ENG – Escola de

Negócios e
UNIVERSIDADE DE CABO VERDE
Governação
LICENCIATURA EM CIÊNCIAS EMPRESARIAIS E ORGANIZACIONAIS

VERTENTE-CONTABILIDADE

PROJECTO DE SIMULAÇÃO
EMPRESARIAL DA
IMPLEMENTAÇÃO DE

CANA-CANA CV, SA.

Ivânio Pereira Rodrigues

Praia, Julho de 2013

Ano lectivo 2012/2013

i
UNIVERSIDADE DE CABO VERDE – ESCOLA DE NEGÓCIO E GOVERNAÇÃO

LICENCIATURA EM CIÊNCIAS EMPRESARIAIS E ORGANIZACIONAIS

VERTENTE - CONTABILIDADE

PROJECTO DE SIMULAÇÃO
EMPRESARIAL DA
IMPLEMENTAÇÃO DE
CANA-CANA CV, SA.

Memória de Licenciatura apresentada como

requisito parcial à obtenção do grau de licenciado
em Ciências Empresarias e Organizacionais
vertente Contabilidade.

Ivânio Pereira Rodrigues

Orientador: Mestre Amândio Barbosa Vicente

Praia, Julho de 2013

ii
DEDICATÓRIA

Aos meus Avós, Antónia Pereira Semedo e José Vaz (in memoria)
que em vida sempre me incentivaram a transformar os meus sonhos
em realidade.

iii
AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar, agradeço a Deus que me conduziu durante todos os momentos

dessa jornada, dando-me saúde e discernimento para superar as dificuldades e condições de
realizar todos os meus objectivos, enriquecendo minha vida com pessoas especiais que
estavam no meu caminho. Gostaria de agradecer a todos que contribuíram para a realização
deste trabalho, à minha família, em especial aos meus pais, que com sua dedicação me
educaram e mostraram como trilhar meus próprios caminhos.

Agradeço também aos meus amigos e minhas amigas, pessoas que de alguma forma
ou de outra sempre me auxiliaram nessa caminhada. Aos colegas (especialmente para
Josileida Moreira, Dilma Veiga, Lenira Horta, Silvania da Luz, Eunice Pina, José António
Torres Cabral, Amaro Fernandes e Odair Tavares) e Hélio Semedo, aluno do 2º ano do Curso
de Estatística e Gestão de Informação UNI-CV. Agradeço ao professor Amândio Barbosa
Vicente pela orientação e auxílio no desenvolvimento desse trabalho e a todos aqueles que,
de alguma forma, me apoiaram, estiveram presentes e acreditaram nesta conquista.

iv
EPÍGRAFE

“O tempo é muito lento para os que esperam, muito rápido para os

que têm medo, muito longo para os que lamentam, muito curto para
os que festejam. Mas, para os que amam, o tempo é eternidade.”

William Shakespeare

v
LISTA DE ABREVIATURAS, ACRÓNIMOS E SIGLAS

ADEI - Agencia para o Desenvolvimento Empresarial e Inovação

AMPAQ - Associação Mineira dos Produtores de Cachaça de Qualidade

BCA - Banco Comercial do Atlântico

BCV - Banco de Cabo Verde

CCCV – Cana-Cana CV

CEDEAO - Comunidade Económica dos Países da África Ocidental

CEO - Ciências Empresariais e Organizacionais

cl. – Centilitros

CMVMC - Consumo de matérias-primas e das matérias subsidiárias

CVE – Escudos Cabo-verdiano

ed. – edição

ENG – Escola de Negócios e Governação

IGAE - Inspecção Geral das Actividades Económicas

INE – Instituto Nacional de Estatística

IPC - Índice de Preços no Consumidor

IR - O Índice de Rentabilidade

IUP – Imposto Único Sobre Património

IUR - Imposto Sobre o Rendimento

IVA - Imposto Sobre Valor Acrescentado

Lt. - Litro

ml. – Mililitro

p. – página

PRI - O Período de Recuperação de Investimento (Payback)

ROI - Return on investment – Retorno do Investimento

s.d. - sem data

vi
s.l. - sem local

SA – Sociedade Anónima

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SPSS - Statistical Package for the Social Sciences

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

TIR - Taxa Interna de Rentabilidade

UNICV - Universidade de Cabo Verde

VAL - Valor Actual Liquido

WACC – Weighted Average Cost of Capital – Custo Médio Ponderado de Capital

vii
RESUMO

O presente trabalho apresenta um estudo de viabilidade económica e financeira para a

instalação de uma fábrica de aguardente nova e envelhecido, em Cidade Velha no Município
da Ribeira Grande de Santiago. A fundamentação teórica aborda conceitos de
empreendedorismo, plano de negócios, projectos de investimento e seus métodos de
avaliação. Para obter informações de mercado, identificar o potencial e aceitação do produto,
foi realizado um inquérito com 100 pessoas da Cidade da Praia através de uma amostra não
probabilística, com a qual não é possível generalizar os resultados. Com a análise económica
e financeira verificou-se que o projecto é viável e apresenta condições favoráveis para a sua
implantação.

Palavras-chave: Empreendedorismo; Plano de Negocio; Projecto de Investimento; Estudo de

Viabilidade.

viii
ABSTRACT

This work presents a study of the economic and financial viability for the installation of a
new and old "Aguardente" in Cidade Velha of Ribeira Grande de Santiago. The theoretical
fundamentation approaches concepts of entrepreneurship, business plan, investment projects
and their evaluation methods. For market information, identify potential and product
acceptance, a survey was conducted to 100 people of Praia through a non-probabilistic
sample which is not possible to generalize the results. With the financial and economic
analysis was verified that the project is feasible and presents favorable conditions for its
implementation.

Keywords: Entrepreneurship; Business Plan; Investment Project; Feasibility Study.

ix
ÍNDICE

DEDICATÓRIA..................................................................................................................... iii

AGRADECIMENTO .............................................................................................................. iv

EPÍGRAFE ............................................................................................................................... v

LISTA DE ABREVIATURAS, ACRÓNIMOS E SIGLAS ................................................ vi

RESUMO .............................................................................................................................. viii

ABSTRACT .............................................................................................................................. ix

LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS, QUADROS E TABELAS........................................ xv

INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 1

CAPITULO I ........................................................................................................................ 2

1.1. Justificativa .............................................................................................................. 2

1.2. Definição do problema ............................................................................................ 2

1.3. Objectivos ................................................................................................................ 2

1.3.1. Objectivo geral ................................................................................................... 2

1.3.2. Objectivos específicos ....................................................................................... 2

1.4. Hipótese ................................................................................................................... 3

CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 4

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 4

2.1. EMPREENDEDORISMO ....................................................................................... 4

2.2. Características do espírito empreendedor ................................................................ 4

2.3. PLANO DE NEGÓCIO........................................................................................... 5

2.3.1. Estrutura do plano de negócio............................................................................ 6

2.4. PROJECTO DE INVESTIMENTO ........................................................................ 8

2.4.1. Conceito de investimento e projecto de investimento ....................................... 8

2.4.2. Estudos de viabilidade de um projecto .............................................................. 8

2.4.2.1. Estudos técnico-económicos .............................................................................. 8

2.4.2.2. Estudos económico-financeiros ......................................................................... 8

x
 2.4.3. Critérios de avaliação de projecto de investimento ........................................... 8

2.4.3.1. Valor actual liquida ............................................................................................ 9

2.4.3.2. Taxa interna de rentabilidade ............................................................................. 9

2.4.3.3. O Período de Recuperação de Investimento (PRI) .......................................... 10

2.4.3.4. O Índice de Rentabilidade (IR) ........................................................................ 10

2.4.4. Taxa de desconto do cash-flow ........................................................................ 11

2.4.5. Análise do risco e incerteza ............................................................................. 11

2.4.5.1. Análise da sensibilidade ................................................................................... 12

2.4.5.2. Análise de cenários .......................................................................................... 12

CAPITULO III ................................................................................................................... 13

3. METODOLOGIA .................................................................................................. 13

3.1. Procedimentos metodológicos ............................................................................... 13

3.1.1. Métodos de abordagem .................................................................................... 13

3.1.2. Método de procedimento ................................................................................. 13

3.1.3. Tipo de pesquisa .............................................................................................. 13

3.1.4. Técnicas de pesquisa ........................................................................................ 14

3.2. Contexto e população de pesquisa ......................................................................... 14

3.3. Plano da colecta de dados ...................................................................................... 15

3.3.1. Perfil dos inqueridos ........................................................................................ 15

3.3.2. Respostas dos inqueridos ................................................................................. 17

3.4. Plano de tratamento e análise de dados ................................................................. 17

3.5. Cronograma ........................................................................................................... 18

CAPÍTULO IV ................................................................................................................... 19

4. APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO ................................................. 19

4.1. Sumário executivo ................................................................................................. 20

4.2. Diagnóstico do negócio ......................................................................................... 21

4.2.1. Análise do meio envolvente ............................................................................. 21

xi
4.2.2. Análise contextual ............................................................................................ 21

4.2.2.1. Contexto político-legal..................................................................................... 21

4.2.2.2. Contexto económica......................................................................................... 22

4.2.2.3. Contexto demográfico ...................................................................................... 23

4.2.2.4. Contexto sociocultural ..................................................................................... 24

4.2.2.5. Contexto tecnológico ....................................................................................... 24

4.3. Análise transaccional ............................................................................................. 25

4.3.1. Análise do sector (modelo das 5 forças de porter) ........................................... 25

4.3.2. Análise Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) ............. 28

4.4. Descrição da empresa ............................................................................................ 29

4.4.1. Promotores da empresa .................................................................................... 30

4.4.2. Visão ................................................................................................................ 30

4.4.3. Missão .............................................................................................................. 30

4.4.4. Valores ............................................................................................................. 30

4.4.5. Objectivos ........................................................................................................ 30

4.5. PLANO DE MARKETING................................................................................... 30

4.5.1. Análise de mercado .......................................................................................... 30

4.5.2. Análise da Concorrência .................................................................................. 32

4.5.3. Principal Concorrente Segundo Inquérito (Barão do Paul) ............................. 33

4.5.4. Fornecedores .................................................................................................... 34

4.5.5. Factores Críticos de Sucesso ............................................................................ 34

4.5.6. Formulação da Estratégia Competitiva ............................................................ 34

4.5.7. Mercado-Alvo (Target) e Posicionamento....................................................... 35

4.5.8. Marketing Mix ................................................................................................. 35

4.5.8.1. Produto ............................................................................................................. 35

4.5.8.2. Preço ................................................................................................................ 36

4.5.8.3. Praça ................................................................................................................. 37

xii
4.5.8.4. Comunicação.................................................................................................... 37

4.6. PLANO DE GESTÃO ........................................................................................... 38

4.6.1. Plano de operações ........................................................................................... 38

4.6.1.1. Layout .............................................................................................................. 38

4.6.1.2. Fabricação e processo ...................................................................................... 39

4.6.2. Estrutura organizacional e humana .................................................................. 40

4.7. ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÓMICA E FINANCEIRA ........................ 42

4.7.1. Pressupostos do Estudo .................................................................................... 42

4.7.1.1. Pressupostos do modelo ................................................................................... 42

4.7.2. Plano de investimento ...................................................................................... 43

4.7.3. Plano de exploração ......................................................................................... 44

4.7.3.1. Rendimento de exploração previsional ............................................................ 44

4.7.3.2. Gastos previsionais de exploração previsional ................................................ 44

4.7.3.2.1. Consumo de Matérias-Primas e das Matérias Subsidiárias (CMVMC) ..... 45

4.7.3.2.2. FSE ............................................................................................................. 45

4.7.3.2.3. Custo com o pessoal ................................................................................... 46

4.7.3.2.4. Depreciação e amortização dos activos ...................................................... 46

4.7.4. Demonstração dos resultados previsional ........................................................ 47

4.7.5. Fluxo de caixa .................................................................................................. 47

4.7.6. Plano de financiamento .................................................................................... 48

4.7.6.1. Mapa de origens e aplicações de fundos .......................................................... 48

4.7.4. Balanço previsional .......................................................................................... 49

4.7.5. Indicadores de viabilidade ............................................................................... 50

4.7.6. Análise de sensibilidade ................................................................................... 51

4.7.7. Análise de cenários .......................................................................................... 51

CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 52

LIMITAÇÕES DO ESTUDO ....................................................................................... 53

xiii
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 54

RECURSOS ONLINE E WEBSITES CONSULTADOS .................................................. 55

LEGISLAÇÕES DE CABO VERDE ................................................................................... 56

APÊNDICES .......................................................................................................................... 57

APÊNDICE 1- Questionário ................................................................................................ 57

APÊNDICE 2 – Resultado do Inquérito .............................................................................. 58

APÊNDICE 3 - Tendências e previsões de inflação ............................................................ 63

APÊNDICE 4 – Descrição dos investimentos ..................................................................... 64

APÊNDICE 5 – Investimento em fundo de maneio ............................................................ 65

APÊNDICE 6 – Calculo da margem bruta .......................................................................... 65

APÊNDICE 7 – WACC ....................................................................................................... 65

APÊNDICE 8 – Mapa de amortização do empréstimo ....................................................... 66

APÊNDICE 9- Embalagem dos produtos ............................................................................ 67

ANEXOS ................................................................................................................................. 68

ANEXO 1 – Embalagem da Principal Concorrente ............................................................ 68

ANEXO 2 – Taxas de Operações do BCA 2013 ................................................................. 69

xiv
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS, QUADROS E TABELAS

Figuras
Figura 1 - VAL vs. TIR.............................................................................................................. 9
Figura 2 - Formato de embalagem dos produtos ..................................................................... 35
Figura 3 - Localização da empresa .......................................................................................... 37
Figura 4 - Esquema de produção anual .................................................................................... 39
Figura 5 - Fluxograma de produção ......................................................................................... 39
Figura 6 - Organigrama da empresa......................................................................................... 41

Gráfico
Gráfico 1 - Taxa de desemprego 2010 a 2012 ......................................................................... 23
Gráfico 2 - Melhores marcas de aguardente produzidos em Cabo Verde ............................... 32
Gráfico 3 – Bebida alcoólica mais consumida em Cabo Verde segundo inqueridos .............. 33
Gráfico 4 - Preferência de formato da embalagem dos inqueridos .......................................... 36

Quadros

Quadro 1 - Estrutura de um plano de negócio ........................................................................... 6

Quadro 2 - Cronograma das actividades .................................................................................. 18
Quadro 3 - Síntese do meio envolvente contextual ................................................................. 24
Quadro 4 - Resumo da análise do sector .................................................................................. 28
Quadro 5 - Identificação dos promotores da empresa ............................................................. 30
Quadro 6 Pressupostos do Estudo ............................................................................................ 42
Quadro 7 - Resumo do plano de investimento ......................................................................... 43
Quadro 8 - Síntese de investimento em fundo de maneio ....................................................... 43
Quadro 9 - Rendimento de exploração .................................................................................... 44
Quadro 10 - Gastos de exploração ........................................................................................... 44
Quadro 11 - CMVMC .............................................................................................................. 45
Quadro 12 - FSE ...................................................................................................................... 45
Quadro 13 - Custo com o pessoal ............................................................................................ 46
Quadro 14 - Depreciações e amortizações dos activos ............................................................ 46
Quadro 15 – Demonstração dos resultados previsional ........................................................... 47
Quadro 16 - Fluxo de caixa...................................................................................................... 47
Quadro 17 - Necessidade de financiamento............................................................................. 48
Quadro 18 - Resumo do mapa de serviço da dívida ................................................................ 48

xv
Quadro 19 - Mapa de origem e aplicação dos recursos ........................................................... 49
Quadro 20 - Balança Previsional ............................................................................................. 49
Quadro 21 - Mapa de fluxo de caixa anual .............................................................................. 50
Quadro 22 - Analise de sensibilidade ...................................................................................... 51
Quadro 23 - Análise de Cenários ............................................................................................. 51

Tabelas
Tabela 1 - Referencial metodológico ....................................................................................... 14
Tabela 2 - Perfil dos Inqueridos ............................................................................................... 16
Tabela 3 - Respostas dos inqueridos ........................................................................................ 17
Tabela 4 - IPC - Taxas de variação em relação a mês homólogo (%) ..................................... 22
Tabela 5 - Evolução da população residente, 2000 - 2010 ...................................................... 23
Tabela 6 - Abordagem externa e interna da análise SWOT..................................................... 29
Tabela 7 - Analise geral do mercado ....................................................................................... 31
Tabela 8 – Preço de aguardente praticado pelos concorrentes na Cidade da Praia ................. 32
Tabela 9 - Análise dos factores internos do concorrente ......................................................... 33
Tabela 10 - Potenciais fornecedores da empresa ..................................................................... 34
Tabela 11 - Preço unitário dos produtos .................................................................................. 36
Tabela 12 - Cronograma de implementação do empreendimento ........................................... 38
Tabela 13 - Quadro do pessoal................................................................................................. 41
Tabela 14 - Estrutura do capital e condições de financiamento............................................... 42
Tabela 15 - Indicadores de viabilidade .................................................................................... 52

xvi
INTRODUÇÃO

No actual cenário económico e social cabo-verdiano a dúvida em relação ao futuro

profissional das pessoas é uma constante, com o mercado de trabalho muito competitivo e
mais demanda do que oferta de emprego, uma alternativa é abrir um empreendimento
próprio. É neste contexto que surge o empreendedor para assumir os riscos e ter capacidade
de atingir novos mercados.

Chiavenato (2007, p. 3) refere que:

“O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma
ideia ou projecto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente. Essa definição envolve não apenas os fundadores de empresas, mas
os membros da segunda ou terceira geração de empresas familiares e os gerentes-
proprietários, que compram empresas já existentes de seus fundadores. Mas o
espírito empreendedor está também presente em todas as pessoas que mesmo sem
fundarem uma empresa ou iniciarem seus próprios negócios estão preocupadas e
focalizadas em assumir riscos e inovar continuamente.”

Abrir um negócio é um desafio avante das incertezas económicas e sociais que

existem em Cabo Verde. Apesar do cenário desfavorável existem oportunidades
acompanhadas de riscos que podem ser minimizadas com o estudo de viabilidade do negócio.
Contudo, o presente trabalho pretende analisar a viabilidade económica e financeira de uma
indústria de produção e distribuição de aguardente, direccionado a homens consumidores de
bebidas alcoólicas maiores de 18 anos das classes de renda média e alta da Cidade da Praia. O
diferencial deste negócio é a utilização de equipamento de produção moderno e o foco na
qualidade dos produtos.

O presente trabalho encontra-se organizado em quatro capítulos: No capítulo I contém

a justificativa do estudo, definição do problema, os objectivos e a hipótese. No capítulo II
aborda-se a fundamentação teórica básica necessária a realização deste estudo, sem a
pretensão de aprofundar os temas expostos. No capítulo III é apresentado a metodologia
básica utilizada na elaboração do presente estudo. No capítulo IV é apresenta o plano de
negócio e estudo de viabilidade económico e financeiro.

1
CAPITULO I

1.1.Justificativa
O presente trabalho consta como requisito parcial para a obtenção do grau de
licenciado em Ciências Empresariais e Organizacionais (CEO) e a outra motivação para a
realização deste estudo surge da intenção do autor em realizar este tipo de empreendimento,
dado que em consequência da grande concorrência no sector da produção e distribuição de
aguardente é de extrema importância o espírito empreendedor no sentido de buscar novas
oportunidades e diferencial competitivo no mercado existente. Para abrir um negócio, há que
ter em consideração que o risco é grande, por lidar com incertezas e factores que podem ser
previstos. Contudo há riscos que podem ser eliminados com um bom plano de negócio e
análise de viabilidade económico e financeiro. Também a realização deste trabalho exige
aplicação dos conceitos abordados durante o curso de CEO abordando temas financeiros, de
marketing e de recursos humanos. Dessa forma a execução do presente estudo permite aplicar
vários conhecimentos adquiridos ao longo do curso, bem como proporcionar uma experiencia
de aprendizado na elaboração do plano de negócio.

1.2.Definição do problema
Uma empresa no sector de produção e distribuição de aguardente em Cidade Velha no
Município da Ribeira Grande de Santiago e com vendas na Cidade da Praia terá condições
para se crescer e manter-se no mercado?

1.3.Objectivos
Mattar (2006, p. 172) relativamente aos objectivos afirma que “são apresentados de
forma a não deixar nenhuma dúvida quanto ao que se pretende alcançar com os resultados da
pesquisa. Uma boa pesquisa pode ter mais de um objectivo, mas apenas um principal (…) ”.

1.3.1. Objectivo geral

Avaliar a viabilidade económica e financeira de um projecto de investimento inserido
no sector da produção e distribuição de aguardente em Cidade Velha no Município da Ribeira
Grande de Santiago.

1.3.2. Objectivos específicos

 Analisar o contexto actual do mercado, através da elaboração do plano de marketing,
de recursos humanos e operacional;

2
  Verificar a viabilidade económica e financeira do projecto avaliando os indicadores
em diversos cenários.

1.4.Hipótese
O projecto irá atingir um Valor Actual Liquido (VAL) positivo viabilizando o
negócio, uma Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) superior ao Custo Médio Ponderado de
Capital (WACC1) confirmando a decisão de investir no negócio e o payback inferior a 5 anos.

1
Weighted Average Cost of Capital

3
CAPÍTULO II

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica necessária ao objectivo
proposto, sendo que os termos abordados são: empreendedorismo, plano de negócio e o
projecto de investimento.

2.1.EMPREENDEDORISMO
A palavra empreendedorismo deriva do francês entreprender que significa estar no
mercado entre fornecedor e o consumidor (Sarkar, 2010). Sarkar também refere que uma das
primeiras definições da palavra “empreendedor” foi elaborada no início do século XIX pelo
economista francês Jean Baptist Say, como aquele que transfere recursos económicos de um
sector de produtividade mais baixa para um sector de produtividade mais elevada e de maior
rendimento. Uma das definições mais ampla de olhar para o empreendedorismo surge do
Entrepreneurship Center na Universidade de Miami, no Ohio, que define o
empreendedorismo como:
Um processo de identificação, desenvolvimento e captação de uma ideia para a
vida. A visão pode ser uma ideia inovadora, uma oportunidade ou simplesmente
uma forma melhor de fazer algo. O resultado final deste processo é a criação de
algo. O resultado final deste processo é a criação de uma empresa, formada em
condições de risco e de incerteza considerável (Sarkar 2010, p. 31).

O empreendedor através da sua curiosidade identifica oportunidade e fica sempre

atento a todo tipo de informações constantemente. Contudo existem diversos tipos de
empreendedores onde muitos iniciam na informalidade tendo como resultado final a criação
de uma empresa que assume risco e incerteza do mercado.

2.2.Características do espírito empreendedor

Chiavenato (2007, p. 7) refere que “o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as
coisas acontecer, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, juízo financeiro e
capacidade de identificar oportunidade”. Ainda segundo Chiavenato as características do
empreendedor é um tema complexo apesar de ser identificadas por três aspectos conforme
listados seguidamente:

4
  Necessidade de realização: Pessoas com necessidade de realização gostam de
competir com certo padrão de excelência e preferem ser pessoalmente responsáveis
por tarefas e objectivos que atribuíram a si mesmo;
 Disposição para assumir riscos: O empreendedor ao iniciar um negócio assume
riscos financeiros, abandono de empregos seguros e de carreiras definidas, riscos
familiares ao envolver a família no negócio e riscos psicológicos pela possibilidade de
fracassar em negócios arriscados;
 Autoconfiança: Possuir autoconfiança significa enfrentar os desafios que existem ao
redor e ter domínio sobre os problemas que enfrenta.

O sucesso de qualquer negócio depende de várias decisões que o empreendedor deve

tomar antes de iniciar o negócio. Segundo Chiavenato (2007) o empreendedor deve elaborar
um plano de negócio que lhe servirá de guia no futuro e oriente seus processos decisório que
lhe permite:

 Identificar e tentar potencializar as oportunidades do mercado e todos os aspectos que

poderão aumentar a probabilidade do negócio dar certo;
 Reconhecer e procurar neutralizar as ameaças do mercado e todos os aspectos que
poderão reduzir a probabilidade do negócio dar certo;
 Descobrir como criar valor para o cliente e como gerar riqueza para a empresa.

2.3.PLANO DE NEGÓCIO
Desenvolver um plano de negócio obriga o empreendedor a concentrar na análise
detalhado de um negócio em particular. Um plano de negócio
é um documento que descreve por escrito os objectivos de um negócio e quais
passos devem ser dados para que esses objectivos sejam alcançados, diminuindo os
riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus
erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado (Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE] (2009).

Conforme Chiavenato (2007, p. 132) “O plano de negócio (business plan) descreve a

ideia de um novo empreendimento e projecta os aspectos mercadológicos, operacionais e
financeiros dos negócios propostos, geralmente, para os próximos três ou cinco anos”. Um
plano de negócio traz um conjunto de informações que transmitem aos investidores um
elevado conhecimento do negócio e faz com que os investidores sejam capazes de identificar
os pontos fortes e fracos do negócio.

5
2.3.1. Estrutura do plano de negócio
Na realização de um plano de negócio o empreendedor tem a sua disposição diversos
tipos de estrutura de plano de negócio. Dornelas (2001) refere que não existe uma estrutura
rígida e específica para a realização de um plano de negócio, dado que cada negócio tem a
sua particularidade e semelhança, sendo impossível definir um modelo padrão e universal. A
partir da análise das estruturas de plano de negócio proposto por Bagío e Batocchio (2005),
Dornelas, Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI),
Makemoney 2.0 e SEBRAE (2009), procurou-se elaborar, com algumas modificações um
modelo básico de plano de negócio, conforme demonstrado no quadro 1.

Quadro 1 - Estrutura de um plano de negócio

ESTRUTURA ELEMENTOS
CAPA  Primeira parte visualizada por quem o lê plano
SUMÁRIO  Título de cada seção do Plano de Negócios
 Resumo dos principais pontos do plano de negócio:
 Descrição do negócio
 Identificação dos promotores
 Características dos produtos
 Mercado potencial (e oportunidade de mercado)
SUMÁRIO EXECUTIVO  Elementos de diferenciação do negócio
 Projecções das principais grandezas económico-financeiras
 Indicadores de rentabilidade e de risco
 Necessidade de financiamento
 Conclusão final sobre a viabilidade
 Apresentação da empresa
 Identificação e definição do negócio
 Visão, missão, valores e objectivos
DESCRIÇÃO DA  Planeamento Estratégico
EMPRESA  Estrutura organizacional e legal
 Impostos
 Localização
 Equipe de gestão
 Descrição dos produtos e serviços
 Marketing Mix
 Produto
PRODUTOS E SERVIÇOS  Preço
 Praça
 Comunicação
 Análise do mercado
 Análise do sector (mercados-alvo, dimensão do mercado e
segmentação e objectivos)
 Analise dos clientes potenciais
 Analise dos concorrentes
 Analise dos fornecedores
PLANO DE MARKETING  Relacionamento com clientes
 Política de preços
 Política de distribuição
 Estratégia promocional e publicidade
 Serviço de acompanhamento pós-venda

6
  Plano de operações
 Descrição do processo produtivo
 Calendário e excussão
 Capacidade produtivo
 Tecnologia utilizada
 Instalações e equipamentos (características, volume de produção de
cada maquina, fornecedores ….)
 Factores produtivos (materiais, inputs e mão-de-obra necessária)
PLANO GESTÃO  Controlo de qualidade
 Plano organizacional e humana
 Estrutura organizacional (gráfico com identificação de departamentos
ou divisões e funções respectivas)
 Equipe de gestão e pessoal-chave (identificação pormenorizada, com
potenciais e funções a desempenhar)
 Formação se previsto
 Mapa de investimento
PLANO DE  Mapa dos custos dos investimentos
INVESTIMENTO  Calendário de execução
 Plano de exploração
PLANO DE  Mapa de gastos de exploração
EXPLORAÇÃO  Mapa de rendimentos de exploração
 Conta de exploração
 Análise do ponto de equilíbrio (break-even)
 Financiamento necessário (fontes, montantes e condições; mapa do serviço
da divida; estrutura do capital)
PLANO DE  Mapa de origem e aplicação de fundos
FINANCIAMENTO  Orçamento de tesouraria
 Balanços previsionais
 Análise de indicadores financeiros
INDICADORES DE  Projecções dos fluxos de tesouraria
VIABILIDADE  Indicadores de rentabilidade (VAL, TIR, IR e PR)
 Análise de risco
ANEXOS  Informação que ajudam a compreender o plano de negócio
Fonte: Adaptado de Bagío e Batocchio (2005), Dornelas (2000),) IAPMEI, Makemoney 2.0 e SEBRAE
(2009)
Um dos elementos decisório do plano de negócios é a análise do projecto que permite
analisar a viabilidade ou não, na óptica do promotor, e motivar os financiadores. Porém a
metodologia de avaliação é idêntica quer se trate de um projecto promovido por uma empresa
previamente existente ou de um projecto de raiz desencadeado por um empreendedor.

7
2.4.PROJECTO DE INVESTIMENTO

2.4.1. Conceito de investimento e projecto de investimento

Marques (2006) define investimento na perspectiva microeconómica como sendo um
“conjunto de recursos financeiramente capazes de ter aplicação produtiva e lucrativa ou seja
respeita a um conjunto de recursos financeiros capazes de ter aplicação produtiva e/ou
lucrativa. Araújo (1999) define investimento como afectação de fundos feitos com o
objectivo de obter determinado benefícios em termos de rendibilidade, num prazo mais ou
menos longo. Marques refere ainda que um projecto de investimento traduz numa intenção ou
proposta de aplicação de recursos produtivos escassos (activos fixos tangíveis e intangíveis e
acréscimo de fundo de maneio), com o fim de melhorar ou aumentar a produção.

2.4.2. Estudos de viabilidade de um projecto

Marques (2006) afirma que o estudo de viabilidade de um projecto subdividir-se em
estudos técnico-económicos e em estudos económico-financeiros.

2.4.2.1.Estudos técnico-económicos
Segundo Marques (2006), o estudo técnico-económico inclui estudos de mercado,
estudos técnicos e o estudo do enquadramento institucional e legal. Com este estudo é
planeado as condições e características técnicas satisfatórias para os promotores. Logo este
estudo proporciona informações necessárias que servirão de apoio ao estudo económico-
financeiro.

2.4.2.2.Estudos económico-financeiros
De acordo com Marques (2006) este estudo pretende determinar os fluxos financeiros
gerados pelo projecto e concluir sobre a sua rendibilidade financeira. A informação obtida
com este estudo deverá ser sistematizada, resultando quadros previsionais. Concluindo a
elaboração desses quadros estão reunidas as condições para proceder ao cálculo do cash-flow.

2.4.3. Critérios de avaliação de projecto de investimento

Marques (2006) assume que os critérios de avaliação baseados no cash-flow são
usados por excelência na avaliação da rendibilidade dos projectos de investimento. Esses
critérios são: o Valor Actual Liquido, a Taxa Interna de Rentabilidade, o Período Médio de
Recuperação de investimento (PRI) e o Índice de Rentabilidade (IR).

8
2.4.3.1. Valor actual liquido
Segundo Araújo (1999) o VAL constitui uma expectativa de ganho a obter do
investimento para além da remuneração mínima exigida pelo investidor para o seu capital. A
interpretação do VAL pode assumir segundo (Mota et al., 2006):

 VAL> 0: dever-se-á aceitar o projecto, pois com este valor é possível recuperar o
investimento realizado, gerando um excedente;
 VAL = 0: caberá ao investidor aceitar ou não o projecto;
 VAL <0: dever-se-á rejeitar o projecto, pois este não é economicamente viável.

Para o seu cálculo usando a fórmula 1 apresentado seguidamente torna-se necessário

obter: a vida económica do investimento (n) a série de cash-flows (CFt, t = 1, …, n), o
investimento inicial (I0) e o custo do capital (r) (Mota et al.,2006).

∑ ( )
( )

2.4.3.2.Taxa interna de rentabilidade

A taxa interna de rendibilidade é a taxa máxima a que o investidor pode remunerar os
capitais investidos (Mota et al. 2006). A TIR representa a taxa máxima do custo do capital
que o empreendimento pode suportar. A sua determinação realiza-se calculando
sucessivamente as suas parcelas, até se chegar a um ponto em que o VAL passará de positivo
a negativo conforme a figura1.

Figura 1 - VAL vs. TIR

Fonte: Mithá (2009)

Para a determinação da TIR com a fórmula 2 apresentado seguidamente torna-se

necessário o cálculo de indicadores como: a vida económica do investimento (n), a série de
cash-flows (CFt, t = 1,…, n) e o investimento inicial (I0) (Mota et al., 2006).

9
 ∑ ( )
( )

2.4.3.3.O Período de Recuperação de Investimento (PRI)

O Período de Recuperação ou Payback corresponde ao período médio de recuperação
do investimento. O Payback assume grande importância em cenários de instabilidade
económica, político e social em que se tem como objectivo recuperar o investimento num
período de tempo determinado. Portanto o Payback não poderá ser considerado um indicador
puro da rendibilidade do projecto, mas sim um indicador de risco que terá sempre de ser
usado em sincronia com outros métodos de avaliação (Mota et al., 2006). O payback pode ser
calculado utilizando a fórmula 3 apresentado seguidamente:

∑ ( )
( )

A sua interpretação pode assumir segundo (Mota et al., 2006):

 Payback <n: quando o Payback é inferior à vida útil do projecto dever-se-á aceitar;
 Payback = n: quando o Payback é igual à vida útil dever-se-á aceitar;
 Payback> n: quando o Payback é superior à vida útil do projecto dever-se-á rejeitar.

2.4.3.4.O Índice de Rentabilidade (IR)

Segundo Araújo (1999) o índice de rentabilidade é um indicador que nos indica qual o
número de unidade de receitas líquidas gerado pelo projecto por cada unidade de capital
investido. O índice de rentabilidade pode ser calculado utilizando a fórmula (4) representado
seguidamente.

∑ ( )
( )

A interpretação do IR pode assumir segundo (Mota et al., 2006):

 IR> 1→VAl> 0: dever-se-á aceitar o projecto;

 IR = 1→VAL = 0: caberá ao investidor aceitar ou não o projecto;
 IR <1→VAL <0: dever-se-á rejeitar o projecto.

10
2.4.4. Taxa de desconto do cash-flow
O recurso ao investimento pode ter origem em capital próprio e em capital de
terceiros. Para determinar o valor económico é usualmente calculado o custo médio
ponderado do capital (Martins, 2001). Mithá (2009) refere que o custo médio ponderado do
capital corresponde a média do custo das fontes de financiamento, tendo como base de
ponderação os pesos relativos de cada uma das fontes de capital, calculado segundo a fórmula
5 e 5.1 representados seguidamente:

( )
( )

Onde, CP = Capital Próprio; CA = Capital Alheio e KS = Taxa Real de Juro calculado

a partir da fórmula seguinte:

( ) ( )

Onde KD = taxa nominal de juro e T a taxa de imposto sobre o lucro

O custo médio ponderado deve levar em conta os preços correntes, na medida em que
os custos históricos ou preços constantes não reflectem as valorizações inerentes à inflação.
Contudo segundo Marques (2006) avaliar um investimento a preços constantes os preços
relativos dos diferentes bens e serviços se mantêm constantes ao longo do período e em
circunstâncias inflacionistas é desejável realizar a avaliação a preços correntes variando os
preços dos bens.

2.4.5. Análise do risco e incerteza

Investir num negócio implica esforço financeiro, humanos, materiais e tempo dos
promotores. Logo, a decisão de investir deve ser devidamente sustentada de forma a
minimizar a margem de erro das previsões dado que qualquer variação no meio envolvente
produz efeitos, positivos ou negativos, no cenário previsto. Neves J. C. (2002, p. 277) refere
que “através da análise do risco e da incerteza, é formada uma perspectiva mais abrangente e
mais útil no processo de tomada de decisão, ao mesmo tempo que permite avaliar o interesse
das alternativas de investimento disponíveis”. Ainda Neves J. C. (2002) sugere duas técnicas
para lidar com o risco e as incertezas, entre as quais a análise de sensibilidade e análise de
cenários.

11
2.4.5.1.Análise da sensibilidade
A análise de sensibilidade é uma técnica que permite simular o valor do projecto e
estimar a variação que ocorre, partindo da variação de uma ou mais variáveis independentes,
mantendo tudo o resto constante (Neves J. C., 2002, p. 280). Para o uso desta técnica há que
seleccionar as variáveis críticas de sucesso do projecto que estão susceptíveis de elevado grau
de incerteza e que podem influenciar significativamente a rentabilidade do projecto.

2.4.5.2.Análise de cenários
A análise de cenários permite avaliar o impacto conjunto das variáveis críticas
partindo da simulação de três cenários, sugeridos por Neves J.C. (2002):
 Cenário pessimista: cenário composto pelas estimativas mais pessimistas que as
variáveis críticas podem assumir. Este cenário dará origem ao pior resultado que o
projecto pode obter em termos expectáveis;
 Cenário optimista: as variáveis críticas assumem valores segundo uma expectativa
optimista, originando os resultados máximos do projecto, dentro do que está previsto;
 Cenário mais provável: este cenário conjuga os valores mais prováveis que as
variáveis críticas podem assumir, permitindo obter o resultado mais provável do
projecto.

12
CAPITULO III

3. METODOLOGIA

3.1.Procedimentos metodológicos
Segundo Mattar (2006) o objectivo de apresentar a metodologia no corpo do relatório
é sumarizar os aspectos metodológicos da pesquisa de forma a torna-los compreensivos para
os leitores não técnicos e despertar confiança na qualidade dos procedimentos adoptados e
nos resultados da pesquisa.

3.1.1. Métodos de abordagem

O método de abordagem utilizada neste estudo foi o hipotético-dedutivo que segundo
Vieira (2010) constitui a criação de uma hipótese e o teste de verificação da hipótese que
termina por sua confirmação ou negação.

3.1.2. Método de procedimento

O procedimento utilizado neste estudo foi o monográfico por se adequar melhor aos
objectos propostos. Lakatos e Markoni (2006) referem que a monografia é um estudo que
parte da selecção de um tema específico, com um valor representativo, e que obedece a uma
rigorosa metodologia na sua elaboração.

3.1.3. Tipo de pesquisa

a) Quanto a forma de abordagem

A pesquisa teve uma abordagem quantitativa realizada através do inquérito, por
considerar as opiniões dos inqueridos dados factuais do objecto a investigar. Vieira (2010)
refere que a pesquisa quantitativa procura a confirmação ou negação de uma hipótese por
meio do levantamento de dados, a fim de que estes possam ser sistematizados com o
objectivo de descobrir padrões e tendências que possam confirmar ou negar essa hipótese.

b) Quanto ao objectivo geral

Relativamente ao método utilizado para atingir o objectivo geral, a pesquisa
caracteriza-se como pesquisa exploratória.
A pesquisa exploratória
Visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de
pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriado para os primeiros estágios da
investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenómeno

13
 por parte do pesquisador são, geralmente, insuficiente ou inexistentes (Mattar 2005,
p. 85).

A pesquisa exploratória faz com que um tema até então desprezado ganhe relevância
dentro de uma determinada área do conhecimento (Vieira 2010).

c) Quanto aos procedimentos técnicos

Utilizou-se a pesquisa bibliográfica como procedimentos técnicos a fim de
restabelecer as condições adequadas para análise do contexto e objectos da pesquisa.

3.1.4. Técnicas de pesquisa

A colecta de dados foi feita através da aplicação de questionários estruturados
compostas por questões fechadas que segundo Lakatos e Markoni (2006) facilitam o trabalho
do pesquisador e também a sua tabulação, onde as respostas são mais objectivas.
A tabela 1 resume o referencial metodológico usado na elaboração do presente estudo.

Tabela 1 - Referencial metodológico

PESQUISA CLASSIFICAÇÃO MODALIDADE

MÉTODO De abordagem  Hipotético-Dedutivo
De procedimentos  Monográfico

Quanto a natureza  Aplicada

TIPO Quanto a forma de abordagem  Quantitativa

Quanto ao objectivo geral  Exploratória

Quanto aos procedimentos Técnicos  Bibliográfica

TÉCNICA Quanto à obtenção de dados  Questionário

Fonte: Elaborado pelo autor

3.2.Contexto e população de pesquisa

Lakatos e Markoni (2006, p. 225) referem que “a população é o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”.
Contudo a população da pesquisa inclui os potenciais consumidores da classe média e alta da
Cidade da Praia com poder aquisitivo e que queiram deliciar uma boa aguardente. Foi
utilizada uma amostra por conveniência, para seleccionar os elementos da população, por ser
mais económico e expeditos (Afonso & Nunes, 2011, p. 4). Apesar de reconhecer que esse
tipo de amostra possui diversas restrições no que diz respeito à representatividade dos dados,
nomeadamente quando pretendemos generalizar o estudo.

14
 Porém, em função dos meios e do tempo, e da disponibilidade, a amostra por
conveniência constituiu a melhor forma de alcançar um número razoável de inqueridos.
Assim, optou-se em escolher locais mais frequentados pelos potenciais consumidores.
Reforça ainda Gil (2002) que a amostragem por conveniência “selecciona elementos a que
tem acesso, admitindo que estes possam de alguma forma representar o universo”. Trata-se
de uma amostra não probabilística, em que não é possível estimar a probabilidade de um
elemento da população ser incluído na amostra. Segundo Mattar (2005) os dados obtidos na
amostra não probabilística é aceite em estudos exploratórios, não sendo possível a
generalização dos resultados.

3.3.Plano da colecta de dados

Para a elaboração do plano de negócio foram utilizados fontes de dados primários, que
para Mattar (2005, p. 66) “são fontes directas de dados brutos ou seja, dados que nunca foram
colectados, tabulados e analisados”. Os dados foram colectados com aplicação de 100
questionários nas três últimas semanas do mês de Maio junto aos potenciais consumidores na
Cidade da Praia nos locais como restaurantes e bares.
Mattar (2005) afirma que a segunda forma utilizada para colectar os dados primários é
através do questionário, que tem como característica mais importante ser o próprio inquerido
quem lê a pergunta e a responde directamente. Quanto aos dados secundários teve como base
a análise documental recolhidos junto das instituições como Instituto Nacional de Estatística
(INE) e Banco de Cabo Verde (BCV). Dados secundários segundo Mattar (2005, p. 66) “são
as que já foram colectados, tabulados e analisados (…) ”.

3.3.1. Perfil dos inqueridos

A tabela 2 expõe o perfil dos inqueridos como sexo, faixa etária, frequência de
consumo de aguardente, ocupação e o rendimento mensal.

15
Tabela 2 - Perfil dos Inqueridos

Fonte: elaborado pelo autor

16
3.3.2. Respostas dos inqueridos
Na tabela 3 é apresentada as respostas dos inqueridos, as questões propostas.

Tabela 3 - Respostas dos inqueridos

Fonte: Elaborado pelo autor

3.4.Plano de tratamento e análise de dados

Os dados primários foram tratados através de ferramenta estatística de tratamento de

dados utilizando o Statistical Package for the Social Sciences (SPSS 17.0) e Microsoft Excel
2010. As análises de dados quantitativos foram feitas a partir dos resultados obtidos da
pesquisa no terreno, tendo sido, organizados em gráficos e tabelas.

17
3.5.Cronograma

Quadro 2 - Cronograma das actividades

Cronograma das actividades

FE MAR. ABR. MAI. JUN. JUL.

ACTIVIDADES
V
4º S 1º 2º 3º 4º 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2º 3ª 4ª
S S S S. º º º º º º º º º º º º º S. s s.

Pesquisa bibliográfica e
recolha de dados
Elaboração do projecto de
monografia
Escrita do projecto

Aplicação de inquéritos aos

sujeitos de pesquisa
Tratamento e análise de
dados

Correcção do projecto

Entrega do Projecto

Fonte: Elaborado pelo Autor

18
CAPÍTULO IV

4. APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO

CANA-CANA CV
Site: www.cccv.cv
Email: cccv@sapo.cv

CIDADE VELHA – RIBEIRA GRANDE DE SANTIAGO

Produção e Distribuição de Aguardente

Este Plano de Negócios foi elaborado em Janeiro de 2002 por Ivânio Pereira Rodrigues

19
4.1.Sumário executivo
O presente plano de negócio procura fundamentar o investimento realizável e sua
viabilidade económica e financeira numa indústria de produção e distribuição de aguardente,
tendo como potenciais clientes homens maiores de 18 anos da Cidade da Praia. O
empreendimento terá como missão produzir aguardente com alta qualidade e assegurar aos
clientes um padrão de qualidade contínuo e firme nos produtos. A localização da indústria
será em Cidade Velha, no Município da Ribeira Grande de Santiago. O investimento
necessário para realização do empreendimento é de 5.850.800 Escudos Cabo-verdiano (CVE)
com uma necessidade de financiamento de 3.350.800 CVE e capital dos promotores de
2.500.000 CVE recuperável em 4 anos, com uma taxa de rentabilidade de 13,29% e um VAL
de 616.884 CVE.
O enquadramento legal do empreendimento poderá ser visto na ficha técnica listado
abaixo:

 Nome: Cana-cana CV – CCCV

 Localidade: Cidade Velha – Ribeira Grande de Santiago
 Forma Jurídica: Sociedade Anónima (SA)
 Ramo de actividade: Industrial
 Actividade Principal: Produção e Distribuição de Aguardente

20
4.2.Diagnóstico do negócio

4.2.1. Análise do meio envolvente

Tanto Freire (1998) como Oliveira (1991) assumem que a análise do meio envolvente
deve ser feita a dois níveis: meio envolvente contextual, comum a todas as organizações, e o
meio envolvente transaccional, específica para cada indústria.

4.2.2. Análise contextual

Com a análise do ambiente externo pretende-se analisar factores relativos a aspectos
político-legais, económico, demográfico, sociocultural e tecnológico que possam ter alguma
relevância para compreender o ambiente de negócios da CCCV.

4.2.2.1.Contexto político-legal
Em Cabo Verde tem-se assistido a uma certa continuidade governamental, já que a
alternância dos partidos no puder não tem tido reflexos significativos nas políticas adoptadas,
também há ausência de conflitos políticos, étnicos e religiosos. Os direitos dos cidadãos e das
organizações estão salvaguardadas na Constituição da República, tal com a não-
discriminação, tratamento justo e equitativo, segurança e protecção dos bens, direitos a
transferência em divisas de todos os montantes a que o investidor tenha acesso, livre abertura
e movimentação de contas em divisas e recrutamento de trabalhadores estrangeiros. Cabo
Verde possui acesso preferencial aos mercados da União Europeia e Comunidade Económica
dos Países da África Ocidental (CEDEAO).
Para maior competitividade da economia nacional, o governo adoptou de acordo com
o artigo 59º do Decreto-Legislativo n.º 13/2010 de 8 de Novembro, um conjunto de medidas
de incentivos aduaneiros e fiscais a actividade industrial abrangendo os seguintes impostos:
 O imposto único sobre o rendimento (IUR): Isenção de tributação dos lucros num
período de 5 anos e sempre que se verifique um reinvestimento substancial na
ampliação ou renovação de valor igual ou superior a 50% (cinquenta por cento) do
investimento já realizado;
 Imposto Único sobre o Património (IUP): O sector industrial goza de isenção do
IUP durante um período de 10 (dez) anos, relativamente aos imóveis, de sua
propriedade, utilizados exclusivamente para fins industriais, incluindo a instalação de
serviços comerciais, administrativos e sociais conexos;
 Incentivos para novos projectos industriais: As empresas inscrita no Cadastro
Industrial beneficiam de isenção de direitos aduaneiros e do Imposto de Valor

21
 Acrescentado (IVA) na importação de material de carga, veículo de transporte de
mercadorias ou colectivo de trabalhadores, destinados exclusivamente aos projectos
industriais novos. O industrial goza também de isenção de direitos na importação de
matérias-primas e subsidiárias, materiais e produtos acabados e semiacabados
destinados exclusivamente à incorporação em produtos fabricados no âmbito de novos
projectos industriais.

Estes incentivos contribuem de forma favorável para a melhoria do ambiente de

negócio e para a entrada da CCCV no mercado nacional. Contudo a CCCV beneficiará desses
incentivos tornando-se mais atractivo para os promotores.

4.2.2.2.Contexto económica
Ministério das Finanças e Planeamento [MFP] (2012) perspectiva um crescimento
económico de cerca de 5% para 2013, em função do desenvolvimento da conjuntura
económica e financeira internacional e da procura interna. Ainda segundo as previsões do
MFP (2012) a taxa de inflação situará no intervalo de [2.5%;3.5%] em 2013 representando
uma diminuição quando comparado com os dados de 2011 que era de 4.5%, tendo em
consideração as perspectivas de redução dos preços internacionais das matérias-primas
energéticas e não energéticas. Essa diminuição da taxa de inflação proporciona maior
confiança e reduzem os custos dos agentes económicos, favorecendo o investimento em
novas instalações produtivas por parte das empresa e a aquisição de bens e serviços por parte
dos consumidores.
Segundo os dados do INE o Índice de Preços no Consumidor (IPC) no primeiro
trimestre de 2013 variou entre 4,50% e 2,60%, conforme a tabela 4:

Tabela 4 - IPC - Taxas de variação em relação a mês homólogo (%)

2011 2012 2013 VAR.
Janeiro 3,10 3,00 4,50 1,50
Fevereiro 4,10 2,50 3,10 - 0,60
Março 4,20 2,00 2,60 - 0,60
Fonte: INE (2013)

Nos últimos anos a taxa de desemprego vem aumentando atingindo a taxa de 16,8%
em 2012, aumentando 4,6% comparando com 2011 e 6,1% comparado com 2010, de acordo
com o gráfico 1:

22
Gráfico 1 - Taxa de desemprego 2010 a 2012
Fonte: INE (2013)

4.2.2.3.Contexto demográfico
Basicamente três aspectos marcaram os 10 anos que medeiam os dois últimos
recenseamentos: população jovem, tendência para afunilamento da base decorrente da
diminuição da natalidade e aumento da esperança de vida a nascença, conforme mostra a
tabela 5.

Tabela 5 - Evolução da população residente, 2000 - 2010

Ano 2000 2010
População Residente 431.989 100% 491.683 100%
Mulheres 223.995 51,9% 248.280 50,5%
Homens 207.994 48,1% 243.403 49,5%

Fonte: adaptado de INE (2010)

Segundo INE (2010) a população residente em 2000 foi de 431.989 habitantes, dos
quais 51,9% são do sexo feminino e 48,1% masculino, com uma taxa de urbanização 62% e
rural de 38%. Do total quase 4% da população emigrou, onde 53,5% são mulheres e 46,5%
são homens. Em 2010 a população era de 491.683 onde cerca de 50% da população tinha 19
anos ou menos, enquanto em 2000 a maior fatia da população tinha 14 anos ou menos,
representando 31,7% da população. A taxa de mortalidade infantil que em 2000 era de 26%
(24% para as raparigas e 28% para os rapazes), passou em 2010 para 14,7% (12,1% para as
raparigas e 17% para os rapazes). A esperança de vida à nascença, que em 2000 era de 75
anos para as mulheres e 67 anos para os homens, passou em 2010 para cerca de 79 e 70 anos,
respectivamente. Na cidade da Praia habitam cerca de 131.602 pessoas (27%) do total da
população. A dimensão média dos agregados familiares é de quatro (4) elementos por
agregado familiar na cidade da Praia. Ainda segundo INE as projecções demográficas

23
mostram que a esperança de vida à nascença em 2011 e 2012 foi de 79,2 anos e 79,4 anos,
para as mulheres e 69,9 anos e 70,3 anos para os homens.

4.2.2.4.Contexto sociocultural
Em 2010 a sociedade Cabo-verdiana na sua maioria pertencia a religião católica, com
cerca de 260 mil fiéis, seguido pelo racionalismo cristão com 6.262, muçulmanos 6.008
seguidores e os nazarenos 5.644 membros (INE, 2010). Culturalmente os racionalistas
cristãos e os muçulmanos não consumem bebidas alcoólicas. Em geral os Cabo-verdianos
gostam de apreciar um bom aguardente nos momentos de lazer, quando estão em festas,
bares, discotecas e outros lugares, estes aspectos podem traduzir-se em oportunidades para a
CCCV. O índice de conforto da população da cidade da Praia segundo censo de 2010 cerca
de 2.790 famílias da cidade da Praia têm índice muito baixo, 10.727 baixo, 11.225 médio,
5.482 alto e 2.610 muito alto.

4.2.2.5.Contexto tecnológico
Em Cabo Verde às empresas que actuam no sector industrial têm vindo a trabalhar
com equipamentos altamente especializados, tanto no que toca aos serviços de produção
como nos serviços comerciais. A tecnologia de produção da aguardente tem sido amplamente
fomentada nos últimos anos com produção em Alambiques de Inox, fermentação em dornas
apropriadas e utilização de equipamentos de laboratórios no processo produtivo.
O quadro 3 apresenta a síntese da análise do meio ambiente contextual, podendo
concluir que a atractividade do impacto das variáveis é média-alta para o empreendimento.

Quadro 3 - Síntese do meio envolvente contextual

Contexto Tendências Intensidade de Impacto

 Estabilidade Política;
 Legislação Laboral Flexível;
Político-Legal  Incentivo a investimento no sector industrial; Média
 Acesso preferencial aos mercados da União
Europeia e CEDEAO.
 Estabilidade Macroeconómico;
Económico  Crescimento do Sector industrial; Elevado
 Aumento da taxa de desemprego.
 População jovem;
Sociocultural  Diminuição da taxa de mortalidade infantil e
aumento da esperança de vida; Alto
 Crescimento da População;
 Disponibilidade de mão-de-obra elevada
Tecnológico  Acesso a novos processos de produção;
 Oferta diversificada de equipamentos. Alto
Fonte: Análise do autor

24
4.3.Análise transaccional
O meio ambiente transaccional é constituído pelos elementos que interagem
directamente com a empresa.

4.3.1. Análise do sector (modelo das 5 forças de porter)

Com base no modelo proposto por Porter2 (1980) é possível realizar a análise do
sector de aguardente, tendo como foco os produtores de aguardente em Cabo Verde. A
análise apresentada a seguir obedece a divisão de acordo com as cinco forças:

a) Potencial de novas entradas

Uma das forças que pode provocar mudanças no sector é a ameaça de novas entradas
dado que o sector de aguardente é um sector de baixa barreira a entrada. Os factores que
reduzem essas barreiras de entrada são:
 Economia de escala: produzir em larga escala neste sector, reduz o custo unitário;
 Poucas marcas fortes: Pouca incidência de marcas fortes pode estimular a entrada de
outras marcas no mercado;
 Fácil acesso ao canal de distribuição: Não existem muitas barreiras à distribuição de
uma nova marca de aguardente no mercado;
 Curva de aprendizado não-exclusiva: produzir aguardente, mesmo com qualidade
alto, não é segredo nomeadamente por não envolver tecnologias muito sofisticadas;
 Escassez de matéria-prima (cana-de-açúcar): a matéria-prima pode escassear ao
longo do ano;
 Pouca possibilidade de retaliações da concorrência: a entrada de um novo
concorrente no mercado dificilmente provocaria alguma reacção mais forte dos
produtores já existentes, especialmente por serem muitas as marcas de aguardente e
poucas delas serem fortes.

b) Poder de negociação dos fornecedores

Os factores que reduzem o poder de negociação dos fornecedores são:
 Baixos custos de mudança: Não existe, para os dos produtores de aguardente,
dificuldades em se trocar de fornecedor de cana-de-açúcar;
 Dispersão dos fornecedores: os fornecedores de cana-de-açúcar não têm força
colectiva;

2
Poorter, M.(1980). Estratégia – A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus

25
  Volume é importante: o volume de cana comprado pelos produtores é significativo
para produtores de cana que em sua maioria, são de pequeno porte;
 Pouco impacto das matérias-primas na diferenciação: o uso de diferentes
variedades de cana não diferencia uma aguardente da outra;
 Existência de alguma ameaça de integração para trás: há possibilidade de o
produtor de aguardente produzir a própria cana.

c) Poder de negociação dos clientes

Os clientes competem com a indústria, puxando os preços para baixo, exigindo a
diminuição da marguem e aumento da qualidade. Também aqui interessa entender quais são
os factores que podem aumentar ou reduzir o poder de negociação dos clientes. Como
factores que aumentam o poder de negociação dos clientes destacam-se:
 Baixos custos de mudança: dada a diversidade de oferta de aguardente no mercado
nacional, fica fácil ao intermediário trocar de marca;
 Existência de produtos substitutos: existe uma variedade muito grande de
alternativas as bebidas alcoólicas no mercado, de todas as faixas de preço, que podem
ser consumidas no lugar da aguardente, como cervejas, vodka, whisky e outro;
 Baixa diferenciação na oferta: em geral, existe pouca diferenciação entre as marcas
disponíveis no mercado;

Como factores que reduzem o poder de negociação dos clientes, pode-se citar:
 Volumes baixos: o volume adquirido por um atacadista ou mesmo por um grossista é
pequeno;
 Sensibilidade a preço: ofertas de preço baixo ou promoções de venda são bem vistas
pelos vendedores;
 Pouca possibilidade de integração para trás: a possibilidade de um vendedor
produzir aguardente é baixa.

d) Ameaça de produtos substitutos

A competição dentro da indústria também se dá com empresas que fabricam produtos
substitutos. Os factores que aumentam esta ameaça são:
 Baixos custos de mudança: para um comerciante, substituir aguardente ou reduzir
seu espaço, não representa um custo muito alto (em termos de perda de clientes);

26
  Aguardente apresenta como substitutos as bebidas alcoólicas em geral: mesmo
sendo produtos diferentes, pode-se substituir aguardente por outras bebidas.

e) Rivalidade entre concorrentes

Como factores que incrementam a rivalidade entre os produtores de aguardente, vale
destacar:
 Baixa diferenciação: o produto em alguns casos é pouco diferenciado entre as marcas
oferecidas ao mercado;
 Poucas marcas fortes: se por um lado, a existência de marcas fortes pode elevar a
rivalidade a outro patamar, onde a diferenciação passa a ser o factor preponderante, a
não-existência destas marcas pode levar a concorrência a atributos como preço baixo,
prejudicando a rentabilidade do sector;
 Baixos custos de saída: não existem barreiras financeiras ou estratégicas que
impeçam um produtor de parar de produzir aguardente.
Por outro lado, os factores que reduzem a rivalidade entre os produtores de aguardente
são:
 Baixa concentração: a grande quantidade de produtores, a baixa profissionalização e
a sua dispersão em Cabo Verde reduzem a rivalidade entre os produtores;
 Assimetria no porte dos produtores: existem grandes diferenças de porte entre os
concorrentes - Enquanto algumas marcas fortes têm volume produzido alto, muitos
produtores trabalham com volumes pequenos e atendem a mercados locais.

A análise conduziu a um retrato da dinâmica competitiva do sector, permitindo

concluir que a atractividade do sector é Média-Baixa conforme ilustrado no quadro 4.

27
Quadro 4 - Resumo da análise do sector
Forças Características Intensidade do impacto
competitivas

 Economia de escala;
 Poucas marcas fortes;
Potencial de novas  Fácil acesso ao canal de distribuição;
entradas  Curva de aprendizado não-exclusiva Baixo
 Escassez de matérias-primas;
 Pouca possibilidade de retaliações da concorrência;
 Baixos custos de mudança.
 Baixos custos de mudança;
 Pouca diferenciação na matéria-prima;
Poder de  Dispersão dos fornecedores;
negociação dos  Volume é importante; Baixo
fornecedores  Pouco impacto das matérias-primas na diferenciação
do produto;
 Existência de alguma ameaça de integração para
trás.
 Baixos custos de mudança;
 Existência de produtos substitutos;
Poder de  Baixa diferenciação na oferta; Alta
negociação dos  Volumes baixos;
clientes  Sensibilidade a preço;
 Baixa possibilidade de integração para trás.
Ameaça de  Baixos custos de mudança param os grossistas e
produtos atacadistas;
substitutos  Aguardente apresenta como substitutos as bebidas Alta
alcoólicas em geral.
 Baixa diferenciação;
 Poucas marcas fortes;
Rivalidade entre  Baixos custos de saída; Baixo
concorrentes  Baixa concentração;
 Assimetria no porte dos produtores.
Fonte: Análise do autor

4.3.2. Análise Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)

A análise swot possibilita aos tomadores de decisão a ter uma visão crítica sobre a
empresa e os riscos associados às decisões. Esta análise é composta por dois tipos de
abordagem:
 Externa: A análise externa ilustra as ameaças e as oportunidades da empresa, onde os
limites externos são determinados pelo sector e seus concorrentes. As ameaças e as
oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com seus riscos eminentes e
recompensas potenciais;
 Interna: A análise interna apresenta o lado interno da empresa com sua força e
vulnerabilidades a tratar. O importante dessa análise é minimização dos pontos fracos
e maximização dos pontos fortes.

28
 Com base na análise do mercado os factores externos e internos estão listados na
tabela 6.
Tabela 6 - Abordagem externa e interna da análise SWOT

FACTORES EXTERNOS

Oportunidades:
 Preocupação das autoridades com a
qualidade da aguardente;
 Tendência do mercado de alto poder
aquisitivo em consumir o produto;
 A presença de aguardente em alguns
pontos de venda estratégico;
 Procura por bebidas alcoólicas no
mercado nacional.
FACTORES INTERNOS
Ameaças:
 Poder de barganha dos pontos de venda;
 Preconceitos ainda existente com aguardente;
 Preocupação das autoridades competentes com o
alto índice de alcoolismo;
 Clandestinidade do Sector.

Forças:
 Controlo da qualidade dos produtos;
 Qualidade do produto final;
 Tecnologia de produção avançada;
 Produção em grande escala.
Fraquezas:
 Marca desconhecida no mercado;
 Dependência dos intermediários para a venda dos
produtos aos consumidores finais;
 Dependência do financiamento Bancário;
 Restrições a divulgação do produto.

Fonte: análise do autor

A empresa servirá dos pontos fortes como o controlo da qualidade dos produtos ao
longo do ciclo produtivo, como controlo de compra, armazenamento de matérias-primas, o
processo de fermentação e destilação resultando na qualidade do produto final. Entretanto os
pontos fracos merecem alguma atenção e medidas para mitigação como marca desconhecida
no mercado que terá de ser superado com uma boa divulgação e dependência de
financiamento bancário para a realização do empreendimento, dependência dos
intermediários para a venda dos produtos aos consumidores finais e restrição a divulgação do
produto no mercado.
Com a análise do ambiente compreendeu-se melhor o ambiente no qual o
empreendimento vai inserir e em que condição irá realizar o lançamento do produto.

4.4.Descrição da empresa
A Cana-cana CV (CCCV) será uma sociedade anónima constituída por dois sócios
com responsabilidade limitada sendo a responsabilidade de cada sócio limitada ao valor das
acções por si subscritas, de acordo com o artigo 342º do código das empresas comerciais. A
CCCV irá oferecer dois produtos: Aguardente nova e Aguardente envelhecida por 12 meses
em tonéis de madeira.

29
4.4.1. Promotores da empresa
O quadro 5 apresenta o capital a subscrever, contacto, endereço e habilitações
literárias dos promotores da empresa.

Quadro 5 - Identificação dos promotores da empresa

Promotores Capital % Endereço Contacto Habilitação Literária
Ivânio Rodrigues 1.250.000 50% Cidade Velha 9-81-49-96 Licenciando em CEO - Contabilidade
Josileida Morreira 1.250.000 50% Cidade Velha 5-92-60-34 Licenciando em CEO - Contabilidade
Total 2.500.000 100%
Fonte: Elaborado pelo autor

4.4.2. Visão
Tornar-se referência em termos de qualidade na produção e distribuição de aguardente
em Cabo Verde.

4.4.3. Missão
Produzir aguardente com alta qualidade, assegurando aos clientes um padrão de
qualidade contínuo e firme nos produtos.

4.4.4. Valores
A CCCV, apresenta como valores básicos: a Inovação com o objectivo de criar valor
na área em que actua; A segurança dos sócios, clientes, fornecedores e demais stakeholders e
excelência na forma como irá executar as suas actividades, com ética e responsabilidade;”

4.4.5. Objectivos
Ser reconhecido em termos da qualidade dos produtos até 2015 e recuperar o capital
investido em 4 anos.

4.5.PLANO DE MARKETING
4.5.1. Análise de mercado
De acordo com a pesquisa de mercado realizada com aplicação do questionário,
observa-se que dos inqueridos 90% são do sexo masculino e 10% do sexo feminino (ver nº 1
do apêndice 2), 32% esta na faixa etária dos 19 a 28 anos e 28% na faixa se 39 a 48 anos (ver
nº 2 do apêndice 2). Dos 100 inqueridos 15% consome aguardente todos os dias, 38%
consume uma a duas vezes por semana e 11% dos inqueridos não consume aguardente (ver n
º3 do apêndice 2). Dos inqueridos, cerca de 30% são trabalhadores por conta própria, 43%
são trabalhadores por conta do outrem 22% estão desempregados e apenas 5% é reformado
(ver nº 4 do apêndice 2).

30
Tabela 7 - Analise geral do mercado
Descrição Variáveis %
Qualidade 58%
Influencia na decisão Quantidade 10%
de compra de Preço 27% 100%
aguardente Não Respondeu 5%
Excelente 48%
Opinião a respeito da Bom 37% 100%
abertura da Empresa Mau 4%
Indiferente 11%
Inqueridos que Sim 66%
comprariam Não 5% 100%
aguardente da Não Sabe 29%
empresa
Menos de 500$ 19%
500$ 19%
Preço disposto a 600$ 16%
pagar por 750 ml de 700$ 29% 100%
aguardente Nova 800$ 8%
Maior que 800$ 8%
Não Respondeu 1%
Menos de 700$ 15%
700$ 13%
Preço disposto a 800$ 16%
pagar por 750 ml de 900$ 18%
aguardente 1000$ 14% 100%
Envelhecido 1100$ 8%
1200$ 9%
Maior que 1200$ 6%
Não Respondeu 1%
Fonte: Elaborado pelo autor

Dos inqueridos, 58% é influenciado na decisão de compra pela qualidade da

aguardente, 27% é influenciado pelo preço e apenas 10% é influenciado pela quantidade e
5% não responderão a esta pergunta. Respondendo a pergunta sobre a abertura da empresa de
fabricação de aguardente a base de cana-de-açúcar 48% é da opinião que é Excelente, 37%
acham que é Bom, 11% é Indiferente a abertura da empresa e 4% acham que a ideia é Mau.
Dos inqueridos, 66% comprariam aguardente da empresa em estudo, 5% que não compraria e
29% responderão que não sabe se compraria ou não. Ainda no que tange as preferências de
formato das embalagens 50% prefere a embalagem de 1 litro, 30% prefere embalagem de
25cl e apenas 18% preferem a embalagem de 750 ml. Dos inqueridos 80% estão dispostos a
pagar 500$00 ou mais para obter 750 ml de aguardente produzido a base de cana-de-açúcar,
19% está disposto a pagar menos que 500$00 e apenas 1% dos inqueridos não responderão a
esta pergunta. Ainda 71% dos inqueridos, estão dispostos a pagar 800$00 ou mais para obter
750 ml desse aguardente envelhecido, 28% estão disposto a pagar menos que 800$00 e 1%
dos inqueridos não responderão a esta pergunta. No que tange a futuro de aguardente
produzido em Cabo Verde no mercado internacional 90% dos inqueridos é da opinião que há

31
expectativa de crescimento no mercado internacional e apenas 10% é da opinião que não (ver
nº 12 do apêndice 2). Observa-se ainda que 89% dos inqueridos é da opinião que se deve
modernizar o sistema de produção de aguardente em Cabo Verde. Desses 89%, 46% é da
opinião que deve-se modernizar os equipamentos de produção e 46% é da opinião que se
deve modernizar o processo de produção e 8% não responderão a esta pergunta. Dos 100
inqueridos 56% é da opinião que deve-se desenvolver pequenos cursos para os produtores,
32% implementar uma legislação e 12% dos inqueridos dizem que não sabem o que deve ser
feito para melhorar o sistema de produção de aguardente (ver nº 14 e 15 do apêndice 2).

4.5.2. Análise da Concorrência

Com o inquérito realizado identificou-se os potenciais concorrentes com posições
consolidadas conforme ilustrado no gráfico 2.

Gráfico 2 - Melhores marcas de aguardente produzidos em Cabo Verde

Fonte: Inquérito
Os resultados do inquérito mostram que 31% dos inqueridos é da opinião que “Barão
do Paul” é a melhor marca de aguardente produzido em Cabo Verde, em segundo lugar vem
o “Grogo Djangago” com 21% e em terceiro lugar o “Fortinho” com 18%. A tabela 8 ilustra
o preço praticado pelos potenciais concorrentes na Importex, Lda, no supermercado Cálu &
Ângela e pelos produtores da Cidade Velha.

Tabela 8 – Preço de aguardente praticado pelos concorrentes na Cidade da Praia

Unidade monetária - CVE
Marcas 25 Cl. Novo Envelhecido
Djom Carmo 750 ml. 490 -
Fortinho 83 300 -
João Varela 750 ml. 500 -
Kidoce 750 ml. 490 -
Mel Branco 550
Montenegro 750 ml. 550 -
Portão de nós ilha 750 ml. 75 450
Tradição de Terra 750 ml. 80 450
Aguardente de Cana 750 ml. - 848
Barão do Paul 2000 ml. - 1.340
Djom Nobre 750 ml. - 617
Grogo Djangago 750 ml. - 1.090
Grogo Velha Especial 750 ml. - 775
Nos Grogo Novo 750 ml. - 600
Nos Grogo Velha 750 ml. - 800
Fonte: Importex, Lda. Supermercado Cálu & Ângela e produtores da Cidade Velha

32
 Directamente as marcas de aguardente concorrem entre si, num sector onde não se
tem nenhum dados estatísticos de quantos são os produtores. Indirectamente a empresa
concorre com todas as bebidas alcoólicas, nacionais e importadas. A principal ameaça vem da
cerveja que segundo o inquérito realizado, 71% é da opinião que aguardente é a bebida mais
consumida em Cabo Verde e apenas 29% dos inqueridos é da opinião que a cerveja é a
bebida alcoólica mais consumida em Cabo Verde, conforme mostra o gráfico 3.

Gráfico 3 – Bebida alcoólica mais consumida em Cabo Verde segundo inqueridos

Fonte: Inquérito

4.5.3. Principal Concorrente Segundo Inquérito (Barão do Paul)

Aguardente Barão do Paul é produzida a partir de cana-de-açúcar no Município do
Paul. O produto é fermentado em dornas de madeira e processado no alambique tradicional
antes de ser acondicionada durante três anos, em barril de madeira (carvalho francês), onde
adquire a cor de mel, aroma e sabor. A Tabela 9 apresenta a análise de factores internos do
concorrente Barão do Paul.

Tabela 9 - Análise dos factores internos do concorrente

FACTORES INTERNOS

Forças: Fraquezas:
 Qualidade do produto reconhecido  A embalagem (ver anexo 1) não dispõe de
(mercado nacional e Internacional); contacto da empresa;
 Embalagem do produto;  Dificuldade de transporte do produto para a
 Bom relacionamento com o Cidade da Praia (via São Vicente), o que pode
representante na Cidade da Praia provocar ruptura no mercado e encarecer o
(Importex, Lda)3; produto;
 Falta de divulgação do produto.
Fonte: Elaborado pelo autor

3
O bom relacionamento entre essas duas empresas resulta na troca de aguardente por açúcar frequentemente
(Importex, Lda).

33
4.5.4. Fornecedores
As necessidades das matérias-primas da empresa serão supridas por produtores locais
e não só, estabelecendo parcerias com intuito de minimizar problemas na época de escassez e
garantir o funcionamento da empresa. Além da matéria-prima básica, destacam-se os
fornecedores de materiais para envase (garrafas), embalagem (caixa de papelão) e rótulo. A
tabela 10 ilustra os potenciais fornecedores e seus respectivos preços.

Tabela 10 - Potenciais fornecedores da empresa

Unidade monetária - CVE
Descrição Fornecedores Preços
Matérias-primas (cana-de-açúcar) Produtores da ilha de Santiago 2.500
Garrafas 750 ml. Grafoarte - Indústria Gráfica, Lda 58
Garrafas 1 Lt. Grafoarte - Indústria Gráfica, Lda 62
Garrafas 25 cl. Grafoarte - Indústria Gráfica, Lda 48
Caixa de papelão Atelier 3t Soluções, SA 70
Rotulo 24 unidades Atelier 3t Soluções, SA 25
Fonte: Pesquisa do mercado
A parceria com os fornecedores inclui o compromisso mútuo no cumprimento dos
prazos de entrega e pagamento bem como a qualidade dos produtos.

4.5.5. Factores Críticos de Sucesso

As condições fundamentais para que a empresa tenha sucesso no sector de produção e
distribuição de aguardente encontram-se listados abaixo.
 Controle da matéria-prima: antes de a cana-de-açúcar ser colhida deve-se medir o
teor de açúcar para verificar se a cana já esta madura;
 Qualidade da aguardente: o controlo inicia na aquisição da matéria-prima junto dos
fornecedores, processo produtivo e envelhecimento. Esse controlo é feito através do
pequeno laboratório projectado na empresa, além de efectuar um controle da
qualidade de fechamento da garrafa e verificar a pressão na tampa e possíveis
vazamentos;
 Relacionamento com os pontos de vendas: É através dos pontos de venda que o
produto chegará ao cliente final, pois podem facilitar a decisão de compra dos
clientes.

4.5.6. Formulação da Estratégia Competitiva

A questão central da estratégia competitiva depende da posição relativa dentro do
sector que pertence a empresa. Com base nesse pressuposto, Porter (1980) descreve estratégia
competitiva como um conjunto de acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensível em uma indústria ou grupo estratégico, enfrentando as cinco forças competitivas e,

34
assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. A estratégia definida
pela empresa para criar uma posição defensível a longo prazo e superar os concorrentes é a
estratégia de diferenciação inovando no processo produtivo, e praticar preços competitivos na
Cidade da Praia e investir em propaganda no sentido de ter uma imagem dentro do sector.

4.5.7. Mercado-Alvo (Target) e Posicionamento

O Target da empresa serão homens (maiores de 18 anos) das classes de renda média e
alta, apreciador de aguardente, que esteja preocupado com a qualidade da aguardente. A
CCCV quer que a aguardente produzida seja percebida pelo seu Target como sendo o único
aguardente de alta qualidade e preço competitivo produzido na ilha de Santiago. Esse
posicionamento será expresso da seguinte forma: Primar pela Qualidade e não pela
quantidade.

4.5.8. Marketing Mix

A estratégia do plano de marketing para o lançamento da aguardente no mercado
divide-se em estratégia de diferenciação do produto, de fixação de preço, de promoção de
vendas e de comunicação.

4.5.8.1.Produto
A empresa propõe a seguinte definição para a aguardente CANA-CANA: bebida com
teor alcoólico de 42% v/v, obtida pela destilação do mosto fermentado de cana-de-açúcar, em
alambique de Inox4, sem adição de açúcar, corante ou outro ingrediente. Serão produzidos
dois tipos de aguardente (Nova e Velha). A Aguardente Nova é engarrafada logo após a sua
estandardização e aguardente Velha é descansada por um ano em tonéis de Madeira, acção
que produz alterações na composição química, no aroma, no sabor e na cor da bebida
(Amarelado). Os produtos serão comercializados em garrafas de 25 centilitros (cl.), 750
mililitro (ml.) e 1 litro (lt.) conforme a figura 2 (ver apêndice 11).

Aguardente Nova Aguardente Velha

Figura 2 - Formato de embalagem dos produtos

Fonte: Elaborado pelo Autor

4
Segundo (Inspecção das Actividades Económicas - IGAE (2008) o cobre afecta significativamente a qualidade
da aguardente para além de provocar graves danos à saúde.

35
 Tanto para Aguardente Nova como Aguardente Velha as garrafas serão embaladas em
caixa de papelão personalizada, sendo embalados 6 (seis) garrafas de 25 cl., 12 (doze)
garrafas de 750 ml. e 12 (doze) garrafas de 1lítro.

No inquérito realizado, 50% dos inqueridos preferem que a aguardente seja embalada
nas garrafas de 1 litro, 30% em garrafas de 25 cl., 18% prefere garrafas de 750 ml. e 2% dos
inqueridos não responderão a esta pergunta conforme o gráfico 4. Apesar da preferência dos
consumidores sejam aguardente de 1 litro e 25 cl a CCCV para ser mais competitivo no
mercado oferece diversas opções aos consumidores embalando aguardente nos três formatos.

Gráfico 4 - Preferência de formato da embalagem dos inqueridos

Fonte: Inquérito

4.5.8.2.Preço
A estratégia de preços adoptada pela empresa será determinada pelos preços de
mercado, segundo Kotler (2000, p. 489) “a empresa estabelece seus preços orientando-se em
grande parte pelos preços dos concorrentes. A empresa pode cobrar mais, menos ou a mesma
coisa que os principais concorrentes”. Além da orientação dos preços na concorrência, a
fixação do preço de venda de produto deverá cobrir os custos de produção, custo de estrutura,
embalagem, transporte, propaganda, encargos administrativos e lucro. A tabela 11 expõe o
preço unitário dos produtos da empresa.

Tabela 11 - Preço unitário dos produtos

Unidade monetária - CVE
Produto Unidade de medida Preço unitário
1 Litro 733
Aguardente Nova 750 Mililitro 550
25 Centilitro 183

1 Litro 933
Aguardente Velha 750 Mililitro 700
25 Centilitro 233
Fonte: Elaborado pelo autor

36
 Para ser mais competitivo, a CCCV adoptará a seguinte política de promoções:
Clientes da loja da fábrica participam de promoções semanais, onde pequenos brindes (copos
para aguardente com a logótipo da empresa, canetas, bonés e camisas) serão distribuídos.

4.5.8.3.Praça
O empreendimento ficará localizado em Convento de São Francisco em Cidade
Velha. A escolha do local levou em consideração factores estratégicos como localização
próximo dos fornecedores da matéria-prima e visibilidade das pessoas que visitam o local. A
localização poderá ser vista na figura 3.

CCCV

Figura 3 - Localização da empresa

Fonte: Mapa de Cidade Velha

A empresa contará com duas formas de distribuição do produto ao cliente, através da

distribuição directa e distribuição indirecta. Distribuição directa é feita através da loja da
fábrica para o consumidor final e distribuição indirecta é feita através dos pontos de vendas
para aos clientes.

4.5.8.4.Comunicação
Estratégias de promoção dos produtos passam por realização de evento de lançamento
da aguardente, com um churrasco, degustação do produto e visita a unidade produtiva e
distribuição de amostras e brindes (copos para aguardente com a logótipo, canetas, bonés e
camisas) aos convidados. Os convidados serão os representantes dos supermercados, bares,
restaurante, hotéis e outros proprietários de pontos de vendas.
Sabendo da restrição da publicidade das bebidas alcoólicas, a comunicação do
posicionamento através da mensagem “Primar pela qualidade e não pela quantidade” ao
Target, passará por confecções e distribuição de materiais gráficos de divulgação, confecção
de material para os pontos de venda, como cartazes, displays de exibição do produto e copos
personalizados.

37
 4.6.PLANO DE GESTÃO

4.6.1. Plano de operações

A fábrica ficará localizada em Cidade Velha numa área de 200 m2 para acomodar o
ambiente produtivo. O espaço será optimizado para um melhor fluxo da produção, com áreas
devidamente projectadas para a recepção das matérias-primas, processos industriais e
armazenamento. O empreendimento contará com um local apropriado para recepção,
tratamento e/ou destinação dos resíduos do processo produtivo. A infra-estrutura fabril deve
ainda contar com móveis e utensílios para escritório, equipamentos de informática e
comunicação, bem como equipamentos de segurança. O Plano das operações para
implementações e acções pré e pós-inauguração do empreendimento encontram-se listados na
tabela 12 apresentando as acções que serão desenvolvidas.

Tabela 12 - Cronograma de implementação do empreendimento

Implantação P0 P1 P2 P3 P4 P5
7 8 9 10 11 12
Abertura empresa e procura de financiamento x
Aquisição e adaptação do espaço físico x x x x x x
Encomenda dos Equipamentos x
Recepção e Montagem x x x
Aquisição do Veiculo x
Contratação e formação do pessoal x x x x x x
Acções de propaganda e divulgação x x x x x x
Inauguração x
Fonte: Elaborado pelo autor
A abertura formal da empresa, aquisição e adaptação das instalações físicas deverá ter
início com antecedência de seis meses antes da inauguração. A encomenda dos equipamentos
junto a fornecedores deverá ser quatro meses antes da inauguração, deixando um intervalo de
três meses para montagem dos mesmos. A aquisição do veículo, a contratação e treinamento
de colaboradores5, bem como acções de propaganda e marketing, terão início mês
antecedente à inauguração.

4.6.1.1.Layout
Layout do empreendimento compreenderá, secção de moagem, sala de fermentação,
secção de destilação, área de armazenamento e/ou envelhecimento, área de engarrafamento e,
eventualmente, um pequeno laboratório para analise e garantia da qualidade. Além das
instalações relacionadas directamente ao processo produtivo, há necessidade de um escritório
para as actividades administrativas, controle da entrada de matéria-prima e saída de produtos.
5
A carga horária da empresa será de oito horas durante seis dias por semana.

38
4.6.1.2.Fabricação e processo
A qualidade da aguardente resulta dos controlos específicos adoptado no processo
produtivo, desde a escolha do tipo de cana, época da colheita, o tempo de moagem, o tempo
de fermentação, a forma de destilação, os tonéis para o envelhecimento, e o engarrafamento
(Associação Mineira dos Produtores de Cachaça de Qualidade [AMPAQ]).

A empresa estima produzir anualmente 46.800 litros conforme o esquema da figura 4.

Envelhecimento
(9.360)
Produção Anual
(46.800)
Procesamento de aguardente Nova Envase Anual de aguardente
(37.440) (37.440)

Figura 4 - Esquema de produção anual

Fonte: Elaborado pelo autor

A projecção é de 3.900 litros/mês, sendo 3.120 litros de aguardente Nova e 780

litros de aguardente para envelhecimento. A fabricação de aguardente passa basicamente
por três processos conforme o fluxograma da figura 5.

Figura 5 - Fluxograma de produção

Fonte: http://www.canabrasil.com.br

I - Moagem: É a Primeira operação depois da corte de cana. Segundo IGAE (2008) a

moagem é o processo em que a matéria-prima destinada à produção do “Grogo” é moída,
onde a cana-de-açúcar deve ser moída, preferencialmente, no máximo 24 horas após o corte”.
O objectivo desta etapa é recuperar o açúcar que esta dissolvido na cana-de-açúcar. Após a
moagem da cana, o caldo obtido atravessará uma peneira (filtragem6), passando em seguida
por um decantador de modo a eliminar a terra e os restantes bagaços.

6
Separação (ex. por filtração) de fragmentos de cana-de-açúcar que se originam durante a moagem. Estes
fragmentos, ricos em substâncias pécticas, conduzirão à formação do metanol durante a fermentação que é um
composto extremamente tóxico para o organismo humano (IGAE, 2008).

39
 II - Fermentação: Após o preparo do mosto na dorna diluidora inicia-se o processo
de fermentação. Segundo IGAE (2008) na fase de fermentação “as leveduras presentes no
mosto vão transformar essencialmente o açúcar em álcool etílico e dióxido de carbono. Além
do álcool etílico, formam-se também durante a fermentação, outros compostos que são os
primariamente responsáveis pelo aroma da aguardente de cana-de-açúcar”. Ainda segundo
IGAE uma fermentação ideal demora de 12 a 24 horas dependendo das características do
mosto, tipo de microrganismo e condução do processo. Numa fermentação pura
(contaminação) tem-se um cheiro agradável, formação de espumas leves com bolhas
pequenas e regulares. A partir desta etapa o mosto fermentado estará pronto para ser
destilado.

III - Destilação: Segundo (Silva, 2006) a destilação é uma operação que, por
aquecimento, consiste em separar e seleccionar as substâncias sólidas, líquidas e gasosas.
Logo após a destilação a aguardente passa por uma filtragem para corrigir eventuais defeitos
de qualidade e dar maior limpidez, transparência e brilho. Neste processo tem-se três
fragmentos: Cabeça (obtida na fase inicial da destilação), Aguardente e Cauda ou Água-pé
obtida na fase final da produção. A cabeça e água-pé são os principais responsáveis pela
“ressaca” e dor de cabeça, devendo ser eliminados. Após os processos de destilação, diluição
e filtragem, o produto obtido será descansado e após a fase de descanso ou envelhecimento 7,
a aguardente ficará pronta para ser engarrafada e distribuída. Nos tanques de descanso ou nos
tonéis de envelhecimento, a aguardente é transferida, através de uma enchedora e
acondicionada em garrafas de vidro e em seguidas rotulados e acondicionados em caixas de
papelão e comercializadas.

4.6.2. Estrutura organizacional e humana

A empresa contará com 7 (sete) funcionários conforme ilustrado na tabela 13.

7
O processo de envelhecimento além de melhorar o aroma e o paladar, modifica a coloração, de branca para
amarelada, o que torna a aguardente macia e aveludada, atenuando a sensação desidratante do álcool presente.
(Ribeiro, 2002).

40
Tabela 13 - Quadro do pessoal
Nº Cargo Funções
 Responsável pela administração e serviços financeiros e bem como na área de
1 Sócio-Gerente marketing cujo principal desafio é a divulgação da marca no mercado, contactar
clientes e pontos de venda.
1 Alambiqueiro  Responsável pela destilação de aguardente.
1 Operador de  Responsável pela moagem de cana e fermentação.
Moagem
1 Operadores de  Responsável pelo enchimento das garrafas
Envase
1 Condutor  Responsável pela Logística de transporte da empresa.
1 Ajudante de  Responsável pela limpeza da empresa.
Serviços gerais
1 Guarda  Responsável pela segurança nocturna da empresa.
Fonte: Elaborado pelo Autor
As funções de cada funcionário não tira a polivalência do mesmo, o que motiva os
funcionários na medida em que se despertam e potenciam capacidades ocultas aumentando a
capacidade produtividade da empresa, motiva o espírito de equipa. A organização interna do
empreendimento assenta nas relações hierárquicas representadas no organigrama apresentado
na figura 6.

Figura 6 - Organigrama da empresa

Fonte: Elaborado pelo autor

41
4.7.ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÓMICA E FINANCEIRA

4.7.1. Pressupostos do Estudo

Na realização do presente estudo de viabilidade económico e financeiro foram
considerados pressupostos referentes às opções de financiamento, estratégias de investimento
e pressupostos operacionais para posterior análise. Esses pressupostos que serviram de base à
elaboração da análise económica e financeira do projecto apresentam-se no quadro 6 (ver
tendências e previsões da inflação no Apêndice 4).

Quadro 6 Pressupostos do Estudo

PERIÓDO DE ANÁLISE Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Segurança Social (Entidade Patronal) 15% 15% 15% 15% 15%
Taxa de Inflação 3,25 3,11 3,05 3,13 3,10
Prazo médio de Recebimento (dias) 25 25 25 25 25
Prazo médio de Pagamento (dias) 30 30 30 30 30
Rotação das Existências (dias) 15 15 15 15 15
Fonte: Elaborado pelo autor com base na análise do sector

4.7.1.1.Pressupostos do modelo

O capital próprio necessário para o empreendimento é de 5.850.800 CVE, dos quais

2.500.000 CVE provem dos promotores e 3.350.800 CVE provem do financiamento bancário
a uma taxa anual de 12%, conforme ilustrado na tabela 14.

Tabela 14 - Estrutura do capital e condições de financiamento

Estrutura do Capital Capital %
Promotores 2.500.000 CVE 43%
Empréstimo Bancário 3.350.800 CVE 57%
TOTAL 5.850.800CVE 100%
Condições de Financiamento
Taxa de juro 12%
Carência 1 Semestres
Custos financeiros
Comissão de abertura de crédito 1,50% Sobre o montante de crédito
Despesas de expediente e porte 2.000 CVE
Abertura e gestão da conta 0,25% Sobre o montante de crédito
Registo de Hipoteca 3% Sobre o montante de crédito
Fonte: Banco Comercial do Atlântico (BCA)

42
4.7.2. Plano de investimento

Os investimentos em activos a efectuar no âmbito da implementação do presente

projecto, constam no quadro 7 por natureza contabilística, podendo ser visualizada o
detalhamento em Apêndice 4.

Quadro 7 - Resumo do plano de investimento

unidade monetaria cve
Ano 0
1.Activo Intangíveis
Estudos e projectos 100.000
Software Informático/Gestão 70.000
Despesas de Constituição 10.600
Capacitação do Pessoal 50.000
Divulgação 25.000
SUB-TOTAL 255.600
2. Activo Fixos Tangíveis
Terrenos e Recursos Naturais 700.000
Adaptação do espaço físico 800.000
Equipamento Básico 879.850
Ferramentas e utensílios 615.350
Equipamento de Informática 50.000
Equipamento Administrativos 150.000
Equipamento de transporte 2.300.000
SUB-TOTAL 5.495.200
TOTAL INVESTIMENTO 5.750.800

O investimento em activos fixos tangíveis e activos intangíveis previstos representa

um montante total de 5.750.800 CVE. Ao longo das actividades a empresa vai deparar-se
com necessidades de investimento em fundo de maneio, distribuídos conforme ilustrado no
quadro 8 (ver detalhamento no Apêndice 5) durante o horizonte temporal considerado.

Quadro 8 - Síntese de investimento em fundo de maneio

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Investimento em Fundo de Maneio 100.000 518.353 263.793 24.927 25.675 26.445

Atendendo a necessidade de fundo de maneio durante o ano 0 foi estimado um

investimento em fundo de maneio no valor de 100.000 CVE para realização das despesas
pontuais.

43
4.7.3. Plano de exploração
O plano de exploração inclui as contas de exploração previsionais, detalhadas em
receitas e despesas de funcionamento, bem como a demonstração dos resultados previsional.

4.7.3.1. Rendimento de exploração previsional

Os rendimentos e gastos potenciais a atingir pela empresa serão apresentados através
das projecções de vendas como se poderá verificar no quadro 9 e quadro 10. Com a produção
de 150 litros de aguardente por dia, durante 26 dias por mês atingirá um volume de 3.900
litros mensais e 46.800 litros de aguardente durante cada ano. Projecta-se um aumento de
preço dos produtos em 3% a partir do segundo ano.

Quadro 9 - Rendimento de exploração

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Taxa de variação dos preços 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
VENDAS Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Aguardente Nova 1 L 13.728.000 14.139.840 14.564.035 15.000.956 15.450.985
Quantidades vendidas 18.720 18.720 18.720 18.720 18.720 18.720
Preço Unitário 733 733 755 778 801 825
Aguardente Nova 750 ml 4.118.400 4.241.952 4.369.211 4.500.287 4.635.295
Quantidades vendidas 7.488 7.488 7.488 7.488 7.488 7.488
Preço Unitário 550 550 567 583 601 619
Aguardente Nova 25 cl 2.059.200 2.059.200 2.120.976 2.184.605 2.250.143
Quantidades vendidas 11.232 11.232 11.232 11.232 11.232 11.232
Preço Unitário 183 183 183 189 194 200
Aguardente Velha 1L 4.368.000 4.499.040 4.634.011 4.773.032
Quantidades vendidas 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680
Preço Unitário 933 933 961 990 1.020
Aguardente Velha 750 ml 1.310.400 1.310.400 1.310.400 1.310.400 1.310.400
Quantidades vendidas 1.872 1.872 1.872 1.872 1.872
Preço Unitário 700 700 700 700 700
Aguardente Velha 25 cl 655.200 674.856 695.102 715.955
Quantidades vendidas 2.808 2.808 2.808 2.808 2.808
Preço Unitário 233 233 240 248 255
TOTAL 19.905.600 26.774.592 27.538.518 28.325.361 29.135.810
TOTAL V.NEGÓCIOS 19.905.600 26.774.592 27.538.518 28.325.361 29.135.810

4.7.3.2. Gastos previsionais de exploração previsional

O quadro 10 resume os gastos relevantes da empresa.

Quadro 10 - Gastos de exploração

Gastos de explroração Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
CMVMC 14.495.520 19.497.610 20.053.911 20.626.901 21.217.081
FSE 1.920.000 1.977.600 2.036.928 2.098.036 2.160.977
Custos com o Pessoal 2.232.360 2.299.331 2.368.311 2.439.360 2.512.541
Amortizações 1.014.844 979.244 979.244 905.911 739.573
TOTAL 19.662.724 24.753.785 25.438.394 26.070.207 26.630.171

44
4.7.3.2.1. Consumo de Matérias-Primas e das Matérias Subsidiárias (CMVMC)
Segundo o que foi apurado junto dos produtores de aguardente de Cidade Velha cada
feixe de cana8 custa em média 2.500 CVE e cada feixe de cana resultará em 10 litros de
aguardente. Adicionando outros custos originará numa margem bruta de 27% conforme
ilustrada no quadro 11 (ver Apêndice 6).

Quadro 11 - CMVMC

Margem
CMVMC Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Bruta
Aguardente Nova 1 L 27% 9.996.910 10.296.818 10.605.722 10.923.894 11.251.611
Aguardente Nova 750 ml 27% 2.999.073 3.089.045 3.181.717 3.277.168 3.375.483
Aguardente Nova 25 cl 27% 1.499.537 1.499.537 1.544.523 1.590.858 1.638.584
Aguardente Velha 1L 27% 3.180.835 3.276.260 3.374.548 3.475.784
Aguardente Velha 750
27% 954.251 954.251 954.251 954.251
ml
Aguardente Velha 25 cl 27% 477.125 491.439 506.182 521.368
TOTAL CMVMC 14.495.520 19.497.610 20.053.911 20.626.901 21.217.081

4.7.3.2.2. FSE
O quadro 12 representa os gastos indispensáveis ao funcionamento da empresa
distribuídos em custos fixos e variáveis.

Quadro 12 - FSE

CF CV Mensal Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Nº Meses 12 12 12 12 12
Taxa de crescimento 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Electricidade 15% 80% 20% 15.000 180.000 185.400 190.962 196.691 202.592
Combustíveis 15% 100% 20.000 240.000 247.200 254.616 262.254 270.122
Água 15% 80% 20% 10.000 120.000 123.600 127.308 131.127 135.061
Livros e doc.
80% 20% 5.000 60.000 61.800 63.654 65.564 67.531
técnica 15%
M. de escritório 15% 80% 20% 5.000 60.000 61.800 63.654 65.564 67.531
Comunicação 15% 70% 30% 5.000 60.000 61.800 63.654 65.564 67.531
Seguros 100% 20.000 240.000 247.200 254.616 262.254 270.122
Honorários 15% 100% 30.000 360.000 370.800 381.924 393.382 405.183
Public. e propagan 15% 100% 50.000 600.000 618.000 636.540 655.636 675.305
TOTAL FSE 1.920.000 1.977.600 2.036.928 2.098.036 2.160.977

8
Fixe de cada é o termo utilizado pelos produtores para designar a quantidade base de cana-de-açúcar vendida
pelos produtores.

45
4.7.3.2.3. Custo com o pessoal
Os gastos com o pessoal apresentarão grande peso nos gastos totais da organização
como se poderá demonstrar no quadro 13. Considerou-se um encargo sobre a remuneração de
15% e um Seguro Obrigatório Contra Acidente de Trabalho (SOAT) de 2%.

Quadro 13 - Custo com o pessoal

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Nº Meses 12 12 12 12 12
Incremento Anual 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Rem.
Quadro de Colaboradores Base Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Gerência 1 50.000 702.000 723.060 744.752 767.094 790.107
Rem.
Pessoal N.º Base
Alambiqueiros 1 20.000 240.000 247.200 254.616 262.254 270.122
Operados de Moagem 1 18.000 216.000 222.480 229.154 236.029 243.110
Operadores de Envase 1 18.000 216.000 222.480 229.154 236.029 243.110
Condutor 1 20.000 240.000 247.200 254.616 262.254 270.122
Ajudante de serviços gerais 1 15.000 180.000 185.400 190.962 196.691 202.592
Guarda 1 18.000 216.000 222.480 229.154 236.029 243.110
Subtotal Remunerações 7 1.530.360 1.576.271 1.623.559 1.672.266 1.722.434
TOTAL 2.232.360 2.299.331 2.368.311 2.439.360 2.512.541

4.7.3.2.4. Depreciação e amortização dos activos

As depreciações e amortizações do quadro 14 foram calculadas com base no método
das quotas constantes e de acordo com a legislação vigente (decreto-lei nº3/1984, de 28 de
Março), tendo em consideração os activos que a empresa irá adquirir com este projecto.

Quadro 14 - Depreciações e amortizações dos activos

46
4.7.4. Demonstração dos resultados previsional
A Demonstração dos Resultados Previsional apresentado no quadro 15 resulta dos
valores determinados através dos mapas exibidos anteriormente e ainda do Plano de
Financiamento, discriminado no ponto seguinte deste estudo

Quadro 15 – Demonstração dos resultados previsional

4.7.5. Fluxo de caixa

O quadro 16 apresenta o fluxo de caixa crescente da empresa ao longo dos anos. O

valor acumulado negativo até o segundo ano é justificado pelo investimento inicial de
5.850.800 CVE.

Quadro 16 - Fluxo de caixa

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Meios Libertos do Projecto
Resultados Operacionais 242.876 2.020.807 2.100.124 2.255.154 2.505.639
Amortizações do exercício 1.014.844 979.244 979.244 905.911 739.573
1.257.720 3.000.051 3.079.368 3.161.064 3.245.212
Investim./Desinvest. em Fundo Maneio
Fundo de Maneio -100.000 -518.353 -263.793 -24.927 -25.675 -26.445
CASH FLOW de Exploração -100.000 739.367 2.736.258 3.054.441 3.135.389 3.218.767
Capital Fixo -5.750.800
Free cash-flow -5.850.800 739.367 2.736.258 3.054.441 3.135.389 3.218.767
CASH FLOW acumulado -5.850.800 -5.111.433 -2.375.175 679.265 3.814.655 7.033.421

47
4.7.6. Plano de financiamento

Tal como foi referido anteriormente (plano de investimento) o investimento em

activos e em fundo de maneio comporta um montante total de 5.850.800 CVE. De forma a
efectuar a cobertura do investimento a estrutura de financiamento deverá corresponder ao
demonstrado no quadro 17.

Quadro 17 - Necessidade de financiamento

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos 1.257.720 3.000.051 3.079.368 3.161.064 3.245.212
Capital Social (entrada de fundos) 2.500.000
Empréstimos Obtidos 3.350.800
Total das Origens 5.850.800 1.257.720 3.000.051 3.079.368 3.161.064 3.245.212

A empresa recorrerá a um empréstimo no montante de 3.350.800 CVE associado a

uma taxa de juro de 12%, imposto de selo de 5%, com um prazo de amortização de 5 anos,
num período de carência de 6 meses. A partir destes dados, construiu-se o quadro 18 (ver
detalhamento no Apêndice 8) do serviço de dívida do empréstimo em questão.

Quadro 18 - Resumo do mapa de serviço da dívida

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Capital em dívida 3.350.800 3.350.800 2.830.453 2.244.114 1.583.412 838.916
Juro Anual 374.094 308.101 233.738 149.945 55.524
Reembolso Anual 520.347 586.340 660.702 744.496 838.916
Imposto Selo 18.705 15.405 11.687 7.497 2.776
Serviço da dívida 913.145 909.845 906.127 901.938 897.217
Valor em dívida 3.350.800 2.830.453 2.244.114 1.583.412 838.916
Capital em dívida 3.350.800 2.830.453 2.244.114 1.583.412 838.916

4.7.6.1. Mapa de origens e aplicações de fundos

O quadro 19 resume as origens e as respectivas aplicações de fundos da empresa,

tanto a curto como a longo e médio prazo, incluindo os valores apurados do orçamento de
tesouraria. O quadro permite apurar a eventual necessidade em recorrer a novos
financiamentos de forma a dotar a empresa de uma estrutura financeira sustentável, ao
mesmo tempo que assegure a sua liquidez.

48
Quadro 19 - Mapa de origem e aplicação dos recursos

4.7.4. Balanço previsional

O Balanço Previsional do quadro 20 constitui o mapa de conclusão resultante da
conjugação dos anteriores, partindo dos saldos obtidos para cada conta, relativamente.

Quadro 20 - Balança Previsional

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
ACTIVO
1.Activo Intangíveis
1.Activo Intangíveis 255.600 146.667 73.333
2. Activo Fixos Tangíveis 5.495.200 4.589.289 3.683.379 2.777.468 1.871.558 1.131.985
Produtos Acabados e em Curso 603.980 812.400 835.580 859.454 884.045
Créditos de curto prazo
Dívidas de Clientes 1.382.333 1.859.347 1.912.397 1.967.039 2.023.320
Disponibilidades
Caixa + Banco 100.000 -173.778 1.652.634 3.800.948 6.034.399 8.355.949
TOTAL ACTIVO 5.850.800 6.548.491 8.081.094 9.326.393 10.732.450 12.395.299
CAPITAL PRÓPRIO
Capital Social 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000
Rese.e Resultados Transitados -149.922 1.547.379 3.402.078 5.499.789
Resultados Líquidos -149.922 1.697.301 1.854.699 2.097.712 2.447.339
TOTAL CAPITAIS PRÓPRIOS 2.500.000 2.350.078 4.047.379 5.902.078 7.999.789 10.447.128
PASSIVO
Dívidas a Instituições de Crédito 3.350.800 2.830.453 2.244.114 1.583.412 838.916
Dívidas a Fornecedores 1.367.960 1.789.601 1.840.903 1.893.745 1.948.171
TOTAL PASSIVO 3.350.800 4.198.413 4.033.715 3.424.315 2.732.661 1.948.171
PASSIVO + CAP. PRÓPRIOS 5.850.800 6.548.491 8.081.094 9.326.393 10.732.450 12.395.299

49
4.7.5. Indicadores de viabilidade
Na avaliação do projecto interessa determinar o fluxo financeiro gerado pela
exploração do mesmo deduzindo os investimentos em activos e fundo de maneio. Neste
contexto a taxa de actualização advém do custo médio ponderado do capital, calculado a
partir das taxas das fontes de financiamento – capital próprio e capital alheio – ponderadas
pelo peso de cada uma no total do capital investido.

O quadro 21 indica que o presente projecto obterá um VAL positivo, no valor de

616.884 CVE, significando que negócio vai gerar fundos suficientes para amortizar
integralmente o valor do investimento, obtendo ainda um excedente no valor de 616.884
CVE. Conclui-se que o projecto é viável na óptica considerada, onde a TIR é de 13,29%
representando a taxa máxima que o custo do capital pode suportar, valor superior à WACC
(ver calculo no Apêndice 9), remetendo também à sua viabilidade financeira. O Payback
confirma a aceitação do projecto, uma vez que o valor do investimento é totalmente
recuperado no 4º ano. O critério da IR também confirma a aceitação do projecto dado que o
projecto gera 1,11 unidade de receitas líquidas por cada unidade de capital investido a taxa da
actualização de 9,33%.

Quadro 21 - Mapa de fluxo de caixa anual

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Free Cash Flow to Firm -5.850.800 739.367 2.736.258 3.054.441 3.135.389 3.218.767

WACC 9,33%
Factor de actualização 1 0,89 0,79 0,70 0,62 0,55

Fluxos actualizados -5.850.800 654.987 2.153.185 2.135.878 1.940.006 1.768.931

Fluxo Acumulado -5.850.800 -5.195.813 -3.042.628 -906.750 1.033.257 2.802.187

Valor Actual Líquido (VAL) 616.884

IR - Índice de Rentabilidade 1,11

Taxa Interna de Rendibilidade 13,29%

Pay Back 4 Anos

50
4.7.6. Análise de sensibilidade
Para análise da sensibilidade apresentada no quadro 22 considerou-se as variáveis que
mais influenciam o sucesso do negócio. Com esta análise pretende-se obter a variação do
VAL e da TIR no projecto.

Quadro 22 - Analise de sensibilidade

Variação de
Variáveis Críticos Valor Inicial 5% na Variação do VAL Variação do TIR
Variável
Volume de Venda Anual 46.800 49.140 1.552.195 19,05%
Margem Bruta 27% 29% 1.784.780 20,47%
Preço de Cana-de-açúcar 2.500,00 2.625,00 -890.727 3.36%
Investimento Inicial 5.850.800,00 6.143.340 349.307 11,49%
WACC 9,33% 9,80% 458.629 12,80%

O volume de venda, a margem bruta, o preço da matéria-prima, o investimento inicial

e o WACC são as variáveis mais críticas para o sucesso do negócio dado que a variação de
5% nestas variáveis tem um impacto significativo no valor do VAL e da TIR.

4.7.7. Análise de cenários

Conforme ilustrado no quadro 23 com o decrescimento de 5 % da produção anual irá
influenciar os indicadores de viabilidade obtendo um VAL negativo de -318.428 CVE, uma
TIR de 7,23%, proporcionando aos promotores uma rentabilidade de 0,95. Num cenário mais
optimista com o aumento de 5% da produção anual o investimento é recuperado em 4 anos, o
negócio proporcionará aos promotores um VAL de 1.552.195CVE, uma rentabilidade de 1,27
e um TIR de 19.05 % com base num custo médio ponderado de capital de 9.33%.

Quadro 23 - Análise de Cenários

Variáveis Críticos
Cenário Pessimista (- 5%) Cenário Normal Cenário Óptimo ( 5%)
Produção Anual 44.460,00 48.800,00 49.140,00
VAL -318.428 616.884 1.552.195
Critério de
Avaliação

TIR 7,23% 13,29% 19,05%

IR 0,95 1,11 1,27
PAYBACK 5 Ano 4 Ano 4 Ano

51
CONSIDERAÇÕES FINAIS

O empreendedorismo tem vindo a ser um dos requisitos básicos para o crescimento de

Cabo Verde onde há oportunidades de criação de empregos, impostos, e principalmente a
criação de valor agregado nos produtos nacionais. Não somente o empreendedorismo
direccionado a inovação, mas também a atitude de empreender novas organizações
competitivas para oferecer uma maior gama de opções para os consumidores. Após a
apresentação de todas as informações económico, financeiras e de mercado, os resultados do
estudo apresentado na tabela 15 indicam que o empreendimento é viável no cenário provável
e cenário optimista e inviável no cenário pessimista.

Tabela 15 - Indicadores de viabilidade

Indicadores de viabilidade Cenário Pessimista Cenário Provável Cenário Optimista
VAL (CVE) -318.428 616.884 1.552.195
TIR 7,23% 13,29% 19,05%
PRI 5 Ano 4 Ano 4 Ano
IR 0,95 1,11 1,27
Fonte: Elaborado pelo autor
Verificou-se assim a concretização das hipóteses uma vez que o projecto atinge um
VAL positivo, um TIR superior ao custo médio ponderado do capital, payback inferior a 5
anos e consequentemente confirma-se a viabilidade para a criação do negócio. A apesar dos
elevados investimentos iniciais no valor de 5.850.800 CVE, os resultados financeiros e as
receitas adquiridas são suficientes para remunerar o capital investido e gerar excedente para
os investidores, o que reforça a viabilidade económica e financeira do negocio.
Contudo o estudo apresenta limitações por não existir dados estatísticos do sector de
produção e distribuição de aguardente e muito menos o tamanho do mercado consumidor
devido a informalidade do sector.

52
LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A principal limitação do estudo reside-se no facto da utilização da amostra por
conveniência onde não é possível generalizar os resultados da pesquisa. No âmbito espacial,
embora se considere que todos os consumidores de aguardente pertençam ao mercado alvo da
futura organização, a pesquisa não foi realizada em todos os bairros da Cidade da Praia.
Outra limitação espacial reside-se no facto do estudo revelar uma análise da concorrência
com marcas já reconhecidos no mercado e não considerar pequenos produtores não
industriais. Também não foi possível contactar o principal concorrente (Barão do Paul), o que
poderia trazer mais informações sobre o mesmo e enriquecer o trabalho.

53
BIBLIOGRAFIA
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RECURSOS ONLINE E WEBSITES CONSULTADOS

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AMPAQ. (s.d). Proceso de Produção da Cachaça. Obtido em 21 de Abril de 2013, de

www.ampaq.com.br.

IAPMEI. (s.d). Como Elaborar um Plano de Negócio - O seu guia pratico para um projecto
de Sucesso. Obtido em 20 de Março de 2013, de http://www.iapmei.pt:
http://www.iapmei.pt/resources/download/plano_de_negocios.zip

INE. (2012). Mulheres e Homens Factos e Numeros. Obtido em 9 de Abril de 2013, de

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SEBRAE. (2009). Plano de Negocio. Obtido em 25 de Março de 2013, de
www.sebrae.com.br: http://cookie.com.br/home/wp-content/uploads/2012/09/Como-
Elaborar-um-Plano-de-Neg%C3%B3cios.pdf

LEGISLAÇÕES DE CABO VERDE

Decreto- Lei nº 3/99 de 29 de Março – Código das Empresas Comerciais
Decreto - Lei n.º 12/2010 de 8 de Novembro – Política Industrial do País
Decreto - Lei n.º 5/2008 de 4 de Fevereiro – SNCRF
Decreto - Lei nº3/1984, de 28 de Março – Taxas de Depreciações e Amortizações

56
APÊNDICES
APÊNDICE 1- Questionário
Bom (boa) dia (tarde)! Sou aluno do Curso de Ciências Empresariais e Organizacionais da
Universidade de Cabo Verde – UNICV e gostaria de contar com a sua colaboração respondendo
a este questionário que faz parte do meu trabalho de conclusão do curso. Este questionário tem por
objectivo recolher informações para o estudo da abertura de uma indústria de aguardente no
Município da Ribeira Grande de Santiago. A sua participação é muito importante, obrigada!

1. Se xo 2. Idade
Masculino Menor de 18 anos 29 a 38 49 a 58

Feminimo 19 a 28 39 a 48 Maior que 58 anos

3.Com que fre quê ncia consome aguarde nte ?

Todos os Dias 15 Em 15 Dias Nunca
1/2 Vezes por semana 1 Vez por Mês

4. Ocupação Profissional
Desempregado
Trabalhado por conta Própria
Trabalhado por conta do outrem Reformado

5. O que lhe influê ncia na de sisão de compra de aguarde nte ?

Qualidade Quantidade Preço

6. Qual o seu rendimento mensal líquido?

Menos de 16 contos 36 a 45 contos 66 a 75 contos
16 a 25 contos 46 a 55 contos 76 a 85 contos
26 a 35 contos 56 a 65 contos Maior que 86 contos

7. Qual a sua opinião a respeito da abertura de uma empresa de fabricação de aguardente a base de cana( sem
produtos quimicos)?
Excelente Ruim
Bom Indiferente

8. Você iria comprar aguardente produzido por essa empresa?

Sim Não Não Sei

9. Em qual formato preferes que o aguardente seja Engarrafado?

0,25 litro 0,75 litro 1 litro
10.Até quanto pagaria para ter 750 ml de aguardente produzido a base de cana?
Menos de 500$00 600$00 800$00
500$00 700$00 Maior que 800$00

11. Até quanto pagaria para ter 750 ml de aguardente envelhecido por 12 meses?
Menos de 700$00 800$00 1.000$00 1.200$00

700$00 900$00 1.100$00 Maior que 1.200$00

12. Como você vê o futuro da aguardente no Mercado Internacional?

Com expectativa de Crescimento Sem expectativa de Crescimento

13. Acha que se deve modernizar o sistema de produção do aguardente em Cabo Verde?
Sim Não

14. Se sim, em que sector? Caso contrario passe para questão seguinte.
Equipamentos Processo de produção

15. O que deveria ser feito para melhor qualidade do aguardente produzido em Cabo Verde?
Implementar uma legislação Desenvolver pequenos cursos para os produtores Não Sei

16. Na sua opinião qual tipo de be bida alcoólica é mais consumido e m Cabo Ve rde ?
Aguardentes Cervejas

17. Qual a melhor marca de aguardente produzido em Cabo Verde?

Aguardente de Cana Fortinho Montenegro Nos Grogu Grogu Djan Gago
Barão do Paul Pelourinho Kidoce João Varela Mel Branco

57
APÊNDICE 2 – Resultado do Inquérito

Resultado do Inquérito realizado pelo autor com a finalidade de conhecer e avaliar a

aceitação do produto no mercado da Cidade da Praia.
1. O quadro e o gráfico abaixo apresentam o sexo dos inqueridos. Percebe-se que foram
abordados maioritariamente os homens.

2. O quadro e o gráfico abaixo apresentam as idades dos Inqueridos considerando a

idade dos inqueridos maiores de 18 anos.

3. O quadro e o gráfico abaixo expõem a frequência de consumo dos Inqueridos.

58
4. O quadro e o gráfico a seguir expõem a ocupação dos Inqueridos.

5. O quadro e o gráfico abaixo expõem a influência dos inqueridos na decisão de compra

de aguardente.

6. O quadro e o gráfico seguinte apresentam o rendimento mensal líquido dos

inqueridos.

59
7. O quadro e o gráfico seguinte representam a opinião dos inqueridos a respeito da
abertura de uma empresa de fabricação de aguardente a base de cana sem adição de
produtos químicos.

8. O quadro e o gráfico abaixo apresentam a opinião dos inqueridos se comprariam

aguardente dessa nova empresa.

9. O quadro e o gráfico abaixo apresentam preferência de formato da embalagem

preferidos pelos inqueridos.

60
10. O quadro e o gráfico seguinte expõem os preços que os inqueridos estariam dispostos
a pagar por 750 ml de aguardente produzido a base de cana (sem produtos químicos).

11. O quadro e o gráfico seguinte expõem os preços que os inqueridos estariam dispostos
a pagar por 750 ml de aguardente produzido a base de cana envelhecido.

12. O quadro e a tabela seguinte espoem a visão dos inqueridos sobre o futuro da
aguardente no mercado internacional.

61
13. O quadro e o gráfico seguinte expõem a opinião dos inqueridos sobre a modernização
do sistema de produção de aguardente em Cabo Verde.

14. Sector a modernizar de acordo com os inqueridos.

15. O quadro e o gráfico seguinte expõem a opinião dos inqueridos que acham que se
deve modernizar o sistema de produção de aguardente Cabo Verde.

62
 16. O quadro e o gráfico seguinte espoem a opinião dos inqueridos sobre qual a bebida
alcoólica é mais consumida em Cabo Verde.

17. O quadro e o gráfico seguinte espoem a opinião dos inqueridos sobre qual a melhor
marca de aguardente produzido em Cabo Verde.

APÊNDICE 3 - Tendências e previsões de inflação9

IPC - Historicos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Janeiro 0,60 5,10 4,50 7,00 0,50 2,30 4,50 2,70
Fevereiro -1,40 1,00 5,20 4,50 7,10 0,00 2,70 4,30 2,70
Março -1,30 1,40 5,20 4,60 7,10 -0,30 3,00 4,10 2,80
Abril -1,10 1,80 5,10 4,90 6,70 -0,20 3,30 3,80 2,90
Maio -1,00 2,50 4,90 5,10 6,40 -0,20 3,50 3,50 2,80
Junho -0,80 3,00 4,50 5,60 5,80 0,00 3,70 3,20 2,80
Julho -0,60 3,50 4,40 5,90 5,00 0,30 4,00 3,00 2,78
Agosto -0,30 3,60 4,50 6,10 4,30 0,60 4,10 2,80 2,80
Setembro 0,00 3,80 4,60 6,20 3,40 0,90 4,20 2,60 2,81
Outubro 0,10 4,10 4,70 6,40 2,30 1,40 4,30 2,50 2,82
Novembro 0,30 4,50 4,60 6,60 1,60 1,80 4,50 2,50 2,80
Dezembro 0,40 4,80 4,40 6,80 1,00 2,10 4,50 2,50 2,80
Media IPC - Período -0,52 2,88 4,77 5,60 4,81 0,58 3,68 3,28 2,79
Variação IPC - Histórico -656% 65% 17% -14% -88% 539% -11% -15%
IPC - Previsão P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
IPC Tendências previsionais 3,25 3,11 3,05 3,13 3,10
Fonte: Elaborado com base nos dados do INE (2013)

9
Nota: Inflação de Julho a Dezembro de 2013 calculada com base na média de últimos 6 meses e inflação anual
de P1, P2, P3, P4 e P5 foi calculada com base na média de últimos 3 anos.

63
APÊNDICE 4 – Descrição dos investimentos
CVE

RÚBRICAS DE INVESTIMENTO Quantidade Preço Total

ACTIVOS FIXOS TANGÍVEIS
Secção de Administração
Equipamentos Administrativo 1 150.000,00 150.000,00
Equipamento de Informática 1 50.000,00 50.000,00
Subtotal de Equipamento Administrativo 200.000,00
Secção de Moagem
Moenda 1 200.900,00 200.900,00 eb
Decantador 1 20.500,00 20.500,00 eb
Bomba Lavadora 1 28.700,00 28.700,00 fr
Dorna de Preparação de Mosto 2 41.000,00 82.000,00 eb
Secção de Fermentação
Dorna de Fermentação 4 50.000,00 200.000,00 eb
Dorna de Volante 1 62.000,00 62.000,00 eb
Compressor de Ar 1 61.500,00 61.500,00 fr
Filtro de Água 1 18.450,00 18.450,00 fr
Secção de Destilação
Caldeira 1 150.000,00 150.000,00 fr
Pré-Aquecedor 1 172.200,00 172.200,00 fr
Alambique 1 49.200,00 49.200,00 eb
Bomba de Aguardente (Aço Inox) 1 32.800,00 32.800,00 fr
Deposito Medidor 1 82.000,00 82.000,00 fr
Seção de Armazenamento
Tanque receptor de Aguardente 1 84.050,00 84.050,00 eb
Toneis de Madeira 10 8.200,00 82.000,00 eb
Bomba de Aguardente (Aço Inox) 1 32.800,00 32.800,00 fr
Secção de Envase
Filtro de Aguardente 1 18.450,00 18.450,00 fr
Bicos Injectoras para Lavagem de Garrafas 3 6.150,00 18.450,00 fr
Tamponadeira 1 50.000,00 50.000,00 eb
Rotuladora 1 49.200,00 49.200,00 eb
SUBTOTAL 1.495.200,00
Veículo (Toyota Hilux Cabine Dupla) 1 2.300.000,00 2.300.000,00
Terreno 200 m2 1 700.000,00 700.000,00
Adaptação do espaço físico 1 800.000,00 800.000,00
SUBTOTAL 5.495.200,00
ACTIVOS INTANGÍVEIS
Estudos e projectos 1 100.000,00 100.000,00
Software Informático/Gestão 1 70.000,00 70.000,00
Despesas de Constituição 1 10.600,00 10.600,00
Capacitação do Pessoal 1,00 50.000,00 50.000,00
Divulgação 1,00 25.000,00 25.000,00
SUBTOTAL 255.600,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS 5.750.800,00
eb - Equipamento básico 879.850,00
fr - Ferramentas e utensílios 615.350,00
TOTAL 1.495.200,00

64
APÊNDICE 5 – Investimento em fundo de maneio

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurança Tesouraria 100.000
Clientes 1.382.333 1.859.347 1.912.397 1.967.039 2.023.320
Existências 603.980 812.400 835.580 859.454 884.045
TOTAL 100.000 1.986.313 2.671.747 2.747.977 2.826.493 2.907.365
Recursos Fundo Maneio
Fornecedores 1.367.960 1.789.601 1.840.903 1.893.745 1.948.171
TOTAL 1.367.960 1.789.601 1.840.903 1.893.745 1.948.171

Fundo Maneio Necessário 100.000 618.353 882.146 907.073 932.748 959.194

Investimento em Fundo de Maneio 100.000 518.353 263.793 24.927 25.675 26.445

APÊNDICE 6 – Calculo da margem bruta

Consumo
Descrição P.U Valor Mensal Anual
Produto Mensal
Cana 2500 15.750 409.500 4.914.000
Garrafas 1 l 62 3.906 101.556 1.218.672
Aguardente
Nova 1 litro Rotulo 30 1.890 49.140 589.680
Caixa de
papelão 70 1.820 47.320 567.840
SUB-
TOTAL 23.366 607.516 7.290.192
P.U Valor diário Valor Mensal Anual
Cana 2500 6.300 163.800 1.965.600
Garrafas 750 ml 58 1.462 38.002 456.019
Aguardente
Nova 750 ml Rotulo 30 756 19.656 235.872
Caixa de
papelão 70 1.764 45.864 550.368
SUB-
TOTAL 10.282 267.322 3.207.859

P.U Valor diário Valor Mensal Anual

Cana 2500 9.450 245.700 2.948.400
Garrafas 25 cl 48 1.814 47.174 566.093
Aguardente
Nova 25 CL Rotulo 30 1.134 29.484 353.808
Caixa de
papelão 70 2.646 68.796 825.552
SUB-
15.044 391.154 4.693.853
TOTAL

Total 48.692,00 1.265.992,00 15.191.904,00

Custo Margem Bruta
73% 27%

APÊNDICE 7 – WACC

WACC

Peso
Ano 0 Custo Custo ponderado
Passivo Médio e Longo Prazo 3.350.800 57% 12% 6,9%
Capital Próprio 2.500.000 43% 5,75% 2,5%
5.850.800 100% 9,33%

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APÊNDICE 8 – Mapa de amortização do empréstimo

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APÊNDICE 9- Embalagem dos produtos

Fonte: Desenhado pelo autor no Adobe Photoshop CS5 Extended - Portable

67
ANEXOS
ANEXO 1 – Embalagem da Principal Concorrente

Fonte: Foto retirado pelo autor

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ANEXO 2 – Taxas de Operações do BCA 2013

Fonte: BCA

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