“Incrementar la Capacidad de Tratamiento,

Optimizando el Circuito de Molienda en Planta

Santa María I”
INTEGRANTES:

Gamboa Rodríguez, Grover

Cáceres Lara Gonzalo
Salcedo Coronel Kevin Luis
Estela Carbajal Denilson Michael

Docente:

Ing. Onaga Ganaja, Miguel Ángel

Sección:

C11-3-A

2018-II
 ÌNDICE

Índice

Resumen Ejecutivo

1. Antecedentes de la empresa
1.1. Breve descripción de la empresa y reseña histórica
1.2. Descripción de los productos o servicios ofrecidos
1.3. Descripción del mercado objetivo de la empresa
1.4. Estrategia general de la empresa
1.5. Propuesta de Valor….
1.6. Misión
1.7. Visión
1.8. Alcance del Sistema de Gestión de Calidad implementado
2. Mapa de Procesos
2.1. Procesos Estratégicos
2.2. Procesos Operativos
2.3. Procesos de Soporte
3. Objetivos de Calidad y Planificación
4. Política de Calidad y liderazgo y compromiso de la alta gerencia
5. Soporte de recursos y comunicación
6. Planificación y control operacional
7. Mejora Continua del sistema de gestión de calidad

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Resumen Ejecutivo

El informe que se expone a continuación propone incrementar la capacidad de

tratamiento, optimizando el circuito de molienda en la planta Santa María I.
Actualmente la Planta Santa María I, cuenta con sistemas inteligentes capaces de
tratar y optimizar los circuitos de moliendas. El proceso de cianuración de
minerales sulfurados que contengan oro libre es muy importante la etapa de
reducción de tamaño del mineral con una granulometría a la que se encuentra el
oro libre, con el objetivo de liberar el oro y exponerlo a la solución de cianuro de
sodio. De esta manera recuperamos el oro que está presente en el mineral. Una
reducción de tamaño no adecuada no permite una buena recuperación del oro. En
base a esta condición, se ha realizado un estudio que busca implementar el
tratamiento y optimización de las moliendas, con el fin de tener un monitoreo
continuo de las variables asociadas.

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1. Antecedentes de la empresa
Poderosa con la finalidad de incrementar su capacidad de tratamiento en
Planta Santa María a 280 TMSD, creyó conveniente implementar una etapa de
chancado terciario para reducir la granulometría del mineral a 90% menor a
8mm”, con ello se aplicaba la lógica de invertir en chancado (producto más fino
de alimento a molienda) que es más barato que en molienda por cuestión de
equipo y costos productivo. A pesar de haber incrementado el tratamiento en
chancado no se ha logrado mejorar la granulometría del mineral que es clave
para incrementar el tratamiento en el circuito de molienda. Este problema nos
motivó a buscar alternativas de solución dentro de nuestro mismo proceso para
lograr el objetivo

1.1. Breve descripción de la empresa y reseña histórica

La mina poderosa se encuentra en el departamento de la libertad en la
provincia de Pataz, desde sus inicios fue conocida por su riqueza
aurífera inicialmente fue explotada artesanalmente como a través de
pequeñas empresas, la primera explotación a escala industrial se realizó
en los años 20 por la empresa Northern Perú Mining Corporation con
una plata de cianuración de 250 toneladas/día operando hasta fines de
los años 40.Al mismo tiempo el Ing. Gordillo Delboy estaba explorando la
zona norte de Pataz en las quebradas La lima y el Tingo midiendo
48,000TM con un ley de 13,27gr Au/TM, por su lejanía y los costos bajos
del mineral optaron por abandonar la zona.
En 1967 Wilder Lozano Noriega denuncia la zona que actualmente es la
mina poderosa y se asocia con Don Jesús Arias Dávila quien manda
geólogos para constatar la factibilidad y riqueza de Poderosa. El 19 de
diciembre de 1977 entregan su informe indicando la rentabilidad de la
explotación de la Poderosa ya que habían descubierto afloramientos y
estructuras de mineral que constaban la continuación de la zona
mineraliza de Pataz.
En 2015 la mina Poderosa logra certificar todo su proceso bajo la norma
ISO 9001, ISO4001 y OHSAS 18001.

1.2. Descripción de los productos o servicios ofrecidos

Rubro económico: Minería
Minera Poderosa es una empresa peruana de mediana minería que opera una
mina aurífera subterránea y dos plantas de producción, todas en la región de La
Libertad, en el norte de Perú. La mina se encuentra en producción desde 1982. Sus
estrechas vetas de alta ley (Jimena, Glorita, Choloque y Atahualpa) se explotan
mediante métodos subterráneos convencionales y mecanizados. El mineral se trata
en los molinos Santa María de 200t/d o Marañón de 600t/d, seguido por procesos
Cerril Crowe y de lixiviación con cianuro. Venta de barras doré.

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1.3. Descripción del mercado objetivo de la empresa
Incrementar el tonelaje de tratamiento de 200 a 280 TMSD en Planta
Santa María I.

1.4. Estrategia general de la empresa

 Alta Dirección
Consolidar el incremento de la capacidad de tratamiento de las
plantas de beneficio de 800 TMSD a 980 TMSD

 Superintendencia de Planta
Asegurar el tratamiento de mineral programado utilizando la
máxima capacidad instalada en planta Marañón (255 298 TMS) y
planta Santa María I (89 719 TMS)
 CLMC María Gold
Incrementar la Capacidad de tratamiento de 200 a 280 TMSD,
utilizando la máxima capacidad instalada

1.5. Propuesta de Valor

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  Lograr producir 250,000 onzas de ORO anuales, manteniendo
reservas de mineral con contenido fino, no menor a 723,000
onzas.
 Con procesos de calidad lograremos una accidentabilidad cero, y
con valor agregado de nuestro producto, nos permitirá consolidar
financiera y patrimonialmente a nuestra empresa.
1.6. Misión
 Hacer que nuestros procesos sean eficaces, eficientes y flexibles,
generando productos con calidad total.
 Ser los más seguros, proteger la salud de nuestros trabajadores y
conservar el medio ambiente.
 Producir oro en la forma más eficiente, mediante un continuo
proceso de reducción de costos, generando valor para nuestros
accionistas y trabajadores.
 Contribuir, dentro del ámbito de nuestras actividades, al desarrollo
de las personas y al engrandecimiento del Perú.
1.7. Visión
 Llegar a ser líderes en la industria minera aurífera subterránea
nacional y ser reconocidos a nivel mundial.

1.8. Alcance del Sistema de Gestión de Calidad implementado

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2. Mapa de Procesos

2.1. Procesos Estratégicos

2.2. Procesos Operativos

2.3. Procesos de Soporte

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En conjunto forman lo siguiente:

3. Objetivos de Calidad y Planificación

Incrementar la capacidad de tratamiento en la molienda
Incrementar la capacidad de tratamiento en molienda

Evaluar el circuito de gravimetría para liberar remolienda de concentrados

Cambiar carga moledora de los molinos

Aumentar la capacidad de las bombas primarias

Reducir la carga circulante al molino 6x7

Completar banco de espirales

Adquirir un molino y ciclón de mayor dimensión

Optimizar el circuito de chancado

Mejorar el alimento a la chancadora de rodillos

Mejor el producto de chancado

Retornar el producto de la chancadora de rodillos a la Zaranda Furukawa

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 Cambiar mallas a la Zaranda Furukawa

Incrementar velocidad a las fajas transportadoras

4. Política de Calidad y liderazgo y compromiso de la alta gerencia

4.1. Política de calidad
Desarrollar de manera conjunta con nuestros colaboradores, procesos
eficaces, productos y servicios que son parte de una cadena productiva
responsable para cumplir con las expectativas de nuestros grupos de
interés
Desde hace 18 años PODEROSA implementa, como parte de la gestión
de calidad, el programa COLPA aplicando las herramientas de mejora
continua 5S (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Prevenir y Autodisciplina). Con
el compromiso de la alta dirección, PODEROSA ha logrado integrar la
práctica del COLPA en todos los procesos de nuestra organización.
Nuestra alta gerencia promueve firmemente el trabajo seguro en
nuestras operaciones, alineado a nuestra declaración de sostenibilidad,
nuestros valores corporativos, las 7 reglas de oro, estándares,
procedimientos, y directivas; nos mantenemos alertas para trabajar con
firmeza en la prevención de eventos no deseados. Adicionalmente, como
parte de nuestros esfuerzos por lograr tener una operación con
accidentabilidad cero, hemos implementado el Subcomité de gestión del
cambio, destinado a identificar nuevos peligros para gestionar nuevos
riesgos asociados a los cambios de equipos, herramientas, tecnología y
procesos. Sin embargo, somos conscientes que debemos seguir
trabajando en este gran reto.

4.2. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN

4.2.1. Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo

La Alta Dirección de Compañía Minera Poderosa S.A. apoya el
desarrollo de proyectos de mejora y en general fomenta la
participación de todos los trabajadores en búsqueda de la mejora
continua de la empresa designando un presupuesto anual de
US$ 100,000.
Desde noviembre de 1997 se viene desarrollando la implementación
de un modelo de calidad vinculado principalmente a las políticas de la
empresa; es así que el año 98 se constituye el Comité de Dirección
liderado por el Gerente de Operaciones e integrado por los
superintendentes y jefes de todos los procesos tanto de las áreas de
producción como las administrativas. El Comité de Dirección se reúne
semanalmente para discutir y analizar las acciones dentro de las
distintas áreas, e impulsar el desarrollo del programa de Calidad
Total dentro de la organización.

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 Año a año se viene avanzando en el despliegue de las estrategias
planteadas por el Comité de Dirección para el aseguramiento de la
Calidad en toda la organización; es así que en el año 2002 se
desplegaron algunas de éstas entre las que están:

La creación del Departamento de Sistemas de Calidad en enero de

2002, cuya función es administrar los recursos destinados al
desarrollo sostenido de los equipos de mejora denominados “Círculos
de Mejoramiento Continuo“.
La formación de Facilitadores a nivel de todas las áreas de la unidad
minera que en el año 2002 se prepararon 32 facilitadores, cuya
función es capacitar a los miembros de los distintos CMC de la
empresa con el objetivo de afianzar las actividades de Calidad Total
que vienen desarrollando.
El Departamento de Sistema de Calidad, viene desarrollando una
importante labor en el despliegue de las políticas dadas por la
Gerencia de Operaciones a través del Plan de Gestión por Políticas
de Compañía Minera Poderosa – 2003, desarrollado en
interfuncionalidad con las áreas de Geología, Mina, Planta y
Mantenimiento; gestión que a su vez se viene desplegando hacia los
diferentes CMC de las mencionadas áreas, quienes son los
encargados de cumplir con el desarrollo de las estrategias para
alcanzar el logro del objetivo para el presente año que es “Reducir los
Costos de Operación”.
Una de las políticas de calidad es “Generar riqueza intelectual en
toda la organización, para el compromiso con la calidad”, la Alta
Dirección de la empresa viene apoyando a la Gestión del área de
Servicio Social para que los trabajadores que con secundaria
incompleta concluyan sus estudios con un programa no escolarizado.
Esto permitirá elevar el nivel de instrucción de los trabajadores de la
compañía y consecuentemente el facilitará el mejor desarrollo de las
actividades de los CMC de Línea.
Sistemas de Calidad y el Comité de Dirección organizan anualmente
la “Semana de la Calidad Poderosa”, donde los CMC’s de las
distintas áreas presentan sus proyectos, los cuales son evaluados
por un comité, cuyos miembros pertenecen al CD, para elegir a los
mejores proyectos de mejora premiando personalmente a los
integrantes del CMC responsable de su ejecución.

4.2.2. Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora

Una de las políticas de la empresa es el dar las facilidades

necesarias a CMC para la realización de sus reuniones periódicas
dentro y fuera de horas de trabajo.

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El apoyo que la alta dirección viene brindando a los equipos de
proyectos de mejora es la asignación de recursos para el año 2003 a
través del Departamento de Sistemas de Calidad, que están
principalmente dirigidos a la capacitación de los miembros de los
CMC e implementación de más infraestructura.
Referente a los recursos asignados para la ejecución de proyectos,
año a año este aspecto está mejorando en la medida de las
posibilidades. Los distintos CMC, incluido el nuestro, desde años
atrás tienen la autonomía necesaria en lo que corresponde la
selección, estudio y desarrollo de actividades, trabajos o proyectos
dentro del área, los cuales son respaldados por la Superintendencia
de Planta. Sin embargo, los proyectos de mejora que requieren un
presupuesto mayor a US$ 1,000.00, es necesario la aprobación de la
Gerencia de Operaciones.
Cabe mencionar que hasta el momento el área de Planta ha
concluido un total de 9 proyectos de mejora en el transcurso de los
últimos 5 años realizados por los CMC’s:
 Proceso de Refinería de Oro CIMC “Rica Solución”
 Mecanizar el muestreo de Mineral de compras. CIMC “Rica
Solución”
 Reducir el Consumo de Papel CIMC “Rica Solución”
 Implementar torno en taller de mantenimiento de planta CIMC
“Rica Solución”
 Reducir trabajos con contratistas. CIMC “Rica Solución”
 Incrementar la recuperación, mejorando el pre capado y cambio
de Filtros Prensa en precipitación
 Enclavar arranque de m8x10 con FT4. CLMC “Despertar al
Proceso”
 Acceso directo de molienda a chancado CLMC “Despertar al
Proceso”
 Eliminación de defectos en la refinería de Plata CLMC “Los
Alquimistas”
Asimismo, se cuenta con diversas salas de reuniones, que poco a
poco están siendo implementadas en cada departamento de la
compañía. La creación de infraestructura básica ha sido necesaria
para el desarrollo de nuestras reuniones de círculo, es así que
actualmente contamos con una sala en las instalaciones de refinería.
En este año para los CMC’s de Planta de Cianuración se ha tenido el
apoyo del Departamento de Sistemas de Calidad con la aprobación
de un presupuesto de aproximadamente US$ 1300 que estarán
destinados a la adquisición de materiales (copias de literatura técnica,
impresión de manuales, plumones, cuadernos, lapiceros, etc.) e
implementación de más infraestructura (mesa, sillas, etc.) necesarios
para el trabajo de los 4 equipos de mejora que tiene el área.

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 También se tiene el apoyo del Dpto. Sistemas de Calidad en el uso
del equipo audiovisual en el momento que el área lo requiera.
Para efectos de facilitar el desempeño de nuestro equipo de trabajo y
mantener la comunicación con la alta dirección, el líder del
Departamento de Planta, participa semanalmente en el Comité de
Dirección informando el record del desarrollo de nuestras actividades.

4.2.3. Apoyo de la alta dirección en la implantación de las propuestas

de solución

La Alta Dirección tiene establecidas Políticas de Calidad como parte

de la misión de toda la organización, las cuales fueron desarrolladas
por el Comité de Dirección, donde también participó el Gerente
General. Entre estas políticas tenemos:
 “Hacer que nuestros procesos sean eficaces, eficientes y
flexibles, generando productos con Calidad Total”, y
 “Generar utilidades mediante un continuo proceso de
reducción de costos”.
Nuestro trabajo de Calidad Total en la Organización está enmarcado
dentro de estas políticas; nosotros cumplimos con este compromiso
mediante el desarrollo de proyectos de eliminación de defectos y
planteando las debidas propuestas de solución en la etapa de
implementación de contramedidas. Nuestras propuestas son
presentadas a la Superintendencia de Planta por intermedio de
nuestro líder y facilitador, las cuales tienen que mostrar el beneficio a
alcanzar con su ejecución. Como se mencionó anteriormente, la
Superintendencia tiene autonomía de dar las facilidades necesarias
para la ejecución del proyecto si el monto presupuestado no supera
los US$ 1,000; caso contrario, el proceso siguiente es solicitar la
aprobación del proyecto con la Gerencia de Operaciones.

4.2.4. Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora

Desde el año 1999, la compañía viene reconociendo los logros

obtenidos en Calidad Total por cada uno de los CMC. Los
reconocimientos se realizan anualmente en la Semana de la Calidad,
y están dirigidos a los equipos de mejora que postulan a los
siguientes concursos:
 Reconocimiento a los Proyectos de Mejora de Procesos.
 Reconocimiento a la Gestión del COLPA (5S).

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 La evaluación de los postulantes se realiza por medio del Comité
Evaluador designado anualmente por el CD, otorgándose premios a
los equipos participantes. Los premios de reconocimiento a los
equipos de mejora serán los siguientes:
 Minero de Oro al 1er Puesto en Proyectos de Mejora
 Minero de Plata al 2do Puesto en Proyectos de Mejora.
 Trofeos de Cristal a los equipos ganadores en la Gestión del
COLPA
 Presentes a los ganadores del Lema y Logo alusivos a la
Semana de la Calidad
 Diplomas de participación
Como premio especial la compañía respalda la participación del
CMC ganador en Proyectos de Mejora en la participación al “Premio
Nacional a la Calidad” organizado por el Comité de Gestión de la
Calidad de la Sociedad Nacional de Industrias, facilitando con la
inscripción, movilidad, hospedaje, viáticos, etc. de todo el equipo que
la representará en dicho evento.

5. Soporte de recursos y comunicación

El área de comunicaciones de Poderosa es la encargada de conducir las acciones
de comunicación, información y difusión de las actividades de la empresa. Su
objetivo primordial es lograr la gestión integral de la comunicación interna y externa,
difundiendo noticias, cambios y planes de desarrollo, haciendo que sus
comunicaciones sean claras y fidedignas, estableciendo un eje de comunicación
paralelo, entre empresa, trabajador y los diferentes grupos de interés. Esto lo
realiza a través de su revista el batolito.

6. Planificación y control operacional

Control operacional

En la zona, la compañía opera en dos unidades de producción que incluye labores

subterráneas y una planta de beneficio en cada una de ellas. La capacidad de la
planta Santa María I es de 600 tpd y de Marañón de 700 tpd. También tiene una
central hidroeléctrica.

Poderosa ha definido los aspectos ambientales más significativos en sus

operaciones, para establecer así el control sobre los impactos en el medio
ambiente, asegurando un funcionar sustentable. Estos son: el potencial derrame de
materiales peligrosos, la generación de material de desmonte, la generación de
efluentes, la generación de residuos peligrosos, la generación de relaves, el
potencial de derrame de soluciones cianuradas, el consumo de agua y el potencial
de derrame de hidrocarburos.

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En generación de efluentes, la minera lleva un control operacional establecido en
procedimientos de trabajo, monitoreo frecuente, inspecciones planificadas y la
capacitación a personal a cargo de los efluentes. También cuenta con sistemas de
reúso de efluentes industriales, que consta en la captación con drenajes de las
aguas de los relaves, que son recirculadas para ser usadas nuevamente en el
proceso de la planta. Además, se instalaron plantas de lodos activados para tratar
efluentes domésticos y obtener agua de calidad para el riego de tallo alto, y se
reutiliza el agua de labores de mina, “para otras labores en niveles más abajo”,
señala Jimena Sologuren, subgerente de Responsabilidad Social y
Comunicaciones de Poderosa.

En el área de consumo de agua, la firma ha implementado medidores de flujo y

caños ahorradores de agua. En el uso de agua superficial para la operación la
cantidad de agua que se utiliza de ríos o quebradas no supere el 5% del caudal,
manteniendo el equilibrio ecológico, mientras que para el trabajo de la
hidroeléctrica, que temporalmente desvía el agua de la quebrada El Tingo, se
mantiene un caudal ecológico con la cantidad de agua necesaria para no afectar
los componentes hidrobiológicos.

7. Mejora Continua del sistema de gestión de calidad

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S.A.
(ISO 9001:2000 – ISO 14001:2004 – OHSAS 18001:2007)
Cía. Minera Poderosa S.A. sigue mejorando continuamente, dando pasos
importantes alineados a su Visión y Misión; uno de ellos es el implementar y
certificar el Sistema Integrado de Gestión bajo las Normas ISO 9001:2000, ISO
14001:2004 y OHSAS 18001:2007 lo cual representa un importante logro. El ser
reconocido en el sector minero como una empresa certificada trabajando bajo
estándares internacionales va alineada a la Visión de PODEROSA “Llegar a ser
líderes en la industria minera aurífera subterránea nacional y ser reconocidos a
nivel mundial”
La implementación de estas 3 normas, adecuándolas al desarrollo de nuestras
operaciones, generó nuevos controles dando valor agregado a los mismos y
generando
Los siguientes resultados positivos:
Integración de la Gestión de Calidad, Seguridad y Salud y Medio Ambiente, lo que
nos permite mayor eficiencia en la gestión y control.
Definición, estructuración e interrelación de 17 procesos, divididos en Procesos
Estratégicos, Procesos Operativos y Procesos de Apoyo.
Definición de Controles Operativos y de Gestión en los diferentes niveles de la
organización establecidos como: Reporte Diario de Gestión, Reporte Mensual de
Gestión de Procesos, Reporte Trimestral de Gestión por Políticas, Revisiones
Semestrales por la Dirección.

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 Medición de la satisfacción del cliente, tomando conciencia de la importancia de su
satisfacción y mejora continua de la misma.
Como resultado de los controles establecidos en las Tablas de Aseguramiento de
la Calidad, se incrementó la producción de Oro por aumento de la extracción de
mineral de la mina en un 24.30%, además por mejora en la recuperación de Oro en
el procesamiento de 92.75 a 93.90%.
Conseguir un 90% de participación activa, medida y controlada, de los supervisores,
fortaleciendo su actitud hacia la Prevención de Riesgos, desde un punto de vista
integrado, de los Trabajadores, promoviendo la toma de conciencia a través del
desarrollo de los elementos del Índice de Desempeño del Supervisor (IDS).
Programación de monitoreo de agua en 17 puntos, 8 puntos de monitoreo de aire y
medición periódica de las condiciones de operación en las actividades que puedan
tener un impacto significativo desde el punto de vista ambiental, de seguridad y
salud y de calidad, además de controles cualitativos a través de Programas SIG
(Sistema Integrado de Gestión) para cada proceso de CMPSA.
Mayor orden, control y seguimiento en el desarrollo de la documentación
(Procedimientos, Instructivos, Programas, Planes, Reporte de Gestión, Informes).
Indicando en estos, directivas de prevención de seguridad de la operación y
ocupacional, asimismo controles de los aspectos ambientales y calidad del proceso
y del producto.
Mayor orden en la selección, contratación, formación y experiencia de nuestro
personal, disminuyendo nuestro índice de rotación del personal.
Mayor formación de nuestro personal en un 80% en función a las competencias
para el desarrollo de su trabajo.
Implementación de 14 planes de desarrollo en Educación, Salud y Desarrollo
económico para nuestras comunidades, lo cual ha mejorado la calidad de vida de
los pobladores de la zona.
Finalmente, luego de las auditorías Internas durante el 2008, a inicios del 2009 con
la Auditoría Integrada conseguimos la certificación de las tres Normas: ISO
9001:2000, ISO 14001:2006 y OHSAS 18001:2007 sin No Conformidades y 10
Fortalezas en nuestros 17 procesos.
En Agosto del 2009 hemos pasado la primera auditoría de seguimiento de la
certificación sin No Conformidades y seis Fortalezas

Bibliografías:

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 http://www.cdi.org.pe/pdf/PNC_2014/PODERO
SA%20-
%20INFORME_Postulacion_Poderosa_CMC_I
NTI%20GOLD.pdf
 http://cybertesis.uni.edu.pe/bitstream/uni/11581
/1/ipanaque_vj.pdf
 https://www.nueva-iso-9001-
2015.com/2016/05/como-es-un-mapa-
procesos-basado-norma-iso-9001-2015/
 CMC 2018 II Índice 1T.pdf

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