FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERIA INDUSTRIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA CON EL USO DE KPIs EN LOS

PROCESOS DE GESTIÓN COMERCIAL PARA LA FUERZA DE VENTAS DE LAS
DISTRIBUIDORAS FERRETERAS DE AREQUIPA PARA EL 2019

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE BACHILLER EN

Ingeniería Industrial

PRESENTADO POR:

Francisco Nájar Navarro

AREQUIPA – PERÚ

2019

1
INDICE
CAPÍTULO I................................................................................................................................. 4

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ......................................................................................... 4

1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................... 4

1.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 4

1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 4

1.2. OBJETIVOS ................................................................................................................ 5

1.2.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 5

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 5

1.3. JUSTIFICACIÓN......................................................................................................... 5

CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 6

MARCO TEÓRICO..................................................................................................................... 6

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ...................................................................... 6

2.2. BASES TEÓRICAS .................................................................................................... 6

2.2.1. FUNDAMENTOS TECNOLÓGICOS ............................................................... 7

2.2.2. METODOLOGÍAS EXISTENTES..................................................................... 9

2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS .............................................................. 10

CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 11

HIPÓTESIS Y VARIABLES .................................................................................................... 11

3.1. HIPOTESIS:................................................................................................................... 11

3.2. VARIABLES ................................................................................................................... 11

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................ 12

METODOLOGÍA ....................................................................................................................... 12

4.1 MÉTODO Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 12

4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 12

4.2.1. DISEÑO GENERAL .......................................................................................... 12

2
 4.2.2. DISEÑO ESPECÍFICO ..................................................................................... 12

4.2.3. ESQUEMA DEL DISEÑO ................................................................................ 12

4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................................... 12

4.3.1. POBLACIÓN ...................................................................................................... 12

4.3.2. MUESTRA .......................................................................................................... 12

CAPÍTULO V ............................................................................................................................. 39

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ......................................................................................... 39

5.1 Presupuesto.................................................................................................................... 39

5.2 Cronograma .................................................................................................................... 39

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 RESUMEN

Uno de los principales problemas en toda distribuidora, de cualquier giro de negocio, son
sus costos de distribución; es su mayor debilidad, pero con un análisis bien estudiado y
definido por parte de su área de distribución y desarrollo, se puede llegar a maximizar la
eficiencia en los procesos de gestión de ventas diarias. Ahí es donde encontramos el
problema que toda distribuidora tiene como mayor debilidad.

En este trabajo de investigación nos vamos a enfocar en PRODICOM (Prodac Distribución

Comercial), PRODAC es la primera empresa de fabricación de clavos, alambres y derivados
del acero en el Perú, una de sus unidades de negocio, es PRODICOM; se creó esta unidad
de negocio con el fin de incrementar sus ventas y elevar su margen bruto como compañía.

Sin embargo, hay un serio problema en PRODICOM, las gerencias y puestos claves vienen
de PRODAC, con otra mentalidad y concepto de negocio; es por eso que el avance de
PRODICOM no ha cumplido hasta el momento las expectativas esperadas del corporativo.

Uno de los grandes problemas que está teniendo PRODICOM, es el manejo de manera
eficiente en la Gestión de ventas diarias de su fuerza de ventas, en este trabajo de
investigación estamos desarrollando las opciones de mejora y definiendo los procesos a
seguir para maximizar la eficiencia en los procesos de gestión de venta diaria.

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 INTRODUCCIÓN

El objetivo es lograr que el cliente se sienta cómodo y nos compre. Especialistas y ferreteros
aconsejan hacer una selección de los proveedores, ofrecer creativamente la mercadería y
brindar un buen asesoramiento al cliente.

"No se trata sólo de conseguir compradores, sino de ganar clientes", señala Daniel Pérez
Guzmán, quien asesora a ferreterías para optimizar sus ventas. Y entiende por cliente
ferretero, aquél al que el vendedor de la distribuidora atendió con cordialidad, escuchó su
problema, lo ayudó a resolverlo y le brindó un buen servicio post venta. En estos tiempos
en donde el precio es un factor crítico, el tema de servicio y asesoramiento juegan un rol
primordial para la fidelidad del cliente.

El vendedor ferretero tiene que, además, saber cómo lograr que el ferretero se sienta
cómodo y piense en él como primera alternativa de compra, tiene que tener en cuenta que
en la actualidad es casi imposible que exista un distribuidor exclusivo para alguna línea de
comercialización en el mercado ferretero y si fuera así hay líneas alternativas que puede
reemplazar a la que más tiempo tengo o sea de la preferencia del mercado, por lo que hay
que cuidar de manera prioritaria la fidelización del cliente.

Generar una buena comunicación y empatía con el cliente-ferretero resulta clave. En esto
influyen desde la vestimenta, la información visual (catalogo), muestras, hasta el saludo de
llegado a su local, la atención que se le presta al cliente y la disposición a responderle sus
consultas.

En base a todos los factores y variables que se puedan cuantificar es que se pueden armar
procedimientos de mejor continua y de manera constante mejorar los procesos para
maximizar su eficiencia.

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 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuáles son los principales motivos por lo que una distribuidora ferretera tiene
problemas en su distribución y por ende en su rentabilidad o margen bruto final?.
Veamos cual el problema que nos lleva a realizar un trabajo de ingestión.
 Inventario. La mayoría de las distribuidoras ferreteras tienen una gran variedad de
productos, que van desde materiales para la construcción, herramientas, plomería,
jardinería, electricidad entre otras; este hecho hace que la mayoría tengan entre 2,000
y 10,000 skus. Esto resulta muy engorroso de controlar justamente por la cantidad de
mercadería a controlar, sabemos que la mayoría de productos tienen una rotación
aceptable o están dentro del Pareto, sin embargo ¿Qué pasa con la mercadería que no
tiene rotación? o la mercadería que ingreso al portafolio de productos con una gran
expectativa y no le esta dando el “foco” debido, toda la mercadería que se encuentra en
la lista de precios o en el portafolio de productos debería tener rotación.

Ante lo anterior detallado veamos los conceptos del término “inventario”, proviene del
latín ‘inventarîum’ y significa ‘asiento de los bienes y de demás cosas pertenecientes a
una persona o comunidad, hecho con orden y precisión, papel o documento en que
están escritas dichas cosas’, según la RAE. Por lo tanto, el inventario es una actividad
muy importante y obligatoria para una correcta gestión en el punto de venta. En el
mercado ferretero tenemos una gran cantidad de establecimientos que no toman en
cuenta el inventario en sus locales o almacenes, la gran mayoría de puntos de venta
ferreteros, mayoristas hasta distribuidores no le dan el grado de importancia a los
inventarios.

Para que un inventario tenga la importancia que le corresponde tiene que tener claro el
número de skus que posee el negocio, también es muy importante conocer la calidad
del mismo, el estado de almacenaje que debe tener, si está en condiciones de salir al

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 mercado para la venta, también debemos de tener muy claro el costo de compra para
determinar la inversión de compra como el margen que queremos como empresa ganar,
esto nos da señales de que productos debemos rotar con mayor frecuencia. En
conclusión, el negocio puede ser pequeño o grande, podemos tener almacenes o
solamente una tienda pequeña, podemos facturar millones o miles, también si tenemos
mucho o poco personal; lo importante ante todo y como un punto crítico para el
desarrollo de la empresa es tener un control claro y certero del inventario que
poseemos.

 Lo peor que le puede pasar para un distribuidor ferretero es tener quiebres de stock
dentro de su portafolio de productos, tener productos en catalogo y no en almacenes.
Los quiebres de stock en los inventarios suceden por múltiples razones: es obligación
de la empresa saber cuáles son los motivos que minimice lo máximo posible los
quiebres de stock que traen como consecuencia, sin lugar a duda perdida de ventas.

Entonces, ¿qué es un quiebre de stock?, un quiebre de stock ocurre cuando un producto

que debería estar en nuestros almacenes, no se encuentra, esto se da en cualquier
momento de la cadena de distribución de los productos, desde el fabricante o proveedor
hasta la ferretería más pequeña. El cliente va a un punto de venta y tiene una idea
concreta de lo que requiere o desea, es muy raro que el cliente que ya tiene una idea
determinada cambie de parecer, el cliente ya tiene definido el producto que va a
comprar. Es un tema de rutina este comportamiento en negocios como los de consumo
masivo o retail; esta situación conlleva a la perdida directa al flujo de ingresos de la
empresa ya que se estimaba vender una cantidad “X” y por el quiebre de stock no se
llegara a vender “X” soles, ¿Por qué ocurre esto?, la respuesta es muy sencilla, “falta
de previsión”. Ante esto, tenemos que los responsables directos de los quiebres de
stock son: logística, planeamiento, los jefes de línea, despacho, el responsable de
almacén, entre otros; puede ser una gama muy amplia de responsables y al final la
conclusión es la falta de previsión.

Otra de las razones por las que se generan quiebres de stock, sobre todo dentro de la
empresa se da por no haber realizado el control de inventario a tiempo, una ineficiente
proyección de la demanda o quizás demoras en los depachos por parte de los

7
 proveedores. Otro factor que también interviene es la mala ubicación de los productos
en las tiendas, almacenes, racks o estantes.
Este punto es tan crítico que podemos tener “N” variables que nos lleven a un
irremediable quiebre de stock, por ende, perdida de venta.

Reacciones
Ante un quiebre de stock, los clientes pueden reaccionar de múltiples formas. Hay los
pueden sustituir el producto, que es poco probable; también está la alternativa de
comprar en otro local donde pueda encontrar el mismo producto y esto es más grave
aún ya que si satisface sus necesidades, lo más probable es que siga comprando en
este nuevo punto de venta.

 Al contar con una gran cantidad de productos es sumamente complicado poder tener a
la mano los costos y descripciones de cada artículo. Esto sino tenemos bien definido
personal que se encargue de esta función. Ante esta tarea tan crítica, hay diferentes
posiciones dentro la organización de la empresa dependiendo su tamaño, que se
encargan de estas funciones. Por ejemplo podríamos tener un jefe de costos, que
tendría a cargo el área de Costos de la compañía. Sería el responsable de llevar los
indicadores de control de las actividades sobre el desarrollo y organización de los
sistemas de costos, además de supervisar el análisis de costos, generar reportes
gerenciales para confirmar la rentabilidad de los productos que se distribuyen.
Otro cargo importante, podría ser el analista de costos, encargado de optimizar los
costos en diferentes momentos del ejercicio anual.

 Las empresas suelen carecer de KPIs para el control de la gestión de ventas, como
etapa inicial tendremos 5 KPIs de control diario:
1. Cantidad de PDV visitados (estándar vs resultado); de manera habitual la FF de VV
no sigue las indicaciones de las jefaturas con respecto a los clientes a visitar, rutas
y ruteos, por lo que poner un objetivo de cobertura y/o visitas diarias se hace
primordial, según el mercado en Arequipa los vendedores de ruta deben de visitar
no menos de 12 clientes diarios.
2. Cantidad de PDV efectivos (estándar vs resultado); luego de lograr la cobertura
debida, otro problema que se ve de manera regular es la falta de compromiso de la
FF de VV, por lo que llega momentos en donde pueden pensar que, si un día no

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 venden no importa, ante esto de igual manera como se controlaría la cobertura se
controlaría los pedidos efectivos, esto son los pedidos que nos han generado venta
real durante la gestión de venta diaria. No debería de bajar del 50% de clientes
visitados, es tal el portafolio de productos que se maneja en una distribuidora que
es muy difícil que los PDV visitados no requieran de ninguno de nuestros productos.
3. Venta real (estándar vs resultado); normalmente se lleva el control de lo que se
vendió, mas no de lo mínimo que se debe vender para alcanzar los objetivos del
mes, esto conlleva a llevar un control de venta real mínima diaria, que nos ayudará
a ser mas efectivos en nuestro alcance de cuota.
4. Mix de productos (estándar vs resultado); es común en la FF de VV y en el perfil de
los vendedores en general de todos los rubros vender los productos de mayor
rotación o mas solicitados por el mercado, esto por que cuesta menor esfuerzo par
comercializar dichos productos, sin embargo no necesariamente los productos de
mayor rotación generan mayor ganancia a la empresa, esto debido al margen bruto
que generan. Por tal motivo casi siempre este indicar no es tomado en cuenta siendo
de una importancia critica para los resultados financieros de la empresa. Por este
motivo es importante medir el mix de productos que se genera en una gestión de
ventas diaria y trazarse como objetivo incrementar el mismo. Si contamos con una
segmentación de productos por familias y contamos con 40 familias, no podemos
tener dentro de nuestro Pareto 4 o 5 productos, tenemos que tomar acciones luego
de analizar los indicadores.
5. Evolución de clientes PARETOS EFECTIVOS (estándar vs resultado); siempre
suele ocurrir que los vendedores visitan a los clientes y siempre que dejan de
comprar 3 o 4 meses por diferentes motivos, luego “se olvidan” de ellos, por este
motivo, un indicador importante es el que nos de como resultado la cantidad de
clientes efectivos tendremos mes a mes, mientras el indicador aumente, mayor será
el incremento de la venta. Si tenemos una cartera de 100 clientes y solo contamos
con un 25% de clientes efectivos mensuales hay que analizar la frecuencia de
compra de manera mensual por cliente y de esta manera incrementar la misma, esto
afectara de manera positiva el volumen de ventas y la presencia de la empresa en
el mercado.

La comunicación que se debe de dar entre las diferentes áreas es primordial para
que estos indicadores sean importantes para tomar las acciones correctivas en el

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 momento debido, es sumamente complicado saber que productos se venden más,
o la caducidad de algunos productos, así como la utilidad que nos genera cada uno
de estos, esto sin el control o los indicadores correctos. Este tema es función
primordial y critica para un Jefe o un Supervisor de Ventas. Por este motivo es tan
importante llevar un control al respecto.

 Control de crédito. este es uno de los puntos donde más sufren las distribuidoras
ferreteras, es bastante común que a pesar de que reciban dinero día con día mediante
deposito a la cuenta o al cobrador de la distribuidora, es vital saber cuánto dinero está
en el mercado/clientes y no en la cuenta de la empresa. El problema se hace mas grave
cuando no estandarizamos o definimos una meta de cobranza, la cartera pesada puede
crecer de manera que afecte directamente las finanzas de le empresa podemos tener
el dinero en el mercado pero sino lo gramos recuperarlo a tiempo puede ocasionar
problemas financieros que logren hacer quebrar a la empresa.
Siempre que hay problemas de este tipo lo que se desea es llevar un control eficiente
de a misma, en este caso, hay que tener claro que es imposible tener 0% de cartera en
cobranza o pesada en el mercado, nadie trabaja como condición de compra 100% de
sus negocios al contado.

1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

A) Problema General

La gestión de la fuerza de ventas (FF de VV) no está acorde con lo esperado; tenemos que
definir los pasos a seguir para una eficiente gestión en la venta diaria de la fuerza de ventas
de una distribuidora ferretera, El problema esta en que la FF de VV no está desarrollando
su gestión de acuerdo a lo esperado por lo que se vuelve muy ineficiente y los tiempos
muertos son mucho mayores de los esperado; entonces ¿la fuerza de ventas de una
distribuidora como PRODICOM, es totalmente eficiente al momento que su fuerza de ventas
se encuentra en el mercado realizando sus funciones de comercialización?.

B) Problemas Específicos

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Al tener claro que, por lo que sabemos que estamos perdiendo RENTABILIDAD en esta
área; entonces, debemos de analizar los problemas que tenemos en el área de
comercialización, esto es desde, perfil del vendedor, uniforme, catálogos, material POP y
MERCH, cartera de clientes, frecuencia de visitas, situación crediticia, ofertas y
promociones, seguimiento en campo, ubicación en campo y reportes de gestión del día.
¿tenemos que desarrollar cada problema específico para logra nuestro objetivo?, por esto
vamos a desarrollar una investigación en donde podemos IMPLEMENTAR al final de la
misma, Políticas de Procedimientos para el óptimo y Eficiente desarrollo de la gestión
Comercial Diaria en la FF de VV.
Se analizará si la FF de VV está acorde a lo que necesita la empresa, si hay todavía la
posibilidad de capacitarla de manera que pueda mejorar, de lo contrario se buscará el
reemplazo de estas posiciones.

Se evaluará las Metodologías Existentes y desarrollaremos las herramientas que nos

permitirán realizar un plan de mejora efectivo.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar las herramientas que como empresa, en cuanto a la gestión de venta diaria,
debe de estar enfocado en ser lo más eficiente posible generando los márgenes y la
rentabilidad que la empresa espera.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Área de gestión comercial: tenemos que ir siempre de tres a seis meses adelantado del
mercado real. En mi opinión, un profesional de la venta empieza a tener éxito, cuando
consigue tener de tres a seis meses las ventas o pedidos firmados ( en el caso de ventas
en procesos largos), o en el caso de compras impulsivas el 40 % de sus visitas, realizan
una compra efectiva.
Para conseguirlo, debemos dominar las variables del marketing mix ( precio, producto,
distribución y promoción) y gestionarlo con las acciones de ventas. Analizaremos
algunas definiciones y conceptos.

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 Tener una adecuada presentación al momento de interrelacionarse con el cliente.
us llamadas y esfuerzos de seguimiento han rendido frutos, y ahora es el momento
de hacer tu presentación de ventas. ¿Cómo asegurarte el éxito? Si bien cada
vendedor tiene su táctica, también es cierto que existen reglas infalibles que todo
profesional debe tener en cuenta.
Algunos conceptos a desarrollar:
Sé breve en tu presentación. Olvídate de pensar que una buena presentación tarde
más de 20 minutos. La realidad es que tu prospecto tiene muy poco tiempo para
otorgarte y, si en ese espacio no cumples con las expectativas, seguramente lo
perderás.
Dale importancia al inicio. No comiences hablando del producto o de sus beneficios.
Asegúrate de romper el hielo con una anécdota, preguntando por los nuevos
proyectos de la empresa o por la familia. Esto no solo te ayudará a hacerlo más
personal, sino que cambiará el rumbo de la presentación.
Enfócate en los beneficios. Este es el secreto para cerrar una venta, los prospectos
de cliente están cansados de escuchar maravillas de los productos o servicios que
se ofrecen, ellos quieren encontrar la solución a sus problemas.
Investiga al cliente. Este punto es fundamental, debes asegurarte de saber todo lo
necesario sobre tus próximos clientes, desde la historia de la empresa, quiénes
conforman su administración, cuáles han sido sus aciertos y errores en el mercado
y alguna información de la persona con la que tendrás la reunión.
Asegúrate de encontrar el mejor horario. Recuerda que la presentación se hace de
acuerdo al tiempo del cliente, no al tuyo. Es importante que investigues cuál sería el
mejor horario para concretar la reunión.
Utiliza la tecnología a tu favor. Recuerda que tu reputación e imagen también están
en juego. El mejor consejo es equiparte de alta tecnología para cautivar a tu cliente.
Sin embargo, también es bueno que te asegures que el lugar en donde harás la
presentación tenga todas las herramientas necesarias para trabajar con ellos, llegar
con la mejor tecnología y no poder usarla, no es error del cliente, es tuyo.
 Determinar rutas y ruteos de tal manera que se optimice la cartera de clientes y se
visite el 100% de la misma. Estudio de rutas. Puede definirse como la técnica que
intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante
el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba
realizar.

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 Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar,
periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la
previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de
los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:
Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.
Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores.
Reducir al mínimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
Ventajas de definir las rutas
Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo de un
año, en términos de tiempo de venta un mes más).
Consigue que se visiten a todos los clientes y no solo a los que son «amigos» o más
cómodos para el vendedor.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de
sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.

 Tener el material adecuado para una correcta y profesional visita a los clientes. Las
nuevas tecnologías han popularizado el material de apoyo en las ventas, este
material que antaño eran diapositivas hoy son tablets, ordenadores, proyectores,
CD´s, y otros elementos multimedia.
El material de apoyo es extremadamente útil, sobre todo cuando nuestro cliente en
realidad son clientes o varios interlocutores, dado que nos convierte en el centro de
la reunión. En cualquier caso, el material de apoyo nos permite dar explicaciones
secuenciales o demostraciones de tesis. Si además la acción de la venta se combina
con sonido, luz o interactividad suscita una intensa impresión en el/los clientes
potenciales.
Trabajar con material de apoyo también tiene sus riesgos.
El mayor peligro del uso de material de apoyo es valorar si es realmente necesaria
y que esta no sea tardía, dado que si no es necesaria o el cliente ya conoce el
razonamiento, la presentación con material de apoyo solo aburrirá al cliente.

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 El material de apoyo además, nos obliga a la teatralización, a actuar con auto-
convencimiento a ser conciso, claro y expreso, en una presentación con material de
apoyo, una objeción no preparada es un fracaso.

 Realizar reportes acordes con la realidad de la gestión del día. Podría decirse que
un buen informe de ventas es el fruto o la consecuencia de aplicar una serie de
procedimientos que, integrados, permiten hilvanar el ciclo de venta consistente,
siendo capaces de generar la información necesaria para su seguimiento y control.
Un buen sistema de reporting no va a lograr por sí solo aumentar las ventas o reducir
los gastos, sin embargo, si se carece de buenos informes de ventas, si no se cuenta
con una herramienta que permita dar respuesta a todos las cuestiones que quien
elabora el informe y quien lo recibe se plantean, va a ser muy difícil tanto incrementar
las ventas como controlar los gastos.
Flexibilidad del informe de ventas
El reporting de ventas debe ser dinámico y modificable para poder adaptarse al
usuario a que va dirigido, que puede ser desde el Director Comercial hasta el
vendedor de calle, pasando por los responsables de área, producto, canal o región.
Así: Cuanto más baje de nivel, el reporting se configurará más como un informe de
actividad y de detalle del historial de los clientes. Aportará una gran cantidad de
información a primera vista sin requerir de capacidad de análisis.
Cuanto más suba de nivel, sustituirá el detalle por la perspectiva. Compilará datos
más generales que permitan ver el mercado, los sectores, etc. Datos relacionados
con la estrategia de la empresa o con los objetivos y logros de una zona o de un
área en concreto. La información que este reporting debe aportar es más agregada
y más de análisis.
A la hora de confeccionar un buen informe de ventas y de seleccionar cómo hacerlo
se debe optar por la automatización, ya que es la única vía que garantiza la agilidad
y la exhaustividad necesarias, dando cobertura a todo el ciclo de venta y a todas
sus fases y etapas, con sus distintos niveles y modos de interacción con la
información. Así, el Director Comercial puede responder a su responsabilidad
respecto a: Crear o generar las campañas de marketing y acciones que generan
demanda.
Controlar y reportar cómo se ha hecho la venta, descubriendo cómo proyectar esas
ventas hacia el futuro. La postventa y seguimiento del cliente.

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Podría decirse que un buen informe de ventas es el fruto o la consecuencia de
aplicar una serie de procedimientos que, integrados, permiten hilvanar el ciclo de
venta consistente, siendo capaces de generar la información necesaria para su
seguimiento y control.
Un buen sistema de reporting no va a lograr por sí solo aumentar las ventas o reducir
los gastos, sin embargo, si se carece de buenos informes de ventas, si no se cuenta
con una herramienta que permita dar respuesta a todos las cuestiones que quien
elabora el informe y quien lo recibe se plantean, va a ser muy difícil tanto incrementar
las ventas como controlar los gastos.
Flexibilidad del informe de ventas
El reporting de ventas debe ser dinámico y modificable para poder adaptarse al
usuario a que va dirigido, que puede ser desde el Director Comercial hasta el
vendedor de calle, pasando por los responsables de área, producto, canal o región.
Así:

Cuanto más baje de nivel, el reporting se configurará más como un informe de

actividad y de detalle del historial de los clientes. Aportará una gran cantidad de
información a primera vista sin requerir de capacidad de análisis.

Cuanto más suba de nivel, sustituirá el detalle por la perspectiva. Compilará datos
más generales que permitan ver el mercado, los sectores, etc. Datos relacionados
con la estrategia de la empresa o con los objetivos y logros de una zona o de un
área en concreto. La información que este reporting debe aportar es más agregada
y más de análisis.

A la hora de confeccionar un buen informe de ventas y de seleccionar cómo hacerlo

se debe optar por la automatización, ya que es la única vía que garantiza la agilidad
y la exhaustividad necesarias, dando cobertura a todo el ciclo de venta y a todas
sus fases y etapas, con sus distintos niveles y modos de interacción con la
información. Así, el Director Comercial puede responder a su responsabilidad
respecto a:

Crear o generar las campañas de marketing y acciones que generan demanda.

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 Presentar ofertas y hacer el seguimiento una vez generadas las campañas
correspondientes. Es la gestión de las ofertas.

Controlar y reportar cómo se ha hecho la venta, descubriendo cómo proyectar esas

ventas hacia el futuro. La postventa y seguimiento del cliente.
2. Organizar tu fuerza de ventas
Una buena organización es fundamental para asegurar la eficacia de tu equipo de
ventas.
¿Realmente funciona la típica división por territorios? ¿O será más eficiente que os
organicéis por productos, mercados o tipos de cliente? Veamos las ventajas y
desventajas de cada enfoque.
Organización por territorios
Es la estructura más habitual en los departamentos comerciales: los vendedores se
reparten las distintas zonas a cubrir y trabajan con cierta exclusividad.

VENTAJAS
-Simple de implementar y gestionar.
-Control sencillo de los resultados.
-El cliente entiende fácilmente la estructura.

DESVENTAJAS
-No todas las zonas son igual de rentables.
-Conflictos entre vendedores por los clientes limítrofes.
-El cliente se fideliza con un vendedor, que luego puede pasar a la competencia.

Organización por productos

En este caso, los comerciales se centran en un producto o gama concreta. Esto les
permite especializarse y ofrecer un asesoramiento más avanzado a los clientes.

VENTAJAS
-El vendedor conoce muy bien el producto.
-El cliente recibe un asesoramiento muy especializado.
-Ideal para sectores muy técnicos o complejos.

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DESVENTAJAS
-Requiere comerciales con una buena formación.
-Un cliente debe tratar con varios comerciales si compra productos distintos.
-Complica la administración comercial y genera duplicidades.

Organización por clientes

Los vendedores se especializan en un perfil o segmento de clientes. Por ejemplo:
grandes cuentas, canal, pymes, administración pública, sector educativo, etc.

VENTAJAS
-Permite aumentar la penetración en segmentos específicos.
-El cliente siente que habla con alguien que entiende sus necesidades.
-Aumenta el valor de la cartera de clientes.

DESVENTAJAS
-Exige vendedores muy cualificados.
-Complica la estructura comercial.
-Algunos sectores y segmentos sólo dan resultados a largo plazo.

Organización por funciones

Consiste en repartirse las tareas: preventa, telemarketing, visitas, fidelización, etc. Se
puede combinar con cualquiera de los otros tipos de organización.

VENTAJAS
-La especialización incrementa la eficacia.
-Se puede fichar al perfil ideal para cada puesto.
-Permite optimizar los procesos y los costes del personal.

DESVENTAJAS
-Requiere contar con un mínimo de personal para cubrir todas las tareas.
-Escasa versatilidad y polivalencia del equipo.
-El cliente debe tratar con varias personas para un mismo pedido.

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3. Las ventas son el pilar de cualquier empresa, sin ellas es imposible que un negocio
funcione. Por ello, un aspecto esencial en el trabajo de cualquier director comercial es
llevar un buen control de ventas. Existen diferentes métodos que sirven para tener un
seguimiento de las ventas, algunos de ellos los analizamos a continuación.

Medidas para mejorar el control de ventas

Toda empresa tiene a su disposición diferentes métodos y herramientas que les ayudan
a llevar un seguimiento de los procesos de venta. Estas son algunas de las principales:

Plan de ventas: se trata de un documento en el que se establece la planificación de

ventas anuales y se fijan los procedimientos para obtener estas ventas. El plan de
ventas se suele realizar conjuntamente con el área de marketing y en él se implantan
las pautas que se seguirán para cumplir con él. Por ejemplo, las promociones que se
van a realizar y los periodos de vigencia, los descuentos que se pueden hacer sobre
determinados productos para incentivar las ventas, etc.
Objetivos y cuota de ventas: los objetivos de venta que tiene la empresa deben quedar
reflejados por escrito en un documento, así como las cuotas de venta de cada agente.
Con ello lo que se consigue es que los vendedores focalicen sus esfuerzos en cumplir
con los objetivos y así es más sencillo obtener las ventas deseadas.
Estructura de la fuerza de ventas: otra de las medidas que ayuda a llevar un mejor
control de ventas es contar con una estructura definida en cuanto a la fuerza de ventas
(nº de vendedores, áreas de venta, jerarquía, incentivos, etc).

control de ventas

Cartera de clientes: se trata tanto de los clientes actuales de la empresa como de los
posibles clientes. En ella deben figurar datos como la razón social, el número de
teléfono, el correo electrónico, el cargo, los productos que compra, etc.
Control de pedidos: la empresa necesita llevar un control exhaustivo sobre los pedidos
que se realizan para poder garantizar el stock y evitar interferencias que puedan
perjudicar tanto a la efectividad del proceso de venta como al cliente.
Listado de pagos e impagos: esta información es especialmente importante, ya que
indica qué pedidos han sido cobrados y cuáles están pendientes. La gestión de pagos
e impagos es, por tanto, un aspecto esencial en el control de ventas.

18
“Una de las medidas que ayuda a llevar un mejor control de ventas es contar con una
estructura definida en cuanto a la fuerza de ventas”
Tradicionalmente todas estas medidas se han gestionado por separado a través de
diferentes documentos. Sin embargo, en la actualidad existen sistemas de control de
ventas que permiten tener en un mismo lugar toda la información mencionada
anteriormente, además de otra como por ejemplo:

Nº de ventas por periodos: seguimiento de las transacciones que se han realizado en

diferentes periodos (meses, trimestres, semestres...).
Efectividad de cada vendedor: control sobre la cantidad de ventas que ha realizado cada
agente, así como el número de clientes o potenciales clientes que ha conseguido.
Previsiones de venta: estadísticas o datos sobre el número de transacciones que tiene
previsto cerrar cada comercial.
Visitas planificadas por los vendedores: calendario con las visitas que tiene que realizar
cada uno de los agentes comerciales.

Ventajas de contar con un sistema de control de ventas

Disponer de una herramienta que permita llevar una gestión integrada de todos los
elementos que influyen en el proceso de venta es fundamental para mejorar las ventas
de la empresa. Algunos de los beneficios que reporta son los siguientes:

Incremento de la efectividad de los vendedores: los sistemas de control de ventas

repercuten en la efectividad de los vendedores, ya que al poder llevar un mejor
seguimiento de los procesos les facilitan el trabajo y les permiten vender mucho más.
Crear un estándar de trabajo: con este tipo de herramientas se consigue crear una forma
de trabajar estandarizada para todos los agentes comerciales. Todos seguirán las
mismas pautas de trabajo que quedarán reflejadas en el sistema de control de ventas,
de forma que estará toda la información mucho más ordenada y se incrementará la
productividad.

19
 Generar reportes: estos sistemas tienen una funcionalidad muy particular que es la
posibilidad de generar reportes en los que recoger la información clave de los procesos
de venta con el fin de mejorar de cara a futuras visitas o nuevas oportunidades de venta.

“Los sistemas de control de ventas repercuten en la efectividad de los vendedores”

Es importante, por lo tanto, que las empresas implementen un sistema que les ayude a
controlar las diferentes fases por las que se pasa en un proceso de venta, además de
poder obtener datos y estadísticas al respecto para poder mejorar de cara al futuro.

4. Definiremos los KPIs que no se encuentren implementados y desarrollaremos los

mimos, serán 6 KPIs, que se analizaran de manera diaria tanto con la FF de VV, como
con las jefaturas responsables del correcto funcionamiento de la gestión diaria.
1. Visitas por cobertura: 12 visitas como mínimo diaria.
2. Pedidos efectivos diarios: 3 pedidos de ventas efectivos diarios.
3. Mix de productos vendidos por pedido: de 40 categorías 25% de efectividad.
4. Alcance mínimo de venta diaria: venta mínima del día $ 2,500.
5. Clientes nuevos: prospectar un cliente nuevo dos veces por semana.
6. Líneas de crédito: Gestionar dos líneas de crédito por semana.

1.3. JUSTIFICACIÓN

El tema que estoy eligiendo me parece de carácter crítico para el éxito o no del desarrollo
de una distribuidora ferretera, en este trabajo de investigación desarrollaremos al detalle
los puntos a considerar para que una distribuidora ferretera sea eficiente.

Cómo sacar el mayor rendimiento de mis KPI ventas

Una vez que hayamos seleccionado nuestros KPI ventas, tenemos que ponerles a trabajar,
para sacar el mayor rendimiento de ellos. Para ello, necesitamos:

Monitorizarlos de forma sencilla y efectiva. En este caso, podemos beneficiarnos de

herramientas conocidas como dashboard, o cuadros de mando, que nos permiten realizar
un seguimiento en tiempo real de nuestros indicadores. Los dashboard presentan los KPI
de forma gráfica e intuitiva.

20
Comunicarlos a través del departamento comercial y de toda la organización. Los KPI
permiten comunicar la misión de la empresa a través de todos los niveles para que todos
los empleados se sientan involucrados para alcanzar los objetivos de negocio.
Mantenerlos actualizados y siempre alineados con los objetivos de nuestro negocio. Por lo
cual, tenemos que llevar a cabo revisiones semanales o mensuales y actualizar los KPI
ventas en el caso de que nuestros objetivos se hayan modificados, o de que los indicadores
no sean los adecuados.
Renovarlos periódicamente. Si seguimos midiendo los mismos KPI de siempre, tenemos el
riesgo de no detectar tendencias que pueden ser relevantes para nuestro negocio, como
cambios en el comportamiento de nuestros clientes, la evolución del mercado, etc.
Finalmente, tenemos que poner a trabajar nuestros KPI de forma conjunta. Cada KPI nos
puede ofrecer una medición concreta, pero todos juntos nos pueden proporcionar una
imagen completa de la situación que nos permite anticiparnos a lo que puede pasar en el
futuro y tomar decisiones estratégicas.

21
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

2.2. BASES TEÓRICAS

Ante este problema, tenemos que definir cómo manejar y gestionar de manera eficiente la
distribución de los productos que vamos a comercializar. Por este motivo, las decisiones
sobre distribución deben ser tomadas con base en a los objetivos y estrategias generales
de la empresa.

Tenemos que guiarnos por tres criterios gerenciales:

 La cobertura del mercado: Al segmentar el mercado o target más importante es

dimensionar el tamaño y el valor del mercado potencial que tenemos planificado
coberturar. Al tercerizar esta gestión se reduce la cantidad de procesos que se necesita
hacer para atender un mercado de un tamaño específico o deseado, pero siempre es
importante medir los resultados de este proceso por lo que debemos de cuantificar los
resultados; por ejemplo, si un fabricante puede hacer diez transacciones directas con
los consumidores finales, pero a su vez hace contacto con diez minoristas y estos hacen
transacciones con diez consumidores finales, por consiguiente el número total de
contactos en el mercado habrá aumentado a veinte, en consecuencia esto indica cómo
se ha incrementado la cobertura del mercado con el uso de minoristas, distribuidores,
sub distribuidores y/o mayoristas.
Sin embargo, tenemos diversas opciones para manejar el mercado de manera eficiente,
veamos algunas alternativas:
1. Tercerizando: como detallamos líneas arriba, si somos fabrica podemos tener una
cantidad de distribuidores que comercialicen nuestros productos, esto dependiendo

22
 el tamaño de mercado que queremos abarcar y sobretodo la capacidad de gestión
que tenga la distribuidora y que territorio puede abarcar.
2. Teniendo una unidad de comercialización: se puede crear una unidad de minoreo o
de cobertura horizontal en la empresa, a pesar que encarece los costos de
operación se puede manejar márgenes de contribución mas elevados, esto al final,
podría dejar utilidad al negocio.

 Control: Indicador utilizado para direccionar las actividades al canal de distribución que
genere mayor rentabilidad, es decir, es el control del producto vs eficiencia. Cuando el
producto sale de la fábrica y se comercializa, se pierde el control de este, por que pasa
a ser manejado por el consumidor o comercializador y por lo que tomará las acciones
necesarias para vender lo más pronto el producto, muchas veces sin medir las
consecuencias de sus acciones. Puede ocurrir que se pueda dejar el producto en sus
almacenes o que se exhiba de manera no adecuado en sus puntos de venta. A veces
dependiendo el producto, es más conveniente usar un corto canal de distribución, con
esta medida se puede tener un mayor control de la comercialización del producto.
Los controles o indicadores siempre tienen que estar presentes en la cadena de
comercialización esto nos hará mas eficientes al momento de tomar decisiones, hay
que tener en cuenta que siempre podemos realizar controles o crear indicadores para
cualquier tipo de proceso que se realice o implemente para la distribución de nuestros
productos, seamos fabrica o seamos distribuidores.

 Costos: En general los consumidores piensan, que cuando más corto sea al canal de
distribución, más barato será el producto, por los bajos costos de distribución. Sin
embargo, ya se ha demostrado que los “distribuidores” propiamente dichos, son
especialistas en esta gestión y realizan acciones en donde minimizan costos y procesos
sin mermar en la eficiencia de la comercialización de los productos que distribuyen, esto
versus lo que podría gestionar el fabricante; por tanto, los costos de distribución son
generalmente más bajos cuando se utilizan empresas especializadas en el rubro.
Cuando tenemos claro el proceso de distribución y quienes son especialistas en estos
rubros, podemos tomar las decisiones correctas. Muchas fabricas comenten el error de
creer que por ser fabricas también pueden distribuir sus productos o tienen la capacidad
y el conocimiento de hacerlo, esto dependiendo el tipo de negocio.

23
 Por ejemplo, si tenemos un fabrica que fue líder en su rubro por mucho tiempo, donde
sus clientes básicamente eran mayoristas y/o distribuidores y la empresa toma la
decisión de comercializar directamente a los minoristas, en este punto de quiebre, la
empresa tiene que entender que es otro tipo de negocio, totalmente diferente; por lo
que las acciones y estrategias que tome serán radicalmente diferentes a las acciones y
estrategias que tome si le vende directamente a mayoristas y/o distribuidores. Hay
factores críticos que intervienen directamente en el éxito de este nuevo negocio, como
por ejemplo los precios alineados al mercado, la logística y despacho, cobertura y
frecuencia de vistas, estos 3 puntos críticos son los que básicamente cambian
totalmente de un tipo de negocio a otro.

2.2.1. FUNDAMENTOS TECNOLÓGICOS

Cuando hablamos de tecnología aplicada al punto de venta no solo nos referimos a la

capacidad y rapidez de los ordenadores actuales, sino a una cantidad de sistemas y
elementos que hacen que la posibilidad de fracaso comercial sea más difícil.

La relación de estos elementos es muy larga, pero detallo algunos de ellos, como: sistemas
de tomapedidos, GPS, Whatsapp, posibilidad de interactuar con los clientes con su
smartphone, etc.

Lo que no se ve

Estos solo son algunos de los visibles, pero hay una lista muy larga de innovación
tecnológica aplicada a los sistemas informáticos que no vemos, pero sí nos ayudan a vender
o localizar a nuestros posibles clientes: sistemas de fidelización que nos clasifican según
nuestras compras y generan ofertas a raíz de nuestro perfil como consumidores; sistemas
de pago mediante teléfono móvil; sistemas de gestión de compras automáticos que generan
los pedidos contra el stock del proveedor; marketing sonoro o etiquetas inteligentes en el
propio producto mediante el sistema de radiofrecuencia que nos informan dónde está el
artículo en cada momento o bien podemos hacer un inventario simplemente apretando un
botón -ya que nos cuenta todo el stock que hay en tienda en ese preciso momento-; kioscos
interactivos dentro del mismo punto de venta; tabletas para el vendedor donde puede
mostrar a tiempo real el catálogo de un fabricante sin tener que moverse del propio lineal

24
donde está explicando al cliente las calidades o aplicaciones de ese producto, sabiendo la
disponibilidad del stock en tienda en este momento para así poder recomendar otra
referencia en existencia y lanzando el pedido al propio almacén para que preparen el
producto consultado, solo debiendo pasar el cliente por caja a recogerlo y pagarlo.

Todas estas prestaciones en calidad de servicio por innovación tecnológica empezarán a

influir cada vez más en las ferreterías y harán decidir al cliente con que distribuidora trabajar.

Interés por innovar

La lista de elementos y sistemas es muy larga, pero lo que realmente importa es ver hasta
dónde llega nuestro interés en innovar e implementar todas o parte de estas herramientas
a nuestros establecimientos. La mentalidad de consumidor está cambiando muy
rápidamente y los valores no tangibles pero sí apreciables en el establecimiento cada vez
serán más decisivos en la decisión de la compra.

Poder aplicar la tecnología a un sistema de distribución y gestión diaria de distribución de

productos ferreteros nos dará un plus que otras distribuidoras no tendrán y esta diferencia
nos puede salvar, ya que el comercio cada día es y será más innovador en tecnología, por
lo que debemos hacer el esfuerzo de adaptarnos a la situación actual.

Hace unos años se comentaba que el código de barras no servía para nada y que duraría
poco. Aquí hay un ejemplo de lo que ha sido y es un motor para la gestión y el comercio
(en la actualidad, aún hay establecimientos que pegan una a una las etiquetas a todos los
productos que tienen a la venta en la tienda). Hoy ya disponemos del código QR que nos
facilita la gestión comercial y las compras, así como promociones. Seguramente algunas
personas siguen pensando en lo mismo, que durará poco, pero no, la tecnología viene para
quedarse y cada vez con más fuerza en nuestro sector.

Cuestión de comodidad

Debemos dinamizar la gestión de ventas diaria ofreciendo una sensación de modernidad y

de comodidad al ferretero. Todo lo que sume y ayude al comprador nos beneficia, porque
genera más permanencia, más ventas, más fidelización, etc. No podemos dejar pasar la

25
oportunidad de poder aplicar la innovación tecnológica como si esto no fuera con nuestro
sector. La ferretería ha dado muestras de su nivel tecnológico, pero este concepto de
implicación debe llegar a todos los puntos de venta sin importar su tamaño o su volumen
de facturación. Hoy la tecnología para la distribución es asequible, el único problema es la
sensibilización que debemos tener, el interés y la inquietud en poder aplicarlo.

Es preciso innovar en tecnología la distribución y gestión de venta diaria, tanto en sistemas

de imagen y de gestión, como en procedimientos, en seguridad y en comunicación. Este
último apartado sí que es importante, ya que las redes sociales están haciendo un gran
trabajo en favor del comercio. La comunicación constante y personalizada genera ventas,
por lo que no debemos dejar de lado este tipo de herramientas, así como la pagina web,
que debe ser eficaz y rápida.

2.2.2. METODOLOGÍAS EXISTENTES

 Contactos WEB: enlace en la página WEB de la distribuidora donde podemos tener de

manera clara el primer contacto con el cliente, es importante que se pida la información,
pero la indispensable para tener un adecuado contacto con el cliente.
Entonces, la pregunta sería “¿Cómo vender productos ferretros online o lograr
contactarse con el mercado objetivo deseado?” el primer paso que se tiene que dar para
generar ingresos en internet: captar tráfico. Tenemos dos tipos de caminos: el primero
orientado al branding y el segundo centrado en la conversión.
Entre estas dos fases hay una muy importante. La generación y activación de contactos.
¿Por qué existe este paso intermedio y para qué sirve? La respuesta es muy sencilla:
generar confianza. No se puede repetir lo suficiente porque todavía hay muchos que
piensan que se puede vender a puerta fría sin haber realizado previamente los deberes.

Debemos de generar contactos de forma continua y puntual

La generación de contactos tiene que ser una tarea continua dentro del marketing de
cualquier negocio. Da igual si tienes un blog, tienda online, start-up o lo que sea. No
existe ninguna excusa para no hacerlo. La mayoría busca técnicas para generar
contactos de forma masiva. Existen pero en general son de baja calidad y requieren de
media más inversión de tiempo para generar ventas:

26
 Intercambio de envíos con bloggers: una de las mejores formas para lograr muchos
contactos en poco tiempo son los intercambios de mailings con otro bloggers. Esto
significa que ya dispones de una lista de suscriptores. Si no la tienes siempre existe la
posibilidad de ofrecer un pago u otro tipo de servicio a cambio.
Anuncios con Facebook Ads: con pequeños presupuestos puedes generar contactos.
Eso por lo menos es mi experiencia con los anuncios de Facebook para diferentes
temáticas.
Existe muchas actividades básicas que te ayudan a generar contactos sin gastarte un
solo euro. Lo importante es desarrollar hábitos relacionados con tu negocio que te
ayudan acercarte cada día un poco más a tu objetivo. No son los esprinters sino los
maratonianos que ganan la carrera. Aparte de diversifica y ser continuo es importante
centrarse en la conversión. Trabajar con herramientas de automatización te puede
ayudar a lograr ratios de conversión superiores al 50%.

 MAP INFO: Sistema generador de frecuencia de visitas y localización de los PDV en la

zona designada, controla la FF de VV, mediante un adecuado tracking y frecuencia de
visitas. En conclusión, es una herramienta profesional y muy potente que sirve como
un poderoso Sistema de Información Geográfica que le permite realizar diversos y
complejos análisis geográficos ideales para facilitar la toma de decisiones: Captura,
Consulta, Edición, Análisis y Reportes de Información Geográfica dinámicamente
relacionada con Bases de Datos. Es la solución fundamental de MapInfo para gestión
de mapas desde una posición dedicada o no a analizar las gestiones y resultados, se
le reconoce como un software amigable y potente para la gestión de mapas utilizado de
manera simple en una PC o laptop sin mayores requisitos. Es la elección de analistas
de negocio y profesionales de GIS en todo el mundo para visualizar y analizar las
relaciones entre datos y geografía. Algunas características clave serían perfecta
conectividad con bases de datos relacionales, representación de mapas 3D y
herramientas de listado, un creador de informes integrado, ricas funciones de
representación temática y múltiples opciones de publicación.

 GPS: Localización en tiempo real de la FF de VV, genera eficiencia en la gestión y evita

“tiempos muertos”. Cuando se tiene una fuerza de ventas muy grande, enfocada hacia
el mercado masivo, el control se torna muy complicado y costoso de manejar. Lo
recomendable es tener a un supervisor por cada 10 vendedores, pero aun así cuando

27
 el trabajo es de calle, visitando gran número de empresas o personas, conocer con
exactitud si los vendedores están haciendo su trabajo, es una tarea muy compleja.

Afortunadamente, las tecnologías de la información hacen cada vez más fácil realizar
la tarea de seguimiento a la fuerza de ventas. Las redes de telefonía celular cada vez
tienen mayor cobertura, los smarthpones son cada vez más económicos y se
encuentran al alcance de muchos. Hace apenas 10 años solo podíamos tener voz y hoy
ya podemos descargar cualquier tipo de contenido, contar con miles de aplicaciones,
correo electrónico e internet. Prácticamente una PC en la mano.

Existes muchas empresas que proveen soluciones móviles para automatización de

fuerzas de ventas, con las cuales puede entre otras cosas, saber en dónde están sus
vendedores, que ruta realizaron, en donde hacen paradas y cuánto tiempo demoran,
cual es el resultado de la visita, hacer zonificación en tiempo real, obtener informes en
línea y mucho más.

Es claro que hay una controversia, pues este tipo de controles toca los límites de la
invasión de la privacidad. Existe también la posibilidad de tener problemas frente a
leyes como la de acoso laboral, ya que el vendedor podría indicar que le están
acosando.

Tenemos que buscar la mejor solución que se adapte a las necesidades del negocio y
para administrar y monitorear a los vendedores como quisiera. Los indicadores de
gestión nos ayudan a ser eficientes en nuestros negocios y si hay formas de hacer un
seguimiento exacto, hay que usarlas. La nueva tecnología de este tipo está a nuestro
servicio.

 TRACKING: Seguimiento y definición de las rutas y ruteos en la FF de VV. El tracking

es una herramienta muy poderosa, pues nos permite tener el control en todo momento
de dónde proceden las ventas, qué campañas funcionan y cuáles no. Además, tiene la
ventaja de poder integrarse con Google Analytics, consiguiendo así no solo medir las
visitas de nuestra web, sino también las llamadas telefónicas que recibimos.

28
Hoy en día nos encontramos con que muchas empresas lanzan acciones de promoción
de sus productos o servicios sin realizar un seguimiento efectivo a esas campañas. Sin
este seguimiento no es posible saber qué campañas han generado esas ventas, o
cuáles han supuesto una gran inversión sin generar los resultados esperados. Medir los
resultados de una campaña puede favorecer a que el presupuesto sea más reducido y
tenga mayor efectividad.

Cuando se pone en marcha una campaña de marketing, lo habitual es utilizar varios

canales, desde publicidad en Internet, pasando por publicaciones en diarios y revistas,
anuncios de radio y televisión, folletos, publicidad en marquesinas… En estos mensajes
publicitarios, uno de los datos que habrá que dejar es un número de teléfono.

Una vez se ha puesto en marcha la comunicación en todos los canales, si el receptor

está interesado, el teléfono empezará a sonar y en la web aumentarán las visitas para
saber más sobre el producto o servicio en cuestión, preguntar precios o comprarlo.

La cuestión entonces es poder saber desde dónde llegan esas llamadas y dónde han
visto el teléfono esos posibles clientes, obteniendo así información esencial para la
estrategia de marketing.

En la actualidad, las empresas de telefonía en la nube ofrecen herramientas capaces

de detectar desde dónde y cómo han entrado esas llamadas, con datos de los clientes,
detalles de cada llamada (quién llama, en qué fecha y a qué hora) y las campañas de
marketing que han generado más llamadas telefónicas.

El asunto consiste en asignar un número de teléfono a cada canal de la campaña. Tan

sólo hay que crear un número de teléfono para cada anuncio y configurar un número
virtual para saber qué canal de comunicación de la campaña está siendo más efectivo.

Estas herramientas de seguimiento monitorizan las llamadas telefónicas y optimizan las

campañas de marketing en tiempo real. Además, permiten descubrir qué campañas
generan más ingresos mediante el seguimiento de fuentes de tráfico. Se trata pues de
optimizar la publicidad, reducir las campañas de marketing fallidas y medir las ventas
por llamadas.

29
 Pero además, algunas de estas herramientas de tracking permiten también hacer un
seguimiento exhaustivo de esas llamadas en Google Analytics, generando estadísticas
y gráficas de su comportamiento dentro de esa aplicación. El uso por parte de los
expertos en Marketing de Google Analytics consigue conocer y medir los resultados de
sus campañas.

En definitiva, se trata de herramientas económicas y muy fáciles de implementar para

medir los resultados de las campañas y tener un mejor espectro del ROI.

Por Diego Betancor, director de Telefacil.com

 SAC y CRM: Servicio al cliente innovando con un adecuado para la empresa

desarrollado por la misma o adquiriendo un CRM que ayude para acercarse al cliente
de manera objetiva.
2. Servicio al cliente

Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador

con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecerán
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas
periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que
establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos,
entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones
de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos.

30
Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de
conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.

3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier
fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y
mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o
determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio
adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al
suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y reparaciones
y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con
sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo
suministren.
¿Qué es un CRM?
Un CRM es una solución de gestión de las relaciones con clientes, orientada
normalmente a gestionar tres áreas básicas: la gestión comercial, el marketing y el
servicio postventa o de atención al cliente.

El uso de un CRM forma parte de una estrategia orientada al cliente en la cual todas las
acciones tienen el objetivo final de mejorar la atención y las relaciones con clientes y
potenciales. La herramienta CRM y la orientación al cliente proporcionan resultados
demostrables, tanto por disponer de una gestión comercial estructurada y que potencia
la productividad en las ventas como por ofrecer un conocimiento profundo del cliente
que permite plantear campañas de marketing más efectivas.

Las funciones de atención al cliente de una herramienta CRM potencian además la

fidelización y satisfacción de los clientes, lo que tiene un impacto muy positivo en
términos de ventas recurrentes y cruzadas.

Definición de CRM

31
 La definición de CRM (en inglés Customer Relationship Management, o Gestión de las
relaciones con clientes) es una aplicación que permite centralizar en una única Base de
Datos todas las interacciones entre una empresa y sus clientes.

El software CRM, por definición, permite compartir y maximizar el conocimiento de un

cliente dado y de esta forma entender sus necesidades y anticiparse a ellas. Por
definición, el CRM recopila toda la información de las gestiones comerciales
manteniendo un histórico detallado.

Una solución CRM permite dirigir y gestionar de forma más sencilla las campañas de
captación de clientes y de fidelización. Gracias al CRM se puede controlar el conjunto
de acciones realizadas sobre los clientes o clientes potenciales, y gestionar las acciones
comerciales a partir de un cuadro de mandos detallado.

Las empresas que utilizan soluciones CRM generan más oportunidades de venta,
agilizando la gestión, con presupuestos actualizados en tiempo real y procesos de
ventas optimizados. Del mismo modo las empresas que utilizan CRM pueden hacer
mejores segmentaciones, y disponen de la información para un servicio de atención al
cliente y postventa de nivel superior.

 FACEBOOK: nos ayuda a comunicar de manera eficiente y masiva los productos a

comercializar con nuestros clientes, a su vez sirve para tener una relación directa con
todos nuestros clientes que estén usando esta tecnología.
Es la reina de las redes sociales, muy por delante de otras redes también muy populares
como Twitter, Linkedin, Google+ o Pinterest. Hoy en día cuenta con más de 1.110
millones de usuarios y está traducida a más de 100 idiomas. Es la primera red social en
alcanzar este número.

El valor principal de Facebook es precisamente la masa de usuarios que reúne en un

mismo lugar, aunque también es importante destacar la calidad de los mismos
(engagement). No solo se trata de miles de millones de usuarios cualesquiera, sino de
personas que pasan mucho tiempo dentro de la red social interactuando con otras
personas (subiendo fotos, generando contenidos propios, difundiendo contenido ajeno,

32
comentando...). Entran más veces al día y pasan más tiempo en ella que en otras redes
sociales.

Una entrada tardía en el mundo de los negocios

En el momento de su nacimiento, Facebook no despertaba ningún interés para las
empresas. No obstante el crecimiento de esta red social se ha visto en el mundo de la
empresa como una oportunidad en cuanto a atracción de usuarios y creación de negocio
a través de ella. Poco a poco su potencial para generar ventas se ha ido haciendo más
evidente y con ello la necesidad de las empresas de participar con estrategias que les
permitan alcanzar sus objetivos comerciales.

Pero... ¿por qué Facebook?

Visibilidad: aumentarán tus posibilidades de ser encontrado por personas que buscan
tus productos o servicios.
Imagen de marca: gestionar un canal como Facebook, que permite el diálogo con tus
clientes de una forma sencilla, mejora tu imagen de marca y ayuda a prevenir y reparar
posibles declives de popularidad.
Difusión: Facebook es un canal ideal para dar a conocer nuevos productos o servicios
a un público objetivo muy amplio y heterogéneo.
Promoción: de la misma manera que promocionas ofertas y eventos en otros medios
tradicionales, puedes utilizar las funcionalidades de Facebook para hacerlo de modo
más fácil y rápido.
Conversación: en Facebook puedes crear una comunidad alrededor de tu marca o
producto. Esta comunidad a su vez atraerá de forma natural a otras personas que en
principio no conocían la marca y que se convertirán en seguidoras.
Conversión: gracias a las acciones que realizas en Facebook, un porcentaje de tus
seguidores se convertirán en compradores.
Atención al cliente: debido a su facilidad para generar relaciones, en Facebook puedes
ofrecer un servicio de atención al cliente personalizado que en otros canales sería más
complicado.
B2B (Business to Business): creación de vínculos con otras empresas para posibles
sinergias. Aunque Facebook es una red social más efectiva para acciones B2B
(Business to Consumer), también puedes desarrollar acciones para fomentar negocios
con otras empresas.

33
 Abaratamiento de costes: la utilización del canal es gratuita aunque seas empresa,
excepto en el caso de que contrates anuncios (Facebook Ads). Aun en ese caso, hacer
marketing en Facebook es más económico que hacerlo en otros canales.
Facebook y empresa
Actualmente el 70% de las empresas Fortune 500 (las 500 empresas estadounidenses
con más ventas) tiene presencia en Facebook, según el estudio del Centro de
Investigación de Marketing de la Universidad de Massachusetts.

En España, el 54,3% de las empresas del Ibex 35 están presentes en Facebook, según
el informe elaborado por Estudio de Comunicación para El País. Puede parecer poco,
pero si se tiene en cuenta que en 2010 esta cifra era del 25,7%, se evidencia que el
crecimiento en los últimos tres años ha sido exponencial. Todo parece indicar que así
seguirá en el futuro, pues se está produciendo un lento pero imparable cambio en los
consejos de dirección de las grandes empresas, que antes veían las redes sociales
como una amenaza y ahora están comenzando a apreciar su potencial.

El principal uso que hacen estas empresas de Facebook es el de promoción de sus

productos y difusión de sus noticias. Tienen aún como asignatura pendiente la
generación de conversación y la atención de las demandas de sus clientes. Todavía
queda mucho por hacer en las grandes empresas españolas, como por ejemplo
conseguir la participación de los directivos de primer nivel y adaptar las organizaciones
a la nueva realidad de transparencia informativa y las reglas de comportamiento en las
redes sociales.

 ERP: El término ERP se refiere a Enterprise Resource Planning, que significa “sistema
de planificación de recursos empresariales”. Estos programas se hacen cargo de
distintas operaciones internas de una empresa, desde producción a distribución o
incluso recursos humanos.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise
Resource Planning) son sistemas de gestión de información que automatizan muchas
de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una
empresa, básicamente es una arquitectura de software para empresas que facilita e
integra la información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos
humanos de una empresa.

34
 En la mayoría de los negocios online, esto hace referencia a todo el tema de la
facturación, gestión de pedidos y envíos, así como datos de los clientes, del personal,
distribuidores y otros. Actualmente, un ERP se ha convertido en un aspecto fundamental
en la elaboración y gestión de una estrategia empresarial.

Los objetivos principales de los sistemas ERP:

 Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a la información.
 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

 Cloud Computing: Permite almacenar y procesar datos en los servidores de las

empresas que proveen el servicio. Los beneficios son la gestión, la disponibilidad y el
acceso a la información sin mayor gasto en infraestructura física. La nube ofrece
diferentes paquetes, entre los que destacan los servicios de persistencia de datos,
autenticación, mensajería, entre otros. La empresa puede elegir el paquete que mejor
se acomode a sus necesidades.

la definición de cloud computing es ofrecer servicios a través de la conectividad y gran

escala de Internet. La computación en la nube democratiza el acceso a recursos de
software de nivel internacional, pues es una aplicación de software que atiende a
diversos clientes. La multilocación es lo que diferencia la computación en la nube de la
simple tercerización y de modelos de proveedores de servicios de aplicaciones más
antiguos. Ahora, las pequeñas empresas tienen la capacidad de dominar el poder de la
tecnología avanzada de manera escalable.

La computación en la nube ofrece a los individuos y a las empresas de todos los

tamaños la capacidad de un pool de recursos de computación con buen mantenimiento,
seguro, de fácil acceso y bajo demanda, como servidores, almacenamiento de datos y
solución de aplicaciones. Eso proporciona a las empresas mayor flexibilidad en relación
a sus datos e informaciones, que se pueden acceder en cualquier lugar y hora, siendo
esencial para empresas con sedes alrededor del mundo o en distintos ambientes de

35
 trabajo. Con un mínimo de gestión, todos los elementos de software de la computación
en la nube pueden ser dimensionados bajo demanda, usted solo necesita conexión a
Internet.

2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

 FF de VV: O Fuerza de Ventas, grupo de vendedores que realiza una gestión de ventas
diarias, bajo procedimientos definidos por la empresa.
 PDV: O Punto De Venta, ferretería o local donde la FF de VV realiza la gestión de ventas
propiamente.
 Ventas: Verificar la actividad diaria de un vendedor y su gestión diaria. También se
pueden registrar datos de los clientes.
 Gestión diaria de ventas: Labor del día donde la FF de VV realiza el proceso de vender
a los PDV el portafolio de productos de la empresa.
 Servicio: Mayor comunicación en ofertas, nuevos productos, frecuencia de visitas.
Recomendar soluciones y artículos de conocimiento
 Marketing: Puntuar automáticamente la probabilidad de abrir un mensaje de email o
suscribirse a un boletín Entregar el mejor producto u oferta. Enviar mensajes en el
momento correcto. Comunicar de manera oportuna las ventajas de nuestros productos
y servicios.

36
 CAPÍTULO III

HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1. HIPOTESIS

 Correlacionar.
 ¿Por qué?, vamos a optimizar procesos para maximizar la eficiencia en la gestión
comercial, retando, comparando, analizando y verificándola mejora en los resultados de
gestión.
 Hipótesis: ¿podremos mejorar la gestión comercial diaria de la FF de VV de una
Distribuidora Ferretera?.
 Variables: Dependientes

MEJORA  GESTION COMERCIAL

FF de VV

37
 CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA

Taller 5 - Cap IV MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

4.1. MÉTODO Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN: este método es Descriptivo, por que

busca especificar los procesos de gestión eficientes.

4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:

4.2.1. DISEÑO GENERAL: cuasi experimental

4.2.2. DISEÑO ESPECÍFICO: implica a grupos intactos y definidos.

4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA:

4.3.1. POBLACIÓN: las distribuidoras ferreteras en Arequipa.

4.3.2. MUESTRA: Distribuidora ferretera y de minoreo.

38
 CAPÍTULO V

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

5.1 Presupuesto

RECURSOS MATERIALES – para 1 vendedor

Descripción Cantidad P/U Precio total
Acceso a internet 1 60 60
Smartphone 1 300 300
MapInfo 1 3,000 3,000
Tomapedidos – GPS - Tracking 1 80 80
Material MERCH 1 50 50

TOTAL 3,490.00 3,490.00

PRESUPUESTO GENERAL
RUBRO CANTIDAD EN SOLES S/.
Administrativo 2,000.00
Ventas 3,000.00
TOTAL 5,000.00

5.2 Cronograma
2018 -2019
N° Actividades
Mes1 Mes2 Mes3
Evaluación del proyecto Ago18-
01
set18
02 Desarrollo del proyecto de investigacion Set18
Realizar pruebas y contrato con
03 Set18 Oct18
proveedores de servicio
Realizar el seguimiento de indicadores
04 Oct18
de gestión

39
 Realizar acciones correctivas Oct18-
05
Nov18
06 Aprobación del proyecto Dic18

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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