Вы находитесь на странице: 1из 350

Francisco J.

Toro López
Ingeniero Químico de la Universidad
Nacional de Colombia, participante del
programa de Magíster en Ingeniería de
Sistemas de la Universidad Nacional de
Colombia, y un título de Master in Business
Administration de North Dakota State
University. Obtuvo una beca de la
Organización de Estados Americanos en
Project
Management Professional) del PMI (Project
Management Institute) en el 2009. Es
miembro activo de la Asociación
olombiana de Ingenieros de Sistemas
desde 1992.

Su experiencia profesional actual la


desarrolla como Consultor de la Cámara de
Comercio de Bogotá y director de
Programación de la Constructora
Esmeralda. Fue consultor e instructor en
asocio con Unisys de Colombia y High
Computer en diversas empresas
multinacionales y nacionales radicadas en
Colombia, Puerto Rico y República
Dominicana. También trabajó como
consultor en documentos multimedia de
educación bilingüe para los estudiant
igen latino para el HISD, uno de los
distritos escolares más grandes de
Houston, Texas. Fue fundador de MESY
da., empresa dedicada a la consulto
capacitación en sistemas de computación.

Actualmente es profesor de las


universidades EAN, Autónoma de
Colombia y La Gran Colombia en los
programas de postgrado. Ha sido
conferencista, asesor y catedrático de las
universidades, Interamericana de Puerto
Rico, del Rosario, Católica y del Instituto
Tecnológico de Santo Domingo.
Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia

Toro López, Francisco J.


Gestión de proyectos con enfoque PMI al usar project y excel /
Francisco Toro López. -- 1ª. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2011.
p. ; 24 cm. – (Ciencias administrativas. Administración)

ISBN 978-958-648-701-6

1. Administración de proyectos - Programas para computador


2. Control de proyectos 3. Evaluación de proyectos 4. Project (Programa
para computador) 5. Excel (Programa para computador) I. Título II. Serie

CDD: 658.404 ed. 20 CO-BoBN– a746966

Colección: Ciencias Administrativas


Área: Adminisración

Primera edición: Bogotá, D.C., 2011


ISBN: 978-958-648-701-6

© Francisco J. Toro López


E-mail: fcotorol@gmail.com

© Ecoe Ediciones
E-mail: correo@ecoeediciones.com
www.ecoeediciones.com
Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741

Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero


Diseño y diagramación: Cristina Castañeda Pedraza
Diseño de carátula: Edwin Nelson Penagos
Corrección de estilo: Carlos Sánchez Lozano
A mis padres, Darío Toro Ossa y Lucila López De Toro, por el incondicional
apoyo en mi formación profesional y personal. Por su cariñosa y amable
forma de ayudarme a descubrir lo que es fundamental en nuestras vidas, a
mi hija, Viviana Alejandra, a mis sobrinos, Mauricio y Camila Toro, María
Paula y Gaby Guzmán. Y en forma especial al ingeniero Fernando Salazar
Delgado.
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN 3

CAPÍTULO 1. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE PROYECTOS


Fundamentos de la administración de proyectos 4
Fases de un proyecto 7
    
       
 
Desarrollo y supervisión del proyecto 11
Cierre y evaluación del proyecto 12
Metodologías empleadas para administrar proyectos 13
La asignación de recursos 15
Los costos de un proyecto 18
Herramientas de Microsoft empleadas en proyectos 20
Elementos característicos de MS-Project 22
Hoja de cálculo de Excel 25
Elementos fundamentales de Excel 25
Introducción a Project 31
Objetivos 31
Descripción de los principales elementos de MS-Project 31
La barra de Herramientas 33
La barra de Edición 34
Los botones de esquema 35
La barra de Estado 36
Vista del Diagrama de red (Pert) 38
Más sobre el empleo de Excel 39
Glosario 46

CAPÍTULO 2. PLANEACIÓN DE PROYECTOS


Registro de un proyecto y de sus tareas 53
Vistas de información de un proyecto con MS-Project 55
La ventana Diagrama de Gantt 56
Formularios individuales de tareas y de recursos 57
Consideraciones generales y supuestos de Project 60
          
Los enlaces entre tareas 62
Los diferentes vínculos entre tareas 68
Asignación de relaciones 70
Tiempos de antelación y retardo 71
Creación y asignación de calendarios 72
La asignación de recursos 75
Visualizar información de tareas y recursos 81
Cambios en las escalas de tiempo 82
Vista Uso de recursos 86
Vista Uso de tareas 86
Cambios de columnas y renglones de las diferentes vistas y presentaciones 88
Tiempo versus costos 90
La optimización del Tiempo versus Costo usando métodos de optimización 97
Cálculo de probabilidades de terminar un proyecto 101
Glosario 105

CAPÍTULO 3. LA ADMINISTRACIÓN Y EL CONTROL DE PROYECTOS


Evaluar y ajustar la programación de tareas y recursos 112
El formato de diagramas de Gantt de Project 115
          
Problemas en la asignación de recursos 126
Uso de los recursos 130
Resolución de sobreasignaciones de recursos 133
Fondo de recursos disponibles 141
El Plan Base 141
¿Qué es un plan base? 142
Aprobación del plan base 142
¿Cómo se presenta y posteriormente se utiliza un plan base? 145
Reportes de avance 147
Reporte de avance en una tarea según el trabajo real de los recursos 149
Actualizar todo el proyecto 150
El seguimiento y el control del proyecto 151
Revisión del estado general del proyecto 152
Revisión del progreso de un proyecto 153
Análisis de los rendimientos de un proyecto 155
Varianzas 161
Índices 163
 !" !# 
  $
Ajustando reportes e informes 172
Clases y estilos de informes 174
Informes visuales 177
Creación de campos 180
Copiar una imagen de Microsoft Project en otro proyecto o en una página Web 184
Otras alternativas de manejo de Project 188
Inserción y supresión de tareas mientras trabaja con el diagrama de Red 190
Crear o cambiar relaciones entre tareas mientras trabaja con el diagrama PERT 190
Compartir información con otros ambientes de Windows 191
Intercambio de información entre Microsoft Project y Microsoft Excel o Microsoft Access 192
Formatos de archivo compatibles con Microsoft Project 192
Inspeccionador de tareas 194
Guardar el trabajo realizado 195
La organización y el manejo de múltiples proyectos 196
Integración de múltiples proyectos: conveniencia y necesidad en su manejo 197
Inserción de proyectos 197
Procedimientos para mostrar las relaciones con otros proyectos 198
Insertar un proyecto en otro existente 198
Tareas predecesoras y sucesoras externas 201
Proyecto principal y subproyectos 202
Compartir recursos entre proyectos 203
Glosario 207

CAPÍTULO 4. Técnicas de intercambio de información y de colaboración


Intercomunicar información de proyectos 215
Requisitos para el administrador del grupo de trabajo 216
Cambiar el sistema de mensajería del grupo de trabajo de uno de sus integrantes 221
Personalizar los mensajes que van a ser publicados por parte del grupo de trabajo 222
Integración de información a través de redes Internet/Intranet 227
Introducción

Trabajar con hipervínculos 230


Ir a un archivo con hipervínculos 231
Copiar, pegar y mover un hipervínculo 231
Cambiar el destino de un hipervínculo 232
Compartir datos de proyectos 232
Guardar un proyecto en formato de base de datos 234
Información de recursos disponibles para varios proyectos 237
Guardar múltiples archivos en un área de trabajo 238
Manejo de “objetos” entre diferentes aplicaciones de Windows 238
%        
&# '*
Uso de Plantillas de Proyectos en Excel 246
Analizar datos a escala temporal 249
El soporte de Internet 253
Características Internet/Intranet de Project 253
Exportar datos de un proyecto a páginas de la Web 254
Visualizar un proyecto como un documento XML 255
Cambios y mejoras a un documento XML 256
Trabajar con hipervínculos 258
Para crear un hipervínculo a un proyecto 258
Para crear un hipervínculo a una tarea, a un recurso o a una asignación de recurso 259
Ir a un archivo que tiene hipervínculos 260
Crear, copiar, pegar o mover un hipervínculo 260
Uso de macros 261
Glosario 263

CAPÍTULO 5. MICROSOFT PROJECT EN AMBIENTES CORPORATIVOS


La integración de proyectos corporativos 271
Microsoft Project Server 271
Creación de proyectos a partir de plantillas 272
Plantilla de proyectos 277
Guardar un proyecto como plantilla 278
Recursos empresariales 281
Publicar un proyecto en Project Server 282
Seguimiento de proyectos con Project Server 282
Reporte del Trabajo Real a través de Project Web Access 282
Creación de informes y vistas para estandarizar 282
Conclusiones del ejercicio1 295
La administración de proyectos corporativos 307
La integración y colaboración de recursos corporativos 314
Glosario 317

APÉNDICE 319
ÍNDICE TEMÁTICO 325
BIBLIOGRAFÍA 329

IX
TABLAS
Tabla 1.1 Proyecto de siete tareas 36
Tabla 1.2 + #   +< '
Tabla 1.3 Información parcial de recursos 43
Tabla 1.4 Datos de recursos
Tabla 1.5          '=
Tabla 2.1 Tipos de relaciones entre tareas 70
Tabla 2.2 Tipos de tarea en función de la cantidad de recursos o de trabajo 78
Tabla 2.3 Los recursos a ser asignados a tareas 78
Tabla 2.4 La programación de trabajo de los recursos 79
Tabla 2.5 Costos de tareas críticas 95
Tabla 2.6 Duraciones y costos normal y extremo de tareas críticas 96
Tabla 2.7 Costos extremos e incrementales de las tareas críticas 99
Tabla 2.8 El cálculo de la probabilidad de cumplir con un valor de la función objetivo 102
Tabla 3.1 Indicadores usados en la fase de seguimiento y ajuste de un proyecto 156
Tabla 3.2 Equivalencia de los indicadores 159
Tabla 3.3 Fórmula costo tarea 169
Tabla 4.1 Construyendo tablas en Excel para enviar datos a Project 240
Tabla 4.2 Datos de Excel para crear un archivo en Project 241
Tabla 4.3 Datos básicos de recursos 244

FIGURAS
Figura 1.1 Las dimensiones básicas de un proyecto 5
Figura 1.2 Procesos administrativos de un proyecto 9
Figura 1.3 Fases de planeación, ejecución y control de un proyecto 12
Figura 1.4 "  
      >
Figura 1.5 "   K          '
Figura 1.6 %    Y       =
Figura 1.7 Cantidad de recursos vs. Duración de una tarea 16
Figura 1.8 Tipos de costos dependiendo de su comportamiento 18
Figura 1.9 Tablas de información de Project 23
Figura 1.10 Ventana del menú principal de MS-Project 24
Figura 1.11 Guía de procedimientos generales de MS-Project 24
Figura 1.12 Ventana principal de MS-Excel 27
Figura 1.13 Cargando el complemento Solver de Excel 28
Figura 1.14 Ícono de Solver 28
Figura 1.15 Problema de valor presente neto usando Excel 30
Figura 1.16 Ventana principal de MS-Project 31
Figura 1.17 Personalizando la barra de herramientas de MS-Project 32
Figura 1.18 Carga de complementos de Project 33
Figura 1.19 La barra de herramientas de MS-Project 33
Figura 1.20 Íconos de la barra de herramientas de MS-Project 34
Figura 1.21 Los botones de esquema de Project 35
Figura 1.22 Ventana de Estilos de barra 37
Figura 1.23 Vista general del diagrama de red (PERT) 38
Figura 1.24 Vista general de MS-Excel 40
Figura 1.25 Duración vs. Recursos asignados a una tarea 44
Figura 2.1 Información general de un proyecto 54
Figura 2.2 Opciones para personalizar el manejo de Project 54
Figura 2.3 Vista del diagrama de Gantt 55
Figura 2.5 La ventana de información de una tarea 58
Figura 2.6 El formulario de información de los recursos 59
Figura 2.7 Ventana de opciones generales de MS-Project 61
Figura 2.8 Información de tarea repetitiva 64
Figura 2.9 Propiedades generales de un proyecto 65
Figura 2.10 Información general de un proyecto 65
Figura 2.11 +   Z  [  
Figura 2.12 Las dependencias entre tareas 72
Figura 2.13 La ventana de creación de calendarios laborales 73
Figura 2.14 La ventana de cambios a la semana laboral 74
Figura 2.15 La asignación de recursos 76
Figura 2.16 Diagrama de Gantt después de asignar recursos 80
Figura 2.17 Diseño de las barras de Gantt 81
Figura 2.18 Las escalas de tiempo o temporales 83
Figura 2.19 Seleccionando diferentes tipos de tablas 84
Figura 2.20 Uso de dos ventanas con diferentes tipos de información 85
Figura 2.22 Cambiando el contenido de una vista mediante
la inserción de columnas 88
Figura 2.23 Cambiando campos de una columna 89
Figura 2.24 Costo vs. Tiempo de un proyecto 90
Figura 2.25 Costos de una tarea en función del tiempo 92
Figura 2.26 Seleccionando las tareas críticas de un proyecto 94
Figura 2.27 Pegando funciones en excel 97

Figura 2.28 Los parámetros del Solver de Excel 101


Figura 2.29 El cálculo del valor de la función objetivo 101
Figura 2.30 Cambiando el criterio de tarea crítica en función de la demora entre ellas 104
Figura 2.32 Opciones del análisis PERT 104
Figura 2.33 Las tres duraciones posibles del análisis PERT 105
Figura 3.1 Información general de una tarea 113
Figura 3.2 Prioridad de una tarea 114
Figura 3.3 Cambiando el formato de los diagramas de Gantt 116
Figura 3.4 Acceso a diferentes vistas y formularios de recursos 117
Figura 3.5 Formulario de información del recurso 119
Figura 3.6 Información de costos de un recurso 122
Figura 3.7 Información de la asignación 123
Figura 3.8      "     
a una tarea en forma personalizada 123
Figura 3.9 Información general de una tarea hito 124
Figura 3.10 Prioridad de una tarea 125
Figura 3.11 Filtrando información de recursos 127
Figura 3.12 Vista uso de tareas 128
Figura 3.13 La asignación de un recurso a una tarea en particular 129
Figura 3.14 Uso de recursos 130
Figura 3.15 Información de tarifas de un recurso 131
Figura 3.17 La nivelación de un recurso 134
Figura 3.18 Redistribuir recurso 136
Figura 3.19 Redistribuir selección 136
Figura 3.20 Opciones de redistribución de recursos 137
Figura 3.21 Pantalla mostrando información de un recurso sobreasignado en tareas 138
Figura 3.22 Resultado de un proyecto 140
Figura 3.23 Guardando la línea de base 143
Figura 3.24 La presentación del Gantt de seguimiento 144
Figura 3.25 Tipos de informes 146
Figura 3.26 Información de la asignación de un recurso a una tarea 149
Figura 3.27 Actualizar un proyecto a partir de cierta fecha 150
Figura 3.28 La planeación vs. la ejecución de un proyecto 152
Figura 3.29 Las líneas de progreso 154
Figura 3.30 Líneas de progreso 154
Figura 3.31 +<  "    "    "
  =\
Figura 3.32 Valor en $ vs duración de tarea 161
Figura 3.33 CPTP y CRTR vs duración de tarea 162
Figura 3.34 CRTR pronosticada vs duración de tarea 165
Figura 3.35 IRC vs. valores de los SPI 166
Figura 3.36 Tabla de valores acumulados 168
Figura 3.37 Formateando las barras del diagrama de Gantt 170
Figura 3.38 El organizador de Project 171
Figura 3.39 Filtro de tareas que usen un determinado recurso 171
Figura 3.40     \
Figura 3.41 "  #  \>
Figura 3.42 Personalizando un informe. 175
Figura 3.43 Informes visuales 178
Figura 3.44 Informe del trabajo presupuestado 178
Figura 3.45 Nueva plantilla de informes visuales 179
Figura 3.46 Seleccionando campos para un informe visual 180
Figura 3.47 Creando un campo de variación presupuestal 181
Figura 3.48 Cambiando el nombre de un nuevo campo 181
Figura 3.49 Creando la fórmula de un campo 182
Figura 3.50 +  ^      "  
Figura 3.51 +"    "  >
Figura 3.52 _     "  >
Figura 3.53 Copiando una imagen en formato pantalla 185
Figura 3.54 Informes personalizados 186
Figura 3.55 Creando y cambiando el formato de un informe 187
Figura 3.57 Cambiando el diseño de las cajas del diagrama PERT 189
Figura 3.58 Las dependencias entre tareas 190
Figura 3.60 Inspeccionador de tareas 194
Figura 3.61 Analizando casos que afectan un cronograma de tareas 195
Figura 3.62 Asignar nombre al archivo de un proyecto 195
Figura 3.63 El contenido general visualizado de un proyecto 196
Figura 3.64 Inserción de un proyecto en otro existente 200
Figura 3.65 Proyectos vinculados entre sí 201
Figura 3.66 Ventana de tareas predecesoras y sucesoras externas 202
Figura 3.67 El fondo común de recursos 203
Figura 3.68 Usando recursos de otro proyecto 205
Figura 3.69 Seleccionando campos de una vista 206
Figura 4.1 Información de un recurso 221
Figura 4.2 El grupo de trabajo de un recurso 222
Figura 4.3 Obteniendo acceso a direcciones Outlook 222
Figura 4.4 Personalizando los campos de mensajes del grupo de trabajo 223
Figura 4.5 Personalizando parámetros y reportes de los recursos 224
Figura 4.6 `     _ #&# { ^  =
Figura 4.7 Seleccionando destinatarios de listas de correo 228
Figura 4.8 +  | ^Y >*
Figura 4.9 Ver un hipervínculo 231
Figura 4.10 Copiando un hipervínculo 232
Figura 4.11 Niveles de seguridad al pasar de versiones anteriores 235
Figura 4.12 Guardando un archivo de proyectos 236
Figura 4.13   
 }  #   <    >
Figura 4.14 Seleccionando los campos del nuevo archivo en formato CSV 237
Figura 4.15 Compartiendo recursos de varios proyectos 238
Figura 4.16 Notas de una tarea 239
Figura 4.17 El asistente de importación de Project 242
Figura 4.18 Tareas como tipo de datos con inclusión de encabezados 242
Figura 4.19 La equivalencia de Tareas 243
Figura 4.20 Nombre de nueva equivalencia 243
Figura 4.21 Nuevo proyecto creado con datos en Excel 244
Figura 4.22 Datos asumidos de recursos 244
Figura 4.23 Combinando datos de recursos creados desde Excel 245
Figura 4.24 Reportando avance porcentaje en tareas mediante Excel 245
Figura 4.25 La plantilla preformateada PROJPLAN de Excel 246
Figura 4.26 Plantilla PROJPLAN de Excel para reportar tareas 246
Figura 4.27 Plantilla PROJPLAN de Excel para reportar recursos 247
Figura 4.28 Plantilla PROJPLAN de Excel para reportar asignaciones de recursos a tareas 247
Figura 4.29 _   _{&#  
 '\
Figura 4.30 +    +<  
 '
Figura 4.31 Tipos de proyectos que pueden ser creados mediante plantillas 248
Figura 4.32 Seleccione la opción Análisis para la barra de herramientas 249
Figura 4.33 La barra Análisis 249
Figura 4.34 +     &# " =*
Figura 4.35 Seleccionando opciones de la imagen a exportar 250
Figura 4.36 +     "  =
Figura 4.37 Campos a incluir o excluir de la imagen 251
Figura 4.38 ~    #  "   =
Figura 4.39 Vista en PowerPoint de un proyecto 252
Figura 4.40 Guardando información de un proyecto en formato XML 255
Figura 4.41 Mostrando un proyecto como un documento Web 255
Figura 4.42 Guardando un archivo XML de un proyecto 257
Figura 4.43 Navegando un archivo XML de un proyecto 257
Figura 4.44 Insertando hipervínculos a datos de un proyecto 259
Figura 4.45 Pegando hipervínculos 261
Figura 4.46 Grabar macro 262
Figura 5.1     
 &# \>
Figura 5.2 Guía de proyectos 274
Figura 5.3 Plantilla de nuevos productos comerciales 275
Figura 5.4  ^  
}   _ #&#& \
Figura 5.5 +   "  \$
Figura 5.6 Observando recursos genéricos 280
Figura 5.7 Vista principal de Project Web Access 284
Figura 5.8 Vista seleccionada de un proyecto desde Project Web Access 284
Figura 5.9 Vista ampliada de un proyecto desde Project Web Access 285
Figura 5.10 Filtro de información para mostrar proyectos activos,
 
     
Figura 5.11 Seleccionando tipos de proyectos por ciertas propiedades 286
Figura 5.12 Impresión de un informe personalizado de varios proyectos 287
Figura 5.13 Exportando una cuadrícula desde Project Web Access a Excel 288
Figura 5.14 Ventana de Excel abierta mediante Project Web Access 289
Figura 5.15 Abriendo archivos de Project desde Microsoft Project Server 290
Figura 5.16 Agregar la barra de herramientas Análisis desde la ventana principal 291
Figura 5.17 Seleccionar la ventana del proyecto completo 292
Figura 5.18    "   "&# $
Figura 5.19 Determinando la sección de la escala temporal y el tamaño de la imagen 293
Figura 5.20 €      "  &# $>
Figura 5.21 Muestra de un proyecto con PowerPoint 294
Figura 5.22 Asistente de Visio para crear diagramas 294
Figura 5.23 Las guías de proyectos 296
Figura 5.24     Y           
 $\
Figura 5.25   ^   Y   "    $
Figura 5.26 Seleccionando una plantilla de proyectos de una empresa 299
Figura 5.27 La guía de proyectos usada para generar un nuevo proyecto 299
Figura 5.28 Asignando fecha de inicio y cantidad de usuarios de un nuevo proyecto 300
Figura 5.29        
#|       
 >*
Figura 5.30 Asignando un jefe de proyecto 302
Figura 5.31 Asignar un jefe de proyecto 303
Figura 5.32 Designar un jefe de proyecto insustituible 303
Figura 5.33 K   
  }  Y  >*'
Figura 5.34 El asistente de sustitución de recursos 305
Figura 5.35 €"      
    Y  >*
Figura 5.36           >*
Figura 5.38 Vista general del estado de varios proyectos 309
Figura 5.39 Vista de resúmenes ejecutivos de proyectos 309
Figura 5.40 Vista detallada de tareas de un proyecto 310
Figura 5.41 Analizando las razones de atraso en una tarea 311
Figura 5.42 Vista tridimensional de los recursos asignados a una tarea 312
Figura 5.43 Analizando la cantidad de trabajo de un recurso en varios proyectos 312
Figura 5.44 Diagrama de la carga de trabajo de un recurso en varios proyectos 313
Figura 5.46 Investigando y reportando problemas en un proyecto 315
Figura 5.45 Seleccionando un proyecto y una vista de análisis de un proyecto 315
Figura 5.47 Reportar un nuevo problema de un proyecto 316
OBSERVACIONES GENERALES

La intención de esta obra es facilitar el manejo de proyectos de muy diversa


complejidad en todas las fases de su planeación, asignación y análisis de los re-
cursos necesarios, sus costos y cargas de trabajo y la ejecución de las tareas en
aras de cumplir sus objetivos, mediante el uso de herramientas computarizadas
de la compañía Microsoft™.

Se hace un especial reconocimiento al Project Management Institute (PMI™) por


el uso reconocido en esta obra de principios generales y enfoques metodológi-
cos que estableció este instituto para el manejo gerencial de proyectos. El PMI
permanece como uno de los principales líderes en el uso y mantenimiento de
mecanismos y valores aplicables en la gestión de proyectos.

Los valores y cifras empleados en los ejercicios y ejemplos de esta obra se mues-
tran en divisas y monedas de un país hipotético para que sean aplicables a di-
versos tipos de economías. Los ejercicios y ejemplos que se explican vienen en
un formato de presentación que hace fácil su desarrollo y seguimiento. El lector
   
"   ! "  !
desea. Esto le permitirá un mayor entendimiento y más práctica para fortalecer
su conocimiento.

Las instrucciones relativas a herramientas de computación empleadas en esta


obra se presentan, preferencialmente, en español, pero es inevitable la presencia
de términos en inglés, dada su amplia aceptación en este medio profesional. Se
señalan en negrilla los nombres de los menús o teclas de acceso rápido y en letra
normal, las opciones que el usuario podrá o deberá indicar en cada instrucción.
En caso de que el usuario deba escoger una opción dentro de una lista de valo-
res, ésta aparecerá demarcada entre corchetes rectangulares ([…]), y si tiene que
escribir un texto en particular se señalará con la notación <...>.

Las teclas de acceso rápido son opciones de un programa que se ejecutan con
una combinación de dos teclas. Generalmente, primero se mantiene oprimida la
tecla Ctrl y luego la tecla correspondiente a la letra que aparece subrayada en la
opción respectiva —por ejemplo, Ctrl+O—. Los nombres y opciones de un menú
que aparezcan con una letra subrayada indican que se pueden ejecutar con esta
combinación de teclas de acceso rápido. Es frecuente el uso de este tipo de
notación, por ejemplo: Ver J Zoom J Todo el proyecto, sirve para indicar la
secuencia de pasos usando opciones del menú.
El término clic se utilizará en este libro para aludir a la acción de presionar uno de
los botones —generalmente el izquierdo— del dispositivo apuntador llamado
comúnmente mouse |   ˆ€" Y   
el término ratón en vez de mouse. Términos en inglés como hardware y software,
que son de amplia aceptación en el mundo de la Informática, se emplearán en
esta obra para referir los componentes físicos y lógicos de computadores, res-
pectivamente.
INTRODUCCIÓN

E
ste libro está dirigido principalmentea aquellas personas que, como ad-
ministradores o asistentes de proyectos, requieran planear, programar y
manejar la información particular y general, de una manera más funcional

ˆ^  
"      
de un proyecto las habilidades necesarias para aplicar las herramientas de Mi-
crosoft, Project y 
   a la administración de proyectos
de una manera general.

De lo anterior se deduce que el responsable de un proyecto está familiarizado


con los conceptos generales del sistema operativo Microsoft Windowsˆ€ -
lizar la lectura del presente libro, el responsable de un proyecto será capaz de:

– Diseñar un proyecto usando herramientas computarizadas


– Programar las tareas y los recursos asociados a ellas
– Realizar un esquema de la organización de un proyecto
– Utilizar toda la información asociada al proyecto de diversas maneras
– Usar y ajustar los calendarios de trabajo
– Analizar y ajustar asignaciones de recursos y costos, de acuerdo con el avan-
ce del proyecto
– Producir e imprimir reportes con información resumida o detallada del pro-
yecto
– Manejar y analizar varios proyectos que, por compartir recursos o activida-
des, ameritan ser manejados como un proyecto global
‰ Š 
       |    }  
proyectos para administrar la información de uno o varios proyectos, de
acuerdo con las necesidades que se presenten.

La explicación de estos temas supone un conocimiento básico, por parte del


lector, de los conceptos de planeación y control de proyectos que se administran
mediante una segmentación y secuencia lógica de sus tareas; también supone
un conocimiento general y funcional de las herramientas de Microsoft, espe-
Y   en su versión 2010, y un claro interés en armonizar la
responsabilidad en la administración de proyectos con el uso de herramientas
 }      ˆ
El capítulo 5 está dirigido a personas interesadas en planear y controlar los tiem-
pos, costos y cantidad de trabajo de una empresa corporativa que desarrolla
proyectos combinando recursos y actividades de diferentes departamentos y
complementando variadas funciones de la empresa. El propósito es desarrollar
en los responsables de un sistema integrado de proyectos las habilidades nece-
sarias para aplicar mecanismos de planeación y control de proyectos corporativos

  ^           


ˆ

Este ejercicio se hace de una manera práctica y enfocada hacia los diferentes
objetivos que se deseen alcanzar, contando también con el soporte de herra-
mientas computarizadas.

Para los interesados en el manejo de herramientas distintas a las de Microsoft,


existe software libre muy bueno como el GanttProject y Planner, pero reco-
miendo, especialmente, OpenWorkbench y OpenProj. Estas herramientas pue-
den ser descargadas de: http://openproj.org/. Es muy similar al MS-Project y
puede importar y exportar archivos con formato de este aplicativo. Por el mo-
mento, y tal como comprobé, no funciona muy bien bajo el sistema Windows
Vista™.

También puede ensayar con este sitio: http://www.openworkbench.org/, que



          ˆ+    ^  
NikuWorkBench de Computer Associates™, el cual lo integra en Clarity.
Capítulo 1

Consideraciones
generales sobre
proyectos
Consideraciones generales sobre proyectos

Introducción
En este capítulo se revisan, de manera práctica, los principios de la teoría de la
administración de proyectos. Se hace una descripción de las metodologías más
comunes y de las características generales de dos herramientas de Microsoft:
Project y Excel, con énfasis en la manera como se debe preparar y presentar la
información, mediante la referencia permanente al empleo de diversas alterna-
tivas, menús y vistas más importantes de este par de herramientas.

Este capítulo consta de las siguientes secciones:


‹ ~        

‹ _ "Y      

‹ `   _ #    

‹ +  Y _{Œ 
‹ `   +<
‹ +#   +<
‹      
‹ _  +<

%      ! [            


!   
      #       
!  -
nición y creación del plan de un proyecto, los mecanismos de seguimiento y el
cierre de un proyecto, las metodologías e instrumentos empleados en la iden-
      
 ^     
ˆ" !
^ ! "  ! #  "    
 
!  "   K ! Y  _Critical Path
Method) y el PERT (Program Evaluation Review Technique‘!
  # -
mas de afrontar los problemas de limitaciones en la asignación de recursos.

Recomiendo empezar planes de capacitación a las personas que administran


 
! [ ^  [      
 ^^     
  
simplemente una foto. Los siguientes numerales tratan sobre las herramientas
de computación para manejo de proyectos.

Objetivos
€ }  Y!    
     “

‹    # 


  ["  Y
‹ Š   Y     !   
   

Capítulo 1 3
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

‹ €  "  ^     "     


tareas
‹ Š     
          -
yecto
‹ Š     "     ˆ

Fundamentos de la administración de proyectos


En esta parte se revisa la teoría de la administración de proyectos y los enfo-
ques de las metodologías usualmente empleadas para su planeación, progra-
mación y control.

€          [    


! ^       
presente que un proyecto tiene estas características generales:
ˆ         #   -
to de inicio y otro de terminación. Ello induce a concluir que un proyecto es
temporal, lo que es comunmente deducido cuando todo el equipo encarga-
do del mismo es desbandado o reasignado a otros encargos al terminar el
proyecto.
2. Persigue un objetivo que debe ser claramente ; debe tener medidas
que faciliten su evaluación y preferiblemente que encajen en los planes es-
tratégicos de su patrocinador. En las diversas fases de su desarrollo parti-
cipan múltiples equipos de trabajo con el propósito de crear un producto,
un servicio o un elemento que se puede llamar un Entregable único. Por
!|Y |    !   
es único en el sentido que tienen diferentes propietarios, diferentes ubica-
ciones, diferentes contratistas, etcétera que los hacen únicos, independien-
temente que hayan sido hechos inclusive con el mismo o similar plan de
desarrollo.
3. El plan de un proyecto es desarrollado por etapas o en otros términos es
ejecutado de un modo progresivo!  [# !-
 
    ^  #     ˆ
4. Todo proyecto requiere de recursos de diversa naturaleza que, en la gran
mayoría de los casos, están limitados y restringen en diversas formas su
ejecución. La cantidad y calidad de los recursos tiene mucho que ver con
los alcances  
! ["   ^ 
cumplimiento de ciertos estándares de calidad, los cuales pueden provenir
de políticas empresariales o de los establecidos en un ámbito económico o
social determinado.

De la lista anterior, el PMI considera los tres primeros como fundamentales para
    
ˆ+     !_-

4
Consideraciones generales sobre proyectos

dera importante estudiar también las interrelaciones entre el tiempo, el costo


y los alcances que, en forma indirecta, afectan la calidad del producto; estos
factores, en el esfuerzo de desarrollar un proyecto, se complementan con otros
factores que a su vez pueden generar otras restricciones al proyecto, como lo
son el riesgo, el grado de satisfacción del cliente o cualquier otro factor que limite
las opciones.

Estos factores pueden incluir la fecha de un hito!  ! " "-


cativo en el proyecto, o el máximo permitido al riesgo que un proyecto pueda
tener, y es en este momento en el que se debe prestar atención al marco de
restricciones que se presentan al interrelacionar estos factores, cada uno con
un papel muy importante en los proyectos, a saber:

Figura 1.1 Las dimensiones básicas de un proyecto

Estas dimensiones, en mayor o menor medida, determinan los esfuerzos por


lograr un equilibrio dinámico que los administradores de un proyecto perma-
nentemente tratan de ajustar y encauzar de acuerdo con las políticas de una
  
 ^   
ˆ+  
de estas dimensiones está implícita la presencia permanente de un margen de
incertidumbre.

De lo anterior también se puede concluir que las metas y los objetivos de un


proyecto se circunscriben estrechamente a los objetivos y políticas de las em-
presas, y como éstas pueden tener muy diversos objetivos y razones para su
existencia, también los proyectos pueden tener variados objetivos y metas.

Para realizar un proyecto, el administrador responsable del mismo debe pla-


near, organizar y revisar el desempeño de las tareas que lo conforman; debe
entonces administrar los equipos de trabajo y los recursos de tal manera que

Capítulo 1 5
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

<      ^


    
!-
po que se dedica al mismo, los costos que se derivan de su realización y el
cumplimiento de requisitos de calidad impuestos al producto o al resultante
   
1.

El objetivo fundamental de esta obra es enseñar las formas, disciplinas y he-


rramientas de manejo de proyectos, porque se tiene la convicción de que sólo
a través de un claro entendimiento de estas disciplinas —acompañadas, claro
está, de una comprensión de diversas herramientas computarizadas— se pue-
de garantizar, en mejor forma, que los objetivos y alcances de un proyecto se
materialicen.

Con esta obra se intenta llegar al administrador de proyectos para proveerle


estos conocimientos con un énfasis especial en el uso de herramientas com-
putarizadas. El éxito en su implantación y uso no podrá ser interpretado en
términos de asegurar completamente la consecución de los objetivos de un
proyecto, sino en términos de reducir el margen de incertidumbre que siempre
rodeará a todos los proyectos, sin importar su clase y naturaleza.

Según estos conocimientos, es posible establecer diferentes planes de trabajo


donde se tomen en cuenta las complicaciones e imprevistos que pueden surgir,
así como las ventajas de realizar el trabajo de una u otra manera, manejando por
adelantado los elementos que intervienen en el proyecto, hasta encontrar el modo
[ ”      } ^Yˆ

Al comenzar la planeación de un proyecto, generalmente, se plantea este tipo


de preguntas:

‹ •– objetivo u objetivos se plantean para el proyecto y cuáles son los al-
cances respectivos?
‹ •–       } !
  [  !   "   ^

planteado?
‹ •^    }      —
‹ { "      !•[        -
yecto?
‹ •%   
      "Z
planeado?

1 En esta obra no se explican en forma detallada los requisitos de calidad, dado su enfoque hacia
el manejo de herramientas computarizadas, pero se deja al lector la inquietud de profundizar
en este aspecto fundamental.

6
Consideraciones generales sobre proyectos

‹ •  
#        
—
‹ •[       
 -
ta los alcances?
‹ •[^  
  ^    }  —
‹ •    ^   [^     } —
‹ •–        
—
‹ •–Y    }    }  
recursos?

Las respuestas a estas preguntas se obtienen a lo largo del proceso de dirigir


un proyecto. Lógicamente, se cuenta con el respaldo de equipos de trabajo
con experiencia en el desarrollo de proyectos similares y con la experiencia de,
a veces, expertos en determinadas tareas. Para el administrador de proyectos
es fundamental entonces encontrar respuesta a los anteriores interrogantes en
términos de:

‹  ^     



‹ +    
 "Y     
‹ +      
    
‹   
          
 
para su realización
‹ € } ^" [     
desarrollo
‹ %" 
  ^  
      ^    -
   ”      
ˆ

Fases de un proyecto
Como en cualquier otro plan, lo primero que se debe hacer es un desglose
del proyecto desde un punto de vista general, describiendo y ordenando cla-
ramente cada uno de los componentes y segmentos que lo constituyen. Este
paso es fundamental en aras de manejar proyectos que por su misma compleji-
dad y envergadura requieren de una clara asignación de responsabilidades y de
mecanismos que faciliten la supervisión de las tareas. Como una recomenda-
ción inicial, aborde siempre la administración de un proyecto como si estuviera
compuesto de tres etapas principales:
ˆ %    ^
        

2. El desarrollo y supervisión del proyecto
3. El cierre del proyecto.

Capítulo 1 7
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

      


˜ ^}  ^  
!  
orden mostrado:
1. El marco de tiempo deseable o factible para el desarrollo del proyecto
2. La lista de tareas que conforman el proyecto y su secuencia
3. Ordenar las tareas en fases y establecer sus interdependencias
4. Programar las tareas teniendo en cuenta su tiempo de duración y las rela-
ciones de ejecución que guarden entre sí
=ˆ     [    [ 
6. Estimar los tiempos de ejecución y los costos asociados con los recursos y
con el desarrollo del proyecto en general.
\ˆ +    "   " ^  
ˆ

Las demás fases del proyecto se basarán directamente en la información que


se registre en ésta, que pasa a ser llamada el plan general del proyecto2. De-
pendiendo de la experiencia y los conocimientos de los responsables de un
 
!     
"    [#  
proyecto. Como principio práctico, es posible dividir un proyecto en al menos
tres fases generales:
1. Iniciales o de arranque
2. Intermedias o de desarrollo general
3. Terminación }  ˆ

En proyectos, las herramientas de Microsoft citadas en este libro son funda-


mentales para la planeación y control del tiempo, del costo y de la cantidad de
trabajo de las tareas. Éstas facilitan parcialmente el manejo de los procesos de
calidad y la planeación y control de los riesgos; también brindan un soporte muy
limitado al proceso de comunicaciones de los participantes del proyecto, al de
compras y al de consecución y promoción del recurso humano, que son concep-
tos citados por el PMI como áreas de conocimientos necesarias en estos casos.

Desde un punto de vista administrativo, los procesos de manejo de proyectos


   # ! [™ #      
constantemente, sobre todo en los procesos de planeación, ejecución y moni-
toreo, y la información de estos procesos no sólo sirve al siguiente, sino que
         ˆ% ""  

2 Algunas personas lo llaman el plan maestro, otras, el plan base, y algunas otras lo llaman, inclu-
sive, el presupuesto.

8
Consideraciones generales sobre proyectos

 [ ™|   ™ #   ˆ& ^


un proceso de control alimenta con datos tanto a procesos de planeación como
de ejecución:

Figura 1.2 Procesos administrativos de un proyecto

Estos cinco grandes grupos de procesos sirven para establecer las formas de
  
!  ^  # }   -
reas del mismo, lo cual se realiza una vez se      
proyecto. Enseguida se analiza todo el conjunto de esfuerzos y/o trabajos que
se requieren para ejecutarlos en un marco de tiempo predeterminado, y luego
se estudian las unidades de trabajo en las que es posible descomponer estos
grandes volúmenes de trabajos, partiendo del global y hasta llegar a la identi-
   "           ˆ

Esto da lugar a una descripción de la Estructura de Rompimiento del Trabajo, es


 !        [ [    
^
que ésta ocupa. Este término se conoce en inglés como WBS (Work Breakdown
Structure) y en español, como EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). Es tam-
! # "    " ^ ˆ

+              -
nación y el grado de avance de las tareas, y que éstos queden claramente acep-
tados por los participantes y responsables de las mismas. Este aspecto es una
   #  ™      
!
sobre todo cuando hay términos vagos, tanto por parte de los ejecutores, como
de los auditores de tareas. En la medida que un proyecto tiene un resultado
 ^tangible!|#    
^^  š
 !    
    "!
 " # }   
   ˆ

Capítulo 1 9
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

También es importante establecer la cantidad, la calidad y la disponibilidad en el


tiempo de los recursos que cada tarea requiere, que haya una secuencia armó-
nica y lógica entre ellas, y así determinar cuál o cuáles tareas son predecesoras
de otras. Surge en este momento una pregunta fundamental: ¿Qué se considera
una tarea? Alrededor de esta pregunta queda también otra inquietud, y es la
referente al nivel de detalle de una tarea, puesto que, por ejemplo, la tarea: “Di-
” !#   !  
  ^    › [ 
una sola tarea si se contrata con una compañía especializada en estas labores,
o se tendría que detallar cada uno de los pasos si se asume su ejecución por
cuenta propia, ya que en tal caso se tiene que acudir a diversos especialistas en
cada una de sus etapas.

Una tarea3 es, por lo tanto, una labor que:


1. Basada en el trabajo que implica su realización, se le estima una duración
determinada
2. Tiene un nivel o jerarquía dependiendo de su momento de ejecución
3. Puede ser condición para que otra tarea o varias puedan ser ejecutadas a
continuación, o debe ser ejecutada después de que otra(s) tarea(s) ha(n)
sido realizada(s)
'ˆ  ^   " ^
5. Tiene un(os) responsable(s) de su realización.

Es de notar que no todas estas condiciones deben ser cumplidas para que se
considere a una tarea como tal; lo que sí es fundamental es que al menos las
dos primeras se cumplan. La duración que se le asigna a una tarea es un esti-
mativo, y por lo mismo está sujeto a un margen de error. Este factor es la base
de diversos análisis conducentes a determinar, por ejemplo, la probabilidad de
[ 
  #|        " 
tiempo establecido.

Existen, en la práctica, tres métodos para establecer la duración de una tarea:

1. Estimación por proyección: consiste en un proceso estadístico que se apoya


en cifras recolectadas de anteriores y similares procesos.
2. La estimación por el método Delfos: citación al lugar mencionado en la litera-
tura clásica griega al que se acudía para consultar cuál podía ser el resultado
de un curso de acción, que básicamente consiste en realizar consultas a
expertos en una determinada materia.

3 El termino Tarea en estos casos es equivalente al que PMI llama el mínimo paquete manejable
de trabajo.

10
Consideraciones generales sobre proyectos

3. La estimación por negociación: es un proceso tendiente a establecer un


acuerdo entre el gerente o responsable de un proyecto y los encargados
directamente de ejecutar las tareas del mismo; en este método el estimado
 " 
      ˆ

Debe tenerse siempre presente que mientras más precisa sea la descripción de un
proyecto y más se conozca del mismo, más precisos podrán ser sus estimativos.

Es posible estudiar proyectos asumiendo que las duraciones de las tareas son
inciertas y se quiere analizar el efecto de variar la cantidad de recursos que
provocan una duración mayor o menor. La incertidumbre proviene de la inse-
guridad de obtener un determinado valor. Por defecto, MS-Project asume que
la duración de las tareas tienen incertidumbre y lo señala colocando un signo
interrogativo (?) en la duración. Si el usuario desea conducir análisis de este tipo
de incertidumbres, puede usar Excel y la facilidad de MS-Project de mostrar
las variaciones en la duración total de un proyecto mediante tres escenarios:
1. El pesimista (la mayor duración)
2. El optimista (la menor duración)
3. La duración más probable o esperada.

Para ello debe reportar estos tres valores de las duraciones por tarea, como se
explica mediante un ejemplo más adelante. Las dependencias entre tareas se
originan por tres razones básicas:
1. Dependencia operativa o técnica
2. Cumplimiento de regulaciones o leyes
3. Conveniencia funcional.

&  #                 "    
tareas. Más adelante se profundizará en este tema. Project no cuenta con fa-
cilidades propias para manejar los riesgos de un proyecto. Entonces, lo que
se recomienda en este caso es analizar y listar los factores de riesgo en cada
tarea —teniendo en cuenta su impacto y su probabilidad de ocurrencia— y en
un ambiente de grupo, discutir los posibles planes alternativos o las acciones
que alivien o aminoren este impacto. Esto puede dar lugar en muchos casos a
agregar tareas que contrarresten o minimicen algunos riesgos —por ejemplo,
comprar una póliza de seguro—; el enfoque usado en este caso es cómo admi-
nistrar los riesgos y no propiamente evadirlos o ignorarlos.

Desarrollo y supervisión del proyecto


En esta fase se supervisa y controla el desarrollo del proyecto registrando los
cambios con respecto al plan original o base y analizando las variaciones en la

Capítulo 1 11
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

    !         [ -


mitan lograr el cumplimiento de los objetivos. Para que los resultados parciales
obtenidos a lo largo del desarrollo de un proyecto puedan ser analizados por
las distintas partes involucradas en él, se producen reportes periódicos con los
datos recopilados de las diferentes áreas del proyecto, los cuales, entonces, se
convierten en instrumentos de extrema utilidad para la supervisión del mis-
mo. De esta forma el seguimiento se vuelve interactivo y creativo, para poder
tratar con los imprevistos y la incertidumbre provenientes de ellos. La Figura
1.3 muestra estas fases de planeación, ejecución y control como las maneja
Project:

Figura 1.3 Fases de planeación, ejecución y control de un proyecto

Cierre y evaluación del proyecto


Este paso conlleva a culminar todas las tareas de un proyecto y a evaluar los
logros y resultados alcanzados por el mismo; como tal, no requiere, necesaria-
mente, el uso de un programa de computador para este propósito, sino la vo-
luntad y la necesidad de administrar los pasos que conduzcan en forma debida
  !   ^        ! -
tivos, ambientales y sociales, teniendo muy presente los alcances y el cumpli-
miento de estándares de calidad acordados para su desarrollo.

La supervisión y terminación de un proyecto necesita de un elemento imposible


de ser dejado de lado: la comunicación interna y externa entre los ejecutores y los
responsables del proyecto. De nada sirve el mejor plan y el mejor seguimiento
del mundo si no se cuenta con la comunicación necesaria entre las diferentes
áreas responsables de la ejecución de las diversas fases del proyecto. Esto im-
plica dejar claro, desde el inicio de un proyecto, los mecanismos de comunica-
ción en todos los sentidos.

12
Consideraciones generales sobre proyectos

Metodologías empleadas para administrar proyectos


Como se indicó antes, el primer paso es desglosar un proyecto en actividades:
paso que muchas veces se da en blanco, es decir, partiendo prácticamente de
 ˆ€| ! [| <  
-
nocimientos sobre un determinado proyecto, o éste no es complejo o tiene una
corta duración, es posible abordar este paso de inmediato; en caso contrario,
es recomendable recurrir a consultores o expertos en cada una de las materias
fundamentales al mismo.

En proyectos complejos —término muy relativo: para algunos es quizás tener


más de 50 tareas— o con una duración muy larga —más de tres meses— es
probable que MS-Project no sea útil para la labor de desglosar tareas, puesto
que en su segmentación lo fundamental es el análisis de las fases y actividades
que lo conforman y las relaciones entre ellas. Está muy extendido el uso de me-
todologías que parten de lo general y luego describen en forma detallada, y a
través de varios niveles, las subtareas que conforman subgrupos de actividades;
esta metodología es similar a la conocida en inglés como Top/Down, cuyo uso
es frecuente en análisis de información. En la Figura 1.4 se puede ver un ejem-
plo referente a la construcción de un edˆ

Figura 1.4  


   
  
 

Cuando se agrupan varias tareas de un proyecto, las razones principales son


generalmente de tipo presupuestal, operativo y/o funcional. Es muy común en-
contrar proyectos que agrupan tareas por las áreas funcionales involucradas en
las mismas; por ejemplo, se quiere que las tareas a cargo de la División Finan-
ciera de una empresa incluyan todas las actividades bajo su responsabilidad
directa.

+< #  "       


!   ^" 
y utilizadas: las barras de Gantt y las redes de nodos PERT/CPM. La primera es
quizás la más popular por su fácil y sencillo manejo. En la Figura 1.5 se puede
ver el mismo ejemplo anterior, pero aplicando el diagrama de Gantt.

Capítulo 1 13
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Preparar
lote
Bases,
cerram. y
estruct.
Plomería,
redes
eléctricas
Cerra-
mientos
aisla-
mientos
Carpin-
tería
Termina-
dos

Figura 1.5      


  
 

Observe que la columna principal a la izquierda contiene los nombres de las


tareas y las columnas a la derecha son períodos de tiempo —en este ejemplo
semanas— que determinan en forma aproximada, y por medio de una barra,
las fechas de inicio, de terminación y la duración misma de las tareas; el ancho
de la barra —en este caso de color azul— va de acuerdo con la duración de
  ^   ˆ+  "  €+œ €^ +
Nodo y es la empleada por Project.

Otra técnica, quizás menos popular pero no menos importante, es con base en
redes de nodos llamada PERT/CPM (Program Evaluation & Review Technics y Cri-
tical Path Method), la cual suele presentarse como una sola pero que en la rea-
lidad es la combinación de dos propuestas lanzadas a principios de la década
de los años cincuenta por dos investigadores estadounidenses. En esta técnica
   "       ™| !

nodos de la red en donde terminan unas actividades y pueden iniciarse otras
      Y ˆ+  "  €+~
por las siglas Actividad en Flecha.

Debe aclararse que las técnicas PERT/CPM son mucho más que una simple re-
presentación simbólica (sin embargo, esta obra no se extiende en una explica-
ción de su teoría). Su más notoria y reconocida contribución está en resaltar la
importancia de unas tareas que por su relación con otras determinan una se-
cuencia de las mismas cuya duración determina la duración total del proyecto,
por lo que es llamada ruta crítica. La ruta crítica no tiene holguras de tiempo

14
Consideraciones generales sobre proyectos

por defecto, es decir que se aplica el criterio de holgura = 0 para decidir si una
cadena de tareas es crítica o no. He aquí un ejemplo en el que la ruta crítica se
señala con una línea más gruesa:

Preparar lote Bases, cerram. y estruct. Plomería y redes eléctricas

Cerramient., Aislam. y Ductería Terminados

Carpintería

Figura 1.6 


   
  
 

Con project existen, dos alternativas cuando se establece la programación ge-


neral de un proyecto: la primera consiste en establecer una fecha de inicio del
proyecto, y a partir de ésta, y de las relaciones de precedencia entre las tareas,
se proyecta la estimada fecha de terminación del mismo; la segunda consiste en
  #|       ž| ^ ž  -
yecto, y en forma regresiva, de atrás hacia adelante, llegar a la fecha en la que
el proyecto debería empezar.

De acuerdo con el ejemplo anterior, si se asume que la duración total del pro-
yecto calculada según la ruta crítica es de 15 meses, el calendario es días corri-
dos y se planea iniciar el primero de enero del 2011, entonces su fecha de ter-
   Y >  }  ”ˆ+     
de un proyecto o de sus tareas en días calendario o transcurridos reportando
la unidad de tiempo como dt en vez de d en el caso por ejemplo que fuera en
días calendario.

Asi por ejemplo, es válido reportar la duración de una tarea como 13 dt para
indicar 13 días calendario o 5 st para señalar 5 semanas calendario. Si se usa
Project en Inglés el término sería 5 ew para indicar 5 elapsed weeks, que equi-
valen a 5 semanas transcurridas. Ya sea en Castellano o en Inglés esta forma
de reportar duraciones es muy útil cuando se exige cumplir un cronograma de
tiempo en días, semanas o meses calendario.

La asignación de recursos
Cuando se asignan recursos a las tareas se debe tener presente la siguiente
ecuación que vincula la duración de una tarea con el esfuerzo o trabajo necesa-
rio para su realización y la cantidad de recursos:

Capítulo 1 15
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Esfuerzo o trabajo requerido


Duración =
Recursos asignados a la tarea

La cantidad asignada de recursos a una tarea determina el esfuerzo o trabajo


que tomará para desarrollar la misma; esto se denomina programación condi-
cionada por el esfuerzo y es un parámetro que trae predeterminado Project.
En función de las asignaciones de los recursos, se calculan entonces, tanto los
costos de los recursos como de las tareas —usando la información sobre sus
tarifas y costos— y la cantidad de trabajo completado.

 <        š ! {    ›


        !
[    !  
de la cantidad de recursos que se empleen. Project permite cambiar el trabajo
del recurso, pero dicho cambio no afecta la duración de una tarea como ésta.
 |         "      
  “˜  ‘    " [   ˆ

Para una gran mayoría de tareas y una gran variedad de proyectos, la cantidad
de recursos que uno puede asignar a una determinada tarea está limitada a
 "  }  
  }    ! 
usualmente va de una cantidad máxima a una cantidad mínima de recursos que
predeterminan de inmediato las duraciones mínima y máxima de una tarea.

{   <        #  "  !


  
relación lineal entre las dos variables —los recursos asignados y la duración de
una tarea—, se llega fácilmente a la Figura 1.7:

Recursos asignados

Cant Máx.

Cant Min.

Duración Min. Duración Máx. Duración

Figura 1.7 Cantidad de recursos vs. Duración de una tarea

Aunque muchas tareas comunes en diversos proyectos pueden tener una re-
lación lineal e inversamente proporcional entre las variables —recursos asig-
nados y duración de las tareas— no siempre es posible asumir esta conducta,
y en algunos casos el responsable de algunas tareas puede verse obligado a
recopilar estadísticas para determinar exactamente qué relación existe entre
éstas y luego hacer análisis matemático de esta relación.

16
Consideraciones generales sobre proyectos

La suposición de una relación inversamente proporcional y lineal entre estas


variables es muy aceptable cuando el rango de valores entre los límites de
  < 
Y 
 |ˆ˜       -
  "  "     Y   ^     
de un punto intermedio entre la duración mínima y la duración máxima. A una
        "   š
    
mostrará lógicamente un incremento en su costo y en la cantidad de trabajo,
pero su duración se trata de mantener constante.

Project     ˜     !  -
sonalmente el autor del libro sugiere dejar el campo tipo de tarea en duración
 , al menos durante las etapas iniciales de planeación del proyecto pues se
evita el esfuerzo permanente de estar cambiando la duración de las tareas cada
vez que Project detecta un cambio en las unidades asignadas o se adicionan
recursos a la tarea. Esta recomendación también incluye dejar desactivada la
opción de programación condicionada por el esfuerzo por todo el tiempo de la
planeación. Ambas sugerencias se implementan en la etapa de personalización
de la herramienta Project.

Si asigna un recurso a una tarea, Project asignará a ese recurso la cantidad de


trabajo que requiera el desarrollo de la misma. Una vez el trabajo está progra-
mado, su duración dependerá de la programación del trabajo de los recursos
—que a su vez depende de la capacidad de trabajo y del calendario de los
recursos—y de la tarea a la cual se asignan y de las demás asignaciones de ellos
a una tarea.

Por ejemplo, se asigna un recurso a una tarea que tiene un día de duración y
su calendario es de ocho horas, y el recurso trabaja tiempo completo (100%),
entonces el recurso se programa para trabajar en esa tarea durante el equiva-
lente a una jornada de 8 horas, comenzando en el primer momento disponible
no programado que coincida con alguna de las delimitaciones de tareas y el
horario laborable del recurso.

Project asume por defecto, que la cantidad asignada de recursos a una tarea
afecta el trabajo para desarrollar la misma; esto se denomina programación
condicionada por el esfuerzo, y el tipo de tarea aplicable en este caso es Uni-
 

de recursos. Es muy recomendable cambiar y predeterminar estos
factores por anticipado, usando la opción Archivo del menú principal, luego
Opciones y después las carpetas Programación y Avanzado. También es reco-
mendable que antes de comenzar a asignarlos introduzca la información básica
de éstos (cantidad, tarifas, disponibilidad, habilidades) en una lista de los recur-
sos disponibles para el proyecto. Este procedimiento ahorra tiempo a la hora de
asignarlos y será explicado más adelante.

Capítulo 1 17
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Los costos de un proyecto


En la práctica existen diversos enfoques —inclusive propios de cada empresa—
     
!   ^  [  
punto de vista del responsable de un proyecto sólo dos enfoques acerca de los
costos le son relevantes:
1. El orientado a describir el comportamiento de los costos
ˆ +[      ^      
ˆ

Desde el primer punto de vista surgen tres categorías de costos en un proyecto:





, costos variables y costos totales. Algunos incluyen la categoría de
costos discretos que equivalen a variables por rangos de unidades de produc-
ción. Esto se aclara en la Figura 1.8:

Costos $
Costos Total

Costo variable
contínuo

Variable discreto



Unidades de producción

Figura 1.8 Tipos de costos dependiendo de su comportamiento

%    


 ^  -
bles. En proyectos, los 


son aquellos independientes del volumen de
unidades asignadas a una tarea y/o a su duración, mientras que los variables se
  ž  #     ž^ 
de los recursos requeridos por una tarea. Siempre hay que tener claro que los

^     con respecto a una tarea

    
    
    +   
puede ser variable con respecto a un recurso distinto.

+    " Y              
general de un proyecto, el pago de arrendamientos e impuestos que son co-
munes al proyecto, y en el caso de costos variables, los materiales directamente
utilizados durante la realización de una tarea en particular. Una tarea en par-
   ž ! <^ žˆœ[
los costos variables son los que varían proporcionalmente con el volumen de
unidades de un recurso consumidas en una tarea.

18
Consideraciones generales sobre proyectos

Los costos discretos varían con el nivel de utilización de los recursos requeri-
dos para una tarea, pero no aumentan en forma continua sino por rangos; por
ejemplo, se asume que se van a emplear autobuses como medio de transporte
de unos trabajadores y que cada autobús tiene una capacidad entre 0 y 60
personas; si se necesitan transportar 500 trabajadores el número de autobuses
sería de nueve (8 x 60 + 1 x 20), y si se requieren transportar 300 entonces se
usarían cinco autobuses (5 x 60).

Todas las categorías de costos anteriormente explicadas son manejables con


MS-Project, tanto a nivel de tareas como a nivel de los recursos asignados.
Varios ejemplos se expondrán sobre estos aspectos.

     ^   [       ^       
 
!    " Y “
1. Costos incrementales vs. costos muertos
2. Costos de oportunidad vs. costos históricos o contables.

Los costos incrementales son los que


    
     

que se vaya a adoptar, y los costos muertos son, por el contrario, los que no se
  como resultado de una decisión de este tipo. Ejemplo: un nuevo sis-
tema de ventanas para un proyecto de construcción tiene un costo superior en
un 20 % sobre el precio de las ventanas actualmente diseñadas, pero reduce los
costos de instalación y de mantenimiento en un 30 %. Se considera la siguiente
decisión: 
            
   

En este ejemplo es claro que el costo incremental inherente a la decisión de


cambiar el conjunto de ventanas resulta de sumar una porción de los costos
de instalación y de mantenimiento —posiblemente variables discretos—, que
se reducen en un 30 %, y la parte de los costos variables de materiales, que
aumentarían en un 20 %. Como todos los demás conceptos de costo de la ven-
tanería no se ven afectados por esta decisión, éstos se consideran, en este caso,
como costos muertos.

En el ámbito de proyectos, un costo incremental es el costo adicional para al-


canzar un nivel superior de utilidad o de calidad sobre aquel que ha sido pla-
 "  ! #      Y 
con respecto a un recurso determinado. Aunque este tipo de decisiones ocu-
rren con mucha frecuencia durante la planeación de un proyecto, es también
posible tener que afrontarlas en la fase de evaluación y control de la ejecución
de un proyecto.

Los motivos para enfrentarlas surgen de múltiples circunstancias; por ejemplo,


una tarea muestra un desempeño pobre de sus recursos, y si se continúa au-

Capítulo 1 19
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

mentan los costos y posiblemente no se logren cumplir las fechas programadas.


Igualmente, es posible que no se pueda continuar con un recurso determinado,
lo que obliga a un cambio del mismo; también puede ser factible el empleo de
tecnologías recientemente disponibles que den lugar a ahorros sustanciales
para los responsables del proyecto.

El costo de oportunidad está directamente vinculado con el concepto del valor


    ^!
    
valor presente neto en el día de hoy (función VPN en Excel) de los ingresos (+)
y egresos (-) esperados de dicho activo en manos de quien decide.

El costo histórico  ^  ["   !


cual, en muchos casos, es igual al valor de adquisición o compra de un activo
menos la depreciación contable acumulada. Ejemplo: un software antivirus da
utilidades mensuales de $ 100 y tiene una vida útil de un año; el costo de desa-
rrollo de este software antivirus fue de $ 900 y se está pensando en no conti-
nuar vendiendo este paquete debido a la competencia.

El costo histórico es, obviamente, $ 900 menos la depreciación acumulada. Para


calcular el costo de oportunidad se debe primero estimar la tasa de oportuni-
dad, lo cual lleva   a calcular el VPN sobre la base de 12 ingresos igua-
les mensuales de $ 100, y descontándolos a la tasa de oportunidad estimada
o calculada de acuerdo con las alternativas de inversión disponibles para un
inversionista.

Herramientas de Microsoft empleadas en proyectos


En esta parte se describen las características generales de los paquetes de soft-
ware de Microsoft: Project y Excel, en su versión 2010, que se usarán en esta
obra para administrar proyectos, y se hará énfasis, principalmente, en las carac-
terísticas y opciones que facilitan en gran medida el manejo de la información
de un proyecto. En algunos casos es posible incluir a Word para presentar in-
formes especiales, pero sobre su uso se asume que el lector ya tiene un conoci-
miento formal y que no necesita de entrenamiento adicional en la misma. Esto
también se aplica al producto para presentaciones de Microsoft, PowerPoint

 "  "   Visio.

Desde un punto de vista muy general, el enfoque para emplear software para la
planeación y desarrollo de proyectos cabe en tres categorías:
1. Proyectos en los que sólo se desea controlar las fechas de inicio y termina-
ción de las tareas

20
Consideraciones generales sobre proyectos

2. Proyectos en los que, amén de controlar las fechas y duraciones de las ta-
reas, se quiere también controlar los calendarios y los volúmenes de trabajo
de los recursos asignados
3. Proyectos en los que se controlan los tiempos y las asignaciones de las
tareas y los de un fondo común de recursos compartidos, y los costos y la
cantidad de trabajo que su realización implica.

En el primer caso es muy posible que el empleo de Excel sea mínimo, pues-
to que Project provee casi todas las herramientas para planear y controlar su
desarrollo; quizás en algunos pocos casos sea necesario acudir a Excel para el
"  " ! [    Y Project no trae, o cuya elaboración es
mucho más fácil con Excel.

En el caso de proyectos en los que además de controlar duraciones de las tareas


se desea también controlar los tiempos de utilización de los recursos asignados
a aquellas, es muy posible que el empleo de Excel se amplíe, puesto que pro-
vee diversas herramientas para planear y optimizar la utilización de los recursos

  " " 


   
 
excelente herramienta.

Igualmente, Excel es muy recomendable en los casos de requerirse una eva-


      
! [   "    
#
     ™   
 }  ˆ
En muy diversas aplicaciones, las dos herramientas encuentran esquemas de
complementación muy apropiados, sobre todo si dentro de los objetivos del
administrador de un proyecto están:
‹ %^   "     }    
 
recursos físicos asignados a las tareas
‹ K }  "    
    
[
cuando las responsabilidades están claras existe un menor riesgo de pasar
por alto alguna tarea)
‹ €  ™<      
[
deben estar terminadas las tareas
‹       "    "     
‹ %^   
 }     ˆ

El lector también puede acudir a otras fuentes si no desea emplear las herra-
mientas de Excel. Se recomienda en estos casos ir a este portal: £££ˆ#-
ce.org, en el que puede descargar todo un conjunto de herramientas libres de
pago para manejar documentos (writter), hojas electrónicas (calcule), presenta-
ciones y enlaces con el correo electrónico.

Capítulo 1 21
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Elementos característicos de MS-Project


La siguiente es una lista resumida de los elementos más característicos de Pro-
ject:
‹ %   Z   [     € |^! -
reas, Recursos y Proyecto
‹ %   |  Tools bar)
‹ %   
    !  
 " [ ^ 
la tecla F1
‹ %     
‹ %    
‹ %    View)
‹ %   ~  Format)
‹ %     "   K   }[ ˆ

Microsoft Project es una herramienta para la planeación y control de proyec-


tos dotada de los elementos que facilitan crear y programar las tareas, adminis-
trar recursos, revisar costos y generar reportes para análisis y presentación, con
  ^  [  }  "  " ˆ

Además de las características de las versiones anteriores que permiten un buen


control de proyectos, las mejoras a partir de la versión 2003 facilitan aún más
la administración, creación y transmisión de información de proyectos. La for-
ma en que se despliega la información facilita la organización de tareas en un
proyecto, la actualización de datos y la supervisión de su desarrollo general,
pues permite desplegar la información de distintas maneras para revisar varios
aspectos del proyecto al mismo tiempo. Si el usuario es nuevo en el uso de
Project se le recomienda dejar en la pantalla la barra de ayudas para tareas,
recursos y asignaciones, ya que muestra diversa información en forma sencilla.

Se pueden comparar los calendarios del plan original con los reales para deter-
minar qué cambios se requieren en el proyecto, considerando aspectos como
la fecha de término esperada, el costo total o los recursos asignados. Microsoft
Project #  !   ""    ^    -
terrelaciones entre tareas, la estructuración de un proyecto, y permite además
[      "  # ^   
 
mostrar rápidamente.

Microsoft Project maneja los proyectos por medio de cinco contenidos o ta-
blas generales de información:

22
Consideraciones generales sobre proyectos

1. Información general del proyecto


2. Calendarios
3. Tareas
4. Recursos
5. Asignaciones que surgen cuando un recurso se asigna a una tarea.

La primera comprende los datos y parámetros generales de un proyecto; la de


tareas tiene la información propia de cada tarea y es quizás la más importante
de todas; la de recursos puede o no existir, dependiendo de los objetivos del
proyecto, y la de calendarios existe siempre, aún en forma implícita, cuando se
"     
¤   ˆ+"        
las tablas:
Info gral. del proyecto:
– Información general
– Parámetros

Calendarios

Tareas Recursos

Asignasiones

Figura 1.9 Tablas de información de Project

Microsoft Project 2010 es ejecutable en una computadora con Windows 2000


o superior, que opere en modo estándar, además de requerir un mínimo de 24
MB —preferiblemente 40 MB si maneja versiones de Windows posteriores a
Windows NT o XT— de memoria principal RAM. El espacio en disco depende de
la cantidad y tamaño de los proyectos, aunque es recomendable un mínimo de
30 MB. Una unidad de CD-ROM y una resolución VGA o superior es conveniente
en la pantalla y un mouse es casi obligatorio.

A continuación se presenta la manera de comenzar una sesión con Project. Una


vez se domine este procedimiento, es importante también conocer la manera
en que se puede terminar una sesión de trabajo, la misma que a continuación
se describe.

Ejercicio 1.1

Entrar a Windows.
Ejecutar el programa Project (Inicio ± Programas). Al aparecer la ventana de pro-
gramas, hacer un doble clic en el ícono de Project.

Capítulo 1 23
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Salir de Microsoft Project empleando el teclado, o sea, usando la combinación de


teclas Alt+F4

Entrar nuevamente a Project pero esta vez a través del programa Explorador de
Windows: Inicio º Explorador de Windows. Luego ubique el directorio en donde
está instalado MS-Project —normalmente está bajo el directorio    
y subdirectorio WinProj— y haga clic al ejecutable WinProj.EXE

Salir de Project empleando el mouse: haga un clic sobre el menú Archivo para
ejecutar la opción Salir.

Volver a entrar al programa Project  [   ˆ

%  " "             ^    Project
2010:

Figura 1.10 Ventana del menú principal de MS-Project

En versiones anteriores a la de 2003, Project ilustraba, mediante un mapa, los pa-


sos generales a seguir en la administración de un proyecto como se observa en la
"" “

Figura 1.11 Guía de procedimientos generales de MS-Project

24
Consideraciones generales sobre proyectos


!
Una hoja de cálculo es una aplicación diseñada para manipular datos y números.
Su desarrollo está basado en el concepto de hoja tabular, y se utiliza básica-
mente para resolver cálculos matemáticos en distintas disciplinas y para realizar
 ""  #       ˆ

Con una hoja de cálculo se puede calcular, ordenar, combinar, separar, hacer
referencias, etcétera. Además, en la hoja de cálculo se pueden hacer cambios
fácilmente a las características, ubicación, orientación, etcétera de los datos que
se están manipulando. Excel es una de las hojas de cálculo con mayor éxito en
el mercado por su facilidad de manejo para cualquier tipo de usuario.

Por medio de esta obra no se pretende enseñar el manejo total de esta podero-
sa herramienta. Sólo se referirá a las principales funciones y opciones utilizables
de Excel, o a las más recomendables para usar en la planeación y administra-
ción de proyectos y, en particular, al manejo de:
‹ ~  
#" 
‹ €         
‹ +facilitador de soluciones (Solver, en inglés) a problemas de optimización
de una solución
‹ K 
‹ _      
ˆ

Como en cualquier otra aplicación de Windows, Excel maneja ventanas en un


 " 
             #      
aplicaciones —sin importar el fabricante—, siempre y cuando estas aplicacio-
nes estén en Windows y soporten OLE.

La tecnología OLE (Object Linking and Embedding) está basada en el concepto


de que los documentos —contenedores— pueden tener objetos de otras apli-
caciones, incluso, obviamente, de Project. Estos objetos pueden ser editados
de forma directa en la aplicación contenedora sin necesidad de abrir la aplica-
ción que le dio origen. Esta capacidad le permite al usuario trabajar en cualquier
aplicación con múltiples objetos sin tener que realizar las ediciones en las apli-
caciones de origen, ahorrando tiempo y creando productos de alta calidad.

Elementos fundamentales de Excel


NOTA: El lector ya familiarizado con Excel puede saltar esta sección completa.

Para ejecutar Excel se debe estar en Windows. Estando en Windows hay que
buscar el ícono de Excel en alguno de los grupos de programas. El ícono ge-

Capítulo 1 25
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

neralmente está localizado en el grupo    , pero puede ubicarse


en otro grupo o carpeta. Ubique el mouse sobre el ícono y haga un clic sobre
Excel: se inicia y ya está listo para utilizarse. Los elementos característicos de
Excel son:

Barra de menús: en esta área aparecen los menús disponibles. Cada menú
  Y  [  "   "Z    
menú de la siguiente manera:

Archivo: este menú permite crear, abrir, cerrar, guardar, buscar, imprimir,
etcétera archivos de proyectos.

Edición: mediante este menú se pueden realizar ediciones de objetos y texto,


es decir, copiar, pegar, cortar, seleccionar, buscar, establecer ligas, etcétera.

Ver: contiene las opciones para ver de diferentes formas una hoja en pan-
talla.

Insertar: sirve para insertar en la hoja elementos como renglones, columnas


" !#! 
" ˆ

Formato: aquí están las opciones para dar formato o cambiar la presenta-
ción de las celdas y los objetos en general de la hoja. También aquí se mane-
jan los modelos y autoformatos.

Fórmulas: en este menú se obtienen asistentes y ayudas adicionales para es-


tablecer las fórmulas matemáticas. Las fórmulas son ecuaciones que pueden
realizar cálculos, devolver información, manipular el contenido de otras cel-
das, comprobar condiciones, etcétera. Una fórmula siempre comienza con el
signo igual (=) y existen diferentes tipos de fórmulas que se pueden escribir
en una hoja de cálculo.

Datos: se encuentran todos los comandos referentes a la manipulación de


datos y tablas y el manejo de escenarios, macros y opciones en general para
" 
  Excel.

Ventana: manejo de las ventanas de los documentos activos.

?: Es el ícono de ayuda en línea que proporciona Excel al usuario.

Algunos nombres de menús y botones de la barra de herramientas de Excel


se pueden encontrar en casi todas las aplicaciones del ambiente Windows y
contienen opciones muy similares. Es decir, que si se sabe usar una opción de

26
Consideraciones generales sobre proyectos

estos menús en Excel, se sabe usar en cualquier otra aplicación de Windows


y viceversa.

Barra de herramientas:[  }   ^  -


nidas con sólo presionarlos. Los dibujos o íconos que los representan son una
descripción visual de la acción que realizan. Excel cuenta con varias barras de
herramientas, pero inicialmente sólo se muestran la barra   y la barra
de Formato.

Barra de fórmulas:   "       " " ! [     
el contenido de la celda. Además permite agregar funciones directamente al
editar la celda.

"  


# $%  & la hoja está dividida
 
 [  } ˆ%     
 
    ˆ+  ^       
la información que se va a manipular.

Etiquetas de hojas: Excel maneja lo que se conoce como Libros de trabajo;


éstos contienen múltiples hojas. A cada una de las hojas le corresponde una
etiqueta. Haciendo clic sobre la etiqueta correspondiente se puede cambiar a
las diferentes hojas que contiene el libro.

Barra de estado: es una descripción del lugar y la posición del cursor en la hoja
y en el documento. Incluye la sección, la altura, el número de líneas y las colum-
nas. Además muestra la hora del sistema y cinco indicadores de estado.

La siguiente vista despliega la ventana principal de Excel:

Figura 1.12 Ventana principal de MS-Excel

Excel trae, a partir de la versión 5.0, un par de herramientas que se aplican en


los casos de análisis de duraciones de tareas versus costo y cantidad de recursos

Capítulo 1 27
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

disponibles! }    "Z^   


de un proyecto —por ejemplo, el logro de una fecha determinada o que el cos-
to total presupuestado de un proyecto no pueda ser sobrepasado, etcétera—.

Estas dos herramientas son el Administrador de Escenarios —llamado así en


Excel— y el Solver o “solucionador” de problemas de optimización con base
en métodos matemáticos como el Simplex mejorado. Ambas opciones se ob-
tienen a través del menú principal ' (   mouse
la opción que va a ser empleada. Si la opción Solver no está instalada en
su computadora, el lector puede cargarla haciendo clic en Archivo ¤ Opcio-
nes ¤ Complementos y en la siguiente ventana:

Figura 1.13 Cargando el complemento Solver de Excel

Se da clic en la casilla Ir   #    " ˆ+    


este proceso es poder observar en las barras de herramientas el ícono de Sol-
ver:

Figura 1.14 Ícono de Solver

28
Consideraciones generales sobre proyectos

Más adelante se expondrán algunos ejemplos de su empleo y utilidad.

Los casos que resultan de comparar costos de oportunidad versus costos his-
tóricos o contables pueden analizarse perfectamente usando las herramientas
   Excel. En este caso se emplean, de manera conveniente, las fun-
ciones valor presente neto —valor neto actual o VNA en Excel— o tasa interna
de retorno —se llama TIR en Excel— de dos alternativas claramente excluyen-
tes: empleo del sistema anterior de ventanas o del actual.

Al emplear la función VNA de Excel      “


™  Y  " 
¤" 
 tasa de oportunidad, o sea, la
    [ ™ !   
 ^  
Y!      ž 
   ž  ^  ˆ % ™ 
ingresos y/o egresos se construyen usando preferiblemente celdas contiguas
en Excel; la tasa de oportunidad se guardaría en una celda, que por simple con-
veniencia debería ser referenciada en forma absoluta por la función VNA.

Los costos de oportunidad están directamente vinculados con el concepto del


valor de oportunidad de un bien o activo. Se recuerda al lector que este con-
    ^   žœ
  "   ž " ¥‘
" Œ‘[   |
activo en manos de quien toma la decisión. Este personaje cuando calcula el
VPN lo hace teniendo muy presente su tasa de oportunidad. Recuerde también
que el costo histórico  ^  ["   -
tabilidad, que en muchos casos es igual al valor de adquisición o compra del
activo menos la depreciación contable acumulada.

Ejercicio 1.2

Un software antivirus da utilidades mensuales de $ 100.000 y tiene una vigencia


de un año. El costo de desarrollo de este software antivirus fue de $ 900.000 y se
está pensando seriamente en no continuar actualizando este paquete debido a la
temible competencia.

El costo histórico es, obviamente, $ 900.000 menos la depreciación acumulada,


mientras que para calcular el costo de oportunidad primero se debe estimar una
tasa de oportunidad —se asume que es 4 % efectiva mensual—, lo cual llevaría
a calcular el VPN sobre la base de 12 ingresos iguales mensuales de $ 100.000,
descontándolos a esta tasa de oportunidad y luego comparando este valor con el
costo histórico para ver si es mayor o menor. Claramente, este tipo de problemas
son fáciles de realizar con Excel usando la función VNA. La Figura 1.15 resume los
resultados de este problema usando la fórmula de valor presente neto.

Capítulo 1 29
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 1.15 Problema de valor presente neto usando Excel

Para mejorar y potenciar el uso de Excel 2010 en proyectos, éste incluye una serie
de plantillas que facilitan el traslado de información entre estas dos herramientas
en ambos sentidos. Las plantillas son archivos en los que la información que va a
ser reportada ya viene preformateada y el usuario puede también crear sus propias
plantillas. Más adelante se explicarán y se darán ejemplos sobre estas facilidades.

30
Consideraciones generales sobre proyectos

Introducción a Project
En esta parte se va a realizar un recorrido general de las siguientes vistas de
Project:
‹ `   “  "   K !|    !   
  
recursos
‹ ~   ^  “#     
   
‹ K  “"   K !  !"  +Š
"  uso de recursos
‹    ^ 
^  
‹     #      ‘
‹ ~   Project
‹ % 
  Project.

Objetivos
Al terminar la presente lectura, el responsable de un proyecto estará en capa-
cidad de:
‹    # ^  Project
‹ Š ^    [<
[   -
blecidas entre las vistas
‹ "  #   [^          
vistas.

Descripción de los principales elementos de MS-Project


El diagrama de Gantt es el que, por defecto, se presenta cuando se inicia MS-
Project. En él se presentan, además de los elementos comunes a las ventanas
de Windows![^ }  " “

Figura 1.16 Ventana principal de MS-Project

Capítulo 1 31
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Algunos íconos y opciones de ejecución de las barras de herramientas se pue-


"    !     Z  Archivo,
luego Opciones
 |    Barra de herramien-
    ; aquí se pueden colocar aquellos comandos o botones
que el usuario considere vitales en su trabajo, como se puede ver en la siguiente
" “

Figura 1.17 Personalizando la barra de herramientas de MS-Project

Observe la ubicación de la barra de herramientas —parte superior debajo del


menú principal—, de los botones de esquema, de la barra de edición —debajo
de la barra de herramientas— y de la barra de estado —parte inferior—. Note
también la barra de ayudas provistas por Project: cuando el usuario personali-
za la barra con accesos rápidos ésta se ubica en la parte superior izquierda de
la pantalla principal.

En la versión 2010 es muy posible que algunas facilidades no estén instaladas


en su computadora, por lo que se invita al lector a que las cargue haciendo clic
en Archivo ¤ Opciones ¤ Complementos, y en esta ventana seleccione las
que desea de la lista central (note que se seleccionó PERT Analysis):

32
Consideraciones generales sobre proyectos

Figura 1.18 Carga de complementos de Project

A partir de la versión 2003 de Project hay una serie de íconos que facilitan
el acceso rápido a diversas vistas comúnmente empleadas, como la hoja de
tareas, la hoja de recursos, el uso de recursos, los formularios de tareas y de
 ! "   K !    ! "  +Š
 "  uso
de recursos. Las opciones de vistas se pueden mostrar a voluntad y se ubican
enseguida de la opción Proyecto.

La barra de Herramientas
+ ""      |  
aplicables al diagrama Grant:

Figura 1.19 La barra de herramientas de MS-Project

€ ^ !        


más utilizadas en Project. Para ejecutarlas basta con hacer clic en el botón co-
rrespondiente. A continuación se da una descripción general de las funciones
    !   " ˆ'“

Capítulo 1 33
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Botones Descripción
Guarda en disco los cambios realizados en un archivo.

Estos dos botones sirven para labores de impresión: uno para ver una presenta-
ción preliminar de un archivo antes de imprimirlo —ícono de la derecha— y otro
para ejecutar la impresión—ícono de la izquierda—.
Este es el grupo que sirve para editar; cortar, copiar y pegar información, tanto
de tareas como de recursos.

Estos botones sirven para establecer relaciones de precedencia entre tareas. El


primero vincula las tareas seleccionadas y el segundo las desvincula. El vínculo
por defecto es FC,[    [ ~‘        
condición para el comienzo (C) de la sucesora.

Estos botones corresponden, en el caso del primero, al formulario de Edición de


Recursos o al de edición de tareas, dependiendo del tipo de vista —Recurso o
Tarea— seleccionada. Con el segundo botón se obtiene la ventana de asignación
de recursos.
Sirven para ampliar la escala del tiempo, el primero para reducirla y el segundo
para ampliarla.

Este grupo de botones tiene que ver con las características comunes entre las
aplicaciones del ambiente Windows. El primer botón copia la vista activa en pan-
talla para incluirla como imagen en alguna otra aplicación. El segundo permite
desvincular tareas y el tercero permite romper una tarea en su desarrollo.

Figura 1.20 Íconos de la barra de herramientas de MS-Project

La barra de Edición
Dentro de la ventana normal de Project está contenida la barra Edición. Esta
barra contiene campos, donde es posible escribir y editar información propia
del objeto que se esté describiendo:

La barra de edición incluye una caja de texto. Si se desea editar un campo éste
se selecciona y luego se oprime la tecla F2 o se hace clic en el área de edición.
Al terminar la edición se hace un clic en el botón o se presiona la tecla Enter,
  [   #     "      ˆ {   ™|  
la barra de Edición está visible, es posible vaciar información previamente
   š|      
la tecla Alt y la tecla de dirección L, se despliega la lista de datos disponibles
de los que se podrá escoger alguno. Para cancelar la edición se usa el botón de
cancelación o se oprime la tecla Esc.

34
Consideraciones generales sobre proyectos

Ejemplo:
1. Seleccionar el campo Nombre de tarea del primer registro haciendo clic
sobre él
2. Presionar la tecla F2
3. Escribir: “Diseño del Sistema”, saltar al siguiente campo y escribir 3s (du-
   >   ‘ˆ %                
meses, semanas, días u horas, y se indica usando las abreviaturas m (mes), s
(semana), d (día) y h (hora), respectivamente. Así, una tarea con duración de
un día mostrará, en el campo asociado a su duración, “1d”, y una tarea con
duración de dos semanas mostrará la abreviatura “2s”.
4. Observe los contenidos de la columna Indicadores que aparece en el extre-
mo izquierdo del nombre de la tarea. En ella se puede mostrar información
importante sobre cada tarea.
=ˆ            ˆ

Los botones de esquema


Se usan para organizar las tareas por grupos, produciéndose una forma esque-
matizada de las tareas de acuerdo con la jerarquía que a cada una de ellas se
     
ˆ% ™|         | 
sirve para subordinar una o varias tareas a la tarea que esté justo por encima de
la(s) tarea(s) seleccionada(s), mientras que la que apunta a la izquierda servirá
para independizar, es decir, desvincular una o varias tareas de su anteriormente
reportada tarea de resumen.

Figura 1.21 Los botones de esquema de Project

Los signos + y – al lado de las tareas de resumen sirven para mostrar o escon-
der las tareas subordinadas a la respectiva tarea de resumen. Un grupo de ta-
reas resume toda la información de sus tareas subordinadas o dependientes, en
términos tanto de las duraciones como de los costos y la cantidad de trabajo. En
Project, estas tareas que agrupan a otras tareas se llaman tareas de resumen, y
son muy recomendables cuando se quieran producir informes o presentaciones
dirigidas a la dirección de un proyecto que no dispone tiempo, generalmente,
para el análisis detallado de cada tarea planteada en forma particular.

Estos botones sólo están disponibles en las vistas en las que sea posible crear
o cambiar la forma de agrupar tareas. Será imposible encontrarlos si en la pan-
talla hay una vista de recursos.

Capítulo 1 35
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

La barra de Estado
En la parte inferior izquierda de la pantalla se encuentra la barra de Estado que

se muestra a continuación:

En ésta se presentan mensajes para informar al usuario del uso de las opciones
en los menús sobre los distintos procesos que se llevan a cabo, así como la
información general.

Ejercicio 1.3

Observar los cambios presentados en la barra de Estado al activar las teclas del blo-
queo de números (Num Lock), del bloqueo de mayúsculas (Caps Lock) y del bloqueo
de vista (Scroll Lock).
Abrir el menú Archivo.
Observar los cambios en la barra de Estado mientras se recorren las distintas op-
ciones contenidas en el menú.
Indicar nuevo proyecto con el menú Archivo, luego opción Nuevo y enseguida clic
en el ícono:

El nombre del proyecto, los recursos —sólo pueden ser tipo Presupuesto— que se
asignarán a la tarea resumen de todo el proyecto —tiene nivel 0 en la escala de ni-
veles de jerarquía—, su fecha de inicio y el calendario del proyecto se muestran en
el formulario “Información de la tarea resumen”, que se activa dando un doble clic
al nombre de esta tarea resumen en la vista diagrama Gantt —la tarea resumen del
proyecto sólo se muestra si así se indica en la opción Opciones del menú Archivo,
y usando luego la carpeta Avanzado—.
Introducir la información del siguiente proyecto:

Predecesora
Actividad Duración en semanas
es la tarea #
1. Diseño del Sistema 3 -
ˆ 
    4 1
3. Preparar prueba del Sistema 3 2
4. Preparar Auditoria/Control 2 3
5. Documentación 2 1
6. Preparar Procedimientos y guías 3 5
7. Prueba del Sistema 2 4, 6

Tabla 1.1 Proyecto de siete tareas

36
Consideraciones generales sobre proyectos

Para enlazar tareas puede emplear el ícono de vinculación de tareas o activar


la carpeta Predecesoras del formulario de tareas. Si las tareas que se van a enlazar
no están contiguas, mantenga oprimida la tecla Ctrl mientras que hace clic en cual-
quier campo de las tareas que seleccione. Ahora trate de contestar las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuál es la duración total en semanas de este proyecto?
2. ¿Cómo distingue visualmente las tareas críticas?
3. ¿Qué tareas tienen holgura, es decir, cuáles son las tareas cuyas fechas de inicio
o de terminación pueden variar sin afectar la duración total del proyecto?

Sugerencias:
1ª. Pregunta: se puede leer directamente en la columna Duración de la tarea resu-
men del proyecto. Si el usuario no la ha creado puede ir a la opción Proyecto del
menú principal y luego seleccionar la opción Infor    

 
la opción Estadísticas.

2ª. Pregunta: puede usarse directamente el botón Tareas críticas del menú Formato
o si se desea un formato más personalizado. Escoja del menú principal la opción
Formato, luego Estilos de barra e incluya un nuevo estilo de barra para las tareas
críticas escribiendo “Tareas críticas” en la columna Nombre; después escoge de la
lista de barras disponibles en la columna Aspecto la que considere más apropiada;
en la columna Mostrar para tareas seleccione del submenú Tareas Críticas, y luego
seleccione la forma y el color en los cuadros de la parte inferior de esta ventana,
según se muestra en la Figura 1.22.

Figura 1.22 Ventana de Estilos de barra

NOTA: Observe en la vista diagrama de Gantt las tareas que tienen líneas ex-
tendidas de vinculación por precedencia con otras tareas.

Capítulo 1 37
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Vista del Diagrama de red (Pert)

Figura 1.23 Vista general del diagrama de red (PERT)

Esta vista se obtiene con el menú principal Vista, o si tiene la barra de vistas
desplegada a la izquierda, haciendo un clic en Diagrama de red. Observe que
 "     
 ™| [     -
 ^Y   "  €+~‘ˆ+  
establecer
en este diagrama nuevos vínculos entre las tareas, empleando los atributos de
"  +Š
mouse.
+ ^     ˆ{         
 Y   " " [  ^     -
tada, y si aparece con doble línea diagonal en cruz, quiere decir que se ejecutó
  ˆœ #     [" 
diferentes tipos de tareas.

Ejercicio 1.4
Usando la vista del diagrama de red (Vista‘!   [ 
ver las tareas de resumen (Vista ¤*   ¤Tareas de resumen). Luego trate
de rediseñar una nueva plantilla de presentación de estos diagramas de tareas (op-
ción Formato y luego Diseño, o use los diversos estilos de diagrama de Gantt que
aparecen bajo la opción Formato), que se pueden aplicar a una o a varias clases de
tareas. Estas opciones son tan relativamente fáciles de usar, que basta con seguir
estas instrucciones generales.

38
Consideraciones generales sobre proyectos

   #!
Una de las características de Excel es que maneja cada archivo bajo el concepto
de un libro. Un libro es un conjunto de hojas, es decir que cada libro tiene más
   |     
!  !     |   " ! 
macros, etcétera. Las versiones anteriores de Excel manejaban esto como libros
de trabajo, pero con las versiones modernas todos los archivos se convierten
en libros.

Con Excel es muy recomendable el uso intenso del mouse. A continuación se


dan algunas recomendaciones sobre su empleo:
1. Si el apuntador del mouse está en forma de cruz indica que se puede hacer
una selección. Para seleccionar con el mouse basta con hacer un clic soste-
nido sobre el área deseada hasta que esté sombreada.
2. En la barra de fórmulas aparecen cuantas columnas y/o renglones se están
seleccionando.
3. Se pueden seleccionar fácilmente columnas enteras haciendo clic sobre los
encabezados de las columnas y extendiendo el mouse hasta seleccionar
cuantas columnas se deseen.
4. De la misma forma se pueden seleccionar renglones completos desde el
 }    ˆ
=ˆ  #  |   !  [
#  " ˆ   !  [-
tiguas se utiliza la tecla Ctrl y se usan los mismos métodos descritos ante-
riormente.
6. Finalmente, para seleccionar toda la hoja se puede hacer con el botón que
se encuentra a la izquierda del encabezado de la columna A y arriba del
renglón 1.

Como en la barra de fórmula se informa cuántas columnas y cuántos renglones


están seleccionados, en este caso, se puede ver el total de columnas y renglo-
nes que posee una hoja.

Cada uno de los datos en Excel va en una celda. Los datos pueden ser muy ex-
tensos, pero Excel los considera como un sólo dato si son escritos en una sola
celda. Puede presentarse el caso de que algunos datos no aparezcan completos
y que la siguiente celda, si está vacía, parezca visualmente que contiene el resto
de la información. Es posible también forzar a que la celda original muestre
todo su contenido, aunque éste no sea visible inicialmente. Para capturar infor-
mación, se debe estar en la celda deseada y comenzar a escribir. Al hacer esto,
la barra de edición toma un aspecto diferente.

Capítulo 1 39
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

En la barra de fórmulas se maneja la edición de la celda como se maneja en


otras aplicaciones la edición de texto. Se tiene un cursor que marca la posición
 ^    <! ^ ™|   | -
ciendo clic con el mouse en el lugar deseado. Está en el modo de inserción, es
decir, lo que se escriba se va a insertar, no a sobrescribir. Para activar el modo de
sobrescritura se utiliza la tecla Insert, y entonces la barra de estado muestra la
leyenda que va a estar activada hasta que se presione de nuevo la tecla Insert.

Para borrar y corregir se usan dos teclas básicamente: las teclas Supr y Retro-
ceso. Ambas teclas tienen la función de borrado, pero la primera borra el texto
hacia adelante y la segunda, hacia atrás. Una vez se tiene la información desea-
!   ™|     #       Enter. Si
la información no se desea alojar en esa celda se cancela con la cruz de la barra
de fórmula o presionando la tecla Esc.

Para cambiar la información de una celda simplemente se vuelve a escribir sobre


ella. Si lo que se desea es realizar algunos cambios mas no borrar la información
contenida, se pulsa la tecla F2 o se hace doble clic sobre la celda y se cambian o
añaden los datos. En la Figura 1.24 se muestra la vista general de Excel:

Figura 1.24 Vista general de MS-Excel

Note que cada celda tiene una dirección y que ésta se compone de una letra o
varias (AA, AB, AC...) que corresponden a la columna (vertical) de la celda y del
Z    | } ‘ˆExcel siempre se ubica en la celda A1 cuando se
ejecuta. El contenido de una celda puede ser un número, un texto, una fórmula,
una combinación de fórmulas o una referencia mediante la dirección a otra
celda. Para escribir una fórmula, basta con dar clic en el texto fx de la línea de
edición.

Se suele emplear el carácter = cuando se desea escribir una fórmula compuesta


de referencias a los contenidos de otras celdas. Por ejemplo, cuando se escribe

40
Consideraciones generales sobre proyectos

´=b4*c3/1000  '" [       


celda B4, multiplicarlo (*) por el de la celda C3 y luego dividirlo todo por 1000,
guardando el resultado en la celda C4. También es posible el uso del ícono de
llamado a funciones f x       ^  #  
en varias categorías que trae Excel.

˜      #   #      
oprimiendo la tecla F4 sobre la dirección de esta celda; se considera  
sentido de que si se copia la fórmula que la contiene a otra celda, su dirección
no varía. Hacer clic directamente sobre una celda referenciada aligera mucho
el trabajo de escribir una fórmula en una celda, en vez de escribir su dirección
completa.

Ejercicio 1.5
Se pretende vender un paquete de software contable que da utilidades mensua-
les de $ 100.000 y tiene una vigencia de un año; su costo de desarrollo fue de
$ 1.200.000 y se está pensando en no continuar vendiendo este paquete. Asuma
que la tasa de oportunidad es 4 % efectiva mensual y que deprecia en forma lineal
y constante mensualmente un 5 % del costo de desarrollo.

El costo histórico es, obviamente, $ 900.000 menos la depreciación acumulada; se


va a calcular como el VPN de 12 ingresos iguales mensuales de $ 100.000, descon-
tándolos a la misma tasa de oportunidad. La siguiente tabla resume este ejemplo:
En este ejercicio se creó la lista de meses 1 al 12, escribiendo Mes 1 y Mes 2 en las
celdas B2 y C2; luego se usó la característica de listas inteligentes de Excel ubicando
el cursor del mouse en el extremo inferior derecho de la celda en la que se escribió
Mes 2. Los formatos de las celdas se asignaron usando el botón derecho del mouse
para seleccionar luego la opción Formato de celdas y las referencias a direcciones
   #    F4.

En la fórmula de VNA de Excel se colocó como primer parámetro la referencia a la


celda (D1) en la que está la tasa de oportunidad y como segundo parámetro una re-
ferencia a las 12 celdas cuyo título de lista es Ingresos (B3: M3). El costo histórico es
simplemente la diferencia entre el valor inicial y la depreciación acumulada, calcu-
lada ésta como la sumatoria a lo largo de los 12 meses de la depreciación mensual
estimada como un 5 % del costo de desarrollo (en celda B4 = $B$1* $F$1, en la celda
C4 = B4 + $B$1* $F$1 y por último se copia esta fórmula en el resto de meses).

Observe que el costo histórico —$ 840.000— es menor que el costo de desarrollo


de este producto y que su costo de oportunidad (VPN) es tan solo ligeramente su-
perior al costo de desarrollo. El segundo ejercicio trata el problema de la asignación
de una cantidad adecuada de recursos a una tarea, cuya duración está ligada a la
cantidad de recursos disponibles para su realización.

Capítulo 1 41
42
Tabla 1.2   
     

A B C D E F G H I J K L M
Inicial... 900.000 Tasa 4,00% % De- 5,00%
Gestión de proyectos con enfoque PMI

Oport. prec.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Deprec. 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 55.000 60.000
33cum..
VPN... 938.507

Costo 840.000
Histórico
Francisco J. Toro López
Consideraciones generales sobre proyectos

Ejercicio 1.6

Después de varias reuniones un equipo de trabajo estima que para poder ejecutar
la tarea Diseño del Sistema en tres semanas se requiere de un analista del usuario,
dos analistas DP y un programador de computadores. Los costos variables de estos
       # |  [   #    
costos de los recursos como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 1.3 Información parcial de recursos

Recurso Grupo < #! #   Tarifa $ / hr.

Analista del Usuario Sistemas 1 $ 30.000


Analistas DP Sistemas 3 $ 32.000
Programador Sistemas 4 $ 28.000

El campo Grupo es simplemente el área funcional a la que pertenece el recurso del


caso y la tarifa horaria comprende todos los conceptos ligados al costo del recurso,
es decir, incluye tanto el salario periódicamente pagado —semanal, quincenal o
mensual— como los demás conceptos de pago tales como salarios extras, boni-
 !  [ !          ”
 "
divididos por el número estimado de horas laborables al año, disponibles por cada
uno de estos recursos.

El generador de costos en este caso es el tiempo que cada uno de estos recursos le
debe dedicar a cada tarea en particular y la fórmula de asignación de estos costos
desembocará en la tarifa horaria explicada en el párrafo anterior. Se asume tam-
[  "       !      
100 %. Se desea calcular las cantidades, mínima y máxima, de estos recursos que
determinan las duraciones máxima y mínima de esta tarea en particular.

Deben establecerse varios supuestos —entre los responsables de cada tarea— so-
bre los valores de las variables   , cantidad asignada de cada recurso y las
horas laborables semanales lo que determina el valor de la variable Duración de
la tarea; ello se hizo utilizando la opción Escenarios del menú Herramientas. Se
      [   “

1. Trabajar con una cantidad mínima, esperada o probable, y máxima de recursos


ˆ €      ! [  [Y^   *¨ 
un 100 %
3. Duraciones variables de dos a cinco semanas, dependiendo del tipo de escenario
(optimista se asume cuando la duración es mínima, y pesimista para la duración
más larga).

La hoja en Excel puede ser similar a la siguiente que muestra los valores del esce-
nario esperado:

Capítulo 1 43
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Tabla 1.4 Datos de recursos

Recurso Cant. @- Unidades Trabajo Duración $ / hr. Costo $ Hr./


asign. cienc. asignadas estimada sem.

Analista del 1 0,8 0,8 108 3 $ 30.000 $ 3.240.000 45


Usuario
Analistas DP 2 0,85 1,7 229,5 3 $ 32.000 $ 7.344.000
Programador 2 0,85 1,7 229,5 3 $ 28.000 $ 6.426.000

TOTA- 4,2 567 $


LES... 17.010.000

+    }      "   [
  "" !        "  
Excel, tomando como series de datos las unidades asignadas y como categoría (eje
X) la duración:

Figura 1.25 Duración vs. Recursos asignados a una tarea

Para crear escenarios de decisión haga clic en la opción del menú principal, Herra-
mientas y luego siga estos pasos:

1. Elija Escenarios.
2. Haga clic en Agregar.
3. En el cuadro Nombre de escenario introduzca un nombre para el escenario.
4. En el cuadro Celdas cambiantes introduzca las referencias de las celdas que de-
see cambiar.
5. En Proteger seleccione las opciones que desee.
6. Haga clic en Aceptar.
7. En el cuadro de diálogo Valores del escenario introduzca los valores que desee
para las celdas cambiantes: en este caso son la cantidad asignada de recursos, su
    
         ˆ

44
Consideraciones generales sobre proyectos

8. Para crear el escenario haga clic en Aceptar.


9. Para ver el resumen de los resultados de los tres escenarios haga clic en el botón
Resumen.

Para crear escenarios adicionales haga clic en Agregar y, a continuación, repita los
pasos del 2 al 7. Cuando termine de crear los escenarios elija Aceptar y haga clic en
Cerrar en el cuadro de diálogo Administrador de escenarios. Las celdas cambian-
tes en este caso corresponden a las variables    , cantidad asignada y horas
laborables semanales de cada recurso. Los valores asignados a estas variables para
los tres escenarios explicados anteriormente fueron:

Tabla 1.5
    
    

Escenario   K@Q Cant. Asignada


Analista del Analis- Progra- Analista del Analistas Programador
Usuario tas DP mador Usuario DP

Duración míni- 1 1 1 1.0 2,0 2,00


ma (Optima)
Duración 0,85 0,85 0,85 2.0 2,00 3,00
máxima
(Pesim)
Duración es- 0,65 0,65 0,65 1.0 2,00 2,00
perada (Esp.)

Pueden asignarse fracciones de unidades de recursos: por ejemplo, 0,5 unidades


del recurso Analista del usuario se interpreta como asignar la mitad del tiempo
disponible del recurso a una tarea; MS-Project lo interpreta en igual forma. La
duración de la tarea se calcula dividiendo el trabajo de los recursos asignados por
la cantidad de éstos (cantidad asignada multiplicada por las horas semanales dis-
ponibles).

Es posible tamb           -


vechamiento de éstos, como suele hacerse con frecuencia en proyectos de
construcción; en estos casos suele emplearse el término Desperdicio como un
porcentaje de la cantidad asignada de algún recurso a alguna tarea. Es también
         #   
^  
del desperdicio o no aprovechamiento pleno de éste. Por defecto, MS-Project
interpreta la cantidad de recursos tipo trabajo que se asignen a una tarea como
^      **¨  ˆ

Project a partir de su versión 2007 permite manejar tres tipos de recursos, a


saber:
1. Trabajo
2. Materiales
3. Tipo Costo, es de !           
proyecto.

Capítulo 1 45
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Igualmente, permite el manejo de recursos que solamente se aplican a la tarea


resumen de todo el proyecto los cuales se llaman Recursos presupuesto. Estos
tipos se explicarán en siguientes numerales.

GLOSARIO

Objetivo de un proyecto   ! ^     -


yecto. Debe ser único, replicable
  ˆ “|  -
|Y !  #   !  -
blecen ciertas características de ser únicos y poder ser aún repetitivos.
Alcances del proyecto Términos acordados de calidad, desarrollo y entrega
  ! ^     
ˆ
Tarea Labor a la que, de acuerdo con el trabajo que implica su realización, se le
estima una duración determinada. Tiene un nivel o jerarquía que depende de
su momento de ejecución. Es condición para que otras tareas puedan ser ejecu-
tadas a continuación o debe ser ejecutada después de que otra(s) tarea(s) ha(n)
sido realizada(s). Consume uno o varios recursos y tiene un(os) responsable(s)
de su ejecución.
Recurso Elementos humanos, tecnológicos, mecánicos, legales, materiales y,
!  ^    } [        ˆ
Duración de una tarea Estimativo expresado en términos de tiempo, de cuán-
to tiempo toma realizar una tarea, de acuerdo con los recursos asignados.
Dependencias entre tareas Relaciones de precedencia entre las tareas. Esto
da lugar a determinar qué tareas son predecesoras de otras tareas y qué tareas
son sucesoras de otras.
 

   [   \  K\Q Descripción de las unidades de
trabajo en que es posible segmentar los volúmenes de trabajos de todo el pro-

!|  "       "        
cada tarea.
Etapas de Administración de un Proyecto Desde el punto de vista adminis-
trativo de un proyecto existen cinco procesos: iniciación, planeación, ejecución,
control de la ejecución y cierre. Entre ellos puede haber múltiples traslapos,
pero siempre van en el orden mostrado.
Fase de Planeación Labores de planeación del desarrollo de un proyecto en
términos del trabajo, tiempo, costo, medición de resultados y alcances del pro-
yecto.
Escenarios Mecanismo para evaluar la consecución de posibles resultados de
un proyecto si se tienen en cuenta tres escenarios probables: optimista, pesi-
mista y más probable o esperado.

46
Consideraciones generales sobre proyectos

Fase de Desarrollo o EjecuciónComprende el grueso de las actividades que


comienzan tan pronto culminan las de arranque y alistamiento del proyecto.
Cierre y evaluación del proyecto Fase de terminación y entrega del producto,
 ^     

[    ^    
cumplimiento de los objetivos y alcances del mismo.
Diagrama Barras de Gantt   "     
    
 
 [          
 ™| 
señalan las relaciones de precedencia entre ellas.
Red PERT/CPM & #  "   <     

! [      !  ™| 
 !-
mentos en los que terminan una o varias tareas y en los que se inicia la eje-
cución en secuencia de otras tareas. Matemáticamente los dos métodos son
distintos.
Programación Condicionada por el Esfuerzo Cantidad de recursos que se
asigna a una tarea; determina el esfuerzo o trabajo que tomará para desarro-
llarla. Generalmente, y así lo asume por defecto MS-Project, existe una relación
inversa entre los recursos asignados y la duración de una tarea.
Costos de un proyecto Sumatoria de todos los costos planeados o ejecutados
para poder realizar —o ya realizados— un proyecto.
Costo histórico   ["   ! | -
sos es igual al valor de adquisición o compra de un activo menos la deprecia-
ción contable acumulada.
Costo de oportunidad El valor presente neto al día de hoy de los ingresos y
egresos esperados de un activo en manos de quien decide.
Tasa de Oportunidad Se expresa porcentualmente (%) para un determinado
período de tiempo y se usa para calcular la rentabilidad de un proyecto de in-
^  š ™   #    ^   ^  ˆ% 
rentabilidad generalmente se estima calculando los ingresos netos y descontán-
dolos al día de hoy.
Tablas de información de Microsoft Project Conjunto de información de un
proyecto reunida alrededor de estos elementos básicos: Datos básicos, Tareas,
Calendarios y Recursos, y cómo éstos se asignan a las tareas.
Libro de trabajo de Excel Conjunto de hojas electrónicas de cálculo, reunidas
alrededor de un conjunto uniforme de información con sentido lógico para el
usuario de Excel.
Barra de herramientas de Microsoft Project  Y" "-
neralmente colocados en la parte superior que facilitan la operación de órdenes
y opciones del programa Project.
Incertidumbre La inseguridad de obtener un determinado valor en una variable.

Capítulo 1 47
Capítulo 2

Planeación de
proyectos
Planeación de proyectos

Introducción
Este capítulo explica de modo práctico los mecanismos básicos de MS-Project y
de Excel —enfocados a la creación de un proyecto— las formas alternativas de
introducir su información y sus diferentes tareas, recursos y calendarios. Se ex-
plica también el manejo de la información en forma tabular y se profundiza en el
estudio de conceptos referentes a los tipos de tareas y las relaciones entre ellas.

También estudia la forma en que se pueden realizar diagramas con la informa-


ción registrada y el manejo de esta información. En la última parte se estudia la
manera en que se puede organizar y mostrar la información de un proyecto y su
empleo a través de sus diversas opciones, menús y vistas más importantes.

En este capítulo se tratan los siguientes temas:


‹ Š"   

   
‹ % # ^Y   
‹    
 "     
‹    
‹ €"     
‹ €    
  

‹           
  -
minado.

En términos generales, en este capítulo se verá la creación y asignación de ca-


lendarios a un proyecto y/o a sus recursos, el uso de ayudas y de los asistentes,
el uso de múltiples ventanas y vistas. También se verán los tabuladores y sus
formas de empleo y los esquemas y formatos de presentación de ventanas y
vistas. Así mismo, se tratarán las técnicas de programación de tareas y la asig-
nación de recursos a las mismas, el plan base que servirá para darle seguimien-
to y la aplicación de acciones correctivas durante el desarrollo de un proyecto.

En forma correspondiente con lo anterior, en MS-Project      


estados en el tiempo que se aplican al momento de guardar los datos de un
proyecto:
1. Información actual o a la fecha
2. Información del plan base, o sea, aquella que se compara luego con la real
en la fase de monitoreo y control
3. Información de la ejecución real.

La información actual se utiliza generalmente, y con mucha frecuencia, durante


la fase de planeación, pero es también posible de emplear cuando ocurren

Capítulo 2 51
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

cambios en la fase de ejecución, provenientes de cambios en las asignaciones


de recursos o por cambios aprobados por un comité de control de cambios
en un plan del proyecto. El plan base es el escenario contra el cual se evalúa la
marcha de un proyecto en su fase de ejecución. El real simplemente guarda la
información en el momento en que las tareas se desarrollan.

En la versión 2010 es posible comparar la ejecución real con cualquier línea de


base provisional que haya sido guardada previamente. Para ello se usa la op-
ción principal Archivo y luego Opciones y por último se selecciona la carpeta
Avanzado.

Con la versión de Project 2010, se abre la posibilidad de escoger dos formas


de reportar las tareas, a saber:
1. Programación manual
2. Programación automática
La primera básicamente sirve para listar las tareas que es uno de los pasos reco-
mendados por el PMI. La segunda es la forma que tradicionalmente ha tenido
el producto Ms-Project
 ^  ™|  
    
pronto se establecen los vinculos entre las tareas. Más adelante se explicarán
sus funcionalidades.

52
Planeación de proyectos

Registro de un proyecto y de sus tareas


Es recomendable siempre comenzar la creación de un proyecto dándole a éste
un nombre y estableciendo su fecha de inicio o terminación, con respecto a la
cual habrán de programarse todas las tareas que formen parte de él. Los datos
"   
 [   !   
forma que lo hace una persona con una credencial. Estos son:
‹ œ   

‹  ”Y        

‹ €     

‹ ~|   ^  
‹ ~|     <" 
‹       


Notas.
Los tres campos iniciales se reportan mediante el formulario Tarea Resumen
del proyecto que se activa con la opción Archivo y luego Opciones. Se reco-
mienda aquí indicar como mínimo el nombre del proyecto, el de la compañía y
el del administrador, pues es muy posible que se necesite en muchos informes y
vistas. Por otra parte, con la opción del menú Proyecto, y luego seleccionando
la subopción Información del proyecto, se abre una ventana con información
importante del mismo, como:
‹ +Calendario base del proyecto
‹ % #|      " #|     
‹  ^  |    "   "       
“
- A partir de una fecha de inicio (por defecto)
- Terminando el proyecto en determinada fecha.

% " ˆ< “


El botón Estadísticas permite inspeccionar información resumida de un pro-
yecto en términos de sus fechas de inicio y terminación, duración, trabajo y
costo. En la carpeta, por defecto, cuando se abre un nuevo proyecto, la fecha
de inicio se toma como la que tenga registrada la computadora y se asume que
el proyecto se va a programar de esta fecha y hacia adelante. La otra opción es
útil cuando el proyecto se va a desarrollar tratando de cumplir con una fecha
de terminación.

Project tiene varias opciones para establecer estos datos básicos y también
para personalizar diversos parámetros de uso general. Para ello, observe en la

Capítulo 2 53
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

" ˆ!  ™|   !    


menú principal que permiten hacer estos cambios:

Figura 2.1 Información general de un proyecto

Figura 2.2 Opciones para personalizar el manejo de Project

Con la opción Archivo del menú principal la subopción Opciones y luego ha-
ciendo clic en la carpeta Avanzado se indica al proyecto que muestra la infor-
mación de su tarea resumen. Esto sirve para cambiar posteriormente el nombre
del proyecto, solicitando el respectivo formulario, así como su fecha de inicio
y la forma de programar el proyecto. El formulario Información del Proyecto
que aparece bajo la opción Proyecto facilita cambiar también el calendario
y la forma de arrancar la programación del proyecto como se explicará más
adelante.

54
Planeación de proyectos

            ^   "    


 |^ 
Project y darle seguridades a estos archivos, se puede usar la carpeta Guardar.
Con Opciones y la carpeta Mostrar             
diversas vistas y diagramas. Se deja para capítulos posteriores el estudio de
las opciones Informe y Colaborar con las que se puede ampliar la gama de
# !   !
 #       [
de trabajo.

NOTAS:
‹ {  #|  !Project calculará la fecha de término, y a la
^  !   #|   !    ˆœ-
ble determinar las dos al mismo tiempo.
‹ %  "     
!||     #|  !
supone que las tareas se programarán tan pronto como sea posible (en in-
glés, el término es ASAP [As Soon As Posible]); y una programación general,
basada en una fecha de terminación, asume que esta programación será tan
tarde como sea posible (en inglés, es ALAP [As Late As Possible]).
] ^ considera como una restricción||     -
te una fecha de inicio o de terminación de una tarea, lo cual reduce en forma
   ™<     "       ˆ

Vistas de información de un proyecto con MS-Project


Project le facilita al usuario diversas vistas mediante la opción Vista del menú
principal o a través de los íconos ubicados en la parte izquierda de la pantalla.
Algunas vistas vienen acompañadas de una forma tabular, que generalmente
se localiza en la parte izquierda de la ventana, es decir, en forma de tablas,
como en el caso del Diagrama de Gantt, la Hoja de Recursos y las vistas de
Uso de Recursos y de Tareas. En la Figura 2.3 se retoma la vista del diagrama
de Gantt.

Figura 2.3 Vista del diagrama de Gantt

Capítulo 2 55
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Observe que la vista Diagrama de Gantt combina las diferentes opciones del
menú principal —Archivo, Tareas, Recursos, Vista y Formato— con una pre-
sentación en forma tabular de algunos campos de tareas a la izquierda y con la
   "     K         | ˆ

A Project se le pueden aplicar distintos contenidos de las tablas —conjuntos de


datos— para el registro y manejo de la información del proyecto. Por ejemplo:
al ejecutar la vista Diagrama de Gantt de la opción Vista del menú principal,
ésta se muestra con la información básica de las tareas. A esta vista se le apli-
  ^            #     ^     } ˆ
Por ejemplo, si se aplica la tabla de Costos —usando la opción Tabla del menú
principal y luego seleccionando la opción Costos— será posible manejar la in-
formación de costos de las tareas en el mismo diagrama de Gantt.

La ventana Diagrama de Gantt


Esta ventana contiene la información básica de un proyecto. Por defecto, es la
vista que se muestra cuando se abre MS-Project; en la parte derecha de esta
^  !       "      Gantt, en la central, la información
básica de las tareas en forma tabular o sea con el formulario Entrada de Tareas
y a la izquierda, varios íconos para abrir los archivos de MS-Project que fueron
usados recientemente (si es la primera vez que se activa Project estos íconos
aparecen en blanco).

Ejercicio 2.1
‹ `   [    ^  Project
‹ +"   Vista del menú principal, que muestra la lista de vistas disponi-
bles
‹ & ^ [ ^  ^     _ _.

En esta vista se registra la información básica de las tareas; sus campos corres-
       "    Gantt y algunos campos adi-
cionales que pueden verse moviendo el botón de navegación ubicado en la parte
inferior de esta vista. En la mitad inferior de la ventana se puede, opcionalmente,
mostrar otra vista, dividiendo la ventana en dos mediante la opción Vista del menú
principal.

& ^ "   ^   ^     "   "  
de Gantt de la información de los recursos. La información de tareas y de recursos
puede ser registrada tanto en el formulario como en la tabla. Por lo regular la tabla
se usa para registrar o cambiar datos básicos como el nombre y la duración de las
tareas y el formulario, para ver Vista para cambiar información mucho más amplia
de una tarea en particular. Las cuatro áreas son:

56
Planeación de proyectos

Figura 2.4 Dividiendo la ventana en dos: diagrama de Gantt e información de recursos

Diferentes vistas en la parte izquierda


Información tabular de las tareas (parte central de la ventana superior)
K        |   ^    ‘
Formulario de recursos (ventana inferior).

Pueden variar sus dimensiones en el interior de la ventana Project. Para ello, basta
con ubicar el apuntador del mouse en la línea que divida dos áreas, o bien sobre el
punto común a las tres y arrastrarlo usando clic sostenido del mouse —a esta acción
se le denomina el arrastre— hasta la nueva posición.

Para activar una de las vistas se puede hacer clic sobre él o se puede usar la tecla
F6. La vista activa aparece señalada por la barra de activación representada por el
borde vertical del lado izquierdo, junto al borde de la vista; al estar activa una vista
su barra de activación se muestra resaltada en su borde lateral izquierdo; general-
mente este color es azul oscuro.

Formularios individuales de tareas y de recursos


Permiten captar, consultar y actualizar la información sobre una tarea o un re-
curso. Hay dos formularios: uno de tareas y el otro de recursos. Depende de la
vista en la que vista se encuentre el usuario, ambos se pueden activar utilizando
el siguiente ícono de información ubicado en la barra de herramientas:

También se pueden activar colocando el cursor del mouse sobre cualquier cam-
po de la tarea o de un recurso y enseguida con un doble clic.

Capítulo 2 57
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Ejercicio 2.2

Estando en la vista Diagrama de Gantt, haga doble clic en la tarea Diseño del sis-
tema y luego seleccione la carpeta General para obtener la siguiente información:

Figura 2.5 La ventana de información de una tarea

Observe que en esta ventana se pueden reportar diversos datos, entre ellos: nom-
bre de tarea, su duración —inicialmente es Estimada—, la prioridad —numero en-
 * ***
  #«=**! #|  }! ! ˆ+   
Predecesoras se pueden reportar las relaciones de precedencia con otras tareas;
en la de Recursos, asignar recursos; y en de Avanzado, imponer restricciones de
fechas a las tareas y reportar que la tarea es un hito. En este ejemplo cierre esta
ventana, haga doble clic en la tarea     y siga estos pasos:
1. Seleccione la carpeta Predecesoras y registre la relación de precedencia con
la tarea Diseño del sistema escribiendo 1 en la columna Id. Observe que una
tarea puede tener múltiples predecesoras.
2. Por último oprima la tecla Enter.

En caso de tener que escribir varias tareas y sus respectivas duraciones se puede
agilizar el proceso siguiendo los siguientes pasos en forma práctica:

1. Usar la combinación de teclas Ctrl + Inicio para seleccionar el primer campo de


las Tareas
2. Mantener presionada la tecla Shift y arrastrar el mouse tantos renglones hacia
abajo como sean necesarios, seleccionando, al mismo tiempo, el campo corres-
pondiente a la duración.

58
Planeación de proyectos

3. Escribir el nombre de la primera tarea y luego presionar la tecla Enter para avan-
zar el cursor al segundo renglón seleccionado. Al oprimir Enter cada vez que se
concluye la captura de una tarea el cursor avanza al siguiente renglón.

Al llegar al último renglón y al presionar la tecla Enter se activa el primer campo


de Duración (de los que están seleccionados). Mediante la opción Vista del menú
principal y luego la opción Hoja de Recursos se puede activar la siguiente vista:

Figura 2.6 El formulario de información de los recursos

Donde muestra en sus columnas los siguientes campos:

Nombre del recurso: nombre del recurso que va a ser asignado a una o más ta-
reas.

Tipo: tipo de recurso que puede ser Trabajo —valor por defecto—, Material o Cos-
to. El primero es el tipo de recurso que trabaja mediante horarios —recurso huma-
no, equipos, etcétera— y su costo es en función del tiempo laborado; el segundo
es aplicable a recursos cuyo aporte es en función de la cantidad de material que
consuman una tarea, y el de Costo ^      
valor general ($).

Etiqueta de material: solo es válido para los recursos tipo material y representa el
nombre de la unidad de consumo o uso del recurso —tonelada, kilogramo, resma,
etcétera—. Este dato está asociado con el costo unitario del recurso —por ejemplo,
$ 5.000/kg.— que se reporta en la casilla \   .

Iniciales: la letra inicial del nombre de recurso. Este dato puede ser cambiado a
voluntad del usuario.

Grupo:       # " ˆ+“  
obra, equipos, etcétera.

< #! #& el total disponible de un recurso Tipo Trabajo para un pro-
yecto; por defecto, y para un recurso nuevo, el valor respectivo es 1 o 100 % si se
expresa como un porcentaje—.

Capítulo 2 59
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

\   & registrado por defecto como $/hr. para un recurso Tipo Trabajo. Es
el costo horario por uso del recurso en su horario normal, o para uno Tipo Material
es el costo unitario de acuerdo con la etiqueta.

Tasa hora extra: es el costo de un recurso tipo trabajo por unidad de tiempo
—hora, día, semana— puesto a trabajar en forma extra.

Costo por uso:        ^      "    
recurso Tipo Trabajo o Material    ˆ   
de recursos que son consumidos por volumen —por ejemplo, materiales— y no
basado en el tiempo.

Acumular: es la forma de registrar o contabilizar los costos de un recurso, y puede


tener tres opciones: 1) al comienzo de la tarea, a la cual el recurso se asigna —equi-
vale a un pago anticipado—; 2) prorrateo, es decir, a medida que el recurso se va
}     !
>‘  }    ž[^   "  " žˆ
Se aplica a los tres tipos de recursos.
Calendario base: el asignado a un recurso tipo trabajo.

Código: es un campo libre de uso con formato alfanumérico que se puede usar
para reportar; por ejemplo: el Centro de Costos4 de un recurso.

Observe que en esta vista se puede agregar más información del recurso abriendo
otra columna a la derecha, y que el título de la columna es editable.

Consideraciones generales y supuestos de Project


Antes de empezar un nuevo proyecto es conveniente que el responsable de un
proyecto revise y analice si deja o cambia todos o algunos de los parámetros
que Project trae como predeterminados. Ello se puede hacer seleccionando
Opciones, que proviene de la opción del Archivo menú principal, tal y como
se muestra en la Figura 2.7.

El usuario de Project notará que dispone en esta ventana de nueve carpetas


con diversos parámetros fundamentales para un proyecto que vale la pena re-
^   ˆ ! ^[   ^    
proyecto éstas toman, por defecto, como fecha de inicio la asignada al pro-
yecto en la ventana de diálogo Información tarea resumen del proyecto. De
acuerdo con estas fechas Project calcula la fecha de término del proyecto. Así,
la duración del proyecto dependerá de la duración del conjunto de tareas y del
orden o secuencia en que éstas se pretenden desarrollar.

' +     }     "    " [       
organizacional dentro de la estructura organizativa de una empresa a la que pertenece un
recurso.

60
Planeación de proyectos

Figura 2.7 Ventana de opciones generales de MS-Project

Es recomendable no indicar intencionalmente una fecha de inicio de una tarea,


puesto que si se hace, Project asume por defecto la intención de restringir o li-
mitar su inicio en esta fecha. Esto sólo se hace cuando el usuario debe restringir
estas fechas como resultado de imposiciones de tipo contractual o de una na-
turaleza no proveniente de una simple relación de dependencia entre tareas.

         
#       
críticas, o sea aquellas que al variar su duración afectan la del proyecto comple-
to —por defecto, la vista diagrama de Gantt de Project no muestra las criticas
en un color notorio—. De modo que si la intención del director del proyecto es
reducir la duración total del mismo, su atención debe ser puesta en acortar la
duración de una o más tareas críticas; sobre este aspecto se expondrán ejem-
plos en el siguiente capítulo.

NOTA: Es importante resaltar la posibilidad de tener más de una ruta crítica.


Cuando se tenga más de una ruta crítica crece el riesgo de que el proyecto se
pueda demorar e incumplir su fecha de terminación; la posibilidad de tener más
de una ruta crítica aumenta a medida que crezca la cantidad de fases y tareas
del proyecto.

Las tareas no críticas, es decir, aquellas que tienen algún tiempo de holgura en
el sentido de que su duración o sus fechas de inicio o término podrán variar sin

Capítulo 2 61
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

[ [      


! !   } !
para establecer prioridades en el momento de adjudicar recursos limitados o
   ™     
  Y ˆ

Un supuesto que debe tenerse muy presente cuando se crea un nuevo proyec-
to con Project es el siguiente: Project asume, por defecto, que se dispone de
un solo recurso cuando éste es nuevo y se asigna a una tarea; de modo que es

[    ^    Capacidad Máx. del recurso
respectivo puedan aparecer recursos sobre asignados —o Overallocated, en in-
glés—, como consecuencia de asignaciones de más de un recurso a una misma
tarea.

Otro supuesto de Project es la adjudicación de un calendario a todo proyecto


nuevo si el usuario previamente no ha asignado uno en particular de modo
explícito. Este calendario se llama   (Standard) y contiene como días
laborables los días lunes a viernes con ocho horas diarias de jornada de trabajo,
descansando los días sábado y domingo y sin días festivos, estos son domina-
dos "excepciones" en Project.

    


     
Para medir el avance de un proyecto, sobre todo si éste es muy complejo o ex-
tenso, es muy conveniente el establecimiento de logros basados en el alcance
de metas parciales. Estas metas intermedias se suelen llamar hitos. Las caracte-
rísticas principales de los hitos son:
‹ {  ”  "        
proyecto.
‹ { ^ ^    [     Z  
tareas se han completado para considerar que el logro se ha cumplido.
‹ K !          Z       
predecesoras.
‹ {   [”   "   K ˆ

En versiones anteriores de Project la duración de una tarea hito era por defec-
to de cero días, es decir, no tenían duración alguna, pero con versiones más
actualizadas de este paquete es posible asignar una duración diferente a cero
a este tipo de tareas; igualmente un hito puede tener recursos asignados y ser
predecesora o antecesora de otra(s) cualesquiera tarea(s).

Los enlaces entre tareas


Cuando se reportan tareas y sus respectivas duraciones sin ninguna relación
entre ellas, su fecha de inicio, por defecto, es la misma fecha del inicio del pro-

62
Planeación de proyectos

!  !   "   K    Y !
si la iniciación de todas ellas fuera simultánea. Ahora, como las tareas general-
mente guardan una relación que es en el sentido de que una tarea predecesora
  }    [        !      
vínculo.

Para reportarlo entre dos tareas y si el usuario está en la vista del Gantt se
pueden utilizar diversos procedimientos: el más sencillo es enlazar las tareas
involucradas en esta relación con ayuda del botón de enlace en la barra de
Herramientas. Para ello, siga este procedimiento:
1. Seleccione la(s) tarea(s) que va a enlazar. Para ello presione la tecla Shift y
simultáneamente arrastre el mouse desde la primera tarea hasta la última de
la columna de tareas.
2. Presione el botón .

NOTA: Si requiere desvincular las tareas basta con seleccionarlas y presionar el


botón .

Si las tareas que va a enlazar no están ubicadas en líneas contiguas de la vista


diagrama Gantt, se podrá emplear la tecla Ctrl, seleccionando primero la prime-
ra tarea que va a enlazar y luego haciendo clic con el mouse sobre la(s) otra(s)
  ‘[^   } !
    .

También se puede seleccionar de la parte tabular de la vista diagrama de Gantt


la tarea que es sucesora y haciendo doble clic; luego puede ir a la columna
Predecesoras
 " Z  "        ‘
predecesora(s). Si son varias las tareas predecesoras de una tarea, entonces los
números de aquellas deben reportarse separados por el carácter que separa
listas en su computadora; generalmente éste es la coma (,) pero puede ser tam-
bién punto y coma (;).

Un tipo de tarea muy usual en proyectos son las tareas que se ejecutan con
cierta periodicidad; Project facilita tremendamente su reporte mediante la op-
ción del menú Tarea J Insertar J Tarea repetitiva, tal y como se explica en
la Figura 2.8.

Capítulo 2 63
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 2.8 Información de tarea repetitiva

Ejercicio 2.3
Caso general de un proyecto
Primero se indica que el proyecto va a mostrar su tarea de resumen siguiendo estos
pasos: Archivo J Opciones J Avanzado, y luego clic en el botón Mostrar tarea
de resumen del proyecto. Enseguida observe que en la vista Diagrama de Gantt
la primera tarea tiene como nombre el nombre del archivo de MS-Project, y que
ésta es la tarea resumen del proyecto nuevo. Haga un doble clic en la casilla de la
tarea resumen para abrir la ventana Información de tarea de resumen y escriba
el nombre del proyecto, de su administrador y de la organización patrocinadora en
la carpeta Notas de este proyecto. Tome como guía esta vista pero adáptela a su
entera conveniencia como aparece en la Figura 2.9.
Luego complemente esta información básica del proyecto mediante la opción del
menú Proyecto J Información del proyecto, como aparece en la Figura 2.10.

64
Planeación de proyectos

Figura 2.9 Propiedades generales de un proyecto

Figura 2.10 Información general de un proyecto

Ejercicio 2.4
Estando en la vista Diagrama de Gantt de Project, revise la información de las
columnas Nombre, Duración —en semanas—, fechas de Comienzo y Fin y Pre-

Capítulo 2 65
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

decesoras, de las tareas del proyecto planteado en el capítulo anterior. Note que
la duración por defecto es de días. Luego, si se quiere que sean semanas, se indica
después del número de semanas la letra s5 . Observe también que la primera tarea
no tiene predecesora puesto que es la primera del proyecto y que para las demás
se puede señalar el número (Id) de sus predecesoras usando la columna Predece-
soras o solicitando el formulario de tareas:

Id Nombre Duración Predecesoras


1 Diseñar el Sistema 3s
2 Preparar procedimientos y guías 4s 2
3    
   3s 3
4 Preparar Auditoría / Controles 2s 4
5 Documentar aplicativo 3s 1
6 Capacitación Usuarios 2s 5
7 Entregar el Sistema 2s 4;6

1. Agrupe las tareas 2, 3 y 4 bajo una nueva tarea que se llame Desarrollo que se
inserta entre la 1 y la 2; para ello puede hacerse uso de la tecla Insert o previo
”        |    Insertar. Note que
 Z      ‘^  !  }  |     
resto de las tareas. Una vez insertada, se agrupan las tareas 3, 4 y 5 bajo la 2,
seleccionándolas y luego haciendo clic en el ícono de la barra de herramientas
Aplicar sangría . Note que cuando una tarea tiene varias predecesoras, el
carácter que separa sus números de Id[     
panel de control de Windows.

2. Para enlazar tareas se puede emplear el ícono de vinculación de tareas .o


activar la carpeta Predecesoras del formulario de tareas. Si las tareas que va a
enlazar no están contiguas, mantenga oprimida la tecla Ctrl mientras va hacien-
do clic en cualquier campo de las tareas que van a ser vinculadas.

Ahora trate de contestar las siguientes preguntas:


¿Cuál es la duración total en semanas de este proyecto?
¿Cómo distingue visualmente las tareas críticas?
¿Qué tareas tienen holgura, es decir, cuáles son las tareas cuyo inicio o terminación
puede variar sin afectar la duración total del proyecto?

Sugerencias:
1ª. Pregunta: haga un simple clic en cualquier dato de la tarea de resumen para ac-
tivar el formulario Información tarea resumen del proyecto y luego observe el valor

5 La unidad de tiempo de la duración se puede predeterminar así: Archivo, luego clic en Op-
ciones y luego clic en Programación; seleccione la unidad de duración en la casilla Mostrar
duración en.

66
Planeación de proyectos

del campo Duración. En este mismo formulario se puede dar clic en el botón con la
leyenda Estadísticas para lograr información resumida del proyecto.

2ª. Pregunta: use del menú principal la opción Formato, luego Estilos de barra e
incluya un nuevo estilo de barra para las tareas críticas, digitando el valor “Críticas”
en la columna Nombre, escogiendo de la lista de barras disponibles en la columna
Aspecto la barra que considere más apropiada; en la columna Mostrar para tareas
seleccione del submenú Tareas Críticas y en el cuadro Color de la parte inferior de
esta ventana escoja el color rojo.

3ª. Pregunta: observe los colores de las líneas que vinculan entre sí las tareas y
distinga las de color azul y las de color rojo. Las de color rojo corresponden a las
tareas críticas.

Ejercicio 2.5

Incluya una tarea repetitiva con el nombre Comité de seguimiento con duración de
tres horas, frecuencia semanal (lo es por defecto; note que para reportar si la fre-
cuencia es continua o intermitente se usa el campo señalado en la Figura 2.8, que
la opción cada 2 semanas equivale a quincenal); el día de ocurrencia es el viernes y,
por último, el rango o período de tiempo para su ejecución se señala usando dos
alternativas: entre dos fechas señaladas en los campos Comienzo y Terminar el o
que a partir de x fecha suceda n veces; en este ejemplo se reporta que empiece en
la misma fecha de inicio de la tarea Preparar procedimientos y guías (Comienzo)
y ocurriendo seis veces.

El usuario no debe preocuparse si las fechas de inicio y terminación del rango de


     ^   Y Yš !
se indicó el viernes como día de su realización y la fecha de comienzo no es un vier-
nes, Project analiza el calendario y determina si este día es laborable o no; ahora,
si la fecha no coincide con un día viernes, Project lanza una ventana de alerta en
la que el usuario podrá seleccionar una de dos opciones: postergar la tarea hasta
el siguiente día laborable o cancelar su ocurrencia en esta fecha. De esta forma, el
usuario escoge la que considere más conveniente. Una tarea repetitiva se considera
que es de grupo. Reportada esta tarea, siga estos pasos:
‹ + [ K`Qy K{Q en la nueva tarea repetitiva y en la de
resumen y observe los cambios en la pantalla. Se concluye que una tarea repe-
titiva es una de resumen.
‹ & ^" Y  Indicadores, con el cual MS-
Project informa que esta tarea es repetitiva.
‹  Z^
 Archivo, escoja la subopción Opciones y en la carpeta Vista
haga clic en la casilla Mostrar números de esquema. Observe los cambios en
la presentación.

La última opción permite ver el número de esquema que señala el nivel o jerarquía
que tienen las tareas cuando se agrupan en varios niveles. La carpeta de opciones
es esta:

Capítulo 2 67
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 2.11        




Note que Project provee múltiples mecanismos de manejo que el usuario puede
adaptar a su gusto, lo cual es un factor muy agradable en el manejo de proyectos.

Los diferentes vínculos entre tareas


La versión 2010 permite establecer si una tarea se programa manual —es decir,
el usuario ubica la tarea en cualquier punto del cronograma sin que Project la
reprograme— o automáticamente —la tarea se programa mediante el motor
de programación de Project, que tiene en cuenta las restricciones de tarea, las
dependencias, los calendarios del proyecto y los calendarios de recursos.

De manera predeterminada, las tareas se establecen como programadas ma-


 ! #|  ! #|   }  
    [
  ˆProject nunca cambiará las fechas de una tarea programada
manualmente, pero es posible que aparezcan advertencias si existen posibles
  ^   ˆ{       [
se programe de forma automática. Esto hace que Project programe la tarea en
función de dependencias, restricciones, calendarios y otros factores.

Esta información aparece en el formulario de las tareas. Se pueden programar


manual o automáticamente todas las tareas en el transcurso de un proyecto.
Por ejemplo, durante la fase de propuesta es probable que desee programar

68
Planeación de proyectos

todas las tareas del proyecto de forma manual y luego cambiar a la programa-
ción automática una vez que la propuesta haya sido aceptada y el proyecto esté
a punto de comenzar. Algunos conjuntos de tareas pueden ser programados
manualmente mientras que las demás tareas se programan automáticamente.

De manera predeterminada, el campo Modo de tarea está incluido junto al


campo Nombre de tarea en todas las vistas basadas en tareas, incluida la del
diagrama de Gantt. Se muestra un ícono que indica si la tarea es un marcador
de posición, una tarea programada manualmente o una tarea programada de
forma automática.

Para cambiar el modo de tarea haga clic en el campo. En la lista que aparece
haga clic en Programada manualmente o en ^ [ #
# #-
teˆ     Y 
"! | Tarea, en
el grupo Programación, haga clic en Programar manualmente o en Progra-
# 
# .

Cuando sólo se reportan las tareas y sus duraciones, la fecha de inicio, por
defecto, es la misma para todas; ello es interpretado por Project como la ini-
ciación simultánea de todas ellas en el mismo día. Solamente las tareas iniciales
no tienen predecesoras y arrancan en la misma fecha de inicio del proyecto. Por
lo general, las tareas de cierre de una fase del proyecto o las de tipo hito tienen
varias predecesoras en la práctica.

En algunos casos es posible encontrar proyectos cuyas tareas se realizan todas


de manera secuencial, o sea que todas guardan una relación    en for-
ma tal que se parece a una cascada de tareas. Para enlazar este tipo de tareas
con ayuda del botón de enlace de la barra de Herramientas se puede seguir
este sencillo procedimiento:
1. Seleccionar las tareas que se van a enlazar, presionando la tecla Shift y si-
multáneamente arrastrando el mouse desde la primera tarea hasta la última
tarea.
2. Se presiona el botón .

Pero más allá de establecer una relación de precedencia, el proceso de estable-


      "   Y[  
otras o, dicho de manera más simple, declarar de forma explícita las dependen-
cias existentes entre ellas. Project maneja cuatro tipos de relaciones:

La más común, y por defecto, es la de Fin a comienzo o FC, en la que, para


iniciar una tarea, se requiere de la conclusión de otra. Ejemplo: en una carrera
de relevos es necesario que cada corredor termine para que pueda continuar

Capítulo 2 69
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

su sucesor. Esta relación no se muestra en la columna Predecesoras, pues se


asume que es la que se establece por defecto.

Las relaciones <# " o CF son aquellas donde se requiere de princi-


piar una tarea para que otra pueda terminar. Ejemplo: en la misma carrera de
relevos es necesario que el sucesor de un corredor empiece a correr antes de
que termine de hacerlo el compañero que le va a entregar el testimonio.

En las relaciones Comienzo a comienzo o CC se requiere que la predecesora


principie para que la sucesora comience. Ejemplo: al empapelar o tapizar una
pared entre dos personas, una de ellas se encarga de aplicar la goma mientras
la otra se encarga de ir poniendo el tapiz; será necesario que la persona que
pone el pegamento empiece para permitir que la otra lo haga con el papel.

En las relaciones |  o FF es necesario que una termine para que la otra
también pueda concluir. Ejemplo: igual que en el anterior, será necesario que
el encargado de engomar termine para que el “empapelador” pueda concluir
su tarea.

El primer tipo de relación describe tareas que han de ser llevadas a cabo en se-
rie o secuencialmente. Este es el caso de los procesos más simples y fáciles de
analizar como el de una persona que lleve a cabo en secuencia todas y cada una
de las tareas comprendidas en un proyecto. Los otros tres tipos de relaciones
tratan sobre tareas que han de ser llevadas a cabo en paralelo, de manera si-
multánea con una o más actividades. Este tipo de relaciones son muy utilizadas
para, por ejemplo, poder comprimir los tiempos de un proyecto haciendo uso
simultáneo de recursos (técnica llamada crashing en inglés).

En general, las relaciones establecen precedencias entre tareas y para denotarlo


se habla de tareas sucesoras y tareas predecesoras. Si una tarea A necesita de la
culminación de otra tarea B para poder llevarse a cabo, se dice que la tarea B es
predecesora de la tarea A. De la misma forma, se dice que la tarea A es sucesora
de la tarea B. Esta tabla describe estos términos en español e inglés:

Tabla 2.1 Tipos de relaciones entre tareas

Terminología En inglés En español


F-C Finish to Start Final a Comienzo
F-F Finish to Finish Final a Final
C-F Start to Finish Comienzo a Final
C-C Start to Start Comienzo a Comienzo

Asignación de relaciones
Para asignar una relación entre dos tareas se puede llevar a cabo la siguiente
secuencia de pasos:

70
Planeación de proyectos

1. Seleccionar una tarea, haciendo doble clic en formulario de Entrada de


tareas
2. En la carpeta Predecesoras de este formulario de Tareas hacer clic para
señalar su edición
3. Escriba el número de la tarea a relacionar con la primera en el campo Id
4. Hacer clic en el área Tipo para activar el campo
5. En la barra de Edición   ™|   "     
relaciones
6. Marcar la relación correspondiente.

Para desligar tareas primero se seleccionan; en caso que las tareas no estén
contiguas, selecciónelas oprimiendo primero la tecla Ctrl. y luego presione el
botón:

A medida que se asignan relaciones entre las distintas tareas, las barras en la
"   K          -
gramación.

Ejercicio 2.6
Ensaye cambiar las relaciones de las tareas del proyecto que se está trabajando,
"      ˆ€     
     ˆœ  ™|  }

ˆ

Tiempos de antelación y retardo


   
  "           
de adelanto o de demora entre ellas (Lead y Lag en inglés). En Project este
concepto se maneja con una variable llamada Posposición; si ésta es positiva
se considera una demora entre tareas y si es negativa, un adelanto; puede a su
vez reportarse en términos de porcentaje de adelanto o demora con respecto
a la duración de la tarea predecesora o en número de horas, días, semanas,
etcétera, dependiendo de la unidad de tiempo que se use.

Por ejemplo: para tareas con una relación FC, Final-Comienzo, se puede usar
un tiempo de adelanto para indicar su realización simultánea durante dicho
 ˆ     " !             
intervalo entre la conclusión de la tarea y el inicio de su sucesora. Esto es muy
usado en una técnica llamada fst tracking en inglés.

Usando la vista Diagrama de Gantt de Tareas y haciendo doble clic sobre la lí-
nea que conecta un par de tareas, aparece el desplegado de la caja Dependen-
cia de Tareas!     ! nir o cambiar cualquier relación
entre ellas como se muestra en la Figura 2.12.

Capítulo 2 71
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 2.12 Las dependencias entre tareas

Asimismo, en esta ventana se puede reportar el campo Posposición. Observe


que se puede registrar el tiempo de retardo (+) o de adelanto (-) en las mismas
   }            #   
un porcentaje de la duración de la tarea predecesora. Los tiempos de retardo
se reportan como positivos —por ejemplo, 45 %— y los de adelanto, como
negativos —por ejemplo, -3.5s—, siempre en términos de su predecesora. Una
  Œ=*¨" [          -
sora está en el 50 % de su duración.

El procedimiento anterior no es exclusivo. Al igual que la mayoría de opciones


de Project, el campo Posposición          
Predecesoras #     ž !=~‰=*¨" [
la tarea predecesora es aquella con Id = 15, la relación es FC y puede arran-
car cuando esta predecesora está en el 50%. Tenga presente que adelantar
o postergar tareas en un proyecto puede tener efectos importantes sobre la
programación y el desarrollo del mismo, pudiendo ser a la vez una alternativa
económica y a la mano para solucionar algunos problemas de sobre asignación
de recursos.

Creación y asignación de calendarios


+      Y 
   |oras laborables de todo el proyecto. Este
debe ser uno de los primeros pasos que un director de proyectos debería hacer
como se aconsejó en la sección            
proyecto. Cuando se abre Project, se utiliza automáticamente —por defecto—
un calendario estándar con estas características generales:
‹ Y   “ ^ 
‹ `   ““** “**
 >“**  \“**=‘
‹ œ|
 Y #^!  !  ˆ

Adicional al calendario de un proyecto, Project #        


    
Y  da uno de los recursos empleados en
 
ˆ{   !Project empleará el estándar.

72
Planeación de proyectos

Las tareas pueden tener sus propios calendarios. De forma predeterminada, las
   "  "Z    
ˆ   <
—por ejemplo, un recurso debe trabajar los sábados pero el calendario del pro-
yecto no incluye períodos laborables aplicables en este caso, una maquinaria
[    Y       [ 
      ž        [!
por lo general, es distinto del calendario del proyecto o de los calendarios de
los recursos asignados. De forma predeterminada, las tareas utilizan el calen-
dario del proyecto y un calendario asociado a una tarea invalida el calendario
del proyecto.

Para crear un calendario se puede ir a la opción Proyecto e indicar opción


Cambiar tiempo de trabajo:

Luego haga clic en el botón Crear calendario, escoja una de las dos opciones
disponibles —como copia del estándar o como uno nuevo base— y escriba el
nombre del nuevo calendario. Como se muestra en la Figura 2.13, esta ventana
     ^"        ™|   <   |ˆ { 
período festivo se va a reportar, simplemente haga clic sobre el día respectivo,
luego, sobre la carpeta Excepciones y señale este día como Período no Labo-
rable con otro clic sobre este botón.

Figura 2.13 La ventana de creación de calendarios laborales

Capítulo 2 73
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Para cambiar los horarios de los días laborables de la semana —lunes a viernes
son los días laborables por defecto del calendario estándar— haga un clic en
la carpeta Semanas laborales, seleccione cada uno de estos días —lunes a
viernes, por ejemplo— y luego haga clic en el botón   %K Q  
 %    % š  |  ^
en las casillas Desde y Hasta y hace clic en Aceptar. El proceso se devuelve a la
ventana anterior. La ventana de cambios a los horarios es:

Figura 2.14 La ventana de cambios a la semana laboral

Tenga presente que en el cuadro de diálogo Detalles se pueden seleccionar


los días de la semana que desea cambiar en el calendario usando la técnica del
arrastre del mouse y a continuación use una de las opciones siguientes:
– Utilizar tiempos de trabajo predeterminados para estos días: elija los días
que deben usar los períodos laborables predeterminados que son de 8:00
am a 12:00 pm y de 1:00 pm a 5:00 pm, de lunes a viernes, y los períodos no
     ˆ
– Establecer días como tiempo de descanso: elija los días en los que no se
  "  "Z  ˆ% [   ™ 
todos los meses del calendario.
‰ +   Y ‘ Y   Y“   
períodos laborables de los días seleccionados a lo largo de la programa-
 ![ |  [  [  
cuadros Desde
 |  [  [   
cuadros Hasta.

NOTA: Después de crear un calendario se puede asignar a una tarea. Seleccione


la tarea, haga clic con el botón secundario en Información, otro clic en la pes-
taña Avanzado y luego seleccione el calendario en la lista Calendario.

74
Planeación de proyectos

Ejercicio 2.7
Cree un calendario que tenga en cuenta los días festivos del país que considere
pertinente para los proyectos que se van a crear, que sea válido durante, al menos,
un año, cuyo horario sea de las 8:00 am a las 12:45 pm, que se reanude a la 1:45
pm y termine a las 4:45 pm. Llame a este calendario con un nombre que considere
apropiado.

Luego asigne este calendario al proyecto que se ha creado, abriendo la ventana


de Información del proyecto —Proyecto luego la subopción Información del
proyecto— y asígnelo en la casilla Calendario.

Para crear un calendario a un recurso se puede emplear el Formulario de recursos


en la vista Hoja de recursos; asimismo, el calendario de un recurso se puede crear
previamente con la opción Proyecto y la subopción Cambiar tiempo de trabajo.
Project le reserva un nombre de calendario a cada uno de los recursos de trabajo
creados.

El campo Predeterminado se emplea cuando el usuario desea asignar a uno o a


varios días —dependiendo de la selección inicial— los valores y parámetros es-
tablecidos por defecto por Project            ^  
Opciones, que se despliega cuando, a través del menú Herramientas, el usuario
personaliza su entorno de trabajo en Project.

Para eliminar un calendario use el Organizador haciendo clic en la pestaña Archi-


vo, de allí, en Información, luego, en Organizador global y después, en la pestaña
Calendarios; a la derecha selecciona el calendario de tareas que desee eliminar, y
 | Eliminar.

La asignación de recursos
Los recursos se reportan uno a uno y es recomendable hacerlo usando la Hoja
de recursos y el Organizador de equipos que aparece en las opciones del
menú principal Recursos; los recursos entran a formar parte de los disponibles
para un proyecto. Para asignarlos existen diversos mecanismos, entre ellos el de
seleccionar primero la tarea a la cual desea asignar un recurso en particular, y
luego hacer clic sobre el ícono siguiente que ha podido ser localizado en la ba-
rra de Herramientas de acceso rápido de Project (Archivo J Opciones J Ba-
} #     ):

En este momento se abre la ventana Asignar recursos en forma de lista, para


que el usuario reporte los datos de qué recurso y qué cantidad —unidades— se
asignan a la tarea seleccionada:

Capítulo 2 75
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 2.15 La asignación de recursos

Las dos ventanas —tareas y asignación de recursos— quedan simultáneamente


activas en la pantalla, con la posibilidad de que el usuario las utilice en forma
intercambiada haciendo clic sobre la ventana que quiera emplear. La ventana
activa Siempre queda con su margen superior en color azul profundo —este
         ^      "           Win-
dows—. Al variar de tarea en tarea, Project conserva la lista de recursos de-
jando únicamente en blanco la columna de Unidades. Observe que Project
calcula y muestra los costos de cada recurso asignado y que para los recursos
Tipo Material se indica en forma automática la unidad de material asignado.

El usuario de Project debe recordar que al darle un nombre a un recurso, éste


^    ^        š Z 
se dio en mayúsculas y es exacto a otro dado en minúsculas, Project tomará
estos dos recursos como distintos.

Una vez asignado el recurso a una tarea, el nombre de dicho recurso aparecerá,
de manera predeterminada, junto a la barra de la tarea en el Diagrama Gantt.
Es posible quitar ese nombre a la barra empleando la opción Estilos de barra
del menú Formato y luego seleccionar la carpeta Texto.

También es posible asignar recursos a una tarea usando el Formulario de ta-


reas y seleccionando la carpeta de Recursos. En este momento es aconsejable
revisar cómo las cantidades asignadas de recursos afectan las duraciones y las
fechas programadas de las tareas, lo que puede producirse como consecuencia
de uno solo de estos factores y/o por una combinación de ellos:
Al momento de asignar un cierto número de recursos a una tarea condicionada
 # }

   

76
Planeación de proyectos

– Asignando muy pocos recursos de Tipo Trabajo a una tarea que provoca
un aumento de su duración
– Asignando recursos a tiempo parcial —25 %, 50 %, etcétera— cuando varias
tareas compiten al mismo tiempo por un recurso limitado
– Cambiando y quitando las asignaciones de recursos para conservar bajos
los costos programados
‰            " ! #   
una simple dedicación uniforme a lo largo de la duración de la tarea
‰ ^        ! ™  |-
cho de que un recurso trabaja en forma intermitente, interrumpe su labor y
volviéndola a empezar varias veces.

Si el trabajo asignado a un recurso excede el tiempo disponible de éste, Pro-


ject automáticamente asigna el recurso a la tarea e indica que el recurso está
sobreasignado —lo marca en texto de color rojo—, de forma que el responsable
del proyecto pueda detectar el problema y luego vea la manera de solucionar-
lo. Es muy posible que la solución a un problema de recursos sobreasignados
afecte en forma apreciable la programación del proyecto.

Si la duración de una tarea no depende de los recursos que se le asignen —por


ejemplo, fraguar una columna de concreto—, se activa la opción 
 
del campo Tipo de tarea —carpeta Avanzado del Formulario de tarea—. La
opción \ ^     [     
volumen del trabajo sin que cambie su duración; lo que se intenta es mantener
constante el esfuerzo —recuerde que duración y recursos son inversamente
proporcionales—, pero el usuario puede forzar estos cambios en últimas. La
otra opción ~    ^         
para cierto número de unidades asignadas; si éstas cambian, Project cambia la
duración de la tarea.

Project usa, por defecto, ~   como tipo de tarea, pero esto puede
cambiarse con Opciones del menú Herramientas y luego seleccionando la car-
peta Programación. El Tipo de tarea se puede Predeterminar, es decir, que
quede como valor por defecto. Para reportar información básica de recursos es
posible usar la Hoja de recursos que se mencionó en la sección Formularios
individuales de tareas y de recursos. La siguiente tabla enseña cómo manejar
los tipos de tareas en función de la cantidad de recursos o del trabajo:

Capítulo 2 77
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Tabla 2.2 Tipos de tarea en función de la cantidad de recursos o de trabajo

Ejercicio 2.8
€"         "Z  -
quema: 1, 2.1, 2.3, 2.4, 3, 4 y 5 del proyecto que está realizando, los siguientes re-
cursos en las unidades indicadas por cada tarea:

Tabla 2.3 Los recursos a ser asignados a tareas

Recursos Cantidad Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea 5


#! # 1 2.1 2.3 2.4 3 4
Analista del 1 1 1 1 1 1
Usuario
Analista DP 3 2 1 1 1 1
Programadores 4 1 3 1 3 1 3
Auditores 2 2 2
Asistentes 2 1 1 1
Papelería 40 5 5 10 5 10

Teniendo en cuenta las siguientes reglas:

A la tarea de resumen Desarrollo no le se le asignan recursos por el momento,


aunque es posible hacerlo para una tarea resumen6. Las tareas 2.1, 2.3 y 2.4 tenían,
antes de insertar la tarea resumen Desarrollo, los códigos 2, 3 y 4. La columna
< #! #contiene las cantidades máximas de recursos disponibles para
el proyecto y la programación establecida de las tareas y sus precedencias debe

6 Los recursos asignados a una tarea de resumen se consideran generalmente que son por
servicios de supervisión o de control de las tareas subordinadas respectivas.

78
Planeación de proyectos

  ˆ{|
  Tipo Trabajo para desarrollar dos o más
tareas simultáneamente, éstas pueden ser ejecutadas en forma paralela.

{  |
                -
te, la tarea a desarrollar deberá ser aquella que provoque la menor demora en la
terminación del proyecto. Aún más, si una tarea crítica compite por recursos con
una no crítica, la crítica tendrá prelación en el uso de los recursos restringidos. Se
debe tener presente que, cuando una tarea no crítica sobrepasa su holgura libre se
corre el riesgo de convertir esa tarea en crítica. La holgura libre es el tiempo total
que puede retrasarse la fecha de terminación de una tarea sin postergar otras. El
tiempo de tolerancia se evalúa cuando dos tareas relacionadas no tienen tiempos
de adelanto (-) ni de demora (+).

Para programar los recursos utilice una tabla como la siguiente, teniendo presente
que una tarea no puede comenzar hasta que sus recursos estén todos disponible.

Tabla 2.4 La programación de trabajo de los recursos

RECURSOS | SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Analista del Usuario 1 1 1
Analista DP 1 1 1
Analista DP 1 1 1
Analista DP
Programador 1 1 1
Programador
Programador
Programador
Auditor
Auditor
Asistente
Asistente

Ejercicio 2.10
Teniendo en cuenta la información hasta ahora reportada, trate de responder esta
pregunta: ¿cuánto tiempo tomará terminar este proyecto con las cantidades dispo-
nibles indicadas y asignadas a cada una de estas tareas? Para ello, siga los siguien-
tes pasos:
1. Asigne a las mismas tareas ya mencionadas anteriormente los recursos indicados,
pero esta vez utilice las opciones de asignación de recursos de Project como se
ha explicado antes. Note que la duración de este proyecto está estimada en 14
semanas o 70 días —el proyecto adoptó por defecto el calendario estándar de
cinco días laborables: lunes a viernes y ocho horas al día—.

Capítulo 2 79
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

2. En el formulario de Hoja de recursos,[     


los recursos según los datos de la columna < #! #de la tabla Recur-
sos disponibles. Observe que algunos recursos quedan en color rojo, indicando
con ello que son recursos sobreasignados.
3. Consulte la duración total del proyecto —opción Información del proyecto del
menú Proyecto— y note que ésta es aún de 14 semanas ¿Por qué razón? Porque
Project no asume nada con respecto a un problema de sobreasignación de re-
cursos; se limita tan solo a plantear el problema.
4. Solucione el problema de sobreasignación usando a la opción Redistribuir re-
cursos y luego Redistribuir ahora del menú Herramientas. Note que Project
aplica procedimientos de solución prácticos y naturalmente lo hace en un tiempo
relativamente rápido.
5. Es posible que como consecuencia de la asignación de recursos la duración de
las tareas cambie debido al supuesto de trabajar con el tipo ~   , lo
que provoca que un cambio de la cantidad asignada de los recursos afecte la res-
pectiva duración. Vuelva a dejar las duraciones en las cantidades iniciales; deberá
obtener un diagrama de Gantt semejante a éste:

Figura 2.16 Diagrama de Gantt después de asignar recursos

6. Consulte de nuevo la duración total del proyecto —opción Información del pro-
yecto del menú Proyecto— y note si ésta cambio. La redistribución de recursos
generalmente provoca un alargue del proyecto debido a que hay que postergar
algunas tareas por recursos restringidos. Por eso la programación de un pro-

   "       
éstos o por la múltiple asignación de un mismo recurso a dos o más tareas en un
determinado intervalo de tiempo.
7. Es posible borrar de inmediato los efectos de una redistribución, si el usuario no
está de acuerdo con sus resultados, siguiendo este proceso: Recurso y luego clic
en el segundo de estos íconos:

80
Planeación de proyectos

NOTA: Los recursos sobreasignados #  ! -


na Indicadores de una vista de tareas se observa un ícono con forma humana y de
color rojo, es porque tiene asignados recursos de esta clase:

Visualizar información de tareas y recursos


En Project existen diversas opciones para mostrar información. La vista de
Gantt se puede cambiar usando la opción Diseño del menú principal Formato,
[ ^  "" “

Figura 2.17 Diseño de las barras de Gantt

NOTA: Es posible usar el mouse para cambiar la información de la duración, fe-


chas de inicio y terminación y el porcentaje de avance de las tareas. Para ello
ubique el mouse en una barra del diagrama de Gantt y dependiendo del sitio
en que se ubique, cambiará:

Si se señala el extremo derecho de la barra Gantt se puede cambiar la duración


de la tarea con el símbolo --X.

Si se ubica el apuntador sobre la parte media de la barra se podrá cambiar la


posición de la tarea en el calendario, es decir, sus fechas de inicio y de termina-
 ‘ˆ®    }[    !    " 
se podrá cambiar (%), es decir, el porcentaje de avance en una tarea.

Capítulo 2 81
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Todo lo anterior con sólo arrastrar el mouse hasta las nuevas posiciones indica-
das, según el caso. Al presionar el botón del mouse para empezar el arrastre, se
desplegará junto a la barra una pequeña ventana; con ella es posible llevar el
     [  }  ˆ

Es también posible cambiar el formato de una barra Gantt en particular, hacien-


do doble clic directamente en ésta. Note en la columna Indicadores —extre-
}[      ž 
[”" [} 
Project para informarnos de algunas características propias de cada tarea. Es
conveniente revisar y personalizar todas las vistas —por ejemplo: la del diagra-
ma de Gantt, uso de recursos, etcétera— en las que aparezcan escalas de tiempo
—años, meses, etcétera—.

Cambios en las escalas de tiempo


Como uno de los aspectos más importantes durante la realización de un pro-
yecto es el tiempo, es conveniente hacer que las tareas y sus relaciones se
muestren en forma clara en un calendario.

     "          "   K !  
 [  "  [  [ !      #    -
derá de la escala. Por ejemplo: si se tiene un proyecto en donde algunas tareas
      !   
        "      
     ”![|   "    
días u horas.

En el caso de los meses y los años, sería tan grande la escala que apenas se ven
como líneas cada una de las tareas. Con unidades de días se tendrá una mejor
vista del grupo de tareas y, por consiguiente, más control sobre la información.
De usar horas como unidades podrá controlarse, aún mejor, lo que ocurra du-
rante el desarrollo.

%     "    ! }   | } 
      "  ˆ    “   "   
parte de arriba, luego viene una escala intermedia y, por último, la escala de
tiempos más pequeña abajo. En principio, todas las escalas pueden ser cambia-
das para obtener la perspectiva que se desee o requiera en el proyecto, pero
la mayor es reservada para su uso por MS-Project y no puede ser fácilmente
cambiada.

Asimismo, es posible usar los botones de la barra de Herramientas, para


disminuir y aumentar la escala de tiempo —botones Zoom In y Zoom Out de
tiempo—. Usando el teclado, las combinaciones de teclas Ctrl+/ y Ctrl+* llevan

82
Planeación de proyectos

a cabo la misma función. Los cambios en la escala se realizan en la casilla de se-


lección Escala temporal, que se puede obtener con la opción Escala temporal
del menú Formato, o con un doble clic sobre la barra de Tiempo, tal y como se
observa en la Figura 2.18.

Figura 2.18 Las escalas de tiempo o temporales

En esta ventana se pueden cambiar las unidades para conseguir cualquier com-
binación, siempre que se respete que la de arriba o principal sea la mayor. Las
siguientes son algunas de las combinaciones de escala principal y secundaria
más usuales:
‹ €”
   
‹ _
  
‹ Y 
| ˆ

En la caja Escala temporal también puede controlarse la presentación de la


escala. El campo Etiqueta ofrece distintos formatos para cada una de las unida-
des de tiempo; el campo Alineación   [ !  
a la derecha, a la izquierda o centrarla. El campo Contador facilita el que una
escala, mayor o menor, despliegue todos los intervalos de tiempo, por ejemplo,
todos los meses del año (Intervalo = 1) o solamente cada tres meses, o sea, un
trimestre (Intervalo = 3). El campo Mostrar permite mostrar varias combinacio-
nes de escala. En la parte inferior de esta ventana se puede ver como la escala
temporal se va cambiando.

Capítulo 2 83
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Ejercicio 2.11
Cambie la escala de tiempo de este caso, dejando tan sólo dos niveles: el interme-
dio que muestre meses con un subtítulo que indique las tres letras iniciales del mes
y los cuatro dígitos del año, y el inferior en semanas con subtítulos que muestren la
fecha de los días lunes en que arranca.

El manejo de las ventanas y vistas es muy importante cuando se tiene que traba-
jar y ver al mismo tiempo información de las tareas y de los recursos asignados.
El menú Vista combinado con la opción Tablas contiene las opciones necesarias
para observar vistas y contenidos de información de un proyecto, desplegar diver-
sa información de Project o bien ocultarla y volverla visible de nuevo a voluntad.
Igualmente, la división de la ventana principal en dos facilita mucho el análisis con-
currente de diversos datos. La vista que se despliega cuando se selecciona la opción
Tablas del menú Vista es esta:

Figura 2.19 Seleccionando diferentes tipos de tablas

œ[    Más tablas… permite la creación y/o edición de nuevas
tablas; en cuyo caso se sugiere especialmente darles nombres distintos a las nue-
vas tablas. Estas nuevas tablas se pueden compartir con otros proyectos como se
explicará más adelante.

84
Planeación de proyectos

Ejercicio 2.12
‹  }  
[       ž   
  -
petitiva— aumentó a nueve.
‹ "     Costo (sugerencia: Vista J Tabla J Costo)
‹ _      #           !     -
mente las barras Gantt (sugerencia: desplazar a la derecha el separador central
de las dos vistas con el botón normal del mouse).
1. Volver a la vista original del diagrama Gantt
2. Para dividir la pantalla en dos se usa la opción Vista del menú principal y
luego clic en Detalles para activar una lista de vistas que se abre a su derecha
en la siguiente vista:

3. Desplegar la vista de Hoja de recursos en la ventana inferior y anotar todos


los campos de información de recursos
4. En seguida, desplegar la vista de Uso de recursos también en la ventana
inferior.

El usuario deberá obtener una vista semejante a la de la Figura 2.20.

Figura 2.20 Uso de dos ventanas con diferentes tipos de información

Capítulo 2 85
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Vista Uso de recursos


La vista Uso de recursos es fundamental puesto que permite revisar las asig-
naciones, las horas de trabajo y los costos de utilización de los recursos en un
proyecto. Esta vista facilita encontrar —se advierte que no es la única forma—
los recursos sobreasignados, los cuáles aparecerán en letras rojas o en negrilla,
dependiendo del tipo de pantalla con que se cuente.

En esta vista los recursos se listan en la columna de la izquierda y la escala de


tiempo muestra en qué momento se encuentran asignados. Esta puede am-
pliarse a voluntad y el usuario puede navegar a lo largo del tiempo con las
™| | } !   #    ^  ˆ

NOTAS:
‹    #     ^  #   [-
tra en una misma escala de tiempo, las dos ventanas quedan sincronizadas
en forma automática, es decir, ambas se navegan con los mismos controles
de navegación horizontal ubicados en la parte inferior de la pantalla.
‹         ||  [   ^         
contenido de información que se muestra en la ventana inferior; en la vista
anterior, la información del uso de recursos se muestra para la tarea selec-
cionada en la ventana superior.

Vista Uso de tareas


Otra vista extremadamente importante, sobre todo para analizar las asignacio-
nes de recursos a una tarea determinada, es la llamada Uso de tareas, que se
despliega usando los mismos mecanismos vistos anteriormente. Se puede ver
    ^  " ˆˆ

+  "  


     #      }     |  " 
recursos a una tarea. Observe que la columna de Indicadores —extremo iz-
[ ž   #   "         Ayudas, información
que representa si una tarea es repetitiva —en el ejemplo, la tarea Visita de
control— o si un recurso tiene Notas —por ejemplo, el recurso Auditor—.
+ " " [  #   [    !   
opción Detalles del menú Formato y luego seleccionando una de las opciones
de datos disponibles: Costo, Trabajo, Trabajo real, etcétera. Esto también se
puede hacer con clic en el botón derecho del mouse en cualquier área de las
  Detalles.

+Y[       ^ “

86
Planeación de proyectos

Figura 2.21 La programación de recursos por cada tarea empleando dos ventanas

%      ^ 


^  
!Y ! 
de las columnas, así como sus títulos y formato de presentación, se pueden
  !    |
[  
    
información de alguna vista o de un informe (justo cuando no se dispone de
tiempo para una presentación ante la Gerencia!!!).

Capítulo 2 87
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Cambios de columnas y renglones de las diferentes vistas


y presentaciones
La versatilidad de las hojas tabulares de Project se debe en gran medida a su
manejo de columnas y renglones. Ambos pueden ser ajustados al tamaño re-
[   
#    #   [Y   
desplegar. Estos ajustes son usuales cuando la información se presenta en un
tamaño inapropiado. Project presenta celdas de un cierto número de caracte-
   ˆ+ "         
de caracteres más largas. En Project cualquier vista permite de entrada la adi-
ción de columnas a la derecha de la presentada.

También es posible insertar una columna en medio de otras, para ello hay que
seleccionar el sitio de la hoja en dónde se desee colocar, haciendo clic sobre el
nombre del campo de la columna que seguirá a la nueva. Con esta acción, la co-
lumna quedará marcada en vídeo inverso —fondo negro con letras blancas—.
Basta, entonces, ejecutar la secuencia Alt+E+I o seleccionar la opción Insertar
columna del menú Insertar para desplegar la casilla   <
#, re-
quiriendo información sobre las características de la columna que se va a crear.
  Nombre, el Título, el Tamaño y la Alineación
de Textož Yž  ^  "" “

Figura 2.22 Cambiando el contenido de una vista mediante la inserción de columnas

Para borrar una columna es necesario, primero, seleccionarla ejecutando un clic


sobre el nombre de su campo y presionar consecutivamente las teclas Alt+E+D,
o simplemente seleccionando la opción Eliminar del menú Edición. Si se desea
     "    Y    -
bre el nombre de su campo para que aparezca la siguiente caja en la que puede
  ^  [^    “

88
Planeación de proyectos

Figura 2.23 Cambiando campos de una columna

NOTAS:

Título: se puede cambiar a voluntad del usuario

Ancho de columna: El ancho de las columnas se puede variar directamente


con el mouse. Basta ubicar el apuntador del mouse en alguna de las verticales
de la columna y a la altura del renglón cero, donde están los nombres de los
campos, hasta que señale la línea, lo cual se muestra en un cambio de forma
del apuntador; luego puede arrastrar la vertical con el mouse hasta la nueva
posición.

Altura de renglón: La altura de los renglones puede variar de una manera


análoga al procedimiento antes descrito. La selección de la horizontal deberá
hacerse sobre la primera columna. Al cambiar la altura de cualquier renglón,
automáticamente cambiará la altura de todos los demás. Todos los renglones,
entonces, siempre tendrán la misma altura.

Observe en este estudio de las diferentes vistas y tablas la gran cantidad de


información, tanto de tareas como de recursos que provee MS-Project, y cómo
ésta puede perfectamente ocultarse y ser de nuevo visualizada para diferentes
propósitos y análisis.

Capítulo 2 89
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Tiempo versus Costo


Uno de los problemas más corrientes durante el desarrollo del plan de un pro-
yecto es el análisis comparativo y balanceado de este par de importantes fac-
tores: Tiempo y Costo. Estos análisis se suelen llamar Problemas de Optimización
por aquello de tratar de ajustar en forma óptima el balance entre estos facto-
res, obviamente teniendo en cuenta los objetivos y alcances del proyecto. Son
comunes en la fase de planeación, no sólo para mejorar la efectividad en el
uso de los recursos presupuestados sino para ajustar el tiempo de entrega del
proyecto, técnica llamada en inglés, crashing.

Muchas tareas de un proyecto pueden ser reducidas en su tiempo de duración,


pero solo aumentando los respectivos costos. Sin embargo, las actividades o
tareas no pueden reducirse más allá de cierto punto, sin importar qué cantidad
adicional de recursos y de dinero pueda ser teóricamente invertido. Por ello,
existe un límite mínimo sobre el tiempo total que se requiere para terminar un
proyecto; más allá de este valor, el costo simplemente se incrementa pero sin
una reducción adicional en el tiempo de terminación del proyecto.

% ~" ˆ'     "        



costo en un proyecto genérico cualquiera; cada punto de esta curva de inter-
cambio de tiempo y costo representa un conjunto de programas factibles para el
proyecto. Observe que existe un programa de tiempo mínimo así como uno de
costo mínimo. Sólo estos programas y los que están sobre esta curva y entre los
dos puntos extremos son teóricamente factibles para cualquier proyecto.

Costo del proyecto


Programa de tiempo mínimo

Costo Mínimo Programa de costo


mínimo

Tiempo Mínimo Tiempo terminación del proyecto

Figura 2.24 Costo vs. Tiempo de un proyecto

90
Consideraciones generales sobre proyectos

Pero, ¿cómo se puede llegar este tipo de conclusiones que parecen ser tan
evidentes?

Primero, se asume que existe un tiempo estimado de su duración por cada


tarea. Adicionalmente, esta duración tiene un margen de error o de incertidum-
bre y aquí los matemáticos ayudan diciendo que esta duración es una variable
aleatoria, no determinística, y por lo mismo sujeta a un comportamiento proba-
ble, o, como lo llaman los matemáticos, de tipo estocástico.

Sobre la base de lo anterior, y desde el lanzamiento de PERT, se ha dicho que


hay que usar tres diferentes tipos de estimados del tiempo de duración de
una tarea, para poder estimar la probabilidad de terminar un proyecto en un
marco de tiempo determinado. Estos tres estimativos del tiempo de duración
son llamados el esperado (E), el optimista (O) y el pesimista (P). El primero es el
pronóstico más realista, el segundo es el tiempo más deseable que se supone
que ocurra cuando todo parece estar a favor del proyecto, y el último es el
menos deseado y que sucede, infortunadamente, cuando todo está en contra
del proyecto.

Naturalmente, P > O puesto que el optimismo generalmente se mide en tér-


minos de terminar un proyecto en menor tiempo tratando de que cueste lo
menos posible.

Tomando en cuenta lo anterior, así como sobre la base de algunas suposicio-


nes matemáticas que no se van a explicar en este libro por temor a complicar
esta exposición, se concluye que el tiempo de duración de una tarea sigue una
distribución de probabilidades llamada Beta, cuya moda es M (valor más pro-
bable), el límite inferior es O (optimista), el límite superior es P (pesimista) y la
^   °²) está dada por:

°² = (P - O) / 6

El valor esperado y estimado de la duración de una tarea es entonces igual a:

Te = 1/3 (2*M + ½(O + P)) = 1/6 (O + 4*M + ^Q

Fórmula que sirve, entonces, para calcular la duración esperada de una tarea.
Hechos estos cálculos, hay que hacer otras tres suposiciones o aproximacio-
nes antes de pretender calcular la probabilidad de terminar un proyecto en un
tiempo determinado:
1. Las duraciones son eventos estadísticamente independientes.
2. La ruta crítica siempre toma un tiempo total transcurrido mayor que el de
cualquier otra ruta.

Capítulo 1 91
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

3. El tiempo de desarrollo de un proyecto sigue un comportamiento probabi-


lístico de acuerdo con una distribución normal7.

En este momento se pueden explicar las dos mayores diferencias entre los mé-
todos PERT y CPM: la primera es que CPM asume que el tiempo de duración
de una tarea es determinístico, o sea que puede ser predicho sin ninguna in-
certidumbre; y la segunda es que CPM le otorga igual importancia al tiempo

    !     }   "       
Π   ![     "" !

aclara de paso que la línea recta es tan sólo una aproximación, puesto que per-
fectamente pudiera ser una ligera curva:

Costo directo de la tarea

Intercepción….

Costo extremo Punto extremo

Costo normal Punto normal

Tiempo extremo Tiempo normal Duración de tarea

Figura 2.25 Costos de una tarea en función del tiempo

+ "      “  [ 



tiempo de una tarea cuando ésta se desarrolla en una forma normal sin incurrir
en ningún costo extra, y el punto extremo —llamado crash en inglés— que en-
vuelve el costo y el tiempo de una tarea cuando ésta se desarrolla sin ninguna
consideración por su costo, con tal de reducir su duración al mínimo.

El objetivo fundamental del método CPM es entonces hacer un balance entre el


tiempo y el costo de un proyecto en aras de terminarlo en una determinada fe-
cha o dentro de un plazo determinado, y una de las formas mas recomendables
para hacerlo es mediante la Optimización de Soluciones.

7 El lector interesado en estos temas puede consultar la teoría de la suma de muchos eventos
probabilísticos independientes y el teorema del Límite Central.

92
Consideraciones generales sobre proyectos

Ejercicio 2.13

Antes de entrar en una explicación amplia de estos temas, se hace un ejercicio con
el cual se pretende responder a las inquietudes y preocupaciones de un director de
proyecto interesado en reducir lo más económicamente posible la duración de éste
 Y     ˆ 
|     
tareas críticas y ha calculado el costo incremental de cada tarea o costo por unidad
de tiempo de duración basado en la siguiente fórmula, que se utilizará también en
la próxima sección:

 ‚K {< Q†K ‡ Qpara cada tarea

En donde:
Di = tiempo normal de duración de la tarea i
Ci = costo normal (directo) de la tarea i
di = tiempo extremo de duración de la tarea i
ci = costo extremo de la tarea i

Es claro que si la intención es reducir la duración de todo el proyecto en un de-


terminado tiempo, es necesario trabajar solamente con las tareas críticas puesto
que ellas son las que determinan la duración de éste. Como la creación y uso de
  Z| < !      | [  
selección de información, aplicable tanto a tareas como a recursos, que fácilmente
se selecciona usando la casilla de la barra de herramientas con un título que por
defecto y que en el caso de tareas, dice: Todas las tareas.

Con respecto a los costos, se emplearán, para calcular el costo incremental unitario
de cada tarea, los costos guardados en la línea base, es decir, los previstos. Si el
lector necesita sentirse seguro en este momento sobre cómo guardar el plan base,
lea el material de la sección Aprobación del plan base que se verá más adelante.

Tenga presente que si el propósito es acortar el proyecto en una semana se debe


escrutar dentro de las tareas críticas aquella o aquellas que tengan el más bajo
costo incremental de cada tarea, puesto que de esta forma se puede garantizar el
más bajo costo en este propósito. Esta técnica está comprendida en lo que llama en
inglés crashing, y será el tema del próximo ejercicio.

Es conveniente trabajar con las dos herramientas de Microsoft: Project y Excel, y


ello es posible dado que ambas facilitan construir fórmulas que empleen variables
propias. La integración con Excel se va a limitar por el momento al uso de las órde-
nes Copiar (Ctrl+C) y Pegar (Ctrl+V) que se muestran como íconos de las barras de
herramientas de ambas, así:

NOTA: Más adelante se verá que entre este par de herramientas existen diversos
niveles de integración muy poderosos y agradables de emplear.

Capítulo 1 93
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Ejercicio 2.14
La siguiente vista de tareas muestra los valores de las duraciones (Di) y de los costos
actuales (Ci) de las tareas críticas del proyecto bajo estudio; la idea es llevar estos
valores de Project a Excel usando los conocidos mecanismos de copiar y pegar;
para ello se debe insertar una columna en la vista del Gantt con la información de
Costos
"  Tareas críticas[     
disponibles que se activa con clic en la casilla *  , y es esta:

Figura 2.26 Seleccionando las tareas críticas de un proyecto

NOTA: La opción    #       ^ 


 
también válida la recomendación de darles nombres distintos a los que Project
trae originalmente.

Una vez pegue estos valores —no incluya, por favor, los títulos de las columnas—
en Excel, faltan por estimar los valores de los di = tiempo extremo de duración y
el costo extremo (ci) de las tareas críticas; pero antes deben eliminarse tanto la
tarea de resumen Desarrollo —por su propia naturaleza resume costos de otras
tareas—, así como la tarea tipo hito Pruebas preparadas porque, aun siendo crítica,
su duración es tan pequeña (cuatro horas) que no sirve para el propósito de bajar
la duración total del proyecto en una semana. En MS-Excel usted deberá obtener
una tabla semejante a la que se muestra a continuación8:

8 Excel           “       <  }[ 

luego, oprima la tecla Supr.

94
Consideraciones generales sobre proyectos

Diseñar el Sistema
Preparar procedimientos y guías


Preparar Auditoria / Controles
Documentar aplicativo
Capacitación Usuarios
Entregar el Sistema

Tabla 2.5 Costos de tareas críticas

Diseño del Sistema 3 sems $11.244.000


   
   4 sems $17.424.000
Preparar procedimientos y guías 3 sems $5.760.000
Preparar Auditoría/Controles 2 sems $6.647.500
Entregar el Sistema 2 sems $2.341.386

NOTAS:
ˆ %   [          -
sideradas en este tipo de análisis, pues una variación de sus recursos no debe
afectar su duración. El atributo que sí deben tener las tareas en este caso es que
el esfuerzo o trabajo condiciona la duración de la tarea (carpeta Avanzado del
Formulario).
2. Al copiar directamente las duraciones de Project a Excel, éstas quedan en for-
  <  }[ ‘
  Y    
variables numéricas. Se podría cambiar su formato a numérico reescribiendo el
valor numérico en cada celda pero esto, fuera de ser dispendioso, puede gene-
rar errores de transcripción con grandes volúmenes de datos9. Las duraciones
empleadas en Project deben expresarse en las mismas unidades —horas o días
son recomendables o, como máximo, semanas, en esta clase de ejercicios—.

En este momento pueden ser planteadas dos alternativas: la primera, trabajar úni-
camente con Excel para estimar los tiempos extremos de duración y los costos ex-
tremos de estas tareas y, de acuerdo con en ellos, calcular el costo incremental más
bajo de cada tarea; y la segunda, es trabajar con las dos herramientas, comenzando
con Project, asignándole recursos hasta el límite permitido a las tareas críticas y
condicionadas por el esfuerzo para estimar el costo extremo (ci) de estas tareas, y
"^  ^   Excel.

9 MS-Project tiene también la opción de generar archivos con datos de un proyecto para ser
exportados a Excel, con la opción Archivo, del menú principal.

Capítulo 1 95
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

%          ^        


  
de información disponible por tarea y de los objetivos del proyecto. Hay que tener
presente qué en proyectos que tienen muchas —¿quizás más de 500?— tareas; un
análisis como este puede implicar un gran esfuerzo y la presencia de excelentes
participantes.

Se asume entonces que este ejercicio se va a desarrollar en Excel y que para ello
se ha recaudado la siguiente información sobre tiempos de duración y costos ex-
tremos y, luego, según estos valores, se calcula el costo incremental respectivo de
acuerdo con la fórmula dada anteriormente:

Tabla 2.6 Duraciones y costos normal y extremo de tareas críticas


A B C D E F

Duración Duración Costo incr.


Tarea Costo normal Costo extremo
normal extrema Unit.
Diseño del
3 $11.244.000 1 4.000.000 1.378.000
Sistema
   

4 $17.424.000 3 21.000.000 3.576.000
pruebas
Preparar procedi-
3 $5.760.000 2,5 9.000.000 6.480.000
mientos y guías
Preparar Audito-
2 $6.647.500 1 8.000.000 1.352.500
ría/Controles
Entregar el Sis-
2 $2.341.386 1 4.000.000 1.658.614
tema
Menor Costo
1.352.500
incremental...

En Excel la fórmula del costo incremental se escribiría así si fuese en la celda F2: =
K{<Q†Kˆ{Q, asumiéndose que en la celda E2 está el costo extremo, en C2 el
costo normal, en B2 la duración normal y en D2 la duración extrema. Use el pun-
tero del mouse para copiar la fórmula de la celda F2 a las demás celdas, usando el
apuntador † que se activa al colocar el mouse en la esquina inferior derecha de la
celda que se va a copiar.

Para calcular el valor mínimo del costo incremental de las tareas se acude a la
función MIN incluida dentro del grupo de funciones Estadísticas, que devuelve el
valor mínimo de una lista de valores. Esta función se invoca con el botón ƒx de la
barra de herramientas. La ventana desplegada se muestra en la Figura 2.27.
Figura 2.27 Pegando funciones en Excel

De acuerdo con estos resultados, la tarea que hay que llevar al extremo mínimo de
duración, asignándole toda la cantidad posible de recursos, es “Preparar Auditoría/
Controles”, puesto que le corresponde el menor costo incremental. En caso de em-
pate entre tareas sometidas a este proceso, es aconsejable escoger la que tenga

96
Consideraciones generales sobre proyectos

Figura 2.27 Pegando funciones en excel

más temprana su fecha de inicio, puesto que al acortar la duración de un proyecto


en forma tempranera facilita después considerar otra reducción que sí opta por una
fecha más avanzada en el plan de un proyecto.

En este caso, si la tarea “Preparar Auditoria/Controles” se escoge para acortar el


proyecto en una semana, no puede ser reutilizada para tratar de reducir la dura-
ción total en una semana adicional, puesto que ya llegó al extremo de reducción.
Este proceso se puede repetir si el propósito es seguir acortando la duración del
proyecto y así lo permitan las características de otras tareas. Eventualmente, con
este proceso es posible que todas las actividades puedan llegar a ser críticas y que
se produzca más de una ruta crítica. Si aparecen rutas críticas paralelas, todas ellas
deben reducirse en forma simultánea en etapas de reducción subsecuentes.

Por medio del empleo de este proceso en forma repetitiva se puede construir el
diagrama de costos y duraciones mínimas y extremas con que comenzó esta sec-
ción, Tiempo versus Costo.

NOTA: Con Project   [ -


leccione las tareas críticas y las que tengan tipo de duración condicionadas por el
esfuerzoˆ%      | "   “ Ta-
rea J
J 
… La recomendación práctica para a seguir es crear
     
<
"   ˆ+  Z
    Si o No en cuanto a que los datos cumplieron o no
 [  

La optimización del Tiempo versus Costo usando métodos


de optimización
En este caso se emplea la siguiente notación, al igual que cuando se explique un
problema de optimización que posteriormente se va a desarrollar empleando
Project y Excelˆ    " 
 -
turas que se han venido usando:

Capítulo 1 97
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Di = tiempo normal de duración de la tarea i


Ci = costo normal (directo) de la tarea i
di = tiempo extremo de duración de la tarea i
ci = costo extremo de la tarea i

Las variables de decisión para este problema son los tiempos (Ti) de duración
de las tareas y la función lineal que relaciona los costos (Qi) con estas duracio-
nes Ti          “
Qi = (ci - Ci) / (Di – di)
Esta ecuación representa exactamente el costo directo incremental de cada
           ˆ{ ²
intercepto (Interc.) sobre el eje de los costos proyectando la recta que pasa por
los puntos extremo y normal, entonces:

Costo directo de cada tarea i = Ki - Qi * Ti

 [     


     ³‘  -
³²- Qi *Ti) de cada tarea. Uno de los típicos problemas de esta índole
que se explica en seguida se expresa así:

Dado un tiempo máximo ´ para ejecutar este proyecto, calcular las


duraciones de las tareas, tales que minimicen el costo total del proyecto.

Existen tres tipos de restricciones asociadas con este modelo:


1. Las que se utilizan para describir la estructura de la red de tareas
2. Las que limitan los tiempos de reducción de las tareas
3. Las que están asociadas con la reducción de la fecha de terminación del
proyecto.

Para las de primer y segundo tipo es necesario establecer los límites de las
duraciones y las condiciones de tiempos de las tareas, y para ello se requiere
una variable más en la formulación de este problema: la fecha más temprana
de inicio de cada tarea se puede llamar Ii, que para el evento de inicio Io del
proyecto se iguala a cero, o sea que la fecha de terminación de la última tarea
In es igual a la fecha de terminación del proyecto.

`
[   <       ³[! } 
costo total, los términos Ki de esta sumatoria se cancelan precisamente porque
  !  [}  ³    
!
queda equivalente a maximizar una expresión Z así:

98
Consideraciones generales sobre proyectos

Máx. Z = ³Qi * Ti)

Teniendo en cuenta las siguientes restricciones:


Ti >= di (la duración de una tarea debe ser mayor o igual que su mínima)
Ti <= Di (la duración de una tarea debe ser menor o igual que su máxima)
Ii + Ti – Ii+1 >= di (Fecha de Inicio + duración de una tarea – Fecha Inicio sgte.
tarea debe ser mayor o igual que su duración mínima)
In <= ´ (fecha de terminación de la última tarea menor o igual que el
tiempo máximo del proyecto)

Adicionalmente, hay que asegurarse de que los valores de las duraciones míni-
mas di sean positivos y mayores de cero y se deben restringir los valores de las
fechas de inicio Ii para que no sean negativos, es decir:

di >= 0 y Ii >= 0

Esta formulación se puede mejorar un tanto si se reemplaza cada Ti por di +


duración extra o adicional a la mínima —se llama ti aquí—, de modo que la
primera restricción Ti >= di puede ser reemplazada por ti >= 0.

Ejercicio 2.15
El propósito es estimar cuáles deben ser las duraciones de las tareas de este pro-
yecto bajo estudio, tales que minimicen su duración y permitan que no sobrepase
las 20 semanas, sin importar mucho el mayor costo en el que se pueda incurrir.

Se va a utilizar la opción Solver del menú principal de Excel!<


 
 -
riendo primero de Project los valores de duraciones y costos de las tareas críticas y
que estén condicionadas por el esfuerzo —usando el Filtro apropiado—, y poste-
riormente se abre una sesión en Excel para calcular los costos incrementales. Una
vez trasladados estos valores a Excel, la hoja puede tener una apariencia semejante
a la que se puede apreciar en la siguiente tabla:

Tabla 2.7 Costos extremos e incrementales de las tareas críticas

A B C D E F
Tarea Duración Costo normal Duración Costo extremo Costo increm.
normal extrema Unitario
Diseño del Sis- 3 $11.244.000 1 4.000.000 1.378.000
tema
   
 4 $17.424.000 3 21.000.000 3.576.000
pruebas

Capítulo 1 99
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Preparar procedi- 3 $5.760.000 2,5 9.000.000 6.480.000


mientos y guías
Preparar Audito- 2 $6.647.500 1 8.000.000 1.352.500
ría/Controles
Entregar el 2 $2.341.386 1 4.000.000 1.658.614
Sistema

Igual que en el caso anterior, se seleccionan las tareas condicionadas por el esfuer-
zo y críticas, es decir, aquellas que para el propósito del problema pueden con-
tribuir en una disminución de la duración total del proyecto. La función objetivo
queda entonces así:

Mín. Z = ³Qi * Ti) = 1.378.000*T1 + 3.576.000*T2 +6.480.000*T3 +1.352.500*T4 +


1.658.614*T5

Las variables de decisión, o, como las llama MS-Excel, las celdas cambiantes, serían
las celdas B8 a B12 y las respectivas restricciones a las duraciones de estas tareas,
serían:

1 <= T1 <= 3, 3 <= T2 <= 4, 2,5 <= T3 <= 3, 1 <= T4 <= 2, y 1 <= T5 <= 2

Y las restricciones a las condiciones de tiempos de las tareas:

evento 1: I0 + T1 – I1 >= 1 que es equivalente a: T1 – I1 >= 1


evento 2: I1 + T2 – I2 >= 3
evento 3: I2 + T3 – I3 >= 2,5
evento 4: I3 + T4 – I4 >= 1
evento 5: I4 + T5 – I5 >= 1
 !I5 <= 20

El planteamiento de este problema en Excel podría ser similar al de la Fig. 2.28


En este caso la función objetivo se guardó en la celda B7 y su contenido en Excel
sería igual a:

=F2*B8+F3*B9+F4*B10+F5*B11+F6*B12

Las restricciones se crean empleando el botón Agregar de la ventana anterior. El


mecanismo de apuntar y dar clic con el botón normal del mouse se empleó cons-
tantemente en este ejercicio. Las celdas cambiantes son el grupo de celdas B8:B12
—tienen títulos al lado izquierdo T1 a T5—, y contienen los valores de las dura-
ciones de las tareas. Los resultados del problema producidos al oprimir el botón
Resolver[  " ˆˆ$ˆ

100
Consideraciones generales sobre proyectos

Figura 2.28 Los parámetros del Solver de Excel

Figura 2.29 El cálculo del valor de la función objetivo

Los resultados en las celdas C13 a C17 representan los valores de las restricciones
de tiempos de los eventos 1 al 5 y se calcularon según las ecuaciones del tipo I0 +
T1 – I1 >= 1.   ^ !       
los valores esperados debido a las serias limitaciones de este caso.

<
     #  
 
Usando la misma información del caso anterior, y apoyados en las funciones
que provee la opción del ' ^Œ\ de Project, se puede calcular la varian-

Capítulo 1 101
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

} !  ^   ž    °ž


 ^    
este proyecto. La varianza del proyecto es simplemente la suma de las varianzas
de las tareas —después de aplicar el Filtro: Tareas críticas— y la desviación
estándar es la raíz cuadrada de la varianza. Los cálculos se inician colocando en
Project la barra personalizada de herramientas llamada ' ^Œ\ a partir
de Archivo J Opciones J Complemento10 — y digitando los valores de las
duraciones optimistas, pesimistas y esperadas de las tareas críticas y luego co-
piándolos en una hoja Excel similar a la que se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 2.8 El cálculo de la probabilidad de cumplir con un valor de la función objetivo

Dur. Dur. Dur. Dur.


Tareas críticas Varianza
Normal Optimista Esperada Pesimista

Diseño del Sistema 3,00 2,00 3,00 5,00 0,50

 !  -


4,00 2,50 4,00 4,50 0,33
ción y pruebas
Preparar pruebas del
3,00 1,50 3,00 5,00 0,58
sistema
Preparar Auditoría/
2,00 1,00 2,00 3,00 0,33
Controles

+ "   2,00 1,50 2,00 3,50 0,33

Varianza del pro-


2,08
yecto
Desv. Est. del pro-
1,4434
yecto
Variabilidad pro-
+/- 1,4434
yecto 14,00

De acuerdo con esta hoja, se puede concluir que la variabilidad del proyecto
es de 14 semanas más o menos (+/-) 1,4434 semanas. El valor 14 semanas de la
duración esperada del proyecto (μ) es la suma de las duraciones esperadas de
las tareas críticas —recuerde que la ruta crítica determina la duración total del
proyecto—.

Recordando que el tiempo de terminación de un proyecto no sigue una distri-


bución de probabilidades Beta, sino una Normal, aproximadamente, se podría
también responder a este tipo de preguntas: ¿Cuál es la probabilidad de termi-
nar el proyecto en 15 semanas?

10 Si la opción Análisis PERT no aparece disponible, debe primero cargarse como complemento
siguiendo las opciones Archivo J Opciones J Complementos y seleccionando de la lista de
programas complemento el que corresponda al de Análisis PERT.

102
Consideraciones generales sobre proyectos

La distribución Normal aplicable en este caso tiene los siguientes atributos:

Duración esperada μ = 14
Desviación estándar ° = 1,4434
Probabilidad de terminar en N semanas Z = (N - μ) / °

Luego, la respuesta a esta pregunta es simplemente: (15 - 14) / 1,4434 = 0,6928


o sea que son 69,28 % las probabilidades de terminar el proyecto en 15 sema-
nas.

Este tipo de análisis sólo se recomienda en proyectos que por su complejidad,


y lo fundamental que es culminarlos en una determinada fecha, hacen supre-
mamente importante tener un estimativo de los riesgos en no alcanzarlos al
terminar en un plazo determinado.

En resumen, un manejo de la incertidumbre en Project es posible gracias a


cuatro estrategias:
1. Variando las cantidades de recursos asignados entre una cantidad mínima,
 
<    
" # }  -
cias por cada recurso.
2. Calcular probabilidades de terminación del proyecto con base en una distri-
bución normal.
3. Análisis de duraciones en un rango de tres escenarios —optimista se asume
cuando la duración es la más baja posible y pesimista cuando la duración es
la más larga—.
'ˆ €           Y ›[    |-
gura entre la fecha de terminación de una predecesora crítica y su sucesora.
5. Las tres primeras de la lista anterior fueron ya analizadas, sólo hace falta
   Z ˆ{             Y ›
que determine cierta holgura entre terminación de predecesora crítica y su
sucesora. Un mayor tiempo entre las tareas críticas crea un efecto “colchón”
que puede ser muy importante cuando se tienen proyectos relativamente
extensos y con alto riesgo en no    #| Y ˆ

Ejercicio 2.16

Haciendo uso de la opción del menú principal Archivo y luego del submenú Op-
ciones seleccione la carpeta Avanzado; en este momento se despliega la siguiente
ventana mostrada en la Figura 2.31; en la casilla de la parte inferior se cambia la
demora entre tareas críticas que era, por defecto, cero días y ahora se desea dejar
en un día:

Capítulo 1 103
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 2.30 Cambiando el criterio de tarea crítica en función de la demora entre ellas

La demora entre tareas críticas se puede predeterminar haciendo clic en el botón


Predeterminar.

NOTA: El PMI recomienda, en la fase de planeación, estudiar la posible presencia


de rutas críticas que, por tener como criterio para serlo el que su holgura sea
diferente a un día, puedan ser consideradas como potencialmente críticas. Esta
posible presencia de rutas críticas se puede hacer siguiendo un proceso seme-
jante al acabado de explicar, observando si aparecen nuevas rutas críticas cada
vez que se aumente gradualmente este criterio de la holgura. El tener más de
una ruta crítica puede aumentar en forma apreciable el riesgo de que el proyec-
to no pueda cumplir una fecha de terminación prevista.

Escenarios de duraciones de las tareas


Empleando la barra de herramientas conocida como ' ^Œ\es posible
asignar duraciones a las tareas de un proyecto en términos optimistas, pesimis-
tas y valores más probables o esperados. Este último corresponde al pronóstico
más probable, el primero es el tiempo mínimo de una tarea que se supone que
ocurra cuando casi todo esta a su favor, y el segundo corresponde a la duración
máxima posible que puede suceder cuando muchas cosas están en su contra.
Esta barra se abre mediante la opción Vista J barras de herramientas y selec-
cionando con un clic la opción ' ^Œ\. En la pantalla aparece la siguiente
ventana una vez queda esta barra seleccionad ·‘“

Figura 2.32 Opciones del análisis PERT

104
Consideraciones generales sobre proyectos

Colocada esta barra en la ventana principal, haga clic en la opción Hoja de en-
tradas PERT [  }  ""  [  
   #     "" “

Figura 2.33 Las tres duraciones posibles del análisis PERT

Es una práctica recomendable reportar la duración esperada como aquella que


tiene la mayor probabilidad de ocurrencia y la optimista con un valor menor
de la esperada. Hasta aquí se ha logrado obtener el cronograma básico de un
proyecto. En subsiguientes capítulos se explicarán formas de uso de opciones
generales y se amplían y refuerzan el uso de éstas y de otras herramientas em-
pleadas en las fases de planeación y seguimiento de proyectos.

Glosario

Riesgo: Tienen un impacto generalmente adverso en los resultados de un pro-


ceso bajo estudio y una probabilidad de ocurrencia. Para minimizar su efecto
se discuten planes alternativos y acciones que alivien o aminoren este impacto
tratando de que su costo no sea mayor que los efectos negativos.
Vínculos entre tareas: Relación de precedencia entre una o más tareas. Los
vínculos pueden ser de cuatro categorías en MS-Project: FC = Fin a Comienzo,
CC = Comienzo a comienzo, FF = Fin a Fin y CF = Comienzo a Fin. La relación,
por defecto, es FC por ser la más común. Los vínculos entre tareas pueden ser
afectados por tiempos de antelación o de demora.
Sobreasignación de recursos: MS-Project los marca en color rojo. Demues-
tran aquellos recursos que por estar asignados en varias tareas que concurren
en el tiempo en forma simultánea, ocasionan que en ciertos periodos de tiem-
  "      "  
trabajo.
Tarea repetitiva: Son tareas que ocurren con alguna frecuencia en el tiempo,
generalmente en un día de la semana y tienen un rango o período de tiempo
para su ejecución.

Capítulo 1 105
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Hito: Logros o metas intermedias que durante el desarrollo de un proyecto vale


la pena señalar.
Tipos de Tarea: Si se desea que la duración de una tarea no dependa de los
recursos que se le asignen, se activa la opción 
  del campo Tipo
de tarea. La otra opción, \ , es válida para tareas en las que se trata
  ^   
[    š !
intenta mantener constante el esfuerzo. La otra opción, Unidades Fijas, sirve
cuando se desea que ante cualquier variación de los recursos Project cambie
en forma automática la duración de la tarea. El usuario puede, en últimas, forzar
estos cambios en estas variables.
\   &Es el costo por unidad de tiempo por el uso del recurso en su
horario normal o para uno tipo material, el costo unitario de acuerdo con la
unidad de consumo seleccionada en el campo etiqueta de material.
Ventana: _  #     

  "  
con datos en forma tabular. Por defecto, es la ventana que se abre cuando em-
pieza MS-Projectš "     Gantt a la izquierda y en la central, la
información básica de las tareas en forma tabular.
Tablas: Contenidos de información que puede provenir de las tareas, de los
recursos o de las asignaciones de recursos a tareas.
Vistas:     "  !     <  [         
"   #     
ˆ{^     
Vista: del menú principal y la información desplegada puede ser de tareas, re-
cursos o de las asignaciones de recursos a tareas.
Optimización del Tiempo vs. Costo: Proceso que combina principios de cantidad
de recursos asignados, duración de tareas y la Programación Lineal para que
en forma repetitiva se construya el diagrama de costos y duraciones mínimas
y extremas.
Estrategias de manejo de la incertidumbre en MS-Project
1.- Variando las cantidades de recursos asignados entre una cantidad mínima,
 
<    ! # }    
por recurso.
2.- Calcular probabilidades de terminación del proyecto con base en una dis-
tribución normal.
3.- Análisis de duraciones en un rango de tres escenarios, 4.- Usar como cri-
 [      Y ›[  |"   #|  
terminación de una predecesora crítica y su sucesora.
Tarea crítica Tareas en las que no es posible variar sus fechas de inicio o de ter-
minación sin que se afecte la duración total del proyecto. Si a una tarea crítica

106
Consideraciones generales sobre proyectos

     !         


ˆ
Holgura: El tiempo resultante de la diferencia entre la fecha más tarde en que
es posible arrancar una tarea y la fecha más temprana en que es posible em-
pezarla, sin afectar la duración total del proyecto. Las tareas críticas no tienen
holgura.
Análisis PERT de MS-Project Método que parte de asignar duraciones a las
tareas en términos optimistas, pesimistas y valores esperados. Esperado co-
rresponde al pronóstico más probable, optimista es el tiempo mínimo que se
pueda lograr para una tarea y pesimista corresponde a la duración máxima
posible de una tarea. La distribución de probabilidad usualmente empleada en
estos casos es la Triangular.

Capítulo 1 107
Capítulo 3

La administración
y el control de
proyectos
La administración y el control de proyectos

Introducción
En este capítulo se estudian los mecanismos y las guías para la etapa de adminis-
trar y controlar el desarrollo de un proyecto; esta etapa viene a continuación de
     
}       !    -
do para su desarrollo. El contenido general de este capítulo es el siguiente:
‹ +^  
    "      
  
‹ + ¸ 
‹ +"
   

‹ Š   ^ 
‹ €     

‹  !# ! 
 ^  ^
‹ & #      
‹ %  " }  
  Z 
ˆ

Los objetivos fundamentales que se persiguen con la lectura de los contenidos


de este capítulo son:
‹ +    "      
[ ^   
        ^  "  -
ción y la esquematización de un proyecto
‹ €  #   
             
resumen y las subordinadas
‹ _             "          
acuerdo con los objetivos y el alcance establecido al proyecto
‹ ˜}      
    !^ 
 
de un proyecto
‹ {     #  "     
#
la programación de tareas
‹        "  +Š   
funciones
‹ " 
      ^ 
  !
   
el seguimiento y control
‹         ^  
!
 -
nistración general.

Capítulo 3 111
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Evaluar y ajustar la programación de tareas y recursos


Con la versión 2010 se incorporan dos mecanismos de programación de las
tareas, el primero de los cuales consiste en hacer la programación en forma
manual y el segundo en forma automática que es exactamente el que existía
con las versiones anteriores a la 2010. Con la opción manual, el usuario goza
de muchas libertades para establecer en forma directa la fecha y hora en que
comienza cada tarea pues aunque Project    [
intencionalmente o por defecto se aplique y toma en cuenta las duraciones y
las relaciones entre las tareas, este mecanismo ofrece básicamente la opción de
listar las tareas.

+   "  ^       "     |  "  
cuando éste se produce con la opción manual. En cualquier momento este me-
canismo puede reversarse usando la opción Autoprogramar del menú princi-
pal que se muestra con este icono:

Es también posible en estos casos usar el formulario de las tareas, seleccionan-


do previamente un grupo o la totalidad de las tareas y luego invocarlo con este
icono:

Luego hay que dar clic en la carpeta General y activar la opción Programa-

# #. Project acepta que en un mismo proyecto se puedan
programar algunas tareas manualmente y otras automáticamente. Es frecuente
que en la fase de planeación de un proyecto se necesiten hacer cambios a la
programación de las tareas e incluir nuevas. El siguiente ejemplo ilustra sobre
un caso típico de estos casos.

Ejercicio 3.1
1. Se va a reportar una nueva tarea para señalar el logro de una meta intermedia
en este proyecto —comúnmente llamada hito— que se llame Pruebas prepa-
radas con una duración de medio día —cuatro horas— y que va justo después
de la tarea Preparar Auditoria/Control. Esta tarea hito requiere de solo medio
tiempo —unidades = 50 %— del recurso Analista DP y también medio tiempo
del recurso Auditor.

112
La administración y el control de proyectos

2. Ubique el cursor del mouse en cualquier campo de la tarea Documentación y


enseguida seleccione del menú principal la siguiente opción:

Note que se abre un espacio para una nueva tarea con nombre, por defecto, Nueva
tarea, que debe cambiarse por Pruebas preparadas. Observe también que la tecla
Ins desempeña el mismo papel de la acción explicada antes.

3. Active en la barra de herramientas el ícono de Información de la tarea


, a continuación haga clic en la casilla General y allí reporte el nombre de esta
tarea nueva, su duración de cuatro horas y su prioridad media = 500. Usando la
carpeta Predecesora (Predecessors en inglés) señale como predecesora la tarea
anterior a la nueva. Luego seleccione la carpeta Avanzado (Advanced) de este
mismo formulario y marque ahí la casilla Marcar la tarea como hito (en inglés,
Mark task as milestone) y seleccione en Tipo de tarea la opción 
  y,
por último, haga clic en el botón Aceptar. La ventana de Información de la tarea
se muestra en forma similar a la Figura 3.1.

Figura 3.1 Información general de una tarea

En seguida enlace como predecesora de esta tarea hito la tarea Preparar Audito-
ria/Control y déjela a su vez como predecesora de la última tarea,  [.

Capítulo 3 113
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

& ^Y[    "     K  


tarea hito.
Asigne a la tarea hito los recursos indicados usando el mismo formulario o el ícono
de asignación de recursos, previa designación de la opción del menú Recurso:

Es posible que en ciertos tipos de proyectos (la construcción en Colombia frecuen-


temente tiene más problemas con la adquisición de ciertos materiales que con la
contratación de los recursos humanos), no existan problemas de recursos insu-
ˆ %              
porque éstos entran a ser competidos en un intervalo de tiempo común por las
diferentes tareas en las cuales son necesarios. Una solución a la mano es establecer
prioridades a las tareas que anulen aquellas que Project emplea cuando se enfren-
tan este tipo de problemas —una tarea crítica tiene una mayor prioridad sobre una
tarea no crítica—.

Si es necesario cambiar las prioridades con las cuales Project determina el orden
en el acceso a los recursos de un proyecto, el usuario puede emplear la opción In-
formación de la tarea, que se activa pulsando este ícono:

Luego se debe seleccionar la carpeta General, que contiene diversa información


entre la cual aparecerá el campo Prioridad que puede tener diferentes números
entre 0 a 1.000, de los cuales se escoge el que más convenga de acuerdo a la im-
portancia que ésta tenga cuando los recursos son competidos por las tareas; por
defecto, Project asigna a las tareas la prioridad = 500, pero se puede cambiar a
voluntad del usuario como se puede ver en la Figura 3.2.

Figura 3.2 Prioridad de una tarea

114
La administración y el control de proyectos

Este formulario también se puede activar colocando el cursor del mouse sobre cual-
quier campo de una tarea o de varias previamente seleccionadas y enseguida hacer
doble clic. Observe que los nombres de las carpetas señalan el tipo de datos que van a
      ˆ%   Avanzado sirve para informar sobre restric-
ciones y algunas otras variables como Tipo de tarea, si es condicionada por el esfuerzo
o el calendario.

Durante la fase de planeación es posible también introducir cambios al ordena-


miento de las tareas y a la forma como éstas se agrupan en varios niveles; esto se
llama el esquema de un proyecto!   
¤  ˆ  -
            [       
promovida. Es conveniente en este caso, ordenar primero la lista de tareas de forma
tal que las tareas superiores estén seguidas a continuación de sus subordinadas.
Esta forma de agrupar tareas no tiene nada que ver con los vínculos de las tareas,
pues éstos últimos son producto de las relaciones de precedencia entre ellas y no
de las formas de ver agrupadas a las tareas por otro tipo de circunstancias.

Una vez conseguido este arreglo se seleccionan las tareas que se van a declarar
        "   K !
   
[ [ ™|        | ˆ     " -
ción de subordinación se presiona el botón de esquema que apunta a la izquierda.

Project puede mostrar el número de esquema o de jerarquía (en español, código


EDT y en inglés, WBS), si el usuario activa la opción Opciones del menú Herra-
mientas, luego selecciona la carpeta Vista (View) y hace clic en el botón Mostrar
números de esquema. El formato de este número es de la forma 1.3.12 —observe
que tiene, en este caso, tres niveles de jerarquía, luego su nivel es 3— pero el usua-
rio puede cambiarlo a voluntad.

Ejercicio 3.2
Como resultado de un análisis, se decide insertar una nueva tarea en el proyecto
llamada Capacitación del usuario que tiene como predecesora la tarea Preparar
pruebas del sistema, una duración estimada de cuatro semanas y que se puede
realizar simultáneamente con la tarea Preparar Auditoría/Controles. Esta tarea
^        Z   ! [.
Una vez insertada esta nueva tarea, selecciónela y repórtela como subordinada de
la tarea de resumen Desarrollo, usando el botón de esquema .
& ^   "   K 
        
proyecto.

El formato de diagramas de Gantt de Project


Esta es otra interesante opción de Project 2010 mediante la cual el usuario
puede mejorar la presentación de las vistas de un proyecto. Estas facilidades se
pueden usar acudiendo a la opción Formato del menú principal y luego selec-

Capítulo 3 115
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

cionando una de las múltiples opciones disponibles, como por ejemplo, al hacer
clic en el botón Tareas críticas[  "" ˆ

Figura 3.3 Cambiando el formato de los diagramas de Gantt

La sencillez y claridad de los procesos guiados a través de estos botones hace


innecesario en este momento dar explicaciones adicionales sobre su uso. Em-
pléelos cuando considere que necesita cambiar o personalizar las presenta-
ciones de las vistas basadas en el diagrama de Gantt. Lo único que se puede
recordar a los lectores es que un diagrama muy adornado hace difícil su inter-
pretación y puede enredarlo totalmente.

Con relación a las duraciones y los costos de las tareas, esta parte generalmente
demanda gran cantidad de trabajo por parte de los responsables de un pro-
yecto. Para empezar, es conveniente analizar el empleo de aquellos recursos a
cargo de las labores de supervisión de un proyecto en tres modalidades:
– Recursos de supervisión de todo el proyecto
– Recursos de supervisión de una fase o grupo de tareas
‰ Š     ^ Y    ˆ

Para ello es conveniente tener presente las siguientes consideraciones generales:


ˆ %    ^ Y      " [
otros recursos, teniendo en cuenta la duración de la tarea y la disponibili-
dad del recurso. No necesariamente una tarea que requiera ser supervisada
debe estar en la ruta crítica puesto que la necesidad de supervisión se de-
riva, por lo general, de las características de complejidad de una tarea y no
del hecho que esté ubicada en una ruta crítica.
2. Para los recursos que supervisan una fase, o sea a un grupo de tareas resu-
midas, se recomienda que se asignen directamente a la respectiva tarea de
resumen. Ello evita tener que calcular qué tanto de la disponibilidad de un
recurso de supervisión debe asignarse a una tarea en particular.
3. Los recursos responsables de la supervisión y administración de todo el
proyecto pueden ser asignados a una tarea que resuma todo el proyecto o
en forma proporcional a las diferentes fases del mismo. Recuerde que Pro-
ject sólo permite, mediante la asignación a la tarea resumen del proyecto, la
de recursos tipo Presupuesto.

116
La administración y el control de proyectos

4. Como ya se mencionó, los recursos tipo Presupuesto se emplean en el mé-


todo de costeo llamado descendente para asignar cifras globales evaluadas
según las analogías con datos históricos de costos de proyectos similares.
Los recursos tipo Presupuesto se señalan así en el formulario de recursos, y
pueden ser tipo Trabajo, Material o Costo. Este método es útil cuando de-
 ! ![^       -
dad de dinero a una categoría de costos al mes mientras dure el proyecto.
5. Las variables Costo presupuesto y Trabajo presupuesto, asignables a la
tarea resumen del proyecto, no permiten el control de los presupuestos de
costo y trabajo del proyecto que resultan de contar con una línea de base
y producir los reportes periódicos de avance. El único control que facilita es
un comparativo de cifras globales.
6. El método de costeo llamado ascendente consiste en asignar valo-
res a las tarifas o tasas y a la cantidad disponible de los recursos
; posteriormente, éstos se asignan a las diferentes tareas; es el método tra-
dicional y el que se explica en detalle en este libro. Los recursos pueden
tener dos tasas: estándar y de horas extra que se explican más adelante.

Con Project 2007, al pretender reportar las tasas o el costo por uso de los
recursos tipo Presupuesto en la hoja de recursos, el producto no acepta el
  ^     #  ˆ+  ^ |
[ -
dir a las variables Costo presupuestado y Trabajo presupuestado para asig-
narles valores a estas variables de costo, lo cual no deja de causar una pobre
sensación en los resultados logrados.Para tener acceso a las diferentes vistas y
formularios de recursos se recomiendan los siguientes pasos: Recursos J Or-
ganizador de equipo J Hoja de recursos. La ventana que se activa tiene el
siguiente contenido:

Figura 3.4 Acceso a diferentes vistas y formularios de recursos

Capítulo 3 117
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Diversos son los análisis y enfoques involucrados en este momento, y entre


ellos cabe mencionar los siguientes que afectan, directa e indirectamente, la
duración, el costo y el esfuerzo de las tareas:
‹ +<[  #   
^  !    
   ˆ+        ^  
de igual nombre y los variables surgen cuando se le asignan recursos; por
  !    [      
variable Costo por uso (Cost per use) y, por supuesto, no varían en función
de la duración de la tarea. Cuando se asignan recursos a tareas, los costos
variables de la tarea se calculan usando su duración y la tasa del recurso.
‹ %    del recurso es el costo por unidad de tiempo: en el caso
de recursos humanos se puede registrar en este campo el valor del salario
por unidad de tiempo que incluya todos los conceptos inherentes al pago
de su salario. Hay que anotar que adicionalmente el usuario está en capa-
cidad de incrementar o decrementar estas tarifas en el tiempo. Para los
    !  #        "  
un material en particular por ejemplo $ 5.000/M2.
‹ % tasa horas extras ocasiona un costo extra: un recurso puede tener un
costo de sobretiempo, es decir, su costo aumenta si se utiliza más allá del
tiempo disponible determinado por su calendario o el de la tarea a la cual
se asignó, como consecuencia de tener asignaciones simultáneas que lo
exceda.
] <  
 
: se emplea en el caso de recursos que tienen
un costo de adquisición determinado y constante. Este costo usualmente
se maneja como el 
    
, y se contabiliza al ser asignado a
cada tarea; es posible usarlo para recursos tipo material que se consumen
en función del volumen —por ejemplo, el costo de su transporte— y no del
transcurso del tiempo.
]     “         
 ^  #| 
en las cuales se dispone de un recurso tipo trabajo. Estos datos pueden
afectar en forma muy importante la programación de las tareas a las cuales
un recurso se asigne, y tiene mucha utilidad en el reporte de las fechas de
vacaciones o de permisos de trabajo de este tipo de recursos.
] | #
#
    : al contabilizar los costos de un recurso se
  [  }   }       !
es decir, a medida que la tarea se desarrolla. Project calcula el costo total
       ž   ž!   #  
recursos tipo trabajo asignados y la duración que se reportó a la tarea y
si fueron asignados, los costos de los materiales reportados en la misma.
Se tiene en cuenta este campo para distribuir el costo de los recursos en
 ^       #|  }
 

118
La administración y el control de proyectos

   
#    <  ™    
proyecto.
]     : usando el Formulario de recursos y la carpeta de Cos-
tos, es posible establecer por cada recurso, ya sea tipo trabajo o material,
|   #   €!¸!!
+ˆ   # -
             #|   
por el usuario. Project preasigna la tarifa A como la tarifa por defecto, y al
momento de asignar un recurso a una tarea, se puede escoger una cual-
quiera de estas cinco tarifas dependiendo de la forma de contratación o si
el recurso va a costar en forma diferente dependiendo de la ubicación de
trabajo, por ejemplo. Los aumentos o decrementos se pueden reportar en
#     # ¹‘Y ˆ
‹ +     “ ^  <   
      ˆ       
un calendario de trabajo ejecutando la orden Cambiar calendario laboral...
del formulario de recurso, la carpeta Calendario. El calendario asignado a un
recurso tiene prioridad sobre el calendario de la tarea. Los cambios a calen-
darios de recursos no afectan las tareas no condicionadas por el esfuerzo.

% ""   #   #      “

Figura 3.5 Formulario de información del recurso

Un recurso tipo Presupuesto se señala así en la casilla a la derecha de esta


ventana. Los recursos genéricos son los que normalmente se usan en proyectos
mientras que los inactivos o tentativos se guardan en archivos pero no se pue-
den asignar sino hasta el momento que pasen a ser activos; los intervalos de

Capítulo 3 119
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

fechas de disponibilidad de un recurso tipo trabajo, su calendario y las tablas


base de las tarifas del mismo —carpeta Costos de esta ventana—, se pueden
indicar para un recurso determinado en este Formulario de recursosš 
o ritmo de trabajo se puede indicar al momento de asignar el recurso a una
tarea en particular. Ello permite, por ejemplo, personalizar las cargas de trabajo
de un recurso por cada día, semana o mes de trabajo que sea asignado a una
tarea.

Adicional a lo anterior, es recomendable hacer un inventario detallado de la


información de los recursos y luego preparar la siguiente información, que el
usuario de proyectos normalmente requiere:
‹ +    !"  [ 
   [
proviene.
‹  # 
  } ˆ{     !
^   # < ˆ%     
—por ejemplo, su transporte— como un Costo por uso.
‹ {     ž“   ž -
rial o cierto monto de dinero.
‹ %   <       ž  -
portar porcentualmente o en unidades—. Los recursos tipo material y costo
no tienen disponibilidad máxima por lo que se concluye que los materiales
no son controlados por un tope máximo disponible.
‹ +   ^       !"Request/
Demand). Este factor es importante en las fases iniciales de un proyecto,
    "      ^ žPro-
puestaž ^ ž< #—. Éste último es el predetermina-
do.
‹ %   [        ˆ
‹ +      ! #  !
prioridad sobre el calendario del proyecto o el de las tareas a las que se
"ˆ{    ^   #  Project distribu-
ye el trabajo de los recursos en una tarea que tenga un calendario – ya sea
por defecto o el construido por el usuario – distinto del calendario de los
recursos asignados. Este análisis puede ser mejor examinado si el usuario
deja el formato de las fechas para que despliegue la fecha y la hora de la
asignación y se emplea la vista Uso de tareas o uso de los recursos.

Si se desea tener información más completa derivada de la asignación de los


recursos, se requiere que se reporte:
‹ {           [       
[      Y se reporta como genérico y posterior-

120
La administración y el control de proyectos

    }  Yˆ


‹ K    ˆ+  [   -
sajes para la colaboración en equipo. Puede ser Predeterminada, mediante
Microsoft Project Server o Ninguna.
‹ ~| 
        ˆ
‹     “ #       ^   -
gramar el trabajo en una tarea durante el tiempo de su asignación.
‹  ž   ž   #  !
tiempo extra y costo por uso para los recursos tipo trabajo o material. MS
Project permite reportar hasta cinco tarifas para un recurso tipo trabajo, lo
que puede ser muy útil cuando éste se asigna a tareas en diferentes locali-
dades.
‹  ["    }     -
mento de estimar los costos de un recurso.
‹ œ       < ^            
una tarea.

€ "          #  
éste trabaja en una tarea determinada, y para ello existen 
   
preestablecidos; uno de ellos asume, por defecto, que una vez se asigna a una
tarea, labora en forma uniforme —por ejemplo, ocho horas al día, 40 horas a
la semana mientras que éste sea su horario— de acuerdo con la disponibilidad
dada por su calendario y la duración de la tarea.

Es aconsejable que el usuario anticipe en alguna medida cuando la disponibili-


dad de un recurso puede afectar la duración de una tarea, forzándola en algu-
nos momentos a ser interrumpida. Project permite reportar este caso median-
te el mecanismo de dividir una tarea, caso que se explicará posteriormente.

Ejercicio 3.3

Como es posible reportar incrementos o decrementos en las tarifas de un recurso,


ensaye hacer cambios en la tarifa A de un recurso. Primero seleccione la vista Hoja
de recursos (Recursos J Organizador de equipo J Hoja de recursos) y haga
doble clic en el recurso Analista DP para mostrar la Información del Recurso (Re-
source Information); luego escoja la carpeta Costo que aparece en la parte superior
central, y en el recuadro Tablas de costo (Cost rate tables) reporte para la tarifa
marcada como A un incremento del 3 % a partir del 1.º de enero del 2009. Observe
que la nueva tarifa es automáticamente calculada y ahora reporte un decremento
escribiendo, por ejemplo, -1 % en la Tasa horas extra, con lo cual Project asume
que ésta se reduce en un 1 %. También es posible reportar un simple valor numéri-
co escribiéndolo sencillamente. Esta es la vista respectiva:

Capítulo 3 121
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 3.6 Información de costos de un recurso

Tenga siempre presente que las tarifas de un recurso, ya sea de trabajo o material,
se pueden aumentar o reducir en forma porcentual o simplemente escribiendo un
valor. Tenga presente que si el trabajo asignado a un recurso de trabajo excede su
tiempo disponible, Project considera que el recurso está sobreasignado y deja en
manos del responsable del proyecto la decisión de una forma de solución.

La cantidad y calidad de la información de los recursos depende en gran medida


de los alcances y objetivos de un proyecto. En diversas vistas como la de Uso de
Tareas se pueden revisar los recursos asignados a cada tarea y los datos de la asig-
nación respectiva. Esto es importante para que el cálculo de los costos de las tareas
produzca resultados lo más cercanos a la realidad.

    !  "      



Es necesario, en algunos casos, personalizar el ritmo de trabajo de un recurso
ya asignado a una tarea, ya sea en la fase de planeación o en la ejecución que
puede ocurrir por diversos motivos.

Ejercicio 3.4
Active la carpeta de Tarea del menú principal y luego en la barra de vistas, haga clic
en Uso de tareas (Task Usage). Los recursos se agrupan debajo de las tareas a las
cuales están asignados.

En el campo Nombre de tarea, de la tarea Diseño del sistema, seleccione el recur-


so Programador [        
  -
do (arranca en ceros y termina con una dedicación tal que compensa perfectamente
su no disponibilidad de tiempo al principio), tal como se muestra en la Figura 3.7.

122
La administración y el control de proyectos

Figura 3.7 Información de la asignación

Haga clic en el ícono Información de la asignación (Assignment Information en


inglés) y a continuación, clic en la casilla General. Este ícono aparece así en la
barra de herramientas.
En el cuadro ^  | "    [  -
veniente o directamente introduzca las cantidades de trabajo en las casillas de cada
período de tiempo visibles en la parte derecha.
En el campo Indicadores, donde aparecen varias opciones que aluden al modelo
   Work contour), seleccione el denominado Campana y trate de guiarse
   "" “

Figura 3.8!       


 

      " 

Es también posible      


#  
  }  -
mo de trabajo si el usuario cambia los valores de las horas de trabajo en las casillas
de la parte derecha. Observe que en estos casos Project ajusta en forma automá-
tica el valor de estas horas en períodos de tiempo subsiguientes. La información
  Y    "      | !    [
otros campos entren a ser desplegados usando el icono Detalles de la parte supe-
rior derecha de esta vista.

Capítulo 3 123
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Ejercicio 3.5
1. Se va a reportar una nueva tarea para señalar el logro de una meta intermedia
en este proyecto (o hito como se llaman en Project) que se va a llamar “Preparar
pruebas”, con una duración de medio día (cuatro horas) y que va justo después
de la tarea Preparar Auditoria/Control. Esta tarea hito requiere de sólo medio
tiempo (unidades = 50 %) del recurso Analista DP, y también medio tiempo del
recurso Auditora.
2. Ubique el cursor del mouse en cualquier campo de la tarea Documentación, en-
seguida seleccione del menú principal Insertar y luego la opción Nueva tarea;
se recuerda que la tecla Ins desempeña el mismo papel de Insertar del menú
principal.
3. Active en la barra de herramientas el ícono de Información de la tarea .A
continuación haga clic en la casilla General y allí reporte el nombre de esta tarea
nueva, su duración de cuatro horas y su prioridad media (500). Usando la carpeta
Predecesora señale como predecesora la tarea anterior a la nueva. Luego selec-
cione la carpeta Avanzado (Advanced) de este mismo formulario, marque ahí la
casilla Marcar la tarea como hito (Mark task as milestone) y seleccione en Tipo
de tarea la opción 
 ; por último, haga clic en el botón Aceptar. La
ventana de Información de la tarea se muestra en la Figura 3.9:

Figura 3.9 Información general de una tarea hito

En seguida enlace como predecesora de esta tarea hito la tarea Prepara Auditoria
Control y déjela a su vez como predecesora de la última tarea Entregar sistema.
& ^Y[    "   K    |ˆ
Asigne a la tarea hito los recursos ya indicados usando el ícono de asignación de
recursos:

NOTA: Existe la práctica, muy usual en proyectos, en que las tareas hito sean las
primeras en ser colocadas en el cronograma del proyecto, para la que se contratan
una serie de entregables en ciertas fechas.

124
La administración y el control de proyectos

   <          


  -
tran a ser competidos por las diferentes tareas en las cuáles son necesarios para
su realización, es posible establecer prioridades a las tareas que anulen aquellas
que Project emplea cuando se enfrentan este tipo de problemas (por defecto, el
algoritmo de solución de sobreasignaciones de Project asume que una tarea crítica
tiene mayor prioridad en el uso de recursos que una tarea no crítica).

Si es necesario cambiar las prioridades con las cuales Project determina el orden en
el acceso a los recursos de un proyecto, el usuario empleará la ventana Informa-
ción de la tarea, que se activa pulsando este ícono:

Luego se debe seleccionar la carpeta General, que contiene diversa información


entre la cual aparecerá el campo Prioridad con diferentes niveles de prioridades,
de los cuales podrá escoger el que más convenga dentro de las políticas de prio-
ridad de tareas; la prioridad, por defecto, dada por Project a las tareas es media
(500) y tiene prioridad sobre la dada a todo el proyecto, como se puede ver en la
Figura 3.10.

Figura 3.10 Prioridad de una tarea

Este formulario también se puede activar colocando el cursor del mouse sobre cual-
quier campo de una tarea y haciendo enseguida doble clic. En un plan base es po-
sible también introducir cambios al ordenamiento de las tareas y a la forma como
éstas se van a agrupar; esto se llama el esquema de un proyecto, el cual es posible
  
¤  ˆ !             
que pasará entonces a ser la tarea promovida. Es conveniente en este caso, ordenar
primero la lista de tareas, de forma tal que las tareas superiores estén seguidas a
continuación de sus subordinadas.

Capítulo 3 125
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Una vez conseguido este arreglo, se seleccionan las tareas a declarar como subordi-
       "   K 
    [ 
[ ™|        | ˆ     "   -
ordinación se presiona el botón de esquema que apunta a la izquierda.

Project puede mostrar u ocultar el número de esquema o de jerarquía (en español,


código EDT y en inglés, WBS), si el usuario activa la opción Formato del menú prin-
cipal y luego hace clic en el siguiente botón del Número de esquema:

El formato por defecto de este código es de la forma 1.3.12, o sea que tiene, en
este caso, tres niveles de jerarquía; el usuario puede cambiar el formato del EDT de
acuerdo con una lista de formatos, acudiendo a la opción del menú principal Pro-
yecto
"|   +!^ "" “

Ejercicio 3.6
1. Como resultado de un análisis, se decide insertar otra tarea en el proyecto lla-
mada “Capacitación del usuario”, que tiene como predecesora la tarea Preparar
pruebas del sistema, una duración estimada de cuatro semanas y que se puede
realizar simultáneamente con la tarea Preparar Auditoría/Controles. Esta tarea
^        Z   !Entregar el sistema.
2. Una vez insertada esta nueva tarea, selecciónela y repórtela como subordinada
de la tarea de resumen Desarrollo usando el botón de esquema
>ˆ & ^   "   K 
       
del proyecto.

Problemas en la asignación de recursos


Si se han asignado recursos a algunas tareas, Project puede ayudar a hacer más
  "     [ 
 " 
los términos de programación planteados y con los costos más bajos posibles.
Existen fundamentalmente dos razones por las cuales un recurso pasa a ser
considerado como sobreasignado:

126
La administración y el control de proyectos

ˆ ˜      š !   au-


ditores para un proyecto y existe una tarea que requiere de tres para poder
terminarla dentro de una duración estimada de cuatro semanas
2. Dos o más tareas requieren para su ejecución de un recurso llamado Audi-
tor; se dispone de dos auditores para el proyecto, una de las tareas requiere
de uno y la otra tarea requiere de dos auditores para poder terminar ambas
tareas dentro de sus duraciones estimadas. Si estas tareas no coinciden en
algún momento de su ejecución, no hay problema alguno, pero si coinciden
en algún tiempo, así sea por unas pocas horas de un día durante su desa-
rrollo, se produce una Sobreasignación.

De acuerdo con estas ideas, al director de un proyecto se le plantean común-


mente tres preguntas relativas al problema de una asignación limitada e insu-
   “
1. ¿Cuáles son los recursos que restringen la ejecución de un proyecto?
2. ¿En qué momento(s) durante el desarrollo de un proyecto ocurre la sobrea-
signación de recursos?
3. ¿Qué tarea(s) tienen problemas de esta índole y cómo éstos pueden afectar
la terminación del proyecto dentro de los plazos establecidos previamente?

Cuando un recurso está sobreasignado como consecuencia de que las unida-


des de éste requeridas para la realización de una tarea, son mayores que el
Z <     
!  -
tro Recursos sobreasignados en la Hoja de recursos y revisar los contenidos
de la columna < #! # (recuerde que los recursos sobreasignados
aparecen en rojo).

˜     #   !     -


reas como a recursos en vistas previamente seleccionadas; en este momento
se aplica usando la opción Recurso, luego clic en Vista y por último clic en
!  |Y   Recursos sobreasig-
nados, como se muestra en la Figura 3.11

Figura 3.11 Filtrando información de recursos

Capítulo 3 127
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

La vista de Hoja de recursos


^   
cantidad de unidades máximas disponibles para el trabajo en tareas del pro-

ˆ`
[  [ <!Project asigna, por
omisión, la unidad (1 o 100 %).

Project provee muy diversas maneras de revisar las asignaciones de recursos


         " !  !    " -
ción sobrepasa la capacidad máxima en unidades totales del recurso. Como se
vio anteriormente, la sobreasignación de recursos se hace clara en la Hoja de
recursos, con un color rojo en los datos del recurso sobreasignado.

Es conveniente también visualizar la asignación de recursos usando una de es-


tas vistas Uso de Tareas, Uso de recursos o el _  
 : la primera
es una vista de las tareas y de los recursos asignados a éstas; la segunda es
básicamente la misma información pero desde la perspectiva de las tareas a las
cuales les han sido asignados los recursos. Las dos vistas muestran los picos de
unidades y la cantidad de horas de trabajo asignadas y los costos acumulados
de los recursos.

Una de las vistas más recomendables es la del Uso de tareas que se muestra
en la Figura 3.12.

Figura 3.12 Vista uso de tareas

Usando esta vista es posible cambiar la información sobre la asignación de un


recurso a una determinada tarea, seleccionando con un clic el recurso asociado
a esta tarea en particular, luego haciendo doble clic sobre cualquier campo de

128
La administración y el control de proyectos

información del recurso seleccionado, para lograr así desplegar el formulario


de Información   "         Y !"Z
muestra en la Figura 3.13.

Figura 3.13 La asignación de un recurso a una tarea en particular

Ejercicio 3.7
1. Seleccione todas las tareas en la vista de Diagrama de Gantt, y luego obtenga
la caja múltiple de Información de Tareas.
2. Deje en blanco todos los campos del Formulario de Tareas con excepción de
% Completado, en el que se registrará 0 %. Con ello, Project asume que ningu-
na tarea ha empezado aún.
3. Haga clic en la opción Archivo, luego en Opciones,
    
Avanzado; indique con clic que se desea Mostrar tarea de resumen del pro-
yecto.
4. En la parte de tablas aplique la tabla de Costos y observe cuál es el costo total
para el proyecto. Luego observe el mostrado para la tarea Desarrollo, que es
una tarea de resumen del proyecto.
5. Active la tabla Resumen (opción Tabla) para ver el número de horas planeadas
por cada fase del proyecto.
ˆ + ^     [ Tareas Críticas ubicado en la parte central.
El resultado es mostrar la ruta crítica del proyecto. Seleccione todas las tareas y
en el Formulario de Tareas determine que todas tengan duración y la exigencia
de acabar en una fecha programada.
7. Luego, usando la vista Uso de recursos revise la cantidad de horas trabajadas
de cada recurso en el proyecto; observe que por defecto se aplica la tabla Tra-
bajo pero que con la opción Detalle se pueden agregar o quitar otros datos a
esta vista de la lista mostrada..
8. Despliegue en la parte superior de la pantalla el diagrama de Gantt y en la parte
inferior el formulario de recursos, dividiendo la pantalla en dos.
9. Revise que todas las tareas tengan asignados los recursos necesarios, teniendo
en cuenta la duración de las tareas y la cantidad de horas que cada recurso ha
sido asignado a cada tarea.

Capítulo 3 129
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Uso de los recursos


La información sobre el uso de los recursos de un proyecto es recomendable
visualizarla con la vista Uso de recursos que presenta información tabular a la
izquierda, que puede cambiarse a voluntad del usuario, acompañada de una
escala de tiempo a la derecha, en la que se muestran las fechas y los tiempos
de trabajo asociados al asignar cada recurso a una tarea. Esta vista puede ser
   !  Y      "  cuáles son los
recursos restringidos y en qué momento se presenta la sobreasignación de éstos.

% ""   ^ Uso de recursos (Resource usage) combi-


nada con la tabla de Trabajo que se activó usando la opción señalada con una
™|   } ""ura:

Figura 3.14 Uso de recursos

+    ^ !  ! !   -
formación sobre un recurso en particular, haciendo clic, primero, en el recurso
que va a ser cambiado y luego haciendo clic en este ícono: , o también con
un doble clic en cualquiera de los campos del recurso respectivo.

También se puede hacer un doble clic en un recurso, tras lo cual se muestra el


Formulario de información. Luego seleccione la carpeta que desea analizar y
[ ^  [^        ˆ+ -
     #       !|   
derecho del mouse   ‘ ‘        |   ^-
ta y, luego, seleccionando del menú desplegado la variable que necesite mos-
trar. La siguiente vista corresponde al menú que se despliega en este caso:

130
La administración y el control de proyectos

Ejercicio 3.8
Introduzca cambios en las tarifas para el recurso Auditora[ ™ 
de un 5 % a partir del 1 de enero del próximo año en la tarifa estándar predeter-
minada (A), una tarifa tiempo extra de $ 60.000 y una de $ 200.000 en el costo
por uso que se usará por defecto cuando éste se asigna a las tareas. Seleccione la
opción Uso de recursos del menú Ver; visualice su información; luego, con doble
clic, obtenga la Información del recurso y haga clic en la casilla Costos, con lo que
obtendrá lo que se ve en la Figura 3.15.

Figura 3.15 Información de tarifas de un recurso

Como se puede observar, hay que indicar primero la fecha a partir de la cual la nue-
va tarifa estará vigente. El porcentaje de aumento del 5 % puede ir precedido del
signo +, aunque no es obligatorio, pues lo asume por defecto; el aumento puede
indicarse tanto para la tarifa estándar como para la de tiempo extra y el costo por
uso. Note también que se pueden reportar distintas formas de acumular los costos
del recurso por cada una de las cinco tarifas, apelando al campo de la esquina infe-
rior izquierda llamado Acumulación de costos (Cost accrual en inglés).

NOTA: Lo anterior se puede usar para establecer que una parte del costo total de
una tarea se cargue al principio de ésta y el resto a la terminación de la misma (por
ejemplo 50% al inicio y el otro 50% a la terminación), combinando la anterior carac-
 Y     [   "    
 #  “!
   ˆ

Capítulo 3 131
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Los datos quedan registrados en una de las tarifas (A, B, C, D, o E) que el usuario
seleccionado previamente en la parte superior de esta vista. Luego, y mediante el
formulario de información de la asignación, podrá indicar qué tarifa queda vigente
para la asignación de un recurso en particular a una tarea Y ˆ [  
las vistas de tareas o de recursos permite ser dividida en dos ventanas que apare-
cen simultáneamente usando el icono de Detalles visible en la parte superior dere-
cha. Si las dos vistas tienen información mostrable en periodos de tiempo, las dos
ventanas quedan automáticamente sincronizadas, es decir pueden ser navegadas
   ™|    #  ˆ

Es conveniente en este momento volver a tener presente las siguientes conside-


raciones relativas a la tarea resumen del proyecto y el uso de recursos tipo presu-
puesto:
1. A la tarea resumen de todo el proyecto (la que tiene código Id. = 0 y nivel de es-
quema = 0) solamente se le pueden asignar recursos tipo presupuesto. La tarea
resumen del proyecto se muestra en Project cuando se hace clic en la opción
Archivo, luego, en Opciones y por último, en la carpeta Avanzado. Las cifras
de las variables claves como fechas, costos, duraciones, trabajo del proyecto se
muestran consolidadas al hacer clic en la tarea resumen del proyecto y luego clic
en Estadísticas.
2. Cuando los recursos tipo presupuesto se emplean en el método de costeo des-
cendente, éstos se señalan así en el formulario de recursos; pueden ser tipo
Trabajo o Material o Costo, y solamente se pueden asignar a la tarea resumen
del proyecto.
3. En el método de costeo llamado ascendente en el que se asignan tarifas y dis-
ponibilidad de todos los recursos y luego se asignan a las diferentes tareas,
Project no tiene problemas en calcular el presupuesto global. Es el método
más tradicional y en principio no hay problemas con el empleo de recursos de
supervisión en tareas individuales o en una fase o grupo de tareas.
4. Observe que las variables Costo presupuesto y Trabajo presupuesto, asigna-
bles a la tarea de resumen del proyecto, no permiten el control de los presu-
puestos de costo y trabajo de todo el proyecto que parten de una línea de base
y los reportes periódicos de avance. El único control que permite es tan sólo
comparativo.
=ˆ €Z         
 
para los recursos Presupuesto Y  Y  
de la fase temporal (la que muestra información sobre tareas, recursos o asig-
naciones distribuida en el tiempo) de la vista Uso de recursos, los recursos
presupuesto no facilitan la asignación de recursos que luego permitan controlar
lo presupuestado versus lo realmente ejecutado. Este método sólo es útil cuan-
  ! ![^        

aproximada cantidad de dinero a los costos al mes, mientras dure el proyecto.

132
La administración y el control de proyectos

Resolución de sobreasignaciones de recursos


Después de revisar las asignaciones de recursos en el proyecto, se pueden te-
ner problemas de sobreasignación. Antes de resolver este tipo de problemas,
se deben revisar usando, por ejemplo, la vista del Uso de recursos, las tareas
a las cuáles se les ha prestado un recurso restringido; esto para elegir cuáles se
han de reprogramar o aquellas que requieran algún cambio en la asignación
de recursos.

Cuando se quiere resolver este tipo de problemas, otra combinación de vistas


adecuada para trabajar el problema puede ser desplegar en la mitad superior
del documento la vista de Uso de recursos y en la otra mitad la vista Gantt de
retrasos (o la de Diagrama de Gantt!         ‘
que se obtiene con la opción    ŽŽŽ de la opción Vista del menú.

Para resolverlas se puede proceder de diversas maneras, ante todo teniendo


en cuenta los objetivos, las disponibilidades y las restricciones del proyecto, a
saber:
1. Revisar el presupuesto del proyecto y, dependiendo de la disponibilidad,
incrementar las cantidades máximas disponibles de los recursos y así revisar
las asignadas a las tareas.
2. Si el problema de recursos sobreasignados ocurre en unos pocos, es reco-
mendable hacer la redistribución en el ámbito de recursos usando una vista
de recursos. Ahora, si el problema es general en el proyecto, es conveniente
hacerlo en el ámbito de las tareas mediante una vista apropiada. Es también
posible restringir la redistribución a un recurso determinado, aplicando una
^    !     [ [| "    
(Proyecto J Sin Filtros JQue utilizan un recurso…).
3. Acomodar el plan del proyecto de acuerdo con la disponibilidad de los re-
cursos, usando las órdenes Redistribuir todo del menú Recurso (opción
Resources y luego la subopción Level Now en inglés). Ello equivale general-
mente a alargar el tiempo del proyecto, puesto que los recursos que están
siendo competidos por varias tareas al ser nivelados, afectan la duración to-
tal. La ventana correspondiente a estos pasos se muestra en la Figura 3.16.
4. Designar algunas horas del trabajo total asignado a un recurso sobreasig-
nado en una determinada tarea, para que sean costeadas con la tarifa en
tiempo extra, dejando el resto de estas horas costeables con la tarifa están-
dar. Ello supone que la tarifa en tiempo extra es mayor que la estándar y se
^  ™       " ˆ
5. Anticipar o demorar el inicio de una tarea con respecto a su predecesora,
mediante la variable Posposición, que afecta el vínculo entre ellas (si es
negativo se adelanta su inicio y si es positivo lo retarda).

Capítulo 3 133
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 3.16 La nivelación de los recursos del proyecto

6. Variar la fecha de disponibilidad o el calendario del recurso, en caso que


éste tenga uno asignado.
7. Dividir la asignación de un recurso. Para ello existe la opción de la vista
Asignación de Recursos, luego elegir la asignación que desea dividir y
enseguida hacer clic en el período de tiempo donde debe comenzar la divi-
sión, notando que por cada tecla Insert que oprima se agrega un día.
8. Cambiar las asignaciones de tareas. Si un recurso está sobreasignado en
una tarea determinada se puede reemplazar este recurso por otro que no
esté sobreasignado. Al reemplazarlo, observe que el nuevo recurso cumpla
factores como el nivel de competencia, su costo y disponibilidad.
$ˆ                ˆ   #! Project
asume que las horas de trabajo asignadas a un recurso se realizan en forma
uniforme de acuerdo a su calendario. Para cambiarlo se puede activar la vis-
ta Uso de tareas, se selecciona con clic el recurso al que se le va a cambiar
 
" ^  ^  Información de la asignación (Vista
Uso de tareas J Información de la asignación); por último, se hace clic en
la carpeta General
   "    “

Figura 3.17 La nivelación de un recurso

134
La administración y el control de proyectos

Cuando se resuelven las sobreasignaciones se adquiere el control sobre todos


los recursos y asignaciones. Se pueden reprogramar las tareas y ajustar sus
duraciones o agregar recursos a la tarea para resolver las sobreasignaciones
de acuerdo a las prioridades y objetivos que se tengan. Se hará una revisión
detallada de las cinco primeras posibles soluciones, pero siempre recordando
que no existe una mejor solución que otra.

1. {|
   
   ^  -
ble < #! #de un recurso sobreasignado a un proyecto de una
tarea en particular. En este caso Project acepta el cambio pero no afecta ni
los costos ni la cantidad de trabajo del proyecto. ¿Por qué? Sencillamente,
porque aunque Project reconoce la ya aumentada disponibilidad de recur-
sos que estaban antes sobreasignados, previamente ya ha contabilizado los
costos y volúmenes de trabajo a partir de las unidades que habían sido asig-
nadas a las tareas. Como éstas no han cambiado y el costo del no uso de la
capacidad disponible de los recursos no cuenta en el costo de un proyecto,
entonces no deben variar estas cifras.

En la práctica, un aumento de los recursos disponibles puede afectar sensible-


mente el presupuesto del proyecto, pues ocurre con frecuencia que la empresa
patrocinadora del proyecto incurre en costos adicionales provenientes de pro-
cesos colaterales (por ejemplo: procesos de selección, inducción, capacitación,
etcétera del personal) que normalmente no se reportan a un proyecto; en estos
casos, se puede forzar a Project a que apele al Costo Fijo de una tarea o, si es
más factible, al Costo por uso de un recurso.

La recomendación aquí es que los responsables del proyecto acuerden con


anterioridad una forma de manejo de estos casos. Lo anterior es solo una su-
gerencia; lo que sí es verdaderamente recomendable es que se haga un análisis
detallado de las ventajas y desventajas que estas decisiones conllevan. Project
es un excelente escenario para analizar y probar supuestos acerca de una alter-
nativa de solución.

2. Existen varias alternativas aplicables en este caso. Si los recursos sobrea-


signados ocurren con mucha frecuencia y en periodos largos, la mejor re-
comendación es resolver las sobreasignaciones de trabajo de todo el pro-
yecto. En este caso emplee la opción Redistribuir todo del menú Recurso
  "" “

Si se opta por la opción de redistribuir el trabajo de los recursos sobreasigna-


dos para resolver este tipo de problemas, se ejecuta la opción Redistribuir
recurso del menú Recurso; Project intentará reprogramar las tareas que sean

Capítulo 3 135
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

necesarias para resolver la sobreasignación de esta clase de recursos. Esta op-


ción se activa con el ícono mostrado enseguida:

Figura 3.18 Redistribuir recurso

Es también posible redistribuir sólo el trabajo en algunas tareas. Para ello pri-
mero se seleccionan las tareas del proyecto en las que se va a realizar la redis-
tribución; si las tareas que se van a seleccionar no están contiguas, se puede
usar la tecla Ctrl, teniendo presente que las tareas que se van a seleccionar
sean aquellas en las que hay recursos sobreasignados (observe la columna de
Indicadores del Gantt). Como ya se advirtió, una nivelación de recursos ge-
neralmente conlleva un alargue en el tiempo de ejecución del proyecto, pues
es frecuente que limitaciones en la disponibilidad de los recursos obliguen a
postergar el inicio de otras tareas.

Figura 3.19 Redistribuir selección

Una redistribución de recursos se puede cancelar después de ejecutada, acti-


vando la misma opción Recurso y luego con clic en el botón Borrar redistri-
bución. Todas estas alternativas de manejo de una redistribución se pueden
      ^     " ^     ^      Op-
ciones de redistribución del menú Recurso. La siguiente ventana resalta las
diferentes opciones aquí disponibles.

136
La administración y el control de proyectos

Figura 3.20 Opciones de redistribución de recursos

Una de las características de mayor importancia en esta ventana es la opción de


Manual o '
#  que le permite al usuario dejar automática la opción de
redistribuir, tan pronto Project detecta un problema de esta naturaleza, o dejar-
la a voluntad del usuario; es altamente recomendable dejarla en Manual, pues
ello facilita reversar los efectos de una redistribución, lo cual es conveniente en
las fases iniciales de un proyecto. En la medida en que se cuenten con datos de
los recursos más precisos, esta opción se puede dejar como automática.

Durante la fase de conocimiento de estas opciones es conveniente dejar la op-


ción de redistribución de recursos en Manual, puesto que si no se hace así, se
provocan cambios continuos y automáticos en la programación de tareas y de
recursos del proyecto, sin previa advertencia al usuario. Con esta opción en es-
tado Manual, será el usuario quien tenga el control del mecanismo de solución
de sobreasignaciones, y no la herramienta por sí.

La orden Redistribuir recursos permite personalizar el uso de la característica


de nivelación de Project. En la casilla Redistribuir recursos también se puede
escoger si los corrimientos en las fechas programadas se van a realizar para
cualquier tarea que tenga recurso(s) asignado(s) o apelando únicamente a los
 |"   ˆ+ [      
el proceso de nivelación, limitándolo a uno o a unos pocos de los recursos so-
breasignados para no afectar en gran medida al proyecto.

3. La solución de costear ciertas horas de trabajo de un recurso en una tarea


con la tarifa tiempo extra, es realizable empleando las variables Tarifa en

Capítulo 3 137
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

tiempo extra y Trabajo en tiempo extra; si a esta última no se le ha re-


portado algún valor en Project, esta alternativa obviamente no trabaja. Esta
solución básicamente consiste en trasladar cierta cantidad o la totalidad
—dependiendo del problema— de horas de trabajo del recurso sobreasig-
nado en una tarea a trabajo en tiempo extra que se costeará con la tarifa
tiempo extra, dejando que el resto de horas se sigan costeando con la tarifa
estándar o normal.

Aunque existen varias vistas aplicables en este caso, el proceso aquí sugerido es:
A. Active por el menú Recurso la vista de Uso de Recursos
¸ˆ ` "  [     Detalles y con un clic con el botón
derecho seleccione del menú que se abre a la derecha la opción Costo, con
lo cual obtendrá la siguiente ventana:

Figura 3.21 Pantalla mostrando información de un recurso sobreasignado en tareas

Cuando se tienen numerosos recursos sobreasignados y con la idea de agilizar


 !    ^   [    -
breasignados usando este botón: .
C. Enseguida, seleccione la tarea en la cual desea asignarle al recurso restrin-
gido una cierta cantidad de horas extra; note que Project le muestra en la
ventana inferior los recursos respectivos; anote los valores de los campos
de Trabajo y Trabajo en horas extra (es último está en ceros, por defecto)
de los recursos que le fueron asignados.
D. El proceso enseguida se debe desarrollar en una forma similar al método
de prueba y error, tratando de llevar algunas de las horas del trabajo total
a trabajo en tiempo extra. Por ejemplo, ensaye 40 horas tomadas del total
de las 160 horas asignadas para el recurso Auditora en la tarea Prepara

138
La administración y el control de proyectos

Auditoría /Control. Si el número de horas costeadas con la tasa tiempo


< !Project, automáticamente, convierte su categoría de so-
breasignado a uno con trabajo no sobreasignado.

Notas:
] ^  no asume válido algún valor con respecto al trabajo en tiempo ex-
tra que usted decida darle a un recurso; lo importante es que el usuario no
sobrepase el total de horas de trabajo asignadas a la tarea. Lo que sí hace,
y de inmediato, es recalcular los costos de este recurso y, obviamente, los
de la tarea a la cual está asignado, siempre y cuando se haya reportado una
Tarifa en tiempo extra para este recurso. En el ejemplo anterior, 160 – 40 =
120 horas se costearán a la tarifa normal, y las 40 horas restantes a la tarifa
en tiempo extra. La ecuación que Project sí respeta en estos casos es: Tra-
bajo Total = Trabajo costeado con la tasa estándar + Trabajo costeado con la
de horas extras.
‹ +          # < -
veniente utilizarlo cuando, a través de una reducción en la duración de una
tarea crítica, se desea bajar el tiempo de desarrollo del proyecto; para ello
el primer paso consiste en escoger una determinada tarea crítica para lo-
grar este objetivo. En estos casos el trabajo total que va a ser realizado en
la asignación a la tarea permanece igual; lo que disminuye es la cantidad de
trabajo programado que se va a realizar en el horario regular y aumenta el
trabajo a ejecutar en el tiempo extra.

4. Ya se vio antes la forma de anticipar o demorar el inicio de una tarea con


respecto a su predecesora, haciendo uso de la variable Posposición (si es
negativo adelanta su inicio y si es positivo lo retarda). Esta es una de las
alternativas más económicas y a la mano para solucionar este tipo de pro-
blemas. La única condición que en la práctica se exige es que el anticipo o
demora sea lógicamente factible entre las tareas; puede, en algunos casos,
ser conveniente un acuerdo previo entre los responsables directos de las
tareas involucradas en el adelanto o demora de sus fechas de inicio y/o ter-
minación.

NOTA: Hay que tener cuidado con este tipo de problemas: al adelantar o poster-
gar una fecha de inicio de una tarea, pueden presentarse problemas de sobrea-
signación de recursos si sus fechas de inicio y/o terminación al ser desplazadas
   ™      [ [      Z   
tarea corrida en el tiempo.
5. Ya se explicaron ejemplos sobre cómo, variando la fecha de disponibilidad o
los calendarios de los recursos —en el caso de que éste tenga uno asigna-
do— es posible ajustar el trabajo y el costo de recursos que aparecen como

Capítulo 3 139
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

sobreasignados en ciertos momentos del desarrollo del proyecto. En este


mecanismo, al igual que el anterior, es también recomendable su plantea-
miento y análisis cuando la intención es rebajar el tiempo de desarrollo de
una tarea en particular. Hay que tener presente que en la realidad el cambio
del calendario de un recurso ocasiona, generalmente, un aumento en los
costos del proyecto, factor que Project no puede asumir ni calcular por
razones ya explicadas y que se resumen en una sola frase:

“Project no evalúa ni considera los costos del no uso de recursos en los


momentos en que no son demandados y que puedan surgir cuando se po-
nen a disposición de un proyecto”.

Ejercicio 3.9

Una alternativa válida en los casos de recursos sobreasignados es reportar una


demora en el comienzo de una asignación. Normalmente Project asume que todos
los recursos comienzan a trabajar en una tarea en forma simultánea, pero el usuario
puede demorar el comienzo de la asignación de un recurso así:

1. Teniendo abierto el proyecto caso, active la vista Uso de Tareas mediante el


menú Ver.
2. Asuma que la tarea Preparar procedimientos y guías en la que aparece asig-
nado el recurso sobreasignado Analista DP se escoge para que su trabajo sea
demorado.
3. Haga doble clic en el recurso que va a demorar y note que se activa la ventana
Información de la Asignación.
4. Haga clic en la carpeta General y luego clic en la opción Comienzo, y allí reporte
una fecha de comienzo que sea al menos un día mayor a la actual.

En estos casos, el trabajo total de la tarea no cambia, pero su duración se alargará


según sea la demora en el comienzo del trabajo del recurso respectivo. El lector
puede dejar este proyecto en su estado original si así lo considera apropiado, o
     š   [[  ˆ
Para el caso de este ejercicio, se aplicó el método de redistribuir todo, explicado
  ![ 
[ Y   "  “

Figura 3.22 Resultado de un proyecto

140
La administración y el control de proyectos

Fondo de recursos disponibles


Cuando se administran varios proyectos en forma simultánea, el proceso es
más complejo desde su principio y hasta completar las tareas de los proyectos
en marcha. Mucho de este trabajo consiste en la revisión continua de las tareas
y de los recursos para realizar los cambios pertinentes y balancear sus efectos
para prevenir situaciones que puedan afectar el buen desempeño de los pro-
yectos.

Aunque el proceso de manejar varios proyectos es semejante al de un solo


 
!       
 "   
—equipos, materiales, personal y soporte— que requieren, el proceso general
es mucho más complejo. El registro de recursos implica la edición de la infor-
mación relacionada y luego las asignaciones. Project facilita la creación de lo
que se denomina un Fondo de recursos, para guardar esta información. La idea
es hacer que este fondo pueda ser usado por varios proyectos de una manera
coherente e integrada, almacenando toda la información de los recursos re-
queridos. Aunque en el capítulo 4 se explica todo el proceso de su creación
y manejo, la mención de este aspecto aquí recalca su importancia cuando se
planean varios proyectos en forma simultánea.

El plan base
Aún cuando gran cantidad de información puede ser analizada y manejada en
diversos escenarios de Project, incluyendo las hojas de tareas y de recursos
y las vistas de calendarios y de asignación de recursos, es necesario servir-
se de importantes conceptos administrativos que, aplicados a la información
del proyecto, permitan resolver problemas en la fase de planeación o plantear
alternativas que se deben seguir en caso de enfrentar problemas durante el
desarrollo.

Para evaluar si el proyecto tendrá la duración esperada, o si éste se puede


realizar dentro de un marco de tiempo previsto o contemplado por sus respon-
sables, se deben considerar todos los posibles imprevistos. En general, éstos
afectan los tiempos de los proyectos con mayor número de tareas críticas o
cuando los proyectos tienen más de una ruta crítica, lo que equivale a decir
que mientras más rutas críticas se tengan, aumenta el riesgo de un proyecto en
términos de su duración y fechas de cumplimiento.

Cuando se establecen relaciones entre tareas, unas dependerán de lo que pase


con las otras. Si se quiere desarrollar el proyecto sin contratiempos, habrá que
asegurar que ninguna tarea crítica se demore, pues podrá retrasar otras y hasta
generar una cadena de retrasos peligrosa para el puntual cumplimiento del

Capítulo 3 141
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

proyecto. En la medida de lo posible, es conveniente contar con un margen de


seguridad en los tiempos en que se realizan las tareas. Los tiempos de antela-
ción y demora establecen márgenes de tiempo en la secuencia de las tareas,
independiente del tipo de enlace que exista entre éstas.

En los proyectos en los que el plan de las tareas que se van a realizar no está
   !   [ <#    "-
nas tareas depende la realización o no de tareas sucesivas, es muy frecuente
apelar al mecanismo de la planeación paulatina o por etapas (en Inglés esto
es llamado Rolling Wave). Project facilita este tipo de programación haciendo
que el usuario pueda detallar las etapas iniciales y dejar, en forma imprecisa,
las subsiguientes etapas, mediante el uso de la opción de grabar un plan línea
base sólo para las tareas que han sido previamente seleccionadas (ver Figura
3.23). Es muy común este tipo de planeación en proyectos de investigación o en
proyectos muy novedosos.

¿Qué es un plan base?


Todo proyecto constituye una experiencia de la que siempre se aprende, inde-
pendiente de sus resultados. Para aprovechar al máximo esta experiencia, se
crea un plan previsto que representa lo que se espera del proyecto. Después,
durante la fase de desarrollo del proyecto, se utiliza el plan base —en Project
este término se conoce como la línea de base— para comparar el plan original
con el curso real del proyecto. El plan base permite comparar qué tareas co-
menzaron antes o después de lo planeado, cuáles rebasaron el presupuesto
original, cuáles llevaron menor tiempo del planeado, etcétera.

Se puede capitalizar esta información para enfrentar, en mejor forma, proble-


mas en proyectos futuros y para realizar mejores estimaciones de tiempo y
presupuesto; es decir, comparar continuamente la información que se va dando
sobre la marcha del proyecto con los planes trazados originalmente. Project
facilita la planeación y el control de diversas variables durante la ejecución de
un proyecto.

El plan directriz o plan base, como se conoce en Project, contiene la infor-


mación de fechas y duraciones de las tareas, así como los costos totales y el
esfuerzo estimado para realizar el proyecto. Con éste se obtienen reportes de
estado del desarrollo del proyecto y permite hacer comparaciones con los re-
sultados reales.

Aprobación del plan base


Después de crear y lograr la aprobación del proyecto, y antes de empezar a
ejecutarlo, se usa la opción Proyecto y luego clic en el ícono Establecer línea

142
La administración y el control de proyectos

base del menú principal (Set baseline en inglés) para guardar el plan base del
 
ˆ% " [ parece en la que debe aplicarse esta opción es:

Project copia toda la información guardada hasta este momento en los campos
^[ "  "    ^   -
visto, por ejemplo el campo Duración prevista corresponde al de Duración,
el costo previsto guardará el valor de la variable Costo total, etc. La ventana
Establecer línea de base que se activa, se muestra en la Figura 3.23.

Figura 3.23 Guardando la línea de base

Con esta orden también se pueden asignar fechas planeadas de las tareas en
los campos correspondientes, de manera independiente a las fechas calenda-
rio actuales, que son las que calcula Project cuando se dan de alta las tareas,
según sus duraciones y sus relaciones de precedencia. Los valores de las dis-
 ^   [   ^previsto cuando se guarda el plan base;
así, por ejemplo, la duración de una tarea se guarda en la variable Duración
prevista, el costo se guarda en Costo previsto, etcétera. Observe también la
posibilidad de guardar varios planes base intermedios al desplegar la lista bajo
el botón $% K[
 Q, y que se distinguen por las diferentes
fechas en que se guardaron.

En la casilla Establecer plan provisional (Interim plan en inglés) puede regis-


 ^   ^     ^[ 

Capítulo 3 143
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

1, 2, 3... hasta 10. Estas versiones pueden ser utilizadas posteriormente por
la gerencia para producir comparaciones estratégicas, por ejemplo, “Ejecución
real vs. el plan provisional 3”. Para ello se emplea la opción Establecer plan
provisional (Save interim plan en inglés) dentro de la lista disponible.

Project le informa al usuario que un plan base existe cuando activa las opciones
Actualizar proyecto del menú principal; antes de guardar el plan base, esta
opción está inhibida. También es posible detectar la presencia de un plan base
cuando al visualizar el diagrama Gantt de seguimiento, las barras de las tareas
traen dos barras longitudinales; una para el plan previsto (la barra inferior) y la
      !     "" “

Figura 3.24 La presentación del Gantt de seguimiento

Como se ve, es relativamente sencillo el procedimiento de crear el plan base,


pero en la realidad suelen presentarse diversos problemas que deben ser abor-
dados antes de que un comité coordinador de proyectos decida autorizar el
plan directriz o plan línea base de un proyecto. A continuación se explican algu-
nos aspectos que se generan con mayor frecuencia en estos casos.

El hecho de guardar los valores actuales de un proyecto en los respectivos


campos previstos cuando se guarda el plan base no debe ser tomado como si
los valores actuales ya no fueran más necesarios. Aún en la fase de ejecución de
un proyecto cabe la posibilidad de acudir a información actual, como sucede
cuando un recurso previsto debe ser reemplazado por uno actual, o cuando el
trabajo previsto de un recurso se revisa y se considera cambiarlo con informa-
ción actualizada.

Un plan base puede ser cambiado e inclusive ser borrado del todo con Project,
pero en la práctica se recomienda que esto sólo se haga a través de un meca-
nismo formal de aprobación de cambios, tal como lo aconsejan las directrices
del PMI en la parte del Control Integrado de Cambios.

144
La administración y el control de proyectos

Project^     ˆ˜ ^}"  


proyecto, el usuario podrá en posteriores sesiones de trabajo con este archivo,
comparar el plan base con los datos de la ejecución real. Una vez el proyecto
tiene un plan de base, el usuario puede también cambiarlo o actualizarlo, em-
pleando la misma opción Establecer línea de base del menú Proyecto (en
inglés, Set Baseline), que se explicará más adelante en la sección Guardar plan
base. También puede guardar varias versiones del plan base a manera de pla-
nes provisionales que pueden servir para estudios comparativos. Con la versión
2010 es más fácil el análisis de estas alternativas que se quieran guardar de un
   ^
 [     ^  
y análisis del valor acumulado (Archivo -> Opciones-> Avanzado).

Ejercicio 3.10

Guarde el plan base del proyecto que se está trabajando siguiendo las instrucciones
explicadas anteriormente. Trate en lo posible de que el proyecto no tenga recursos
sobreasignados, pues puede ser inconveniente tenerlos antes de que empiece su
ejecución. Luego despliegue la vista Gantt de seguimiento y observe las barras de
las tareas; la barra tiene una franja en color oscuro que señala el plan base y otra
barra de color generalmente rosado en la parte superior, que señala cómo se está
ejecutando la tarea.

¿Cómo se presenta y posteriormente se utiliza un plan base?


El primer paso consistiría en presentar los informes de resumen y generales del
proyecto para que el gerente o director del proyecto lo apruebe. En líneas ge-
nerales, se recomienda el uso de los siguientes informes para esta presentación,
aunque se aclara que esta lista de informes podrá crecer o no, en la medida en
que se necesite detallar o resumir ciertos datos y también dependiendo de los
objetivos propios del proyecto:
‹ Š  

‹    Y #| !  
‘
‹ ~    š   #! Project    ™       !   
pueden crear para otros períodos
‹    
“#     !! !
y el planeado o previsto
‹ ˜   
     "    ‘ˆ

Es altamente conveniente que los usuarios de Project, antes de empezar a tra-


  #   |  !  #  ! 
 
  "  ^ # !
 ^}   
los distribuyan por medio de un archivo llamado global.mpt (más adelante se
explicará su uso) a todas las estaciones en las cuáles se trabaje con Project. Ello

Capítulo 3 145
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

facilita, en buena parte, la estandarización de informes y hace clara la forma de


manejo e intercambio de información de los proyectos.

Para preparar y presentar estos informes, el usuario de Project dispone de la


subopción Informes de la opción Proyecto del menú principal, y en la ventana
que se muestra enseguida puede escoger el tipo de informe dentro de cinco
grupos:
1. Informes generales (incluye el resumen y el de tareas críticas)
2. Actividades actuales
3. Costos (incluye el Presupuesto y el Flujo de caja)
3. Asignaciones
4. Carga de trabajo (incluye tanto el Uso de tareas como el Uso de recursos).

La ventana de Informes tiene la presentación que se muestra en la Figura 3.25;


observe que hay un grupo llamado Personalizados que sirve para crear o mo-
 # 
que más adelante se explicará.

Figura 3.25 Tipos de informes

Ejercicio 3.11
Produzca un sumario del proyecto que muestre la información de números de iden-
  
    !Z    !
|    ! Y
como las fechas de inicio y término de las tareas y notas anexas, si las hay, usando la
opción Informes y luego la subopción Generales, provenientes de la opción Pro-
yecto del menú principal. Intente cambiar el tipo de letra con la ayuda de la caja de
diálogo Fuente, que aparece al seleccionar la opción Formato del menú principal.

Ejercicio 3.12
Guarde el plan base del proyecto en el que se está trabajando y luego genere la
vista Gantt de seguimiento. Después, cambie la tabla Entrada por la de Segui-
miento (Ver J Tablas) y note los cambios de la información en las columnas de la
parte izquierda de la ventana.

146
La administración y el control de proyectos

Reportes de avance
Actualizar la información del proyecto es la parte que más trabajo exige duran-
te su desarrollo. Formal y teóricamente hablando se puede empezar a reportar
esta información una vez se aprueba y guarda el plan base. Es importante regis-
   ^  [   [ ™ 
realidad lo mejor posible. Antes de actualizar la información, Project asume que
no ha habido progreso alguno. El mecanismo de reportar el progreso de una
tarea se basa principalmente en la variable Porcentaje completado (formato =
%), que al momento de ser reportado genera, automáticamente, una cadena de
cálculos que afectan duraciones, fechas, costo y trabajo de las tareas.

Es muy recomendable tener presente las implicaciones de empleo del mecanis-


mo de reportar el avance de tareas según el porcentaje completado. Cuando
el responsable de una tarea informa que dicha tarea tiene un 45 % de ejecución,
muchos se pueden preguntar: ¿con qué fundamentos se da esta cifra del 45 %?
Los expertos en cada tarea aconsejan usar mecanismos que aseguren que esta
cifra pueda ser cercana a la realidad, midiendo, por ejemplo, las unidades de
   "      Y !

sean en horas o M3 o M2, etcétera, dependiendo del tipo de tarea.

NOTA: Un control efectivo y responsable de un proyecto no debe ser dado so-


lamente en términos de un porcentaje de avance general, pues genera muchí-
   !
[           ! 
gastado o al cumplimento de fechas. Un gerente de proyectos, inclusive, debe
dejar claro este avance en términos del cumplimiento de la calidad del produc-
 #  <  ˆ+   [   
éxito de un proyecto están dados en términos del costo, del trabajo realizado
o de la calidad perseguida, y pocos los condicionan estrictamente al cumpli-
miento de fechas.

En el caso de tareas que consumen básicamente mano de obra, la recomen-


dación es determinar el número de horas consumidas por cada uno de los
integrantes del equipo humano y, sobre la base de una tarifa horaria —días o
semanas también podrían ser usados—, hacer el cálculo en forma porcentual y
directamente proporcional al número presupuestado de horas-hombre.

+     #        [  
o producto que se espere al terminar o al ejecutar parte de la tarea que se está
reportando sea tangible o no. Convertir el resultado de una tarea en algo real-
 "[       ! " !
   "        !

se asignan fórmulas de costeo, siguiendo metodologías como, por ejemplo, la

Capítulo 3 147
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

ABC (Activity-Based Costing), que permite análisis detallados de factores como


la efectividad y la productividad de los recursos involucrados en una tarea.

+          !     


cifra asignada a una tarea por debajo del 100% lo de 1, si se asigna en unidades
decimales.

De todas formas, para actualizar la información de un proyecto se puede actuar


de dos formas, dependiendo del nivel de control que se quiera ejercer y del
nivel de responsabilidad de los responsables de las tareas:
‹  "       

 " [ 
información registrada sobre cada tarea esté completa. Para ello se requiere
de información vital como el porcentaje de avance de cada tarea, el trabajo
pendiente de realizar, quién realizó cada tarea y cuándo, así como el acumu-
lado de trabajo ejecutado y de costos de cada tarea.
‹ Š              Actualizar proyecto del menú
Proyecto. Esta orden copiará las fechas vigentes en los campos Actual. Con
este método se asume que el proyecto se desarrolla según lo planeado.
Esto es muy aconsejable en el caso de estar seguro que un proyecto marcha
de acuerdo con el plan previsto.

También es conveniente marcar las tareas completadas y los porcentajes par-


cialmente realizados, de cuáles aún no terminan. Se puede usar la tabla de Se-
guimiento obtenida con la opción Seguimiento del menú Tabla para revisar
y ajustar esta información, y alguna otra relacionada como costos reales, las
horas trabajadas, etcétera.

Por defecto, Project asume que al reportar un avance en una tarea, su fecha
real de inicio coincide con la fecha de inicio planeada (si se guardó el plan base)
o la actual, por lo que es importante registrar las fechas de inicio y terminación
reales en los casos que así sea necesario. Esto se puede hacer en el Formulario
de tareas, seleccionando con doble clic la tarea respectiva y luego visualizando
la tabla de Seguimiento; un inicio real en una tarea se puede también reportar
directamente en el campo Comienzo real. Si a éste no le ha sido reportado
antes alguna información de avance, su valor por defecto es NA (Not Available).
Este proceso asume que es posible deducir por el porcentaje de avance cuánto
se ha ejecutado proporcionalmente en esta tarea.

Es conveniente en esta etapa del proyecto tener visualizada esta barra de se-
guimiento, que a su vez es parte de las opciones de Barras de herramientas,
[  "" a:

148
La administración y el control de proyectos

Los íconos con el signo % de esta barra facilitan el reporte del progreso de
  [|     [" |   
mecanismo de reporte, si se hace con un simple porcentaje de avance. En estos
casos suele aconsejarse el uso de técnicas de reporte conocidas como del 50/50
o del 0/100; con esto se quiere decir que algunas tareas sólo se reportarán
como terminadas cuando todo el trabajo ha sido realizado (0/100) o que va en
un 50 % cuando se inicia, y el próximo reporte sólo cuando se termine (50/50).
El PMI amén de reconocer este tipo de reporte también acepta el del 20/80.

Reporte de avance en una tarea según el trabajo real de los recursos


Este mecanismo consiste en reportar, para cada recurso que participa en una
tarea, el trabajo —en horas o en porcentaje del asignado— que realmente ha
realizado en una tarea. Este procedimiento es muy recomendable cuando en
una tarea participan varios recursos y cada uno tiene claro cuánto esfuerzo
debe realizar en ésta. El procedimiento se puede realizar acudiendo a la vista de
Uso de tareas (Task usage) y haciendo clic al recurso al que se le va a reportar
una determinada cantidad de trabajo ejecutado. En este momento se despliega
la ventana mostrada en la Figura 3.26 en la cual se selecciona la casilla Segui-
miento (Tracking).

Figura 3.26 Información de la asignación de un recurso a una tarea

Observe que en esta ventana es posible reportar este avance, tanto en horas
como en porcentaje del trabajo asignado a la tarea. Project se encarga de con-
vertir este reporte en un porcentaje de avance total de la tarea respectiva.

Ejercicio 3.13
Siguiendo el procedimiento justo descrito, reporte que el recurso Analista Usuario
ha trabajado la mitad del trabajo asignado en la tarea Diseño del sistema. Note los
resultados en la vista Gantt de seguimiento.

Capítulo 3 149
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Actualizar todo el proyecto


Cuando todo el proyecto se desarrolla de acuerdo con el plan original, puede
actualizarse la información con la orden Seguimiento y luego Actualizar Pro-
yecto del menú Herramientas (Tools, la opción Tracking y luego la opción Up-
date Project). Esto hará que se actualicen las fechas de inicio y terminación reales
de todas (Entire Project) o de algunas de las tareas (Selected tasks), así como el
porcentaje de horas trabajadas en éstas de acuerdo a los valores reportados en
el plan base (si éste se guardó) o a la información actual del proyecto.

Cuando se actualiza el trabajo realizado se puede reportar este avance con un


valores entre 0 % al 100 % o con únicamente valores de 0 % o 100 %; esta úl-
tima opción es muy usual en proyectos de muy corta duración y en los que se
ha ejercido un control muy estricto, pero no es nada recomendable cuando el
proyecto es muy extenso, el numero de tareas es muy grande y los mecanismos
de medir el avance son cuestionables.

Otra opción de la caja Actualizar proyecto permite reprogramar el trabajo que


resta de las tareas sin terminar (Reschedule uncompleted work to start after), a
    #| [[  #!Project asume que esta fecha
es la actual de la computadora). La ventana que se abre en este caso es similar
a esta:

Figura 3.27 Actualizar un proyecto a partir de cierta fecha

Por ejemplo, es posible suponer que solamente hasta cierto día se completó
todo el trabajo de las tareas, como consecuencia de que éstas no se desarrolla-
ron de acuerdo con lo previsto por diversos contratiempos; entonces, la opción
Actualizar proyecto sirve para reprogramar a partir de la fecha indicada o
fecha de reprogramación y de esta forma sea posible terminar el proyecto. Se
sugiere documentar siempre estos cambios en la bitácora del proyecto y así
enriquecer su registro histórico mediante notas en las tareas.

150
La administración y el control de proyectos

+ !   "      "   K 
 
visión global del desarrollo del proyecto, se tendrá entonces que registrar el
porcentaje de terminación de cada una de las tareas. Comparando esta infor-
mación con el plan base original se puede saber el estado real del proyecto.

    "   K       -


rea se obtiene un indicador del progreso de su desarrollo. En esta forma de ver
la información se señala con una línea negra en el interior de la barra de Gantt
el porcentaje completado de la tarea. Las que estén terminadas y en color azul
indican que son tareas no críticas. Es altamente recomendable en estos casos
desplegar la vista Gantt de seguimiento, a partir del menú Ver, y combinarla
con una tabla adecuada, con lo que es posible actualizar la duración, fechas de
inicio y término reales, costo y trabajo real y restante, y el porcentaje de avance
o terminación de cada tarea.

Ejercicio 3.14
1. Actualizar el proyecto hasta una fecha aproximadamente intermedia entre la de
inicio y la de terminación del proyecto.
2. Registrar los porcentajes de realización de las tareas para que se considere que
el proyecto se ha desarrollado hasta esta fecha, según lo planeado.
3. En la Hoja de tareas seleccionar la tabla Seguimiento y revisar los costos y el
trabajo realmente ejecutados, causas actuales del proyecto.
4. Ejecutar la orden Calcular proyecto para recalcular la información del proyecto
(del menú Herramientas, seleccione la opción Opciones... y luego la carpeta
<
 , o simplemente F9 si no está en modo automático).
=ˆ & ^   "  Gantt de tareas.
6. Desplegar el Gantt de seguimiento.
7. Por último, mostrar el resumen de este proyecto apelando a la opción Proyec-
to, luego doble clic para invocar la Información del proyecto… y luego clic en
la casilla Estadísticas…
8. Emplee los siguientes pasos para mostrar en una sola pantalla todo el proyecto:
Tarea J Vista J Zoom J Todo el proyecto. Este mecanismo puede ajustar
en una sola pantalla todas las barras de tareas del proyecto, pero en grandes
 
   !   [ [ !          !  
ejemplo, al criterio Tareas de nivel superior.

El seguimiento y el control del proyecto


El objetivo fundamental del seguimiento al desarrollo de un proyecto es revisar
que todo el trabajo se esté y se haya ido realizando de acuerdo con el plan, y
tratar de anticiparse a los problemas potenciales en la realización de las tareas
que hagan falta o que están pendientes de realización.

Capítulo 3 151
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Actualizando el cronograma regularmente y comparándolo con el plan original,


se podrá decir cuando una tarea está demorada o si está empezando o termi-
nando antes de tiempo. De igual manera, dando seguimiento a las horas tra-
bajadas por los recursos —y los costos que esto implica— puede saberse con
anticipación cuándo pueden excederse los costos para así prever una solución
a tiempo. Cuando se da seguimiento al desarrollo de un proyecto deben consi-
derarse los siguientes conceptos relativos al tipo de información:
] K   Q& es la información correspondiente al plan
que se tiene aprobado antes de comenzar a ejecutar el proyecto. Se registra
en los campos de tipo previsto y contendrá toda la información de las tareas
y de sus fechas previstas. Se utiliza esta información como una directriz para
el seguimiento de los cambios que se puedan presentar durante el desarro-
llo de un proyecto.
‹ Real: esta información muestra lo que está siendo ejecutado en el proyec-
to. Consiste en las fechas reales de inicio y terminación de las tareas, los
porcentajes de trabajo completado, costos reales y faltantes por ejecutar, y
trabajo real y restante. Project maneja tanto el panorama planeado como
todo lo relativo a la ejecución real, basándose en esta información. Clara-
mente, al diferenciar la información planeada de la real, Project permite
comparar escenarios que pueden ser distintos, por ejemplo, la fecha de co-
mienzo planeada y la real de una tarea, conceptos que visualmente muestra
la Figura 3.28.

Fase de Planeación Fase de Ejecución

Figura 3.28 La planeación vs. la ejecución de un proyecto

Revisión del estado general del proyecto


En cualquier momento, durante el desarrollo del proyecto, es aconsejable obte-
ner un resumen de toda su información. Para ello se usa la casilla Estadísticas
de la subopción Información del proyecto, obtenida de la opción Proyecto
del menú principal (en inglés, opción Project information del menú Project y
luego la opción Statistics), donde se muestra un sumario del proyecto.

152
La administración y el control de proyectos

En la casilla Estadísticas aparecen las fechas de inicio y terminación según los


conceptos Calendario, Plan, Real y Varianza (diferencia entre la ejecución real
y el plan), la duración y la diferencia entre las fechas de inicio y terminación, la
cantidad de horas trabajadas por los recursos y el costo total del proyecto, así
como el porcentaje completado hasta el momento de la consulta, todo en tér-
minos de comparación entre el plan y la ejecución real de un proyecto.

Ejercicio 3.15
1. Seleccione la opción Información del proyecto del menú Proyecto y luego
seleccione, haciendo clic, la opción Estadísticas.
2. Compare los campos de fechas del proyecto con las del Formulario de las ta-
reas. Note los cambios.

Un factor importante en el siguiente de un proyecto es establecer fechas de


corte periódicas, estas se reconocen en Ms-Project como fechas de estado.

Revisión del progreso de un proyecto


Otra forma también a la mano para evaluar el avance de un proyecto es median-
te las, así llamadas, Líneas de progreso, que consisten en una representación
visual del progreso de un proyecto que se muestra dentro de la vista de Gantt
y que son válidas para una determinada fecha. Al ser mostrada, Project dibuja
unas líneas que conectan las tareas que están siendo ejecutadas, acompañadas
de una serie de picos que si aparecen a la izquierda del diagrama indican las
tareas que van retrasadas con respecto a la fecha programada previamente, y
se aparecen a la derecha señalan cuáles van adelantadas respecto a la misma
fecha. Esta opción se puede activar en cualquiera de las vistas del menú princi-
pal, haciendo clic en Vista y luego, botón Líneas de progreso:

La distancia horizontal de los picos hasta la línea vertical indica el grado de


adelanto o de atraso con relación a la programación establecida en la fecha
de progreso. En la vista que se despliega señale la opción Líneas de progreso
(en inglés, Progress line). Note que las líneas de progreso se pueden mostrar
con relación al plan real o con respecto al plan previsto, como se muestra en la
Figura 3.29.

Al ejecutar los pasos anteriores se obtiene la siguiente vista de las líneas de


progreso de un proyecto:

Capítulo 3 153
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 3.29 Las líneas de progreso

Figura 3.30 Líneas de progreso

Observe que las líneas que se separan hacia la izquierda de la línea roja vertical
[”   #|   "    y las de a la derecha, adelantos.
Project dispone, así mismo, de una buena cantidad de informes para facilitar
las labores durante la fase de seguimiento y control de un proyecto. Es conve-
niente tener un buen conocimiento de los informes que trae Project, así como
del potencial que tiene para crear nuevos reportes. Si se quiere sólo mostrar
la línea de la fecha de estado, se hace clic en el botón Mostrar las líneas de
progreso seleccionadas y en la casilla Fechas de la Línea de progreso se
reporta esta fecha.

154
La administración y el control de proyectos

'   #  


 
Una vez vistos los elementos que facilitan el seguimiento en la programación
de un proyecto, a continuación se va a explicar un método usado para el análisis
del rendimiento de un proyecto. Este análisis es conocido como del valor acu-
mulado y su propósito es medir el progreso del proyecto a partir de una fecha
de corte y poder hacer un estimativo de sus posibles resultados. Este análisis
implica comparar el progreso del proyecto con respecto a su plan base y poder
dar respuesta a preguntas del tipo:

“Dado el rendimiento observado hasta una determinada fecha de corte


o hasta el día de hoy, ¿se podrán alcanzar los resultados esperados del
plan?”.

Esta técnica se conoce por sus siglas en inglés como EVA (Earned Value Analysis)
y es una medida del desempeño de un proyecto que integra volumen del tra-
bajo, tiempo y costos. Dado un plan —original más los cambios aprobados—,
se puede determinar que tan bien el proyecto está cumpliendo los objetivos, y
para ello requiere del reporte periódico de la información real del trabajo y los
^  |      #| [ |  
prácticos se denomina la fecha de control o de Estado como se conoce en MS-
Project. Se puede calcular con respecto a una tarea o grupo de tareas o con
   
ˆ        
siguientes términos:
] ‘ ^K^‘Q(también llamado el Presupuesto) es el costo acumula-
do del trabajo que ha sido presupuestado para una o varias actividades en
un período de tiempo determinado.
] < ŒK'<Qes el costo acumulado del trabajo realmente ejecutado a
una determinada fecha en una tarea; incluye tanto los costos directos como
los indirectos.
] ‘ '
#
K‘Qes el valor del trabajo realmente terminado en las
tareas programadas hasta una determinada fecha.
] “  #” <^• = EV/AC indica cuánto se ha obtenido
realmente por cada peso ($) gastado en una tarea.
] “  #” onograma SPI = EV/AC indica cuánto se ha
logrado en términos del cronograma en una tarea.

Ejemplo 1

A una tarea de duración planeada de cuatro semanas, presupuesto total de


$ 40.000 y trabajo programado de 400 mts., se le efectúa un control en su
tercera semana y se halla que el trabajo real ejecutado es de 100 mts., el costo

Capítulo 3 155
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

real AC= $ 20.000 y como el PV = $ 30.000 (tres semanas a $ 10.000 por sem.),
entonces:

EV = 100 x (40.000/400) = $ 10.000 Æ CPI = 10.000/20.000 = 0,50 o 50 %

Ejemplo 2

Proyecto A tiene que terminar hoy y se le programó un costo total de $ 1.000.


Está hoy en un 85 % de avance y se ha gastado realmente $ 900, de modo que
el Valor Acumulado (EV) es igual a 850. El índice de desempeño de costos (CPI):
EV / AC = 850/900 = $ 0,94 obtenidos por cada peso ($) gastado. De esto se
puede calcular una varianza de Costo: CV = EV – AC = 850 – 900 = -50 y el índi-
ce de desempeño del cronograma SPI: EV / PV = 850 / 1000 = 0,85.

Lo que indica que no es satisfactorio el manejo del dinero y del cronograma por
las siguientes razones:
‹ % números negativos para los índices de varianza de costos y de programa-
ción indican problemas en esas áreas. El proyecto está costando más de lo
planeado o está tomando más tiempo del planeado.
‹ + Indice de desempeño de costos (CPI) y el Indice de desempeño del Cro-
nograma SPI menores de 100 % indican problemas, ya sea en la parte de
costos o en el cumplimiento de un cronograma.
‹ + Presupuesto para terminar el proyecto (Budget At Completed = BAC) señala
el total del presupuesto planeado a su terminación.

Aquí surge un indicador al dividir el BAC por el CPI, lo que da el costo total del
proyecto a su terminación si se sigue al ritmo actual de gasto. Este factor se
llama Estimado al Terminar (EAC = Estimate At Completed). De acuerdo a los
principios del PMI, los siguientes son los principales indicadores usados en la
fase de seguimiento y de ajustes al proyecto:

Tabla 3.1 Indicadores usados en la fase de seguimiento y ajuste de un proyecto

Nombre Fórmula Interpretaciones

Varianza de costo EV – AC Negativo si esta sobrepresupuestado y positivo si se esta


(CV) por debajo
Varianza del crono- EV – PV Negativo si esta atrasado y positivo si se esta por delante
grama (SV) del cronograma.
Índice de ejecución EV / AC ¿Cuánto se logro en $ por cada $1 gastado? Fondos
de costos (CPI)   
Índice de ejecución EV / PV ¿A qué % se está ejecutando el proyecto con relación a
del cronograma (SPI) lo planeado?

156
La administración y el control de proyectos

Estimado a la termi- BAC / CPI Usado cuando varianzas del BAC no han ocurrido o se
nación (EAC) o prevé continuar gastando a la misma rata.
AC + ETC Costo real + el estimado actualizado del trabajo restante
(trabajo de consultores).

Estimado para EAC – AC A partir del actual momento, ¿cuánto más costará el
terminar (ETC) proyecto hasta su culminación?

Varianza a la termina- BAC - EAC ¿Cuánto por encima o por debajo del presupuesto se
ción (VAC)    —

En la práctica existen diversas maneras de hallar el EAC. La Figura 3.31 ayuda a


entender mejor los indicadores más comunes usados por el PMI y las equiva-
lencias con respecto a viejas siglas:
Planeado Fecha de
control
u Hoy

PV BAC

AC ETC EAC

Figura 3.31    # 


    
   

Ejercicio 3.16
Un proyecto consiste en construir una cerca de cuatro lados, y para cada lado la
duración se estima en un día y un costo previsto de $ 200, para un presupuesto total
de $ 800. El plan prevé construir una cerca después de otra en el orden mostrado
enseguida:

Asuma que se construyen 4 lados con presupuesto por lado de $200.


El cronograma es de hacer un lado por día y un presupuesto total de $800

Capítulo 3 157
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Se realiza un control al día 3 y se obtiene:

Tarea Día 1 Día 2 Día 3 Día 4  %–

Lado 1 Com…. Totalmente termi-


Fin nado. Gastado $200

Lado 2 Com… ….Fin Totalmente termi-


ParFin nado. Gastado $250

Lado 3 Com…… 50% hecho.


ParFin Gastado $130

Lado 4 Plan- No se ha comen-


Com… zado.

Se invita al lector calcular los valores de los indicadores PV, EV, AC, BAC, CV, CPI, SPI,
SV, EAC, ETC y VAC, y luego comparar sus resultados con estos, así:

PV = 200 + 200 + 200 = 600


EV = 200 + 200 + 100 = 500
AC = 200 + 250 + 130 = 580
BAC = 800
CV = EV – AC = 500 – 580 = -80
CPI = EV / AC = 500 / 580 = 0,86
SPI = EV / PV = 500 / 600 = 0,83
SV = EV – PV = 500 – 600 = -100
EAC = BAC / CPI = 800 / 0,86 = 930,23
ETC = BAC – AC = 930,23 – 580 = 350,23
VAC = BAC – EAC = 800 – 930,23 = -130,23

En Project este análisis utiliza principalmente tres variables que se conocen


como CPTP (Costo Presupuestado del Trabajo Programado), CRTR (Costo Real
del Trabajo Realizado) y CPTR (Costo Presupuestado del Trabajo Realizado).
1. CPTP (en inglés, BCWS=Budgeted Cost of the Work Scheduled) es el costo
presupuestado del trabajo programado que va a ser ejecutado en un pe-
ríodo dado, o es la suma de los costos de todo el trabajo, más los esfuerzos
aportados, programados que van a ser completados dentro de un período
   " ˆ ! 
decir que en un proyecto determinado, a la semana 15, el valor del CPTP es
de $ 4.500.000 y el CPTP en una semana determinada es de $ 350.000.
2. CRTR (en inglés, ACWP.=Actual Cost of the Work Performed) es el costo real
del trabajo ejecutado en un período dado. Esto es la suma de los costos
para todos los trabajos (Work packages) completados más todas las órdenes
de trabajo abiertas y los trabajos avanzados.

158
La administración y el control de proyectos

En una medida del rendimiento del proyecto, el CRTR puede ser comparada
con el CPTP, siguiendo con el ejemplo anterior, si el CRTR a la semana 15
es de $ 4.550.000, quiere decir que se tiene un costo de $ 50.000 más de lo
presupuestado. Sin embargo, este sobrecosto depende de cuánto trabajo
|
    ˆ +     "  [ "    
fueron realizadas antes de lo programado (adelantos); el progreso del tra-
bajo del proyecto debe ser conocido antes de que el rendimiento del pro-
yecto sea evaluado. Con la siguiente variable se puede realizar esto.
3. CPTR (en inglés, BCWP=Budgeted Cost of the Work Performed) es el costo
presupuestado del trabajo realizado (valor ganado que equivale en inglés
al earned value). Esto es determinado por la revisión hasta ahora del rendi-
miento de las tareas (las completadas, las abiertas y las adelantadas), ade-
más de su presupuesto correspondiente para ver cuáles fueron los costos
supuestos. El CPTR para una tarea ya completada es lo mismo que el CPTP
para esa misma tarea.

La siguiente tabla facilita encontrar rápidamente las equivalencias de estos indi-


cadores tal y como los denomina MS-Project y los practicantes del PMI; en los
casos de indicadores que en forma predeterminada esta herramienta no trae,
se han sugerido métodos para calcularlos:

Tabla 3.2 Equivalencia de los indicadores

Indicador (siglas en inglés) Campo equivalente en Project en castellano


Valor planeado acumulado (PV) CPTP
Valor real acumulado (AC) CRTR
Valor acumulado (EV) VA (CPTR)
Varianza de costo (CV) VC
Varianza del cronograma (SV) VP
Índice ejecución de costos (CPI) IRC : Índice rendimiento de Costos

Índice ejecución del cronograma (SPI) IRP : Índice rendimiento de programación

Total presupuestado (BAC) Costo previsto


Estimado a la terminación (EAC) Se calcula generalmente con la fórmula: BAC / IRC,
pero se advierte que ésta sólo es aplicable cuando se
asume que el proyecto va a seguir marchando con la
proyección calculada hasta ahora. Existen otros enfo-
ques que se analizan posteriormente.
Estimado para terminar (ETC) Se usa la fórmula: EAC - AC

Varianza a la terminación (VAC) Se calcula con la fórmula: BAC - EAC

Capítulo 3 159
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Con un ejemplo sencillo se puede ilustrar cómo se computan estos valores y


que interpretación y utilidad se les da.

Ejemplo
Una compañía tiene $ 2.000.000 disponibles para contratar la tarea de excavar y
transportar 10.000 metros cúbicos de tierra. El contratista debe excavar la tierra
y transportarla a otro sitio y el precio acordado por metro cúbico es de $ 200.

La compañía estima que 250 metros pueden ser movidos cada día. Con lo an-
terior, el CPTP para cualquier día en el proyecto es determinado simplemente
por la multiplicación del número de días completos trabajados por los metros
cúbicos día por su valor día. Así, por ejemplo, en el día 18 de trabajo se tiene:

CPTP = 18 días x 250 m3 x $ 200 = $ 900.000

Otra manera de decir esto es que los $ 900.000 representan lo que está pre-
supuestado o supuesto para esta tarea para el día 18. Este CPTP es siempre
   #| Y   "   ˆ€    =* 
cúbicos por día y a un costo de $ 200/m3, esta tarea deberá tomar 40 días de
     
   ¹ˆ***ˆ***ˆ

En contraste, el CPTR (Earned Value) muestra para cada día en el proyecto cuán-
to trabajo realmente ha sido hecho en términos del costo presupuestado. Esto
es, en este proyecto, el número de metros realmente instalados a una fecha de
tiempo, a una tarifa de $ 200 presupuestada. Se supone, para este ejemplo, que
en la fecha del día 18 de trabajo 4.000 m3 y no los 4.500m3 presupuestados han
sido movidos así:

CPTR = 4.000 metros x $ 200 = $ 800.000

En otras palabras, a la fecha del día 18 de trabajo el valor de $ 800.000 de


trabajo ha sido ejecutado. Ahora, dado que $ 900.000 fue el costo del trabajo
que fue presupuestado a ser ejecutado, el proyecto está $ 100.000 de trabajo
atrás de lo programado, noticia que no representa un ahorro en los costos de
$ 100.000, sino más bien que el proyecto está atrasado los $ 100.000 represen-
tan 500 metros de movimiento de tierra o el valor de dos días de trabajo, lo
 " [  Y  
     Y  
a lo programado. Así el concepto de CPTR permite al costo del proyecto ser
trasladado dentro del progreso del trabajo del proyecto. El día 18 este proyecto
tiene hecho solamente 16 días de progreso de trabajo; lo anterior se puede
representar en la Figura 3.32 para CPTP y CPTR.

160
La administración y el control de proyectos

$
200

180

160

140

120 CPTP

100

80

60 CPTR

40

4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 días

Figura 3.32 Valor en $ vs duración de tarea

€      ! Š    ™    
órdenes de trabajo) empezadas pero no aún completadas. Por ejemplo, antes
  Y   }  < ^  "      ˆ+
trabajo de esa tarea fue del 30 % (el 70 % restante es del cargue y transporte de
la tierra); si este 30 % pertenece a una cantidad de metros cúbicos después de
los 4.000 metros que ya fueron excavados y transportados, entonces el CPTR
deberá ser el costo total de los 4.000 metros más el 30 % del costo de los me-
tros cúbicos de tierra excavada mas no transportada, así:

CPTR = $ 800.000.= + (0,30 x 250 x 200) = $ 815.000

Así, para el día 18 la CPTR deberá ser de $ 815.000, lo cual es ligeramente más
que 16 días de trabajo completo. Esto representa 16,3 días de trabajo (800.000
/ 250 x 200). Al hacer un análisis rápido del dato anterior se podría decir que el
proyecto está 1,7 días atrás de lo presupuestado, pero para llegar a asegurar
esto se debe hacer un análisis más en conjunto de todas las variables.

Varianzas
Cuando se toman juntas las variables CPTP, CRTR y CPTR pueden ser usadas
para computar unas varianzas, las cuales revelan diferentes aspectos del estado

Capítulo 3 161
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

del proyecto. Cuatro tipos de varianzas pueden ser determinadas: la contable,


la de programación, la de costos y la de tiempo.

'‘KAccounting VarianceQ ‚<^\^‡<Œ\Œ(Varianza contable)


*‘KSchedule VarianceQ ‚<^\Œ‡<^\^ (Varianza de programación)
\‘KTime VarianceQ  ‚*‡ˆ<*^(Varianza de tiempo)
<‘KCost VarianceQ  ‚<^\Œ‡<Œ\Œ(Varianza de costo).

Donde: SD es la fecha o la semana actual (en inglés Status date) y BCSP: es la


fecha donde CPTP = CPTR.

Con el siguiente ejemplo se puede entender mejor el manejo de estas varian-


} “ 
  "     ^ 
es la que aparece en la Figura 3.33 y en la semana 20 se desea hacer un análisis
detallado del comportamiento del proyecto; para esa semana éstos son los
valores de las variables:

CPTP = 510.000 CRTR = 560.000 CPTR = 415.000

Por lo tanto: AV = 510.000 – 560.000 = - 50.000


SV = 415.000 – 510.000 = - 95.000
CV = 415.000 – 560.000 = - 145.000

U$
550- AV
500 - CV
SV
450 - CPTP
400 - CPTR
CRTR
350 -
300 -
250 -
TV
200 -
150 -
BCSP
100 - SD
50 -

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Semanas

Figura 3.33 CPTP y CRTR vs duración de tarea

162
La administración y el control de proyectos

+ ["   "  


 #  "“
‹ % ^  }  €‘ Œ¹=*ˆ***  #    
 
"   ˆ+ "    ^ [    
20 los gastos actuales fueron $ 560.000 y para la misma semana los presu-
puestados fueron de $ 510.000.
‹ % ^  }   "   {‘ ^      -
        ˆ+ "   
que el total del trabajo completado a la fecha de la semana 20 es -$ 95.000
menos de lo planeado, sugiriendo que el proyecto está atrás de lo progra-
mado.
‹ % ^  }  ‘   <   
-
to esta adelantado o atrasado respecto a la programación; para este caso
está atrasado cerca en una semana. Esto es porque solamente un valor de
$ 415.000 fue hecho completamente (CPTR), lo cual es aproximadamente
el monto del trabajo programado (CPTP) para a hacerse una semana más
temprano.
‹ % ^  }  ‘ Œ¹'=ˆ***        
el estado del trabajo, otra vez el proyecto está atrasado de la programación.
Dado que esto compara el trabajo real completo con el costo real actual, es
una medida más válida de la ejecución o del rendimiento del costo que el
factor SV.

Sin embargo, si se toma solamente la variable CV, puede estarse uno engañan-
do, pues algunas veces un CV positivo surge de factores que están fuera del
control del proyecto (tasas elevadas), y otras veces un CV negativo ocurre por-
que las facturas no han sido aún pagadas o son pagadas en diferentes períodos
que cuando los gastos ocurrieron.

Índices
Para determinar los orígenes de los problemas de un proyecto es necesario
valorar o estimar cada actividad con mayor detalle. Para ello, los dos siguientes
índices de rendimiento o ejecución son usados para valorar el rendimiento de
la programación y de los costos, y dan una medida relativa.

IRP = CPTR / CPTP (Índice rendimiento de la programación, en inglés, SPI = Schedule


Perfomance index)
IRC = CPTR / CRTR (Índice de rendimiento de costos, en inglés, CPI = Cost Perfomance
Index)

Los valores de IRP y IRC mayores que 1 indican que el trabajo va adelantado
y que el presupuesto está por debajo. Valores menores que 1 representan lo
opuesto.

Capítulo 3 163
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Como un proyecto permanece en movimiento, el gerente del proyecto debe


revisar no solamente lo que ha sido cumplido hasta ahora, sino también, qué
#   |  ˆ€ "  
! 
 #|     
deberán ser revisadas repetidamente, dependiendo de su estado y dirección
actual. Adelantos o atrasos de programación y de costos detectados temprana-
 
    [ #|      

     ^ ˆ

Usualmente, cada mes el gerente del proyecto debe preparar lo que se llama
pronóstico de terminación (en inglés, to complete forecast); este es un pronósti-
co del tiempo y de costos para terminar el proyecto. Este pronóstico, sumado
al actual estado del proyecto, suministra una revisión estimada de la fecha y
costo del proyecto terminado (at completion forecast). Las siguientes fórmulas
son usadas para estimar el costo para completar el proyecto (At complete) y
  <   at completion cost or EAC = Estimate At
Complete).

EAC o|<\<‚Kˆ'<‡<^\ŒQ†<^•‚ˆ'<†<^•

Donde: EAC o FCTC = Costo estimado al terminar (Forecasted Cost To Complete


or Estimate At Complete)
BAC = Costo presupuestado para terminar el proyecto. Es el mismo
CPTP a la fecha de completar el proyecto (Budget At Complete) o Costo
total presupuestado del proyecto.
ETC o FCAC = EAC – AC = Costo Estimado para terminar proyecto
KForecasted Cost to Complete).

Ejercicio 3.17
Con este ejemplo se amplía lo anteriormente explicado. Se va a continuar con el
mismo ejemplo anterior y asumiendo que el control del proyecto se realiza en la
semana 20, en la que se tiene:
CPTP = $ 510.000
CPTR = $ 415.000
CRTR = $ 560.000
BCAC = $ 990.000
Entonces:
IRC = 415.000 / 560.000 = 0,74
FTCT = (990.000 – 415.000) / 0,74 = $ 777.027
FCAC = 560.000 + 777.024 = 1.333.027

€|        "   "  [
se muestra enseguida en la Figura 3.34.

164
La administración y el control de proyectos

Figura 3.34 CRTR pronosticada vs duración de tarea

%  "         #|           


    
extensión de la línea CPTR, lo cual se hace trazando una paralela a CPTP desde la
fecha que se realiza el pronóstico, hasta que se corte con la línea horizontal BCAC
($ 990.000). La distancia horizontal entre CPTP y CPTR en la línea BAC indica el tiem-
po que el proyecto podría demorarse, que para este caso sería de cuatro semanas,
de una duración programada del proyecto de 47 semanas; en la semana 20 con la
proyección realizada da como resultado que el proyecto durará 51 semanas.

El tiempo estimado faltante por completar el proyecto puede ser revisado desde la
fecha actual y observar si el atraso que se tiene a la semana 20, y que está afectando
la proyección de la terminación del proyecto, pertenece a una actividad de la ruta
crítica o no. De esta manera se determina con más criterio si la demora proyectada
del proyecto se puede disminuir o si se toman otras medidas que faciliten que el
atraso del proyecto sea menor. La línea CRTR pronosticada se traza partiendo de la
línea CRTR a la semana 20 y proyectándola hasta el punto donde se cruzan la línea
horizontal FCAC y la vertical de la fecha pronosticada de terminación del proyecto.
Esto da un estimado a un valor actual de los costos necesarios para terminar el
proyecto FCTC.

De todas maneras, un gerente de proyectos al realizar estas curvas de pronóstico


debe validar o no estos resultados, apoyado en el análisis de los índices anterior-

Capítulo 3 165
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

mente mencionados, en la experiencia del personal involucrado en el proyecto y las


facilidades que brinden los sistemas PERT/CPM y Gantt respaldados por programas
de computador como Project y Excel1 .

Por ejemplo, en el caso de llegar a determinar que el rendimiento de la progra-


    ! Y " [ 
 "  
demorarse un poco más de lo detectado en la curva. En la semana 20 el CPTR es
[^  ¸»{   $ˆ+" !   !
que hay, sin embargo, 28 semanas para terminar el proyecto (47 presupuestadas –
19). Pero dado que el índice de rendimiento de lo programado SPI es de 0,81, esto
 " [    
#  Y >'!=  ¤*!‘ˆ
Como se está revisando a partir de la semana 20, la semana en que se terminaría el
proyecto sería la 55 (20 + 34,5), que es un tiempo mayor al arrojado por la curva.

Aunque el gerente de proyectos debe analizar individualmente todos los pa-


quetes de trabajo (conocidos como WP por sus siglas en inglés de Work Packa-
ges‘ ^    !"   
[ 
el análisis respectivo del proyecto. Esto es porque, sencillamente, hay muchos
paquetes de trabajo que son imposibles de investigar con una adecuada fre-
cuencia.

El pronóstico respectivo del proyecto puede ser un poco inadecuado, pero al


menos provee al gerente una rápida estimación del mismo. Es mejor obtener
 #   <  [     -
siado tarde. Una forma como un gerente de proyectos pueda seguir el estado

    
"   {
  » 
período de tiempo determinado (mensual, bimensual, etcétera) para así evaluar
rápidamente el comportamiento de los WP o del período escogido.

Se hace un plano cartesiano similar al que se muestra en la Figura 3.35, donde


los valores del CPI se colocan en el eje de las X y los valores de las SPI en el
de las Y, luego se trazan las líneas horizontal y vertical de los valores de 1 para
hacer los cuadrantes y realizar el análisis del comportamiento de las WP o pe-
ríodos de tiempo; los índices mayores a 1 se consideran buenos o adelantados
y los menores a 1, atrasados.

Figura 3.35 IRC vs. valores de los SPI

1 Programas como Primavera y SuperProject facilitan este tipo de acciones en forma notable.

166
La administración y el control de proyectos

    "       » Y 
escogidos que están en cada cuadrante, cuáles actividades han sido bien eje-
cutadas, cuáles se han comportado bien en términos de costos, pero no en
el tiempo, o viceversa, o cuáles son las causantes de problemas de atraso del
proyecto. De todas maneras el gerente del proyecto debe analizar los datos que
considere necesarios para la evaluación permanente del proyecto y así tomar
las medidas necesarias a tiempo para mantener el control sobre el mismo.

Estos cálculos se pueden realizar igualmente en Project, pero para ello se re-
quieren de dos condiciones:
1. Tener guardado un plan base
2. Haber reportado una fecha de corte o de estado del proyecto.

Si no se tiene reportada una fecha de estado, se puede hacer mediante el menú


principal Proyecto y luego usar la opción Fecha de estado. Enseguida, el pro-
cedimiento continúa así:

1. Haga clic en el menú Vista y luego escoja dentro de la lista de opciones


disponible la opción   usando esta ventana:

Seleccione Indicadores de costo del valor acumulado en esta lista de tablas


y luego haga un ajuste con un doble clic de los encabezados de las columnas
que sean necesarias para ampliar su contenido.

La información que aparecerá será semejante a la siguiente:

Capítulo 3 167
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 3.36 Tabla de valores acumulados

CPTP es el costo presupuestado del trabajo programado. En este ejemplo, el


proyecto de sistemas a la fecha de estado reportada muestra un valor positivo
que, comparándolo con el CPTR —el costo presupuestado del trabajo ejecuta-
do—, da lugar a una diferencia negativa, indicando con ello que hay una varia-
ción negativa común a todas las tareas de este proyecto. VP es esta variación
en la programación.

El factor % VP es igualmente negativo ya que expresa la relación de esta di-


ferencia en la programación en forma porcentual. El IRP es el índice de rendi-
miento de la programación y se halla dividiendo CPTR por el valor del CPTP. Un
valor IRP = 1 o cercano a 1 señala un buen resultado, pues indica que el costo
presupuestado del trabajo programado estuvo muy cerca del costo presupues-
tado del trabajo realizado.

Este proceso se puede hacer para mostrar los valores de la tabla Indicadores
de programación del valor acumulado, que informan sobre el rendimiento
de la programación en el tiempo; si el usuario desea ver los dos indicadores, es
decir, tanto el rendimiento de los costos como el de la programación del valor
acumulado, lo aconsejable es que incluya el Indicador de costo en una nueva
columna.

Existe una buena forma de obtener ayuda sobre uno de estos campos o sobre
cualquier otro de Project, y es colocar el puntero del mouse en el encabezado
de la respectiva columna y observar la sugerencia de la herramienta que ense-
guida aparece sobre fondo amarillo. En ese momento se hace clic en el enlace
Ayuda sobre <nombre del campo> y se puede leer el mensaje de ayuda.

Como resumen de lo anterior, se puede decir que el análisis del valor acumula-
do gira alrededor de una fórmula empleada al calcular el costo de una tarea y
que se expresa en los siguientes términos:
Costo de tarea = Volumen trabajo * Tarifa de recursos a emplear

168
La administración y el control de proyectos

Si esta fórmula se aplica a los costos relacionados con el plan, la ejecución y el


valor ganado, se puede decir que:

Tabla 3.3 Fórmula costo tarea


CONCEPTO COSTO TAREA
Valor planeado = Volumen trabajo planeado * Tarifa planeada de recursos a emplear
Valor real = Volumen trabajo realmente hecho * Tarifa real de recursos empleados
Valor ganado o = Volumen trabajo realmente hecho * Tarifa planeada de recursos a
acumulado emplear

‘  —[
 —  #  
La variedad de diagramas de Gantt es una interesante opción de Project me-
diante la cual el usuario puede mejorar la presentación de diversas vistas de un
proyecto. Sus servicios se pueden solicitar acudiendo al menú principal Forma-
to y luego seleccionando una de las posibles opciones de formato:

La sencillez y claridad de los pasos guiados de esta opción hace innecesario ex-
plicaciones adicionales sobre su uso. Empléelos cuando considere que necesita
cambiar o personalizar las presentaciones de las vistas basadas en las barras de
Gantt o las líneas de vínculo entre ellas. En la Figura 3.37 se puede estudiar tam-
bién la alternativa de personalizar las barras del diagrama de Gantt acudiendo
a la opción del menú Formato.

Es también recomendable hacer claro en los diagramas la fecha de estado as-


cendiendo a la opción Vista J Cuadrícula y luego seleccionar esta variable.

€[ Y ^^ "   !


^  <   ˆ%  ^    
    # ^ 
     -
dos de información de los registros de un proyecto.

  {  Z       !
 
a vistas de tareas o de recursos, dependiendo de la vista en que se encuentre, y
    "   _ 
"Nuevo
(en inglés Filter for, luego #  
y opción New), y después agregar o quitar
una o varias de las condiciones (o criterios de selección) que deben cumplir los
" [^     ! !     
 ˆ{ |     
^  !^  Z ~ ˆ

Capítulo 3 169
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 3.37 Formateando las barras del diagrama de Gantt

%        ^    -
ples instrucciones lógicas cuyo único resultado es falso o verdadero. Pueden
 ^          "Y u
O  !  Tareas críticas Y cuyo costo es mayor a $ 5.000.000)
que se escriben en secuencia de una línea por cada criterio y encabezadas por
uno de los operadores Y u O.

+   [    <    
      Project
y con la opción Copiar o Editar...!
   ^    
apropiados (nemotécnicos) que faciliten luego su aplicación.

%        !  #!Y 


el proyecto en el cual se crearon, pero pueden ser distribuidos y compartidos
por otros usuarios de Project mediante el botón Organizador... (Organizer en
inglés), que aparece en las ventanas de    ,    ,  o
 [
 , dependiendo de la vista en que se ubique primero, como también
usando la ventana de la opción Informe y luego, la opción Personalizados del
menú Informe, como se muestra en la Figura 3.38.

La anterior es la vista de la ventana Organizador (Organizer); observe que las


 
||  
  !  ^    Y
como las de Formularios, Calendarios, Informes, etcétera están a la derecha y
las que Project trae al momento de su instalación, están a la izquierda. La idea
es copiarlas (previa selección del elemento a copiar y luego clic en el botón <<
Copiar) al extremo izquierdo para que puedan ser compartidos (globalizados)

170
La administración y el control de proyectos

mediante un archivo que tiene como nombre Global.mpt. Este mecanismo es


usualmente empleado cuando se desea estandarizar el uso de Project en una
empresa.

Figura 3.38 El organizador de Project

Ejercicio 3.18
1. Ejecutar la opción Tareas críticas de la ventana Filtros. Observar los cambios en
la vista Diagrama Gantt de tareas.
2. Volver a visualizar todas las tareas    ^ ˆ
3. Ejecutar la opción Que utilizan el recurso... de la ventana Filtros y visualizar las
tareas que utilizan el recurso Auditor, de acuerdo con la ventana mostrada en la
Figura 3.39.

Figura 3.39 Filtro de tareas que usen un determinado recurso

Notas:
`
 [ [   #     š [[  
de su nombre tienen la extensión ...;      #  ape-
lando al menú principal Proyectos la opción Filtros para, la opción M   ŽŽŽ
y entrando en la ventana que se despliega, selecciona la variable a ser interrogada
(en el caso anterior, Nombre del recurso), el criterio de comparación (Igual a) y
en la columna Valores colocar el texto de la pregunta entre comillas y cerrar con el
símbolo ? (“Cuyo costo es mayor o igual a:” ?). En la Figura 3.40 hay un ejemplo que
}       [    [ Y 


Capítulo 3 171
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

cuyo costo es mayor o igual a un valor que el usuario tendrá a su disposición en una
^     ^ “

Figura 3.40    


 

El ícono de '
  de la barra de herramientas de Project permite colocar se-
        !  [              
columna, exactamente como se hace en Excel.

+[    " !       -
cer las necesidades y la manera de distinguir los grupos. Generalmente los grupos
surgen de la conveniencia de distinguir por ejemplo los costos de los recursos en
dos grandes grupos: los recursos externos de los internos de un proyecto o por
ejemplo, los recursos aportados a un proyecto por el Departamento de Informá-
tica, etc. Para ello existen varias variables que el usuario podrá emplear como por
ejemplo, Código (Antes se recomendó usarlo para el concepto Centro de costo),
Iniciales y Grupo y amén el usuario puede crear otras variables o campos.

Cualquiera de estos campos puede ser usado para distinguir y separar los datos de
diversa naturaleza (costos y trabajo generalmente) e inclusive pueden ser usados
     ^  # ^   
ˆ% 
tareas pueden ser también agrupadas como es usual para distinguir por ejemplo, la
cuenta del plan de cuentas en la que se consolidan sus costos.

Ajustando reportes e informes


Project#  " ™<   ntar la información del proyec-
to, ya sea a la administración de la empresa, al equipo de trabajo (grupos) o a
clientes del proyecto. Se pueden usar formatos distintos para generar reportes,
resúmenes o con información detallada. Las vistas, igualmente, pueden ser im-
  ˆ˜   ^ !       ! 
 
de formato disponibles, es posible mostrar variada información y en diversas
formas. La impresión de una vista aparece como en pantalla, siempre y cuando
se disponga de una impresora con adecuada resolución.

172
La administración y el control de proyectos

Con un reporte es posible imprimir la misma información cada vez sin que se
tenga que generar el formato del reporte en cada ocasión. Un reporte siempre
 "  !Y<Y![[^    [
decide crear realmente nuevos reportes es conveniente primero conocer la téc-
    
  !  #      
en diversas vistas de Project.

La ventana de diálogo <[


 ^[ , proveniente de la opción del menú
Archivo (File, opción Page setup) y luego de Imprimir mostrada en la Figura
3.41, se utiliza para determinar el tamaño de los márgenes, la presencia de
encabezados, los realces de texto, la orientación de la página y los bordes en
todos los reportes e impresiones de vistas.

Figura 3.41  
 
  

  # !    "   K 
 +Š!
posible añadir leyendas en cada página, o bien generar una página, por sepa-
rado, para todas las leyendas.

En los encabezados, pies de página y textos de leyendas es posible escribir


información textual directamente o agregar información general del proyecto
(compañía, fecha, etcétera) al encabezado o al pie de página o texto de leyen-
das al momento de la impresión del proyecto, tomando estos campos de la
lista disponible. Se le recomienda al usuario emplear estos mecanismos para
estandarizar el empleo de Project en las empresas.

Capítulo 3 173
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Los campos o variables de un encabezado o pie de página se pueden escoger


de la ventana <[
  [ , seleccionándolos de una de las dos listas
ubicadas en la parte inferior y luego con clic en el botón Agregar. La mayoría
de estos códigos son mnemotécnicos, por lo que será fácil recordarlos. Los
textos o información listada del proyecto se pueden ubicar en el centro de la
página, a su derecha o a su izquierda.

NOTA: Es muy recomendable, sobre todo en los casos de empresas o individuos


que quieran formalizar el proceso de presentación de los informes de Project,
[   "  ^  
       
información que acompañe estos informes y su formato respectivo.

Ejercicio 3.19
Haga los cambios que considere pertinentes en la presentación de los informes
de sus proyectos y vuelva estos cambios en formatos compatibles para todos los
proyectos que planee hacer en el PC que vaya a usar.

Clases y estilos de informes


Existen varios reportes que permiten imprimir diversa información, como por
ejemplo la asignación de recursos junto con la información de sus tareas rela-
cionadas; generalmente en formato de columnas y renglones.

NOTA: ver la carpeta Detalles a partir de la opción Personalizados y luego la


opción Informes del menú Proyecto (menú Project, opción Reports y luego
Custom).

Es posible cambiar el orden de la información de la tabla usada para un repor-


te, con lo que se puede visualizar la información de una manera, mientras se
imprime de otra. Para cambiar un reporte de tareas, por ejemplo, se elige la
opción Proyecto del menú principal, luego la subopción Informes, luego clic
en Personalizados, después en Nuevo y se selecciona la opción Tipo de In-
forme: Tareas. El reporte se crea en la ventana de diálogo Informe de tareas
que contiene tres carpetas:

  &     


   "  #   !
 
  ‘ˆ
Detalles (Details): para adicionar información complementaria de tareas y/o de
recursos (depende de la tabla base del informe).
Ordenar (Sort): para establecer el orden, ascendente o descendente, del(os)
campo(s) en que desee presentar el informe (hasta tres niveles).

En la Figura 3.42 se representa la ventana que se visualiza al dar la orden de


personalización de un informe.

174
La administración y el control de proyectos

Figura 3.42 Personalizando un informe.

Note las tres carpetas que se describen de izquierda a derecha y que sirven
para:
$  los contenidos de información del informe por medio de tablas y
 ˆ
2. La información de detalle (por ejemplo, información de recursos que acom-
paña a la de tareas en un informe de presupuesto).
3. Los campos que servirán para ordenar la presentación del informe. Si se
       "    K +Š!| 
tal y como aparezca: los reportes incluyen sólo texto y objetos como las
"    }     _ #K |ˆ

Para hacerlo compatible con versiones anteriores a la 2010, Project dispone de


estos seis grupos de reportes que se solicitan mediante la opción Informe del
menú principal, y la subopción Informes; se llega así a la ventana para traba-
jarlos. El último grupo llamado Personalizados (Custom) permite crear o cam-
biar informes. A partir de la versión 2007 se adicionó una opción para mostrar
informes visuales que en la mayoría de los casos muestran información textual
 ”  " 
 
     Excel o
Visio o una combinación de estos dos.

Dependiendo del elegido, existe un conjunto de parámetros que pueden ser


usados para cambiar la manera en que la información se presenta en el reporte.
La opción   del menú Personalizados "       
#  š       
   
#     ! !  ‘!     " 
 
en que la información va a ser mostrada.

Los reportes generales listos para su uso son los siguientes:

Capítulo 3 175
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

1. Informes generales. Este grupo de informes muestra información general


sobre el proyecto, incluye la programación, los costos, los recursos asigna-
dos y la cantidad de horas de trabajo en las tareas; también puede imprimir
las tareas de nivel superior, las críticas, las tareas hito y el calendario de días
laborables. Básicamente es la información que aparece a partir de la subop-
ción Informes…, luego la subopción Generales y, por último, Resumen del
proyecto al activarse la opción Informe del menú.
2. Informes de asignaciones. Presentan información detallada sobre los re-
cursos del proyecto; incluye información de calendarios, horas de trabajo y
costos de cada recurso y por tareas. Es posible ver la misma información en
la parte baja de la Forma de recursos, seleccionando las opciones del menú
Formato. Este grupo de reportes también incluye las tareas y recursos, con
días laborables, horarios y excepciones como vacaciones de la compañía
o individuales, así como informes de la Lista de Tareas Pendientes y el de
Recursos sobreasignados.
3. Informe de costos. Agrupa cinco informes destinados a la producción de
informes del Flujo de caja (previsto, no ejecutado), el Presupuesto, Tareas
con presupuesto sobrepasado (con relación a la información de la Línea
Base), recursos con presupuesto sobrepasado y el de Valor acumulado
(Earned value).
4. Informe de actividades actuales. Comprende seis informes destinados
al reporte de las tareas sin comenzar, tareas que comienzan pronto (el
usuario indica posteriormente que fecha), Tareas en curso (en estado de
ejecución), las tareas completadas (100 % de avance), cuáles deberían ha-
ber comenzado (de acuerdo a la fecha prevista de inicio) y las tareas pos-
puestas (por orden expresa del usuario).
5. Informes de carga de trabajo. # 
Y“Uso de
tareas y Uso de recursos.

El usuario de Project puede crear en forma sencilla otros informes y, si éste es


su caso, es muy recomendable que primero examine los contenidos, los de-
 ! 
 #      #      
del menú Informe la subopción Informes, luego Personalizados y enseguida
seleccionando con clic el informe que desea examinar; ejecute la opción Editar
o Copiar para observar esta información.

Al hacerlo así, evite hacer cambios    # [ 


herramienta trae, dando la orden Cancelar en la ventana desplegada. Si se
decide por crear un nuevo informe siga este mismo procedimiento, pero déle
lo más pronto posible un nuevo nombre al informe que pretende crear; de esta
manera, el informe original no sufre cambio alguno y puede ser usado por otros
usuarios.

176
La administración y el control de proyectos

Ejercicio 3.20
1. Genere un reporte de tareas en donde sólo aparezcan las tareas críticas y que
muestre sus costos, tanto los previstos o planeados como los realmente ejecu-
tados.
2. Cree un reporte mensual de uso de los recursos, con sus asignaciones a tareas,
        
        -
" ˆ+#      
  !
  -
nado de acuerdo con la fecha prevista de inicio de las tareas y en un segundo
nivel, por el código de las tareas (Id).
3. Seleccione en la vista de Tareas el Diagrama de Gantt, la tarea Diseño del
sistema
"[ ^ Formulario detalles de la tarea para des-
plegar la Forma de Edición de Tareas Múltiples. Esto se logra a partir del
Menú Ver, clic en la opción   y luego la opción Formulario Detalles
de tarea.
4. Reporte en el campo Porcentaje completado estos datos: 50 % para la tarea 1
que se ha ejecutado en este porcentaje. Regrese a la vista Diagrama de Gantt.
5. Ejecute la orden Filtro para del menú Proyecto, seleccione la opción  | -
tros y luego escoja Nuevo. Indique en el campo Nombre: Trabajando (por
#!  ^ Filtro 1...)
6. Active el campo Nombre de Campo y escoger en la caja de selección % Com-
pletado.
7. Active el campo Criterio y escoger en la caja de selección la opción Diferente
de.
8. En el campo ‘ K Qintroducir 0%.
9. Presione el botón Aceptar y luego clic en la opción Aplicar para poder aplicarlo
  #     
 "   K ˆ

Informes visuales
Esta opción viene proveída a partir de la versión 2007 de Project y con ella se
puede analizar diversa información, pero es recomendable que sea la infor-
mación del proyecto reproducible en escalas de tiempo, como por ejemplo
!  !       
™
de caja y/o de volúmenes de recursos. Los informes se pueden formatear para
    #  “"  Excel o en Microsoft Visio.
Para activarlos, basta con hacer clic en la opción Proyecto y luego otro clic en
Informes visuales[  " >ˆ'>ˆ

Como lo puede notar el lector, cualquiera de estos informes se puede editar


haciendo clic en la casilla Editar plantilla…, en cuyo caso se solicita un asis-
["Y     ^          

ajustes al informe que ha sido seleccionado. Si se escoge la opción Informe del

Capítulo 3 177
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

trabajo presupuestado y luego clic en el botón Ver, el programa ejecuta una


sesión de preparación y formateo de la información necesaria, y produce así los
resultados en Excel si esta opción se escogió:

Figura 3.43 Informes visuales

Figura 3.44 Informe del trabajo presupuestado

+ "   < ^


  [   
   ˆ + #  
       "    | 
mouse); el libro de Excel Y   | “    " 

la otra, a los datos que sirvieron para elaborarlo. Si se desea crear una nueva

178
La administración y el control de proyectos

plantilla, po ! #  ™       !"


primero el tipo de información que servirá de base para el informe del caso
dentro de las seis categorías dadas a saber:
1. Resumen de la tarea
2. Resumen del recurso
3. Resumen de la asignación
4. Uso de la tarea
5. Uso del recurso
6. Uso de la asignación.

En este ejemplo, seleccione la vista Uso de tareas, luego haga clic en la lista de
valores titulada Seleccione el nivel de uso de datos que desea incluir en el
informe y escoja Meses como período de tiempo de la lista disponible y ense-
guida haga clic en el botón Plantilla nueva…, con lo que aparece la siguiente
ventana:

Figura 3.45 Nueva plantilla de informes visuales

En esta ventana, haga clic en el botón Excel y luego un clic en el botón Selector
de campos, con lo que se reproduce de inmediato esta ventana que sirve para
  [    " >ˆ'ˆ

Aquí se seleccionan campos de la lista a la izquierda y se llevan al sector de


la derecha en el área denominada Campos seleccionados. Observe primero
que la lista original incluye todos los campos, por lo que será necesario mu-
chas veces quitarlos a todos; luego, fíjese que es posible llevar campos nuevos

Capítulo 3 179
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

y personalizados2 seleccionándolos de las columnas inferiores. El asistente en


este momento lo lleva directamente a Excel y crea un libro con la ayuda del
concepto de tablas dinámicas3.

Figura 3.46 Seleccionando campos para un informe visual

Si se quiere editar un informe se indica primero el nombre del informe va a


cambiar, luego hace clic en la lista de valores Seleccione el nivel de uso de
datos que desea incluir en el informe, escoge uno de los períodos de tiempo
de la lista disponible y, por último, hace clic en el botón Editar plantilla…, en
cuyo caso el asistente es solicitado de inmediato. El ejercicio de hacer cambios
#  ™        ^      < 

en el siguiente capítulo se explica en detalle.

Creación de campos
A partir de la versión 2002 de Project existe la posibilidad de crear nuevos cam-
pos o variables. En el siguiente ejercicio, suponga que existe la necesidad de
crear un campo que calcule la variación del presupuesto relativa al presupuesto
planeado o previsto, como la diferencia entre este presupuesto y el valor real-
mente ejecutado de cada tarea; este cálculo se quiere aplicar tanto a las tareas

2 Campos personalizados se verán en el siguiente capítulo y constituyen formas de profundizar


en el manejo de Project.
3 Al lector no familiarizado con este concepto se le recomienda tomar un curso de Excel inter-
medio.

180
La administración y el control de proyectos

     


[   #  "  !
es decir, sin mostrar valores.

Ejercicio 3.21
A continuación se expone el procedimiento que se va a seguir y se advierte que no
es el único, pues también es posible usar, por ejemplo, el botón derecho del mouse
cuando se hace clic en una columna cualquiera. Seleccione la opción Proyecto del
menú principal y en seguida haga clic en Campos personalizados, con lo que se
activa esta ventana:

Figura 3.47 Creando un campo de variación presupuestal

 [            para recursos y luego
seleccione el tipo de campo haciendo clic en la lista de opciones con el nombre
Tipo, y escoja Costo. Luego indique que va a cambiarle el nombre haciendo clic en
el botón Cambiar nombre… y cámbielo en la ventana que se abre como se mues-
tra en la Figura 3.48.

Figura 3.48 Cambiando el nombre de un nuevo campo

Luego, cuando regrese a la ventana de Campos personalizados, haga clic en la


opción Fórmula para indicar que se va a emplear una fórmula como vía de cálculo
de valores para este campo. Observe que es posible indicar una lista de valores

Capítulo 3 181
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

reportados manualmente o señalar que el usuario reportará un valor. Enseguida se


muestra la siguiente ventana en la que, en conjunto con las variables o campos de
Project y los operadores matemáticos y lógicos que provee esta ventana, se puede
armar esta fórmula:

Figura 3.49 Creando la fórmula de un campo

En este momento se despliega de nuevo la ventana de Personalizar campos, en la


que, haciendo clic en el botón de <
       
" 
clic en el valor de la lista Suma! [^   ^  
es que los sume para las tareas de resumen. Aquí se puede también señalar que los
valores de este nuevo campo se van a mostrar mediante Indicadores [  ,
con lo que se despliega la siguiente ventana mostrada en la Figura 3.50.

Figura 3.50   %       #

En esta ventana se pueden señalar valores para tareas de detalle, de resumen o


   
ˆ%   ^   " ^    

182
La administración y el control de proyectos

 [  !


Y" [”  ^   
escoger de una lista, después de que se reporten los valores en la columna Valores,
como se indica en la Figura 3.51.

Figura 3.51      #

Haciendo clic en el botón Aceptar se termina el proceso, con lo que cualquier men-
ción del nuevo campo en una vista o tabla muestra la imagen y no el valor numérico
  "" “

Figura 3.52 &      #

Se invita al lector a que, mediante los procedimientos explicados, cree tres campos
de seguimiento a proyectos que se mencionaron en numerales pasados y que se
llaman EAC, ETC y VAC.

Igualmente es una invitación crear un campo nuevo que tome simplemente la di-
#              
    ^    

Capítulo 3 183
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

guardar esta diferencia en un nuevo campo que se llame costo variable. La fórmula
simplemente sería igual a: ˜< ‡< ™. El nuevo campo se aplica a tareas y
es de tipo Costo y se aplica también a las tareas de resumen.

Para rematar estos conceptos en forma debida, suponga que usted se enfrenta a
dar respuesta a un problema típico de muchos proyectos y planteado mediante
 "  “

Una vez encuentre la respuesta correcta, ahora trate de hallar la forma como este
 "      ˆ` [Y " "  “

1. Los indicadores CPI y SPI ™ ^    ^   -
yecto.
2. Existen cuatro cortes denominados Trimestre 1, 2, 3 y 4 en los que se reportó
una fecha de estado que es bueno recordar, es un campo asociado a todo el
proyecto.
3. Como la fecha de estado es un atributo del proyecto, es conveniente guardar
sus valores en un campo tipo fecha para ser mostrado en una tabla de tareas,
puesto que no existen tablas a nivel del proyecto en Project. Estos valores así
como los de los factores CPI y SPI se exportarán en una nueva tabla a Excel para
 "  ˆ
4. La tabla debe contener los indicadores CPI y SPI y las fechas de corte
respectivas.y ya en Excel   "  ˆ

Copiar una imagen de Microsoft Project en otro proyecto


o en una página Web
Puede copiar información como una imagen estática de la vista que esté activa
de Project y pegarla en cualquier programa que pueda mostrar información
"  #   "ˆ  "   "#  -
to de archivo compatible con la Web (formato de Internet). Puede copiar una
imagen de la hoja entera o seleccionar y copiar una parte de cualquier vista

184
La administración y el control de proyectos

excepto de las vistas diagrama PERT de tareas, la de formulario de tareas y la


del formulario de recursos.

Ejercicio 3.22

En la barra de Vistas, haga clic en    (More views).


Haga clic en la vista de la que desea obtener una copia (por ejemplo, la vista
Diagrama Gantt de seguimiento) y a continuación haga clic en Aplicar. Emplee el
  [       
    [
permita mostrar en pantalla todas las tareas y deje esta vista activa en pantalla.
Para copiar las partes visibles del plan haga clic en el ícono Copiar imagen; este
ícono aparece en la barra de Formatos en la forma siguiente:
Para copiar sólo una parte del plan seleccione la información que desee copiar y, a
continuación, haga clic en Copiar imagen       
 
imagen: si desea copiarla para mostrarla en formato de pantalla, haga clic en Para
pantalla, o si desea copiarla para propósitos de ser impresa, haga clic en Para
impresora. La Figura 3.53 corresponde a la ventana de Copiar Imagen:

Figura 3.53 Copiando una imagen en formato pantalla

‹   [     Para pantalla esté seleccionada y luego haga clic en
Aceptar.
‹    "  Word en el que desea pegar la información de Project y pe-
gue la imagen utilizando el comando Pegar de este programa, con la previa
indicación (con un clic) del sitio en el que desea hacerlo. Trate de hacerlo una vez
haya elaborado en Word[” #[ " [^  
ser desplegado a continuación. Con esto el gerente de un proyecto puede ganar
puntos en la presentación del informe de su proyecto ante el grupo coordinador
de proyectos.

Puede copiar la información como un archivo de imagen gif, para utilizarla en una
" »
 "  [ #  " š ! 
hacer clic en Para archivo de imagen gif
!   ![   

nombre del archivo. Las diferencias visuales entre copiar imagen y copiar para im-

Capítulo 3 185
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

presora dependerán de las características de despliegue de datos de la pantalla y


   [|
         ˆ

{      [|


 ^  !| " Filas
seleccionadas. El valor predeterminado es copiar todas las partes visibles del pro-
yecto. Se puede también copiar información de un intervalo de tiempo diferente
del que se muestra en una escala temporal determinada; para ello haga clic en
Fecha!
      #|  }
   
Desde y Hasta.

NOTA: Es posible que tenga que ajustar el tamaño de la imagen para mostrar todos
los datos en otro programa. El tamaño del archivo que va a copiar dependerá del
  ”<    |^     #   
del sistema Windows.

Ejercicio 3.23

{"  [  "   #  ™   
mensual. Como ya está enterado de que Project™     !
        #  ™ 
 -
cionarle información detallada de los costos de los recursos asignados a cada tarea.
Siga, para este efecto, los pasos indicados a continuación:

1. Utilizando la opción Informes a partir del menú principal Proyecto, seleccione


la opción Personalizados, luego haga clic en el informe Flujo de caja y luego
otro clic en   ; obtendrá una ventana semejante a la mostrada en la Fi-
gura 3.54.

Figura 3.54 Informes personalizados

2. Cambie el nombre del informe y en la lista de valores de la casilla Columna


seleccione Meses. Luego haga clic en Con asignaciones de recursos para des-
plegar la información de recursos y obtendrá esta ventana:

186
La administración y el control de proyectos

Figura 3.55 Creando y cambiando el formato de un informe

>ˆ +    ^  !^ [^  # Flujo de caja


mensual, en el campo Columna el valor 1 y Meses en la lista desplegable que
aparece a continuación: la casilla: — en el campo Con asignaciones de recursos
indica que la información de costos (tabla del informe es la de Costos) de los
   ”  #    ™    ˆ
4. Haga clic en el botón Aceptar de esta última ventana con lo cual regresa a la pe-
Z ^   [! !|  Vista previa para ver
una vista preliminar de este informe en pantalla. Este mismo informe es posible
de crear con la opción Copiar de la misma ventana.

Como se ve, es realmente sencillo el procedimiento de crear nuevos informes a partir


de los existentes en Project. Es una práctica muy recomendable detenerse unos mi-
nutos a examinar el contenido y la distribución de los informes de esta herramienta,
antes de proceder a crear nuevos. Una vez que se decida a crear nuevos informes,
póngale un nombre completamente distinto a los que asume Project y propóngalos
como estándares de su empresa para que otros usuarios de proyectos puedan com-
partirlos a través del archivo global.mpt y usando la opción Organizador que se halla,
generalmente, en las diferentes opciones nombradas como  

Para llegar a estas opciones, se puede usar las opciones   ,    ,
o Personalizar de Informes. En cualquier caso, ésta es la vista que se muestra en
la Figura 3.56.

Esta facilidad de Project se recomienda con especial énfasis como mecanismo para
estandarizar en las empresas el formato y maneras de presentación de vistas, in-
formes y presentación, en general, de información de los proyectos corporativos.
œ[# !^ !  !  [|     
un archivo de Project en particular (a la derecha) y que se muestran de acuerdo
con la carpeta que se indique en la parte superior, se copian en un archivo llamado
global.mpt (a la izquierda) que viene a ser el depositario de todos estos nuevos o
  # !^ !  ! ! ˆ

Capítulo 3 187
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 3.56 '  "    *  *!*+

Los parámetros y valores reportados al global.mpt son aplicables para todos los
proyectos que en el PC o la estación de trabajo se hayan registrado. Si el usuario
 [  
"   
  !  
hay que enlazar, mediante una red, todas las estaciones que trabajen proyectos con
Project y luego designar una estación en la que estos valores se han reportado
para hacer que trabaje como servidora de datos a los demás proyectos.

Otras alternativas de manejo de Project


El manejo de la información de un proyecto también es posible de hacer me-
  K  +Šˆ+  
     ^     
información de un proyecto. Para mostrarla basta hacer clic a la opción Vista del
menú principal, para escoger la opción Diagrama de red (Network Diagram).

Para realizar desplazamientos en la %'     !  


™-
chas de desplazamiento que la acompañan, así como las teclas AvPág y RePág
para bajar y subir en la vista. Recuerde que cada rectángulo (nodo en el diagra-
ma) representa una tarea. Para seleccionar una tarea basta con hacer clic sobre
su caja; una vez seleccionada se puede hacer un recorrido, tarea por tarea,
usando las teclas de dirección. Se puede también mover una tarea de un lugar
a otro, si la arrastra desde el borde inferior derecho de la respectiva caja.

Dentro de cada caja correspondiente a una tarea se encuentran cinco campos


de información correspondientes a ella. Si desea cambiar esta información des-
"  "  +Š! ZFormato (Format) y luego la
opción de Estilos de cuadro (Box styles) como más adelante se explicará. Para
cambiar de campo en una caja seleccionada se usa la tecla Tab.

      "  !     "   ™!  Z
practicar diferentes arreglos de nodos, para visualizar la información de diver-

188
La administración y el control de proyectos

sas maneras. Si en la vista _ ^Œ\ aparecen líneas horizontales o verti-


cales punteadas (-----), ellas señalan la separación de páginas. Algunas veces
toca ajustar la presentación del PERT para trasladar algunas tareas de ciertas
páginas, usando el símbolo J que aparece en el extremo inferior derecho del
cajón de la(s) tarea(s) que va(n) a ser movida(s).

Ejercicio 3.24

_ [ "  +Š "  


   #    
líneas que unen las cajas. Para ello, use la opción Diseño (Layout) del menú For-
mato (Format).

Para editar información referente a alguna de las tareas, se puede usar la barra
de Edición, hacer doble clic con el mouse sobre la tarea seleccionada o ejecutar
el comando Vista del menú. Por cualquiera de estas opciones se despliega la caja
correspondiente al Formulario de Tarea, donde habrá de llevarse a cabo el ajuste
de información. Para determinar qué campos van a ser mostrados en los nodos del
diagrama PERT, se puede ejecutar la orden Estilos de cuadro del menú Formato;
la caja de Estilos de cuadro (Box styles) permite elegir y cambiar desde el tamaño,
color, fondo y diseño de las cajas hasta los formatos en que se muestran las fechas
y para qué tipos de tareas se aplican estos cambios, tal y como se puede ver en la
Figura 3.57.

Figura 3.57 Cambiando el diseño de las cajas del diagrama PERT

Capítulo 3 189
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Inserción y supresión de tareas mientras trabaja


con el diagrama de Red
  " "      "      mouse, ubicado
en la parte central de la caja de la tarea que va a ser predecesora de la nueva
tarea, hasta cualquier área de la ventana, y luego soltar el mouse hasta formar
un cuadro de diálogo que albergue los datos de la nueva tarea.

Como ya se indicó, las tareas pueden cambiar de ubicación en el PERT arras-


trándolas con el mouse desde su borde inferior derecho. El ícono que aparece
en este borde es semejante a un eslabón de cadena. Esta alternativa es muy útil
        "     | [
va a ser impresa. Para borrar una tarea basta con hacer clic sobre su cuadro y
luego presionar la tecla DEL o SUPR.

Crear o cambiar relaciones entre tareas mientras trabaja


con el diagrama PERT
Con la vista PERT se puede manejar el vínculo entre dos tareas. También se
  ™|      ˆ     
tareas solo hay que generar una línea desde el centro de la caja de una tarea
hasta el centro de la caja de la otra, arrastrando el mouse entre las dos posicio-
nes. La línea se traza desde la caja de la tarea predecesora y hasta la caja de la
sucesora.

Si se quiere cambiar la relación entre dos tareas, es posible hacer aquí doble
  ™| [ ^ ˆ%    ^  "    
de selección de Dependencia de Tareas!     !  
   [    [|
  !  ~" 
3.58.

Figura 3.58 Las dependencias entre tareas

Es posible también visualizar la relación que existe entre las tareas de un pro-

 [    "     !   ^ 
(opción Ver) _    entre Tareas PERT (Relationship diagram),

190
La administración y el control de proyectos

cuya función es la de mostrar todas las relaciones que tiene alguna tarea en
        "  +Šˆ+  #  
 "            ! "   
muestra de esta última, tal y como se observa en la Figura 3.59.
Figura 3.59 Relaciones entre tareas y el diagrama PERT

+   "    "               
#    ^   [    "  +Š
la parte superior, para que, de esta forma, pueda tener un fácil control sobre
      
ˆ% ^        
opción de    (More views).

Ejercicio 3.25

1. Ejecutar la orden Guardar línea de base de la opción Establecer línea base del
menú Proyecto.
2. Seleccionar la opción Proyecto completo en la caja Guardar línea de base.
3. Project copia todas las fechas programadas del proyecto, y actualiza toda la
información que ha sido reportada en el proyecto hasta el momento.

Compartir información con otros ambientes de Windows


En la práctica existen características de otros ambientes de Ms-Windows que
son convenientes de explotar y aprovechar, ya sea en aras de una plena inte-
gración de un conjunto de información o cuando se desea brindar formas de
presentación distintas a las que provee Project.

Empleándolo, es posible usar la información de hojas de cálculo, bases de datos


o documentos procedentes de procesadores de texto, mediante la importación
de archivos guardados en formatos diferentes. Pueden inclusive exportar archi-
vos de esta herramienta a otros formatos para utilizarlos en otras aplicaciones.

Además, es posible convertir archivos de proyectos creados con versiones an-


teriores de la versión 2007 de Project, así como se puede importar información
de otras aplicaciones tales como documentos de Excel, así como información
de Project se puede exportar a otras aplicaciones.

Existen dos categorías de formatos para importar y exportar archivos: el for-


mato de intercambio de archivos de Project (MPX) y los formatos de archivo
distintos de Project. MPX es un archivo de texto en formato ASCII que puede
ser transferido fácilmente entre diversas aplicaciones que acepten el formato
de archivo MPX.

Capítulo 3 191
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Intercambio de información entre Microsoft Project y Microsoft Excel


o Microsoft Access
Existen varias formas de intercambiar información entre Project y Microsoft
Excel o Microsoft Access. Se puede:

‹  
"   
‹        !  ! "    ! "   Excel o
archivos enteros
‹     Excel o de Microsoft Access a Project
‹ +<    Project a Excel
‹ +<    Project a Visio o PowerPoint para presentaciones
‹ +<    Project en formato PDF para ser leído por Adobe Reader
‹ K      
   #         {  
mismo Excel que luego facilite ser exportado al de base de datos Access.

Cuando desee intercambiar más de unos pocos campos de información entre


estos programas, utilice la importación y la exportación.

A partir de la versión Project 2007, el producto EPM (Enterprise Project Mana-


gement) guarda datos en el formato de base de datos de SQL Server. Cuando
se desee enviar datos a Excel puede utilizar el comando Guardar como del
menú Archivo y elegir este formato de la lista disponible. Puede enviar exac-
tamente los datos que desee, seleccionando los campos de Project que va a
exportar.

Igualmente, puede abrir un archivo de Microsoft Excel o de uno de los forma-


tos preestablecidos directamente desde Project, utilizando el comando Abrir
(Open) del menú Archivo (File) y seleccionando únicamente la información que
desee incorporar al plan.

Formatos de archivo compatibles con Microsoft Project


Con Project puede abrir y guardar archivos de proyecto en muchos formatos
diferentes, como los de las aplicaciones de hoja de cálculo, procesador de tex-
tos o base de datos. Algunos formatos permiten guardar toda la información
del proyecto y otros sólo permiten guardar los datos contenidos en los campos
de Project. También puede exportar una programación de Project en forma de
|^  ""       "   " 
   }  " ˆ

Los formatos de archivo distintos de Project utilizan equivalencias de campos

192
La administración y el control de proyectos

de importación y exportación para transferir información entre aplicaciones. Es


[     [^       -
ción y exportación para asegurar que la información se importa en los campos
adecuados.

| # }     

Archivo de Microsoft El formato de archivo estándar de un proyecto que utiliza la


extensión MPP.

Archivo de plantilla Un archivo de plantilla en el que Project puede guardar infor-


mación común y que utiliza la extensión .mpt. El archivo global
(global.mpt) es un archivo de plantilla maestro que puede con-
tener información para todos los proyectos pero que no puede
almacenar tareas, recursos o asignaciones.

Base de datos de Formato de base de datos utilizado por Project para almac nar
Microsoft Project obtener más información acerca del formato de base de datos
de Project.

^šK }  Formato ASCII utilizado en intercambio de proyectos de Mi-


 [ # ^ Q crosoft y en otros programas diferentes que admite MPX 4.0 y
que utiliza la extensión .MPX. Project 4.0, Project 4.1 y Project
2000 y utilizan el formato de archivo MPX 4.0. Puede exportar
datos de campo a este formato, pero no un proyecto completo.
 "   #   Y  Project.

Microsoft Access El formato que utiliza el programa de base de datos Microsoft


Access. Puede guardar todo o parte del proyecto en forma-
to intermedio (CSV o .xls) que luego sea exportable a Access
(.mdb o .mpd).

Microsoft Excel El formato utilizado en los programas de hoja de cálculo Excel


y que emplea la extensión XLS. Puede exportar datos de campo
a este formato, pero no un proyecto completo.

\ #  El formato utilizado en los programas de hoja de cálculo


Microsoft Excel Excel para tablas dinámicas. Puede exportar datos de campo a
este formato, pero no un proyecto completo. Sólo se puede ex-
portar a una tabla dinámica de Excel, no importar datos desde
una tabla dinámica de Excel a Project.

HTML El formato HTML (Lenguaje de marcado de hipertexto) lo utili-


zan los programas empleados para explorar el World Wide Web
y las redes Intranets. Puede exportar datos de campo a este for-
mato, pero no un proyecto completo. El formato HTML utiliza la
extensión .htm. Sólo puede exportar a formato HTML, no puede
importar datos de formato HTML a Microsoft Project.

Capítulo 3 193
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Sólo Texto o ASCII Formato de texto genérico que utilizan los programas procesa-
dores de textos y otros programas. Este formato utiliza la ex-
tensión .txt y está delimitado por tabuladores. Puede exportar
datos de campo de una única tabla de Microsoft Project a este
formato, pero no un proyecto completo.

<*‘K    El formato de texto genérico que utilizan los programas
   #Q procesadores de texto y otros programas, y que emplean la
extensión .csv, donde los valores están separados por el sepa-
rador de listas del sistema. Puede exportar datos de campo de
una única tabla de Project a este formato, pero no un proyecto
completo.

Inspeccionador de tareas

Esta opción es nueva a partir de Project 2010 y permite estudiar los casos que
potencialmente pueden afectar los planes de un proyecto y la organización de
las tareas. Para usarla, se parte primero de una vista de tareas y enseguida se
hace clic en la opción Inspeccionar; esta acción introduce una ventana de ayuda
en la parte izquierda de la vista principal, que lista los diferentes problema y
"   ™ #|     }  ^  
sus interrelaciones:

Figura 3.60 Inspeccionador de tareas

Si el usuario hace clic en una de las tareas listadas aparece una información
     " >ˆˆ

+       "Z™ ! 


deja en manos del usuario el tomar las acciones que considere más apropia-
das.

194
La administración y el control de proyectos

Figura 3.61 Analizando casos que afectan un cronograma de tareas

Guardar el trabajo realizado


Después de cada sesión de cambios y de las mejoras que haga a su archivo
de proyecto y muy especialmente después de ser aprobado su plan base, es
conveniente que guarde el proyecto dándole un nombre apropiado que esté
de acuerdo con las normas de su empresa o institución. El procedimiento a
guardar es el siguiente:

Ejercicio 3.26
1. Elegir el menú Archivo
2. Seleccionar la opción Guardar
3. Indique en Nombre Archivo, el nombre asignado al proyecto, como se muestra
en la Figura 3.62.

Figura 3.62 Asignar nombre al archivo de un proyecto

Después de haber guardado y darle un nombre al archivo del proyecto, puede


seguirse actualizando con sólo presionar este botón  de la barra de Archivo. Ob-
serve que la extensión del nombre de los archivos de Project es, por defecto, .mpp.
+ "   
 ^   " “

Capítulo 3 195
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 3.63 El contenido general visualizado de un proyecto

La organización y el manejo de múltiples proyectos


Esta parte se dedica enteramente a la generación de múltiples proyectos que
pueden o no compartir un mismo banco de recursos, revisando las principales
alternativas de solución de sobreasignación de recursos en estos casos y estu-
diando las diferentes modalidades de integración de proyectos.

El contenido de esta parte en particular estudia los siguientes aspectos:


‹ K   Z 
ˆ^ 
 ˆ
‹     
    
 ˆ
‹ %         
ˆ   -
cursos.
‹ €"          ^  -
yectos.
‹ +Formulario de Tareas; la edición de datos en las vistas de recursos.
‹ +    "    Z   Tarea registro
de costos.
‹ % ^     “ #  "   
Project.
‹ _      
š   
 ˆ
‹ +   Z 
š         -
sos para varios proyectos; la asignación de recursos y de sus respectivos
costos
‹ % ^     Z 
ˆ

€ }           “

196
La administración y el control de proyectos

Comprender y aplicar el concepto de múltiples proyectos desde Project.


Racionalizar el uso de recursos compartidos en múltiples proyectos.
Integrar la información de múltiples proyectos en uno solo o principal.
Controlar el desarrollo de varios proyectos comprendidos bajo uno solo.

Integración de múltiples proyectos: conveniencia y


necesidad en su manejo
En la práctica existen dos claras circunstancias desde las cuales se ve conve-
niente y necesaria la integración de varios proyectos en uno solo o principal: la
primera ocurre en los casos de involucrar, dentro de un gran proyecto, varios
proyectos que, por simple manejo o forma de contratación, es conveniente
manejarlos en forma independiente entre ellos; y la segunda, cuando se tienen
diversos proyectos con múltiples dependencias entre sus tareas.

Ambos mecanismos de integración de múltiples proyectos son posibles de ma-


nejar con Project. En el segundo caso se está hablando de proyectos interde-
pendientes, algunas de cuyas tareas pueden ser predecesoras y antecesoras
de otras tareas en otros proyectos; en el primero hay una consolidación en un
mismo horizonte de tiempo de varios proyectos independientes entre sí. Puede
haber un banco de recursos común a los proyectos integrados en ambas for-
mas de integración.

Con Project se pueden integrar varios archivos de proyecto individuales en una


sola ventana, de forma que sea posible consultar la información de estos pro-
yectos corno si se tratara de uno solo. Project permite crear y guardar archivos
de proyectos integrados como un nuevo archivo de proyecto con vínculos a
los proyectos origen, es decir, que los cambios que se hagan en los proyectos
   ™    
 "ˆ

Cuando se estima conveniente un banco de recursos común a varios subpro-


yectos, cada uno de éstos puede tener su propio fondo de recursos o compartir
el fondo de recursos de otros proyectos. Cuando se administran recursos que
trabajan en más de un proyecto al mismo tiempo o se administran proyectos
que tienen recursos compartidos, puede agrupar estos recursos en un fondo de
recursos comunes.

Inserción de proyectos
Al insertar varios archivos de proyecto individuales en una sola ventana, por
ejemplo, un solo diagrama de Gantt que incluya todos los objetos de sus pro-
yectos, el cambio de formato del proyecto consolidado no afecta a los proyec-
tos origen. Si un proyecto se inserta a otro, los cambios en la información del

Capítulo 3 197
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

|^  
[
   ™   
los correspondientes archivos fuente.

Igualmente, si cambia la información en un archivo origen, la información res-


pectiva en el archivo integrador también cambiará. Si no desea que los cambios
en el archivo del proyecto integrado afecten a los archivos origen, cree y guar-
de un archivo de proyecto integrado que contenga copia de la información de
los archivos origen. Después de crearlo, puede desvincular los archivos origen
o consolidar copias de ellos desde un principio. Cuando un archivo integrador
contiene vínculos a los archivos origen, los cambios realizados en el archivo
 
"   ™  |^ "ˆ%   
defecto al momento de insertarlos es solo lectura.

Procedimientos para mostrar las relaciones con otros proyectos


Si administra más de un proyecto o un proyecto individual que forma parte
     "  !        |^     ^ 

administrar toda la información de una sola vez. Puede insertar un proyecto
 [ ^   
  ™  #  [   
mutuamente.

Cuando trabaja con varios proyectos, algunas tareas de su proyecto pueden


depender de tareas en otro proyecto. Sólo necesita vincular las tareas de los
proyectos insertados para mostrar las relaciones de precedencia o anteceden-
cia. En la vista de proyectos que tiene vínculos de esta naturaleza (la opción
Vínculos... de la opción del menú Proyecto), estas tareas aparecerán como
predecesoras o como sucesoras externas. También puede vincular tareas entre
proyectos que forman parte de un proyecto ya integrado o de proyectos inde-
pendientes. La opción Insertar proyectos aparece así en el menú principal:

Insertar un proyecto en otro existente

Ejercicio 3.27

Para ello siga las siguientes instrucciones:

198
La administración y el control de proyectos

1. Antes que todo abra el proyecto de Sistemas en el que se ha trabajado y reporte


que todos los porcentajes de avance son cero, es decir, no se ha hecho ningún
trabajo en este proyecto. Grabe de nuevo este archivo 4.
2. Cree un nuevo proyecto que debe empezar en la fecha de hoy de su PC, previa-
mente creando y asignándole un calendario que tenga en cuenta los días festi-
vos de su país y un horario similar al creado para el proyecto que se ha venido
trabajando hasta el momento y que además contenga la siguiente información
de tareas y predecesoras:

Código y nombre Duración ^   K Q Œ


  [ K‚@Q
de la tarea semanas
ˆ   4 --- Gerente de Proyectos (1), Asistente
funcionales del proyecto Financiero (2) y Coordinador (2)
2. Desarrollo propio vs. 2 1 Gerente de Proyectos (1), Asistente
“Outsourcing” Financiero (0.5) y Coordinador (2)
>ˆ  "Y 
 4 1 Analista DP (2), Asistente Financie-
estándares de desarrollo ro (0.5) y Coordinador (1)
del proyecto
4. Conformar equipos de 3 2, 3 Analista DP (2), Analista Usuario
trabajo (2), Asistente Financiero (1) y Coor-
dinador (1)
En este sitio se inserta (ver paso 5) el proyecto de Sistemas creado anteriormente que no conten-
ga reportes de avance %; favor no expandir sus tareas hasta no terminar su inserción.

6. Capacitación Usuario 6 La 4 y la tarea Analista Usuario (2), Programado-


Final Documenta- res (2) y Coordinador (2)
ción del 1º. pro-
yecto Sistemas
7. Seguimiento y optimi- 5 La 6 y la tarea Auditores (2), Analista DP (1),
zación  proyecto Analista Usuario (2), Asistente
Sistema Financiero (1) y Coordinador (2)
8. Análisis y evaluación 2 7 Gerente de Proyectos (1), Asistente
  Financiero (2) y Coordinador (2)

3. Los recursos disponibles para este proyecto son: un gerente de proyectos, dos
  
      
ˆ€Y"  -
yecto usando uno de los mecanismos ya explicados.
4. Abra el archivo del proyecto acabado de crear y deje la vista del diagrama de
Gantt activa en pantalla.
5. El propósito es insertar este nuevo proyecto en el proyecto creado anteriormen-
te (llamado Proyecto de Sistemas en este libro); para ello, en cualquier campo
justo debajo de la tarea 4 “Conformar equipos de trabajo”, haga clic en esta

4 Esto se hace porque un proyecto en fase de planeacióne es más fácil de manejar que uno ya par-
cial o totalmente ejecutado pues sus fechas se vuelven difíciles de mover por ser hechos reales.

Capítulo 3 199
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

       ^        


  { š  [  
de insertarlo toma como nombre (campo Nombre de tarea) el que el usuario
le haya dado como nombre del archivo o el dado en Propiedades, pero este
         [ Proyecto
de Sistemas.
6. Haga clic en la opción Proyecto y en el cuadro de diálogo Subproyecto de la
parte izquierda, seleccione el nombre o carpeta que contiene el archivo del pro-
yecto que va a ser insertado y, una vez localizado, haga clic en el botón Insertar
(Insert).
7. Se pueden cambiar algunas opciones de inserción antes de insertar; por ejem-
plo, sí no desea que el proyecto insertado quede vinculado a su proyecto ori-
"!  ^       ^    vincular al proyecto. Esta opción está
activada en forma predeterminada.
8. Después de los anteriores pasos, la vista obtenida en pantalla es semejante a la
que se muestra en la Figura 3.64.

Figura 3.64 Inserción de un proyecto en otro existente

Sugerencias:

‹ { |^  


[    
  !  -
tarlos elija Nueva Ventana del menú Vista, seleccione los proyectos que
desee insertar y, por último, haga clic en el botón Aceptar.
‹  <    
        !| -
ciendo clic en el ícono + al lado del nombre del proyecto origen y usando
el diagrama de Gantt. Para contraer la tarea resumen haga clic en el ícono -
Para vincular tareas correspondientes a diferentes proyectos, las tareas de
los dos proyectos deben mostrarse para poder establecer los enlaces.
‹ {         "    
! "   
archivo tipo plantilla de forma que posteriormente pueda abrirlos al mismo
tiempo. Usar opción Archivo y luego Guardar como.

200
La administración y el control de proyectos

El lector pudo notar la gran facilidad para insertar proyectos en otro y para vin-
cular tareas de uno u otro, sencillamente utilizando el método de arrastre del
botón normal del mouse. Los enlaces en este caso son de naturaleza FC (Final
a comienzo) por defecto, pero al igual que con cualquier otro vínculo entre
tareas, puede ser cambiado a voluntad.
Visualice la Hoja de recursos y observe los recursos de este nuevo proyecto.
Note que los recursos mostrados son los de este nuevo proyecto y se ignoran
   
     [   |    [ |
  
compartidos.

Tareas predecesoras y sucesoras externas


Los enlaces entre tareas pertenecientes a diferentes proyectos pueden ser fá-
cilmente representados como predecesoras y sucesoras externas, es decir, se
muestran las tareas que son, en algún caso, predecesoras de tareas de otro
proyecto y cuáles son sucesoras de tareas de otro proyecto.

Ejercicio 3.28

1. Vincule entre sí las tareas de estos proyectos asociados tal y como se muestra en
el diagrama siguiente:

Figura 3.65 Proyectos vinculados entre sí

2. Visualice por el menú principal Proyecto el proyecto del sistema de información


y, una vez hecho esto, haga clic en la opción Vínculos entre proyectos.

3. Se abrirá la ventana mostrada en la Figura 3.66, una vez haga clic en la carpeta
de Sucesoras externas.

Capítulo 3 201
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 3.66 Ventana de tareas predecesoras y sucesoras externas

Los botones Eliminar vínculo y Examinar... sólo se activan cuando uno selecciona
una tarea sucesora externa haciendo clic. Ello sirve para eliminar un vínculo existen-
te o para cambiar esta tarea sucesora por otra distinta de otro proyecto, inclusive.

Proyecto principal y subproyectos


Para manejar un proyecto que comprende un número relativamente grande de
tareas, es conveniente organizarlo en componentes más pequeños que se lla-
marán subproyectos. En Project, un subproyecto puede ser un grupo de tareas
guardadas en su propio archivo de proyecto, pero que se representa como una
sola tarea de resumen insertada dentro de un proyecto mayor, que se denomi-
na proyecto principal.

Es recomendable emplear el concepto de subproyecto en estos casos:


1. Mantener los detalles de un proyecto separados del proyecto principal, de
forma que pueda concentrarse en la información de resumen.
2. Reutilizar en varios proyectos las tareas relacionadas de un subproyecto.
Para ello cree un proyecto plantilla que contenga las tareas relacionadas, y
luego use esa plantilla para crear un proyecto para cada proyecto que las
necesite, en lugar de introducir las tareas cada vez que se requieren.
3. Delegar ciertos componentes de un gran proyecto a varios administradores
de proyectos.
4. Mantener libre la memoria de su computadora al mantener cerrados los
proyectos insertados con los que no necesita trabajar. Cuando un proyecto
está cerrado, Project calcula solamente la información del proyecto princi-
pal, con lo que se reduce la demanda de memoria del PC.

202
La administración y el control de proyectos

%  
       ^^   "          
nueva programación, o después, si el proyecto principal es difícil de manejar. En
el proyecto principal, un proyecto insertado puede aparecer como una simple
tarea que resume toda la información acerca de éste.

Empleando Project es posible emplear los proyectos insertados como tareas


    
! Y } ^   Y  
proyecto insertado con tareas del otro proyecto.

Compartir recursos entre proyectos


Cuando se trabaja con varios proyectos que emplean o comparten un misrno
conjunto de recursos, puede combinar estos recursos en uno solo creando un
fondo de recursos. Este fondo puede utilizarse en cualquier proyecto indepen-
diente de si consolida o no los proyectos respectivos, o si crea un fondo de
recursos separados o independientes para cada proyecto. Es altamente reco-
mendable manejar los recursos compartidos entre varios proyectos como un
solo fondo que en forma visual explica esta g  “

Figura 3.67 El fondo común de recursos

Con esta herramienta se    


 ^ ™[-
cialmente pueden producirse cuando recursos comunes son asignados a más
de un proyecto y sus tareas respectivas compiten por ellos, en un determinado
momento. Project hace seguimiento permanente de los recursos compartidos
de forma tal que puede mantener información precisa y siempre actualizada
acerca del uso y disponibilidad de los mismos. Note que algunos proyectos
pueden tener recursos compartidos y propios.

Notas:
‹  "  
[   ^ -
chivo de proyecto, haciendo clic en el botón Guardar de la barra de Herra-

Capítulo 3 203
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

mientas estándar, o eligiendo la opción Guardar del menú Archivo. Cuando


guarde un archivo de proyecto que combina recursos de varios proyectos,
Project guardará el fondo de recursos como un archivo separado.
‹       ^  |^  
!
-
ble que se generen problemas de sobreasignación de recursos. Project con-
trola el uso compartido de los proyectos sin que el usuario tenga que abrirlos
simultáneamente. También guarda los cambios realizados en el fondo de re-
cursos cada vez que los usuarios actualicen la información respectiva.
‹ % |^  
  ^ ! 
de modo alguno para poder compartir recursos, a través de un fondo co-
mún.

Project hace seguimiento permanente de los recursos compartidos de forma


tal que puede mantener información precisa y siempre actualizada acerca del
uso y disponibilidad de los mismos. Esta facilidad se ve generosamente amplia-
da con los servicios de Project Server y Project Professional que se verán en
capítulos siguientes.

Ejercicio 3.29
Los dos proyectos que se han venido trabajando van a compartir un fondo co-
mún de recursos. Si no están abiertos, abra el o los proyectos que contienen los
recursos que van a ser compartidos y en seguida visualice el segundo proyecto, es
decir, aquel que tiene como subproyecto el primer proyecto llamado Proyecto de
Sistemas.

1. Bajo la opción Recurso haga clic en el ícono Grupo de recursos y luego clic en
la opción Recursos compartidos… (resource sharing):

2. Haga clic en el cuadro Utilizar recursos (Use resources) y luego seleccione el


archivo del proyecto en el cuadro de diálogo De: (From:), que contiene los recur-
sos que desea compartir. Por último, elija el botón Aceptar (l). La vista que va a
obtener es semejante a la mostrada en la Figura 3.68.

204
La administración y el control de proyectos

Figura 3.68 Usando recursos de otro proyecto

3. Antes de aceptar, si desea que la información del proyecto activo tenga priori-
dad sobre la del proyecto del fondo de recursos, haga clic en el botón: El pro-
yecto compartidor tiene prioridad. Esta prioridad sólo se empleará en caso
de que haya diferencias en la información de los recursos compartidos, prove-
niente posiblemente de los varios proyectos que se unen para compartirlos. Si
no hay proyectos abiertos en capacidad de brindar recursos a ser compartidos,
no se activará el botón Utilizar recursos de.
4. A partir de este punto, los recursos están disponibles en el archivo del proyecto
activo y puede ser asignado de la misma forma que lo haría con cualquier otro
recurso. Si su proyecto ya tenía recursos propios, se combinarán en un mismo
fondo de recursos.
5. Haga clic en el botón Aceptar.

Ejercicio 3.30
{^    "    ^ 
       
proyecto que primero se crea; se va a emplear Excel y Project, de acuerdo con las
siguientes instrucciones:

1. Estando en Project!   "#      -


cursos tomando, fundamentalmente, como vista la Hoja de recursos y como
tabla la de Costos (del menú Ver, la opción Tabla: [del menú View seleccione
la opción Table]): Nombre del recurso, el costo total y el trabajo total. Adicione
a esta vista la columna de Trabajo necesaria en esta vista; deberá seleccionar
únicamente los valores de estas variables como se ve a continuación en la Figura
3.69.
2. Enlace dinámicamente (vínculo dinámico) los datos anteriores entre Excel y Pro-
ject usando los comandos Copiar y Pegar especial con vínculo (un vínculo di-
" [ ^}[   ! 
Excel!   [  ™  "! 
Project).
3. Una vez pegados los anteriores datos en Excel, llame al ' [ 

  "  
  ®‘   ¼‘ 
 
ˆ`|" ! 
| "  Copiar.

Capítulo 3 205
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

4. Pase al programa Word[^  " " [      


con Excel y pegue la imagen utilizando el comando Pegar de este programa,
con previa indicación (con un clic) del sitio en el que desea hacerlo. Trate de
pegarlo justo después de un párrafo en Word que anuncie al lector que este
" ^    "    ˆ

Figura 3.69 Seleccionando campos de una vista

Si la intención del usuario es compartir o distribuir información de sus proyectos a


 ^   ^[     
y requisitos de comunicación (e-mail, Intranet y/o Internet), luego asigne las fun-
ciones de administrador de los grupos de trabajo, y, por último, capacite a éstos y a
los usuarios de esta información en el uso de estos medios de comunicación. Esto
se explicará en el capítulo 4.

Como resumen de este capítulo, se pueden sacar diversas conclusiones prove-


chosas:
‹ {         "      
[ -
^          ^
de la programación y la esquematización de un proyecto.
‹ {     #     
              
tareas principales, las de resumen y las subordinadas.
‹ {            ^  |-
rramientas, principalmente de la barra de herramientas.
‹ {     "         -
versos enfoques y alternativas, mirando sus pros y sus contras.
‹ {       "  +Š
    
como interpretar sus funciones.
‹ {  
      ^ 
   
el seguimiento y control.

206
La administración y el control de proyectos

En el siguiente capítulo se profundizará en técnicas complementarias al manejo


 
!Y  |      #  
para publicar e intercambiar información de proyectos y el empleo de algunas
otras de programación para optimizar el manejo de las mismas.

Glosario
Tarifas de Costos de recursos: Por cada recurso es posible reportar hasta
cinco tarifas que Project  €!¸!!
+ˆ   # -
         #| Y ˆProject
preasigna la tabla de tarifas A como la tarifa por defecto, y al momento de
asignar un recurso a una tarea se puede escoger una cualquiera de estas cinco
tarifas. Los aumentos o decrementos se pueden reportar en forma porcentual
 # ¹‘Y ˆ
Recurso Genérico: Š [      
   Y ˆ{  " ^  } 
frecuentemente.
Tarea Resumen: Tarea que comprende un grupo de tareas que le quedan su-
bordinadas, para establecer así niveles de tareas. Una tarea de resumen puede
mostrar o esconder sus tareas subordinadas y son útiles cuando se quiere mos-
trar en forma resumida un proyecto.
^ \ 
 
&La intensidad y cantidad de trabajo de un re-
curso a lo largo de la duración de una tarea a la cual ha sido asignado. Se puede
personalizar.
Números de esquema: Un número de la forma 1.3.12 que demuestra el nivel
de jerarquía de una tarea. El usuario puede cambiar este formato a voluntad
(Herramientas J Opciones).
Progreso de un proyecto: Vista o informe que muestra el estado de cumpli-
miento de las fechas de comienzo y terminación de las tareas, con relación a
una fecha determinada que es considerada como la de estado del proyecto.
Compartir recursos: Facilidad que permite utilizar recursos de un proyecto o
de un archivo de MS-Project en otro proyecto, con lo cual quedan comparti-
dos.
Recurso sobreasignado Cuando las unidades de un recurso asignadas para la
 }        Z <
de unidades disponibles, se produce esta situación, la cual generalmente se
presenta cuando dos o más tareas se cruzan en el tiempo y demandan trabajo
del recurso que excede su disponibilidad.

Capítulo 3 207
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Redistribuir recursos Proceso que nivela el trabajo de los recursos sobreasig-


nados en función de las prioridades y naturaleza de las tareas que compiten
por el recurso sobreasignado. Equivale generalmente a alargar el proyecto en
el tiempo.
Fondo de recursos: El fondo de recursos guarda la información de los recursos
requeridos por varios proyectos y se pretende usar de una manera coherente e
integrada para facilitar su control de una manera centralizada.
Plan Base: Es el plan que luego servirá para comparar el plan con el curso real
del proyecto en su fase de ejecución (en Project se conoce como la línea de
base).
Líneas de progreso: Representación visual del progreso de un proyecto, que
se muestra dentro de la vista de Gantt y válida para una determinada fecha
(fecha de estado).
Porcentaje Completado: Mecanismo de reportar el avance de tareas según el
porcentaje de avance del trabajo real en una tarea.
% Trabajo realizado Porcentaje del trabajo realizado por los recursos tipo tra-
bajo en una tarea y que por extensión se aplica también a las tareas y a todo el
proyecto.
Actualizar un proyecto: Opción que permite reprogramar el trabajo que resta
     !     #|    #!Project
asume que esta fecha es la actual de la computadora).
'   # 
 &Evaluar el estado de ejecución de
un proyecto según tres variables:
Costo presupuestado del trabajo programado que va a ser ejecutado en un
período dado, o sea la suma de los costos de todo el trabajo más los esfuerzos
aportados, programados, que van a ser completados dentro de un período de
   " ˆ
Costo real del trabajo ejecutado en un período dado. Es la suma de los costos
para todos los trabajos completados más todas las órdenes de trabajo abiertas
y los trabajos avanzados.
El costo presupuestado del trabajo realizado.
Filtros: Mecanismos para mostrar u ocultar la información, ya sea de tareas o
de recursos, en una vista o en un informe, de acuerdo con el cumplimiento de
    #  ^        
de recursos.
Organizador: Facilidad que permite estandarizar el uso de vistas, informes y
    
  ^ˆ%# !^ !  ! !
etcétera elaborados para un archivo de Project en particular se copian en el

208
La administración y el control de proyectos

archivo global.mpt, que es el depositario de los nuevos o cambiados informes,


^ !  ! ! ˆ
Controladores de tareas: Esta opción de Project 2007 permite analizar los
casos que potencialmente pueden afectar los planes de un proyecto y la orga-
nización de las tareas.
‘ ^K^‘Q&(También llamado el Presupuesto) es el costo acumulado
del trabajo que ha sido presupuestado para una o varias actividades en un pe-
ríodo de tiempo determinado.
<  ΠK'<Q& El costo acumulado del trabajo realmente ejecutado a una
fecha determinada en una tarea; incluye tanto los costos directos como los
indirectos.
‘ '
#
K‘Q&El valor del trabajo realmente terminado en las tareas
programadas hasta una determinada fecha.
Índice desempeño del costo CPI= EV / AC: cuánto se ha obtenido realmente
por cada $ gastado en una tarea.
Índice desempeño del cronograma SPI = EV / AC: cuánto se ha logrado en
términos del cronograma en una tarea.
  # #  K'<ˆ'<†<^•&fórmula usada cuando varianzas
del BAC no han ocurrido o se prevé continuar gastando a la misma rata.
AC + ETC: cuando se calcula a partir del costo real más un estimativo actual del
trabajo restante.
  #  #  K\<Q'< ‡ '<& usada cuando a partir del actual
momento, se desea saber cuánto más costará el proyecto hasta su culmina-
ción
‘ " #  K‘'<Qˆ'<{'<& cuando se desea saber cuánto,
        !   ˆ

Capítulo 3 209
Capítulo 4

Técnicas de
intercambio de
información y de
colaboración
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

El capítulo 4 tiene como propósito fundamental el análisis y el estudio del ma-


nejo de las opciones de Project para intercambiar información con los miem-
bros del equipo de trabajo de un proyecto, así como el estudio de las carac-
terísticas que facilitan trabajar con hipervínculos y con sitios de la World Wide
Web (o simplemente la Web) para poder integrar información a través de redes
Internet/Intranet. Estas opciones son susceptibles de emplear en cualquiera de
las fases de desarrollo de un proyecto.

Los proyectos son usualmente empresas de grupos y, como tales, involucran


muchos colaboradores y responsables de las tareas. Herramientas como Pro-
ject facilitan ahora la posibilidad de comunicarles a los grupos de trabajo de
un proyecto, vía medios electrónicos, variada información de sus asignaciones,
agendas de trabajo, fechas planeadas y, en resumen, una información seleccio-
 
       ^   "ˆ

Adicionalmente, en este capítulo el lector verá mecanismos para compartir e


intercambiar información con otros programas de Windows, básicamente los
del paquete *{!^Y     !" |  
al estilo de Internet, lo que hace posible incluir documentos de Word!" 
de Excel u otros objetos de un proyecto, para mejorar la personalización en su
uso. Se hace hincapié en estos aspectos asumiendo que el lector dispone de la
versión 2010 de Project.

Este capítulo comprende los siguientes temas generales:


‹   #     

‹ "   #     ^    ¤ 
‹      

‹ %       Project y 
‹ € }      
‹ +   
‹ ˜   ˆ

Este capítulo, en resumen, describe los mecanismos de intercambio de informa-


ción de los grupos de trabajo que usen herramientas de Microsoft y de otros
proveedores de software que cumplan ciertos requisitos técnicos, así como las
formas de comunicación a través de las redes corporativas Intranet y/o a través
de la Web. En vista de que las técnicas para asignar y actualizar las tareas son
similares, se brinda también información detallada para la comunicación vía e-
mail, incluyendo algunas secciones dedicadas a los requisitos físicos y lógicos
de las redes Intranet/Internet.

Capítulo 4 213
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

En algunos ejercicios de este capítulo se continúa usando el caso ejemplo que


se desarrolló a partir del ejercicio 1.3 del capítulo 1. En caso de que el lector
tenga este archivo con vínculos con otro(s) proyecto(s), se le recomienda volver
a recrearlo desde su versión original, que está en el archivo magnético SisteIn-
for.mpt, incluido en este libro, o volverlo a recrear mediante sencillas órdenes de
copiar y pegar. La mayoría de los ejemplos se fundamentan en casos hipotéti-
cos y no vienen acompañados de casos que el lector pueda realizar realmente,
dadas las probables limitaciones que se tienen para cumplir con los requisitos
que el software de proyectos demanda en corporaciones.

Varios de los ejercicios en este capítulo suponen que el lector dispone de he-
rramientas de correo electrónico y los requisitos de ejecución pueden variar
dependiendo de la versión de Windows que posea el lector, como se advierte
al comienzo de cada ejercicio.

214
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Intercomunicar información de proyectos


Con Project se tiene la opción de comunicar a los grupos de trabajo mediante
correo electrónico (email) o una red, ya sea Intranet o la Web. Un grupo de tra-
bajo estructurado alrededor del email es el tipo básico, mientras que los grupos
conformados alrededor de una Intranet/Internet tienen funciones adicionales a
las básicas y pueden comunicarse entre sí y con otros grupos de trabajo exter-
nos a la red local, sin necesidad de llamarlos mediante un servidor Exchange vía
redes de acceso telefónico.

Si todos los miembros del grupo de trabajo pueden comunicarse por email
—ya sea a través de una red local o mediante acceso telefónico— entonces se
pueden conformar grupos de trabajo. Si los integrantes del grupo necesitan
comunicarse mediante redes corporativas o la Web, entonces se necesitará de
comunicaciones al estilo Internet.

Cuando un proyecto requiere el concurso permanente de los equipos de traba-


jo, necesitará conectar a los integrantes del equipo de trabajo para facilitarles el
intercambio de información. Para ello Project provee formas de comunicación
entre éstos, siempre y cuando, obviamente, haya algún medio de comunicación
electrónica de los mencionados en el párrafo anterior. Una vez conectado el
equipo de trabajo podrá recibir o enviar información de un proyecto para:
1. Asignarles tareas
2. Aceptar o rechazar asignaciones de tareas
3. Solicitar y enviar información del estado del proyecto
4. Actualizar las tareas.

En vez de agregar y asignar tareas o administrar las actualizaciones de los


miembros individuales de los equipos de trabajo, podrá asignar una tarea al
responsable del grupo y dejar que esta persona administre los detalles de las
tareas, las asignaciones y los informes de estado. Cuando lo solicite, o cuando
sea necesario, el administrador del equipo actualizará el estado del grupo utili-
zando un formulario especial del informe Estado del equipo. Como resultado
   
 
 [ -
ministrador del proyecto pueda atender asuntos de mayor importancia.

Por ejemplo, un proyecto incluye una tarea llamada Instalación de red eléctrica.
Si utiliza Project con un hipervínculo a la página Web, podrá agregar esta tarea
al plan y asignársela al jefe electricista mediante el comando Asignar equipo.
El jefe electricista, vinculado a esta página Web, trabajará con el equipo para
determinar y asignar las responsabilidades que sean necesarias, e informarle
del progreso de la tarea Instalación de red eléctrica que está a su cargo.

Capítulo 4 215
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Para utilizar estas facilidades, Project bandejas de entrada electrónicas que


pueden estar conectadas al correo electrónico, la Web o a una red interna (In-
tranet o Web interna); los equipos de cómputo deben tener instalado un siste-
ma de correo electrónico de 32 bits compatible con el estándar MAPI (como
Microsoft Mail, Microsoft Exchange, Microsoft Outlook y Lotus Notes). No es
necesaria ninguna instalación adicional.

Un grupo de trabajo deberá contar con un administrador de los grupos de traba-


jo y con recursos para poder trabajar en sus tareas. Él es la persona que crea y
actualiza la programación del proyecto, comunica las asignaciones de recursos
y mantiene al día el proyecto con las respuestas de los responsables (recursos)
de cada tarea que se mantendrán trabajando en sus respectivas tareas. La ma-
yoría de las funciones de intercambio de comunicación entre grupos de trabajo
se hace en Project mediante la opción Colaborar (Collaborate en inglés) del
menú principal.

Además de intercambiar mensajes del grupo de trabajo, se puede proporcionar


acceso a otros documentos desde Project, como, por ejemplo, hojas de cálculo
Excel, documentos de Word o a bases de datos de Access. Haciendo clic en un
hipervínculo de un proyecto de Project se puede abrir un documento de red
con información importante para todo el equipo de trabajo.

Requisitos para el administrador del grupo de trabajo


Tanto el administrador de los grupos de trabajo como sus integrantes en redes
Intranet/Internet necesitan tener acceso a un servidor Web que a su vez maneje
la red corporativa. En estos casos, la bandeja de entrada del correo (TeamInBox
en inglés) se instalará en la Web. Al igual que los grupos de trabajo de un email
corriente, cada miembro del grupo de trabajo Intranet deberá tener una direc-
ción email única.

Si está utilizando Microsoft Windows 7, Vista, XT, o NT 4.0, entonces ya se


tienen instalados los servicios de información Internet (Internet Information
Services o IIS en inglés) del Web Server. Si emplea Windows 95, entonces re-
quiere instalar el Web Server. Project incluye en su disco CD-ROM el producto
Personal Web Server (PWS). Para este tipo de usuarios se requiere instalar una
Intranet que maneje PW; instálela desde este CD siguiendo estos pasos:
‹ €     [ˆ
‹ ` "      Y Personal Web Server (Servidor Web perso-
nal).
‹ ` "    Administration y luego en el botón del mismo nom-
bre.

216
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

‹ ` " |  www.Administration y luego clic en la carpeta


Directorios.
‹      home directory) del PWS (por defecto es C:\Webs-
hare\wwwroot) haga clic en el botón Editar (Edit en inglés) de la columna
Acción (Action en inglés).
‹ {    |[Ejecutar (Execute en inglés) ubicada en la
sección Acceso (Access).
‹ ` " Aceptar.

   [»{ sí trabaja en la forma apropiada, vaya a otra compu-


tadora ubicada en la misma red y active el navegador de Internet que emplee
—sin conectarse a Internet— y digite la siguiente dirección, sustituyendo el
nombre computername por el de su computadora en red:

http://computername/default.htm

La siguiente es la lista de requisitos para el administrador de los grupos de


trabajo:
] ^ . Como mínimo, el administrador del grupo de trabajo ha de tener
instalado Project en su equipo.
‹ {     > _€ˆ{^ 
los sistemas de correo electrónico que cumplen las normas MAPI (interfaz
de programación de aplicaciones de mensajería). MAPI es la interfaz de pro-
gramación estándar propuesta por Microsoft y a la vez compatible con este
sistema; sirve para obtener acceso a las funciones de correo electrónico.
Algunos de los productos de correo electrónico que cumplen las normas
MAPI son Microsoft Outlook, Microsoft Exchange y Microsoft Mail.

La siguiente es la lista de condiciones para los miembros del grupo de trabajo


que usen versiones de Windows anteriores a XT:
‹ {     > _€ˆ{^ 
los sistemas de correo electrónico que cumplen las normas MAPI (Interfaz
de programación de aplicaciones de mensajería). MAPI es la interfaz de pro-
gramación estándar que Microsoft propone y admite para obtener acceso a
los mensajes electrónicos. Algunos de los productos de correo electrónico
que cumplen las normas MAPI son Microsoft Outlook, Microsoft Exchan-
ge, Microsoft Mail y Lotus Notes.
‹ +      "     [" Project.
Los miembros del grupo de trabajo que no lo tengan instalado en sus equi-
pos tendrán que ejecutar el programa WGsetup.exe, que se encuentra en
el CD de Project. De este modo, el correo electrónico de un miembro del
grupo podrá recibir y enviar mensajes del grupo de trabajo.

Capítulo 4 217
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

‹ { 
 e una red Intranet en una organización y desea utilizar-
la como medio de colaboración del grupo de trabajo, cada integrante del
equipo de trabajo sólo debe tener acceso al correo electrónico y para ello se
plantea realizar el ejercicio 4.1. La única condición obligatoria para el admi-
nistrador del grupo de trabajo es tener en su equipo Microsoft Project. En
pocas palabras, como mínimo, el administrador del grupo de trabajo debe
tener instalado Project en su equipo de cómputo.

Ejercicio 4.1
‹   ndiciones para todos los miembros del grupo de trabajo —in-
cluido el administrador del grupo—, de acuerdo con las siguientes opciones:
‹ +<   »ˆ% ¸      [} <   
Web para mostrar mensajes del grupo de trabajo; funciona con varios explo-
radores diferentes, por ejemplo: con Microsoft Internet Explorer o con Net-
scape. Si no está seguro de que su equipo tenga instalado un explorador de
Web o si desea información sobre cómo instalar Microsoft Internet Explorer,
puede hacerlo desde el CD que se incluye con Project, o si está conectado a la
Web, puede descargar Microsoft Internet Explorer visitando el sitio Web de
Microsoft Internet Explorer, que encontrará en la dirección hipervínculo:
http://www.microsoft.com/ie/default.asp.

‹ €          ˆ[   


equipos conectados entre sí a través de una red, cada uno de los equipos del
grupo de trabajo ha de estar conectado a una red. Esta red puede ser la red de
equipos estándar de una organización o una red TCP/IP.

 € ! [             <^ !


 [ #  "         
equipos y comunicarse con ellos. Si no está seguro de estar conectado a una
       ! "   -
trador del sistema.
‹ €  ^   »ˆ+ ^   »#        -
jes entre los miembros del grupo de trabajo. Si sabe que un equipo de su orga-
nización está dedicado como servidor de Web, puede pedirle al administrador
 » [ "              "  
trabajo. También, mediante la instalación de Microsoft Personal Web Server,
  "    ^    »   [    [    [
tenga acceso a la Intranet de la organización).
Para garantizar que los mensajes del grupo de trabajo lleguen a los miembros
del equipo a los que están dirigidos, es necesario asignarles a cada uno de ellos
    "    <^!  "   
los integrantes del grupo.
En forma predeterminada, Project emplea el nombre del correo electrónico
      " ˆ{  " !
         "     
enviar los mensajes a las bandejas de entrada adecuadas.

218
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Ejercicio 4.2

Si emplea Project en su versión 2007, entonces use la opción Colaborar en el cua-


dro de diálogo Opciones  ! ^    #    
manera en que comunica información del proyecto a los recursos. En este caso, el
usuario puede:

‹  #       !  [   


  
  [     Project
Server, de cuenta y de servidor.
‹ +      "        
Project Server.
‹ +    }  asignaciones de recursos, o sea cuando
 "   Y      .

Con Project 2010 hay que tener presente que cuando se crea un proyecto de
empresa (proyecto de empresa: proyecto almacenado en Project Server para ase-
gurar la integridad de la información. Para efectuar cambios en un proyecto de
empresa, los usuarios con permisos de acceso deberán ser protegidos y desprote-
gidos desde Project Server.) y se guarda en Microsoft Project Server, todavía no
está disponible para que lo vean y actualicen los integrantes del equipo. El proyecto
sólo está disponible para el usuario que lo crea.

Para que el proyecto esté disponible para todos los integrantes del equipo, se debe
enviar el proyecto al producto Microsoft SharePoint Server para que pueda ser
desplegado en portales locales o en la nube, lo que facilita poder seleccionar la
opción más adecuada para una empresa. Se puede implementar SharePoint Ser-
ver ^   !       #   Y !
combinar estas opciones en un entorno de híbridos, para que el personal pueda
acceder a las herramientas que necesitan para trabajar. Con SharePoint, se puede
tomar decisiones con base en las necesidades del negocio y prácticamente sin res-
tricciones de tecnologías.

Como complemento en la preparación y edición de documentos, y para compar-


tir conocimientos y administrar la información el producto SharePoint Online se
combina a la plataforma de colaboración de SharePoint para ofrecer un servicio en
línea con todo el poder de la nube. SharePoint Online proporciona una ubicación
"        
del equipo, compartir conocimientos y encontrar información y diversos recursos
organizativos, con lo que queda publicado el proyecto. Se le recomienda al lector
asesorarse en los procesos de diseño y montaje de estas clase de facilidades.

Al publicar un proyecto también se publican sus asignaciones —es decir qué recur-
Y "     Y žˆ A medida que avanza el pro-
yecto, es posible que se necesiten hacer cambios en las tareas y asignaciones. Estos
cambios también deben publicarse para que estén disponibles a los integrantes del
equipo. Para ello deben seguirse las siguientes recomendaciones:

Capítulo 4 219
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

1. Inicie Project Professional 2010 y luego se conecta a Project Server.


2. Abra el proyecto, haga clic en la pestaña Archivo y luego clic en Guardar y
enviar.
3. Si ha hecho cambios en el plan y no los ha guardado, es recomendable que lo
haga. Haga clic en Sí para guardar el plan en el integrador de proyectos Share-
Point . La ventana respectiva es esta:

4. Ya en SharePoint, y si no tiene un sitio de área de trabajo para este proyecto, se-


leccione <  
      en el cuadro de diálogo
Publicar proyecto.
5. Haga clic en Publicar.

NOTA: Hay que tener presente que si no está conectado a Project Server no están
disponibles los comandos y las opciones de colaboración.

Si se han hecho cambios en el proyecto pero todavía no está listo para que los
cambios estén disponibles a los integrantes del equipo, puede guardar el proyecto
en Project Server haciendo clic en la pestaña Archivo y, a continuación, haga clic
en Guardar. Los cambios que realice sólo estarán disponibles para este usuario. Se
 ^   
     
 #  Project Server para
realizar cambios. Cuando se esté preparado para que los cambios estén disponibles
a todos los integrantes del equipo, se puede proceder a publicar el proyecto.

Ejercicio 4.3
Seleccionar vista Hoja de recursos, usando el ícono mostrado enseguida dispo-
nible en el extremo izquierdo de la pantalla, usando la opción Barra de vista del
menú principal Vista (View J View Bar):

Activada esta vista, haga clic en el menú Ver, señale Tabla (Table) y luego haga
clic en Entrada (Entry). En el campo Nombre del Recurso seleccione el recurso
Auditora, a la cual se le va a agregar una dirección electrónica; luego haga clic en
el ícono Información del Recurso; observe que hay cinco carpetas y escoja la que
dice General. Se debe obtener esta pantalla:

220
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Figura 4.1 Información de un recurso

El usuario puede introducir aquí una dirección —o trayectoria de directorios— de


su red local o Intranet, de acuerdo a instrucciones que reciba de su administrador
de redes en la casilla de selección Correo electrónico; luego, hacer lo mismo para
el recurso Programador y terminar haciendo clic en Aceptar.

Cambiar el sistema de mensajería del grupo de trabajo de uno de


sus integrantes

Ejercicio 4.4
Teniendo desplegada la vista de Hoja de recursos, seleccione el recurso Analista
DP al cual se le va a cambiar el método de mensajería, como se observa en la Figura
4.2.
‹ {   Información del Recurso; escoja la que dice General.
‹ + Correo electrónico, escriba la dirección email para mensajería más
adecuado para este recurso, de acuerdo con instrucciones del administrador de
su red.
‹ {      [     Cuenta de Win-
dows… de la carpeta General, haga clic en este botón. La elección por defecto
en estos casos es MS-Outlook.

Capítulo 4 221
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 4.2 El grupo de trabajo de un recurso

Note en esta ventana la particularidad de que solamente un recurso de trabajo


[|      Tipo de reserva) puede tener correo electrónico.
Podrá también observar que los recursos tipo Presupuesto (casilla a la derecha) no
pueden tener correo electrónico. La ventana que se abre cuando se indica Cuenta
de Windows… es:

Figura 4.3 Obteniendo acceso a direcciones Outlook

Personalizar los mensajes que van a ser publicados por parte del
grupo de trabajo
Ejercicio 4.5
Haga clic en la opción del menú principal Proyecto (Project), y después, en Campos
(Fields).
1. Cambie los nombres de algunos campos de la lista de campos aplicables a los
mensajes del grupo de trabajo; primero indicando el tipo (Tipo o Type en Inglés)

222
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

de campo, en el extremo superior derecho; como se ve en la pantalla de la Figura


4.4.

Figura 4.4 Personalizando los campos de mensajes del grupo de trabajo

2. Para ensayar cambios a campos adicionales de los mensajes, haga clic en uno de
los campos del extremo izquierdo y, luego, en el botón Resumen. Luego active
o desactive el botón de Aplicar a menos que se indique manualmente, según
proceda.
3. Los campos se organizan en los mensajes del grupo de trabajo, de acuerdo al
orden en que los maneje Project Server por defecto o mediante una acción
directa en éste.
4. Para quitar un campo de los futuros mensajes del grupo de trabajo, haga clic en
el campo a retirar de la lista de campos del centro de la ventana y después haga
clic en el botón Eliminar.

Para realizar un seguimiento del trabajo de horas extra en futuras asignaciones de


  !   ^     ^   Seguimiento de horas extra
en Project Server. De esta manera, los mensajes de  ›
 

un campo Horas extra después de cada campo de horas de trabajo estándar. Los
recursos pueden utilizar este tipo de campos para comunicar las horas extra traba-
jadas al administrador del grupo de trabajo.

Varias opciones de seguimiento del trabajo en un proyecto por parte de los recur-
sos (por ejemplo, rechazar tareas que les asigne en el futuro, impedir que los recur-
sos puedan rechazar las tareas que ya tenían asignadas, y otras opciones aplicables
en estos casos) se pueden personalizar mediante opciones que se obtienen a partir
de Recurso J Grupo de recursos J Grupo de recursos de la empresa:

Capítulo 4 223
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Pueden ser apoyadas en parte por las proveídas mediante estos pasos en Project:
Archivo J Opciones J Avanzado, y luego la de Programación:

Figura 4.5 Personalizando parámetros y reportes de los recursos

Notas:
‹     Project Server se utiliza la opción Archivo J Opciones
de empresa J <
        ^  *  , con lo que se
 ^    " 'ˆˆ
‹ { ^    ^    ‘ 
‘! 
opción Enviar a… (Send to…) del menú principal Archivo y, a continuación, haga
clic en una de las varias opciones disponibles (Destinatario de correo [como
archivo adjunto], Destinatario de correo [como nota de programación], Desti-
natario de lista de distribución, Carpeta de Exchange). Se puede cambiar el
método de mensajería del grupo para sólo unos individuos del grupo.

224
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Figura 4.6 /! 


   & '0 1 %

     "       Project Server para los men-
sajes del grupo de trabajo, haga clic en el botón Restablecer (Reset).

Ejercicio 4.6
‹ "   e superior de la pantalla la Hoja de Recursos (del menú Ver
o haciendo clic en el ícono desplegado en la parte izquierda de la pantalla). En
la mitad inferior hacer que se muestre la Forma de Recursos (opción Dividir
del menú Ventana o Split window, en inglés), luego haga un clic en la ventana
inferior y seleccione Formulario de Recursos a partir de la lista de vistas dispo-
nibles mediante la opción M   del menú principal Ver.
‹      General!^ [    -
llas Grupo de trabajo y Correo electrónico de todos los recursos asignados a
su proyecto. Observe que las dos ventanas quedan vinculadas.
‹ +^ Asignar equipo

Ejercicio 4.7
] Selecc ^     [ ‘  ‘  [   " 
el recurso Asistente; en el menú Recurso indique Grupo de recursos y luego
elija Grupo de recursos de la empresa.
‹ ` "    Preparar Auditoría/Control y Preparar procedimien-
tos y guías, luego haga clic en Tarea seleccionada en el botón Aceptar.
‹ + Asunto, escriba el asunto de la solicitud: “Asignar una mecanógrafa
de tiempo completo durante una semana”.
‹ ` "  Enviar.
‹ Š   Asignar equipo

Capítulo 4 225
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Ejercicio 4.8
Haga una de las acciones siguientes:
1. Si el grupo de trabajo utiliza una Intranet o la Web para comunicarse dentro del
grupo, abra la bandeja de entrada del equipo con este ícono que representa un
sobre:

2. Si el grupo de trabajo utiliza el correo electrónico para comunicarse dentro del


grupo, abra el mensaje Asignar equipo haciendo clic en Responder.
>ˆ +         “ œ |
ˆ  ›
4. Para aceptar la solicitud, escriba “Sí” en el campo ¿Aceptar? desde el programa
de correo electrónico o active la casilla ¿Aceptar? desde la bandeja de entrada
de equipo.
5. Para rechazar la solicitud, escriba “No” en el campo ¿Aceptar? desde el progra-
      ^    ^   ¿Aceptar? desde
la Bandeja de entrada del equipo.
6. Conteste un mensaje Actualizar equipo.

Ejercicio 4.9
Los mensajes de tipo Actualizar equipo indican los cambios que el administrador
del grupo de trabajo ya ha realizado en la programación. Su respuesta no le per-
mite rechazar el cambio del mismo modo en que rechaza un mensaje de Asignar
equipo. No obstante, sí puede responder al administrador del grupo de trabajo y
transmitirle las preocupaciones o cuestiones que pueda tener acerca de la actua-
lización.

Una vez que se acepta el mensaje Actualizar equipo en la bandeja de entrada de


equipo, no podrá enviarse una respuesta al administrador del grupo de trabajo
relacionado con esta actualización.

1. Si el grupo de trabajo utiliza una red Intranet o la Web para comunicarse, abra la
bandeja de entrada de equipo. Si el grupo de trabajo utiliza correo electrónico
para comunicarse, abra el respectivo programa de correo electrónico.
2. Abra el mensaje Actualizar equipo. Para abrir un mensaje de Actualizar
equipo desde la bandeja de entrada del equipo, haga clic en el ícono que repre-
senta un sobre:
>ˆ Š^ #|      "   
!   ! 
de estas acciones:

; <
  
: en el correo electrónico, haga clic en Responder, es-
criba la respuesta en el cuadro Mensaje, agregue cualquier comentario que
desee en el campo Comentarios y, a continuación, haga clic en Enviar. En la

226
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

bandeja de entrada de equipo escriba su respuesta en el cuadro Mensaje,


agregue cualquier comentario que desee en Comentarios y a continuación,
haga clic en Enviar.
;    >
  

 [ ™   }  |  
en Actualizar lista de tareas.

Cierre el mensaje sin responder. En el correo electrónico haga clic en Cerrar. En


la bandeja de entrada de equipo haga clic en Bandeja de entrada en la barra de
tareas de la bandeja.

Integración de información a través de redes


Internet/Intranet
Esta parte profundiza en el manejo e integración de la información de un pro-
yecto, esto mediante el uso de técnicas de redes locales o la red mundial World
Wide Web (o simplemente la Web) de Internet que permiten distribuir y publi-
car la información del proyecto en general y/o la de cierta información selec-
cionada en particular.

Los pasos fundamentales que se deben seguir son:


‹ {   #     |^  
[^     -
da
‹ +^ 
   #        ZArchivo J en-
viar...
‹  
  #     

‹    | ^Y
‹    |^| ^Y
‹   ! !" ^ | ^Y
‹     | ^Yˆ

Al entender y aplicar esta parte, el lector estará en capacidad de:


‹    |       #     

‹   
  | ^Y
‹ +^ #     |^  
ˆ
‹ +^ 
   #     |^  


Project pone a su alcance el potencial de comunicación de la red mundial Web,


con numerosas características integradas de Internet e Intranet. Con Project se
puede aprovechar este inmenso potencial de la Web para mejorar o implantar:

Capítulo 4 227
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

‹ %       



   #    
proyecto de los integrantes del equipo. Puede comunicarse con cualquiera
que tenga conexión a la Web.
‹ %          »       
ˆ
Antes de la versión 2007 de Project se permitía guardar automáticamente
archivos de proyecto en formato Web, o sea HTML —por sus siglas en
Inglés: Hiper Text MarkUp Language— y que se traduce como lenguaje de
marcación de hipertexto. A partir de la versión 2007 Project sólo lo hace en
formato XML, que es una extensión del XML que se ha impuesto por varias
y diversas razones tecnológicas.
‹ %     | ^Y |^  
[   -
mentos existentes en la Web, en su red local o en su disco duro. Project
pone a su alcance el potencial de comunicación de la World Wide Web,
con numerosas características integradas de Internet y redes Intranet. Con
Project puede aprovechar igualmente todo este potencial de la Web.

Combinando Project y cualquier sistema de correo electrónico compatible con


MAPI, se puede distribuir un archivo a las personas interesadas en el proyecto
para su revisión y comentarios. Puede distribuir un proyecto de manera se-
cuencial —a una persona tras otra— o enviarlo simultáneamente a todas las
personas que aparezcan en una lista de distribución.

Ejercicio 4.10
1. En el menú Archivo, señale Enviar a y, a continuación, haga clic en Destinatario
de lista de distribución, como se puede observar en la Figura 4.7.

Figura 4.7 Seleccionando destinatarios de listas de correo

2. Haga clic en Dirección, mantenga presionada la tecla Ctrl, haga clic en los nom-
bres de los destinatarios y, a continuación, haga clic en Para.

NOTA: Si está distribuyendo los documentos de manera secuencial, no incluya los


alias del grupo en el cuadro Para.

3. Haga clic en Aceptar.


4. Si desea cambiar el orden de los destinatarios, haga clic en un nombre y, a con-
tinuación, haga clic en el botón Mover.
5. En el cuadro Asunto escriba el asunto del mensaje de distribución.

228
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

6. En el cuadro Texto del mensaje escriba las instrucciones o cualquier otro tipo
de información.
7. En Distribuir a destinatarios haga clic en la opción de entrega que desee utili-
zar.
8. Si no desea que el archivo le sea devuelto después de que el último destinatario
      |
  !  ^    ^  -
ción ‘   " .
$ˆ {        ^}[ |^     -
"          !  ^    ^   
Con seguimiento.
10. Para guardar la lista de distribución con el archivo del proyecto sin enviar el
archivo, haga clic en Agregar lista.
11. Para enviar el archivo a los destinatarios haga clic en Distribuir.

NOTA: Es posible que la distribución de un archivo a través de las compuertas de


enlace de una red no funcione.

Sugerencias:

{         [|


 " "     
archivo de proyecto. En el menú Archivo señale Enviar a, haga clic en Otro desti-
natario de lista de distribución y realice los cambios necesarios. Haga clic en Dis-
tribuir para distribuir el archivo, o en Agregar lista para guardar estos cambios.

Para eliminar una lista de distribución del archivo del proyecto, haga clic en Quitar
todo en la ventana de diálogo Lista de distribución.

Ejercicio 4.11
Con ayuda del programa de correo electrónico que recomiende su administrador
de red o el que considere más conveniente, abra un mensaje previamente distri-
buido.
‹ €  
[      !|  
en el ícono de Project.
‹ Š^
 [ |^  
 ^   
| " 
la opción Guardar de la barra de Archivo.
‹ ˜  ZArchivo señale Enviar a... y luego haga clic en la opción Des-
tinatario de lista de distribución.
‹  ^  
   "       -
ción, haga clic en Aceptar.

Capítulo 4 229
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Trabajar con hipervínculos


Cuando desee incluir en un proyecto información externa proveniente de una
red Intranet o de la Web, la forma más simple es crear un hipervínculo, el cual
aparecerá en la columna de indicadores como un ícono especial. Tenga presen-
te las siguientes observaciones:

El ingrediente principal de los hipervínculos es la ruta a un archivo de destino


denominada la URL, es decir, su dirección. Compruebe la existencia del archivo
de destino en la dirección URL, ya sea ésta una ruta tipo: \\servidor\recurso
compartido\carpeta\subdirectorio\archivo, o una dirección en la Web del tipo:
http://www.<nombre sitio>/<archivo>. Observe que en la ventana mostrada en
la Figura 4.8 la dirección URL |^#  " “

Figura 4.8   


2  % 


El archivo que se vincula puede también estar en la Web o en el mismo lugar


del proyecto, haciendo parte de alguna de sus vistas o tablas, o ser inclusive
una simple dirección de correo electrónico. Si el archivo que se vincula es una
presentación en Power Point, se puede necesitar la ubicación (subdirección)
dentro de este archivo marcando la diapositiva numerada como 9, por ejem-
plo. Para crear un hipervínculo a una tarea, a un recurso o a una asignación de
recurso:

‹   ^ 


| "    !   "      
crear un hipervínculo.
‹ ` "  Hipervínculo.
‹ + Vincular al archivo o dirección URL mostrado en la Figura 4.8
escriba la dirección de destino; si ésta se encuentra en la red o en su equipo

230
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

haga clic en Examinar para buscarla, y si se halla en un sitio Web recien-


temente visitado, haga clic en la dirección listada en el cuadro Vincular al
archivo o escriba la dirección URL si la conoce.

+   | ^Y    !   


asignación, haciendo clic en la tarea, en el recurso o en la asignación que desea
seleccionar y luego en este botón: o en la carpeta Notas de la tarea, del
recurso o de la asignación respectiva. Este debe aparecer en la columna de
Indicadores con un ícono semejante al siguiente:

Ir a un archivo con hipervínculos


El método que se siga dependerá de la forma en que haya sido creado el hi-
pervínculo

Ejercicio 4.12
‹   Hipervínculo del menú Insertar
‹    Notas de las ventanas de información de tareas, de recursos o de
asignación.
‹ + [    !^    ^  |  ^ !
la de recursos o la de asignación, a la cual le ha creado un hipervínculo, y luego
haga clic o doble clic en el ícono respectivo del campo Indicadores.

Copiar, pegar y mover un hipervínculo


Para entender el proceso de copiar, pegar o mover un hipervínculo a una tarea,
a un recurso o a una asignación de un recurso, siga el ejercicio 4.13.

Ejercicio 4.13

Visualice la vista de hoja respectiva y luego seleccione la tarea, el recurso o la asig-


nación a la cual desea crear, copiar, pegar o mover un hipervínculo.

En el menú Ver señale Tabla, después haga clic en Hipervínculo y luego seleccione
la tarea, el recurso o la asignación de la cual desea copiar o mover un hipervíncu-
ˆ& ^ ""      ”     Preparar
pruebas:

Figura 4.9 Ver un hipervínculo

Capítulo 4 231
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Para seleccionar el campo Hipervínculo haga clic con el botón derecho del mouse
en este campo y luego use la opción Copiar celda del menú mostrado enseguida
en la Figura 4.10.

Figura 4.10 Copiando un hipervínculo

NOTA: Si el hipervínculo contiene información en el campo Subdirección, debe tam-


   Dirección y Subdirección.
‹   | ^Y| " Copiar celda.
‹  ^ | ^Y| " Cortar celda.
‹ {   !    "        " " | ^Y-
culo y enseguida seleccione su campo Hipervínculo.
‹  Z!| " Pegar.

Si el usuario desea eliminar un hipervínculo a una tarea o a un recurso, en el tercer


paso descrito un poco antes para crear un hipervínculo, utilice la tecla Quitar
vínculo de la ventana Insertar (o  ) Hipervínculo para suprimirlo direc-
tamente.

Cambiar el destino de un hipervínculo


Se siguen las mismas instrucciones indicadas para crear un hipervínculo, te-
niendo únicamente cuidado que en la ventana Examinar... (tercer paso) la labor
consiste básicamente en ubicar el archivo o la dirección Web del archivo de
destino del hipervínculo.

Compartir datos de proyectos


Estos temas fueron parcialmente explicados en el capítulo 3, por lo que en este
momento se focalizan procesos de compilación e intercambio de información
de proyectos, lo que suele ocurrir en estos casos:

232
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

‹     #  Microsoft Project Database para proyectos


creados con versiones anteriores pero que quieran ser abiertos por Project
2010 o por productos que soporten el formato de Access
‹       
             [  
vez permitan copiar datos de campos entre Project y otras herramientas de
Microsoft y con otros productos que no reconocen el formato de Project
‹ €  !^    ›    #   -
ciones de Windows.

Para la importación y exportación de archivos de proyectos en variados forma-


tos y el intercambio de información entre Project y otras herramientas bajo el
sistema Windows, se recomienda regir siempre por dos aspectos importan-
tes:
Conveniencia y Necesidad

En el orden práctico, existen características de otros ambientes de Windows


que son convenientes de aprovechar, ya sea en aras de una mayor integración
de toda la información o cuando se desea brindar formas de presentación dis-
tintas o mejoradas de las que provee Project. Con esta herramienta es factible
usar la información de hojas de cálculo, bases de datos o documentos genera-
dos por procesadores de texto, mediante la importación de archivos guardados
en formatos diferentes. Pueden inclusive exportar archivos de Project a otros
formatos para usarlos en otras aplicaciones.

Básicamente, existen dos categorías de formatos para importar y exportar ar-


chivos: el formato de intercambio de archivos de Project (MPX) y los formatos
de archivo distintos de Project. MPX es un archivo de texto en formato ASCII
que puede ser transferido fácilmente entre aplicaciones que acepten el formato
de archivo MPX, entre ellos los productos, SuperProject de Computer Associa-
tes y Primavera de Oracle Corp.

Existen en, la primera categoría, varias formas de intercambiar información en-


tre Project y Excel o Microsoft Access, con las cuales se puede:
‹  
"   
‹        !  ! "    ! "   Excel o
archivos enteros
‹     Microsoft Excel o de Microsoft Access a Project
‹ +<    Project a Microsoft Access o a Microsoft Excel
‹ K   
#      Access o compatible.
Se vieron, en el capítulo 3, varios ejemplos de intercambio de datos entre Pro-
ject y otras herramientas de *{. Cuando desee intercambiar campos

Capítulo 4 233
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

de información debidamente seleccionados entre estas herramientas, es con-


veniente utilizar la importación y la exportación.

Project puede guardar datos en forma muy transparente en los formatos de


Access y de libro de Excel, entre otros. Cuando desee enviar datos a Excel o a
Access, puede optar por dos alternativas:

Use el comando Guardar como del menú Archivo y elija el formato .csv de la
siguiente lista:

El mencionado formato es útil porque puede fácilmente transformar los datos


de proyectos guardados en este formato en contenidos de tablas de productos
como Microsoft Access o SQL. Puede enviar selectivamente los datos marcan-
do los campos de Project que va a exportar. Igualmente, puede abrir un archivo
de Microsoft Excel o de Microsoft Access directamente desde Project, utili-
zando la opción Abrir del menú Archivo y seleccione únicamente la informa-
ción que desee incorporar a un proyecto. Se puede también usar el formato .xps
en estos casos, pero quizás con el auxilio de interfaces programadas.

Guardar un proyecto en formato de base de datos


En términos teóricos, toda la información de un proyecto hecho en Project
    " ! 
  ^  !  ! ^ !  
 #  ˆ
Cuando se crea un archivo con formato base de datos (DB), Project crea tablas

 ^#  [ ™ <     
 
originales. Antes de la versión 2007 era posible crear un proyecto en el formado
DB de Access en forma práctica y relativamente sencilla, pero como esta tarea
se deja ahora a Project Server que usa el producto SQL Server, hay necesidad
de usar formatos intermedios de tipo exportación que lo ayuden a uno en estos
casos.

El formato Microsoft Project Database guarda un proyecto completo en el


formato de bases de datos Access con la extensión MPD. Este formato reem-
plazó al formato MPX como el formato estándar de intercambio de datos. Se

234
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

pueden guardar varios proyectos en un mismo archivo con la extensión MPD


y un proyecto individual se puede abrir desde un archivo MPD en Project, en
Access o en cualquier otra aplicación que soporte el formato de Access. Se
puede consultar un archivo MPD con cualquier lenguaje que permita consultas
a una base de datos de Access1 .

Cuando se guarda un proyecto en formato de Database se cuenta con la opción


de adicionar el proyecto a un archivo MPD, existente o nuevo. Cuando se abre
un archivo MPD se puede escoger el archivo de proyecto que desea recuperar.
Lo que no puede hacerse es guardar partes seleccionadas del proyecto, ya que
todo el proyecto se guarda incluyendo los campos de tareas, de recursos y las
"    ˆ+      [  
conceptos claves como una tarea (su Id por ejemplo) o un recurso (su nombre) y
darle un nombre apropiado al archivo de base de datos, especialmente cuando
éste ya contiene otros proyectos, cada uno con su propio nombre.

Antes de guardar un archivo de proyecto con un nuevo formato, siempre veri-


[
 ! ^!^ "  !     "-
ridad proveniente de Archivo J Opciones J Guardar:

Figura 4.11 Niveles de seguridad al pasar de versiones anteriores

Ejercicio 4.14

Se pretende usar el formato CSV (delimitado por comas) para crear una DB que
pueda luego ser convertida al formato DB de Access.

1 Información técnica sobre MS-Access se puede consultar en el archivo DATABASE.WRI incluí-


 _{Œ  "  “À " ~À_ #&#À
&#À   ˆ£ 

Capítulo 4 235
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Seleccione la opción Guardar como... del menú principal Archivo para desplegar
ventana Guardar archivo.

Indique la ubicación dentro del directorio del disco donde desea guardar este ar-
chivo.
Abra la lista de Guardar como tipo de archivo y seleccione el formato CSV (deli-
mitado por comas) de Project y suministre un nombre para el nuevo archivo. Este
tipo de formato puede ser muy útil cuando se desea crear una base de datos en
Access, por ejemplo. En el ejemplo que se muestra en la Figura 4.12 se conservó el
mismo nombre:

Figura 4.12 Guardando un archivo de proyectos

Observe que el nombre del nuevo archivo es el mismo nombre del archivo de pro-
yectos que está creando con este formato. Luego haga clic en Aceptar en esta
ventana y en la primera ventana del Asistente de Exportación que se despliega
enseguida de otro Aceptar y luego aparece la Figura 4.13.

Figura 4.13      !"      

Enseguida haga clic en Siguiente


   ^   [ 
campos del archivo:

236
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Figura 4.14 Seleccionando los campos del nuevo archivo en formato CSV

Una vez seleccionados, haga clic en Siguiente y luego, en Finalizar para llamar a
Access para que se encargue de crear y guardar la DB de proyectos. Es recomenda-
ble que el lector con poca experiencia en estas herramientas se acompañe, en este
caso, de personas que las hayan manejado.

NOTA: Se pueden adicionar proyectos a nuevas o a bases de datos existentes. Esto


se logra cuando se selecciona el formato de base de datos de Project (*.mpd) y
enseguida Access le muestra la lista de archivos de bases de datos de proyectos
existentes en ese directorio, en la cual uno puede escoger aquella en la que va a
guardar el proyecto.

Guardar uno o varios proyectos en formato de base de datos, *.mpd, tiene múltiples
ˆ® [Access es una base de datos relacional, se cuenta con la facilidad
de escribir consultas y/o reportes que proyecten la información de uno o varios
proyectos en formatos que Project por sí mismo no puede. Esto es muy usual en
corporaciones y empresas que manejan múltiples proyectos.

Pero, probablemente, la característica más atractiva de almacenar proyectos como


una base de datos Access, es que pueden usarse nuevas características de Internet
con Access (por ejemplo, el asistente de páginas XML) para crear páginas Web con
contenidos estáticos o dinámicos de Project.

Información de recursos disponibles para varios proyectos


Si el usuario desea compartir recursos entre varios proyectos es necesario, ante
todo, el uso de la siguiente ventana mostrada en la Figura 4.15, desplegada
mediante la opción Recursos... del menú principal Archivo, en la cual se pue-
den compartir recursos de variados proyectos y sin que importe que éstos se

Capítulo 4 237
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

encuentren en la misma computadora o en otras estaciones integradas en una


red:

Figura 4.15 Compartiendo recursos de varios proyectos

Guardar múltiples archivos en un área de trabajo


Si el usuario desea abrir al mismo tiempo todos los archivos que comparten un
fondo común de recursos, se recomienda guardar el área de trabajo adicional-
   |^  ^  !     #   ˆ  
guardar esta área de trabajo siga el siguiente ejercicio:

Ejercicio 4.15
1. Inicie Project Professional 2010 y conéctese a Project Server.
2. Abra el proyecto, haga clic en la pestaña Archivo y, a continuación, en Publicar.
3. Si ha hecho cambios en el plan y no los ha guardado, se le indicará que lo haga.
Haga clic en Sí para guardar el plan.
4. Si no tiene un sitio de área de trabajo para este proyecto, seleccione Crear un
      en el cuadro de diálogo Publicar proyec-
to.
5. Haga clic en Publicar.

NOTA: Para abrir archivos que contienen múltiples proyectos, se siguen los mismos
pasos que con un archivo común de Project, obviamente teniendo en cuenta la
clase o tipo de estos archivos; los archivos que guardan área de trabajo tienen la
extensión .mpw. Puede abrir uno o todos los proyectos contenidos en una misma
base de datos.

Manejo de “objetos” entre diferentes aplicaciones de Windows


% ›[  }     " ! 
 -
blas que a su vez pueden provenir de programas como Excel, Power Point, Vi-

238
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

sio o del mismo Project. Es común referirse al programa que generó el objeto
como la aplicación Servidora y aquel en el que se pega o copia el objeto como
la Cliente. Si Project es el Cliente, existen tres áreas en las que puede pegar
estos objetos:
‹ +  "    ^    "   K 
‹ %   Notas de los formularios de tareas, de recursos, de las asignacio-
nes o del proyecto
‹ +  Objetos ya sea de tareas o de recursos

Casi todos estos procedimientos descansan en las órdenes Copiar (Ctrl+C) y


Pegar (Ctrl+V), aunque también puede usar el Pegado especial; estas órdenes
existen en casi todos los programas de Microsoft. Los pasos aquí señalados
para copiar un objeto como Notas del formulario de una tarea previamente
seleccionada (vista de Gantt) asumen que el objeto que se va a copiar ya está
copiado en el archivo de intercambio de Windows (archivo Clipboard).

Ejercicio 4.16
Seleccione la carpeta Notas del formulario de la tarea   @ 
, y en
su casilla en blanco escriba: Consultar al Coordinador Técnico del Proyecto, como se
muestra en la Figura 4.16, luego haga clic en el botón de insertar objetos (5º. de iz-
quierda a derecha) y en la ventana que se despliega a continuación escoja el objeto
Clip multimedia dentro de una lista de objetos disponibles.

Figura 4.16 Notas de una tarea

{ [      ” "   !  |  
apuntadores para aumentar o achicar su tamaño ubicados en los extremos del ob-
jeto; por último haga clic en Aceptar.

Capítulo 4 239
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

$     #   ^ 


Es muy frecuente que los creadores y coordinadores de proyectos empleen he-
rramientas como Excel para reportar la información básica de un proyecto con
la intención posterior de exportarla a Project
 Y   !  
   ^ 
  
<ˆ+ Pro-
ject tiene unas adecuadas herramientas que le permiten hacer esto en forma

  
ˆ

Estas facilidades se volvieron comunes a partir de la versión 2003 de Project. Se


va a suponer, en este caso, que el lector ya ha adquirido buenos conocimientos
de los contenidos de las tablas de Project, pero si no, no se preocupe, pues
dentro de poco aprenderá que de la experiencia de cometer algunos errorcillos
  ^    ˆ " !   [     
de tener ya en su poder la siguiente información básica de las tareas y de los
recursos:
Tabla 4.1 Construyendo tablas en Excel para enviar datos a Project

Tareas Recursos
No. de la tarea (1, 2…) Nombre
Nombre Tipo de recursos (Trabajo o Material)
Duración en semanas Tasa horaria estándar
Fecha de comienzo de las tareas Tasa horas extras (1,32 veces la tasa estándar)
iniciales (dd/mm/aa)
Tarea(s) predecesora(s) 

Antes de ir a Excel y crear un archivo con las dos tablas de tareas y recursos en
hojas separadas, se recomienda repasar el formato de esta información. La de
predecesoras en Project se maneja a modo de ejemplo así: 12FC-2d, que quiere
decir que la tarea predecesora es la número 12, la relación es de Comienzo a
 (FC) y el adelanto entre las dos tareas es de 2 días. Tenga presente cuál es
el separador de lista y recuerde que si la duración en Project se reporta así por
ejemplo: 3s. por 3 semanas, esto puede que no lo entienda directamente Excel,
pero si se escribe sólo el número de semanas y se hace que Project muestre
las duraciones en semanas (Archivo J Opciones), se puede lograr que sí lo
entienda. Abra una sesión de Excel e introduzca esta información:

240
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Ejercicio 4.17
Tabla 4.2 Datos de Excel para crear un archivo en Project
Id Nom- Dura- Comienzo Predece- Recursos
bre ción sora
1 Análisis 3 18/09/2006 Analista[200%],Programador[100%],Di
rector[100%],Analista Usuario[200%]
2 Diseño 4 1 Analista[200%],Programador[200%],As
istente[100%],Analista Usuario[200%]
3 Progra- 6 2FC-2s,1 Analista[100%],Programador[300%]
mación
4 Pruebas 3 3FC-3s Analista[200%],Programador[300%],A
nalista Usuario[200%]
5 Docu- 2 2 Analista Usuario[200%],Director[100%
menta- ],Asistente[200%]
ción
6 Entrega 1 5, 4 Analista[100%],Analista
Usuario[200%],Director[100%]

Observe que para efectos de facilitar el intercambio de información es conveniente


darle un nombre a estas columnas, pues de esta forma el asistente de Project pue-
de reconocer fácilmente cuáles campos tienen un equivalente. Note también que el
campo Predecesora tiene datos en formato texto y que sólo reportando la fecha
de inicio de la primera tarea y las duraciones y predecesoras de las demás tareas,
se confía en que Project pueda calcular las fechas de inicio y terminación de todas
las tareas.

Asígnele un nombre a este archivo y enseguida abra una sesión en Project. Especi-
[[^        ^ 
Archivo J Avan-
zado y Archivo J Programación), reporte la fecha de inicio del nuevo proyecto
como Febrero 18, 2011, el cual se va a crear desde Excel!
[  
de tiempo de las duraciones con semanas; igualmente es conveniente revisar si el
reporte de recursos a una o varias tareas, se va a realizar usando porcentajes (%) o
en unidades decimales. Después, seleccione del menú principal la opción Archivo,
luego la subopción Abrir y en la casilla Tipo de archivo escoja la opción Libro de
Microsoft Excel. Diríjase a la carpeta donde guardó el archivo Excel y ábralo; se
obtendrá la ventana que se muestra en la Figura 4.17 del asistente de importación
de Project.

Como en todo asistente, hay que seguir una serie de pasos fáciles de seguir o con
la alternativa de devolverse. En los dos siguientes pasos, haga un clic en el botón
Siguiente con lo cual se crea una nueva equivalencia para un nuevo archivo de
proyectos. Una equivalencia es un archivo intermedio que guarda las equivalencias
de campos entre los dos programas que intercambian datos. Es conveniente crear
una nueva equivalencia cuando un procedimiento de importación se va a repetir
en el futuro, pues ella agiliza bastante el proceso de transferencia de datos; en el
siguiente paso, señale que Tareas es el tipo de datos y que incluya los encabezados
como se indica en la Figura 4.18.

Capítulo 4 241
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 4.17 El asistente de importación de Project

Figura 4.18 Tareas como tipo de datos con inclusión de encabezados

Enseguida, indique que la hoja del archivo Excel es la Hoja 1, y proceda a encontrar
la equivalencia de campos. Note que si le ha dado antes un nombre nemotécnico
a la hoja, ello ayuda a ubicar rápidamente su contenido. Note también que unos
campos son reconocidos automáticamente por el simple título del encabezado y
que en otros campos se debe buscar el campo que equivale al proveniente desde
Excel, como se señala con el letrero en rojo (sin equivalencia) en la Figura 4.19.

242
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Figura 4.19 La equivalencia de Tareas

En la parte inferior de esta ventana se ve una vista previa de este ejercicio. Hacien-
do un clic en los campos sin equivalencia se despliega una lista vertical de campos
para uno de los cuales se indica que ese es el campo equivalente. En este ejemplo,
el campo equivalente a Predecesora, es Predecesoras. Vaya al siguiente paso con
el botón Siguiente, indique Guardar la nueva equivalencia y asigne un nombre
  ![  " “

Figura 4.20 Nombre de nueva equivalencia

En este momento es muy recomendable llevar, usando el botón Organizador…, la


nueva equivalencia al archivo global.mpt para que quede disponible para nuevos
proyectos. Es también posible cambiar una equivalencia anterior con la información
de la nueva que se está creando. Haga un clic en Guardar y por último obtendrá el
siguiente archivo en Project:

Capítulo 4 243
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 4.21 Nuevo proyecto creado con datos en Excel

Con los datos anteriormente reportados, Project está en capacidad de crear la hoja
de recursos combinando esta información básica con la que asume por defecto;
esto se puede comprobar si el usuario accede a la hoja de recursos, similar a la que
puede verse en la Figura 4.22.

Figura 4.22 Datos asumidos de recursos

Ejercicio 4.18
Es muy frecuente tener que cambiar información de los recursos y para ello se si-
gue un procedimiento semejante al anterior. En Excel se puede usar otra hoja del
mismo libro (hoja 2) similar a la mostrada en la Tabla 4.3; en ella se indicó formato
Moneda a los campos de Tasa estándar, tasa horas extra y 
 ; el campo Tasa
horas extra se calculó asumiendo que es 1,32 veces la tasa estándar:

Tabla 4.3 Datos básicos de recursos


Nombre Tipo Capacidad Tasa estándar Tasa horas 
extras
Analista Trabajo 200% $ 50.00 $ 66.00 $ 56,000
Programador Trabajo 300% $ 45.00 $ 59.40
Director Trabajo 100% $ 65.00 $ 85.80 $ 58,000
Analista Trabajo 200% $ 54.00 $ 71.28
Usuario
Asistente Trabajo 200% $ 30.00 $ 39.60

244
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

El proceso que se sigue es similar al acabado de indicar, pero teniendo en cuenta


que:
‹ +    ^ [^  ˆ
‹ {^  combinar los datos de recursos con los que tiene el archivo activo.
‹ +   <  en Excel equivale en Project al Costo por uso.
‹ `
[”  [ Nombre del recurso es la clave de fusión, es decir,
que al combinar estos datos con los ya existentes en Project, este campo servirá
        Y   [  ^    }     
adiciones.
‹ % |  Excel de la que se van a tomar los datos es la Hoja 2.

+     ^   |     ^ 
-
to:

Figura 4.23 Combinando datos de recursos creados desde Excel

Es también posible emplear esta facilidad para que usuarios de un proyecto que
no tienen Project en su computadora, puedan reportar avances, por ejemplo, en el
trabajo que han realizado en algunas tareas o que determinados recursos han efec-
tuado en particulares tareas. Observe que si sólo se desea reportar el porcentaje de
avance en unas tareas, basta con crear en Excel esta presentación de resultados y
luego reportarlos a Project como aplicables a tareas (ver más atrás la Figura 4.22).

Figura 4.24 Reportando avance porcentaje en tareas mediante Excel

Capítulo 4 245
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Si el caso es reportar el trabajo que han realizado algunos recursos en tareas es-
Y !     |^Excel [[  
asignación de recursos en determinadas tareas.

Uso de Plantillas de Proyectos en Excel


A partir de la versión 2002 es posible emplear en Excel una plantilla (en inglés
Template) ya preformateada para proyectos, que se enlaza en forma directa
        #     Project. Para ello existen un pro-
cedimiento sencillo en Excel, que acude directamente a una plantilla llamada
PROJPLAN siguiendo estos pasos:

Ejercicio 4.19
Abra el menú principal Archivo de Excel, seleccione Plantillas en la casilla Tipo
y luego, con un clic en la casilla Nombre archivo, indique la opción que está ya
    "  “

Figura 4.25 La plantilla preformateada PROJPLAN de Excel

La plantilla PROJPLAN es la misma usada en versiones anteriores a la 2010, y con-


siste en cuatro hojas destinadas a reportar información general del proyecto, de las
tareas, de recursos y sus asignaciones.

% ""   #  


    | 
orden ya señalado:

Figura 4.26 Plantilla PROJPLAN de Excel para reportar tareas

246
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Para los recursos viene esta hoja de datos:

Figura 4.27 Plantilla PROJPLAN de Excel para reportar recursos

Y para el reporte de las asignaciones de una cantidad de recursos ya sea de trabajo


       ^ | Y  ” “

Figura 4.28 Plantilla PROJPLAN de Excel para reportar


asignaciones de recursos a tareas

+     Y     


!
mediante la opción Plantillas de ejemplo que aparece bajo la opción Nuevo del
menú Archivo:

Figura 4.29 &#   &1'   

La ruta del archivo PROJPLAN es Archivos de programas J     -


ce J Templates J 3082. Al abrirla, observe el título y los formatos de los datos
básicos de un proyecto que comprende tareas, recursos y asignaciones, repartidas
en tres hojas explicadas anteriormente.

Capítulo 4 247
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

˜   #    [ ^   [ 
Project los procesos del asistente, pues el paso en el que pregunta si el formato
del archivo que trae los datos es una plantilla de Excel para proyectos, es cancelado
como lo da a entender esta ventana:

Figura 4.30        

El usuario no está obligado a reportar toda la información que tiene una plantilla,
sino sólo aquella que sea relevante para la creación de un proyecto. El uso de plan-
tillas automatiza el uso de equivalencias en Project! [  
de importación de los datos. Es relativamente amplio el rango de tipos de proyec-
[    š "    
     
incluidas en el grupo de plantillas disponibles a través de *.

Figura 4.31 Tipos de proyectos que pueden ser creados mediante plantillas
Se invita al lector a crear un proyecto usando una de las plantillas de este grupo.

248
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Analizar datos a escala temporal


+<   #  [ "    ^  [-
rren en el tiempo como por ejemplo: costos y cargas de trabajo tanto de tareas
como de recursos, los acumulados de costos y de trabajo, los porcentajes de
avance en las tareas y los indicadores de valor acumulado2. Para ello, Project
provee un asistente fácil de operar, siguiendo estos pasos:

Ejercicio 4.20
1. Seleccione la opción Proyecto del menú principal, haga clic en la casilla Barras
personalizadas (estas casillas se ubican en la parte superior izquierda de la ven-
tana y hacen parte de las opciones de barras de herramientas colocadas median-
te Archivo J Opciones J Barras de herramientas) y enseguida, en la lista de
opciones, escoja ' haciendo clic para activarla (œ) como se muestra en la
Figura 4.32.

Figura 4.32 Seleccione la opción Análisis para la barra de herramientas

2. Aquí es fundamental que el usuario seleccione la vista de Project que se desea


exportar y visualizar. Una vez hecho esto, y que quede adicionada la barra '-
lisis a la Barra de herramientas, el usuario hace clic en Copiar imagen en el
 , como se ve en la Figura 4.33.

Figura 4.33 La barra Análisis

>ˆ %"   " &#!}   


en cinco pasos, en el primero muestra algunas recomendaciones; haga clic en el
botón Siguiente:

2 Concepto que se explicó en el capítulo 3.

Capítulo 4 249
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 4.34      # ' # 

4. En el siguiente paso se produce un mensaje para que el lector deje o cambie el


formato de los números de esquema.
5. En la siguiente ventana el usuario señala algunas opciones de la imagen que se
<        "ˆ    [   
actual vista se van a mostrar, luego la escala temporal y luego el tamaño. En el
ejemplo se exportan como se indica aquí:

Figura 4.35 Seleccionando opciones de la imagen a exportar

6. Hecha la selección de estas opciones, haga clic en el botón Siguiente para pasar
al paso 3 que se ve en la Figura 4.36, para indicar si la imagen se envía a Power-
Point, Word o Visio de Microsoft, y luego haga clic en el botón Siguiente:

250
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Figura 4.36       #

7. En la siguiente ventana se señalan los campos que se desean visualizar en la


imagen; éstos se marcan de la lista a la izquierda y luego con un clic en el botón
Agregar. Los campos que se van a retirar se marcan de la lista a la derecha y
luego se da clic en el botón Quitar; si los campos no están contiguos se puede
usar la tecla Ctrl. Hecha esta selección, haga clic en el botón Siguiente:

Figura 4.37 Campos a incluir o excluir de la imagen

Una vez cumplidos los pasos anteriores, Project indica en una ventana que exportó
la imagen a PowerPoint, [  "   elaborarla, como se mues-
tra en la Figura 4.38.

Capítulo 4 251
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 4.38 ?   #     #

Como el lector pudo observar, la lista de campos que van a ser visualizados es muy
 ![ | 
 ^      " [  
  ˆ+  "  ^     #  
planeación como en la de seguimiento y control del proyecto, teniendo en cuenta
que pueden traerse campos de naturaleza previsto, como de aquellos de tipo real.
El lector podría ver la imagen de un proyecto en PowerPoint de la siguiente ma-
nera:

Figura 4.39 Vista en PowerPoint de un proyecto

252
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

El soporte de Internet

Las herramientas de Microsoft ofrecen muchas y nuevas características de In-


ternet, incluyendo desde guardar parte de la información de un proyecto en
un documento con formato XML, hasta crear hipervínculos a otras páginas de
Internet o a redes corporativas Intranet. En este punto se va a realizar un exa-
men amplio de estas características de Project, combinadas con similares de
*{, desde un punto de vista práctico y muy objetivo.

El contenido general de los aspectos que se estudiarán a estudiar es:


‹   Y  ¤  Project
‹ +<     
 "   »
‹    | ^Y
‹ €" " !   | ^Y 

‹   »  
ˆ

En el primer punto se hará un análisis de cómo guardar proyectos en formato


XML con propósitos de documentación de un proyecto en ambientes de redes
Internet/Intranet. Luego se explicará cómo exportar datos de un proyecto a
páginas Web, el funcionamiento de diversos mecanismos de navegación en In-
ternet, qué son las direcciones en la Web (llamadas URL, por las siglas en inglés:
Uniform Resource Locators) y cómo se emplean, y el envío del email desde una
página Web.

+" <   " " !   |  
proyecto, los enlaces a un documento elaborado en MS-Word y la forma de
establecer los hiperenlaces en una página de Internet que contenga, por ejem-
plo, los recursos de un proyecto; por último, se realizarán ejercicios de creación
y publicación de información relativa a un proyecto en formato de página Web,
directamente en un servidor Web o en un servidor Internet.

Características Internet/Intranet de Project


Project tiene muchas características que lo integran con la red Internet. Consis-
tente con otras herramientas de Microsoft, tales como Word, Excel, PowerPo-
int y Access, Project incluye en las opciones de guardar archivos la caracterís-
tica XML, que le permite guardar un proyecto como un documento que puede
ser publicado en un sitio de Internet, o en una red corporativa Intranet.

En este sentido son diversas las características de Project que se pueden usar:
‹ % #   "  
 ¼_%ˆ

Capítulo 4 253
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

‹ % #           ¤+<    [ 


seleccionar campos de información sobre tareas, recursos y asignaciones
que pueden ser incluidos en un documento XML.
‹ % #          " » Project que
  " 
"   !  }  # !-
lores y estilos.
‹ _|    !  
 "   |-
renlaces con información que puede ser usada para navegar en sitios de
Internet o en documentos almacenados en su servidor Web.
‹   #     
     ˆ
‹ % #   "  
 |^    
Project (mpd) el cual podrá utilizarse para generar páginas web con conte-
nido dinámico sobre el plan y el seguimiento de estos proyectos.
‹ ˜      Project que incluya las tareas necesarias para el diseño,
despliegue y soporte de una red corporativa Intranet.

Exportar datos de un proyecto a páginas de la Web


Como se explicó, si se desean publicar datos de un proyecto en la Web, es ne-

         y luego utilizar el formato XML,
el cual es empleado por todos los programas diseñados para explorar la World
Wide Web y las redes Intranet. Puede exportar datos de campos a este formato
solamente cuando se considere que está listo para ser publicado. El formato
XML se puede usar en estos casos y se puede usar para importar datos a Pro-
ject.

Usando el mismo ejemplo y contando con la versión Project 2010, se hará un


documento en formato XML que luego se abrirá desde un navegador de la
Web, como Microsoft Internet Explorer. Esta facilidad es más fácil de emplear
y los pasos para guardar un proyecto en este formato son:

Ejercicio 4.21
‹     |^  
!"     Guar-
dar como... del menú Archivo y despliegue la ventana Guardar archivo (op-
ción Save as... del menú File)
‹  [                  -
sea guardar el documento Web.
‹ €    Guardar como tipo, seleccione el formato de documento ^[ -
na Web (*.xml) y asígnele un nombre apropiado a este nuevo documento. Haga
clic en el botón Guardar (Save); note que se despliega la ventana que se muestra
en la Figura 4.40.

254
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Figura 4.40 Guardando información de un proyecto en formato XML

Visualizar un proyecto como un documento XML


Primero que todo, inicie su programa navegador en Internet (o Intranet) y active
la opción Abrir... del menú Archivo (opción Open... del menú File); en la ven-
tana respectiva ubique a través del botón Examinar... (Browse) el documento
xml correspondiente a su proyecto. Se deberá obtener una vista semejante a la
mostrada en la Figura 4.41.

Figura 4.41 Mostrando un proyecto como un documento Web

Capítulo 4 255
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

El proyecto podrá ser navegado por cualquier programa compatible con for-
mato XML.

Cambios y mejoras a un documento XML


Los cambios de contenido así como los títulos o encabezados de un documento
¼_%      Project. Si lo que se desea es cambiar la
presentación del mismo, lo mejor es acudir a un editor formal de documentos
XML, pero en muchas ocasiones un editor de texto como MS-Word a partir de
su versión 97 o superior puede ser una más que satisfactoria herramienta de
trabajo.

Se recomienda al lector no muy familiarizado con documentos navegables que


acuda a programadores con conocimientos en estas materias. Si lo que preten-
de es cambiar el contenido o los títulos o encabezados de un documento XML,
generado desde Project, siga estos pasos:

Ejercicio 4.22
€  |^  
      !  ! -
cumento Web respectivo mediante la opción Abrir... del menú Archivo (Open del
menú File) y a continuación señale que lo guarda como archivo xml indicando la
opción Guardar como XML... en la lista de opciones disponible (Save as xml).

 [  #     ¼_% Âˆ<‘! ”         
    !      »[^    -
cado, e indique que lo guarda, puede ser con el mismo nombre o con nombre que
después pueda recordar fácilmente, y confírmelo en la ventana que se despliega a
continuación con un simple Aceptar.

Se pueden hacer cambios en la presentación del documento generado anterior-


mente, acudiendo a herramientas de un editor de texto como MS-Wordpad (tam-
bién se puede usar Word), relativos al color del fondo, y adicionarle características
"  
 #    »ˆ

En este momento es importante esta observación: a partir de la versión 2003, Pro-


ject viene con una plantilla por defecto llamada Standard Export, que es la que
emplea cuando se le dice que guarde un proyecto en formato XML. Project incluye
una buena cantidad de plantillas que se pueden también seleccionar al guardar uno
de estos documentos; éstas se encuentran ubicadas en el directorio “C:\Archivos de
 "  À_ #&#À  À_ # »›   ˆ
Ejercicio 4.23
Si el lector tiene acceso a un editor de páginas web o dispone aún de la versión
2003 de Project!  ^ }  ^      [^  
de campos de importación/exportación utilizada al momento de generar el archivo

256
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

.xml. Haga clic en la casilla Basar la exportación en la plantilla XML y seleccione


en la lista la plantilla Columnas Rojo oscuro .XML.

1. Haga clic en la casilla •


 }  #[[ š$y seleccione
   “À€ |^  "  À_ #&#À&#À¸ À£}À
|^" Recursos.gif.
2. Haga clic en Terminar y luego Guardar en la ventana campos de importación o
exportación que se muestra en la Figura 4.42.

Figura 4.42 Guardando un archivo XML de un proyecto

Los pasos anteriores producirán una presentación de la página Web del proyecto
similar a la que se muestra en la Figura 4.43, navegable desde un programa como
Microsoft Internet Explorer:

Figura 4.43 Navegando un archivo XML de un proyecto

Capítulo 4 257
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Trabajar con hipervínculos


Cuando desee incluir en un proyecto información proveniente de una Intranet
o de la Web, tenga presente las siguientes observaciones:

‹ %    | ^Y »  



es permitir a navegadores de estas redes consultar o bajar demostraciones
de los proyectos de su compañía o de los productos o servicios que éstos
producen, o enviar consultas a través del email a su sitio Web. Este último
tipo de hipervínculos se conoce como un enlace de correo (mail link).
‹ +"     | ^Y     |^  -
no denominada URL, es decir, su dirección en la red Web.
‹   <   |^      ˜Š%!
 
ésta una ruta del tipo: \\servidor\recurso compartido\carpeta\subdi-
rectorio\archivo, o una dirección en la Web del tipo: http://www.<nombre
sitio>/<archivo>

Para crear un hipervínculo a un proyecto

Ejercicio 4.24
1. Desde un editor de texto como Wordpad, abra el archivo del documento Web
para el cual desea incluir un hipervínculo.
2. Ubique dentro de este documento la sección que tiene como comentario: <!-
******* MICROSOFT LINKS ******* --> y dentro de ella observe las líneas con
este contenido:

<A HREF=”http://www.microsoft.com/isapi/redir.dll?prd=msft&plcid=0x040A&
ar=home”>
Página principal de Microsoft</A>
<BR>
<A HREF=”http://www.microsoft.com/isapi/redir.dll?prd=msproject&sbp=&plci
d=0x040A&pver=8.0&ar=home”> Página principal de Microsoft Project</A>

3. Note que las plantillas de Project vienen con enlaces directos a la página web
de Microsoft Project y la sintaxis del hiperenlace es <A HREF=”dirección del
sitio al cual se navega”>texto que se desplegará al visitante</A>
4. Asuma que la dirección URL de su empresa es MESYS_Ltd.COM y que el título
que desea desplegar a su visitante de la Web es: BIENVENIDO A MESYS Ltd. Con
esta información cambie la segunda sentencia que comienza con <A HREF= y
que está antes de </TABLE>, en la siguiente forma:

<A HREF=”HTTP:www. MESYS_Ltd.COM “> BIENVENIDO A MESYS Ltd.</A>

5. Si desea adicionar un enlace de correo (mail link) a su página Web, emplee esta
sintaxis:

258
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

XML: <A HREF=”mailto: dirección email a la cual envía el correo”>texto que se


desplegará al visitante para que inicie su programa de E-mail</A>. Un ejemplo
de su aplicación podría ser semejante a éste:

<A HREF=” mailto::fcotoro@IBM.net”><B> De clic aquí para enviar su co-


rreo.</B></A></TD>

Para crear un hipervínculo a una tarea, a un recurso o a una asignación


de recurso
Cuando se crea un hipervínculo a una tarea, a un recurso o a una asignación de
recurso, aparecerá en la columna de Indicadores un ícono especial. Los pasos
para su creación son los siguientes:

Ejercicio 4.25
‹   ^  Hoja respectiva y seleccione la tarea, el recurso o la asigna-
ción a la cual desea crear un hipervínculo.
‹  [ZInsertar la opción Hipervínculo o emplee este ícono de la
barra de herramientas:
‹ + Vincular al archivo o dirección URL, escriba la dirección de destino:
si ésta se encuentra en la red o en su equipo, haga clic en Examinar para buscar-
la o si se halla en un sitio Web recientemente visitado, haga clic en la dirección
listada en el cuadro Vincular al archivo o dirección URL. La ventana para inser-
tar hipervínculo es similar a la que se muestra en Figura 4.44.

Figura 4.44 Insertando hipervínculos a datos de un proyecto

+  " "   | ^Y    !   
o a una asignación, haciendo clic en la tarea, en el recurso o en la asignación que
desea trabajar y luego clic en la ventana de Notas de una tarea, un recurso o en la
asignación respectiva. Éste aparecerá en la columna de Indicadores con un ícono
semejante al indicado en el paso 2 anterior y que es fácilmente reconocible.

Capítulo 4 259
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Ir a un archivo que tiene hipervínculos


El método que se siga dependerá de la forma en que haya sido creado el hi-
pervínculo:
1. Con el comando Hipervínculo del menú Insertar
2. Con la carpeta Notas de las ventanas de información de tareas, de recursos
o de asignación.

En cualquiera de los dos métodos, visualice primero la vista de tareas respecti-


va, la de recursos o la de asignación a las cuales les ha creado un hipervínculo,
y luego haga un clic en el ícono respectivo del campo Indicadores.

Crear, copiar, pegar o mover un hipervínculo


Para crear, copiar, pegar o mover un hipervínculo a una tarea, a un recurso o a
una asignación de recurso, siga las siguientes instrucciones:
‹   ^  Hoja respectiva y seleccione la tarea, el recurso o la
asignación a la cual desea crear, copiar, pegar o mover un hipervínculo.
‹ +  Vista del menú principal señale Tabla, haga clic en Hipervín-
culo, y luego seleccione la tarea, el recurso o la asignación a la cual desea
crear, copiar, pegar o mover un hipervínculo.
‹ {    |              |  
hipervínculo o use las teclas de dirección para situarse en el campo que
desea.
‹ {  | ^Y  #        Subdirección, debe
también seleccionar los dos campos, Dirección y Subdirección.
‹   | ^Y| "  Copiar.
‹  ^ | ^Y| "  Cortar.
‹ ` "  Hipervínculo y luego seleccione la tarea, el recurso
o la asignación a la cual desea agregar el hipervínculo.
‹ ` "  Pegar.

Si desea eliminar un hipervínculo, después del paso 4 anterior puede utilizar


directamente la tecla Supr (suprimir) y salir haciendo clic en Aceptar.

Para cambiar el destino de un hipervínculo, siga los pasos anteriores del 1 al 4


y luego seleccione la tarea, el recurso o la asignación a la cual desea cambiarle
el destino del hipervínculo, escriba la nueva dirección de destino de éste y por
último haga clic en el botón Pegar. La vista que se muestra al visualizar la tabla
de hipervínculos es semejante a ésta:

260
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

Figura 4.45 Pegando hipervínculos

Uso de macros
Aunque las macros en Project pueden ser aplicadas para diversos propósitos,
se ha dejado adrede este tema hasta aquí con la idea de rematar todo lo apren-
dido con la creación y uso de procedimientos que facilitan, en forma rutinaria,
labores administrativas a los usuarios de Project.

Muchas actividades en Project pueden ser repetitivas, y para ahorrar tiempo y


evitar equivocaciones una macro ejecuta procedimientos previamente graba-
dos con sólo oprimir una combinación de dos teclas. Las macros se graban en
Microsoft Visual Basic for Applications (VBA), el lenguaje de programación
del sistema    . En una macro se pueden ejecutar operaciones
complejas, pero un usuario corriente puede crearlas y ejecutarlas sin trabajar ni
ver el código generado por VBA.

Las macros grabadas se guardan en la plantilla global por defecto, de modo


que quedan disponibles para un solo usuario, pero se pueden generalizar para
muchos proyectos. Si se desea, se puede usar la facilidad del Organizador para
copiar la macro desde la plantilla global a la de otro proyecto, interno o externo,
a la del equipo en que se crea. Se va a explicar su manejo, acudiendo al ejem-
plo de la presentación de un proyecto en PowerPoint que requiere continuos
cambios, pues la información del mismo cambia frecuentemente.

La presentación de un proyecto que esta siendo desarrollado es una labor re-


petitiva que es ideal para que se automatice a través de una macro. Luego se
va a comenzar el ejercicio, asumiendo que se tiene ya un proyecto llamado Sis-
tema Empresarial de Información, y que se desea actualizar en forma periódica.
Los pasos que se deben seguir son:

Ejercicio 4.26

En la opción Proyecto del menú principal, haga clic en la casilla Macros a la de-
recha y luego de clic en Grabar nueva macro…, en este momento aparece la si-
guiente ventana:

Capítulo 4 261
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 4.46 Grabar macro

En la casilla Nombre de macro escriba Presentacion_Proyecto12. Los nombres de


macros deben empezar por una letra, no pueden contener espacios y, en lo posible,
su nombre debe recordar el objeto de la macro. Para ello, y para mejorar su lectura,
es conveniente el uso del carácter _ para separar palabras del nombre. Es altamente
recomendable que las empresas establezcan claras indicaciones de cómo darle un
nombre a sus macros para que el usuario simplemente las siga.

Para esta macro no se usará una combinación de teclas para provocar su ejecución
automática. Las combinaciones posibles usan la tecla Ctrl más otra tecla a voluntad
del usuario, siempre y cuando esta combinación no esté siendo usada por Project.
Este programa chequea si la combinación ya está siendo empleada, y si es así, el
usuario necesita escoger una combinación distinta.

En la casilla Guardar la macro en haga clic en la opción Este proyecto, de modo


que la macro quede disponible en principio para el proyecto activo. En estos casos,
la macro puede ser usada por otro proyecto, siempre y cuando el proyecto donde
se guardó este abierto. La otra opción, Archivo global!      glo-
bal que se personaliza con el Organizador.

En la casilla Descripción seleccione el tipo de letra que desee y luego escriba:


“Guarda presentación de la vista Diagrama de Gantt de Seguimiento y actualiza in-
formación de indicadores”ˆ%    
Z

      -
nes que ejecuta la macro.

‹ ` "    Aceptar y Project empieza a grabar la nueva macro. Note que
Project no graba cada movimiento del mouse o del teclado, sino que registra
los resultados de cada acción en el mouse y/o en el teclado.

262
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

‹ +Z     Vista, luego, Gantt de seguimiento. Esto


no sobra aun cuando el usuario se encuentre en esta vista, pues al incluir la ma-
cro, ésta fuerza a ir a esta vista.
‹ +ZVista haga clic en la opción Zoom. En esta casilla de diálogo
seleccione Todo el proyecto y luego haga clic. En este momento, Project ajusta
la escala de tiempo para el tamaño de la pantalla.
‹ {  Barras personalizadas que aparece en la parte superior
del menú principal y luego, en la lista de opciones, escoja ' haciendo clic
para activarla (œ) y termine con un clic en Aceptar.
‹ ˜ ^}[       ' a la barra de herramientas
personalizadas, haga clic sobre el botón Copiar imagen en el asistente de
.
‹ {}     

   JK , en el transcurso
     #   ^ [ !-
   !      
 [   
y que considere pertinentes a su presentación.
‹   "  > [[  "^Y  PowerPoint.
‹ ` "   Cerrar.

 [          |^    [


va a ser guardada y, una vez hecho esto, haga clic en el botón Guardar de esta ven-
tana. Hecho esto, la macro queda disponible para su ejecución en la computadora
u ordenador, por lo que si se desea que quede disponible para otros proyectos de
ésta, deberá copiarla en el archivo global.mpt mediante el Organizador.

En el siguiente capítulo se verán aspectos empleados en la administración de


proyectos en ambientes de grandes empresas que, generalmente, cuentan con
estructuras organizativas y sistemas de redes que les facilitan el intercambio de
datos entre los proyectos, y que comparten recursos comunes a través de un
fondo. Esto es muy común en empresas que desarrollan varios proyectos en
#   
["     "  
establecer las políticas y normas de manejo general de proyectos, conocidas
 " &€& €     
_&"‘ˆ

Glosario

Grupos de trabajo: Todo tipo de usuarios vinculados directa o indirectamente


con un proyecto y que reciben o generan información del mismo. Pueden ser
coordinadores, recursos humanos, interventores, proveedores, gerentes y, en
!   #     ^  ^  
ˆ
Colaborar del menú principal: Las funciones de intercambio de comunicación
entre grupos de trabajo de un proyecto que provee Project.

Capítulo 4 263
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Administrador de Grupos de Trabajo La persona que crea y actualiza la pro-


gramación del proyecto, comunica las asignaciones de recursos y mantiene al
día el proyecto con las respuestas de los responsables de cada tarea que se
mantienen trabajando en sus tareas.
Personalizar Campos publicados: Cambiar, agregar o quitar campos de la
lista de campos adjuntos a los mensajes que van a ser publicados por parte de
un grupo de trabajo; se debe indicar si los campos son de tareas, de recursos o
de asignaciones de recursos.
Lista de distribución: Lista de personas interesadas en un proyecto a quienes
se envía información de proyectos para su revisión y comentarios. Puede dis-
tribuir un archivo de proyecto de manera secuencial (a una persona tras otra) o
enviarlo simultáneamente a todas las personas que aparezcan en la lista.
Recursos disponibles para varios proyectos: Es recomendable compartir re-
cursos entre varios proyectos, sobre todo en grandes corporaciones. Los recur-
sos que se van a compartir pueden encontrarse en la misma computadora o en
otras estaciones integradas en una red.
Objetos a compartir:   " ! 
  [ ^}-
den provenir de programas como Excel, Paint o del mismo Project. Es común
referirse al programa que generó el objeto como la aplicación Servidora y aquel
en el que se pega o copia el objeto como la aplicación Cliente.
Equivalencia: Archivo intermedio que guarda los equivalentes de campos en-
tre dos programas que intercambian datos. Es conveniente guardar una equi-
valencia cuando un proceso de importación se repite en el futuro, pues agiliza
procesos posteriores.
Clave de fusión:  [ ^    #   
en el que se van a realizar cambios o que va ser adicionado durante el proceso
de combinar datos de un archivo creado en otro formato con los de un archivo
ya existente en Project.
Plantilla: Archivo con campos pre-formateados de información de proyectos
que se crea con una herramienta distinta a Project para que posteriormente se
reporten en éste nuevos valores o se cambien datos en campos predetermina-
dos.
Œ

}  %
K~Œ$Q&La dirección o ruta en una red (Web/Intranet)
de un hipervínculo. La ruta puede ser del tipo: \\servidor\recursocompartido\
carpeta\subdirectorio\archivo, o una dirección física en la Web o en la red in-
terna. El ingrediente principal de los hipervínculos es la ruta a un archivo de
destino, denominada la URL
Hipervínculo: Facilitan a los navegadores de redes consultar o bajar demos-
traciones de los proyectos de su compañía o de los productos o servicios que

264
Técnicas de intercambio de información y de colaboración

éstos producen, o enviar consultas a través del email a su sitio Web. Este último
tipo de hipervínculos se conoce como un enlace de correo y puede ser interno
o externo.
Macros: Serie de pasos que facilitan la ejecución de procedimientos en forma
automatizada y que el usuario puede grabar para ejecutarlos en un futuro. Una
macro puede ser empleada en otros proyectos usando la opción Organizador.
Sus ventajas son ahorro de tiempo y minimizar errores en procesos rutinarios
de proyecto.
XML: Lenguaje de programación de contenedores de información que pueden
ser navegables en la Web.

Capítulo 4 265
Capítulo 5

Microsoft
project en
ambientes
corporativos
Microsoft project en ambientes corporativos

En este capítulo se verán los mecanismos y recomendaciones para manejar pro-


yectos en ambiente corporativo, en los que, generalmente, se cuenta al menos
con un equipo que sirve como servidor de la información obtenida de varios
proyectos, y en los que diversas unidades y departamentos de la corporación
trabajan integrados, así como también con proveedores externos de recursos
y ejecutores de actividades. Generalmente, este tipo de proyectos se trabajan
con computadoras conectadas en red. La anterior versión 2007 de Project tie-
ne muchas facilidades para conectar en red la información de proyectos, pero
son mucho más notorias las facilidades en este sentido en la versión 2010.

Así mismo, es aceptable suponer que muchas empresas en el ámbito corpora-


tivo cuentan ya con una buena experiencia en el manejo de proyectos, y ello
hace conveniente aprovechar esta valiosa experiencia, sobre todo durante las
fases de planeación y asignación de recursos corporativos de nuevos proyec-
tos. Microsoft Project cuenta con un conjunto de herramientas útiles en estos
casos, conocidas como la solución de         ^ 
Management (EPM por sus siglas en inglés).

Ya que esta herramienta a partir de la versión 2007 está estrechamente basada


en la Web, se puede tener acceso a la información desde cualquier computa-
dora con conexión a Internet. Los usuarios de Project Web Access no tienen
que ejecutar la instalación inicial ni instalar Project Professional. Cada usuario
necesita un Project Server CAL y un navegador Web. Los siguientes son los
aspectos generales que se estudiarán en este capítulo, derivados del producto
EPM:
‹ % "   #     
  ^
‹    
    
  ^
‹     
“ ^Y  Project y creadas por el usuario
‹ +  "            -
rativos
‹ %      
  ^
‹ % "       ^ˆ

Es recomendable que el lector posea como mínimo la versión 2007 de Project.


Para los que posean la versión 2010 de Project es conveniente que revisen los
requisitos de instalación mencionados en el manual de Microsoft, pues ello ase-
gura al menos el entendimiento completo de los ejercicios de este capítulo.

_|   Y|      


lector el proceso de elaboración y entendimiento de algunos conceptos; ello
 |                 ˆ {  

Capítulo 5 269
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

de todas formas la lectura de los ejercicios, aun de aquellos que necesitan el


concurso de requisitos con los que no se cuenten. Los ejercicios que requieren
[  #£  Y       "  #   
Project 2010 requeridas por ellos, son señalados en forma clara al comienzo, y
obviamente no pueden ser ejecutados si el lector tiene limitaciones para cum-
plir con los requisitos lógicos y físicos que demandan.

270
Microsoft project en ambientes corporativos

La integración de proyectos corporativos


Son tres los aspectos fundamentales que se pueden aprovechar de la experien-
cia acumulada de trabajar con proyectos en una organización, usando herra-
mientas como Excel y Project. Estos aspectos son:
1. Plantillas de modelos de la forma como se integran y se estructuran las
múltiples tareas de un proyecto, las cuales una vez guardadas, pueden ser
utilizadas en proyectos similares.
2. Formatos de informes y vistas personalizadas en diferentes proyectos y que
la corporación o empresa puede ver conveniente que se utilicen en forma
estandarizada en sus proyectos.
3. Bancos de recursos comunes a muchos proyectos y que se comparten en
forma simultánea.

Algunos mecanismos y procedimientos para hacer que estos aspectos sean


funcionales en las empresas, se han visto ya en capítulos anteriores; sin embar-
go, dada la conveniencia e importancia del tema, muchos se vuelven a repasar
y, de añadidura, se analizan otros métodos que complementan y profundizan
en estas prácticas. Muchas características eran propias de las versiones de Pro-
ject a partir de la 2002, y se han venido mejorando en forma paulatina hasta la
presente versión 2010.

Microsoft Project Server


Esta herramienta persigue cuatro objetivos claves:
1. Brindar una solución al manejo de múltiples proyectos en una empresa
2. Crear el plan de un nuevo proyecto basado plantillas empresariales
3. Asignar recursos de un fondo de recursos corporativo según criterios como
la ubicación del recurso y su disponibilidad
4. Publicar el plan de un proyecto en Project Server, en vez de usar Microsoft
Project estándar.

Project Server es parte fundamental de la solución que Microsoft denomina


JK  Z@
  
 ! #  > Z  más conocida por sus
siglas en inglés EPM, y que pretende, en resumen, que el usuario de proyectos
sea la organización y no propiamente el individuo. Esto implica que las em-
presas ya han desarrollado un alto grado de coordinación en la planeación,
estandarización y ejecución de los proyectos, aspecto que amerita una mayor
explicación, pero que aquí sólo se menciona porque su profundización no está
dentro de los alcances de este libro.

Capítulo 5 271
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

EPM consiste de los siguientes componentes:


1. Project 2010
2. Project Web Access, que es una interfase navegable que se integra con
Project Server
3. Project Server 2010, que corre en sistemas operacionales Windows Server
2000/XT/Vista/7
4. SQL Server para manejar la Base de Datos de los proyectos y el fondo de
recursos corporativos.

Adicionalmente, y con la idea de facilitar el manejo de algunos documentos y


el seguimiento de los riesgos asociados a los varios proyectos de una empresa,
Project Server se vale de los servicios de la herramienta Windows SharePo-
int, producto del cual se dieron algunas explicaciones sencillas en el anterior
capítulo. Si una empresa decide usar las herramientas de Microsoft Project
Server, es conveniente que revise la siguiente lista:
1. Analice todo el material relevante en la siguiente página de mercadeo de
Project“|“¤¤£££ˆ #ˆ¤#¤ 
2. Estudie el conjunto de recursos de Project Server publicado en http://www.
microsoft.com/technet.
3. Complete el análisis de preinstalación contenido en http://www.microsoft.
com/technet, que se denomina Enterprise Implementation Framework
(siglas EFI).
4. Diseñe un plan piloto con la herramienta EPM, instalando la Base de Datos
de proyectos, y luego evalúe los resultados respectivos con Project Server.

No sobra recomendar que si una empresa es nueva en estos desarrollos, trate


de buscar un socio tecnológico que la acompañe en su implantación. Es al-
tamente recomendable también que la empresa establezca reglas en aspec-
tos como la estructura de los proyectos, la lógica de secuenciar las tareas, los
nombres de los grupos de recursos y de los recursos como tal y de las tareas
y sus asignaciones. Esto brinda una conveniente consistencia en el manejo de
proyectos de las empresas.

Creación proyectos a partir de plantillas


Cuando se usa EPM en una organización, se pueden implantar plantillas que
se guardan en Project Server y que están disponibles a todos los usuarios
de proyectos, ayudando a reforzar la aplicación de estándares empresariales.
Estas plantillas contienen listas de tareas, la lógica de secuencia entre ellas, los
 [  " 
  [ #   [  ™ 
prácticas empresariales del caso.

272
Microsoft project en ambientes corporativos

Para ello no se requiere propiamente de Project Server, pues basta con Pro-
ject 2010 siguiendo estos pasos:

1. En el menú principal hace clic en las opciones Archivo J Abrir, y en tipo se


estipula Plantilla y luego selecciona la opción dentro del panel de ayudas a
la izquierda de la pantalla denominada ^  , con lo que se
muestra la siguiente ventana:

Figura 5.1 0      ! '

Seleccione la plantilla más conveniente y enseguida observe su despliegue en


la vista del diagrama de Gantt respectivo. El usuario puede también hacer cam-
bios o adecuaciones al archivo creado.

Este conjunto de plantillas se pueden enriquecer con las propias que por sí
misma una empresa cree y desarrolle. Algunas plantillas también se pueden
solicitar desde el portal de ayudas de Microsoft a través de la Web (online).
Los proyectos que se creen usando una plantilla pueden a su vez ser cambiados
en cualquiera de sus partes. La guía de proyectos que se solicita en el panel de
ayudas se puede personalizar y hacer parte integrante de la metodología de
administración estandarizada de proyectos de una empresa. La guía de proyec-
tos también puede ser útil para ayudar en el reporte de las duraciones de las

Capítulo 5 273
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

tareas, por ejemplo, y es el primer punto de contacto y de colaboración para


usuarios de Project Server en una empresa.

Si el usuario no tiene activa la guía de proyectos en la vista de Project Profes-


sional, puede hacerlo con un clic en la opción Vista del menú principal, y luego
otro en la opción Activar guía de Proyectos, la cual aparecerá en la parte iz-
[   ^   !    "" “

Figura 5.2 Guía de proyectos

Esta guía de proyectos se puede personalizar, y una vez hecho es posible que
otros usuarios puedan cambiar, por ejemplo, las duraciones, el alcance de un
proyecto y todos aquellos parámetros que una empresa considere son propios
de un proyecto.

Plantillas de proyectos
El uso de plantillas de proyectos que trae MS-Project puede ser uno de los
procedimientos más comunes para agilizar la creación y la planeación de nue-
vos proyectos; es altamente recomendable para empresas que deseen alcanzar
cierta experiencia en este tipo de iniciativas, que prevean, en un futuro, em-
prender nuevos proyectos con características similares, y que envuelvan recur-
sos, ya sean propios o conocidos en otros proyectos. Es también recomendable
cuando se desea estandarizar este tipo de desarrollos.

274
Microsoft project en ambientes corporativos

Existen varias plantillas para diferentes categorías de proyectos que el usuario


puede descargar y usar en proyectos, entre ellas la más común se muestra en la
Figura 5.3, que sirve para lanzar productos comerciales.

Figura 5.3 Plantilla de nuevos productos comerciales

Esta plantilla se puede descargar mediante los mecanismos de ayuda (tecla


F1) de Project. Existen otros tipos de plantillas de proyectos como el que se
muestra en la Figura 5.4 que se pueden emplear para diversos propósitos como
informes comerciales, proyectos de creación de bases de datos, calendarios y
titulares de proyectos. Esta clase de plantillas se consiguen con las facilidades
de     .

Existe, así mismo, una plantilla de información global de una empresa que es
un conjunto de valores predeterminados como vistas, tablas y campos que se
van a utilizar en todos los proyectos de una organización. Estos valores existen
dentro de un proyecto especial en Project Server de las versiones 2007/10 y
es un conjunto de valores predeterminados, como vistas1, y si procede, una
  
 ˆ{   ^     #   
distintos formatos.

1 Vista: combinación de una o más vistas como el Diagrama de Gantt, Hoja de recursos, etcéte-
ra.

Capítulo 5 275
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 5.40 % 


"!  & ''  

+<  ^ “  "  " !| 


#  , tablas2 y
campos3. Por ejemplo, cada columna de una hoja es un campo. En un formu-
lario, un campo es un cuadro con nombre o un lugar en una columna que se
puede utilizar en todos los proyectos de una organización.

Estos valores existen también dentro de un proyecto especial de Microsoft


^ *  y que se pretende usar en todos los proyectos de una
empresa. La plantilla de la información global de empresa garantiza que todos
los proyectos de una organización cumplan ciertos estándares, como el uso
común de vistas, tablas y campos.

La normalización es un requisito para trabajar con proyectos en un nivel de or-


ganización y proporciona un lenguaje común para todos los jefes de proyecto.
El uso de vistas, calendarios y campos de proyecto, recursos y tareas en la plan-
tilla de la información global de empresa garantiza dicha normalización.

A diferencia del archivo global (global.mpt, mencionado en el capítulo 3), la


plantilla de la información global de empresa es un proyecto especial que se
abre desde Project Server. Sólo alguien con privilegios administrativos (ele-
  
[  ^   ‘   
códigos de esquema para que los utilicen todos los jefes de proyecto de una

   “  [ #   Y       !  



asignaciones en una vista de hoja.
>  “   | !#  " [   
de información acerca de una tarea, un recurso o una asignación.

276
Microsoft project en ambientes corporativos

organización; igualmente, si dispone de privilegios en el servidor puede abrir y


cambiar elementos en la plantilla de la información global de una empresa.

+          ! " !   


   ^     
plantilla global de la empresa; para ello debe primero desprotegerla desde Mi-
  ^ *  , como se explica en el siguiente ejercicio.

Ejercicio 5.1
1. En el menú Herramientas seleccione Opciones de empresa y, a continuación,
haga clic en Abrir la información global de empresa. La plantilla de la infor-
mación global de empresa se desprotege y abre como un nuevo proyecto (en
blanco) que muestra la vista Diagrama de Gantt.

NOTA: El nombre que se muestra en la barra de título de    ^ 


es Información global de empresa desprotegida.

ˆ +#Z   [      [
hiciera en un proyecto normal. Por ejemplo, puede agregar una o varias opcio-
nes de la barra de herramientas a la plantilla global de la empresa. En el menú
Archivo, haga clic en Opciones y luego en Barras de herramientas de acceso
  y, a continuación, haga clic en las opciones que desea agregar a la barra
de herramientas y cópielas de la parte izquierda a la parte derecha de esta ven-
tana.
>ˆ   |
   #   !| " Aceptar en el
menú Archivo.

NOTA: Si aún no ha guardado los cambios realizados, se le preguntará si quiere ha-


cerlo en ese momento.

No es posible agregar tareas ni recursos a la plantilla global de la empresa. Si lo


hace, no se guardarán cuando se vuelva a proteger la plantilla.

Guardar un proyecto como plantilla


Si desea volver a utilizar un proyecto existente como la base de un nuevo pro-
yecto, puede guardarlo como una plantilla (el formato de un archivo plantilla
es Project *.mpt) que permite volver a usar programaciones existentes como
punto de partida para crear nuevos programas de proyectos. La información
   
  !  #  !     
   "   Y  
proyecto forman parte de una plantilla.

Al guardar un proyecto como plantilla, se elimina la información de línea de


base, plan previsto original del proyecto (hasta 11 por proyecto) que se usa
para el seguimiento del progreso. El plan previsto es una instantánea de la

Capítulo 5 277
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

programación en el momento de guardar la línea de base e incluye información


sobre tareas, recursos, asignaciones y los valores reales, o sea lo que demuestra
lo ocurrido realmente. Hay que tener presente que con la versión 2010 es po-
sible contar con varias líneas base para efectos de comparaciones y análisis de
proyectos que se ejecutan en forma simultánea.

Por ejemplo, la fecha de comienzo real de una tarea es el día en que ha comen-
zado la tarea realmente, las tasas de pago de los recursos 4
5.

Ejercicio 5.2

1. En el menú Archivo, elija Guardar como.


2. En el cuadro Guardar en, seleccione la unidad y la carpeta donde desee guardar
la plantilla.
3. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para la plantilla.
4. En el cuadro Guardar como tipo, haga clic en Plantilla.
5. Haga clic en Guardar.
ˆ €^    ^     [ [   |^ 
proyecto.
7. Haga clic en Guardar.

NOTA: Recuerde que    ^  incluyen plantillas de proyecto pre-


 [       }   
-
vos, tanto en la carpeta de archivos de  como en la página Web de 
Online.

Recursos Empresariales
Al igual que con los recursos de un fondo común, los recursos del fondo em-
presarial de recursos se guardan en Project Server para hacerlos disponibles
a todos los directores de proyectos. Algunos recursos pueden ser genéricos,
es decir, pueden denominar un cargo o una función en vez de apuntar a una
  Y !
    
 |  

  ˆ

Los recursos señalados como genéricos           -
ciones en vez de por su nombre. El campo Genérico es un atributo e indica si
un recurso es genérico o no. Para ello, basta con señalar el campo Genérico y

4 Tarifa de pago: costo del recurso por hora. Project tiene dos tipos de tarifas variables: tasas
estándar y tasas de horas extra.
5      
   
 

 
 

  
duración de la tarea o del trabajo realizado por un recurso.

278
Microsoft project en ambientes corporativos

marcarlo con Sí. De lo contrario, este campo se establece por defecto en No.
{ ^    "        
una persona (por ejemplo, programadores de Java con tres años de experien-
 ‘ˆ  !   }  Y  
proyecto, lo cual se puede hacer en forma manual o automática.

El Grupo de recursos de      ^  ^   (Grupo de


recursos-> Grupo de recursos de la empresa) se puede usar para ver y modi-
  #          ! 
  ˆ% "         
recurso genérico usando la ventana de datos básicos:

Figura 5.5   


 
 @ 

Para ver la información del Grupo de recursos de la empresa se conecta a Mi-


  ^ *  y el proyecto debe formar parte de un proyecto
de empresa. Los pasos que se deben seguir son los siguientes:
1. En el menú Herramientas elija Opciones de empresa y, a continuación,
haga clic en Abrir el fondo de recursos de empresa.
2. El Grupo de recursos aparece en Project Professional y se muestra una
lista de los recursos de la empresa en una tabla.
3. Seleccione el recurso cuya información desee cambiar mediante la activación
    ^   
!   !| " Editar detalles.
4. Para realizar los mismos cambios a la vez en varios recursos, selecciónelos y
haga clic en Edición masiva.

Capítulo 5 279
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

5. Realice los cambios en la información del recurso. Por ejemplo, puede cam-
biar el nombre del recurso, el tipo de recurso o el propietario de la asigna-
ción.
6. Haga clic en Guardar.

Algunos tipos de información de los recursos de empresa —como la informa-


ción del calendario de recursos, su disponibilidad y las tarifas de costo— sólo
se pueden cambiar en el fondo de recursos de la empresa. Para realizar cam-
bios en este tipo de información, siga este procedimiento:
1. En el menú Herramientas, elija Opciones de empresa y, a continuación,
haga clic en Abrir el fondo de recursos de empresa.
2. Seleccione los recursos cuya información desee cambiar y haga clic en
Abrir.
3. Se abre un proyecto nuevo, con los recursos seleccionados mostrados en la
vista Hoja de recursos.
4. Actualice la información de los recursos, como la información del calendario
de recursos o las tablas de tarifas de costo.
5. En el menú Archivo haga clic en Guardar.

Una vez se reporta un recurso genérico se puede asignar a las tareas que se
consideren apropiadas y Project Server reconoce que es genérico, indicándolo
así en la columna Indicadores    " “

Figura 5.6 Observando recursos genéricos

Es conveniente reemplazar, a su debido tiempo, los recursos genéricos por es-


Y!      Reemplazar recursos que se activa me-
diante la subopción Reemplazar recursos de la opción Herramientas del
menú principal. El asistente permite establecer criterios para reemplazar los
"    !"Z  !  !   
  ˆ˜[        !||   
       " }  !   Estructura de Clasi-
   < 

(ECR) que es posible de administrar y manejar con Project
Server.

El reemplazo de recursos genéricos por reales se puede hacer para varios pro-
yectos o para uno solo en particular que, por defecto, Project Server asume

280
Microsoft project en ambientes corporativos

que es el que está activo. El asistente comprende un total de cinco pasos fáciles
" ˆ+    !    } 
el fondo de recursos de la empresa o si es uno de los reportados para uno de
los proyectos del Project Server. Al terminar este proceso asistido, el programa
procede, si el usuario lo acepta, a su reemplazo en todas aquellas tareas en las
que tenía asignación.

Publicar un proyecto en Project Server


Generalmente, un proyecto se publica para que sea visible por parte de todos
los interesados en él (patrocinadores, socios, directores, colaboradores, etcé-
tera). Una vez un proyecto es publicado, a su nombre se le agrega el apéndice
.Publicado!  ^  Y    

archivo de proyectos con la extensión .mpp. Es recomendable que una vez que
se publique un proyecto sea con actualizado alguna frecuencia. El procedimien-
to que se debe seguir en estos casos es:
1. En la opción Colaborar del menú principal seleccione Publicar, y luego
haga clic en Toda la información.
2. Luego se selecciona en la ventana respectiva, los campos que se desean ver
publicados.
3. En la ventana de diálogo Guardar en Project Server, se selecciona la casilla
Campos personalizados si el usuario quiere editar o cambiar campos per-
sonalizados que puedan ser publicados, lo que puede ser muy útil cuando
se comparan diversos proyectos en forma simultánea.
4. En la misma ventana de diálogo Guardar, el usuario ordena publicar el plan
del proyecto y actualiza, si lo desea, el nombre del proyecto en la barra de
título. Aquí se termina el proceso asistido.
5. Por último, se hace clic en Publicar del menú Colaborar y, enseguida, se
hace clic en Nuevo y Asignaciones cambiadasˆ+   

" ^  # 
    
involucrados, vía email.

El plan de un proyecto queda así disponible y puede ser consultado por aque-
llas personas previamente autorizadas, dependiendo de sus roles y niveles de
autorización. Los servicios y facilidades más notorios que Project Server brinda
a los gerentes de proyectos son, en resumen:
ˆ   
      

2. Plantillas disponibles a los involucrados en estas prácticas para que ayuden
y aseguren cronogramas más consistentes y ajustables en una empresa
>ˆ `  [#         
    -
cursos y una mejor asignación a las tareas.

Capítulo 5 281
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Seguimiento de proyectos con Project Server


En esta sección se verán los mecanismos para reportar el progreso en uno o en
varios proyectos que se ejecutan en forma concurrente, el cumplimento de los
cronogramas previstos, cómo los gerentes de proyectos aprueban o no cam-
bios en las asignaciones de los recursos, cómo se actualizan los planes, y cómo
los socios de estos proyectos pueden visualizar el estado de ellos en forma
general o más detallada.

% |  [^        


uso y, a grandes rasgos, son los calendarios, cronogramas, hojas de asignacio-
nes y diversas herramientas de Project Server para manejar cambios y repor-
tes de avance. Las siguientes secciones explican estos conceptos valiéndose de
un ejemplo que simula la operación de seguimiento de varios proyectos guar-
dados en SQL Server, con gran variedad de datos y circunstancias que hacen
práctico su empleo en el modo real y sin la necesidad, por parte del lector, de
contar con Project Professional y Project Server.

Reporte del Trabajo Real a través de Project Web Access


Después de que un gerente de proyectos ha publicado un plan al Project
Server, las respectivas asignaciones de los recursos se pueden ver a través de
Project Web Access, la interfase navegable de Project Server. Los recursos
también pueden reportar su tiempo no laborable y su disponibilidad a través
de esta misma herramienta o mediante un mecanismo de importación desde
Outlookˆ #         }    
los recursos y el reprogramar los trabajos.

Asuma que un recurso desea reportar unas horas de trabajo real en una tarea
y al mismo tiempo, su futura disponibilidad en tiempo en un proyecto ya publi-
cado. En este caso, el recurso de trabajo entra a Project Web Access, observa
sus asignaciones y demás información que lo afecta y efectúa los cambios que
considera pertinentes.

Creación de informes y vistas para estandarizar


Para poder tomar decisiones de negocios precisas e informadas, los gerentes
deben contar con informes oportunos, precisos y útiles. Por tanto, para que una
empresa funcione bien es esencial que el sistema de elaboración de informes
 
™<ˆProject Professional y Project Web Access cuentan con
#     # ™<[    " } -
  vistas personalizadas y presentar la información sobre proyectos
tal como los gerentes la necesitan. Así mismo, los usuarios individuales pueden
 ^|  ™<    #   da trabajo.

282
Microsoft project en ambientes corporativos

Comúnmente los datos de los informes de proyectos deben incorporarse a do-


cumentos escritos, planillas de cálculo y presentaciones. La integración de EPM
de     con el grupo de programas     
forma apreciable la creación de informes complejos y completos.

Para los propósitos de explicación de estos temas se simula que se des-


empeña el papel de una ejecutiva llamada Juana Bravo, quien trabaja junto
con Esteban Martín, un jefe de proyecto. El máximo ejecutivo director de esta
empresa (se usará para denominarlo el término CEO por las siglas en inglés,
  ^+<^&# ‘ €ˆ |   Å  ¸ ^
información acerca del retorno de la inversión de diferentes proyectos de la
organización.

Por medio de Project Web Access, Juana crea y adapta rápidamente un infor-
me y exporta otro a Excel. Para optimizar aún más la presentación que le hará
al CEO, Juana le solicita a Esteban Martín que exporte el diagrama de Gantt a
PowerPoint de     para una presentación, y el Esquema de es-
tructura de trabajo (Work Breakdown Structure) a Visio.

NOTA: Aunque sobre esta última herramienta no se ha explicado su funciona-


miento en este libro, en aras de alcanzar los propósitos básicos de comprender
   Y!  [    Visio es
” 
< #  "  ™
 "      
y las interrelaciones entre los diferentes responsables de estos procesos.

Project Web Access es el portal Web de Project Server; ofrece una interfaz fá-
cil y sencilla con información que cada usuario necesita, en una página de inicio
  } !#Y 
 "Z "ˆ
la herramienta está basada en la Web, se puede tener acceso a la información
desde cualquier equipo con conexión a Internet. Los usuarios de Project Web
Access no tienen que ejecutar la instalación inicial ni instalar Project Profes-
sional. Cada usuario sólo necesita un Project Server CAL y un programa nave-
gador Web. El lector con poca experiencia en este tipo de herramientas puede
requerir ayuda a los administradores de red y de conexiones a Internet.

Se asume que Juana acaba de llegar de una reunión con Jeanette López, direc-
tora ejecutiva de la corporación A. Datum. Jeanette está preocupada por los
 
      Y    [Y   ROI, por
las siglas en inglés, Return On Investment, [" Retorno de la Inversión)
de A. Datum y desea ver un informe que le indique la rentabilidad y el propie-
tario de cada proyecto. La página principal de Project Web Server se muestra
en la Figura 5.7.

Capítulo 5 283
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 5.7 Vista principal de Project Web Access

Å          
 ™<   Project Server para generar rápida-
mente el informe que requiere.

Ejercicio 5.3
1. Hace clic en Proyectos del menú.
2. En el menú de “Elija una vista”, hace clic en Estado y exposición de A. Datum.

NOTA: Project Server y Project Web Access tienen muchas posibilidades de per-
sonalización. El administrador puede crear vistas personalizadas para Project Web
Access. La Figura 5.8 muestra los resultados de este proceso.

Figura 5.8 Vista seleccionada de un proyecto desde Project Web Access

284
Microsoft project en ambientes corporativos

3. Haga clic en para minimizar la sección izquierda de la vista. Se obtendrá la


Figura 5.9.

Figura 5.9 Vista ampliada de un proyecto desde Project Web Access

NOTA:%   # ^ !^   # !


pudiendo así compartir la información con más personas.

Å             


 ^! 

["     [ Administrador).

4. Hace clic en Filtrar, agrupo y buscar y luego en Filtro personalizado.


5. En la primera casilla de Nombre de campo selecciona Estado del proyecto
(Project Status, en inglés), en Criterio selecciona igual a y en Valor escoge Ac-
tivo (Active). Deje el botón en Y.
6. En la segunda casilla de Nombre del campo selecciona Versión, en Criterio
selecciona igual a y en Valor elija la opción Publicada (Published). Deja este
botón en Y.
7. En la tercera casilla Nombre del campo selecciona Propietario, en Criterio
selecciona no es igual a y en Valor escoge Administrador (Administrador).
8. Hace clic en Aceptar      } ˆ

Se obtiene enseguida la vista mostrada en la Figura 5.10.

Capítulo 5 285
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 5.10 Filtro de información para mostrar proyectos activos,



!  
      

Asuma que Juana desea una lista simple de los proyectos sin subgrupos.
9. En la casilla de Agrupar por selecciona Ninguno en caso de que no esté selec-
cionado.
A continuación, Juana ordena los proyectos con base en su rentabilidad.
10. Utiliza la barra de deslizamiento en el fondo de la tabla, mueve a la derecha
hasta que ve la columna Project Pct ROI (Pct ROI del proyecto, siendo ROI el
retorno sobre la inversión). Hace clic en el encabezado de la columna para orde-
nar los proyectos de menor a mayor. La Figura 5.11 resume hasta aquí los pasos
indicados.

Figura 5.11 Seleccionando tipos de proyectos por ciertas propiedades

286
Microsoft project en ambientes corporativos

Juana ya está lista para darle formato al informe.

11. En la esquina inferior izquierda haga clic en Imprimir cuadrícula.

NOTA: La función de imprimir cuadrícula lleva la personalización al siguiente paso,


permitiendo a cada usuario reordenar o esconder columnas en las vistas perso-
nalizadas. Los usuarios también pueden utilizar la función Exportar cuadrícula de
Excel para darle formato e imprimirla. Estos métodos permiten que los usuarios
impriman y compartan fácilmente la información de un proyecto con otros.

Juana sabe que Jeanette busca la rentabilidad y el propietario de cada proyecto, así
que ella eliminará las columnas innecesarias del informe de rentabilidad.

12. Maximiza la ventana de Impresión de cuadrícula que aparece.


13. En la casilla de Columnas disponibles borra todos los campos menos el de
Nombre del proyecto, Project Pct ROI (Pct ROI del proyecto) y Propietario,
resaltando cada campo y haciendo clic en el botón Quitar.
14. Haga clic en Volver a dar forma para ver el informe en su nuevo formato.

Juana puede ver que el proyecto de “Centro de datos” de Cristina Prieto es uno
de los que tienen menor rentabilidad y no está segura del porqué. Ya que Esteban
Martín es propietario de los proyectos con mayor rentabilidad, Juana le envía un
correo electrónico a él y a Cristina pidiéndole que trabajen juntos, de manera que
puedan ayudarle a entender porqué el proyecto de “Centro de datos” tiene una
rentabilidad tan baja. La Figura 5.12 resume varios de los pasos explicados hasta
este momento.

Figura 5.12 Impresión de un informe personalizado de varios proyectos

Capítulo 5 287
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

En la práctica real, Juana imprimiría el informe de rentabilidad para Jeanette, pero


en este ejemplo no se muestran los pasos conducentes a la impresión local del
informe, sólo por abreviar estos pasos que muchos consideran de por sí rutinarios.
En seguida se verán otras facilidades de EPM:

15. En el menú de Archivo (File) haga clic en Cerrar (Close) para salir de la ventana
de impresión de cuadrícula.

Antes de cerrar la sesión, Juana desea exportar la información del resumen de pre-
supuestos a una hoja de cálculo para poder trabajar desde la casa.

16. En el menú de Elija una vista haga clic en Resumen de presupuesto de A.


Datum.
17. En la esquina inferior izquierda haga clic en Exportar cuadrícula a Excel. Si
recibe un mensaje acerca de un control de ActiveX haga clic en Yes (Sí). La vista
es similar a la que se muestra en la Figura 5.13.

Figura 5.13 Exportando una cuadrícula desde Project Web Access a Excel

Como se podrá observar, se abre Excel con la información de la vista de la cuadrí-


cula. En situaciones normales el usuario puede darle formato e imprimir la infor-
mación desde Excel, pero para los propósitos de este ejemplo, este proceso de la
impresión no se hará. La Figura 5.14 es la ventana que Excel mostraría.

288
Microsoft project en ambientes corporativos

Figura 5.14 Ventana de Excel abierta mediante Project Web Access

La solución de         ^  [# está in-


tegrada con otras aplicaciones de , como Excel, Word, PowerPoint,
Outlook y Visio![" 
   ^       -
ministración de sus proyectos. Los usuarios pueden tratar de maximizar las in-
versiones y el conocimiento de sus productos, mientras trabajan cómodamente
con la información de sus proyectos.

En este libro se han visto formas y estrategias de trabajo con las cuatro primeras
citadas, pero no se ha dicho mucho acerca de las facilidades de integración de
Visio! [  [ |  #  !  "  

modelos visuales, la explicación, formulación y control de procesos productivos
   !
[     Y < 
las necesidades de integración de Project con Visio.

En este momento, el lector ya está listo(a) para cerrar la sesión como Juana
¸ ^!  ^       
ejemplo: Esteban Martín, un jefe de proyectos de A. Datum; se asume entonces
que se reinicia el ejemplo con la ventana de Project Professional de Esteban
para resaltar los mecanismos de integración de Project con PowerPoint y con
Visio,
        #  de proyectos.

Capítulo 5 289
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Esteban acaba de recibir un correo de Juana pidiéndole que trabaje con Cristi-
na Prieto y que le explique porqué el proyecto de “Centro de Datos” tiene una
rentabilidad tan baja. Esteban analiza el caso y determina que la mejor manera
de mostrarle a Juana lo que ella pide es mediante una presentación en Power-
Point, así que exportará los datos claves de Project a PowerPoint. Esteban
también encuentra útil exportar el esquema de la estructura de trabajo (EDT o
WBS en inglés) a Visio, para que cuando analice el proyecto encuentre práctico
  #  "  " }   Visio para considerar otras al-
ternativas. Esteban empieza por crear la presentación en PowerPoint.

Ejercicio 5.4
1. En el menú de Archivo de Project Professional haga clic en Abrir.
NOTA: Si se tiene un gran número de proyectos, la opción de Agrupar por permite
ordenar los proyectos antes de abrirlos.
2. Seleccione el proyecto de Data Center (Centros de datos) con la versión Publis-
hed (Publicada) y haga clic en Abrir.

La ventana que se muestra enseguida corresponde a la mostrada en la Figura 5.15.

Figura 5.15 Abriendo archivos de Project desde Microsoft Project Server

3. Si no ve una barra de herramientas en la parte superior con la opción Copiar


#[  , entonces debe añadir la barra de herra-
mientas de ' ; para ello haga clic con el botón derecho en el menú en la
parte superior de la ventana de Project Professional y selecciona ' .
4. Minimice la sección de Tareas de la Guía de Project haciendo clic en. Se
mostrará la Figura 5.16.

290
Microsoft project en ambientes corporativos

Figura 5.16 Agregar la barra de herramientas Análisis desde la ventana principal

NOTA: La Guía de Project reduce la curva de aprendizaje, ya que facilita el desplaza-


miento por todo el proceso de administración de proyectos. Mediante instruccio-

 
     
!    ! "   !-
rear el estado y compartir informes sobre un proyecto. Muchas empresas pueden
desarrollar una Guía de Project a la medida de las necesidades de su negocio.

Asuma que Esteban empieza por darle formato al diagrama de Gantt que se expor-
tará a PowerPoint.

5. Si hay una columna a la izquierda de la titulada Nombre de la tarea (Task Name),


haga clic con el botón derecho en su encabezado y seleccione Ocultar columna.
6. Amplíe la columna Nombre de la tarea arrastrando el borde derecho del en-
cabezado hacia la derecha hasta que pueda ver por completo Evaluar los posi-
bles riesgos y recompensas en la línea 16.
7. Mueva la división entre la tabla y el diagrama de Gantt hasta que alinee el borde
derecho de la columna Nombre de la tarea, la cual pasa a ser la única columna
a la vista y el diagrama de Gantt a su derecha.
8. En el menú de Ver selecciona Zoom.
9. En las opciones de Zoom selecciona Proyecto completo y hace clic en Aceptar.
Se muestra lo que se ve en la Figura 5.17.

Esteban está listo para exportar el diagrama Gantt a PowerPoint, como se puede
ver en la Figura 5.18.

10. En la barra de herramientas Análisis, hace clic en Copiar imagen en el asis-


.

Capítulo 5 291
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 5.17 Seleccionar la ventana del proyecto completo

NOTA: Copiar imagen en el asistente de  puede ahorrarle tiempo en la crea-


  # !  
   &#!   <  
documentos directamente desde Project Professional a PowerPoint, Word y Vi-
sioˆ% ""  esta ventana:

Figura 5.18        '

11. En la ventana de Información de bienvenida haga clic en Siguiente.


12. En la ventana de Paso 1 de 4 seleccione   #   ›
#, haga
clic en la casilla a la izquierda de Mostrar y seleccione Nivel de esquema 2.
Ahora haga clic en Siguiente.
13. En la ventana de Paso 2 de 4 seleccione copiar \     
durante una duración desde 1/5/2003 hasta 31/12/2003 y con el tamaño de la
imagen ! #. Ahora haga clic en Siguiente.

292
Microsoft project en ambientes corporativos

La ventana es similar a la que se muestra enseguida.

Figura 5.19 Determinando la sección de la escala temporal y el tamaño de la imagen

14. En la ventana de Paso 3 de 4 seleccione la aplicación PowerPoint. En Orienta-


ción seleccione Horizontal. Ahora haga clic en Siguiente.
15. Haga clic en Finalizar.
16. Para ejecutar PowerPoint y ver el documento creado, haga clic en Cerrar.
Los pasos indicados se muestran en la Figura 5.20.

Figura 5.20 B!       '

Esteban requiere un diagrama general de Gantt para su presentación. La instrucción


<   #[  le facilitó esta parte de la presentación
[  " “

Capítulo 5 293
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 5.21 Muestra de un proyecto con PowerPoint

17. En el menú de Archivo de PowerPoint, haga clic en Salir.


18. Seleccione No cuando le pida guardar la presentación.

A continuación, Esteban exporta el Esquema de la Estructura de Trabajo (EDT) del


proyecto a Visio. EDT es una estructura jerárquica que organiza las tareas para in-
formes de programas y seguimiento de costos.

19. En la barra de herramientas de ' haga clic en Asistente para diagramas


EDT de Visio y seleccione Inicie el asistente.
20. En la ventana del Paso 1 de 3 haga clic en Siguiente.
21. En la ventana de Paso 2 de 3| "  ™| |     " 
Todas las tareas iguales o inferiores al nivel de esquema: 2. Ahora haga clic
en Siguiente; aparecerá la Figura 5.22.

Figura 5.22 Asistente de Visio para crear diagramas

294
Microsoft project en ambientes corporativos

22. Haga clic en Finalizar para crear el diagrama en Visio.


23. Aparecerá el diagrama de Visio, aunque la aplicación continuará por unos mi-
nutos como un proceso subordinado hasta que aparezca un mensaje indicando
que el asistente concluyó. Espere por el mensaje y luego haga clic en OK.
24. Minimice la ventana de Project Professional.
25. Maximice la ventana de Visio.
26. En el menú de Vista (View) seleccione Zoom y 75 %.

Conclusiones del ejercicio


Examine las facilidades para producir informes de EPM, Project Professional y
Project Web Access,[
^ #    [ 
personalizarse. Junto a la capacidad de integración con otras aplicaciones de
—^de Microsoft   | " ^     
# ™<ˆ ^!#   !#  
-
grantes de grupos EPM brinda adecuadas herramientas para analizar y compar-
tir la información de diversos proyectos.

Como se explicó antes, el conjunto de herramientas de Microsoft aplicables


en proyectos corporativos se conocen como EPM (por las siglas en inglés de
Enterprise Project Management) y son una solución para la planeación y control
de proyectos que les permite a los usuarios de muchas empresas, que antes no
disponían de procesos uniformes, crear nuevos proyectos y compartir diversas
metodologías de trabajo apropiadas en estos casos.

Para garantizar el éxito de los proyectos con resultados uniformes y predecibles,


los jefes de proyecto necesitan, frecuentemente, herramientas que permitan
    "Y        !    #    ^ 
de inversión y asignar las personas más adecuadas para cada proyecto.

Microsoft Project Professional y EPM ofrecen una serie de funciones a los


directores de proyectos para realizar estas tareas en forma relativamente có-
moda. Las guías de proyecto (Project Guidelines) y las Plantillas de empresa
(Enterprise templates) personalizables permiten a las organizaciones sistema-
tizar y compartir metodologías apropiadas de trabajo. Igualmente, el Asistente
de sustitución de recursos (Resource Substitution Wizard) es una herramienta
que ayuda a asignar personal a los proyectos y a buscar automáticamente los
recursos que cuentan con las aptitudes y disponibilidad adecuadas.

La herramienta Crear grupo corporativo (Build Team from Enterprise) permite


#  
   Y
   -

Capítulo 5 295
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

puestos, solicitados, etcétera para gestionar una buena gama de los proyectos
a su cargo, seleccionándolos desde diferentes criterios.

Al retomar el ejemplo, se asume que un jefe de proyecto llamado Esteban Mar-


tín debe crear un plan para una propuesta de proyecto de uno de sus clientes.
Como jefe de proyecto podrá utilizar guías de proyecto (Project Guides), plan-
tillas para crear el plan de proyecto, la herramienta Crear grupo corporativo
(Build Team from Enterprise), para asignar el jefe del proyecto, y el Asistente de
sustitución de recursos (Resource Substitution Wizard), para asignar recursos
de personal al resto del proyecto.

Ejercicio 5.5
La Figura 5.23, que se muestra enseguida, es la vista de Project Professional que
se abre en este caso. En ella se pueden observar las cuatro guías de proyecto: Ta-
reas, Recursos, Seguimiento e Informe.

Figura 5.23 Las guías de proyectos

Esteban necesita crear un proyecto para incorporar un Active Directory para uno
de los clientes de A. Datum: Contoso. Primero, Esteban necesita asegurarse de que
 |      
"      
con las horas de trabajo de la empresa. Ya que no realiza esta tarea a menudo, de-
cide que usará la Guía de Project (Project Guide) para que le ayude.

La Guía de Project es una herramienta interactiva que le pedirá información al


usuario. Es especialmente útil para usuarios que no estén familiarizados con Pro-
ject. La guía consiste en cuatro convenientes secciones laterales llamadas Tareas,
Recursos, Seguimiento e Informes. Ésta incluye instrucciones paso a paso para

296
Microsoft project en ambientes corporativos

llevar a cabo tareas importantes relacionadas con la creación y la administración


de proyectos.

1. Haga clic en Tareas en la barra de la Guía de Project.


2. En la Guía de Project haga clic en   %   [  .

En este momento se muestra la plantilla que aparece en la Figura 5.24, en la que Es-
  ^   |    [  }!  
correctas, ya que la corporación A. Datum utiliza un horario tradicional de nueve de
la mañana a siete de la noche, con dos horas para el almuerzo:

Figura 5.24 H     ! !        

Esteban termina de ver el horario de trabajo y enseguida realiza los siguientes pa-
sos:

3. Hace clic en Guardar e ir al Paso 2, ubicado al fondo de la guía de Project.


4. Hace clic en Guardar y vuelve al Paso 3.
5. Por último, hace clic en Guardar y Finalizar.

NOTA: La Guía de Project se puede personalizar por completo, de manera que se


ajuste a las necesidades particulares de una empresa. Por ejemplo, puede modi-
  [
!"  !Z
 #  
predeterminados. Además, la Guía de Project se puede programar en XML, me-
 "   }      
  ” 
#   ˆ% ""  Z       -
dos.

Capítulo 5 297
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 5.250   %     ! !


     

Esteban ya está listo para crear su plan de proyectos. La corporación A. Datum


emplea plantillas para los proyectos más comunes en los que la empresa está invo-
lucrada, así que Esteban primero busca una. Las plantillas de Project le permiten a
un usuario usar las experiencias de los demás y seguir los buenos ejemplos a la hora
de crear nuevos proyectos.

6. En el menú de Archivo hace clic en Nuevo.


7. En la sección de Tarea hace clic en En mi PC.
ˆ `  | Plantillas de empresa.
9. Selecciona la plantilla de A. Datum Active Directory y hace clic en Aceptar.
10. Hace clic en Sí en las advertencias acerca de la moneda.

% ~" =ˆ  ^           



guardada en el Active Directory de A. Datum.

Project incluye una gran variedad de plantillas estándar. Una empresa también
puede crear e implantar sus propias plantillas. Las plantillas de empresa se alma-
cenan y conservan en Project Server, de manera que los gerentes de proyecto
           } 
"    

en forma consistente, ahorrando tiempo y dinero a la empresa. Un usuario también
puede crear sus plantillas, pues basta con que guarde (Guardar como…) su archivo
con el tipo de archivo plantilla, pero es muy recomendable que sean los gerentes
de proyectos quienes aprueben estos casos.

298
Microsoft project en ambientes corporativos

Figura 5.26 Seleccionando una plantilla de proyectos de una empresa

% ""           


“

Figura 5.27 La guía de proyectos usada para generar un nuevo proyecto

Asuma que Esteban examina la plantilla. Al mover la sección central hacia la dere-
cha, se da cuenta que ésta incluye recursos genéricos asignados a tareas. Además,
puede observar que la Guía de Project de esta plantilla corporativa es diferente a
la que viene predeterminada. La división de consultoría en la corporación A. Datum
ha personalizado la Guía de Project para incorporar sus propias metodologías de
manejo del cliente en los planes de proyectos, garantizando así que haya consisten-

Capítulo 5 299
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

cia y conformidad con los procesos de administración de proyectos de la empresa.


Haciendo uso de las plantillas empresariales y Guías de Project personalizadas, la
corporación A. Datum puede compartir fácilmente sus experiencias con otros jefes
de proyecto. Enseguida realiza los pasos indicados:

11. En la Guía de Project hace clic en Estimar la duración del proyecto de Imple-
mentación del Microsoft Active Directory (Estimate duration of the Microsoft
Active Directory Deployment Project).

La Guía de Project personalizada le ayuda al usuario a determinar las dimensiones


 
   " ˆ{    "  
fechas de inicio y de culminación, así como la duración de las tareas críticas.

12. Seleccione 4 de agosto de 2003 como la fecha de inicio del proyecto. Observe la
Figura 5.28.

Figura 5.28 Asignando fecha de inicio y cantidad de usuarios de un nuevo proyecto

13. Introduzca 25.000 como el número de usuarios.


14. Haga clic en Calcular proyecto (Calculate Project).
15. Cierre la Guía de Project haciendo clic en .

El usuario podrá calcular aquí la duración del proyecto, así como puede revisar la
primera tarea, Implementación de Microsoft Active Directory, que es la tarea general
del proyecto y cae en cuenta que el proyecto tardará 236 días. El usuario, así mismo,
 ^   #|      

 ! " 
siguiente procedimiento:

300
Microsoft project en ambientes corporativos

16. En el menú de Proyecto, haga clic en Información del proyecto.


\ˆ %"[^ [ #|    | " Aceptar.

El proyecto tardará cerca de un año, un lapso dentro de las expectativas. Observe


 "~" =ˆ$! [  ^   #|     
de este nuevo proyecto.

Figura 5.29    


 2     
 

Ejercicio 5.6
Asuma ahora que el usuario cuenta con un plan de proyecto inicial, y que desea
asignar un recurso llamado Eva Corets, como jefe del proyecto, ya que el cliente
solicitó que ella lo dirigiera. Para lograrlo se hace uso de la herramienta de Project,
Crear equipo desde la opción del menú Herramientas. La herramienta le ayuda
con la coincidencia de destrezas y asignación de recursos. Asimismo, utiliza la infor-
mación de los recursos almacenada en Project Server, como destrezas, ubicación
y disponibilidad. Realiza búsquedas y combinaciones de los recursos de acuerdo a
   }    "     !    
que localiza el recurso adecuado para cada tarea.

1. Abra las opciones del menú Recursos y haga clic en Crear equipo desde la
empresa.
2. En la columna de Recurso de grupo, en la tabla a la derecha, seleccione el re-
curso genérico Administración del proyecto (Project management).
3. Haga clic en el botón Hacer coincidir.

Capítulo 5 301
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

4. En la columna de Recurso de empresa, en la tabla a la izquierda, seleccione a


Eva Corets.
5. Haga clic en el botón Reemplazar.

En este momento el usuario acaba de asignar a Eva Corets como jefe de proyecto,
"Z  ^  "" “

Figura 5.30 Asignando un jefe de proyecto

6. Haga clic en Aceptar.

Ahora Eva es parte del grupo, pero ya que, de manera predeterminada, el tipo de
 " Solicitado, se le podría reemplazar si se logra ade-
lantar la fecha de culminación del proyecto, utilizando otro recurso como gerente
del proyecto. Pero ya que el cliente solicitó a Eva, ella tendrá que hacerse cargo. Así
que Esteban la coloca como un “recurso” que no puede reemplazarse.

7. En la opción del menú principal Ver haga clic en Uso de recursos.


ˆ +     }[      !     " -
das a Eva Corets.
El usuario deberá obtener la plantilla que se muestra en la Figura 5.31.

302
Microsoft project en ambientes corporativos

Figura 5.31 Asignar un jefe de proyecto

9. En la opción del menú principal Proyecto haga clic en Información de la asig-


nación.
10. En la casilla Solicitud o demanda, seleccione Demanda.
11. Haga clic en Aceptar.
€     !   "    [
observa en la Figura 5.32.

Figura 5.32 Designar un jefe de proyecto insustituible

Capítulo 5 303
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Esteban ya está listo para guardar el proyecto nuevo. Cuando lo haga, Project sólo
necesitará el nombre del proyecto y cualquier otro campo personalizado que se
requiera. Esteban introduce la ubicación Germany (Alemania), de manera que el
proyecto se ordena por categoría en la página de proyectos y en la vista de Proce-
samiento analítico en línea (Online Analytical Processing - OLAP).

12. En la opción del menú principal Archivo, hace clic en Guardar.


13. En la casilla Nombre introduce el nombre del proyecto Implementación del
Active Directory de Contoso.
14. En la columna Valor para el campo personalizado de Location (Ubicación) se-
lecciona Germany. Puede necesitar bajar con el cursor hasta encontrarlo. En
 ^       " “

Figura 5.33 
  
  
"  

15. Hace clic en Guardar.

NOTA: Al guardar el proyecto se publicará un resumen que podrán ver otros en la


corporación. Por el momento, no se publicarán las tareas, sólo el plan del proyecto.

Ejercicio 5.7
Ahora Esteban desea asignar personal al proyecto. Project le ofrece funciones fá-
ciles de usar para los gerentes de proyecto en estos casos. Para hacerlo, Esteban
usará el Asistente para la sustitución de recursos, el cual le permite al jefe de pro-
yecto crear simultáneamente equipos de trabajo para uno o más proyectos. Éste
realiza una búsqueda en todos los recursos para encontrar aquellos que tengan

304
Microsoft project en ambientes corporativos

las destrezas y la disponibilidad adecuada para cada trabajo. Evalúa los candidatos
en búsqueda de los que pueden terminar el proyecto lo más pronto posible y sin
exceso de trabajo, y luego selecciona los mejores recursos para el proyecto.

NOTA: Si desea asignar personal a varios proyectos a la vez, puede seleccionar qué
proyectos tienen prioridad en la asignación de recursos en caso de que algunos
sean más importantes que otros. Si los recursos se asignan a varios proyectos, pue-
de observar las dependencias entre ellos y cómo los afectará la asignación de re-
cursos.

Los siguientes son los pasos que se deben efectuar:


1. En la opción del menú principal Herramientas hace clic en Sustituir recursos.
2. En este momento se entra a un asistente que guiará al usuario a través de varios
pasos. Haga clic en Siguiente como se muestra en la Figura 5.34.

Figura 5.34 El asistente de sustitución de recursos

3. En la tabla, selecciona Implementación del Active Directory de Contoso.Pu-


blished.
4. Hace clic en Siguiente.

+  "       


       "  Y ! 
este caso de Alemania, ya que él es el responsable de los recursos de esa región.

5. Haga clic en <##! # [


  


los y luego seleccione Germany en la casilla. En este momento se muestra la
pantalla que se observa en la Figura 5.35.

Capítulo 5 305
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 5.35 B   



  
   

6. Hace clic en Siguiente hasta que llegue al Paso 5 del Asistente para la susti-
tución de recursos.
7. Hace clic en Ejecutar.
ˆ           ! |    Siguiente. La última
vista corresponde a la mostrada en la Figura 5.36.

Figura 5.36 0    



   


Esteban ahora puede ver un resumen de los resultados del asistente. Como se
  "" ! [    }  " 


306
Microsoft project en ambientes corporativos

puede actualizar el proyecto con los recursos seleccionados o guardar los resulta-
     " ˆ€   [
resultados están bien y que va a actualizar el proyecto.

Figura 5.37 Resultados de un proceso de sustitución de recursos

9. Hace clic en Siguiente dos veces, luego en Finalizar para salir del asistente.

Como conclusión se puede decir que las funciones de creación de proyectos


de EPM son prácticas y fáciles de usar. Se puede ver cómo la Guía de Project
    
      ^  -
   } 
       ^ ˆ € !   #   Crear
grupo en la Herramienta de empresa y el Asistente para la sustitución de
recursos le ayudan al usuario a capitalizar las oportunidades y garantizar el uso
óptimo de los recursos de la empresa. Así que para muchos ejecutivos, jefes de
recursos, jefes de proyecto o integrantes de grupo EPM brinda herramientas
aplicables en estos casos.

La administración de proyectos corporativos


En esta parte se estudiarán mecanismos para manejar diversos factores impor-
tantes en los proyectos, y entre todos ellos se ha escogido la cartera. El propó-
   }    ^  
 -
multáneamente con la herramienta EPM. El proceso es relativamente sencillo:

‹ +^ Z   
 [ 
[  
un desempeño apropiado, por medio del uso de informes de puntuación

Capítulo 5 307
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

[  "           -
ves.
‹ "  #    
»
panel ejecutivo con otros tipos de información importante, para obtener una
visión más integral de su empresa.
‹ }   ”          
de tendencias y problemas por medio de potentes herramientas de análisis.

Asuma el lector que de nuevo desempeña el papel de Juana Bravo, una ejecu-
tiva en la corporación A. Datum. Cuando inicia una sesión en Project Web Ac-
cess, ella advierte que uno de los proyectos de su cartera está demorado y que
no cumplirá con los plazos, lo que constituye un problema serio para A. Datum.
Juana utiliza las funciones de la solución EPM, incluso el potente y completo
Analizador de la cartera de proyectos, para detectar la causa del problema y
buscar una solución.

NOTA: Es conveniente recordar que Project Web Access es el portal Web de


Project Server. Project Web Access provee una interfase cómoda con infor-
mación que cada usuario necesita, en una página de inicio personalizable y con
#Y   "ˆ

Antes que nada, Juana desea una vista global de los proyectos en su cartera
para evaluar su estado. Puede obtener una vista general del estado de cada
proyecto desde la página de Proyectos. El departamento de Informática de A.
Datum ha personalizado las opciones de vista de la página de Proyectos para
satisfacer las necesidades de Juana, permitiéndole ver rápidamente la informa-
ción sobre proyectos claves de la empresa.

Ejercicio 5.8
1. Haga clic en Proyectos en el menú.
2. Haga clic en para minimizar la sección izquierda.

La vista predeterminada de Juana, el resumen del presupuesto de A. Datum, es


una vista personalizada que muestra todos los proyectos en su cartera y el esta-
do en que se encuentran con relación al presupuesto tal y como se aprecia en la
Figura 5.38. Aquí el verde indica que el proyecto marcha dentro del presupuesto,
  [< 
 [<   " ^ˆ
˜^ }   ^ [|
"Z 
" ^ #  
presupuesto.

308
Microsoft project en ambientes corporativos

Figura 5.38 Vista general del estado de varios proyectos

A Juana también le interesa saber cómo se encuentran los proyectos en relación


con el programa original. Para lograrlo, selecciona una vista diferente.

3. En el menú de Elija una vista haga clic en el Resumen ejecutivo de A. Datum.

Esta vista personalizada le permite ver tanto el estado del programa del proyecto
como el presupuesto, como se muestra en la Figura 5.39. Por defecto, está orga-
} ""  ˆ{Å     " }  
    
esta vista, puede hacerlo usando el vínculo de Filtrar, agrupar y buscar en la barra
de herramientas.

Figura 5.39 Vista de resúmenes ejecutivos de proyectos

Capítulo 5 309
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

NOTA: Project Server y Project Web Access tienen diversas posibilidades para ser
personalizados. La interfase y las vistas en Project Web Access se pueden modi-
  ^    !   [       
base en los criterios que correspondan con los objetivos de una empresa.

Asuma que Juana se da cuenta de que el proyecto de 100X DVD Drive tiene un
indicador rojo en su programa. Esto quiere decir que el proyecto se encuentra muy
atrasado. Selecciona un proyecto y luego un vista detallada para saber la razón por
la que está atrasado.

4. En la columna Nombre del proyecto haga clic en el proyecto 100X DVD Drive
que se encuentra como “Published” (Publicado) en la columna de Versión.
5. En la casilla de Elija una vista haga clic en el Detalle de proyecto de A. Da-
tum.
6. Haga clic en para minimizar la sección izquierda.
7. Si no puede ver el indicador del programa, disminuya el tamaño de la columna
Nombre de tarea hasta que la columna Indicador de programación (Schedu-
le Indicador) esté totalmente visible. Puede disminuir el tamaño de la columna
Nombre de tarea jalando con el mouse desde su borde derecho y hacia a la
izquierda.

La vista detallada de proyectos de A. Datum le facilita a Juana observar todas las


tareas relacionadas con el proyecto de 100X DVD Drive, y así poder determinar qué
tareas están causando el atraso como se observa en la Figura 5.40.

Figura 5.40 Vista detallada de tareas de un proyecto

Bajando hasta donde están los indicadores en rojo, se da cuenta que hay proble-
mas con la tarea Evaluar las capacidades de producción. Las tareas dependientes
de ésta también están atrasadas y han usado el tiempo extra programado para el

310
Microsoft project en ambientes corporativos

 
! Y[|
 } "       " 
en el proyecto.

Juana quiere corregir inmediatamente el problema para que el proyecto vuelva a


marchar bien. Primero, tiene que encontrar qué es lo que exactamente está causan-
do el problema. Juana sospecha que es un asunto con la asignación de los recursos
de manufactura. Para revisarlo, utiliza el Analizador de la cartera de proyectos.

8. Hace clic en para maximizar la sección izquierda.


9. En la sección izquierda hace clic en Analizar proyectos en el Analizador de la
cartera de proyectos. Si aparece una advertencia hace clic en Aceptar. La vista
que se logra es similar a la siguiente:

Figura 5.41 Analizando las razones de atraso en una tarea

10. Haga clic en para minimizar la sección izquierda. La vista que se logra es
  " =ˆ'ˆ
11. En la casilla Elija una vista de la esquina superior derecha hace clic en Cantidad
de trabajo de los recursos de manufactura ordenados por destreza (Manu-
facturing resource workload by skill).
12. En la barra de herramientas azul hace clic en el icono Diagrama.
>ˆ+  "  | "  ™|     <  Proyectos (Projects).
En el menú desplegable, desmarque (Todas) las casillas y luego seleccione el
proyecto 100X DVD Drive.Published. Cerciórese de que el único proyecto selec-
cionado sea el 100X DVD Drive.Published. Haga clic en Aceptar. El usuario debe
lograr una vista semejante a la de la Figura 5.43.

Capítulo 5 311
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Figura 5.42 Vista tridimensional de los recursos asignados a una tarea

Figura 5.43 Analizando la cantidad de trabajo de un recurso en varios proyectos

% ^    ~" =ˆ''  [   >ƈ‘!
Bradley Beck tenía exceso de trabajo. Aparentemente, el problema lo causó la falta
de recursos en la tarea Desarrollo del producto.

312
Microsoft project en ambientes corporativos

Figura 5.44 Diagrama de la carga de trabajo de un recurso en varios proyectos

NOTA: El Analizador de la cartera de proyectos utiliza la bien dotada función cúbi-


ca de Procesamiento analítico en línea u Online Analytical Processing (OLAP) de
Project Server. La función cúbica OLAP contiene una gran variedad de datos rela-
cionados con el proyecto que pueden analizarse de muchas maneras. Una empresa
puede crear vistas personalizadas generales o aún más detalladas para responder
 #   Z ˆ !  ”     -
cursos a la parte superior del diagrama para permitirle encontrar con más facilidad
un conjunto de recursos.

En este ejemplo se pudo ver cómo un usuario de Project introduce un asunto


para que el personal correspondiente solucione el problema de asignación de
recursos que se descubrió. Puede ver cómo un jefe de recursos, un jefe de pro-
yecto y un integrante de grupo colaboran entre sí para arreglar el problema,
disminuyendo el tiempo que tarda para solucionarlo y reduciendo la depen-
dencia en los correos electrónicos, llamadas, reuniones, etcétera

Este es un vistazo a una pequeña porción de las funciones de administración de


carteras de proyectos de la solución EPM. Project le permite analizar fácilmen-
te el estado de todos sus proyectos. Para el director, jefe de recursos, jefe de
proyecto o integrante de grupo EPM brinda las herramientas para encarar y so-
lucionar de modo convincente un variado número de problemas de proyectos.

Capítulo 5 313
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

La integración y colaboración de recursos corporativos


Administrar bien el tiempo, el dinero y los objetivos es sólo parte del trabajo de
un jefe de proyecto. En muchos casos, también tienen que escribir y recopilar
una gran cantidad de documentación y llevar un registro constante de los ries-
gos que se presentan ante cada proyecto.

Es importante que toda la documentación, riesgos y problemas relacionados


con un determinado proyecto se conserven en un solo lugar. Esta organización
suele exigir reuniones frecuentes y enormes pérdidas de tiempo en búsquedas
de mensajes de correo electrónico, aplicaciones, bases de datos, servidores y
discos duros locales. Cuando no existe un lugar de recopilación y almacena-
miento centralizado, la información puede extraviarse y puede perderse mucho
tiempo en reuniones y búsquedas, y afectar la evolución de un proyecto.

Microsoft Windows SharePoint Services se integra con     


Project Professional y ha sido diseñado para facilitar este proceso, pues les
permite a los jefes de proyecto    [  

y a las
organizaciones con la información del proyecto, los procesos de negocio y tam-
bién entre sí, de modo que puedan aprovechar al máximo todas las ventajas de
contar con información compartida.

Ejercicio 5.9

Asumiendo que se dispone de todos los recursos informáticos necesarios, para


empezar siga estos pasos:

1. Haga clic en Proyectos en el menú principal.


2. En el menú de Elija una vista haga clic en el Resumen ejecutivo de A. Datum,
en caso de que no esté previamente seleccionado. La vista que se abre es seme-
jante a la de la Figura 5.45.

Juana selecciona una vista de su agenda de proyectos y se da cuenta de que el


referente de la 100X DVD Drive se encuentra ligeramente atrasado (semáforo en
rojo). Los gerentes de proyecto pueden crear indicadores y decidir qué parámetros
provocan un cambio de color o forma. Anteriormente, Juana había determinado
que un recurso en ese proyecto, Bradley Beck, tenía mucho trabajo (ver sección
La administración de de proyectos corporativos‘ˆÅ    [   
jefe de recursos de Bradley, Scott Bishop, y pedirle que resuelva el problema. Para
hacerlo ella creará un Asunto para el proyecto y se lo enviará a Scott.

3. Haga clic en Problemas en el menú.


4. En la cuadrícula haga clic en 100X DVD Drive.

314
Microsoft project en ambientes corporativos

Figura 5.45 Seleccionando un proyecto y una vista de análisis de un proyecto

NOTA: Se recuerda que los campos llamados Asuntos que vienen con Project Ser-
ver emplean Windows SharePoint Services (WSS) para asociar asuntos a un de-
terminado proyecto y mantener un registro para la auditoria cada vez que se abren,
se trabajan y se resuelven.

La vista que se logra en este momento es semejante a la de la Figura 5.46.

Figura 5.46 Investigando y reportando problemas en un proyecto

5. Haga clic en Nuevo asunto.


6. En la casilla de Título escriba Exceso de trabajo.
7. En la casilla Asignado seleccione Scott Bishop.

Capítulo 5 315
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

8. En la casilla Prioridad seleccione (1) Alta.


9. En la casilla de Discusión escriba Bradley Beck tiene exceso de trabajo y el pro-
yecto está atrasadoˆ% ^       "" “

Figura 5.47 Reportar un nuevo problema de un proyecto

10. Haga clic en el botón ubicado en la parte superior, Guardar y cerrar.

NOTA: La función de Asuntos le permite mantener un registro completo, desde la


instigación a la resolución, haciendo más fácil llevar el control del progreso de un

      " ˆ

Ya está listo(a) para cerrar la sesión como Juana Bravo e iniciar una nueva era como
un personaje conocedor de las opciones y estrategias de uso de la herramienta
Project Web Access. Es muy recomendable que el lector practique sobre estos
temas en unión de sus compañeros de trabajo y contando, por supuesto, con un
ambiente de trabajo que facilite el entendimiento práctico de estos temas.

316
Glosario

GLOSARIO

Plantillas de proyectos: Archivos de proyectos que facilitan la creación de


otros proyectos y que son altamente recomendables para empresas que quie-
  }       ^ 
!["  -
racterísticas similares y que necesitan recursos, ya sean propios o externos.
Plantillas de tareas: Serie de archivos que facilitan la creación y estandariza-
ción de proyectos de una empresa. Project trae una serie de archivos listos para
su uso y naturalmente un usuario puede también crear sus propias plantillas.
Project Server permite también la consulta de plantillas a través de la Web.
Indicadores: Conjunto de variables que permiten y facilitan la comparación de
resultados logrados en diferentes proyectos según los parámetros que miden
la efectividad en el logro de fechas, costos y trabajos realizados en ellos. Estos
       #  "   " ^  ˆ
Tipos de Recursos: %          -
tegorías tales como propuestos, solicitados, etcétera. También existe una clase
especial de recursos llamados Genéricos[     -
  [Y!
  ![   
ser reemplazado por recursos con nombres propios.
\      K } Q&   #   " 
iconos de tablas con valores comparativos de varios proyectos. Los indicadores
" ^ Y   #        [ 
provocar un cambio de escala o de rangos.
Recursos corporativos: Recursos de diversa índole que pueden estar asigna-
dos a múltiples proyectos de una organización o empresa. Incluye tanto recur-
sos internos como externos a la empresa.
Œ •  KŒ•Q&     [     
de un proyecto de inversión dividiendo su ingreso neto por el costo total del
mismo, llevados ambos al día de hoy. Las siglas ROI provienen del inglés y co-
rresponden al término Return in Investment.
Integración de proyectos: Procedimientos formales que grandes y medianas
empresas suelen implantar para manejar en forma coordinada y simultánea
^  
   |   
planes estratégicos.

317
Apendice

APÉNDICES

\    >   
 
#Z! ]JK 
%  "      |   #      #  
antes de iniciar el proceso formal de crear proyectos en una empresa. Debe
realizarse por cada uno de los siguientes aspectos y en lo posible siguiendo el
orden mostrado:

ˆ "      


^ #      
  ˆ-
cluye la estandarización y organización de éstas tanto a nivel usuario como
empresarial.
ˆ "      |  
  
   -
tros de seguridad, unidades monetarias y de trabajo, tarifas, campos nuevos
y mecanismos de distribución de la información, predeterminados y opcio-
nales.
>ˆ  
  }   # 
^    !  

asignaciones y de sus escalas temporales.
4. Revisión y estandarización de las plantillas que se consideren apropiadas
para futuros proyectos.
=ˆ    
    " 
      
internos como externos disponibles para el (los) proyecto(s).
ˆ "  
 " }         
!
de las tareas en los que se requieran y de los recursos del fondo común.
\ˆ      "        #|  
o terminando en fecha determinada) y de las fechas de inicio de los proyec-
tos y sus respectivas prioridades.

Para cada uno de estos conceptos se han dado explicaciones y sugerencias en


los capítulos 1 y 2, que el lector debe esforzarse en comprender y tener siempre
muy presentes. Se recalca la importancia de estos pasos, pues es muy usual que
el usuario encuentre algo difícil hallar explicaciones a ciertos cálculos si ignora
el efecto de los valores que por defecto Project aplica en determinados casos.

319
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

B. Archivos de recursos compartidos entre proyectos


La Dirección Integrada de Proyectos incluye dentro de sus principales objetivos
la optimización de los recursos a partir de la integración del trabajo por pro-
yectos en una empresa, lo que constituye una necesidad y un reto que exige
el entorno competitivo actual para garantizar los requisitos del cliente y de las
partes interesadas.

Los objetivos de los proyectos responden a planes estratégicos de la empresa,


y aunque éstos sean diferentes, los recursos son comunes a los mismos, por lo
que si se comparten, se facilita la integración mediante un fondo de recursos
  ~Š‘[}            -
des de los proyectos.

%  | ![!   


   
 
base para la formación del fondo de recursos compartidos, sobre el que ac-
Z   !   ! !  !Y !  

departamentos especializados de la estructura funcional. Si se dispone de un
 #   } #      
    
sobre un fondo compartido se garantiza la integración de la empresa en fun-
ción de su perfeccionamiento.

El fondo de recursos compartidos es la base de la logística y el control de la eje-


cución de proyectos. Microsoft Project, su integración con  y el manejo
coordinado de bodegas de información con sistemas de bases de datos, facilita
la gestión estratégica integrada de los recursos a nivel de empresa.

La integración de la empresa es una necesidad y un reto actual para garantizar


la competitividad. La logística es uno de los procesos principales que requieren
su incorporación a la Dirección Estratégica Integrada de Proyectos (DEIP), con
el objetivo de lograr un mejor uso de los recursos necesarios a los proyectos,
de acuerdo con el cronograma de ejecución previsto. El fondo de recursos com-
partidos es una buena solución para lograr la integración de la empresa.

Una de las mejores formas de trabajar los recursos cuando se manejan varios
proyectos es la de crear un fondo de recursos compartidos, sobre el cual inci-
den todos los proyectos; de esta forma se pueden realizar correctamente los
balances, las curvas de suministro y los pedidos para garantizar el suministro de
los recursos en función de la programación de los proyectos.

de las empresas que trabajan por proyecto, es necesario elaborarlos individual-


mente con sus características y particularidades para, posteriormente, hacer
el análisis general, realizar el balance de recursos y la logística en un proceso

320
Apendice

integrado que responda a las necesidades de una empresa.Para lograr la inte-


gración de proyectos con el objetivo de analizar los recursos a nivel de empresa
se emplean diversos procesos que se muestran a continuación, a saber:

1. Copia de varios proyectos en un proyecto principal. La simple sumatoria de


recursos en proyectos copiados funciona pero no es el método más reco-
mendable, pues suele haber errores al copiarlos.
2. Incorporación de subproyectos en un proyecto principal. Es una variante
muy usada en la elaboración de proyectos independientes que posterior-
mente son incorporados en un programa principal como subproyectos.
3. Crear un fondo de recursos compartidos. Es lo más recomendado; a con-
tinuación se describe una forma recomendable de crearlo siguiendo estos
pasos:

‹   "   


[  [ -
partidos.
‹     [    ˆ
‹ { ^ 
 #|  [ˆ
‹ œ "   ^ 
ˆ
‹ {    
 ^ [^      -
sos.
‹     ˆ
‹ Š     
ˆ
‹   |^
^      ^      
recursos.

Esta variante permite obtener información del fondo de recursos que facilita
ajustar los proyectos o estudiar algunas variaciones de acuerdo con las ca-
pacidades máximas. Las ayudas de Project proveen formas de usar el FRC y
       #  ^    Z[ ˆ   
proyectos y el fondo de recursos compartidos se pueden presentar múltiples
™[   } 
    
y con el objetivo de ajustar su ejecución.

El soporte informático brinda la posibilidad de obtener la curva de distribución


   # !  ™
  
[-
       ^ ™ˆProject permite obte-
ner la curva de distribución de recursos y el diagrama de Gantt de un proyecto
en estudio en una misma pantalla y proceder a realizar los ajustes necesarios
en las dos ventanas, observando las variaciones que se producen en el fon-
#   ^ ˆ+ !    


321
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

que inciden en un problema, analizar las tareas que tienen posibilidades de ser
desplazados haciendo uso de las holguras, los calendarios, las asignaciones o
variando la programación.

C. Optimización de los proyectos


Una de las preguntas más frecuentes, cuando se tienen varios proyectos, es si
postergarlos o iniciarlos ya. Puede darse el caso en que siendo rentable invertir
hoy, convenga más postergar la iniciación de un proyecto por uno o más años

 !    !
 ˆ

Esta conveniencia puede deberse en muchos casos a cambios esperados en la


      [™     
  
   ™ 
¤ " ˆ%  "Y 
que se recomienda es comparar la alternativa de postergar el proyecto con
    " ˆ+      
criterios:
SI el Valor Presente Neto (VPN) de demorarlo es > 0 ==> entonces lo postergo. Si
el VPN < 0 ==> entonces empiezo a ejecutarlo lo más pronto posible y si el VPN
= 0 ==> éste es el MOMENTO ÓPTIMO para iniciarlo.

{!  "Y   !|


   [-
  "   "  ! ^    “

a. El producto o servicio resultante del proyecto dura muchos años (para siem-
 ‘
#    !  
del momento en que se construye el proyecto. La tasa de descuento se
asume constante.
ˆ +      
 ^  

exclusivamente en función del tiempo calendario, independiente del mo-
mento en que se construya el proyecto. La tasa de descuento se considera
constante.
c. El producto resultante del proyecto tiene una vida de n ”

son en función del tiempo y del momento en que se desarrolla el proyecto.

‘         


    
-
cios son función del tiempo calendario, independiente del momento en que
 
 
!  [
función exclusivamente del tiempo, de modo que ellos no se verán afecta-
dos por el hecho de ejecutar el proyecto.

            !          


cantidad de automóviles que usen la carretera y la cantidad de éstos es una

322
Apendice

función del tiempo: a medida que pasan los años habrá más de ellos. Es decir,
se supone que la construcción o ampliación de la carretera no induce un mayor
uso de ella por el sólo hecho de que se mejoró. O sea, en este caso sólo se tiene
en cuenta la tasa normal del crecimiento de la población de automóviles. Este
es también el caso de proyectos de agua potable, escuelas, electricidad, puer-
tos, etcétera en que la demanda por sus servicios es claramente una función del
tiempo calendario.

Supóngase que la construcción de una carretera requiere una inversión de I


=$ 200, que existe una tasa de descuento r *¨![ -
penden únicamente del tiempo y que la inversión dura muchos años. Asúmase
 [     }  ¹  ”  -
mente, o sea, año 1, F1=1; año 2, F2=2,...…; año n, Fn=n. Se va a comparar en
términos del VPN la opción de invertir hoy con la de invertir en un período más.
El VPN de invertir hoy es:

VPN0 = - 200 + 1 + 2 + 3 + … n + ...


1,1 (1,1)2 (1,1)3 (1,1)n

El VPN de invertir en un siguiente período es:

VPN1 = - 200+1 + 2 + 3 + … n + ...


1,1 (1,1)2 (1,1)3 (1,1)n

La ganancia en función del VPN de invertir mañana versus hoy es la diferencia


entre el Valor Presente Neto o sea VPN1 -VPN0 = 200 - 200+1
1,1

Claramente, el resultado es positivo y seguirá siendo positivo hasta que Ft = r*I


= $ 20.

b) Este es el mismo caso anterior, pero ahora la vida útil de la inversión no es


 ˆ{  [Y[ ^ Z  ^  ^ #  
la fecha de iniciación del proyecto.

{ ^    ^     ™^ !^ " 


la inversión; si la variación resulta negativa, es señal de que conviene iniciar de
   
ˆ+   "   !" [ Y 
  |
 < ”š "!  
la fecha óptima de iniciación.

El proceso de calcular la diferencia de los VPN debe hacerse año por año (si
resulta ser positivo) y se habrá llegado al momento óptimo cuando esta dife-
rencia es 0.

323
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

En estos casos, y mientras mayor sea el tipo de interés y más larga sea la vida
del proyecto en general, es cierto que conviene postergar la iniciación del pro-

|  [    ” ^ ¸1), más
el aumento en costos del proyecto calculados al día de hoy y el siguiente pe-
ríodo, sean iguales al “costo de capital” del proyecto. Si la inversión no cambia,
nuevamente se piensa que conviene postergar hasta que el respectivo ingreso
neto Bt sea igual a r*I.

‘ + ![!   #  -


po, dependen también del momento en que se inicie el proyecto, es decir
|
                  
ˆ
   ^}    !   
por el volumen del tránsito, ocurre que la construcción o mejoramiento de
la carretera implicaría que por el sólo hecho de que ahora existe, se use
más y/o se desarrollen nuevos centros industriales que la utilizarán. O sea,
aquí se tiene en cuenta el crecimiento normal de la población de autos y,
además, el aumento adicional provocado por la realización del proyecto. El
criterio es el mismo: convendrá postergar un año si el VPN de postergar es
mayor que el VPN de no postergar.

324
Índice Temático

ÍNDICE TEMÁTICO
Tema Pagina(s)
Análisis del rendimiento 155, 208
Análisis del valor acumulado 145, 168
Barra de herramientas de Project 172
Calidad 122, 147
Compartir recursos 203, 204, 207, 237, 264,
Costo de oportunidad 20, 29, 41, 47
Costo histórico 20, 29, 41, 42, 47
Costo real 155, 158, 163, 208, 209
 118, 278
Costos variables 18-19, 43, 118
Cronograma 112, 124,152, 156-157, 159, 195, 209,281-282, 320
Duración de tarea 92, 106, 161-162, 165
Ejecución del proyecto 7, 136
Estructura de rompimiento del 9
trabajo
Desempeño de un proyecto 155
Fase de Desarrollo o Ejecución 47

Fase de Planeación 46, 51, 90, 104, 112, 115, 122, 141, 152, 199, 252

Filtros vii, 31, 38, 93-94, 97, 111, 133, 145, 169, 170-173,
175-177, 187-188, 208-209, 234

Fondo de recursos vii, 141, 197, 203-205, 208, 271-272, 279-280, 320-
321
Gerencia de proyectos 329
Herramientas computarizadas XI, XVII, XViii, 61
Hito XI, 5, 58, 62, 69, 94, 106, 112, 113, 114, 124, 176
Incertidumbre 5-6, 11-12, 47, 91-92, 103, 106
Indicadores VII, VIII, X, XII, 27, 35, 62, 67, 81, 86, 111, 123, 136,
156-159, 167-168, 182-184, 206, 230, 231, 249, 259-
260, 262, 280, 310, 314, 317
Integración de proyectos XI, 196, 271, 317, 321

Libro de trabajo de Excel 47


Líneas de progreso XII, 153, 154, 208
Número de esquema XI, 67-68, 115, 126

325
Gestión de proyectos con enfoque PMI Francisco J. Toro López

Plan base o previsto 152


 
 

  207
Plantillas IX, XIII, XIV, 30, 55, 246, 246-248, 254, 256, 258, 269,
271-272-276, 278, 281, 295-298
Porcentaje Completado 147, 151, 153, 177, 208
Recursos sobreasignados 77, 80-81, 86, 127, 133, 135-138, 140, 145, 176-177,
208
Programación condicionada 16-17, 47
Recurso Genérico 207, 279-280, 301
Recursos 111-112, 114, 116-122, 124-130, 132-141, 145-
149,152-153, 168-169, 172, 174-177, 181, 185-187,
193, 196-197, 199, 201, 203-206, 216, 219-220, 222-
225, 231, 235, 237-241, 244-247, 249, 253-254, 260,
263-264, 269, 271-272, 274-282, 291, 295-296, 299,
301-302, 304-307, 311-314, 317, 319-321
Recursos corporativos IX, 269, 272,314, 317
Recursos de trabajo 75

 
 45, 59, 326
Red PERT/CPM 47
Redistribuir recursos 80, 137, 208
Tarea crítica XI, 79, 103, 104, 106, 114, 125, 139, 141
Tarea repetitiva XI, 63-64, 67, 105
Tarea Resumen 36-37, 46, 53-54, 60, 64, 66, 78, 116-117, 132, 200,
207, 241
Tasa de Oportunidad 20, 29, 41, 47
Tasa estándar 59-60, 106, 118, 139, 240, 244
Tipos de tarea X, 38, 51, 77-78, 106, 109
Trabajo del recurso 16, 138, 140, 207
Trabajo previsto 144
Trabajo real XIII, 21, 86, 147, 149-152, 155, 158-160, 163, 168-
169, 195, 208-209, 278, 282
Trabajo restante 157, 209
Valor acumulado 145, 155, 156, 159, 167-168, 176, 209, 249
Varianza de costos 156
Varianza del cronograma 159
Ventana 113, 117, 119-1`20, 124-125, 132-134, 136-138, 140,
143, 146, 149-150,167, 169-176, 179-182, 185-187,
190-191, 194, 197, 200-202, 220-225, 229-230, 232,
236-237, 239, 241, 243, 248-251, 254-257, 259-263,
273, 277, 279, 281, 287-295, 298, 304, 321

326
Índice Temático

Vista 7-8, 18-20, 22, 27, 31-36, 38, 40, 46, 51, 53, 55-58,
61, 63-65, 67, 69, 71, 75, 81-82, 84-89, 94-95, 104,
106, 111, 115-116, 120, 122-123, 127, 128-130, 132-
134, 138, 141, 143, 145, 146, 149, 151-153, 167,
169-173, 177, 184-185, 187-191, 194, 196, 198, 200,
204-206, 209, 220, 224-225, 230-231, 234, 239, 243,
245, 249, 250, 252, 253, 255, 259-260, 262-263, 280,
282, 284-285, 287-288, 291-292, 295, 296, 304, 306,
308-315, 319

327
BIBLIOGRAFÍA

*\|  ! **'‘!_ #&# **\!{


{ˆ_ #
Press.
8Congreso Nacional de Gerencia de Proyectos 2007, Lima Perú. Project Mana-
gement Institute.
Manual de Instalación de Microsoft Project 2010.
Monzón C., Edwin (2006), !    !@ 
 #Z ! , Infopuc -
 ˜^       Z˜‘ˆ
&#**‘! €
 
    { ^ ›ÇY È -
ble en:
8 |“¤¤#ˆ #ˆ¤Œ¤  ^ ¤~¼**\>$>>*ˆ <, recu-
perado en 2010.
PMI (2008 Edition). A guide to the Project management Body of knowledges.
PMBOK Guide.
PMI (2008), Project Management Institute. A guide to the Project Management
Body of Knowledge 3rd Edition v 1.2, Pennsylvania, PMI, 2004.
PMI (2008), PMBOK 4ª. Edición. 2008.
PMI (2006), “Practice Standard for Work Breakdown Structures”. Pennsylvania,
2nd Edition.
Quiroz G., Antonio (2006), Control de la Ejecución de Proyectos con MS Project.
Infopuc–PUCP.
Toro L. Francisco (2009), Proyectos: Planeación y Control – Project & Excel. Edi-
torial ECOE Ltda.
Otros textos de su interés

t Costeo basado en actividades ABC,


Joaquín Cuervo T.

t Costos, decisiones empresariales,


Carlos A. Rincón

t Cuentas de orden. Hacia la revelación y


el control, Javier E. García

t Información financiera IFRS (NIIF),


Samuel A. Mantilla

t Modelos financieros con Excel,


Jairo Gutiérrez

t Plan Único de Cuentas - PUC,


Enrique Romero Romero

t Planeación y evaluación financiera,


Ángel M. Fierro

t Presupuesto y contabilidad pública,


Enrique Romero Romero

t Pronóstico empresarial,
Carlos J. Bello

t Proyecto de inversión para las PYME,


Juan A. Flórez

t Proyectos: enfoque gerencial,


Jorge E. Prieto

t Proyectos, planeación y control: Project


y Excel, Francisco J. Toro

t Costos ABC y presupuestos,


Francisco J. Toro
Gestión de proyectos con
enfoque PMI
al usar Project y Excel
La intención de esta obra es facilitar el manejo de proyectos de muy diversa
complejidad, en todas las fases desde su planeación, asignación y análisis de
los recursos necesarios, sus costos y cargas de trabajo y la ejecución de las
tareas en aras de cumplir sus objetivos, mediante el uso de herramientas
computarizadas de la compañía Microsoft™.
Los ejercicios y ejemplos que se resuelven vienen en un formato de
presentación que hace fácil su desarrollo y seguimiento. El lector puede
crearlos y guardarlos en su computadora y posteriormente, modificarlos si lo
desea para un mejor entendímiento y práctica.
El libro está principalmente dirigido a aquellas personas que, como
administradores o asistentes de proyectos, requieran planear, programar y
manejar la información particular y general de éste, de una manera más
funcional y eficiente. Tiene como objetivo principal y general, desarrollar en
el responsable de un proyecto las habilidades necesarias para aplicar las
herramientas de Microsoft, Project y Excel, a la administración de proyectos
de una manera general.

Colección: Ciencias Administrativas


Área: Administración