Pedro Aguilar - Desde Una Perspectiva Microeconómica, ¿Cómo Incrementar La Competitividad de Las Pymes Del Sector Industrial Manufacturero y de Servicios en Colombia?

ESCUELA DE POSTGRADOS
“Desde una perspectiva microeconómica, ¿cómo

incrementar la competitividad de las Pymes del sector
industrial manufacturero y de servicios en Colombia?”
DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Dr. Rafael Molano Rojas
TRABAJO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER EN DOCENCIA E

INVESTIGACIÓN UNIVERSITARIA CON ÉNFASIS EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
Presentado por:
Pedro Alejandro Aguilar Santamaría
Agosto de 2011
NOTA DE ACEPTACIÓN
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Dra. Carmen Cecilia Suarez Mantilla
Directora de la Maestría
_______________________________
Dr. Rafael Molano Rojas
Director del Trabajo de Grado
Bogotá, __ de Agosto de 2011

TABLA DE CONTENIDO
1 JUSTIFICACIÓN Y PERTINENCIA ....................................................................................... 7

1.1 Marco teórico .......................................................................................................... 7
1.1.1 Sobre la competitividad y la productividad ...................................................... 7
1.1.2 La competitividad sistémica ........................................................................... 10
1.1.3 La medición de la competitividad en Colombia ............................................. 14
1.2 Sobre las Pymes ..................................................................................................... 15
1.3 Sobre la tecnología ................................................................................................ 16
1.4 El diseño ó el rediseño organizacional ................................................................... 18
2 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 19

3 LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 20
4 HIPÓTESIS TENTATIVA ................................................................................................... 20
5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 21
5.1 Objetivo general: ................................................................................................... 21
5.2 Objetivos específicos: ............................................................................................ 21
6 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 21
7 ANTECEDENTES ............................................................................................................. 22
8 PRINCIPALES INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ................... 24
8.1 Sobre la medición de la productividad .................................................................. 25
8.2 Antecedentes ......................................................................................................... 27
8.3 El concepto del valor agregado (SENA; Red Colombiana de Centros de

Productividad; Centro Nacional de Productividad, 2003) ................................................ 28
8.4 Medición de la Productividad del Valor Agregado (Japan Productivity Center for
Socio-economic Development, 2001)............................................................................... 30
8.4.1 Métodos de medición de la productividad del valor agregado (Shimizu,
Wainai, & Avedillo-Cruz, 1997) ..................................................................................... 31
8.4.2 La operatividad en la Medición de la Productividad del Valor Agregado

(MPVA) 32
8.4.3 Análisis de las Razones de la MPVA................................................................ 33
8.5 Mejoramiento de la Productividad ........................................................................ 35
8.5.1 Numero Óptimo de Empleados ...................................................................... 36
8.6 Indicadores a utilizar en la medición ..................................................................... 36
8.7 Resultados obtenidos ............................................................................................ 38
El análisis de los indicadores se encuentra en la Tabla 9. Indicadores de

Productividad del Valor Agregado y Rentabilidad para los 18 sectores. .............. 44
8.8 Conclusiones sobre los resultados obtenidos ....................................................... 44
9 EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................................ 48

9.1 Herramientas para el mejoramiento de la productividad ..................................... 49
9.1.1 Herramientas cualitativas ............................................................................... 50
9.1.2 Las herramientas cuantitativas ...................................................................... 51
9.1.3 Enfoques ......................................................................................................... 51
9.1.4 Investigación previa sobre productividad y organización .............................. 54
9.2 análisis de referenciación de cuatro empresas con los resultados del sector en los
años 2006 a 2009 .............................................................................................................. 58
10 CONCLUSIONES ............................................................................................................. 61
10.1 Recomendaciones .................................................................................................. 61
11 IMPACTO ESPERADO ..................................................................................................... 62

12 Bibliografía .................................................................................................................... 64
Desde una perspectiva microeconómica ¿cómo incrementar la competitividad de las pymes del sector
4 industrial manufacturero y de servicios en Colombia? – Pedro Alejandro Aguilar S.
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de competitividad del Foro Económico Mundial (WEF) ............................ 9
Figura 2. Fundamentos de la Productividad del Foro Económico Mundial (WEF) ................. 9
Figura 3. Modelo de competitividad sistémica. Esser, Hillebrand, Messner, Meyer-Stamer
.............................................................................................................................................. 11
Figura 4. Evolución competitiva de Colombia. IMD y WEF. Cálculos: Pedro Aguilar ........... 14
Figura 5. Colombia: variación promedio anual de la productividad y el empleo en la
industria, 1958-1997. Fuente: Centro de Productividad del Pacífico, construida por CPP,
CIECI con base en datos del DANE........................................................................................ 16
Figura 6. Modelo sistémico de organización, Jay Galbraith ................................................. 19
Figura 7. Concepto del valor agregado y el de pérdidas y ganancias .................................. 29
Figura 8. Enfoque sistémico de los indicadores de productividad y de rentabilidad .......... 38
Figura 9. Resultados de implementación en Chile. Adaptado de (Japan Productivity Center
for Socio-Economic Development (JPC-SED), 2001) ............................................................ 53
Figura 10. Resultados de implementación de buenas prácticas año 2006. Fuente:
Elaboración propia, datos de CRTM (Centro Red Tecnológico Metalmecánico Bogotá,
2006) ..................................................................................................................................... 56
Elaboración propia, datos propios. ...................................................................................... 57
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Proyectos de investigación: .................................................................................... 22
Tabla 2. Proyectos de grupos reconocidos por Colciencias: ................................................ 23
Tabla 3. Cronograma de actividades: ................................................................................... 24
Tabla 4. Sectores Pyme evaluados y número de empresas de la muestra .......................... 24
Tabla 5. Indicadores de Productividad del Valor Agregado y Rentabilidad e ...................... 36
Tabla 6. Empresas que reportaron a Supersociedades 2006-2009...................................... 38
Tabla 7. Resultados obtenidos de los indicadores de productividad por sector ................. 39
Tabla 8. Resultados obtenidos de los indicadores de Productividad del Valor Agregado y
Rentabilidad para los 18 sectores; sectores con el mejor indicador y los más estables ..... 45
Tabla 9. Indicadores de Productividad del Valor Agregado y Rentabilidad para los 18
sectores................................................................................................................................. 45
Tabla 10. Niveles de implementación de las prácticas de origen japonés. Adaptado de
(Japan Productivity Center for Socio-Economic Development (JPC-SED), 2001) ................. 52
Tabla 12. Resultados obtenidos de los indicadores de productividad para el sector de
Industrias Metálicas Básicas (repetido) ................................................................................ 58
Tabla 13. Resultados obtenidos de los indicadores de productividad para empresa 1 de la
muestra................................................................................................................................. 58
muestra................................................................................................................................. 59
muestra................................................................................................................................. 60
muestra................................................................................................................................. 60
“DESDE UNA PERSPECTIVA MICROECONÓMICA, ¿CÓMO
INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR
INDUSTRIAL MANUFACTURERO Y DE SERVICIOS EN COLOMBIA?”
Pedro Alejandro Aguilar S.
pedroa2050@gmail.com
1 JUSTIFICACIÓN Y PERTINENCIA
1.1 MARCO TEÓRICO
1.1.1 SOBRE LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
El World Economic Forum (Foro Económico Mundial) y el International Institute for

Management Development (IMD), establecen anualmente un ranking de competitividad
de los países, en el cual determinan su capacidad de lograr un sostenimiento en el
crecimiento de su economía en el mediano y en el largo plazo.
De acuerdo con el profesor Michael Porter, “la competitividad se define por la

productividad con la que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales.
Para comprender la competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de
prosperidad (bienestar, mejora de la situación económica o social) (WordReference, 2010)
que posee un país. El nivel de vida de un país se determina por la productividad de su
economía, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus
recursos humanos, económicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de
los productos y servicios de un país –medido por los precios que se pagan por ellos en los
mercados libres– como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad
también depende de la capacidad de una economía para movilizar sus recursos humanos
disponibles” (Porter, 2003). Define también que existen factores determinantes de la
productividad y del crecimiento de la productividad, con respecto a lo cual dice “En
realidad, la riqueza se crea al nivel microeconómico de la economía. Tiene sus raíces en la
sofisticación de las prácticas de trabajo y las estrategias de las empresas, así como en la
calidad del entorno empresarial microeconómico en el que compiten las empresas de un
país. Más del 80% de la variación del PIB per cápita entre países se debe a las variables
fundamentales microeconómicas. Sin mejora de las capacidades microeconómicas, las
reformas macroeconómicas, políticas, jurídicas y sociales no pueden dar todo su fruto”.
Michael Porter escribe en su artículo titulado “Building the Microeconomic Foundations of

Prosperity: Findings from the Business Competitiveness Index” (Porter, 2003) que,
refiriéndose a las condiciones del entorno macro y micro de los negocios, pueden existir
condiciones necesarias mas no suficientes para el logro de la competitividad, que: “Sin
embargo, estas condiciones más amplias son condición necesaria pero no suficiente.
Proporcionan la oportunidad de crear riqueza, pero no crean riqueza por si mismas.
Realmente se crea riqueza a nivel microeconómico de la economía, arraigada en la
sofisticación de compañías reales, así como en la calidad del entorno microeconómico
empresarial en el que compiten las empresas de la nación (Stern & Foss, 1995). A menos
que estas capacidades microeconómicas mejoren, las reformas macroeconómicas,
políticas, jurídicas, sociales no darán todo su fruto1”
De acuerdo con lo formulado por el Profesor Porter, “Los fundamentos microeconómicos

de la productividad descansan en áreas relacionadas entre sí: 1) la sofisticación con que las
empresas nacionales o extranjeras filiales operan y 2) la calidad del entorno empresarial
microeconómico en que operan2” (Porter, 2003)
De otro lado, las empresas de una nación pueden mejorar sus opciones de competitividad
si se presenta un desarrollo exitoso que lo soporte. Por ejemplo, las compañías pueden
optar por desarrollar canales propios de distribución en comparación con la prestación del
servicio por parte de terceros u optar por desarrollar clústeres que les permitan
aprovechar economías de escala o curvas de aprendizaje de otras empresas.
1
Traducción libre del autor
2
Traducción libre del autor
Figura 1. Modelo de competitividad del Foro Económico Mundial (WEF)
En el modelo de competitividad del Foro Económico Mundial (WEF), se muestra que una
adecuada dotación del entorno proporciona los elementos para lograr mejorar la
competitividad, sin embargo, es necesario que se articulen con las variables a nivel micro
dentro de las organizaciones, como también lo sugiere el WEF y que se puede ver en la
siguiente figura.
Figura 2. Fundamentos de la Productividad del Foro Económico Mundial (WEF)
1.1.2 LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner y Jörg Meyer-Stamer (Klaus Esser, 1996),
exploran el concepto de "Competitividad Sistémica", el cual constituye un marco de
referencia para los países tanto desarrollados como en desarrollo. La clasificación sobre el
grado de desarrollo de un país, se hace utilizando el IDH (Índice de Desarrollo Humano),
elaborada por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Se basa en
un indicador social estadístico compuesto por tres parámetros:
o Vida larga y saludable (medida según la esperanza de vida al nacer).

o Educación (medida por la tasa de alfabetización de adultos y la tasa bruta combinada
de matriculación en educación primaria, secundaria y superior, así como los años de
duración de la educación obligatoria).
o Nivel de vida digno (medido por el PIB per cápita PPA en dólares).
Hay dos elementos que distinguen el concepto de competitividad sistémica de otros

dirigidos a determinar los factores de la competitividad industrial. Estos son:
o La diferenciación entre cuatro niveles analíticos (meta, macro, meso y micro), siendo
en el nivel meta donde se examinan factores tales como: capacidad de una sociedad
para la integración y la estrategia y en el nivel meso se estudia la formación de un
entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos al nivel de la
empresa.
o La vinculación de elementos pertenecientes a la economía industrial, a la innovación y
a la sociología industrial con los argumentos del debate sobre gestión económica,
fomentado en el plano de las ciencias políticas en torno a las policy-networks.
Figura 3. Modelo de competitividad sistémica. Esser, Hillebrand, Messner, Meyer-Stamer
Las empresas industriales de los países desarrollados y de los países en vías de desarrollo
se ven hoy ante la necesidad imperiosa de incrementar su competitividad. Semejante
desafío proviene de una competencia cada vez más dura, una "carrera" por adoptar y
adaptar modelos de producción "japoneses" y un cambio tecnológico acelerado. “Los
esfuerzos más importantes para elevar la competitividad deben efectuarse a nivel de
empresa”. Ahora bien, la competitividad internacional no se explica exclusivamente a nivel
empresarial. Las empresas se hacen competitivas al cumplirse dos requisitos
fundamentales: primero, estar sometidas a una presión de competencia que las obligue a
desplegar esfuerzos sostenidos por mejorar sus productos y su eficiencia productiva;
segundo, estar insertas en redes articuladas dentro de las cuales los esfuerzos de cada
empresa se vean apoyados por toda una serie de externalidades, servicios e instituciones.
Ambos requisitos están condicionados a su vez por factores situados en el nivel macro
(contexto macroeconómico y político-administrativo) y en el nivel meso.
De lo expuesto por el WEF, es muy importante resaltar que al nivel microeconómico se

distinguen claramente tres aspectos que están interrelacionados y que deben interactuar
de forma constante para lograr el incremento buscado de la productividad.
“La sofisticación de las empresas, que se mide por sus estrategias empresariales y las
prácticas operativas, es un área que ha sido muy descuidado en la literatura tradicional
sobre el crecimiento económico. Sin embargo, la productividad de un país es establecida,
en última instancia, por la productividad de sus empresas. Una economía no puede ser
competitiva a menos que las empresas que operan allí sean competitivas, ya sean
empresas nacionales o filiales de compañías extranjeras. La heterogeneidad de la
productividad de la empresa dentro de los países tiene un impacto significativo en la
productividad global de las diferencias entre los países” (Porter, 2003)
De otro lado en un amplio estudio (1948-1992) realizado por el Bureau of Labor Statistics
for the private economy , encontraron que la contribución al incremento en los resultados
por hora laboral (productividad laboral), fue determinada por: una mayor intensidad de
capital (38%); mejoramiento en la calidad de la mano de obra (10%), (influencias
combinadas de formación, experiencia laboral y género); y efectos multifactoriales (52%),
los cuales son explicados en un 20% por procesos relacionados con investigación y
desarrollo. Quedaría entonces un 40% de la participación total del crecimiento de la
productividad sin una explicación clara, ante lo cual los autores (Stern & Foss, 1995)
intentan explicar como un claro aporte de las ciencias de la administración.
Ahora bien, al nivel micro (el cual es el fundamento de estudio de esta investigación), las
empresas se ven confrontadas hoy con requerimientos cada vez más fuertes que resultan
de distintas tendencias (Best 1990, Meyer-Stamer 1990, OCDE 1992):
o La globalización de la competencia en cada vez más mercados de producto;

o La proliferación de competidores debido a los procesos exitosos de industrialización
tardía (sobre todo en el Este Asiático) y al buen resultado del ajuste estructural y la
orientación exportadora (p.ej. en EE.UU.);
o La diferenciación de la demanda;
o El acortamiento de los ciclos de producción;
o La implantación de innovaciones radicales (nuevas técnicas [nano y microelectrónica,
biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales], nuevos conceptos
organizacionales);
o Avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre
las diferentes disciplinas (p.ej. solapamientos entre la informática y las
telecomunicaciones [TICs] o entre la mecánica y la optoelectrónica
[optomecatrónica]).
De acuerdo con lo descrito por Luis Hector Perego en su libro Competitividad y Clusters
Productivos (Perego, 2003), para poder afrontar con éxito las nuevas exigencias, las
empresas y sus organizaciones necesitan reorganizarse en gran medida, tanto a nivel
interno como dentro de su entorno inmediato. Para lograr lo anterior, no son suficientes
los cambios incrementales como los que se proyectaban en los años ochenta con la
automatización intensiva y la creación de redes informáticas. Como lo expresa Perego, el
logro simultáneo de una adecuada utilización de recursos (eficiencia), adaptación a los
cambios del entorno (flexibilidad), necesidades de los clientes (calidad) y respuesta al
mercado (velocidad de reacción), pueden requerir de modificaciones en tres aspectos
simultáneamente:
o Control de producción: reducir los tiempos de producción, utilizando modelos de

control acordes a la necesidad del producto y del mercado, revisando en todo caso, las
necesidades propias del negocio con respecto a la rentabilidad.
o Diseño y desarrollo del producto: La utilización de equipos de trabajo e ingeniería
concurrente permiten mayor agilidad en el diseño, desarrollo y puesta en el mercado
de los nuevos productos.
o Gestión de la cadena de abastecimiento: desde los clientes hasta los proveedores
(gestión de la información) y desde los proveedores hasta los clientes (gestión de los
materiales), es una condición sin la cual los negocios logran los objetivos antes
propuestos.
Si no se acomete de forma juiciosa y estructurada la labor en cada uno de estos tres
aspectos (y de forma holística) no será posible trascender en los mercados altamente
competidos de hoy.
1.1.3 LA MEDICIÓN DE LA COMPETITIVIDAD EN COLOMBIA
La medición de la competitividad se ha venido realizando desde hace ya varios años por

parte del WEF (World Economic Forum) y el IMD (Institute of Mangement Development).
Aunque la posición relativa de nuestro país mejoró en los primeros años de este siglo, se
ha venido presentando un deterioro en la posición con respecto a los demás países
evaluados.
Figura 4. Evolución competitiva de Colombia. IMD y WEF. Cálculos: Pedro Aguilar
Como lo consigna el Informe Nacional de Competitividad de Colombia 2009-2010

(Competitividad, 2009), “En la mayoría de los indicadores de competitividad Colombia
supera a Argentina, Perú y Venezuela, en muchos de ellos es superada por Brasil y México,
y siempre es superada por Chile. Sin embargo, frente al conjunto de los países, Colombia
no muestra avances en los últimos años”
1.2 SOBRE LAS PYMES
Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen el mayor porcentaje de empresas

en todos los países de América Latina y el Caribe, llegando a ser más del 90% del total de
ellas. Sin embargo, aunque participan entre el 25% y el 45% de los empleos y proveen
entre el 15% y el 25% de la producción, su productividad está entre un 25% y un 50%
relativa a las grandes empresas. Comparativamente con las Pymes Europeas, están en una
clara desventaja, ya que las citadas pueden estar entre un 66% y un 82%. (CEPAL, 2005)
La situación descrita genera entonces una pérdida importante de competitividad en el

ámbito nacional e internacional. Esto, unido a situaciones particularmente complejas
como la revaluación, ha generado que muchas de estas empresas cierren sus operaciones,
con el consecuente impacto en el desempleo.
La productividad promedio de las empresas colombianas mejoró en la década de los años

90. Ello se debió, en parte a la reconversión industrial posibilitada por el abaratamiento de
las importaciones; sin embargo, la productividad laboral mejoró pero disminuyendo el
nivel de empleo. (CNP, Centro Nacional de Productividad, Felipe Millan Constain, 2001) En
la figura 5 se presenta el comportamiento de la productividad y el empleo para un periodo
largo de tiempo. Se observa en dicha figura que, especialmente en la década de los años
90, las tasas de creación de empleos han sido negativas, con valores absolutos cada vez
mayores, mientras que se sostiene la tasa de crecimiento de la productividad laboral al
nivel del 4% y la tasa de crecimiento de la productividad total de los factores es positiva y
creciente.
Figura 5. Colombia: variación promedio anual de la productividad y el empleo en la industria, 1958-1997. Fuente:
Centro de Productividad del Pacífico, construida por CPP, CIECI con base en datos del DANE
Ante tal situación y con miras a la celebración de tratados multilaterales, es

absolutamente fundamental que las MiPymes incrementen su productividad de forma
radical, razón por la cual es necesario que incorporen herramientas tecnológicas y
administrativas.
En Colombia, la participación de las Pymes industriales manufactureras es de un 20%,

mientras que las del sector servicios participan con cerca de un 30% del total
(Supersociedades. Cálculos Fedesarrollo 2007).
1.3 SOBRE LA TECNOLOGÍA
El concepto de tecnología ampliamente aceptado puede referirse a objetos que usa la

humanidad (como máquinas, utensilios, hardware), pero también abarca sistemas,
métodos de organización y técnicas.
El término también puede ser aplicado a áreas específicas como "tecnología de la

construcción", "tecnología médica", "tecnología de la información", "tecnología de
servicios".
La versión 1992 del Diccionario de la Real Academia presentaba las siguientes acepciones
de tecnología:
Definición: Conjunto de los conocimientos propios de un oficio mecánico o arte industrial.

Sin embargo, en el entorno actual, esta acepción era incompleta porque hay tecnologías
que no corresponden a oficios mecánicos, como las informáticas. Además, era ambigua
porque sugería una inexistente relación entre tecnologías y artes. Era tautológica porque
las que antiguamente se denominaban artes industriales hoy se denominan técnicas,
concepto que en el habla cotidiana es sinónimo de tecnología.
Definición: Tratado de los términos técnicos.
Esta acepción se refiere sólo a la terminología técnica, la parte verbalmente expresable de
los saberes tecnológicos.
Definición: Lenguaje propio de una ciencia o de un arte.
Esta acepción es similar a la anterior.
Definición: Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un determinado
sector o producto.
Esta acepción es sólo aplicable a las tecnologías industriales.
La versión 2006 del Diccionario de la Real Academia ha reemplazado la primera acepción

por la siguiente:
Definición: Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico

del conocimiento científico.
Ahora, esta acepción asimila la tecnología a ciencia aplicada o tecno-ciencia, lo que sólo es
válido para algunas tecnologías, las basadas en saberes científicos.
En una primera aproximación, una tecnología es el conjunto de saberes, destrezas y

medios necesarios para llegar a un fin predeterminado mediante el uso o no de objetos
artificiales o artefactos. Lo anterior quiere decir que el uso racional de tecnologías
administrativas puede proveer de este logro.
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación, se considera como aplicación de
tecnologías blandas todos aquellos que tienen que ver con la administración y gestión de
los recursos del proceso de producción y operaciones de las empresas.
1.4 EL DISEÑO Ó EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL
Existen diferentes modelos de diseño de organizaciones, los cuales proporcionan los

medios a partir de los cuales se diseñan las organizaciones de tal manera que logren sus
propósitos y metas.
Con el fin de detectar oportunidades de mejora, se debe elaborar un diagnóstico que

provea de elementos de juicio para reorientar la toma de decisiones. Se puede definir al
diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la
organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con
el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y proponen procesos de mejoramiento de los sistemas y

prácticas de la planeación y operación (tecnologías blandas). Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables
que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos
entre los que se van a aplicar.
Se reconoce entonces que el diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer

paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la organización.
Con el objetivo de proporcionar un marco holístico para la evaluación diagnóstica se

considera el modelo de diseño organizacional propuesto por Jay Galbraith (Galbraith,
Designing the Customer-Centric Organization: A Guide to Strategy, Structure, and Process , 2005).
Galbraith propone un modelo de organización que incluye cinco elementos que deben
considerarse para que tenga éxito. En la Figura 5 se muestra el modelo propuesto.
Figura 6. Modelo sistémico de organización, Jay Galbraith
2 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La competitividad de Colombia se ha venido deteriorando en los últimos años, no solo a

nivel mundial sino a nivel latinoamericano. La situación anterior debe ser analizada a nivel
macro y a nivel micro de la economía, ya que, como lo dice el profesor Porter “la riqueza
se crea a nivel micro de la economía”.
Las Pymes agrupan cerca del 91% de las empresas manufactureras, participan con el 30%
del total de la producción, generan un poco más del 43% del empleo industrial, realizan un
poco más del 20% de las exportaciones no tradicionales y pagan alrededor del 50% de los
salarios, de acuerdo con datos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y de la
Encuesta Anual Manufacturera del DANE del año 2007 (DANE, Encuesta Anual
Manufacturera, 2007), demostrando su gran potencial de crecimiento al comparar su
participación en el PIB con el número de establecimientos, por lo que su contribución
social es incalculable.
No obstante el impacto socioeconómico de las Pymes en Colombia, se debe tener en

cuenta que la productividad de las citadas empresas está muy por debajo de las
consideradas grandes empresas, al igual que comparativamente con las de los países
desarrollados.
Parece entonces importante determinar cuáles son los factores que más impactan en el
mejoramiento de la productividad de las empresas, si se sabe que las empresas son más
productivas mediante la innovación; pudiendo definir la innovación como “i) la
introducción de nuevos bienes y servicios o de nuevas calidades de ellos; ii) la aparición de
nuevos métodos productivos o de nuevos sistemas de comercialización; iii) la apertura de
nuevos mercados; iv) la conquista de nuevas fuentes de materias primas y v) el
establecimiento de nuevas estructuras de mercado en un sector” (Schumpeter, 1961)
De otro lado, los hallazgos en relación con la competitividad como factor estimulante de la
creatividad parecen ser contradictorios. Stenberg y Lubart (Sternberg, 1997), afirman que
las personas necesitan cierta presión interna o externa para expresar su creatividad, pero
si se supera cierto umbral, la presión interfiere en la producción creativa. La competencia
ciertamente aumenta la presión. Los mismos investigadores argumentan así mismo, que
los gerentes de alto nivel se sienten atemorizados ante lo innovador y creativo, debido a
que prefieren la comodidad de lo conocido a la incomodidad de lo desconocido.
3 LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
“Desde una perspectiva microeconómica, ¿cómo incrementar la competitividad de las

Pymes del sector industrial manufacturero y de servicios en Colombia?”
4 HIPÓTESIS TENTATIVA
Formulación de la hipótesis: El desarrollo y aplicación de tecnologías, adaptadas al

tamaño de las Pymes manufactureras del sector industrial y de servicios, en toda su
cadena de valor, incrementa su productividad (mejor aprovechamiento de recursos) y su
competitividad (acceso a diferentes mercados).
5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 OBJETIVO GENERAL:
Identificar las tecnologías blandas de mayor y de menor desarrollo en las Pymes en

estudio, orientados a mejorar su productividad y competitividad.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
o Hacer una clasificación de las empresas objeto de estudio.

o Definir los principales indicadores utilizados para la medición de la productividad a
partir de los procesos de planeación del negocio.
o Desarrollar una herramienta de diagnóstico organizacional para detectar los “gaps”
con las empresas consideradas como las mejores en su clase en Colombia y en países
desarrollados.
o Proponer, a partir de los resultados del diagnóstico, recomendaciones para la
aplicación de buenas prácticas en las empresas, orientadas a mejorar su productividad
y competitividad.
6 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Marco metodológico: Utilizando como marco referencial el modelo de organización tipo

estrella propuesto por Jay Galbraith (Galbraith, Designing the Customer-Centric
Organization: A Guide to Strategy, Structure, and Process , 2005) el cual procura integrar
la estrategia, la estructura, los procesos, los sistemas de compensación y el desarrollo de
la gente, enfocado al cliente, se pondrá un especial énfasis en aquellos aspectos
relacionados con la cadena de valor de las empresas objeto del estudio.
Se desarrollará una herramienta de diagnóstico organizacional a través de la cual se

realizará la medición del grado de desarrollo de los procesos de planeación organizacional,
a partir de los cuales se propondrá la aplicación de buenas prácticas para el mejoramiento
de la competitividad del negocio.
7 ANTECEDENTES
Se han realizado estudios orientados a identificar aspectos que afectan la productividad

de las Pymes, pero han estado orientados a evaluar aspectos macro y no micro. A
continuación relaciono las tablas en las cuales están identificados dichos estudios:
Tabla 1. Proyectos de investigación:
Tabla 2. Proyectos de grupos reconocidos por Colciencias:
Tabla 3. Cronograma de actividades:
MES 10
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
MES 5
MES 6
MES 7
MES 8
MES 9
ACTIVIDAD
1. Hacer una clasificación de las empresas objeto de estudio.
2. Definir los principales indicadores utilizados para la medición de la productividad a
partir de los procesos de planeación del negocio.
3. Desarrollar una herramienta de diagnóstico organizacional para detectar los “gaps” con
las empresas consideradas como las mejores en su clase en Colombia y en países
desarrollados.
4. Definir, a partir de los resultados del diagnóstico, algunas buenas prácticas que podrían
aplicar las empresas orientadas a mejorar su productividad y competitividad.
8 PRINCIPALES INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Con el fin de procurar validar la hipótesis planteada, se propone una metodología de

medición a través de una serie de indicadores, que permitan evaluar la productividad de
múltiples factores en diferentes sectores de la economía colombiana. Se ha tomado como
base la información proporcionada por la Superintendencia de Sociedades de Colombia,
desde el año 2006 hasta el año 2009, lo cual consiste en el análisis de cerca de 24.000
empresas por año. Sin embargo, por ser el objeto de estudio, el tamaño se ha limitado a
empresas clasificadas como pequeñas y medianas de acuerdo con lo establecido en el
decreto 590 de 2000 y la ley 905 de 2004 y en determinados sectores. En la Tabla 4, se
presenta la información relacionada con los sectores y el número de empresas evaluadas.
Tabla 4. Sectores Pyme evaluados y número de empresas de la muestra
SECTOR BARRANQUILLA BOGOTA BUCARMANGA CALI MEDELLÍN Total general

ACTIVIDADES DE INFORMATICA 5 210 3 14 32 264
COMERCIO AL POR MAYOR 159 1704 79 186 250 2378
COMERCIO AL POR MENOR 103 1111 51 149 160 1574
COMERCIO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 15 116 8 16 25 180
COMERCIO DE VEHICULOS Y ACTIVIDADES CONEXAS 31 407 31 74 87 630
FABRICACION DE MAQUINARIA Y EQUIPO 7 115 6 10 14 152
FABRICACION DE OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE Y SUS PARTES 1 4 3 8
FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS CON MATERIALES TEXTILES 3 32 1 6 22 64
FABRICACION DE PRENDAS DE VESTIR 11 144 15 25 65 260
FABRICACION DE PRODUCTOS DE CEMENTO, HORMIGON, YESO Y CAL 4 2 3 3 12
FABRICACION DE TELAS Y ACTIVIDADES RELACIONADAS 2 37 1 4 13 57
FABRICACION DE VEHICULOS AUTOMOTORES Y SUS PARTES 58 2 6 66
FABRICACION DE VIDRIO Y PRODUCTOS DE VIDRIO 1 11 1 13
INDUSTRIAS METALICAS BASICAS 1 25 1 8 35
MANUFACTURA DE CALZADO Y PRODUCTOS RELACIONADOS 2 27 2 7 3 41
OTRAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 9 177 8 16 22 232
PRODUCTOS DE CAUCHO 4 26 3 1 34
PRODUCTOS DE PLASTICO 5 139 5 17 17 183
Total general 359 4347 216 531 730 6183
Fuente: Datos de la Supersociedades, cálculos: elaboración propia.
Como se puede evidenciar, el foco de la investigación está en las empresas del sector
industrial manufacturero y de servicios, las cuales están clasificadas por las principales
ciudades del país. Sin embargo, este aspecto no se desarrolla en esta parte de la
investigación y por lo tanto, será abordado en una fase posterior de la investigación. Los
datos recogidos serán analizados de forma agrupada, independiente de la ciudad en la
que se encuentren las empresas evaluadas.
8.1 SOBRE LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Identificar los factores clave de éxito le permite al pequeño y mediano empresario

(empresarios Pymes) optimizar su productividad considerando variables internas con el
propósito de aumentar su competitividad, para así generarles valor a los clientes,
empleados, proveedores, socios y a la comunidad en donde se desarrolla la empresa.
La literatura clásica sobre la medición de la productividad puede agruparse en dos grandes

vertientes: por una parte la que se relaciona con las medidas de eficiencia (en economía
es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos,
etc.) y los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.)), que
se remontan a Farrell (1957); y por otro lado las que abordan la variación en la
productividad total de los factores, que se remiten a Solow (1957). Farrel entonces aborda
el análisis de la eficiencia desde dos conceptos: eficiencia técnica y eficiencia asignativa.
Se habla de eficiencia técnica (o productiva), cuando a partir de una determinada
tecnología de producción fija, se consigue alcanzar el máximo nivel de salida posible. Por
otro lado, la eficiencia asignativa determina la relación entre diversas combinaciones de
insumos para alcanzar un nivel de producción, dado su costo relativo. En definitiva, la
eficiencia global viene referida al producto de la eficiencia técnica y de la asignativa. Las
definiciones de eficiencia de Farrell han generado la aparición de algunas técnicas de
medición aplicables a unidades productivas individuales, y que se pueden clasificar en tres
grandes categorías (Pollitt, 1995):
o Técnicas de programación no paramétrica (análisis DEA, Data Envelopment Analysis),
o Técnicas de programación paramétricas,
o Técnicas estadísticas determinísticas y método de fronteras estocásticas,
Los sistemas de evaluación actuales están enfocados en medir la rentabilidad de las

empresas y otras medidas de tipo financiero, pero resulta indispensable relacionarlas con
la productividad en aras de mejorar el enfoque estratégico e institucionalizar la medición
de la productividad como una herramienta de gestión.
Como se dijo anteriormente, la medición de la productividad desde el punto de vista

económico es la relación entre el producto y el insumo, entre mayor sea este índice mayor
será la productividad, por lo tanto, esta es una herramienta útil para evaluar que tan bien
se están utilizando los recursos en la producción de un bien o en la prestación de un
servicio.
Por otro lado, el valor de la producción comprende el valor de la venta de las unidades de
producto terminado en un periodo dado, de tal manera que el valor de la producción
resulta de sumarle o restarle el cambio en el inventario de productos terminados y en
proceso a las ventas netas.
Es importante tener en cuenta el valor agregado de las empresas, el cual resulta de

restarle a las ventas netas el valor de las compras hechas a terceros más el cambio en los
inventarios (Japan Productivity Center for Socio-economic Development, 2001).
De lo anterior, el valor agregado se convierte en una herramienta indispensable para

medir la productividad de las empresas, puesto que no incluye materiales, energía ni
servicios a terceros sino que se enfoca estrictamente en la productividad interna de la
empresa.
La correcta medición y evaluación de este tipo de indicadores ayuda a la dirección de las

empresas a adoptar una estrategia correcta para crecer y ser sostenibles en el largo plazo.
8.2 ANTECEDENTES
Varios autores han investigado sobre el tema de la medición de la productividad en los

últimos años, pudiendo entonces resaltar algunos de ellos, entre los cuales se encuentran:
a) Título: Medición de La productividad del Valor Agregado y sus Aplicaciones

Prácticas.
Autor: Masayoshi Shimizu (Japan Productivity Center), 1997
Síntesis: El autor explica los conceptos fundamentales de la medición de la productividad,

así como presenta algunas mediciones para crear valor agregado a través del vínculo de la
medición de la productividad y la rentabilidad con una visión de pensamiento estratégico
a largo plazo en las organizaciones.
b) Título: Monitor, medición con indicadores para una alta productividad. (Centro de
Ciencia y Tecnología de Antioquia, Medellín, Colombia, 2008)
Autores: Édgar René Yépez Callejas, Santiago Echavarría Escobar, 2008
Síntesis: Los autores del texto ajustan, enriquecen y contextualizan un sistema de

indicadores denominado Medición de Productividad con enfoque de Valor Agregado
(MPVA) a las características de las empresas latinoamericanas. El contenido hace parte del
modelo de gestión empresarial para el mejoramiento de la productividad en las PYMES,
desarrollado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia.
c) Título: CEPAL: PYMES y articulación productiva. Resultados y lecciones a partir de

experiencias en América Latina.
Autores: Marco Dini, Carlos Ferraro, Carolina Gasaly, 2007
Síntesis: Este documento sintetiza los resultados de una docena de casos de proyectos de
articulación productiva que buscan mejorar la competitividad de las pequeñas empresas
mediante la asociatividad y distintas formas de integración productiva.
8.3 EL CONCEPTO DEL VALOR AGREGADO (SENA; RED COLOMBIANA DE CENTROS DE
PRODUCTIVIDAD; CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD, 2003)
De acuerdo con el documento “Medición de la Productividad del Valor Agregado”, el Valor

Agregado se define como el valor creado a través del proceso de producción o las
operaciones de servicio. De lo anterior, el valor creado es la diferencia entre las ventas y
los materiales y servicios comprados. Es decir, es la creación de riqueza de una empresa ya
que al valor de sus ventas se resta la creación de riqueza de otras empresas (terceros y
proveedores), específicamente las materias primas, y todo aquello que la empresa haya
contratado con otras empresas o personas como servicios, elaboración de partes, etc. Es
necesario señalar que el valor creado, o valor agregado, en cualquier bien o servicio, es
producido en ultimas por el trabajo o el conocimiento de la sociedad, pues no es gratuito
que las regiones que obtienen mayores niveles de productividad son aquellas que
invierten en ciencia y tecnología, es decir en la formación de técnicos e investigadores, y
en capital social (Ej. Silicon Valley, Norte de Italia).
De acuerdo con lo anterior, se puede expresar el concepto de valor agregado

gráficamente, como aparece en la figura 1. Allí se puede evidenciar la diferencia entre
dicho concepto y el convencional de la contabilidad de costos basado en el estado de
resultados. Las materias primas y las otras compras a terceros se denominan materiales y
gastos.
Figura 7. Concepto del valor agregado y el de pérdidas y ganancias
Según el concepto de pérdidas y ganancias, los sueldos y salarios constituyen un costo

operativo; por lo tanto, entre menor sea ese costo, el resultado mejora, generando el
conocido efecto de reducción de personal como primera medida administrativa para el
mejoramiento de los resultados. De otro lado, el concepto de valor agregado representa la
ganancia neta proveniente de una operación, pero que debe compartirse según los
intereses de los grupos participantes en la generación de dicha ganancia. De acuerdo con
el concepto de valor agregado, el enfoque es incrementar el valor agregado total,
produciendo la colaboración entre los trabajadores y los directivos, mientras que el
concepto de pérdidas y ganancias usualmente estimula la reducción de costos, incluyendo
reducción de salarios o de personal para maximizar la utilidad.
Para explicar más ampliamente el concepto, los componentes del valor agregado son:
pagos laborales, depreciación, intereses pagados, arrendamientos, impuestos y utilidades
de la empresa. Con frecuencia, la reposición de la maquinaria y equipo no se incorpora en
el valor agregado, debido a que desde un punto de vista técnico no se ejecuta ninguna
acción para lograrlo. Sin embargo, en este enfoque la depreciación representa uno de sus
componentes, y todos los cálculos se ajustan a este principio.
De acuerdo con Wada, (Wada, 2001), el éxito del mejoramiento de la productividad en las
industrias japonesas y otros tantos países, se desprende del concepto de valor agregado,
el cual explica cómo lograr que las ganancias en el valor agregado y la productividad sean
mayores mediante la colaboración mutua entre los directivos y los trabajadores. La
distribución de las ganancias de la productividad viene después de la creación de dichas
ganancias de la productividad.
La metodología de valor agregado se sustenta en dos etapas para obtener los indicadores.
La primera es el levantamiento de la información y la segunda es el modelo estadístico.
Una vez entendidas estas dos etapas y generados los indicadores de gestión, se puede
llegar a una conclusión final sobre la base de los resultados. Estos resultados numéricos
deben de ser analizados y comparados en el sector donde la empresa este compitiendo
para evaluar qué tan adecuado es el valor agregado que ellos están brindando y como se
ve reflejado esto en los diferentes indicadores de desempeño del negocio.
8.4 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL VALOR AGREGADO (JAPAN PRODUCTIVITY CENTER FOR SOCIO-
ECONOMIC DEVELOPMENT, 2001)
Como lo expresan los conceptos básicos de la administración, para poder mejorar la

productividad, es de vital importancia primero tener una forma de medirla. Luego de la
medición, se debe entonces comparar contra un estándar con el objetivo de saber si es
adecuada o no y luego analizar qué tan productivo es el proceso que se está evaluando.
Existen varios indicadores como los de rentabilidad que pueden dar una idea sobre qué
tan productivo está siendo la operación, ya que estos dos factores están íntimamente
relacionados. Además de lo anterior, las mediciones de la productividad fortalecen la
planeación estratégica de las organizaciones, debido a que no solo proveen indicadores
para medir si los objetivos están siendo alcanzados sino que también van ligados al
comportamiento de la productividad.
Los resultados de los diferentes indicadores de productividad durante un tiempo

determinado, utilizado como una herramienta de diagnóstico, revelará áreas
problemáticas dentro de las organizaciones y de esta manera ayudará a enfocar las
decisiones y a priorizarlas.
8.4.1 Métodos de medición de la productividad del valor agregado (SHIMIZU, WAINAI, &
AVEDILLO-CRUZ, 1997)
De acuerdo con la metodología, existen dos formas diferentes de medir la productividad

del valor agregado en una empresa: método de la suma y método de la resta. Se
diferencian en el enfoque, aunque su resultado es el mismo.
8.4.1.1 MÉTODO DE LA SUMA
Los componentes del valor agregado son los costos laborales (CL); depreciación (D);
arrendamientos (A), intereses efectivamente pagados (I); impuestos (T) y utilidades
después de impuestos (U). Por lo tanto, el valor agregado por el método de la suma es:
VA = CL + D + A+ I + T + U
Ecuación 1. Medición de la productividad del valor agregado. Método de la suma.
Los datos para el cálculo del valor agregado provienen de los estados financieros de la
empresa, más específicamente, del estado de resultados y del balance. Los informes
contables presentan estos estados financieros complementados con las respectivas notas
contables.
8.4.1.2 MÉTODO DE LA RESTA
Al conocer la diferencia entre el concepto de valor agregado y la utilidad, se evidencia que

el valor agregado también se puede calcular restando del valor de las ventas las compras a
terceros. Restando de las ventas (V), los costos de materiales (M), los pagos por servicios
(S), y otros pagos a terceros (G), se tiene que el valor agregado VA es igual a:
VA = V – M – S – G
Ecuación 2. Medición de la productividad del valor agregado. Método de la resta.
De otro lado, la producción (P), es igual a las ventas ajustadas por el cambio en
inventarios. Si los inventarios aumentan en un año es debido a que la producción fue
mayor que el volumen de ventas en dicho año y, por el contrario, si los inventarios
disminuyen es debido a que la producción fue inferior a las ventas.
Reemplazando a V por (P ± Inv) en la identidad anterior, se tiene:
VA = P ± Inv - M - S - G
Ecuación 3: medición de la productividad del valor agregado. Método de la resta, modificada.
8.4.2 LA OPERATIVIDAD EN LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL VALOR AGREGADO (MPVA)
En general y debido a la relación directa entre la rentabilidad y de productividad, la

medición de la productividad del valor agregado es una combinación de razones. Esto
puede proporcionar dos enfoques que pueden ser importantes en cuanto a la perspectiva
que se desea evaluar. Un enfoque es el gerencial y otro es el laboral (Wada, 2001). Por un
lado, el gerencial busca mejorar el índice de capital total utilizado y, por el laboral, se
busca mejorar la remuneración obtenida por la labor desarrollada.
Aunque es evidente que en estos análisis del valor agregado y su medición no es explicito
el factor “tecnologías blandas” como variable determinante para influir en los cambios del
valor del bien o servicio producido, la hipótesis planteada parte de un amplio estudio
(1948-1992) realizado por el Bureau of Labor Statistics for the private economy, en el cual
encontraron que la contribución al incremento en los resultados por hora laboral
(productividad laboral), fue determinada por: una mayor intensidad de capital (38%);
mejoramiento en la calidad de la mano de obra (10%), (influencias combinadas de
formación, experiencia laboral y género); y efectos multifactoriales (52%), los cuales son
explicados en un 20% por procesos relacionados con investigación y desarrollo. Quedaría
entonces un 40% de la participación total del crecimiento de la productividad sin una
explicación clara, ante lo cual los autores (Stern & Foss, 1995) intentan explicar como un
claro aporte de las ciencias de la administración lo que por la definición que se encuentra
en 1.3 (Sobre la tecnología), la tecnología es un conjunto de teorías y de técnicas que
permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico (p. 17).
8.4.3 ANÁLISIS DE LAS RAZONES DE LA MPVA
Los resultados de la medición son una herramienta importante para poder identificar
hallazgos significativos como por ejemplo las fortalezas y debilidades de la empresa. Entre
muchos métodos analíticos que existen para poder evaluar el desempeño de una
organización, los más utilizados son los siguientes:
Análisis Histórico u Horizontal (tendencias o análisis de series de tiempos), Análisis

Vertical, Análisis de Regresión, Benchmarking.
8.4.3.1 ANÁLISIS HORIZONTAL
Con el fin de establecer una tendencia, este debe calcularse preferiblemente para los tres
últimos años o más. Esta puede ser influenciada tanto por los factores internos de la
empresa, como los externos. Algunos factores externos que podrían influenciar a la
empresa seria un comportamiento tendencial de variables macroeconómicas críticas para
la industria o sector al que pertenece. Por otro lado, los factores internos que podrían
alterar el funcionamiento de la empresa podrían ser, entre otros, qué tan productivos son
los empleados, eficiencia a la hora de utilizar los recursos, adecuada aplicación de técnicas
de medición y seguimiento a los procesos, esfuerzos de mejora continua en las actividades
gerenciales y operativas, inadecuada planeación, el no entendimiento de las necesidades
de los clientes y los mercados, etc.
8.4.3.2 ANÁLISIS VERTICAL
Para comprender esta razón, se deben analizar dos componentes importantes: la razón de
la utilidad y las ventas, y la razón de la rotación del capital total y las ventas. El resultado
que tengan estas dos, bien sea positivo o negativo, se va a ver directamente relacionado
con el comportamiento de la razón del capital total y las utilidades.
La tendencia de la razón de las utilidades y las ventas se ve muy afectada por el

comportamiento de sus componentes, los cuales son las razones de la utilidad con el valor
agregado y la razón del valor agregado y las ventas. Una tendencia desfavorable de esta
razón implicaría mirar con más precisión los costos fijos de esta organización. Esto
indicaría que la organización no está generando el suficiente valor agregado y que debido
a esto se está viendo afectada la utilidad de la empresa.
Por otro lado, si la tendencia de la razón de la rotación del capital total y las ventas es
negativa, es necesario revisar los rubros de cuentas por cobrar, la rotación del inventario y
la rotación de los activos fijos. Para una empresa manufacturera, la cuenta de rotación de
inventarios se debe revisar más en detalle ya que esta se desglosa en otras como rotación
de la materia prima, rotación del producto en proceso y rotación del producto terminado.
8.4.3.3 ANÁLISIS DE REGRESIÓN
Este análisis es particularmente útil para determinar la correlación entre el Valor

Agregado y el costo del personal. Con datos históricos del valor agregado y del costo del
personal, se puede computar el valor de las variables “a” y “b” y el coeficiente “r” de la
fórmula de la regresión, como se muestra a continuación:
y = a + bx
Ecuación 4: cálculo de la regresión
Donde x = valor agregado, y = costo de personal, a, b = constantes.
Si el coeficiente de relación es mayor o igual a 97%, significa que hay una alta correlación
la cual implica que por cada incremento en el valor agregado, se presenta un crecimiento
correspondiente en el costo del personal. Es decir, incrementos en el valor agregado
puede justificar un incremento en el costo del personal.
8.4.3.4 BENCHMARKING
Con un mayor grado de profundidad se puede realizar un análisis de referenciación

(benchmarking) con la razón productividad del Valor Agregado por salarios. La
productividad del Valor Agregado por salarios se puede obtener con la siguiente fórmula:
Productividad del Valor Agregado por Salario = Valor Agregado / Costo Personal
Ecuación 5: productividad del valor agregado por salarios
Por lo tanto la ecuación de regresión queda así:
x/y = 1/b
Ecuación 6: fórmula de regresión sobre la base de la productividad del valor agregado por salarios
Lo ideal al analizar esta fórmula seria que los valores de la razón productividad del Valor
Agregado por salarios en el periodo de estudio, resultara igual o superior a la referencia. Si
no se logra esta comparación, por lo menos la razón debe mostrar unos resultados
crecientes.
8.5 MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Luego de calcular las razones y obtener las tendencias, la empresa puede utilizarlos para
determinar en qué aspectos debe mejorar. Tomando como base los resultados de la
medición de la productividad del valor agregado, la dirección puede entender lo que está
sucediendo en la compañía y de esta manera podrá tomar decisiones para el continuo
mejoramiento de la organización. En el corto plazo, estos resultados se pueden utilizar
para determinar el numero optimo de empleados, formular un plan administrativo del
Valor Agregado, y llevar a cabo un diagnostico más detallado utilizando el enfoque del
margen de utilidad por línea de producto o unidad de producción.
8.5.1 NUMERO ÓPTIMO DE EMPLEADOS
Para poder determinar el número óptimo de empleados que necesita una empresa, se
debe relacionar con el Valor Agregado que tenga la organización. A partir de la ecuación
expandida de la productividad del valor agregado salarial, se puede obtener el número
óptimo de empleados:
No. optimo de empleados = SxPxLr / W(1-u)^n

Ecuación 7: número óptimo de empleados a partir del valor agregado
Donde: S = Ventas planeadas para el año, P = Razón del Valor Agregado planeado después
de n años, Lr = Participación laboral planeada después de n años, W = Costo actual del
personal por empleado, u = Tasa planeada del crecimiento anual del salario, n = Numero
de años contemplados.
8.6 INDICADORES A UTILIZAR EN LA MEDICIÓN
En la tabla adjunta (Tabla 5), se presentan los indicadores que se utilizaron para la
medición de la productividad en los sectores y empresas descritas en la Tabla 4. Sectores
Pyme evaluados y número de empresas de la muestra). En esta tabla se define el
indicador así como su alternativa de estrategia para lograr un mejoramiento del mismo.
Tabla 5. Indicadores de Productividad del Valor Agregado y Rentabilidad e

Indicaciones sobre los Resultados (SENA, 2003)
INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD OPCIONES ESTRATÉGICAS

1. Razón del valor agregado y las Cuando el indicador muestra comportamiento positivo (crecimiento)
ventas significa que cada vez se está logrando un mayor valor agregado con
respecto a las ventas, independiente de lo que se genere en materia
Valor agregado / ingresos operacionales
de salarios.
2. Productividad Laboral, $ La productividad laboral o el valor agregado por persona al año es el
determinante clave de los niveles de salario y utilidad de la empresa.
Altos niveles de productividad permiten a la empresa tener mayor
Valor agregado / número de empleados flexibilidad en alternativas estratégicas, contar con mayores flujos de
caja, lo cual puede capacitar a la empresa para invertir en
I&D y facilidades para la producción.
La productividad laboral se relaciona con la rentabilidad y con otros
indicadores.
Estas relaciones permiten profundizar en el análisis del nivel y
variaciones en la productividad laboral de las empresas.
3. Participación del trabajo, % Esta razón se utiliza para revisar los pagos al personal en relación
con las ganancias de la productividad. Esta razón difiere según la
industria y las políticas o estrategias de las empresas.
La razón puede también afectarse por la madurez de la industria y
por la economía. Generalmente, una empresa joven en su etapa de
crecimiento y las empresas de los países en desarrollo operan a
Costo del personal / valor agregado
menudo con razones bajas, permitiendo oportunidades para invertir
más en bienes de capital para expandirse. Se requiere un enfoque
estratégico.
Al inverso de este indicador se lo conoce como la productividad de
los salarios.
4. Productividad del capital, % El nivel general de productividad lo indica la inversión en capital
operativo, el cual es la suma del activo corriente y el activo fijo. Una
razón alta significa utilización eficiente del capital total. Sin embargo,
una empresa puede invertir en facilidades para la producción hasta
Valor agregado / capital operativo
cierto punto mediante préstamos para generar mayor valor agregado
en términos absolutos, aún si la razón disminuye. Ello ocurre durante
la etapa en la cual la empresa expande su negocio.
5. Intensidad del capital, $ El capital operativo es igual al total de los activos corrientes y activos
fijos, esto es los activos totales. Altos niveles de inversión en capital
se espera que generen mayor producción y mayor valor agregado. El
Capital operativo / número de empleados
valor de la razón debe evaluarse en relación con la productividad del
capital operativo
6. Razón del valor agregado, % Esta razón, que muestra el valor agregado en la producción total,
tiene implicaciones en la competitividad de los productos y servicios
en el mercado.
Una empresa con productos competitivos puede tener una razón
Valor agregado / producción mayor comparada con la de los competidores en la misma industria.
Los valores de esta razón son diferentes por tipos de industria y
también por diferencias en las políticas de mercadeo y ventas de las
empresas.
7. Razón de utilización del capital, % Un mayor valor mejora la productividad del capital. Si se multiplica
esta razón por la razón del valor agregado se obtiene la productividad
Producción / capital operativo
del capital.
8. Razón de la utilidad operativa y el Una razón alta muestra un margen alto de ganancias para la
valor agregado, % empresa. De nuevo, se requiere de balance y consideraciones
Utilidad operativa/ valor agregado estratégicas.
9. Razón de la utilidad operativa y el Evalúa el monto de las ganancias generadas por el capital operativo
capital operativo, % utilizado.
Utilidad operativa / capital operativo
Es importante resaltar que existe una directa relación entre la productividad y la

rentabilidad, la cual puede evidenciarse en el siguiente gráfico:
Figura 8. Enfoque sistémico de los indicadores de productividad y de rentabilidad

Fuente: adaptado de “Medición de la Productividad del Valor Agregado. SENA, CNP, 2003.
8.7 RESULTADOS OBTENIDOS
Como se definió en los objetivos, se evaluaron las bases de datos de la Superintendencia

de Sociedades (Supersociedades, 2010), en las que se consideraron el siguiente número
de empresas para los años 2006 a 2009.
Tabla 6. Empresas que reportaron a Supersociedades 2006-2009
AÑO NÚMERO DE EMPRESAS

2006 23.622
2007 21.734
2008 22.343
2009 24.674
Este es el total de empresas que reportaron sus estados, de la cual se tomó como base el
número de empresas descrito en la Tabla 4. En esta primera parte del estudio se
considerarán los resultados para los indicadores definidos en la Tabla 5, consolidados para
cada sector. Una vez se desarrollen conclusiones sobre ellos se procederá a profundizar en
el análisis por ciudad, lo cual hará parte de un estudio posterior. A continuación se
presentan las tablas de resultados de los indicadores de productividad, así:
Tabla 7. Resultados obtenidos de los indicadores de productividad por sector

SECTOR ACTIVIDADES DE INFORMATICA
FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
1. Razón del valor agregado y las ventas (%) 41% 33% 44% 43%
2. Prod Lab I ($, # Empleados) $ 60.309 $ 37.479 $ 88.537 $ 60.281
3. Participación del trabajo (%) 111,8% 112,7% 125,0% 137,2%
4. Productividad del capital (%) 73,0% 51,5% 76,7% 73,5%
5. Intensidad del capital, $ $ 95.768 $ 110.893 $ 167.923 $ 94.312
6. Razón del valor agregado, % 35,8% 32,6% 44,0% 43,4%
7. Razón de utilización del capital, % 160,6% 150,5% 156,0% 156,7%
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 47,9% 67,4% 28,0% 55,9%
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % 14,5% 11,8% 12,2% 9,0%
SECTOR COMERCIO AL POR MAYOR

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 16,8% 42,6% -18,5% 4,7%
SECTOR COMERCIO AL POR MENOR

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 4,0% -0,3% 12,3% -5,3%
SECTOR COMERCIO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES
FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % -392,0% -29,2% 114,1% 5,9%
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % 5,0% -0,4% 5,2% 4,2%
SECTOR COMERCIO DE VEHICULOS Y ACTIVIDADES CONEXAS

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 8,0% 21,5% 36,8% -6,7%
SECTOR FABRICACION DE OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE Y SUS PARTES

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % 5,5% 8,4% 2,7% -2,7%
SECTOR FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS CON MATERIALES textiles

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % -59,9% 2,7% 5,7% 6,0%
SECTOR FABRICACION DE PRENDAS DE VESTIR

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 1,1% 17,0% -12,4% 17,6%
SECTOR FABRICACION DE PRODUCTOS DE CEMENTO, HORMIGON, YESO Y CAL
FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 1,3% -60,0% 15,6% 22,9%
SECTOR FABRICACION DE TELAS Y ACTIVIDADES RELACIONADAS

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 9,0% -9,5% -72,6% -4,6%
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % 5,5% -0,2% 1,4% -4,2%
SECTOR FABRICACION DE VEHICULOS AUTOMOTORES Y SUS PARTES

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
6. Razón del valor agregado, % 68,3% 57,3% -57,4% 59,1%
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % 11,7% 7,8% 7,7% -165,9%
SECTOR FABRICACION DE VIDRIO Y PRODUCTOS DE VIDRIO

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 6,3% -59,3% -25,0% 45,9%
SECTOR INDUSTRIAS METALICAS BASICAS

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
SECTOR MANUFACTURA DE CALZADO Y PRODUCTOS RELACIONADOS
FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 10,4% 96,9% -19,0% -68,3%
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % 6,6% -0,7% 6,4% 6,6%
SECTOR OTRAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
SECTOR PRODUCTOS DE CAUCHO

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % 13,4% -199,2% 10,4% 23,2%
SECTOR PRODUCTOS DE PLASTICO

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
Con el fin de efectuar un análisis comparativo por indicador y por sector, se desarrollaron
las siguientes gráficas:
Figura 9. Indicadores de productividad, comparados por sector. Fuente: datos de
Supersociedades; cálculos: elaboración propia; gráficos: elaboración propia
El análisis de los indicadores se encuentra en la TABLA 9. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

DEL VALOR AGREGADO Y RENTABILIDAD PARA LOS 18 SECTORES.
8.8 CONCLUSIONES SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Se hizo el análisis de los indicadores con la siguiente metodología: se tomó el promedio de

los cuatro años, ya que el objeto de este análisis no es evaluar tendencia sino determinar
los sectores con los mejores indicadores de acuerdo con lo indicado en la Tabla 5. Se
estableció en cuál de los sectores se presentaba el máximo del promedio, sin considerar la
variación (calculada a partir de la desviación estándar de los datos). Sin embargo, también
se consideró el dato que menor variación presentó, para efectos de establecer un análisis
que permite evidenciar mayor estabilidad de los resultados.
Tabla 8. Resultados obtenidos de los indicadores de Productividad del Valor
Agregado y Rentabilidad para los 18 sectores; sectores con el mejor indicador y los
más estables
MEJOR
Maximo del
INDICADOR SECTOR Deviación Máximo Mínimo
promedio
1. Razón del valor agregado y las ventas (%) FABRICACION DE VIDRIO Y PRODUCTOS DE VIDRIO 80,5% 48,2% 152,8% 54,9%
2. Prod Lab I ($, # Empleados) COMERCIO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES $ 393.026 $ 138.379 $ 536.385 $ 205.156
3. Participación del trabajo (%) FABRICACION DE PRODUCTOS DE CEMENTO, HORMIGON, YESO Y CAL 285,2% 31,3% 329,8% 262,7%
4. Productividad del capital (%) COMERCIO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 392,6% 90,9% 446,9% 256,9%
5. Intensidad del capital, $ COMERCIO AL POR MAYOR $ 198.386 $ 19.872 $ 215.279 $ 172.712
6. Razón del valor agregado, % FABRICACION DE VIDRIO Y PRODUCTOS DE VIDRIO 123,6% 116,2% 297,8% 63,5%
7. Razón de utilización del capital, % COMERCIO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 463,6% 80,3% 514,9% 344,1%
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % FABRICACION DE VEHICULOS AUTOMOTORES Y SUS PARTES 162,6% 297,3% 608,4% 6,1%
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % ACTIVIDADES DE INFORMATICA 11,9% 2,3% 14,5% 9,0%
MAS ESTABLE
INDICADOR SECTOR Promedio Mínima Desv. Est.
1. Razón del valor agregado y las ventas (%) FABRICACION DE OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE Y SUS PARTES 47,4% 2,4%
2. Prod Lab I ($, # Empleados) FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS CON MATERIALES textiles$ 49.989 $ 4.024
3. Participación del trabajo (%) PRODUCTOS DE PLASTICO 265,0% 2,6%
4. Productividad del capital (%) FABRICACION DE OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE Y SUS PARTES 53,4% 5,7%
5. Intensidad del capital, $ OTRAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS $ 80.540 $ 9.432
6. Razón del valor agregado, % COMERCIO AL POR MENOR 47,7% 4,3%
7. Razón de utilización del capital, % ACTIVIDADES DE INFORMATICA 155,9% 4,2%
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % PRODUCTOS DE PLASTICO 4,3% 3,5%
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % FABRICACION DE VIDRIO Y PRODUCTOS DE VIDRIO 11,2% 0,7%
Tabla 9. Indicadores de Productividad del Valor Agregado y Rentabilidad para los 18

sectores
INDICADOR DE RESULTADOS
PRODUCTIVIDAD Mejor resultado (promedio) El de menor variación
1. Razón del valor agregado y las El sector de fabricación de vidrio El sector de fabricación de
ventas
presenta un indicador de 80,5%, otros medios de transporte,
lo cual indica un alto valor es el que presenta una
agregado con respecto a las variación más baja (2,4%),
ventas. Sin embargo su también aunque su valor agregado
alta variación de un 48,2% indica con respecto a las ventas es
falta de estabilidad al lograrlo. de un 47,4%.
2. Productividad Laboral, $ El sector de comercio de El sector más estable de
combustibles y lubricantes todos es el de fabricación de
presenta un valor de $393,026 en otros productos con
este indicador, lo cual permitiría materiales textiles. Sin
establecer, de forma preliminar, embargo el indicador es
que este sector puede llegar a bastante más bajo que el de
tener mejores salarios, así como comercio de combustibles y
mayor nivel de inversión en I&D y lubricantes, ya que está en
activos productivos. Sin embargo $49,989. Pareciera
el indicador presenta una alta necesario desarrollar
variación ($138,379), lo que estrategias para aumentar la
obligaría a desarrollar estrategias productividad laboral lo cual
que lo estabilicen. incrementaría también este
indicador.
3. Participación del trabajo, % El sector de fabricación de El sector de productos de
productos de cemento, yeso y cal plástico es el que menor
es el que presenta un mejor variación presenta, aunque
indicador, implicando que los su indicador de participación
trabajadores en este sector del trabajo es menor que el
aportan un alto valor agregado del sector de fabricación de
con respecto a sus salarios. El productos de cemento, yeso
promedio es de un 285.2%, pero y cal, con un valor de
con una variación de un 31.3%, la 265.0%.
cual parece generada por la crisis
del año 2009, en el sector.
4. Productividad del capital, % El sector de comercio de El sector de fabricación de
combustibles y lubricantes es el otros medios de transporte
que presenta un más alto y sus partes, es el que
indicador de productividad del presenta un indicador de
capital, con un valor de 392.6%, productividad de capital
lo cual indica una alta utilización más estable, con un valor de
del capital operativo. Sin 53.4%, que aunque es
embargo su variación es de un mucho más bajo que el del
90.9%, lo cual indica que se sector de comercio de
deben desarrollar estrategias que combustibles y lubricantes,
permitan su estabilización. lleva a considerar que la
industria es madura.
5. Intensidad del capital, $ El sector de comercio al por El sector más estable es el
mayor es el que presenta un de otras industrias
indicador más alto con $198,386 manufactureras, que
para los cuatro años en presenta un valor de
promedio, con una variación de $80,540, con una variación
$19,872, lo cual implica una de $9,432.
buena estabilidad del indicador.
Sin embargo, al presentar un
indicador alto implica que la
utilización del capital es muy alta
con relación al valor agregado.
6. Razón del valor agregado, % El sector de fabricación de vidrio El sector más estable es el
y productos de vidrio es que del comercio al por menor,
mejor indicador presenta con un aunque su valor es bastante
valor de 123.6%, lo cual parece inferior al de productos de
indicar que sus productos pueden vidrio. Un indicador de
ser competitivos con respecto a 47.7% implica que sus
otros, ya que se considera la costos de producción son
razón del valor agregado, con altos y deberían ser
respecto a la producción. revisados a la luz del
mercado.
7. Razón de utilización del
El sector de comercio de Nuevamente el sector
capital, %
combustibles y lubricantes actividades de informática
presenta un indicador de 463.6% es el que presenta una
lo cual implica que la mayor estabilidad que los
productividad del capital es alta. otros sectores, con un
Presenta una variación baja, lo indicador de un 155,9%, lo
cual es bastante positivo, debido que implica que se está
a que pareciera que la estabilidad realizando una gestión
es estructural a pesar de las bastante acertada en este
coyunturas económicas. sector.
8. Razón de la utilidad operativa Para el sector de fabricación de La industria de productos de
y el valor agregado, %
vehículos automotores y sus plástico es la más estable,
partes este indicador es de pero con un indicador muy
162.6% lo que indica el alto grado bajo de utilización de la
de utilización de la utilidad utilidad operativa.
operativa con respecto al valor
agregado. Sin embargo su alta
variabilidad denota algún nivel de
fragilidad en el sostenimiento de
este indicador.
9. Razón de la utilidad operativa El sector de actividades de El sector de productos químicos
y el capital operativo, % informática presenta el indicador más muestra un indicador de 11.2%
alto de todos con un valor de 11.9%, pero con un mayor grado de
lo cual es un buen indicador de que el estabilidad que el de
sector puede prosperar de forma actividades de informática.
sostenida
Los indicadores de productividad laboral y productividad del capital son la base de la

Medición de la Productividad del Valor Agregado.
La Medición de la Productividad del Valor Agregado consiste en un sistema de indicadores

para gestionar la productividad de las empresas y por lo tanto es útil para evaluar la
capacidad de generación de riqueza de la empresa, así como para comparar la
productividad de la empresa con otras y así tener una idea sobre su competitividad.
Permite además, identificar factores críticos para el mejoramiento de la productividad de

la empresa y proveer información útil para el desarrollo de una adecuada planeación y en
la toma de decisiones estratégicas, al evaluar los efectos de futuras acciones sobre la
productividad de la empresa.
Permite reconocer la situación de una empresa, sus deficiencias, así como las causas y los
efectos de las decisiones, permitiendo planificar acciones para mejorar significativamente
la productividad.
De otro lado, ofrece más que una visión operativa, pues indica la efectividad de la
empresa para generar riqueza a partir de sus recursos. Al hacer una lectura directa sobre
la efectividad de la empresa para generar riqueza, presenta una perspectiva sobre su
capacidad para funcionar de forma sostenible.
Si se aplica en un modelo de “benchmarking” (o referenciación) en el entorno externo de

la organización, permite entender qué tan competitiva es la empresa en su sector.
Como resultado a nivel de información, permite obtener una evaluación comparativa del
nivel de productividad de la organización, como resultado de sus actividades de operación
y comercialización de sus productos en el mercado.
Permite, así mismo, realizar una revisión de la efectividad de la empresa en el uso de sus
recursos (humanos y de capital) para generar riqueza.
Permite analizar la situación de la empresa como generadora de riqueza, en relación con

sus ventas y su aprovisionamiento.
De igual manera, a partir de la identificación de la situación de la empresa, generar

posibles recomendaciones (básicas o genéricas) sobre acciones a seguir para hacer la
empresa más productiva; es decir, más generadora de riqueza.
9 EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
El mejoramiento de la productividad de las Pymes no es una cuestión de azar. Debe ser el

fruto de un proceso estructurado y, entonces, es importante que asuman desde su
nacimiento y en los diferentes ciclos y etapas de su desarrollo la innovación en sus
procesos como un compromiso que le permita entrar en un proceso de mejora continua
en todos los ámbitos, aumentar su productividad y, en definitiva, ser más competitiva.
Pareciera ser que las Pymes capaces de asumir este proceso que afecta a toda las
organización podrán mantenerse en el complicado y largo camino de la competitividad.
Incluso las empresas de más éxito y con productos más novedosos deben adaptar
continuamente su estrategia y organización anticipándose a los cambios del entorno, lo
que le permitirá mantener o mejorar su competitividad.
El proceso de innovación en la empresa se debe desarrollar en todos los ámbitos de la

organización y de forma continua. Sin embargo, el concepto de innovación que tienen
algunas empresas es restringido, considerando que la innovación sólo tiene que ver con la
investigación y las tecnologías más complejas, pero no es así.
Desarrollar un proyecto de Investigación y Desarrollo es innovar, pero también lo es, por

ejemplo, mejorar la Planeación y el Mercadeo, introducir las tecnologías de información y
comunicaciones (TIC’s) en los procesos empresariales, detectar nuevas oportunidades en
la propia empresa, crear redes con otras empresas, etc.
9.1 HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se ve afectada por una variedad de factores, desde los equipos utilizados,
pasando por la actitud de los empleados, la calidad de los materiales, el método utilizado,
el ambiente en el que se desarrolle el proceso, etc. La mejora de la productividad requiere
que este tipo de factores se evalúen y se comprenda que son limitados y que el proceso se
desarrolla en un nivel predecible de rendimiento.
Como se dijo anteriormente, la productividad es la relación que existe entre los resultados
obtenidos y los recursos utilizados para obtener dicho resultado; por lo tanto, para
mejorar la productividad, es necesario actuar sobre el proceso, los equipos y la
maquinaria utilizada, la mano de obra o los procesos indirectos que afectan la producción
o la prestación del servicio.
Como se dijo al principio, para mejorar la productividad, la mejora debe ser vista como un
proceso continuo. Muchas organizaciones han encontrado que el proceso de mejora
continua propuesto por el Dr. Edward Deming C. es útil. El Ciclo de Deming es
frecuentemente representado como PHVA, que significa: planificar, desarrollar un plan de
acción basado en la información recogida, hacer, poner en práctica ese plan, revisar,
medir y analizar el éxito relativo de ese plan, y actuar, lo que significa ajustar el plan de
acuerdo con lo encontrado. (O'Farrell, 2011)
9.1.1 HERRAMIENTAS CUALITATIVAS
A veces, una lluvia de ideas con los miembros de la organización resultará en la

identificación precisa de las áreas problemáticas en la empresa. Sin embargo, con mucha
frecuencia, las empresas tienden a centrarse en los problemas (efectos), pero no en las
causas subyacentes de estos problemas. Como resultado, se desarrollan planes para
atacar el problema (por ejemplo, la satisfacción del cliente y la alta incidencia de los
pedidos pendientes) en lugar de abordar las causas del problema (por ejemplo,
proveedores poco confiables, alto ausentismo, problemas de programación de producción
o de atención de pedidos, etc.).
Una herramienta útil en la mejora de la productividad es la utilización del diagrama causa

efecto, o diagrama de Ishikawa (por el nombre de su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa en
1943). Al identificar y analizar los problemas de restricción de la productividad, puede
crear un diagrama de problemas, las causas inmediatas del problema, las causas de esas
causas y así sucesivamente. Este análisis es fundamentalmente similar al explicado por la
Teoría de Restricciones, que básicamente dice que un proceso es tan bueno como su
eslabón más débil. Muchas personas cometen el error de tratar de abordar el "efecto" en
lugar de las causas de ese efecto.
9.1.2 LAS HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS
En el desarrollo de un plan de mejora de la productividad, el análisis de las brechas es una

herramienta muy útil. El análisis de las deficiencias evalúa el rendimiento de la empresa y
lo compara con su estado ideal. Al observar las "brechas" en el desempeño, un plan puede
ser desarrollado, el cual, por supuesto, está orientado a cerrar las deficiencias.
El Control de proceso estadístico (SPC) es una herramienta útil para obtener un objetivo,
la medida cuantitativa del estado de un proceso o la efectividad de las mejoras
introducidas.
9.1.3 ENFOQUES
El mejoramiento continuo requiere un esfuerzo consistente para mejorar la calidad de los

procesos y, por lo tanto, el mejoramiento de la productividad. De acuerdo con la American
Society for Quality, existen múltiples herramientas que pueden ayudar a mejorar de forma
continua la productividad de la empresa.
Como se dijo en 1.1.2, el mejoramiento de la productividad está explicado en gran parte

por las acciones administrativas que se tomen; es decir, por el cambio que se haga sobre
los métodos, por lo cual, se debe procurar encontrar herramientas de gestión adecuadas
que permitan un mejor uso de los recursos, orientado a lograr unos mejores resultados.
El Japan Productivity Center for Socio-Economic Development (JPC-SED) ha desarrollado

programas de mejoramiento de la productividad en los que ha buscado lograr lo siguiente
(Japan Productivity Center for Socio-Economic Development (JPC-SED), 2001):
Objetivos y alcance del estudio:
o Identificar la difusión de técnicas de gestión japonesas para determinar la

contribución a la industrialización de industrias y al mejoramiento de su
productividad.
o Los países sujetos a la encuesta fueron: Tailandia, Hungría, Chile y los Estados
Unidos de 144 empresas de fabricación.
o Se llevó a cabo a través de cuestionarios por correo y seguido de entrevistas a
los encuestados.
o La encuesta ha sido realizada por el JPC SED por solicitud del “Industrial
Research Institute”, durante el período enero- Marzo de 2000.
En la tabla adjunta, se encuentran los resultados de las encuestas, así como las técnicas
evaluadas y su nivel de aplicación global en cada uno de los países y empresas que
respondieron la encuesta.
Tabla 10. Niveles de implementación de las prácticas de origen japonés. Adaptado

de (Japan Productivity Center for Socio-Economic Development (JPC-SED), 2001)
Países TOTAL CHILE TAILANDIA HUNGRÍA USA

Número de empresas 144 43 42 33 26
Porcentaje de aplicación % % % % %
Práctica de las 5Ss 70 68 93 46 69
Mejoramiento continuo “Kaizen” 74 78 83 48 89
Actividades de pequeños grupos 61 71 85 27 58
TQC/TQM 58 49 88 27 73
TPM 56 49 89 28 65
JIT (Lean production) 53 55 78 18 75
Producción celular 41 22 69 16 74
Entrenamiento en habilidades multifuncionales
78 71 97 61 88
del trabajador
Reducción del tiempo de alistamiento de las
58 65 87 38 88
máquinas
Responsabilidad del operario por la calidad del
80 78 88 64 94
producto
Calidad del producto en la fuente 13% 61% 26%
Buenas prácticas
SMED (reducción del tiempo de alistamiento de las
para el mejoramiento
0% 77% 23%
máquinas) de la productividad
Trabajadores polivalentes 11% 75% 14%
Producción en células de manufactura 12% 88% 0%
Justo a Tiempo 4% 82% 14%
Sin resultados evidentes

Mantenimiento Productivo Total (TPM) 5% 74% 21%
Buenos Resultados
En proceso de implementación
Administración Total de la Calidad (TQM) 15% 74% 11%
Actividades de pequeños grupos 14% 76% 10%
Resultado de
Mejoramiento continuo “Kaizen” 6% 77% 17% Implementación en
Chile - JPC-SED,
2001
5Ss 18% 64% 18%
PRÁCTICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 10% 75% 15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Figura 10. Resultados de implementación en Chile. Adaptado de (Japan Productivity Center for
Socio-Economic Development (JPC-SED), 2001)
Lo anterior presenta evidencias de que la implementación de estas buenas prácticas trajo

unos buenos resultados a las empresas chilenas, generando como resultados:
fortalecimiento de la competitividad de la empresa (84%), mejora de la calidad del
producto (82%), la adquisición de conocimientos técnicos de producción (43%),
mejoramiento del lugar de trabajo (38%) y otros (10%). (Japan Productivity Center for
Socio-Economic Development (JPC-SED), 2001).
Sin embargo, las conclusiones sobre las empresas encuestadas en Colombia son bastante
difusas en el citado informe, por lo que no se presenta información al respecto en este
documento.
9.1.4 INVESTIGACIÓN PREVIA SOBRE PRODUCTIVIDAD Y ORGANIZACIÓN
No obstante lo visto en el anterior acápite, en el año 2006 el autor de este documento

realizó una investigación para el Centro Red Tecnológico Metalmecánico (CRTM Bogotá)
en el que se tenía como objetivo realizar una caracterización tecnológica, evaluando el
grado de desarrollo y madurez empresarial en las siguientes áreas administrativas (Centro
Red Tecnológico Metalmecánico Bogotá, 2006):
o Planeación estratégica y su correspondiente seguimiento

o Producción, considerando los siguientes aspectos:
o Planificación y control
o Conocimiento del producto
o Manejo de inventarios
o Ubicación e infraestructura - mantenimiento
o Aseguramiento de la calidad y seguridad industrial
o Costos de producción
o Comercialización
o Mercadeo y ventas
o Servicios
o Contabilidad y finanzas
o Monitoreo de costos y contabilidad
o Administración financiera
o Recursos humanos
o Estructura organizacional
o Capacitación y promoción de personal
Además, se incluyó un capítulo relacionado con las buenas prácticas que utilizaban las
empresas orientadas al mejoramiento de su productividad. En este capítulo se realizó la
siguiente pregunta:
“¿Cuál o cuáles de las siguientes prácticas ha implementado o está implementando en
su empresa?”
1. 5Ss
2. Mejoramiento continuo “Kaizen”
3. Actividades de pequeños grupos
4. Administración Total de la Calidad (TQM)
5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
6. Justo a Tiempo
7. Producción en células de manufactura
8. Trabajadores polivalentes
9. SMED (reducción del tiempo de alistamiento de las máquinas)
10. Calidad del producto en la fuente
Las respuestas obtenidas luego fueron calificadas de acuerdo con el impacto que han
tenido en los resultados de la empresa (tal y como se hizo con las calificaciones del JPC-
SED), obteniendo los siguientes resultados:
Buenas prácticas
15% 43% 42%

Buenos Resultados
Número de empresas: 10
Mejoramiento continuo “Kaizen” 32% 18% 50% Año de evaluación: 2006
Evaluador: Pedro Aguilar
5Ss 38% 35% 27%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Elaboración propia, datos de CRTM (Centro Red Tecnológico Metalmecánico Bogotá,
2006)
Tomando en cuenta los resultados obtenidos en el año 2006 se decidió actualizar esta
información, para corroborar la evolución que se ha tenido en la implementación de estas
buenas prácticas, tomando en consideración que de la muestra de las 10 empresas, dos de
ellas ya no están en el mercado (una de ellas) o cambió su razón social (se convirtió en
comercializadora). Por lo tanto la base cambió pero los resultados son asimilables.
Si bien las empresas han adelantado la implementación de otras buenas prácticas

relacionadas con el incremento de su productividad (tales como Six-sigma, análisis
estadístico de procesos, gestión por proyectos, etc.), no se consideran en la evaluación
para garantizar la estabilidad de la muestra.
Los resultados obtenidos se encuentran en la Figura 12, en la que se evidencia un alto
grado de avance en la implementación de las buenas prácticas con un alto nivel de
resultados derivados de las mismas.

Buenas prácticas
10% 55% 35%

Buenos Resultados
Número de empresas: 8
Mejoramiento continuo “Kaizen” 15% 65% 20% Año de evaluación: 2011
Evaluador: Pedro Aguilar
5Ss 10% 78% 12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Elaboración propia, datos propios.
Comparativamente en el promedio de los resultados, se presenta un fuerte avance en los
buenos resultados obtenidos al pasar de un 31% de buenos resultados (cualitativos) en el
2006 a un 59% de buenos resultados en el año 2011.
Se puede concluir de forma preliminar que la adecuada implementación de estas buenas

prácticas puede influir (no exclusivamente, por supuesto) en los positivos resultados de las
organizaciones.
Implicaría un grado de complejidad de mayor magnitud intentar aislar estas variables para
evaluar el impacto de cada una de ellas en el resultado final de productividad, aunque
puede ser el producto de una siguiente etapa de esta investigación utilizando una
metodología EDA (Envelope Data Analysis), la cual permite desarrollar la estimación de la
eficiencia relativa de un conjunto de unidades productivas.
Por lo pronto, y con el fin de corroborar los datos cualitativos obtenidos a partir del
análisis de las figuras Figura 11 y Figura 12, además de corroborar la hipótesis de la
presente investigación, se hace un análisis de referenciación de cuatro de las ocho
empresas con los 9 indicadores de productividad calculados (ver página 36, acápite 8.6) en
el sector al que pertenecen (código CIIU D2710, Industrias Metálicas Básicas).
9.2 ANÁLISIS DE REFERENCIACIÓN DE CUATRO EMPRESAS CON LOS RESULTADOS DEL SECTOR EN
LOS AÑOS 2006 A 2009
A continuación se presentan los resultados de los indicadores de productividad para el

Sector de Industrias Metálicas Básicas y cuatro de las empresas del sector, con los mismos
indicadores.
Tabla 11. Resultados obtenidos de los indicadores de productividad para el sector

de Industrias Metálicas Básicas (repetido)
SECTOR INDUSTRIAS METALICAS BASICAS

FINAL DE LOS AÑOS
INDICADOR 2006 2007 2008 2009
Tabla 12. Resultados obtenidos de los indicadores de productividad para empresa 1

de la muestra
Esta empresa presenta un mejor comportamiento en los indicadores de razón del valor
agregado y las ventas con respecto al sector, lo cual podría ser explicado por el grado de
avance que ha tenido en la implementación de las herramientas de mejoramiento de la
productividad descritas en 9.1. Además de lo anterior, la productividad laboral ha sido
sostenidamente creciente.
En general, se puede observar que en todos los indicadores se presenta un mejor

resultado que los del promedio del sector.

de la muestra
Para la empresa 2 los resultados son inferiores que los de la empresa 1, aunque también
presentan consistencia y son crecientes. Presentan una mayor consistencia que los del
sector, lo cual permitiría asumir que los resultados pueden ser deberse a la
implementación de las buenas prácticas.
de la muestra
La empresa 3 presenta unos indicadores inferiores a los del sector, aunque también son
consistentes. Sin embargo se evidencia que esta empresa ha presentado algunas
dificultades en la implementación de las buenas prácticas.

de la muestra
EMPRESA 4 (RM)
Indicador 2006 2007 2008 2009
1. Razón del valor agregado y las ventas (%) 31% 23% -10% 6%
2. Prod Lab I ($, # Empleados) $ 29.052 $ 17.864 $ (6.870) $ 10.659
3. Participación del trabajo (%) 237,2% 195,9% -63,8% 28,4%
4. Productividad del capital (%) 39,4% 25,5% -9,8% 5,9%
8. Razón de la utilidad operativa y el valor agregado, % -5,5% 19,1% -76,7% 28,1%
9. Razón de la utilidad operativa y el capital operativo, % -2,2% 4,9% 7,6% 1,6%
La empresa 4 ha presentado serias dificultades en la implementación, lo que se evidencia

en sus resultados. Sin embargo, un serio problema de mercado que se presentó en el año
2008, hizo que la empresa tuviera que desistir de la implementación de estas buenas
prácticas en el año 2009.
10 CONCLUSIONES
Una gran conclusión tiene que ver con que existe una gran brecha de conocimiento y
familiaridad sobre el concepto de productividad, así como de sus técnicas de mejora y
aplicación entre las empresas y también entre los empleados, trabajadores y
administración.
Se considera que la mejora en los niveles de productividad son aspectos muy operativos y,
por tanto, el compromiso debe ser en un nivel inferior de la organización para la gestión
en la mejora de la productividad. Sin embargo, las actividades y la escasez de personal
capaz de iniciar las actividades de mejoramiento puede limitar la mejora de la
productividad en las empresas.
Sin embargo, se puede evidenciar en las empresas evaluadas una conciencia creciente con
respecto a conceptos y herramientas relacionadas con el mejoramiento de la
productividad.
Los resultados obtenidos en las empresas han sido positivos, aunque no se puede afirmar
que sea sostenible. Vale la pena anotar que el efecto de la crisis económica ha generado
resultados negativos en la mayoría de las industrias.
Pareciera que, en esta instancia de la investigación, la aplicación de tecnologías

administrativas permite un mejoramiento de su productividad y, por ende, de su
competitividad.
10.1 RECOMENDACIONES
Como una recomendación preliminar se propone realizar el estudio a nivel de diferentes

sectores y en cada uno de ellos, diferenciar claramente a las empresas participantes,
dividiéndolas en grupos, de tal manera que se puedan diferenciar aspectos relacionados
con el elemento humano y sus competencias, así como el compromiso de la gerencia
general en el entendimiento del proyecto y seguimiento necesarios.
Se debe promover la necesidad de conocer, manejar y aplicar herramientas estadísticas,
pues ellas permiten ir de acuerdo a las nuevas tendencias gerenciales: decisiones basadas
en hechos y datos.
Se recomienda que se cree un modelo integral de mejora continua en el que se

encuentren vinculados el estado, la academia y las empresas, a través de redes
empresariales y/o clústeres.
Se recomienda así mismo que el esfuerzo sea liderado por entes gremiales u
organizaciones tales como el BID, el Banco Mundial, etc.
De otro lado, se recomienda que las regiones participen a través las Mesas de
Competitividad Regional, las cuales tienen como función, entre otras, promover el
mejoramiento de la competitividad regional, a través de planes articulados con los
gobiernos departamentales y municipales. Sin embargo, los resultados que se han
obtenido hasta el momento no reflejan lo que los planes han diseñado.
11 IMPACTO ESPERADO
Es evidente que los impactos no necesariamente se logran al finalizar esta investigación ni

con la consecución de los resultados esperados. Los impactos se lograrán en el mediano y
largo plazo como resultado de la aplicación de las mediciones y tecnologías de
mejoramiento propuestas.
En cada uno de los impactos que se proponen se tendrán indicadores cualitativos o

cuantitativos en:
Impactos científicos y tecnológicos de la investigación:
o Divulgación del material y las herramientas producto de la investigación para el

conocimiento de la comunidad científica y empresarial del país.
o Desarrollo de blogs a través de redes de información (tipo RENATA, RUMBO,
etc.).
o Propuestas de ponencias a nivel nacional e internacional.
Impactos sobre la productividad y competitividad de las empresas de las redes y los

clústeres en los que se apliquen las herramientas de medición y de mejoramiento.
o Acceso a nuevos mercados nacionales ó internacionales

o Empleo generado
o Establecimiento de alianzas estratégicas (Joint-Ventures, franquicias, otros)
o Mejoramiento de la productividad y la calidad
o Mejoramiento del clima organizacional
12 BIBLIOGRAFÍA
Centro Nacional de Productividad, C. (01 de 2005). Centro Nacional de Productividad.

Recuperado el 03 de 2006
Centro Red Tecnológico Metalmecánico Bogotá. (2006). Caratcerización Tecnológica de 10

Empresas. Bogotá: Inedito.
CEPAL, S. V. (2005). Pequeñas y medianas empresas en América Latina. Pequeñas y

medianas empresas en América latina (pág. 20). Lima: CEPAL.
CNP, Centro Nacional de Productividad, Felipe Millan Constain. (2001). IV Encuentro

Nacional de Productividad. Pereira.
Competitividad, C. P. (2009). Informe Nacional de Competitividad 2009-2010. Bogotá:

Consejo Privado de Competitividad.
DANE. (01 de 02 de 2011). DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas.

Recuperado el 27 de 02 de 2011, de
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/#twoj_fragment1-3
DANE. (2007). Encuesta Anual Manufacturera. Bogotá.
Galbraith, J. (2002). Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure,

and Process Revised. San Francisco, CA: John Willey&Sons.
Galbraith, J. (2005). Designing the Customer-Centric Organization: A Guide to Strategy,

Structure, and Process . Jossey-Bass.
Japan Productivity Center for Socio-Economic Development (JPC-SED). (2001). Productivity

Measurement in Colombia and Latin America. Bogotá: International Forum BID - Javeriana
University.
Japan Productivity Center for Socio-economic Development, T.-J. (06 de 2001).

Recuperado el 07 de 2008
Klaus Esser, W. H.-S. (1996). Competitividad sistémica: Nuevo desafío a las empresas y a la
política. Revista de la CEPAL, No. 59 , 39 - 52.
O'Farrell, R. (20 de 01 de 2011). eHow. Recuperado el 28 de 03 de 2011, de

http://www.ehow.com/about_5386959_productivity-improvement-tools.html
Perego, L. H. (2003). Competitividad y Clusters Productivos. Buenos Aires.
Pollitt, M. (1995). Ownership and performance in electric utilities : the international

evidence on privatization and efficiency. Oxford: Oxford University Press for the Oxford
Institute of Energy Studies.
Porter, M. (2003). Building the Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from

the Business Competitive Index. World Economic Forum , 29.
Schumpeter, J. A. (1961). The Theory of Economic Development. Oxford: Oxford University

Press.
Sebastian Vergara, C. (29 de 11 de 2005). CEPAL. Recuperado el 15 de 06 de 2009, de

Pequeñas y Medianas Empresas en América Latina.
SENA. (2003). Medición de la Productividad del Valor Agregado. Bogotá.
SENA; Red Colombiana de Centros de Productividad; Centro Nacional de Productividad.

(2003). Medición de la Productividad del Valor Agregado. Bogotá.
Shimizu, Wainai, & Avedillo-Cruz. (1997). Medición de la Productividad del Valor Agregado
y sus Aplicaciones Prácticas. Tokio-Japan: Japan Productivity Center for Socio-Economic
Development.
Stern, H., & Foss, M. (1995). The new illustrated guide to the American Economy. New
York: The AEI Press.
Sternberg, R. y. (1997). La creatividad en una cultura conformista. Barcelona: Paidós.
Supersociedades. (20 de 11 de 2010). Superintendencia de Sociedades. Recuperado el 06-
12 de 2010, de http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/index.jsp
Wada, K. (2001). Seminar Methodology for productivity measurement. Tokio: Ministery of

Commerce Exterior; Japan International Cooperation Agency (JICA), Japanese Productivity
Center for Social Economic Development.
WordReference. (29 de 06 de 2010). WordReference.com. Recuperado el 29 de 06 de

2010, de http://www.wordreference.com/definicion/prosperidad

Pedro Aguilar - Desde Una Perspectiva Microeconómica, ¿Cómo Incrementar La Competitividad de Las Pymes Del Sector Industrial Manufacturero y de Servicios en Colombia?

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Pedro Aguilar - Desde Una Perspectiva Microeconómica, ¿Cómo Incrementar La Competitividad de Las Pymes Del Sector Industrial Manufacturero y de Servicios en Colombia?

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ESCUELA DE POSTGRADOS

“Desde una perspectiva microeconómica, ¿cómo

TRABAJO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER EN DOCENCIA E

Pedro Alejandro Aguilar Santamaría

Bogotá, __ de Agosto de 2011

1 JUSTIFICACIÓN Y PERTINENCIA ....................................................................................... 7

1.1.1 Sobre la competitividad y la productividad ...................................................... 7

1.1.2 La competitividad sistémica ........................................................................... 10

1.1.3 La medición de la competitividad en Colombia ............................................. 14

1.2 Sobre las Pymes ..................................................................................................... 15

1.3 Sobre la tecnología ................................................................................................ 16

1.4 El diseño ó el rediseño organizacional ................................................................... 18

2 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 19

5.2 Objetivos específicos: ............................................................................................ 21

8.2 Antecedentes ......................................................................................................... 27

8.3 El concepto del valor agregado (SENA; Red Colombiana de Centros de

8.4.2 La operatividad en la Medición de la Productividad del Valor Agregado

8.4.3 Análisis de las Razones de la MPVA................................................................ 33

8.5 Mejoramiento de la Productividad ........................................................................ 35

8.5.1 Numero Óptimo de Empleados ...................................................................... 36

8.6 Indicadores a utilizar en la medición ..................................................................... 36

8.7 Resultados obtenidos ............................................................................................ 38

El análisis de los indicadores se encuentra en la Tabla 9. Indicadores de

8.8 Conclusiones sobre los resultados obtenidos ....................................................... 44

9 EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................................ 48

9.1.1 Herramientas cualitativas ............................................................................... 50

9.1.2 Las herramientas cuantitativas ...................................................................... 51

9.1.3 Enfoques ......................................................................................................... 51

9.1.4 Investigación previa sobre productividad y organización .............................. 54

11 IMPACTO ESPERADO ..................................................................................................... 62

1.1 MARCO TEÓRICO

1.1.1 SOBRE LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

El World Economic Forum (Foro Económico Mundial) y el International Institute for

De acuerdo con el profesor Michael Porter, “la competitividad se define por la

Michael Porter escribe en su artículo titulado “Building the Microeconomic Foundations of

De acuerdo con lo formulado por el Profesor Porter, “Los fundamentos microeconómicos

Figura 2. Fundamentos de la Productividad del Foro Económico Mundial (WEF)

o Vida larga y saludable (medida según la esperanza de vida al nacer).

Hay dos elementos que distinguen el concepto de competitividad sistémica de otros

De lo expuesto por el WEF, es muy importante resaltar que al nivel microeconómico se

o La globalización de la competencia en cada vez más mercados de producto;

o Control de producción: reducir los tiempos de producción, utilizando modelos de

1.1.3 LA MEDICIÓN DE LA COMPETITIVIDAD EN COLOMBIA

La medición de la competitividad se ha venido realizando desde hace ya varios años por

Figura 4. Evolución competitiva de Colombia. IMD y WEF. Cálculos: Pedro Aguilar

Como lo consigna el Informe Nacional de Competitividad de Colombia 2009-2010

1.2 SOBRE LAS PYMES

Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen el mayor porcentaje de empresas

La situación descrita genera entonces una pérdida importante de competitividad en el

La productividad promedio de las empresas colombianas mejoró en la década de los años

Ante tal situación y con miras a la celebración de tratados multilaterales, es

En Colombia, la participación de las Pymes industriales manufactureras es de un 20%,

1.3 SOBRE LA TECNOLOGÍA

El concepto de tecnología ampliamente aceptado puede referirse a objetos que usa la

El término también puede ser aplicado a áreas específicas como "tecnología de la

Definición: Conjunto de los conocimientos propios de un oficio mecánico o arte industrial.

La versión 2006 del Diccionario de la Real Academia ha reemplazado la primera acepción

Definición: Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico

En una primera aproximación, una tecnología es el conjunto de saberes, destrezas y

1.4 EL DISEÑO Ó EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL

Existen diferentes modelos de diseño de organizaciones, los cuales proporcionan los

Con el fin de detectar oportunidades de mejora, se debe elaborar un diagnóstico que

En el diagnóstico se examinan y proponen procesos de mejoramiento de los sistemas y