Rating Cualidades clave

8
Aplicable

Gestionar para aprender

Utilizar el proceso de gestión A3 para resolver
problemas, llegar a acuerdos, tutorar y dirigir
(Managing to Learn)
John Shook | Lean Enterprise Institute © 2008

En este resumen usted aprenderá: 1) Cómo el proceso A3 sirve como una guía para la resolución
de problemas; 2) Cómo funcionan en la práctica el análisis de la raíz del problema y preguntar
cinco porqués y 3) Qué contramedidas –en lugar de soluciones– se pueden aplicar y por qué.

Ideas fundamentales
• A3 es un proceso que le ayuda a innovar, planificar y resolver problemas.
• El enfoque A3 proporciona un modelo para una narrativa estandarizada. Primero, debe
encontrar una manera concisa de describir la historia de su problema.
• Encuentre el problema detrás del problema, incluso si eso implica investigar de nuevo.
• “Ir al gemba” significa ir al lugar físico donde puede mostrar y especificar su problema.
• Utilice la práctica de investigación de los cinco porqués para llegar a la verdadera raíz de un
problema.
• Cree una serie de contramedidas en lugar de aceptar soluciones rápidas.
• Nutra el nemawashi preparando la tierra antes de que comience a plantar nuevas ideas en su
organización.
• Utilice el ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA) con el fin de impulsar su proceso A3.
• Cuando asigne los plazos del proyecto, considere la toma de decisiones justo a tiempo.
• Durante todo su proceso A3, practique hansei, el término japonés para “autorreflexión”.

Reseña
El exgerente de Toyota, John Shook, lo invita a ser detective, artista y analista empresarial con
este fresco texto que explica el pensamiento de gestión A3 con una narrativa ilustrada. Tanto
si considera el A3 como un proceso, una metodología o el simple uso creativo de un pedazo de
papel, Shook lo lleva hacia una resolución rigurosa de problemas. Este proceso serio, que ayuda

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 a muchas compañías a ser excelentes, le hará sentirse como un niño de cinco años al profundizar
y preguntar ¿por qué?, hasta que dar con la raíz de su problema de negocios. getAbstract
recomienda este manual fácil de aplicar a ingenieros, administradores, mentores y orientadores
de calidad total que pretenden entender la resolución de problemas desde una perspectiva de
producción ajustada.

Resumen

¿Qué es un A3?

Piense en una hoja de papel de 29.7 centímetros de largo y 42 centímetros de ancho (el tamaño
internacional conocido como A3). Cuando las firmas de producción ajustada, como Toyota,
discuten los A3, usan una hoja A3 como herramienta para resolver problemas concretos de
manufactura. El enfoque de gestión A3 utiliza este formato de papel para estandarizar la
manera de innovar, planificar y resolver problemas. Un A3 es tanto una hoja de papel, como una
metodología y un proceso: todo.

“Una historia es más que una serie de datos sin vida para probar un punto. Le da vida
a los hechos y a la realidad total de la condición para que el lector pueda entender y
debatir la verdadera naturaleza de la situación”.

La idea detrás de un proceso de resolución de problemas A3 es que se puede capturar cualquier

dificultad que enfrente la empresa en una sola hoja de papel. Después, se puede discutir
con otros como un problema compartido, hallar una solución en conjunto, implementarla y
evaluar el resultado. Cada proceso A3 tiene una estructura esencial constituida a partir de estos
componentes básicos:

• Título – ¿Cómo se puede denominar mejor el problema que se plantea?

• Antecedentes – ¿Cuál es el contexto del problema?
• Condiciones actuales – ¿Qué es lo que ya se sabe del problema?
• Metas y objetivos – ¿Qué resultados se pretende alcanzar?
• Análisis – ¿Qué llevó al problema?
• Contramedidas propuestas – ¿Cuáles son las actividades que se sugieren para lograr el
resultado deseado?
• Plan – En su opinión, ¿quién debe hacer qué?
• Seguimiento – ¿Cuándo revisará su proceso A3?

“El A3 es el instrumento que permite tomar la decisión correcta en el momento

adecuado”.

Designe a un “propietario” del problema –tal vez usted, si es quien está preparando el A3– y
establezca las fechas de creación y las revisiones. Su A3 se parece a un currículum y, aunque

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 todo currículum incluye elementos similares, cada uno puede tener una apariencia distinta. Lo
mismo pasa con la creación de un A3, en la que usted sigue un proceso lógico de identificación
y resolución de problemas, utilizando sus propias palabras y el estilo y formato que mejor
represente el problema en cuestión. Su único límite es la hoja de papel en blanco A3 de 29.7 × 42
centímetros.

Identifique el problema

Piense en su A3 como un modelo para una narrativa estandarizada. Todo buen relato tiene un
inicio, un desarrollo y un final, en ese orden. Busque un título y una manera concisa de describir
el problema específico. Asegúrese de que su historia sea fácil de entender. Si no define claramente
el problema que intenta resolver, el resto del A3 será difícil de comprender. El refrán lo dice: “un
problema bien definido es un problema medio resuelto”. Qué es lo que usted, como propietario del
A3, desea relatar. Dedique tiempo al título y a la definición del problema al inicio del proceso. Ver
el problema con claridad y describirlo concisamente es clave en un A3 satisfactorio. Inténtelo más
de una vez.

“Como cualquier cuento narrativo, un A3 cuenta una historia completa”.

Considere los antecedentes: ¿cuál es el contexto y por qué debe resolver este problema preciso?
No solo escriba lo que necesita, por ejemplo, “requerimientos técnicos de suma trascendencia”.
Sea específico: cuantifique la escala, el alcance y la importancia. Al redactar las condiciones
actuales, rétese: cuánto sabe realmente sobre el problema. Si debe saber más, haga la investigación
necesaria.

“Así como los detectives de homicidios se refieren a los casos como ‘cerrados’[…] en
lugar de ‘resueltos’, los propietarios de A3 buscan contramedidas a problemas en vez de
soluciones permanentes”.

Ahora, el proceso de descubrimiento. Para captar la situación completa, trasládese a la ubicación

física principal del problema, a su gemba, como se le denomina en japonés. El gemba puede
ser la planta de producción o la oficina de un colega, es decir, el lugar real físico, que puede
ser un punto de su empresa en el que la gente trabaje y cree valor para el cliente. Ir al gemba y
hacer preguntas lo ayuda a descubrir qué sucede verdaderamente. Explorar el gemba le permite
recopilar información detallada sobre los métodos de trabajo de su firma directamente de las
personas que realizan el trabajo. También lo ayuda a ver más allá del problema presentado para
que pueda volver atrás y seguir escribiendo su historia.

Encuentre la raíz del problema

Al trabajar en los objetivos y análisis del A3, corre el riesgo de confundir los síntomas del
problema, las raíces y las posibles soluciones. Tenga cuidado: no opte precipitadamente por

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 la forma más rápida de resolver el problema; en vez de eso, desglóselo aún más hasta enteder
realmente cuál es su causa.

“Un mejoramiento real solo puede ocurrir cuando hay un enfoque de primera línea
basado en la observación directa de las condiciones actuales en el lugar donde se realiza
el trabajo”.

Algunos problemas son más engorrosos de lo que parecen al principio. De cualquier manera,
puede usar técnicas y principios del A3 para estructurar su proceso de investigación. Es como
un embudo. Empiece con su percepción del problema actual. Después, pregúntese cuáles son
los puntos dolorosos de su empresa. Descubra cómo afectan el rendimiento. Tener claros los
problemas de rendimiento lo acerca al problema real. Con la información proveniente de su
gemba, analice usando cinco porqués.

Cinco porqués

Los cinco porqués son una herramienta de investigación de la raíz del problema. Haga la simple
pregunta “¿por qué?” una y otra vez, tras cada respuesta o procedimiento que descubra. Esto
lo ayuda a profundizar para hallar la causa del problema. Esta práctica es fundamental para
el Sistema de Producción Toyota, es la base científica del proceso de descubrimiento. Imagine
que una máquina de producción deja de funcionar. ¿Cuáles son los cinco porqués que puede
preguntar?

1. ¿Por qué dejó de funcionar la unidad de producción? La máquina indicó una sobrecarga.
2. ¿Por qué tuvo una sobrecarga la máquina? Algunas partes no tenían suficiente aceite.
3. ¿Por qué no tenían suficiente aceite las partes? La bomba de aceite no estaba funcionando bien.
4. ¿Por qué no estaba funcionando bien la bomba? Algunas partes estaban desgastadas y daban
golpeteos cortos y agudos.
5. ¿Por qué daban golpeteos cortos y agudos las partes de la bomba? No había un filtro adherido
al dispositivo de apertura y algunas partes metálicas quizá deben de haber caído al interior.

“Una sencilla herramienta comúnmente conocida como los ‘cinco porqués’ es

fundamental para la implementación del Sistema de Producción Toyota”.

Preguntar por qué cinco veces permite que usted y sus equipos se enfoquen en las causas
subyacentes en vez de lidiar solo con los síntomas. Su tarea es encontrar el problema detrás del
problema, incluso si eso significa ir otra vez al gemba, recabar más información y revisar su A3
varias veces.

Contramedidas propuestas

¿En qué difieren las contramedidas de las soluciones? Las contramedidas están diseñadas para
cerrar la brecha entre el estado actual de su problema y los objetivos que quiere lograr al resolverlo

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 de manera permanente. Las soluciones son respuestas temporales a problemas específicos;
servirán hasta que se encuentre un mejor enfoque o se cambien las condiciones. Como propietario
de un A3, su objetivo es hallar contramedidas, no soluciones. Encontrarlas implica presentar
diferentes maneras en las que las acciones propuestas resolverán el problema. Pasar por este ciclo
iterativo entre el problema, la raíz y las contramedidas puede frustrarlo al inicio, pero forma parte
de la filosofía de volver atrás y hacer modificaciones continuas sin conclusiones precipitadas.

“En las compañías cuyo pensamiento se mantiene informado por el proceso A3, los
gerentes de todos los niveles toman la decisión correcta solo cuando es exactamente el
momento correcto para hacerlo”.

Puede involucrar a otros en el proceso de proponer contramedidas. Regrese al gemba y hable

con la gente que puede ayudarlo a identificar el problema y encuentre la raíz. Recabar nuevas
ideas y crear interés es de suma importancia para implementar las contramedidas más adelante.
El término japonés nemawashi describe precisamente eso, la etapa de “preparar la tierra para
plantar”. Sin consenso no puede implementar contramedidas. Sin nemawashi, ninguna semilla
de cambio puede brotar, desarrollarse ni crecer. Involucre a sus colegas en el proceso A3 para que
la decisión de implementar el cambio crezca de manera natural y acelere la toma de decisiones
acerca de la implementación.

Elabore un plan y dele seguimiento

El ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA) impulsa el proceso A3. Las cuatro actividades
son importantes para decidir el quién, el qué y el cuándo de su plan de implementación.
Un diagrama de Gantt es útil para describir su plan especificando qué se va a entregar, las
dependencias y la duración de cada acción. Identifique quién es responsable de cada actividad y
quién revisa su progreso. Considere todo lo que podría salir mal y agregue esas probabilidades a su
plan.

“La autoridad es atraída a donde se requiere cuando es necesaria: autoridad sobre

pedido, justo a tiempo y basada en la atracción”.

Acuerde la asignación de responsabilidades dentro de su equipo. A nadie le gusta tomar una nueva
asignación de manera inesperada. Regresar al gemba, incluso en este punto del proceso, ayuda
a los miembros de su equipo a contribuir con sus reflexiones antes de que usted termine el plan.
Ahora ya debe estar acostumbrado a ir y venir y revisar el plan con sus colegas sobre el terreno.
Esta iteración es fundamental para el proceso A3 y para descubrir las contramedidas correctas.
Cuando asigne plazos, considere la toma de decisiones justo a tiempo como una alternativa a los
plazos escalonados para la toma de decisiones. Impulse la toma de decisiones individual cuando el
momento sea correcto. Evalúe todas las opciones de toma de decisiones y concentre la discusión
de su equipo en los datos disponibles. Su modelo y proceso A3 lo ayudarán a tomar decisiones
cuando deba tomarlas.

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 Desarrolle pensadores A3

Su modelo A3 quizá haya terminado, pero sus tareas no han acabado. Implementar las
contramedidas y poner en marcha su plan significa revisar continuamente su ciclo PHVA con
su equipo. Revisar su trabajo con regularidad asegura que los integrantes de su equipo tengan
la oportunidad de familiarizarse con el pensamiento A3. Como propietario de un A3, uno de sus
objetivos principales es desarrollar integrantes de equipo.

“Entender cualquier problema es el primer paso para el mejoramiento y, teóricamente,

para su resolución”.

En lugar de ejercer una autoridad jerárquica, involucre a cada elemento del equipo en cada
nivel de la organización. Asegúrese de que todos los integrantes sepan de qué son responsables
y de que se sientan los dueños de su parte del proceso. Esté disponible para tener discusiones
bidireccionales cuando ellos pidan una opinión. Arraigue su interacción con una autoridad basada
en la atracción, un principio del proceso A3. Otro principio es practicar hansei, una palabra
japonesa que significa “autorreflexión”. Organice reuniones de hansei cuando su proyecto llegue
a momentos clave y cuando esté a punto de concluir. Haga sesiones menos formales de hansei
regularmente con los integrantes de su equipo para desarrollar su capacidad y la de ellos para
reflexionar de manera crítica sobre acciones pendientes y para prevenir la repetición de los
mismos errores. El hansei se parece a la revisión postacción que se hace en muchas organizaciones
estadounidenses. Una vez que se aprenda el formato y el modelo A3, bórrelos por completo de
su memoria. Ahora ya conoce y entiende la filosofía. Su hoja A3 en blanco se convierte en su
compañera constante.

Historia de caso: A3 en Acme Manufacturing

Ken Sanderson es el gerente local de Acme Manufacturing en Estados Unidos, la subsidiaria

estadounidense de una compañía manufacturera japonesa. Acme planea expandir su fábrica a su
máxima capacidad de producción. Ken asigna a Desi Porter, su subordinado directo, a gestionar
el proyecto utilizando el proceso A3. Es la primera vez que Porter utiliza este método, así que su
aprendizaje se realiza mientras el proyecto se despliega.

“Los errores suceden, celebre encontrarlos”.

Porter trata de hacerlo todo bien la primera vez y, naturalmente, fracasa. Si observa el desarrollo
de su pensamiento, se dará cuenta de que pasa por tres etapas clave de conciencia:

1. Porter inicia sugiriendo soluciones prematuras – Se siente presionado por la urgencia

de la expansión de la fábrica, no se permite a sí mismo ni a su equipo suficiente tiempo para
pensar. Se siente apegado emocionalmente a su solución prematura.

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 2. Sanderson le enseña a Porter a ser un investigador en lugar de ser un
solucionador de problemas – Porter se da cuenta de que puede aprender más acerca de
la situación si va al gemba y deja que las necesidades y hechos de la situación hablen por sí
mismos.
3. Porter descubre cómo defender la implementación – Porter se convierte en un
propietario empresarial de su propuesta A3 y de su proyecto. Sanderson le enseña a Porter
cómo resolver problemas, llegar a acuerdos, tutorar y dirigir mediante el uso de la estrategia
A3.

Sobre el autor
John Shook, exgerente de Toyota, es un antropólogo industrial que se enfoca en analizar los
principios de la producción ajustada.

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Este resumen solo puede ser leído por YECID ALEXANDER ACOSTA CUEVAS (Yecid.Acosta@Claro.Com.Co)
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