Cambio Organizacional

Definición
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.
Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Como se
expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos ocurridos en el
entorno o en algún subsistema de la organización. Estos fenómenos pueden ser por
factores sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Otra definición sería que
el cambio organizacional es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Se pueden realizar tres tipos de cambio que estos vendrían a ser los principales
cambios tecnológicos, cambios estructurales y cambios en el personal de la organización.
Cambios de estructura:
La mayoría de los cambios en la organización pueden considerarse cambios
estructurales. cambiar la estrategia organizacional puede dar como resultado cambios en
la estructura, esta esta definida por su especialización de trabajo, y los gerentes pueden
modificar uno o mas de estos componentes estructurales las responsabilidades
departamentales podrían combinarse, los niveles organizacionales eliminarse, o hacer
más grande el tramo de control para volver más delgada y menos burocrática a la
organización. Podrían implementarse más reglas y procedimientos para aumentar la
estandarización. O podría aumentarse la des centralización para que la toma de
decisiones fuera más rápida. todos estos cambios estratégicos, dan como resultado
también un cambio estructural. Estos tipos de cambio afectan normalmente como se
maneja una empresa desde la jerarquía tradicional desde arriba hacia abajo, también
incluyen cambios en la jerarquía de la autoridad de la empresa y procesos administrativos
de la empresa.
Por ejemplo: Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, tramo de control, centralización, formalización, re diseño de puestos o diseño
estructural real.

Cambios de tecnología:
 Cambiar la tecnología utilizada para convertir insumos en productos. casi todos los
estudios de administración, la mayoría arroja cambios de tecnología, cambios que
aumenten la eficacia de la producción es un factor muy importante, los cambios
tecnológicos por lo
general significa introducir nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o
computarización.
Por ejemplo: Procesos de trabajo, métodos y equipo.

Cambios el el personal:
Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos, pero no es sencillo de hacerlos. hacer cambios en el personal y hacer
que trabajen como equipo juntos no es un trabajo sencillo. los cambios pueden ser en
gran escala o incrementales, sustitución de altos gerentes con el fin de cambiar toda la
cultura de la empresa, incluir talleres a empleados y clases de formación de equipos ya
sean planificados o no.
Por ejemplo: Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento; individual y de
grupo.

Cambios de procesos:
Estos son por lo general un intento de mejorar la eficiencia del trabajo y la
productividad, pueden incluir la implementación de cambios tecnológicos, como la
robótica, entre muchas otras mejorar tecnológicas, Las empresas que realizan este tipo
de cambio son una de las mas exitosas dentro de este mundo de negocios.
Por ejemplo: Una cadena de supermercados implementa auto exploración de las cajas
registradoras para mejorar el tiempo de procesamiento de atención al cliente.

Cambios estratégicos:
Una empresa que se tenga que adaptar dramáticamente al cambio, podría sufrir
un cambio estratégico importante dentro de la organización, los cambios organizacionales
suelen ser bastantes transformadores ya que por lo general incluyen ajustes o trastornos
completos de la forma actual en que la compañía funciona.
Por ejemplo: Cuando una empresa cambia su enfoque de la manera de negociar o el
cambio del mercado de destino, nivel de actividad global.

Fuerzas Internas y Externas para el cambio organizacional

En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o

impulsan al cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor
eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales
en la estructura organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas
de información, en las políticas de personal, etc. Es decir, se necesita diagnosticar y tratar
la patologías administrativas con metodologías y técnicas adecuadas. Los cambios se
originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; entre los que se encuentran la cultura
organizacional y los objetivos. es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas,
cambios en la actitud del trabajador, una creciente insatisfacción en el
empleado puede provocar un incremento del absentismo, abandono o una baja
productividad, lo que llevará a cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de
una organización también es un factor importante, ya que influye mucho la
capacitación, la diversidad cultural, la edad y el sexo. Otros factores que
pueden promover el cambio son las políticas internas, la estructura de la
organización, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la holgura en los
recursos, el conocimiento, etc.

 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno. Las fuerzas externas son ajenas a la
organización y tienen un fuerte impacto en el desarrollo y cambio
organizacional, la gerencia de la organización, tiene poco control sobre estas
variables externas. Algunos de los factores externos que pueden incentivar la
necesidad de un cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales,
económicas, ecológicas, tecnológicas y políticas-legales. Las organizaciones
 tienen que ir constantemente adaptándose a los nuevos deseos y demandas de
los consumidores, intentando realizarlos antes que sus competidores, para no
comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia. Las exigencias
gubernamentales, políticas y sociales son otros factores que influyen en el
cambio organizacional. Por ejemplo, el comportamiento ético y la
responsabilidad social de las organizaciones se han tenido que adaptar con las
nuevas normativas y expectativas sociales. Otro factor que ha influido al cambio
es la presión de la competencia, ya que, ha habido un gran aumento de
competidores globales, muchas fusiones, adquisiciones y consolidaciones y un
crecimiento de vendedores especializados al detalle. Los cambios tecnológicos
también ponen de manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo
competitivos y eficientes una organización debe usar la tecnología más
reciente. Esto favorecerá el desarrollo de las habilidades de los trabajadores,
que las comunicaciones y el transporte sean más rápidas y eficientes, etc.
Estas modificaciones son a consecuencia de la globalización, otro factor que
obliga a realizar cambios. Para poder expandirse a otros mercados y adaptarse
a las diferencias culturales, económicas y políticas, las organizaciones
requieren cambiar su estructura y su cultura.

Los aspectos del cambio

La necesidad del cambio es un proceso lógico dentro de la dinámica de una organización;
ya que los avances tecnológicos, por ejemplo, juegan un rol muy importante en los
aspectos de la eficiencia organizacional. Por tanto, la organización que usa y
aplica tecnología está constantemente adaptándose a nuevas formas de hacer las cosas.
Por otra parte, el hecho de que los individuos son proclives al cambio se hace evidente
cuando se mira el entorno. Por eso, el cambio en lugar de ser una opción es una
necesidad inevitable.

La necesidad de un cambio organizacional se da por múltiples factores, entre éstos

cuando:

 Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio.
 Existe una dinámica de innovación que impulsa al cambio.
 Se necesitan cambiarse las relaciones individuales
 Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización.
 Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.
 Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación y gestión
del conocimiento.
 Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniería.
 Se debe modificar la estructura organizacional.
 Se desea modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes.
 Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la
organización.
 Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos

De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus

elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que pueden
dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categorías en las
que se pueden agrupar las opciones de cambio : estructura, tecnología, ambiente físico, y
personas.

Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en que
están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta
categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de
autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la
conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque
también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por
ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de
producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total,
sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que
respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una

prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en la producción
de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que representa una
competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha
tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las
actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisición de equipo de
cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y procesamiento de sus datos en su
administración. La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una
tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero
muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar
las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del
equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere
la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces
resulta la más cara.

Cambio del ambiente físico: Gerald M. Gold habla del ambiente físico como un factor de
trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones; aunque no todos los
consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí es evidente es que, de la óptima
distribución de los espacios depende la buena circulación física o comunicacional del
personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones
físicas influya en el ánimo de los que ahí se encuentran mientras que una cabal
distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la
estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan mas en la
funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del empleado,
pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será mejor.

Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional está
basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el
elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría donde
los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el
cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de
solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un
cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy
en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia
gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las
cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos
conocimientos.

Resistencia al cambio
 La resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los
cambios organizacionales.
Uno de los aspectos más documentados de los estudios de la conducta de los individuos
y las organizaciones, es que éstas y sus miembros se resisten al cambio. En cierto
sentido, esto es positivo, ya que ofrece un grado de estabilidad y previsibilidad al cambio.
Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las
características de una casualidad caótica. Sin embargo, la resistencia al cambio también
puede ser fuente de conflictos. Según Semler (1996), por ejemplo, los procesos de
reorganización genera tensión entre el personal y puede constituirse en obstáculo para la
toma de decisiones, lo cual incide desfavorablemente en el desenvolvimiento de las
actividades propias de la organización.
1.1.1. Resistencia Individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas
básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. Robbins (1996)
señala cinco razones por las cuales las personas se pueden resistir al cambio: La primera
es la costumbre: el individuo cuando se enfrenta al cambio, la tendencia a responder de la
manera acostumbrada se convierte en fuente de resistencia. La segunda es la seguridad:
es probable que las personas se resistan al cambio porque éste amenaza su sentimiento
de seguridad. La tercera son los factores económicos: los cambios en las actividades
laborales o las rutinas de trabajo establecidas pueden despertar temor económico si la
gente se siente preocupada por no poder ejecutar las actividades o rutinas nuevas de
acuerdo a los estándares anteriores, sobre todo cuando la remuneración guarda relación
estrecha con la productividad. En el ámbito universitario, podría aseverarse como los
profesores, empleados y obreros ante cualquier cambio en sus condiciones laborales,
pueden despertar temor en el aspecto económico y por ende en su estabilidad dentro de
las instituciones educativas lo que incide desfavorablemente en su desempeño laboral
(Clemenza et al., 2005). La cuarta razón es el miedo a lo desconocido: los cambios
reemplazan lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. Y la quinta el
procesamiento selectivo de información: los individuos dan forma a su mundo por medio
de sus percepciones. Cuando han creado este mundo, éste se resiste al cambio. Así
pues, las personas son culpables de procesar información de manera selectiva con objeto
de mantener intactas sus percepciones, oyen lo que quieren oír, ignoran información que
se opone al mundo que han creado.
1.1.2. Resistencia Organizacional
Las organizaciones, por naturaleza, son conservadoras, se resisten de manera activa al
cambio. Al respecto, se han identificado según Robbins (1996) seis fuentes centrales de
resistencia en las organizaciones:
La inercia de la estructura: la cual plantea que las organizaciones tienen mecanismos
internos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección elige de manera
sistemática, a ciertas personas, dejándolas fuera o dentro; en el caso de las principales
casas de estudios en el país los mecanismos de concurso para el ingreso del personal
docente en muchas oportunidades a respondido a intereses particulares o políticas y no a
los de la institución.
El enfoque limitado del cambio: las organizaciones están compuestas por una serie de
subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Así se
tiene, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo
la estructura organizacional para igualarlos, es poco probable que se acepte el cambio de
tecnología. Otra fuente de resistencia es la inercia del grupo: incluso aunque las personas
quieran cambiar su conducta, las normas del grupo pueden actuar como limitantes.
La amenaza para la experiencia: los cambios en los patrones de las organizaciones
pueden amenazar la experiencia de grupos especializados. También es importante
destacar las relaciones establecidas de poder: la cual se refiere a que cualquier
redistribución de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de
poder establecidas en la organización. La introducción de la toma de decisiones
participativa o de los equipos de trabajo auto-administrados: es el tipo de cambio que
supervisores y mandos medios suelen considerar como amenaza. En el caso de las
universidades nacionales, se observa como se ha perpetuado una estructura de
relaciones de poder anacrónica y perversa que imposibilita cualquier estrategia de cambio
y de democratización del poder.
Por último, se tiene la amenaza para la asignación establecida de recursos: los grupos de
la organización que controlan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una
amenaza. Por ejemplo, ¿significaría que una reducción en el presupuesto de las
universidades implicaría reducción del personal docente, administrativo y obrero?

Superar la resistencia al cambio

Según Robbins (1996) se ha sugerido que los agentes de cambios usan tácticas para
manejar la resistencia al cambio, entre las cuales se tienen:
Educación y comunicación: La resistencia se puede reducir, comunicándose con los
empleados para que comprendan la lógica de un cambio. Esta estrategia funciona si se
presupone que la fuente de resistencia reside en la falta de información o la mala
comunicación. Así mismo se plantea la participación: es poco común que las personas se
resistan a una decisión de cambio en lo que han tenido parte. Antes de realizar el cambio,
las personas que se opongan pueden tomar parte en el proceso de decisión. En este
orden de ideas es importante destacar la facilitación y apoyo: los agentes de cambio
pueden ofrecer una gama de actividades de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los
empleados sienten temor y ansiedad, la asesoría y la terapia, la capacitación en
habilidades nuevas puede facilitar la adaptación.
Por último, la negociación: otra forma para que el agente de cambio maneje la resistencia
potencial al cambio es dar algo de valor a cambio de que se reduzca la resistencia.
Quizás se requiera la negociación como táctica cuando la resistencia viene de una fuente
con poder. En las Instituciones de Educación Superior públicas juega un papel
preponderante la estrategia de negociación por parte del gobierno, autoridades
universitarias y gremios (docentes, empleados y obreros) en la búsqueda de soluciones a
problemas de índole financiero-administrativo, académico, entre otros. En definitiva,
según Audirac et al (2002), para facilitar la cooperación de los individuos que conforman
una organización frente al cambio es necesario emplear la comunicación y la participación
activa del personal para lograr superar la resistencia al mismo.
2.1. Modelos para manejar el cambio organizacional
Se presentan tres modelos organizacionales para administrar el proceso de cambio
organizacional.
2.1.1. El modelo de cambio de Kurt Lewin
Según Guizar (1998), Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas
que mantienen el comportamiento de un sistema estable, por lo que dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el
cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas) que desean mantener el status quo” . De ahí que, cuando ambas fuerzas
están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra,
según el autor, un “ equilibrio cuasi-estacionario” .
Así que, para modificar ese estado se pueden incrementar las fuerzas que propician el
cambio o disminuir aquellas que lo impidan o combinar ambas tácticas. En consecuencia,
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planteado; la primera se
refiere al descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización
en su actual nivel de comportamiento; la segunda fase se denomina cambio o movimiento
y consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización,
con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valores, hábitos, conductas y actitudes. Y por último, se considera el recongelamiento, en
esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las
políticas y la estructura organizacionales.
2.1.2. Modelo de investigación-acción
Por otra parte, el modelo de investigación-acción considera al cambio planeado como un
proceso cíclico que involucra según Guizar (1998), la colaboración entre los miembros de
la organización. Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes
de la acción, planeación e implementación, así como una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción. Su importancia radica en que ofrece una
metodología científica para manejar el cambio planeado.
El proceso de investigación de las acciones tiene cinco pasos: diagnóstico, análisis,
retroalimentación, acción y evaluación. En el primero de ellos el agente de cambio,
empieza por reunir información que le proporcionan los miembros de la organización,
acerca de los problemas, los intereses y los cambios que se necesitan. En la investigación
de las acciones, el agente de cambio formula preguntas, entrevista a los empleados,
repasa los registros y escucha los intereses de los miembros de la organización; así
mismo, en el análisis el agente de cambio resume la información en intereses primarios,
áreas de problemas y acciones posibles.
En este orden de ideas, el tercer paso corresponde a la retroalimentación: se requiere en
este modelo que las personas objeto del cambio participen en grado considerable. Es
decir, los individuos que estarán involucrados en un programa de cambios deben tomar
parte activa cuando se determina cuáles son los problemas y se busca una solución; el
cuarto paso dentro del proceso de investigación de las acciones se refiere a la acción: en
este aspecto entra en juego la parte activa de la investigación de las acciones. Los
empleados y el agente de cambio ponen en práctica acciones concretas para corregir los
problemas que han identificado.
Y por último, la evaluación: de acuerdo con los fundamentos científicos de la investigación
de las acciones, el agente de cambio evalúa la eficacia de los planes de acción. Usando
como punto de referencia los datos iniciales reunidos, se pueden comparar y evaluar los
cambios subsecuentes.
2.1.3. Modelo del cambio planeado de Faría Mello
Faría Mello presenta un modelo de cambio planeado el cual divide, en fases o etapas de
consultoría. Como se muestra en la Figura 1, este proceso es cíclico. La fase de entrada
puede considerarse como algo que comienza a acontecer por lo menos en parte, antes
del establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del contacto. Igualmente, la
consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. El autor afirma que
contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multi-contactos,
precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la
entrada (Guizar, 2004).
Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una
exploración entre consulta y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de
reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. En definitiva, es
importante reconocer que para cualquier miembro de la comunidad universitaria todo
proceso de cambio implica, para aquel que lo experimenta abandonar hábitos, actitudes,
rutinas o costumbres que quizás por años han significado su patrón de comportamiento y
que en infinidad de ocasiones están ligados a paradigmas o estereotipos que rigen su
conducta, desde la fase inicial como se observa en la figura antes señalada, recolección
de datos, diagnóstico, la planeación de intervenciones, la evaluación debe considerar la
participación activa de todos los actores involucrados en el proceso de cambio
(profesores, empleados, obreros y estudiantes).