formulación de estrategias. Por ejemplo, si se establece el compromiso de la comunidad
como una exigencia importante del grupo de interés, debe incorporarse en la exposición de la misión,
y rechazar cualquier estrategia que entre en conflicto con aquélla.
5.2.10 Niveles en la planeación estratégica
Al revisar la estructura de las grandes empresas, encontramos los siguientes niveles organizacionales:
 El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)
 El divisional
 El comercial
 El de producción
Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos.
5.2.10.1 El plan estratégico corporativo
Este plan considera básicamente los siguientes aspectos de manera general:

 Define la visión y la misión corporativa.
 Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes,
proveedores, distribuidores, empleados).
 Establece las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).
 Le asigna recursos a las UEN´s.
 Planea nuevos negocios.
5.2.10.2 El plan estratégico en las unidades estratégicas de negocios
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la
Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de estas estrategias competitivas: crecer
intensivamente y crecer diversificándose.
 Estrategia a nivel de negocios:
Cuando se hace la definición a nivel de negocios se tienen que tomar decisiones con respecto a:
o Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer;
o Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer);
o La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas).
5.2.10.3 El plan estratégico a nivel funcional
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que
les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación.
 Estrategia de producción
125
 Estrategias comerciales
 Estrategias financieras
 Estrategias de recursos humanos
 Estrategias de investigación & desarrollo (I+D)
126
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127
CAPITULO VI: LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
“Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien”

Herb Kelleher
 OA1: Conocer aquellas investigaciones que no permiten una correcta implantación de las
estrategias empresariales
 OA2: Establecer con claridad, los principales factores a tomar en cuenta en la elaboración de
un modelo de implantación de las estrategias empresariales
 OA3: Conocer, interpretar y saber aplicar el Balanced Scorecard, como uno de los modelos
de control de gestión más utilizado en gestión empresarial
Los capítulos precedentes nos han mostrado cómo se deben desarrollar las estrategias empresariales,
partiendo del diagnóstico estratégico y siguiendo por la formulación de las estrategias, en función a
un adecuado análisis de las potencialidades y limitaciones de las organizaciones empresariales; sin
embargo, la problemática empresarial se encuentra muy ligada a la verdadera implantación de la
estrategia y el éxito que conlleva esta decisión.
Estamos acostumbrados a formular estrategias de una manera brillante y participativa, como si los
resultados que vayamos a encontrar realmente dependieran de la formulación de estrategias en todo
sentido; sean estas de un nivel corporativo, de negocios o funcional o que sean emergentes y
programadas; de todas maneras, el simple hecho de formular la estrategia no soluciona el problema
detectado.
De manera análoga, de nada sirve simplemente tener el diagnóstico médico si en realidad no

aplicamos el tratamiento que tenemos que seguir para aplacar la dolencia o enfermedad detectada;
pues bien, en el mismo sentido, sino no “aplicamos” la estrategia formulada, no podremos alcanzar
los resultados programados en la estrategia.
Veremos más adelante, que la correcta implantación constituye factor estratégico a considerar por
toda empresa y que el éxito a alcanzar, depende de la correcta interpretación, de poner en práctica
aquello planeado y que para esto es necesario comprender los factores que están íntimamente ligados
a este proceso.
La organización debe comprender que no sólo basta tener la estrategia, sino que es necesario
considerar factores que por sus características no parecen ser tomados en cuenta, tal como lo
presentamos a continuación y que constituye un estudio realizado por Juan Alberto Olivares Valentín,
del EGADE Bussines School del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (2011)
6.1 Ejecución de la estrategia: Clave para el éxito empresarial
El logro de los objetivos que las empresas se proponen en sus estrategias, encuentra dificultades, no
tanto en el diseño, sino en las acciones para lograr alcanzarlos, como lo ponen de manifiesto estudios
realizados por diferentes autores.
La efectividad de la planeación estratégica en las empresas está vinculada al logro de los resultados
o metas propuestos. Sin embargo, muchas tienen dificultades en lograr tal propósito, lo que lleva a
preguntar ¿cuáles son las causas por las que no se cumplen las metas estratégicas?
La implantación o ejecución de la estrategia es hacer que todo se lleve a cabo mediante un ejercicio
administrativo correcto (Thompson, Strickland y Gamble, 2007), es decir, instrumentar y ejecutar la
128
estrategia implica procurar las acciones, conductas y condiciones específicas necesarias para una
operación adecuada que apoye la estrategia y continúe hasta que se logren resultados; lo que es
diferente al diseño de una estrategia, que en esencia es una actividad dictada por el mercado y por
las condiciones que imperan en él.
A la ejecución de la estrategia se le conoce también como la etapa de acción de la administración

estratégica. Esta etapa está considerada a menudo como la etapa más difícil dentro de la
administración estratégica (David, 2007).
Hacer que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas. Los planes sólidos se tambalean o
fracasan debido a la falta de pericia en la ejecución, lo que conlleva que con frecuencia las estrategias
no se lleven a cabo con éxito (Hrebiniak, 2005), por tanto, la ejecución es crucial para el éxito.
Muchas empresas tienen dificultades para ejecutar estrategias adecuadamente y cosechar los benefi-
cios de sus esfuerzos. Tales dificultades tienen que ver mayormente con obstáculos en el proceso de
implementación de las estrategias. Algunas de las trabas más reconocidas son la falta de capacitación
y experiencia de los ejecutivos; la desvinculación del directivo para su cumplimiento del programa y
dejar a los mandos medios como responsables, entre otros.
Estos obstáculos se han convertido hoy en desafíos para los directivos de las empresas, cada vez
más conscientes de lo difícil que les resulta hacer realidad la estrategia que se quiere seguir, es decir,
lo complejo que resulta sincronizar y alinear una organización ante el cambio estratégico (Carrión,
2007).
Una de las primeras opciones para lograr la efectividad en la implantación de las estrategias fue la
medición de los resultados en la empresa con base en modelos de medición de la actuación, conocido
como CMI o Balanced ScoreCard (Kaplan y Norton, 1996), que ayudan a las empresas a traducir y
poner en práctica la estrategia. Adoptado como un sistema de gestión y control en la ejecución de
la estrategia o sistema de gestión estratégica, identifica a las empresas como organizaciones que
aprenden y que son innovadoras (Collins, 2011).
Para una adecuada ejecución de la estrategia se puede optar por diversos enfoques o modelos. Uno
de ellos es el de Hrebiniak (2005), que involucra los factores de planeamiento, estructura organi-
zacional, manejo e intercambio de información; controles de la ejecución; manejo del cambio; cambio
cultural y el poder e influencia de la ejecución.
Kaplan y Norton (1996) formularon la propuesta de la herramienta centrada en la implantación de la

estrategia denominada “Balanced Scorecard”, conocida también como el Cuadro de Mando Integral,
que incluye 4 perspectivas: financiera, del cliente, procesos internos y de aprendizaje, y crecimiento.
Otro modelo de ejecución de la estrategia es propuesto por Carrión (2007) en el que se integran los
factores de cultura y gestión del cambio, tecnología, diseño organizativo, liderazgo, personas.
Kaplan y Norton (1996), Hrebiniak (2005), Montgomery (2010) y Águila y Monguet, (2010), Collins
(2011) han desarrollado estudios de la problemática relacionada con la ejecución o implantación de
la estrategia en las empresas, mediante el análisis y seguimiento longitudinal y transversal de
directivos de empresas.
La ejecución y/o implementación de las estrategias en las empresas es un requisito fundamental para
el logro de resultados y el éxito empresarial. Es un talón de Aquiles que las empresas y sus directivos
tengan más conocimientos, dominio y experiencia en el diseño y/o formulación de la estrategia, pero
no así en la ejecución de la estrategia.
129
De acuerdo a esto, en primera instancia y en función a lo que establece el estudio realizado por el
Instituto Tecnológico Superior de Monterrey y más concretamente por el Dr. Juan Alberto Olivares
Valentin, del EGADE Bussines School (2011), se pretende conocer e identificar los obstáculos para
la implementación eficaz de las estrategias y proponer lineamientos para mejorar la aplicación de las
mismas. De la efectividad en la ejecución de la estrategia depende el logro de los resultados, que
dan forma a la ventaja competitiva de la empresa.
6.2 Factores a considerar para la implementación de la estrategia
En 1990, David Norton y Robert Kaplan, del Nolan Norton Institute, División de Investigación de
KPMG, llevaron a cabo un estudio con directivos de doce empresas (Advanced Micro Devices,
American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont,
Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canadá), cuyo objetivo era
determinar la eficacia de los enfoques de los indicadores de contabilidad financiera y poder desarrollar
un nuevo modelo de medición de la actuación de las empresas, dando lugar a la creación del Cuadro
de Mando Integral (Balanced Scorecard), integrado por cuatro aspectos: el financiero, cliente,
procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento, el cual es considerado como un sistema de
gestión estratégica, que le permite a las empresas traducir y poner en práctica la estrategia.
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas estudiadas puso de manifiesto que la
mayoría de las empresas prestaban poca atención a la identificación de los procesos que eran los
estratégicos, es decir, los que requerían la atención prioritaria y su ejecución adecuada, con el fin de
lograr que la estrategia de la empresa tuviera éxito. En cambio, mayor era su atención en los costos
más bajos, así como la mejora de la calidad y tiempos de respuestas más cortos.
El Cuadro de Mando Integral permite clarificar y traducir la visión y la estrategia, comunicar la

estrategia a todos los miembros de la organización, planificar y establecer objetivos y facilitar la
formación y retroalimentación (Carrión, 2007). Por tal motivo, hoy en día se le reconoce su importante
potencial al Cuadro de Mando Integral, para que la Dirección Estratégica de la empresa lo utilice
como control de gestión. Un complemento importante en la aplicación del CMI es establecer su
implementación con base en el trabajo directivo en equipo y crear un consistente clima de aprendizaje
continuo dentro de la organización.
Por su parte, Hrebiniak (2005) realizó un estudio junto con el Centro de investigaciones Gartner
Group, basado en una encuesta a 243 gerentes involucrados con la ejecución de las estrategias, que
indagaba acerca de cuáles eran, en orden de importancia, los principales obstáculos para el proceso
de ejecución de estrategias en sus empresas. Los resultados de la encuesta mostraron que los
principales obstáculos para la ejecución de la estrategia, en orden de prioridad fueron los siguientes
(ver tabla 1):
130
Ilustración 44: Obstáculos para la ejecución de estrategias según Wharton – Gardner a

gerentes
Con base en los sucesivos Programas de Formación Ejecutiva de Wharton University que ha impartido
Hrebiniak, se aplicó otra encuesta a 200 gerentes con responsabilidades en cuanto a la ejecución de
estrategias, con el fin de identificar los obstáculos o desafíos para el proceso de ejecución de la
estrategia, en las que debían señalar y ordenar los problemas u obstáculos por orden de importancia;
para lo cual se utilizó el mismo listado de obstáculos empleado en la encuesta Wharton-Gartner. Los
resultados de esta encuesta se describen en la tabla 2:
131
Ilustración 45: Obstáculos para la ejecución de las estrategias de Wharton – Gardner a

ejecutivos
En ambas encuestas, los gerentes coinciden en cuanto a la importancia que tiene el manejo adecuado
del cambio, que incluye el “cambio cultural” relacionado con “superar las resistencias al cambio”.
Por otra parte, coinciden en lo decisivo que resulta tratar de ejecutar una estrategia que está en
conflicto con la estructura del poder existente, que puede propiciar resultados poco favorables. Otras
coincidencias están relacionadas con los obstáculos vinculados al intercambio insuficiente de
información o la transferencia escasa de conocimiento, del mismo modo, como la falta de claridad en
la responsabilidad y rendición de cuentas, que influyen en la eficacia de la ejecución de las
estrategias.
En este sentido, la falta de claridad en cuanto a las responsabilidades y un deficiente intercambio de

información influyen en la eficacia de la ejecución de la estrategia, que son fundamentales para la
coordinación e integración entre las áreas de la empresa.
Otros obstáculos en los que existe acuerdo son la falta de apoyo de la alta gerencia y la insuficiencia
de recursos financieros, a los que se les otorga en ambas encuestas menor importancia, en tanto no
son problemas significativos para la ejecución de estrategias en las empresas.
En cuanto a las diferencias entre los gerentes participantes en las dos encuestas, destaca la
relacionada con la estrategia deficiente o vaga, en tanto que en la encuesta del Programa Ejecutivo
de Wharton se le ubica como el segundo mayor obstáculo, mientras que en la encuesta del grupo
Wharton Gartner la ubican en el quinto lugar.
132
Por otro lado, el obstáculo de no tener directrices o un modelo que guíe los esfuerzos de ejecución
de las estrategias es clasificado en la encuesta del Programa de Formación Ejecutiva de Wharton
como el segundo mayor obstáculo, en cambio, en la encuesta Wharton Gartner lo posicionan como
el séptimo mayor obstáculo.
En su caso, los gerentes de ambas encuestas coinciden en clasificar entre los cinco más importantes
obstáculos para la ejecución de la estrategia los siguientes, tal como se describe en la tabla 3:
Ilustración 46: Resumen de obstáculos según Wharton - Gardner
Ambas encuestas permitieron también identificar los impactos de los problemas de ejecución sobre
los resultados de desempeño. Lo anterior se puso de manifiesto con base en los resultados adicionales
de los métodos de ejecución inadecuados considerados como problemáticos, entre los que se incluían
los siguientes: los empleados no entienden cómo contribuyen sus trabajos a la obtención de
resultados importantes de la ejecución; se desperdicia tiempo o dinero, debido a la ineficiencia o a
la burocracia en el proceso de ejecución; las decisiones sobre ejecución toman demasiado tiempo; la
empresa reacciona con lentitud o de modo inadecuado a las presiones competitivas (Hrebiniak, 2005).
Collins (2011) realizó un estudio de 11 compañías de prestigio, seleccionadas de entre las 500 que
publicaba la Revista Fortune entre los años 1965 y 1995, con el fin de identificar a las empresas que
sobresalen, a partir de analizar el recorrido de éstas con base en un patrón de evolución que va de
buena a sobresaliente. Tales compañías fueron: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly
Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens y Wells Fargo.
Dicha lista de empresas sobresalientes fue comparada con otras compañías seleccionadas, integradas
en dos agrupamientos: el primero, integrado por 11 empresas de comparación directa.
Eran empresas que estaban en la misma industria que las sobresalientes, con las mismas
oportunidades y recursos análogos en el momento de la transición, pero que éstas no mostraban el
salto de buenas a sobresalientes, tales empresas fueron: Upjohn, Silo, Great Western, Warner
Ambert, Scott Paper, A&P, Bethlehem Steel, R.J. Reynolds, Addressografh, Eckerd, Bank of America.
El segundo agrupamiento estaba integrado por 6 empresas, llamadas de comparaciones no soste-

nidas, es decir, aquellas que momentáneamente alcanzaron un cambio de buenas a sobresalientes
pero no sostuvieron esa trayectoria para atender la cuestión de sostenibilidad. Tales empresas fueron.
Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid, Teledyne.
133
En un primer análisis se pudo determinar que algunas características de las empresas que sobresalen
estaban relacionadas con diversos aspectos, tales como: las empresas tenían estrategias bien defini-
das y no había pruebas de que éstas dedicaran más tiempo a la planeación estratégica a largo plazo
que las empresas de comparación; por su parte, las compañías buenas no solían concentrarse en
qué hacer para llegar a ser grandes, sino que se concentraban igualmente, en lo que no deben hacer
y evitarlo; en el caso de las compañías sobresalientes, éstas prestaban poca atención al manejo del
cambio, motivar a la gente o crear conformidad. Si se daban las condiciones adecuadas en estas
empresas, los problemas de compromiso, conformidad y motivación tendían a desaparecer.
En las empresas que sobresalen, especialmente en lo relacionado con la ejecución de la estrategia,

éstas ponían atención en el tipo de liderazgo caracterizados por ser discretos en una mezcla de
humildad y voluntad profesional, con gran ambición para la empresa y no para sí mismos, que saben
escoger a lo colaboradores capaces y los ubican en los puestos apropiados; además de ser
fuertemente impulsados por la necesidad de producir resultados sostenidos para lo que están
resueltos a hacer lo que sea necesario con tal de hacer grande a la empresa, son altamente
pragmáticos, atribuyen los éxitos a factores que están fuera de sí mismos y cuando las cosas van
mal, asumen su responsabilidad.
Otra característica de las empresas que sobresalen estaba relacionada con la cultura de la disciplina,
de modo que cuando esas empresas tienen gente disciplinada no se necesitan jerarquías ni excesos
de control y supervisión porque hay confianza y delegación de responsabilidades en los
colaboradores, así mismo, al tener estas empresas pensamiento disciplinado, no necesitan de
burocracia; saben combinar una cultura de disciplina con una ética empresarial que impacta en
elevados rendimientos. En este sentido, en las empresas que sobresalen, sus grandes resultados
sostenidos dependían de crear una cultura llena de individuos auto-disciplinados que eran capaces
de emprender acción disciplinada.
Otro estudio relevante fue el que realizó Montgomery (2010) con base en el análisis de 28 proyectos
empresariales relacionados con paquetes que fracasaron, con el objetivo de identificar cuáles eran
los principales factores que propiciaban el fracaso de los proyectos.
Se identificaron 50 factores de fracaso en los proyectos relacionados con las partes de las estrategias
lo cuales tenían que ver con la falta de metodología de trabajo; la falta de apoyo y una organización
inestable, que tenían que ver con el soporte de la dirección; en cuanto al grupo de proyecto, los
factores de fracaso eran la poca autoridad, la falta de formación y experiencia del personal, la
incompetencia del jefe del proyecto, insuficiente comunicación entre los integrantes del equipo y la
insuficiente comunicación.
Por lo que se refiere a la gestión del proyecto, los factores que más influían era la falta de
documentación, el mal control del avance, mala gestión de riesgos, falta de estrategias de
contingencia, falta de control, mala gestión del cambio, falta de claridad en los entregables y falta de
calidad.
Por su parte, Águila y Monguet (2010), llevaron a cabo un estudio de 8 casos de empresas españolas
con el propósito de identificar cuáles eran los impulsores necesarios para que el modelo de negocios
se adapte con éxito a las exigencias de los nuevos mercados. Tales empresas fueron : Esteve,
Europastry, Ficosa, Girbau, Naturhouse. Grupo Kiluva, Grupo Intercom, La Caixa y Santa & Cole.
Entre los hallazgos de este estudio, específicamente en lo que se refiere al tema de la estrategia y
su ejecución, se identificaron como impulsores necesarios para garantizar la eficacia en la ejecución
de la estrategia a la estructura u organización de la empresa, la calidad de la fuerza del trabajo, las
buenas prácticas de gestión, el control activo, los sistemas de información y comunicación, la cadena
de valor y la retroalimentación.
134
Al comparar los hallazgos en estos 5 estudios realizados, se pueden identificar por sus coincidencias,
obstáculos que son comunes en ellos, los mismos que se describen en la tabla 4:
Ilustración 47: Análisis comparativo sobre obstáculos para implementar estrategias
135
Ilustración 48: Coincidencias de obstáculos en la ejecución de estrategias
Analizando la tabla 5, se puede observar que el aspecto donde coinciden tres de los estudios en sus
hallazgos, se relacionan con los obstáculos vinculados a la falta de aprobación y apoyo decidido y
constante de la alta gerencia, especialmente en lo que se refiere a la asignación de los recursos
financieros suficientes y su entrega en tiempo y forma; a ello se suma el poder y la influencia social
que entran en juego y que afectan la ejecución, en tanto las diferencias de poder son más profundas,
más complejas e impregnan a la organización entera, independientemente del nivel jerárquico. En
los tres estudios este obstáculo común se define como el intento de ejecución de una estrategia que
está en conflicto con la estructura de poder existente, falta de liderazgo y voluntad profesional, así
como falta de soporte de la dirección.
136
Por otro lado, un obstáculo en el que también coinciden los estudios, tiene que ver con la incapacidad
de manejar el cambio con eficiencia, lo que afecta los esfuerzos de ejecución de la estrategia, en
tanto que la implantación de la estrategia implica que las personas requieran algún tipo de adaptación
a las nuevas formas de trabajo, lo que provoca generalmente una reacción negativa de las personas.
En efecto, la ejecución de la estrategia puede exigir cambios en muchos sentidos, como por ejemplo
las responsabilidades de los cargos, la estructura organizacional, los métodos de coordinación y sobre
todo, los incentivos y los controles en las personas.
Si no se dan tales cambios, el éxito de los resultados de la ejecución puede verse afectado. Se sabe
que los individuos suelen resistirse al cambio y por ende, pueden no aceptar el plan o programa de
ejecución de una estrategia y hacer que fracasen los esfuerzos relacionados con la ejecución.
Por tanto, el manejo eficaz del cambio es un ingrediente importante para hacer que la estrategia
funcione. Es en este orden de ideas, dos de los estudios consideran que obstáculos de esta naturaleza
están referidos a la deficiente gestión del cambio y la incapacidad de manejar el cambio eficazmente
o superar la resistencia interna al cambio.
Un tercer obstáculo que destaca de manera coincidente en dos de los estudios, está relacionado con
el inadecuado intercambio de información, la transferencia del conocimiento y la comunicación,
aspectos vitales para hacer que la estrategia funcione, lo que generalmente suele estar ligado a la
carencia de métodos formales o informales que las organizaciones pueden utilizar para el intercambio
de información y la transferencia de conocimiento. A lo que se añade factores que afectan este
intercambio, como pueden ser las características del conocimiento que se transfiere, de la fuente del
conocimiento, del receptor de conocimiento y del contexto en que se da el intercambio de información
y la transferencia del conocimiento.
Es en este sentido que, los dos estudios consideran como obstáculos al intercambio deficiente o
inadecuado de información entre individuos o unidades empresariales responsables de la ejecución
de la estrategia, así como al deficiente sistema de comunicación e información.
Por otro lado, otro obstáculo común en los estudios, se refiere a la falta de sentido de apropiación
de la estrategia y la falta de compromiso y escasa preocupación por la acción que tiene que ver con
el hecho de que los empleados o colaboradores involucrados en la ejecución de la estrategia, en
primer lugar, no entienden la estrategia y en consecuencia poco contribuyen con sus trabajos a la
obtención de resultados importantes de la ejecución, a lo que puede adicionarse el hecho de que el
líder no sea práctico y diligente, no disponer del personal competente y no saber definir la ruta o el
mejor camino hacia el logro de los resultados con la ejecución de la estrategia.
La ejecución de la estrategia está vinculada no sólo a contar con las personas adecuadas sino, sobre
todo, definir el cómo ejecutar la estrategia; es decir, contar con un plan de acción y metodología de
trabajo el cual debe comprenderse, asumirse y aplicarse correctamente ya que de lo contrario los
participantes en la ejecución de la estrategia generan resultados de la manera que conocen o creen
conocer.
Es en esta perspectiva que dos de los estudios coinciden en señalar como obstáculos para la ejecución
de la estrategia tanto la carencia de directrices o modelo para guiar la ejecución de la estrategia,
como la falta de metodología.
En su caso, dos estudios coinciden en considerar como obstáculo para la ejecución a la estrategia
deficiente o vaga y a la poca atención a la identificación de procesos estratégicos. Lo cual pone de
137
manifiesto que una mala estrategia conlleva a una ejecución deficiente, en tanto que está mal conce-
bida. En este sentido, una estrategia sin definición precisa, es un obstáculo significativo para la ejecu-
ción de la propia estrategia.
Una mala estrategia es la que no responde a un planeamiento sólido y tampoco está enfocada tanto
a nivel corporativo como empresarial; así mismo, son las que no permiten comunicar con claridad los
componentes operativos clave de la estrategia y la forma de medición de los resultados de la
ejecución, así como tampoco entender las exigencias que plantea la estrategia, sus efectos sobre el
desarrollo del recurso y las capacidades organizacionales y el impacto de los recursos y las
capacidades sobre la ejecución.
También, dos de los estudios concurren en considerar como obstáculo relevante para la ejecución de
la estrategia a la falta de comprensión del diseño organizacional en el proceso de ejecución, la
estructura y organización deficiente de la empresa. En efecto, la ejecución de la estrategia requiere
apoyarse en un diseño organizativo que garantice una estructura organizacional lo suficientemente
flexible para favorecer el desarrollo eficaz de la estrategia y el logro de resultados.
La organización debe propiciar que las unidades organizativas deban ser coherentes entre sí con
posibilidades de establecer cadenas de valor y sinergias, integrando las actividades de las diferentes
unidades de la organización, que permitan que las capacidades disponibles se aprovechen en
términos de efectividad y productividad, para la ejecución de la estrategia.
Un último obstáculo en el que hay coincidencias entre dos de los estudios se refiere a la poca disciplina
y necesidad de controles y supervisión excesiva y al poco control activo.
Sucede que cuando en una empresa existe una cultura de disciplina, es porque cuenta con gente
disciplinada, de pensamiento disciplinado, que son capaces de emprender acciones disciplinadas, se
trata de disponer de gente que actúa con diligencia e intensidad. Las empresas con una cultura de
disciplina son las que dan al personal libertad y responsabilidad dentro del marco organizacional, son
las que contratan individuos disciplinados a quienes no hay necesidad de manejar y se dedican a
darle prioridad al sistema de la organización y no a las personas.
6.3 Modelo propuesto para un la implementación de la estrategia
La ejecución de la estrategia es un proceso que requiere el involucramiento de toda la organización

para alcanzar las metas propuestas. La ejecución es, hoy en día, uno de los temas más importantes
que enfrentan las organizaciones, y constituye también uno de los mayores retos de los CEO’S y/o
líderes así como de los colaboradores en todos los niveles de la organización. Ninguna organización
puede cumplir sus metas a menos que todos las que la conforman practiquen la disciplina de la
ejecución.
Una buena ejecución tiene elementos de complejidad porque se requiere tener claridad y precisión
de las tareas y sus respectivas opciones de medición o métricas con indicadores precisos.
Para ello, la organización debe saber traducir la estrategia en acciones, lo que implica después alinear
la organización con la estrategia, de modo tal que todos los elementos organizacionales deben estar
alineados a las estrategias para que la ejecución sea responsabilidad de todos.
La ejecución de las estrategias, para ser exitosa, requiere que la organización sepa sortear diversos
obstáculos que influyen en la ejecución eficaz de la estrategia y, por ende, no se logran conseguir
los resultados o las metas propuestas.
138
En el análisis comparativo que se hizo de los diversos estudios relacionados con la ejecución de la
estrategia en empresas, se identificaron al menos 8 obstáculos que son comunes entre los resultados
obtenidos de los 5 estudios analizados. Tales obstáculos son los siguientes:
 Falta de aprobación y apoyo decidido y constante de la alta gerencia.

 Incapacidad de manejar el cambio con eficiencia.
 Inadecuado intercambio de información.
 Falta de sentido de apropiación de la estrategia, de compromiso y escasa preocupación
por la acción.
 Carencia de directrices o modelo para guiar la ejecución de la estrategia.
 Estrategia deficiente o vaga.
 Falta de comprensión del diseño organizacional en el proceso de ejecución.
 Falta de control en la ejecución.
Estos obstáculos están relacionados con diferentes elementos organizacionales como son los
expuestos en la tabla 6:
Ilustración 49: Relación de obstáculos con elementos organizacionales
Vale la pena recordar las ideas siempre vigentes de un clásico como Peter Drucker, quien en 1963,
hablando del tema de gestionar para la eficacia en los negocios, proponía:
Lo que necesitamos es una manera de identificar las áreas de eficacia y un método para
concentrarnos en ellas, es decir, atacar el problema de aumentar sistemáticamente la eficacia
en los negocios, con un plan de la acción, con un método de análisis y con una comprensión
de las herramientas que necesita. (Drucker, 2005).
6.3.1 Alta Dirección (Alta Gerencia)
Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización; son denominados
como residente, gerente general y directores (gerentes funcionales) de las distintas áreas en grandes
139
corporaciones o empresas; es un término utilizado en el medio empresarial, aunque también puede

llamarse Alta Dirección a la cúpula de un sindicato, o a los secretarios y directores de un organismo
estatal.
En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección ó Comité Ejecutivo que se
reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea estratégica a seguir por esa compañía. En
el organigrama de las empresas, el cargo más alto es el C.E.O. (siglas del anglicismo Chief Executive
Officer) que en los países de habla hispana se denomina normalmente como presidente, gerente
general, director ejecutivo, máxima autoridad ejecutiva, se constituye informalmente como el Nº 1
en la estructura orgánica empresarial.
Las profesiones más recurrentes de estos ejecutivos son administradores de empresas, ingenieros,
economistas, aunque también hay abogados y contadores. Son personas con una larga, fructífera y
exitosa trayectoria en su sector, con una formación cultural y educativa importante, mayores de 40
años y con conexiones no sólo en el mundo empresario sino también en la política y la cultura.
Saben sobre gastronomía, vinos, países, historia, y suelen hablar de política y economía cuando se
encuentran con sus pares. Les apasionan los deportes como el golf, navegación, tenis, squash, esquí,
fútbol y rugby en su mayoría. Muchos aseguran tocar algún instrumento o tener un pasatiempo sin
relación con su función, lo que los define como personas versátiles y con intereses variados.
La mayoría está casado y tiene entre 2 y 4 hijos. Es difícil encontrar una persona divorciada o soltera
en su calidad de presidente de una compañía o alto ejecutivo. Tienen sueldos muy importantes y
beneficios exclusivos como dos seguros médicos para él y su familia, viajes en aviones privados,
acciones de la compañía y premios por objetivos.
Los Directores tienen un perfil especialista y poseen una profunda formación relacionada con su área.
Además tienen formación de líderes, ya que deben dirigir equipos de alto desempeño. El Director
reporta al Presidente, y también tiene relación con sus pares de otras empresas o la Casa Matriz en
caso de empresas transnacionales.
Cada vez más las empresas tienden a "democratizar" su estructura, y dejar de lado el verticalismo.
Los Directores, junto con el Presidente y el Gerente General, forman el Comité Ejecutivo o Comité de
Dirección. Se reúnen semanalmente o cuando se requiere y definen la estrategia general y su
implementación en todas las áreas por votación o búsqueda de consenso. (Business Week Marzo,
2003)
La alta dirección debe apoyar la puesta en marcha de la estrategia ejerciendo un liderazgo motivador
y diseñando una organización eficaz. Para ello, debe crear un entorno laboral que propicie la
cooperación entusiasta de los directivos de los diferentes niveles jerárquicos.
Una forma de lograrlo es hacer que todos participen de forma activa en el proceso de planificación
(Cohen y Cyert, 1973), sin olvidar que en muchos casos sus intervenciones estarán dirigidas a
defender sus propios intereses (Guth y Macmillan, 1986). Estos comportamientos disfuncionales se
pueden evitar vinculando la estructura de recompensas al logro de resultados globales (Lorange,
1978).
De igual forma, hay que promover una organización capaz de conseguir que la estrategia funcione
con éxito. Fue Chandler (1962) el primero en considerar que “la estructura debe seguir a la
estrategia”. Según Andrews (1971) hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a
especificar la estructura adecuada.
140
Por consiguiente, la estructura organizativa es uno de los instrumentos que puede utilizar la alta
dirección para influir en el proceso de planificación estratégica. Estructura que tiende a reflejar tanto
la personalidad como los valores de la alta dirección (Hambrick y Mason, 1984).
6.3.2 Estructura organizacional
El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y coordinen

las actividades de la organización; en pocas palabras, de la estructura de la organización. Es lógico
suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una organización sean mucho mayores
cuando su estructura y su estrategia concuerden. En consecuencia, conforme la estrategia básica
cambia con el tiempo, también debe hacerlo la estructura (Stoner,J.A.F., Freeman, R.E. & Gilberth,
J. 1996).
Las estructuras de empresa se han analizado profundamente siguiendo criterios que podríamos llamar
clásicos, aquí lo que pretendemos es introducir estudios más actualizados de estructuras
organizativas.
La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de las formas en que se divide el
trabajo en distintas áreas para establecer la debida coordinación de las mismas. Por tanto, aparecen
aquí dos requisitos clásicos comunes a toda actividad: la división del trabajo, en distintas tareas y la
necesaria coordinación de las mismas.
Los mecanismos de coordinación que afectan, tanto a ésta como a la comunicación y el control que
se desarrolla en la empresa son los siguientes:
 La adaptación mutua, que consigue la coordinación del trabajo mediante la simple
comunicación informal, utilizándose tanto en las organizaciones más sencillas como en las
más complejas y estableciéndose el control del trabajo por parte de quienes lo realizan;
 La supervisión directa, que es un mecanismo de coordinación que persigue la responsabilidad
de una persona sobre el trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus
acciones;
 La normalización de los procesos de trabajo, cuando el contenido del trabajo está
especificado, programado;
 La normalización de los resultados, cuando se especifican éstos, y
 La normalización de las habilidades, cuando queda especificado el tipo de preparación
requerida para la realización de un trabajo.
A medida que el trabajo de las organizaciones va complicándose se modifican los mecanismos de

coordinación, pasando sucesivamente de la adaptación mutua a la supervisión directa, a la
normalización de procesos, de resultados o de habilidades. Cualquier organización utiliza los cinco
mecanismos a la vez aunque en distinto grado.
En la organización que se coordina fundamentalmente a través de la adaptación mutua, los operarios

son autosuficientes. A medida que crece es el directivo quien coordina y quien construye la primera
jerarquía. A medida que la organización empieza a inclinarse por la normalización, la responsabilidad
recae sobre todo en los analistas. Estos se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo
(ingenieros), de los resultados (control de calidad, planificadores) o de las habilidades (personal)
(Mintzberg, H., 1991).
6.3.2.1 El modelo de las siete eses de McKinsey
141
McKinsey, empresa consultora, ha propuesto el modelo de las siete “s” para tener éxito cuando se
aplican estrategias. Los asesores de McKinsey encontraron que si se descuida alguno de los siete
factores básicos, el esfuerzo por cambiar se podría convertir en un proceso lento y doloroso, incluso
sentenciado a muerte.
Cada uno de los siguientes factores tiene igual importancia e interactúa con todos los demás factores.
Cualquier cantidad de circunstancias puede dictar cuáles de los factores serán la fuerza impulsora
para la ejecución de una estrategia particular cualquiera:
 Estructura. El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contemporánea al problema
de la estructura de la organización. Los asesores de McKinsey señalan que, en el ambiente
complejo y siempre cambiante de hoy, una organización con éxito puede efectuar cambios
estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estratégicas específicas, sin abandonar
las divisiones estructurales básicas de toda la organización.
 Estrategia. Este modelo subraya que, en la práctica, es menos problemático desarrollar
estrategias que ejecutarlas.
 Sistemas. Esta categoría consta de todos los procedimientos formales e informales que
permiten que la organización funcione, incluso presupuestación de capital, capacitación y
sistemas contables. Los sistemas pueden tener más peso que las estrategias expresadas.
 Estilo. No se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones fundamentales y simbólicas
emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica prioridades con más claridad que las
palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados.
 Integración de personal. Las organizaciones con éxito consideran que su personal es un
recurso valioso que se debe de nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los
gerentes superiores dedican tiempo y energía a planificar el progreso y la participación de
los gerentes existentes y recurren a las políticas de asignación de trabajo para fomentar, en
forma activa, el desarrollo de nuevos gerentes.
 Habilidades. Se refiere a aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las
cuales se la conoce. Los cambios de estrategia quizá requieran que las organizaciones
aumenten una o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratégicas que requieren que se
desmantele o revise una habilidad vieja plantean problemas de implantación incluso más
difíciles.
 Metas de orden superior. Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de
guía para una organización y la unen en un propósito común. Las metas de orden superior,
con frecuencia, están captadas en la definición de la misión, pero también se pueden
presentar como un simple lema. Proporcionan un sentido de propósito y cierta estabilidad,
conforme otras características de la organización, más superficiales (Stoner,J.A.F., Freeman,
R.E. & Gilberth, J. 1996).
6.3.2.2 La organización básica según Mintzberg
A continuación, vamos a definir las cinco partes fundamentales de la organización siguiendo los
trabajos de Mintzberg quien establece cinco partes básicas en la descripción de una organización
empresarial:
1. El núcleo de operaciones: Lo constituyen los miembros de la organización (los operarios)
que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción. Desempeñan
cuatro funciones principales: aseguran los inputs para la producción, transforman los inputs
en outputs, distribuyen los outputs, proporcionan un apoyo directo a las funciones de input,
transformación y output. En este núcleo es donde la normalización se aplica con mayor
profundidad, quedando determinada ésta por el trabajo que se realice. Los grupos típicos
142
pertenecientes a este núcleo son los agentes de aprovisionamientos, trabajadores de

máquina, comerciales, transportes, etc.
2. El ápice estratégico: Es el otro extremo de la organización, que abarca a todas las personas
con preocupaciones de carácter global y los que les asisten directamente. Se ocupa,
fundamentalmente, de que la organización cumpla sus objetivos. Implica tres conjuntos de
obligaciones:
a. La supervisión directa: para que toda la organización funcione como una unidad
integrada. Los papeles de los directivos vienen configurados por los roles: de
asignador de recursos, gestor de anomalías, monitor, difusor y líder.
b. Gestión de las condiciones en el entorno de la organización : los papeles asignados
son de portavoz, negociador y cabeza visible.
c. Desarrollo de la estrategia de la organización: fuerza de mediación entre la
organización y su entorno, tanto desde su interpretación como en el desarrollo de
estrategias para hacer frente a cualquier situación sin comprometer la organización.
El rol típico es el de empresario. Este nivel es el más importante entre las cinco partes
de la organización en cuanto a la formulación de la estrategia de la empresa, con
una perspectiva amplia y abstracta y utilizando el mecanismo de coordinación de la
adaptación mutua. Los grupos pertenecientes a este nivel son: el consejo de
administración, el presidente, el comité ejecutivo y similar.
3 La línea intermedia: Es el nexo de unión entre los dos anteriores y está constituido
por una cadena de directivos provistos de autoridad formal o supervisión directa. Surge
cuando un supervisor de primera línea se pone al frente de un grupo de operarios para
formar una unidad fundamental de organización. Este directivo desarrolla una serie de
tareas verticales (recoge información de su unidad, transmite parcialmente ésta a
directivos en puestos superiores, transmite propuestas y recoge recursos asignados
desde arriba) y tiene una serie de condiciones en los límites de su gestión de carácter
horizontal, relacionadas con el entorno de su unidad. Las personas pertenecientes a este
grupo formulan las estrategias de sus unidades que quedan afectadas por la estrategia
global y desempeñan todos los roles del director general pero en el contexto de la gestión
de sus unidades respectivas. Su orientación es detallada y menos abstracta. Los grupos
típicos pertenecientes a esta parte son: directores de operaciones, de marketing, jefes
de fábrica, de ventas y encargados, entre otros.
4 La tecnoestructura: Sus componentes no pertenecen al flujo de trabajo de

operaciones, pero lo diseñan, lo planifican, lo cambian o forman a las personas que lo
realizan, pero nunca participan en él. Se compone de los analistas que pueden ser de
dos clases: los que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la
evolución del entorno y de los que estudian el control y la normalización, que sirvan para
afianzar la normalización de la organización, lo que reduce la necesidad de supervisión
directa. Los analistas de control pueden realizar estudios de trabajo para normalizar los
procesos de trabajo, pueden realizar estudios de planificación y control que normalizan
los outputs y los de personal normalizan las habilidades que deben tener las personas
que componen la organización. La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala
jerárquica: analistas que normalizan el flujo de trabajo en los niveles inferiores, analistas
que normalizan el trabajo de los puestos intermedios y los analistas que diseñan sistemas
de planificación estratégica en el ápice estratégico.
5 El staff de apoyo: Son unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar

apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Pueden quedar
englobadas dentro de la tecnoestructura y denominarse staff de asesoramiento de la
143
dirección, pero no se ocupan de la normalización y no siempre se ven como asesores,

sino que tiene unas funciones determinadas que desempeñar. Estas pueden hallarse en
distintos niveles jerárquicos de la organización según quién reciba sus servicios.
El principal mecanismo de coordinación es la normalización de habilidades y los grupos típicos

pertenecientes a este nivel son: relaciones públicas, relaciones laborales, investigación y desarrollo,
recepción, correos, etc. (Mintzberg, 1990).
6.3.3 Cultura organizacional o empresarial
La cultura es, según la define Edgar H. Schein.

Un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida
que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, que
ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y, por consiguiente, para ser
enseñada a los nuevos miembros como el modo más correcto de percibir, pensar y sentir
sobre estos problemas. (Schein, E.H., 1988).
La cultura consiste esencialmente en un conjunto de creencias, por tanto es interesante establecer

la distinción entre idea y creencia para poder entender claramente este concepto. Según Ortega y
Gasset, cuando intentamos determinar cuáles son las ideas de un hombre o de una época solemos
confundir dos cosas radicalmente distintas: sus creencias y sus ocurrencias o pensamientos. En rigor,
sólo estas últimas deben llamarse ideas. Las creencias constituyen la base de nuestra vida y toda
nuestra conducta depende de nuestro sistema de creencias auténticas.
La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y claramente
definida. La cultura en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal y, por
consiguiente, algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia
significativa.
Bajo el punto de vista de Pumpïn y Garcia Echevarria, la cultura empresarial se entiende como “un
conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la organización de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen
de la misma”. Deal dice que se puede entender como “el tipo y forma en que una empresa soluciona
los problemas y acepta las situaciones” (1988).
La cultura organizacional para A. Kaufmann es un conjunto de valores, a menudo dados por

supuestos, que ayudan a que la gente en las organizaciones comprenda cuáles son las acciones que
se consideran aceptables y cuáles inaceptables. La cultura organizativa se ha hecho básica en el
lenguaje de los negocios, siendo hoy el tema de una de las áreas más importantes en el campo del
comportamiento organizativo.
El concepto de cultura organizativa no posee un significado único en la actualidad, sino una diversidad
que va desde definiciones amplias a otras más restringidas.
Así se habla de un sistema de creencias compartido por los miembros de una organización, un sistema
de valores fuertemente compartido, la manera en que las cosas se hacen, un conjunto de símbolos,
ceremoniales y mitos que comunican los valores y creencias subyacentes de una organización y de
sus empleados y, por último, un conjunto dominante y coherente de valores compartidos vehiculizado
por medios simbólicos tales como: historias, mitos, leyendas, slogans, anécdotas y relatos diversos.
144
6.3.3.1 El proceso de creación de la cultura
La mayoría de las empresas y organizaciones han nacido por iniciativa de una persona que ha tenido
una idea básica y la ha llevado a la práctica. Estas personas se caracterizan por una determinada
capacidad para intuir el futuro y para atraer y coordinar grupos de colaboradores que van a compartir
esta idea.
La empresa creada supera una fase inicial para consolidarse, posteriormente, con la consecución de
un determinado orden en su estructura. En este momento, se inicia la creación de una forma de ser
de la empresa, una determinada filosofía, lo cual podemos definir como cultura de la organización.
Los principios básicos configurados, característicos de la identidad organizacional, se manifiestan en
formas de comportamiento, expresión, trato, indumentaria, etc., de tal manera, que el conjunto de
creencias básicas y de manifestaciones externas constituyen la cultura organizacional o cultura
empresarial.
Vivimos en una época en la que ha ganado importancia el libre mercado, lo cual, significa que la
competencia entre las empresas se incrementa. En tales condiciones, tiene una importancia decisiva
la capacidad competitiva de una empresa, estando ésta determinada por dos factores básicos:
1. Por la definición y desarrollo de una estrategia clara en la que se definan cuáles son aquellas
capacidades más competitivas frente a las de la competencia. Esto lo podemos sintetizar en
la definición de las Posiciones Estratégicas de Resultados (PER).
2. Mediante una elaboración consecuente de un marco para la implementación de una
estrategia. Aquí es donde juega un papel decisivo la cultura empresarial. La competencia de
las capacidades superiores en sentido del PER solamente pueden ser desarrolladas cuando
se crean y se viven dentro de un sistema de normas culturales adecuadas. Si la posición
estratégica de resultados tiene que construirse dentro del ámbito de asesoramiento en el
que la relación con el cliente sea muy favorable y superior a la media; cuando se ofrezcan
servicios y capacidades de prestaciones frente al cliente caracterizadas por una mayor
estimación de éste; cuando más acentuada es la cultura, tanto mayor es la posibilidad de
alcanzar las ventajas competitivas (Pumpìn, C. & García Echevarria, S., 1988).
6.3.3.2 Conocimiento y estructura de la cultura empresarial
El conocimiento de la cultura se puede entender analizando cuatro categorías que nos permiten su
conceptualización:
1. Creencias y valores predominantes en el grupo . Todo grupo tiende a generar unas
creencias, valores y normas de tipo colectivo que no siempre figuran explicitados. Es lo que
se podría denominar la cultura informal y que han definido perfectamente algunos autores.
2. Mitos e historias. Aspectos que pertenecen al mundo irreal, partiendo, normalmente, de
unos hechos reales que se han producido en la empresa y que son, hasta cierto punto
magnificados.
3. Ritos de la colectividad. Actos que se repiten con cierta frecuencia y que refuerzan los
sentimientos de pertenencia a un grupo o institución. También se pueden hacer extensivos
a técnicas de gestión practicadas en las empresas como modas que al cabo de cierto tiempo
caen en desuso.
4. Tabúes. Hace referencia a aquellos temas que nunca son motivo de conversación o discusión
en la empresa debido a la imagen que se tiene en ella. Acostumbran a ser acontecimientos
catastróficos que han afectado a la empresa o a sus directivos.
El proceso de implementación de la cultura a través de las fases del management empresarial pasa
por tres fases: diagnóstico, enjuiciamiento y configuración:
145
a) En el diagnóstico se trata de definir, basándose en los instrumentos de diagnóstico elegidos,

un conjunto de enunciados que reflejan los síntomas culturales y visualizarlos con ayuda de
medios auxiliares apropiados.
b) Al enjuiciar la cultura empresarial se trata de valorar la imagen expuesta de la cultura con
ayuda de criterios de selección. No se trata aquí de hacer una mera armonización de la
cultura actual en base a la idea de la cultura ideal. El criterio de enjuiciamiento fundamental,
desde la perspectiva de la empresa, es la compatibilidad de la cultura de la empresa con las
exigencias de la estrategia empresarial. Si coinciden las características de la cultura
empresarial con las exigencias estratégicas, se dan por cumplidas las condiciones para la
implementación de una estrategia eficiente y para garantizar el éxito a largo plazo de la
empresa.
c) Con la configuración de la cultura empresarial se trata la congruencia entre la cultura
empresarial y la estrategia. Se presenta un ciclo especialmente desarrollado para la
configuración, que en casos concretos se puede adaptar a las situaciones individuales
(Pumpin, C. & García Echevarria, S., 1988).
6.3.4 La Comunicación en la estrategia empresarial
La comunicación es un proceso continuo e interactivo, en el que se deben producir espacios de

sintonía entre los involucrados o transceptores en lenguaje comunicacional.
Cuando el acto ocurre, la transacción de estos mensajes coproducidos se genera a través de una
relación no lineal de las partes: un sujeto que busca transmitir significado (en este caso el o los
directivos de la organización), para lo cual deberá buscar los códigos aportados (compartidos) que le
permitan generar una interacción continua con los auditores particulares y generales de su
organización (sus pares, colaboradores y superiores).
Comunicar apropiadamente la estrategia no resulta un hecho sencillo. Asume los efectos de la suma
de procesos que llevan a la concepción de la estrategia en la empresa (pensamiento estratégico);
sistematización de la estrategia (planificación estratégica); puesta en práctica (operacionalización), y
a partir de ello, la búsqueda de la apropiada y fiel traducción a los auditorios operativos y no-
operativos.
La organización completa requiere de la transversalidad de la comunicación que expresa la interacción

sistémica de las partes.
6.3.4.1 Hacia una red estratégica de comunicación
La comunicación para la empresa de este nuevo siglo requiere de un nuevo paradigma sinérgico y
funcional a sus necesidades. En un escenario donde la acción actual y futura de las empresas se
tiende a caracterizar por una tendencia hacia la desmaterialización de los procesos de transacción
social, el consumo de objetos y elementos físicos pierde terreno frente a la cultura del bit (datos o
información dependiendo del observador) y en tal sentido, el servicio (inmaterial por naturaleza y
soportado en las relaciones entre personas) tiende a ser un potente diferenciador.
Una mayor valorización inmaterial del actuar de la empresa, sus servicios y valores, se convierten en
factores de diferenciación cada vez más relevantes para la sociedad global, regional y local. La
transformación de la cultura de dominio del poder de transacción (propia de las organizaciones
burocráticas) hacia una cultura de la atención y del estar al servicio implica atender y dar solución a
las necesidades reales de los clientes y stakeholders. Esto no puede lograrse al margen de la
comunicación.
146
Las proyecciones de las tendencias en comunicación ofrecen algunas señales de los cambios a los
que deberá responder la estrategia y su comunicabilidad:
 Preeminencia de la comunicación integrada. Las señales que desde perspectivas
particulares del área de la comunicación señalaban que la seducción tradicional del
sponsorismo, las relaciones públicas, las técnicas informativas del periodismo o las técnicas
mixtas de la publicidad tenderían a superponerse han debido ceder sus posiciones en torno
a aceptar la realidad de las necesidades de soluciones integradas de comunicación y su
correspondiente complementariedad en técnicas y medios multidisciplinarios bien dirigidos y
orientados por objetivos comunes.
 Nuevos players. Las estrategias con incidencia en el master plan de las grandes compañías
son un continuo y realidad para el presente siglo. Sin embargo, la realidad abismante de las
medianas y pequeñas empresas, compitiendo en mercados globales y vendiendo sus servicios
a través de redes insospechadas de información global, genera la entrada de las mismas en
condiciones de igualdad inicial a las compañías de mayor tamaño. La Internet permite la
entrada de las pymes a nuevos escenarios.
 Concepto local para público global. La hegemonía de los medios de masas propios en el
siglo XX ha quedado atrás rindiendo espacios de eficiencia y utilidad notables para los
encargados de compañías de tamaño diverso y desagregado en realidades regionales o
federales.
 Actos y mensajes. La comunicación en la empresa es en esencia la incorporación de actos
y mensajes de la compañía (que aseguran una mayor rentabilidad y consistencia en el largo
plazo a la misma), pasando por la incorporación de sus trabajadores de modo activo a la
operación.
 Del producto a los servicios. El precio relativo de los servicios parece imponerse al de los
bienes tangibles paso a paso.
 De la selectividad a los stakeholders. La tasa de mensajes interruptivos en los públicos
es cada vez menor y disminuye proporcionalmente con la selectividad que los mismos sujetos
oponen a los mensajes que intentan seducirlos frontalmente. Esta realidad nos obliga a
abandonar la lógica de 'tan sólo entregar el mensaje' que ha dejado de ser suficiente para
cautivar la atención de los auditorios en un ecosistema comunicacional saturado de mensajes.
 Sentido y trascendencia. En general, los sujetos ponderan más alto aquello que asigna
valor y sentido al trabajo, lo que claramente lleva a una economía que ha pasado de la
valoración tangible a la valoración intangible. Así mismo, sabemos que la comunicación debe
imbricarse en los elementos centrales de la gestión empresarial, sabemos que debemos
motivar a los empleados y colaboradores, estamos ante una necesidad de comunicación de
la estrategia, que nos debe poner en acción.
6.3.4.2 Dirección y comunicación
La comunicación de la estrategia puede definirse como un proceso de socialización efectiva de los

objetivos estratégicos de la compañía para su adecuado cumplimiento transversal.
 Está centrada en el receptor: para nadie es novedad que la pieza más relevante en el
acto comunicativo profesional radica en el receptor. El emisor (la empresa en este caso) debe
asumir su responsabilidad en la explicación del mensaje.
 Transmite la coherencia de las decisiones de la empresa: quienes desempeñan
funciones de nivel directivo saben que no se puede transmitir detalladamente cada aspecto
que los planes estratégicos describen. Pero sí pueden transmitirse los lineamientos que
explican los pasos, el ritmo y la dirección.
 Explica responsabilidades y plazos: muchas veces las empresas caen en el supuesto que
todos quienes la componen se conocen mutuamente y saben en detalle de sus roles (qué
147
hacen y por qué), estatus (nivel de jerarquías) y conocen los plazos (manejo de códigos de
tiempo).
 Optimiza recursos: cuando los colaboradores han sido adecuadamente comunicados del
sentido estratégico de sus tareas, pueden resultar activos optimizadores de recursos
aportando mejoras en eficiencias.
 Permite la creatividad e innovación: los adecuados programas de comunicación de la
estrategia generan espacios para el mejor despliegue de la creatividad en los equipos de
trabajo.
La creación de valor por parte de la comunicación de la estrategia está en sus cualidades de alineación
transversal en los sistemas (construcción colectiva).
6.3.4.3 Metodología para el desarrollo de la comunicación de la estrategia
Es necesario que un plan de comunicación de la estrategia cuente con la presencia de un profesional

que sea el encargado de acompañar el proceso de adecuada ejecución del plan: es lo que se llama
un driver.
Este profesional, que se encuentra normalmente en la línea ejecutiva, se transforma en el responsable

de la correcta ejecución del plan y del control del logro para la adecuada comprensión de los
colaboradores.
Si bien es necesario que cuente con habilidades de comunicación, lo realmente esencial es que sea
un eficiente articulador o articuladora del proceso.
Existen varias etapas para el plan de comunicación de la estrategia:

a) Diseño
b) Definición de los instrumentos de comunicación
c) Implementación y feedback
6.3.5 Control de gestión
Pese a que el control de gestión no es una herramienta nueva, recién en los últimos años ha alcanzado
un sitial especial en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, todavía existe poco
conocimiento en relación a qué es realmente el control de gestión y la utilidad que éste tiene para la
dirección de empresas, por lo que son muchos los mitos, imprecisiones y errores que han contribuido
a desvirtuar su real significado (El Mercurio, 2003).
En primer lugar, se puede mencionar la idea generalizada de creer que el control de gestión es sólo
un sistema de control, sin embargo, su significado esencial no se ajusta a este concepto, básicamente,
porque controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su ocurrencia ( ex post) con el
propósito de analizar si se cumplió o no el objetivo deseado. Aunque es indiscutible la necesidad de
evaluar la realidad versus un estándar definido, resulta claramente ineficiente centrar la atención de
los directivos en resultados que ya se lograron y que no se pueden revertir. Todo lo contrario, el
control de gestión busca influir en resultados futuros de manera de aumentar la probabilidad de que
éstos ocurran. Dicho de otra manera, el control de gestión es un sistema de dirección que busca
impactar el futuro de la organización y no controlar su pasado.
En segundo lugar, otro mito ampliamente difundido se relaciona con la idea de pensar el control de
gestión como la construcción y el seguimiento aislado de un conjunto de indicadores de carácter
financiero y no financiero. Si bien los indicadores o métricas que permiten precisar los objetivos son
148
elementos fundamentales en un sistema de este tipo, el control de la gestión utiliza los indicadores
como expresiones cuantitativas que permiten analizar qué tan bien se está ejecutando la estrategia.
Hablar de control de gestión es hablar de un sistema integrado y coherente de información que
permite tener una visión global del desempeño de la empresa que facilite y apoye la toma de
decisiones de dirección estratégica.
Por último, el control de gestión tampoco está orientado a los niveles directivos máximos de una
organización. Si bien, un buen sistema de control de gestión parte en los niveles superiores
necesariamente debe bajar a los niveles inferiores a través de un proceso de desdoblamiento o
despliegue. Sólo así es posible alinear a la compañía en relación a sus objetivos fundamentales y
definir cursos de acción que potencien las fortalezas y neutralicen las debilidades. En otras palabras,
cada unidad de negocios, área y/o departamento debe tener su propio control de gestión sobre los
objetivos estratégicos que les conciernen.
La visión moderna del control de gestión propone mirar este sistema como una herramienta de apoyo
a la dirección de empresas que permite conocer qué es lo que está ocurriendo en las áreas o negocios
que se consideran fundamentales a través de información generada periódicamente. Pone énfasis en
la consecución de una serie de objetivos e incluye los inductores de actuación futura para el logro de
dichos objetivos; en palabras simples, proporciona una estructura para transformar la estrategia en
acción.
En definitiva, el control de gestión puede entenderse como el proceso por el cual la Gerencia influye
en los miembros de la organización para la implantación de las estrategias. En este sentido, los
sistemas de control de gestión ayudan a los directivos a empujar a la organización hacia sus objetivos
estratégicos y permiten aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la
organización para el logro de tales objetivos, integrando dos conceptos relacionados (el planeamiento
y el control) hacia la acción.
De lo anterior, se desprende que un buen sistema de control de gestión debe:

 Recoger información sobre el estado actual de la organización en sus aspectos financieros,
económicos y operativos
 Comparar el estado real actual con el estado deseado o estándar
 Promover las decisiones y acciones necesarias para aproximar ambos estados (Chavarria,
2010).
6.3.5.1 Evolución del Control de Gestión
Tradicionalmente, la medición del desempeño de una empresa se ha basado en la contabilidad y los

Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados y Estado de Flujos de Efectivo.
Como herramienta de control de gestión, el análisis financiero consiste en aplicar un conjunto de

técnicas a dichos estados (análisis de razones o ratios, análisis vertical, análisis horizontal, análisis
Du Pont) para determinar la posición financiera de la empresa y apoyar el proceso de adopción de
decisiones. Sin embargo, las limitaciones naturales de estas técnicas es que se basan en información
histórica, por lo que son “indicadores retardados” que informan a la Alta Administración de lo que ya
sucedió (resultados de decisiones pasadas).
Otros instrumentos básicos de la contabilidad gerencial muy utilizados en la planificación y control de

gestión son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Según Horngren, un presupuesto es
la expresión formal, cuantitativa, de los planes de un individuo, empresa u organización, que
proporcionan un punto de referencia para medir el desempeño real.
149
La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero y pueden desempeñar
roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organización. Un presupuesto considera la
operación, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los recursos que movilizará la
organización en un periodo futuro para lograr sus objetivos.
Pese a que presentan ventajas como incrementar la participación e integración de las diferentes áreas
de la organización y favorecer una mayor eficiencia de las operaciones, sus limitaciones como
herramienta de control de gestión son significativas. Entre ellas, se puede mencionar que se basan
en estimaciones, son rígidos, no pueden adaptarse para incorporar los cambios del entorno y el
análisis también se centra en información de carácter financiero.
Debido a la enorme importancia de adaptar la estrategia competitiva al entorno en el que se

desenvuelve la empresa, el control de gestión ha evolucionado hacia una nueva dimensión para
superar una de sus principales limitaciones, cual es el excesivo énfasis en los procesos internos en
desmedro de información acerca del entorno y otros grupos de interés ( stakeholders).
En la actualidad, el control de gestión no sólo se centra en la información financiera (de carácter

contable y a corto plazo), sino que reconoce la existencia de otros factores (indicadores no
financieros) que influyen en el proceso de creación de valor. En este sentido, la incorporación de
información sobre el ámbito estratégico en los mecanismos de control de gestión es consecuencia de
la importancia que en las condiciones actuales tiene la adopción de estrategias adecuadas que
permitan alcanzar algún tipo de ventaja competitiva.
El Cuadro de Mando Integral, es un ejemplo de mecanismo de control de gestión que complementa

las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño de la empresa sobre la
base de información no financiera. En otras palabras, el cuadro de mando promueve la armonía entre
diferentes medidas (indicadores de resultados e indicadores de actuación) con el propósito de
comunicar la estrategia y al mismo tiempo medir el éxito de ésta.
Citando a Pérez Campaña (2002), esta evolución del control de gestión desde el enfoque tradicional
hacia las teorías modernas se destaca por:
 La transición del Control de Gestión involucrado con las actividades de verificación,
presupuestos, análisis de desviaciones, entre otras, todas con carácter retrospectivo, hacia
el diagnóstico y evaluación sistemática del desempeño para que de forma proactiva se
adopten las acciones correctivas y de mejora que conduzcan a la organización al
cumplimiento exitoso de sus objetivos estratégicos con la eficiencia y eficacia requeridas.
 El reconocimiento del control de gestión como un proceso y de que los objetivos y las
estrategias constituyen las categorías rectoras.
6.3.5.2 Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral datan de principios de los años 90, cuando la división de
investigación de KPMG patrocinó un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr. Robert Kaplan
en conjunto con David Norton, denominado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”.
Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artículo “El Cuadro de Mando Integral”
(Harvard Business Review, 1992).
Por esos años, varios ejecutivos se pusieron en contacto con los autores para implementar el CMI en
sus organizaciones. Estos ejecutivos buscaban utilizar el nuevo sistema para comunicar y alinear sus
organizaciones con las nuevas estrategias, lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción
de costos y competencia a bajos precios, y hacia la generación de crecientes oportunidades
150
ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor agregado y a medida. El trabajo realizado
por los directivos hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del BSC con la estrategia de
una organización.
Según la definición de sus autores (Kaplan y Norton, 1999), el CMI es una herramienta revolucionaria
para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro, utilizando medidas en cuatro categorías (desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento) para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El CMI es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a construir indicadores de

desempeño claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de información de gestión
estratégica que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos
indicadores claves de desempeño se construyen balanceados en medidas de costo, calidad y tiempo
y permiten monitorear continua y sinérgicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de
roles definidos inicialmente.
En otras palabras, el CMI traduce la misión y estrategia de una organización en un conjunto de

medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica. Es así que las empresas están empleando este enfoque de medición para desarrollar
procesos de gestión decisivos, como por ejemplo:
 Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas
Continuando con el planteamiento de Kaplan y Norton, un buen CMI debe “contar la historia de su
estrategia”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el Cuadro
de Mando Integral es más que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o
separada en perspectivas.
El CMI es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de

acciones claramente encadenadas entre sí, medidas con los indicadores de desempeño, sujetas al
logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadas por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
En este esquema, es fundamental que los indicadores no controlen solamente la actividad pasada;
los indicadores deben reflejar los resultados pero también deberán informar sobre el avance para
alcanzar los objetivos propuestos. En otras palabras, la mezcla balanceada de indicadores de
resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los
resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlo.
El CMI parte de la clarificación de los objetivos estratégicos de la empresa y la identificación de la

lógica del negocio. La estrategia y visión de largo plazo constituyen el eje central para el desarrollo
de las mediciones, las cuales se agrupan en perspectivas tal como se aprecia en la Figura No. 1.
151
Ilustración 50: Proceso del Balanced Scorecard (CMI)
Fuente. ChavarriaL.R. de El Cuadro de Mando Integral. R. Kaplan y D. Norton
152
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PESTE, PESPEL O PESTELCO: Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal y

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PIB: Producto Interno Bruto p. 81
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PYMES: Pequeña y Mediana Empresa p. 98
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Matriz SWOT: Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas p. 105
Matriz MEFI: Matriz de evaluación de los factores internos p. 110
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In Search of Excellence: En busca de la excelencia p. 132
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Chief Executive Officer, p. 223
Business Week, p. 224
la tecnoestructura, p. 230
staff, p. 230
Posiciones Estratégicas de Resultados (PER), p. 233

master plan, p. 237
driver, p. 239
Harvard Business Review , p. 244
Sponsorismo, p. 236
158

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ESTRATEGIA

WILLMAN USTAREZ MEDINA

Por: Willman Ustárez Medina

Propiedad Intelectual del Autor

Derechos de Reproducción de la UAGRM

Willman Ustárez Medina

En este siglo en el que no es eficiente y eficaz, tiende a sucumbir en el intento de insertarse en un

Lic. Offman Blanco Pacheco

DECANO FACULTAD INTEGRAL DEL CHACO

Me refiero de manera más específica a la correcta formulación de la Estrategia Empresarial y su

Hemos tratado de utilizar un lenguaje sencillo, apoyándonos en estudios, trabajos y teorías ya

A la fecha, tiene más de 25 años de experiencia profesional, habiéndose desempeñado como

Dentro de la Administración pública se desempeñó como Director de Finanzas Municipales (1.992 –

CAPITULO I LAS DECISIONES ESTRATEGICAS ............................................................ 11

CAPITULO III DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: ANALISIS INTERNO .............................. 53

5.2.4.1 Estrategias genéricas y competitivas de Michael Porter ....................................109

ILUSTRACIÓN 1: MODELO DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 18

CAPITULO I: LAS DECISIONES ESTRATEGICAS

Peter Ferdinand Druker. Padre de la Administración Moderna

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Al referirnos a las decisiones estratégicas, nuestra primera impresión es la de imaginarnos al sector

1.1 La dirección estratégica

1.1.1 Conceptualizando a la Dirección Estratégica

La dirección estratégica es el conjunto de decisiones y actos usados para formular e implementar

La administración estratégica tiene como objetivo fundamental dar apoyo al administrador en la

Así mismo, Porter (1997) señala acerca de la dirección estratégica lo siguiente:

La dirección estratégica es un término que ha venido a sustituir a la disciplina tradicionalmente

En función a todo lo planteado, definimos el concepto de la dirección estratégica como el conjunto

1.1.2 Los factores claves de una dirección estratégica

En segundo lugar, la dirección estratégica implica la inclusión en la toma de decisiones, a múltiples

En cuarto lugar, la dirección estratégica supone el reconocimiento de interrelaciones entre eficacia y

1.1.3 La importancia de la dirección estratégica en las empresas

La dirección estratégica supone la consideración de una multiplicidad de horizontes temporales. La

1.1.4 Evolución de la dirección estratégica

Cuando surgió el concepto de estrategia, también apareció el concepto de planificación estratégica,

Respecto a la planificación estratégica, aparte de los resultados positivos o negativos acerca de su

Así pues, la planificación estratégica ha potenciado el desarrollo de estrategias en relación y frente

1.1.5 Visión integradora de una dirección estratégica

A tiempo de pensar en elaborar nuestra estrategia empresarial, es importante formularnos algunas

Si bien existen en la actualidad diversos modelos de planificación y formulación de estrategias para

Ilustración 1: Modelo del proceso de dirección estratégica

Fuente: https://www.google.com.bo/search=proceso de dirección estratégica

ANALISIS FORMULACION DE LA IMPLANTACION

1.2.1 Los pasos del proceso de dirección estratégica

La correcta implementación de estrategias empresariales estará en función a la correcta aplicación

o Análisis del entorno

Consiste básicamente en realizar el diagnóstico estratégico de la empresa, para lo cual es necesario

o Establecimiento de la filosofía empresarial

Los objetivos harán referencia a aspectos financieros, de mercado, de operaciones, recursos

La forma de conseguir el liderazgo es centrarse en oportunidades que estén desaprovechadas, es

o Definición del plan de acción (POA)

o Programación de recursos y presupuestos

Desgraciadamente, hay demasiadas organizaciones que realizan un presupuesto desligado de la

1.2.2 La responsabilidad de las decisiones estratégicas

Hemos afirmado anteriormente que es responsabilidad de la alta dirección asumir la implementación

1.2.3 Criterios para la formulación de una estrategia eficaz

1.3 El concepto de estrategia

El concepto de estrategia es originario del campo militar; aparece en el campo económico y

1.3.1 Evolución histórica

De manera simulada y en una aplicación empresarial, podemos considerar en la formulación de

A estos desarrollos académicos también se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de

1.3.2 Los niveles de estrategia empresarial

La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prácticas de